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招行行長田惠宇內部講話——創造獨特業務模式 總行要放權鬆綁 自在投資

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6月14日,田惠宇行長在聽取有關專題匯報的會議上發表了重要講話,對總行的管理、創新、風險管理提出了要求。現摘編如下:

  今天大家討論的兩個專題,本身並不複雜。對於新興融資業務,不是做不做的問題,而是怎麼做的問題,如果要定調,我可以定這個調子;對於不良資產,如果僅僅是為了完成預算,有很多途徑,也不是我們這個層面要討論的問題。我更想借題發揮一下,談談背後反映出來的總行管理的問題,以及解決這些問題的要求。

  一、總行要放權鬆綁,提高管理效率

  如果總行的各個部門擁兵自重,分行就會深受其苦,一線的人就會感到沒法打仗。總行的部門以後都要把手裡的權力大膽地放一放,減少各種管理環節。如果環節減不下來,就要減少部門。分行是經營主體,分行行長不是吃素的,能幹到分行行長這個位置上不容易,況且總行對他們都有考核。左一道右一道繩索捆著他們的手腳,他們怎麼幹活?總行的很多工作都是重複勞動,在做大量的無用功,就像剛才介紹的丙方業務,流程太複雜,似乎總行不止一個風險管理部門。當然,每個部門都有自己的出發點,這個出發點是很好的,作為部門老總肯定要對部門所掌管的職責負責任,這是可以理解的。但是從整體來看,不管是分行的角度還是全行的角度來看,有很多地方是不合理的。為什麼現在分行都要到總行來營銷呢?為什麼分行要到總行來請大家吃飯呢?我跟分行的同志說,總行準備搞視頻會議系統,大家別大事小事坐飛機到深圳來,浪費錢,也浪費時間。分行說不行呀,有些事情你不當面說是不行的。我後來聽明白了,實際上要內部公關。這都成什麼了?哪有這樣的怪事?

  總行加強管理不是簡單的管住,更不是鎖上加鎖,而是要增強管理的針對性和有效性,以幫助一線提高客戶服務的效率,提高對市場的反應速度和靈敏度。簡單的不出事很好辦,大家都睡覺就可以了。管理能力的高低不是簡單地體現在不出事情上,而是體現在管理效率上。要解決效率低的問題首先要解決總行本部管理效率低的問題,總行自己的問題沒解決,就沒資格對分行發號施令。總行的管理效率要提高到什麼程度?要提高到不需要分行到總行來「營銷」的程度,提高到幾個人通過電話或者視頻就可以解決問題的程度,提高到總行一個部門負責為分行把總行相關部門的事情都搞掂的首問負責製程度。讓分行的人來協調總行部門之間的關係,豈有此理!再也不能這樣了。

  管理能力是我們核心競爭力的有機組成部分。總行的管理與分行的發展兩者是一體的,總行的管理要順應業務發展,而不能成為業務發展的障礙。要從這個角度去看管理與發展,各個部門的管理都要這樣。目前的格局是分行在經營,總行在管理,總行的部門基本上都是管理部門,因此更要注重這一點。

  總行要離市場近一些,不管是業務營銷還是風險管理,都要強調針對性,少一些一般性的號召,多一些針對性的幫助一線解決問題的措施。這些措施必須在一線甚至和客戶作深入溝通後才能得到,不是坐在辦公室就能想出來的。我們要理解一線的工作。很多事情總行都沒招兒,你讓一線有什麼招兒呀?總行這麼多高人在那兒,都拿不出一個方案,你讓我去弄,我怎麼弄?既然這樣,那就互相將就點吧,你別對我有這麼高的要求,將心比心,換位思考。比如,剛才審計部提到一些客戶經理為了完成小企業貸款任務突破風險底線,讓我想起五年前看過的一本書。書裡提到營銷有四個資源,由低向高依次是關係、產品、風險、服務,最低端的資源是關係,其次是產品和風險,最後是服務。關係資源是有限的,我們的小企業產品也不是最好的,而服務又是最複雜、最高級的資源。你硬要完成任務,其他三個資源都沒有辦法了,就只能用風險這個資源。這不能簡單地說是道德風險。

  二、創新要引領市場,創造獨特的業務模式

  創新是招行的靈魂,是我們存在的最大理由。我們招商銀行要以創新形象示人,而不能變成在別人屁股後面連滾帶爬地追。

  關於新興融資業務,我們是後進者,市場的先行者已經走了五六年了,大概從2007年國際金融危機之前就開始了,我們到最近這一兩年才開始做。後進者有後發優勢,關鍵是怎麼發揮出來。據我瞭解,迄今為止我們在看待這個問題上的思想還不是特別統一。我注意到,馬行長幾年前就開始講利率市場化、金融脫媒的問題。銀行怎麼適應變化?新興融資業務就是舉措之一。對於入池資產、丙方業務或者乙加丙業務,我們需要做的就是加強風險管理。要有統一的授信,每個客戶都要建立統一的客戶視圖。這是基礎工作,如果還沒搞起來的話要趕緊補課。另外,包括保函等在內的表外業務潛力巨大。我聽計劃財務部講,在調整預算的時候,中間業務收入要提高很困難。這一塊沒做起來,可不是就沒有中間業務收入嘛!不干活,收入從哪兒來呢?利潤也不是談判談出來的,是干出來的。

  更重要的是,我們一定要順應金融脫媒的大趨勢引領創新。監管的政策不斷在變,市場的需求不斷在變,有可能明天開始丙方或者乙加丙方業務又給叫停了。我們怎麼辦?我們是不是再等四五年以後,等別的銀行創新出一種新的模式後,再在這兒開會討論怎麼樣學習人家?我覺得不應該這樣,招商銀行應該做市場的引領者。要成為引領者,那我們從現在開始就要考慮大融資的概念,研究還有一些什麼樣的融資模式?可以做一些什麼樣的產品儲備?一旦市場形勢和政策形勢發生變化的時候,我們能不能在第一時間推出新產品?能不能做到這些,我找不了別人,只能找你們在座的各位;我也找不了分行,分行比我們急。

  我們不能有這種觀點:一件事我們開始不做,過了兩年、三年監管叫停了,就證明我們當時是非常英明的,是有預見性的,是有前瞻性的,是有政策水平的,我們的風險管理能力是強的。這是謬論,極大的謬論!那過去這兩三年,我們沒賺的錢找誰要去?你來負責嗎?在過去兩三年中,我們的隊伍沒做這塊業務,能力在削弱,市場感覺在下降,而同業的能力在提升,這個賬找誰算去?不管出現什麼政策變化和市場形勢變化,我們隊伍的能力不能削弱。風險大的時候我們也要嘗試經營風險,否則這支隊伍的能力就萎縮了,就沒有狼性了,就不能打仗了,這是最可怕的。老是「刀槍入庫、馬放南山」,在那兒天天說我在搞戰備,幾十年不動真的,這部隊還能打仗嗎?而且,這個銀行的市場形象慢慢地就不好了,客戶會說這一塊業務他們不做,就像剛才有同志反映企業說房地產項目別找招行。中國過去二十年是房地產大發展的時期,我們沒做,這一塊業務要重新找回來可不就得付出比別人更多一些的勞動嗎?什麼樣的行業都有好客戶,什麼樣的行業都有壞客戶,不能簡單地說它屬於這個行業就肯定是壞蛋,沒這個概念。我們現在的實力還沒有強大到、客戶基礎還沒有雄厚到可以對行業挑三揀四的地步,我們還沒有這個本錢。所以,做生意首先是看客戶,不是看行業。簡單地說這個行業我退出,那就是教條主義,是不懂銀行的人做的。就像鋼鐵行業,現在這麼困難,也有好的客戶。

  對於小企業業務,要在堅持既定戰略的同時研究具體策略。「兩小」戰略要堅持,我在第一次跟大家見面的時候,就表明過態度了,只是表的比較含蓄而已。戰略執行,我們不會搖擺、不會折騰、不會動搖。但我感覺到大家對小企業貸款,無論是在發展的問題上,還是在資產質量的問題上,都好像有點信心不足。這就需要我們下一步集中精力來研究小企業業務發展策略問題。當我們這支隊伍的能力還沒有完全培養起來的時候,在我們找到很有信心的方法之前,步伐和節奏如何掌握,值得認真思考。但不管怎樣,要趕緊磨刀,要趕緊找,不能等、不能拖,因為這是我們的發展方向。對於小企業業務怎麼發展想清楚、搞明白之後,對於小企業業務的風險管理、資產質量也就有底了,這兩者是一個問題的兩個方面。我經常講,風險管理是業務核心競爭力的有機組成部分,在細分客戶的基礎上,對一類客戶的風險看到底以後,就可以放手去發展,而不是採取下指標、壓任務、撒胡椒麵的方式推動。

  小企業業務發展問題,不僅僅是公司銀行部、小貸中心的事情,也是風險管理部門的事情,大家要共同做行業研究、客戶研究、市場研究、同業研究,在此基礎上,努力找到我們自己的業務模式。創造獨特的業務模式,這是根本出路。我們的零售業務已經找到了這種模式,希望其他業務都能找到。找到一個業務模式要經過深入思考,做大量的調查和市場研究,不是在報紙上看到民生幹什麼了,興業幹什麼了,我們就跟著學。只會跟在別人後面,長此以往,就會淪為二流;一個條線淪為二流,兩個條線淪為二流,最後整體就淪為二流。當年深發展的供應鏈是全國所有銀行中第一家推出,現在民生的產業鏈也是,這叫獨特的模式。那我們招行搞一個什麼呢?我們要創造自己的東西,同業的東西我們可以模仿,我不反對模仿,但是不能一直模仿,要在模仿的過程中把別人先進的理念學過來,不能固守我們被實踐證明是落後的東西。短期內把數字搞起來比較難,但不是最難,最難的是創造新業務模式,引領市場,讓市場眼前一亮,也讓全行員工眼前一亮。

  三、風險管理要有前瞻性,善於舉一反三

  在風險管理中,對於具有苗頭性、傾向性的問題,不管是區域維度、產品維度還是管理維度,一定要第一時間作出反應。我們現在信息傳導確實比較慢,怎麼樣讓信息傳導的效率更高一些,需要想想辦法。剛才審計部門的同志講得好,很受啟發。對於審計反映出的問題,相關的風險管理部門和業務管理部門是怎麼想的?有沒有引起重視?舉一反三,這是我們的老話了,老話也跟老藥似的,越老越管用,就像青黴素退燒最有效一樣。剛才審計部門講的這些,有的可能是產品設計有缺陷,那產品是不是馬上要作出改進?有的是產品沒有問題,但是執行過程中出問題了,那我們怎麼應對?要想辦法做到執行中不會出問題,不會變樣。總之,對於苗頭性、傾向性問題,要引起我們所有同志的高度重視。剛才討論的過程中,我也有意識地問大家,原因是什麼,有沒有做過分析,原因找出來後信息有沒有共享,信息共享以後有沒有採取措施,等等。這就是總行管理部門的責任。風險管理不能大而化之,簡單歸結為形勢不好;別忘了所有銀行面臨的大形勢都一樣。

  銀行資產質量的管理既包括客戶選擇、貸前調查、授信審批、貸後管理等,也包括出現不良以後的管理。出現不良以後的管理至少有兩個方面我們需要進一步加強。第一個方面就是怎麼處理不良資產。剛才大家提了很好的想法,包括和資產公司的合作,也包括我們內部加大清收力度、進一步理順管理體制等。第二個方面就是出現不良以後要舉一反三。這是容易被忽略、大家不太願意去做的事情,而往往這個又是最重要的。不良貸款生成後,要認真研究其中的原因。我們需要分析,不良資產按照小企業、小微企業、個貸、大中企業分類,分別是什麼樣的生成率?是什麼時間段形成的?為什麼會形成?是集中在一個行業還是比較分散?下一步對經營條線有什麼提醒?總行的管理政策和方式方法是不是要作出調整?不能把精力老是放在被動地消化不良上,當然這也很重要,而是要更多地關注不良生成的原因。比如,對於小企業信貸中心的貸款,我聽到的原因是體制未定,人心浮動,管理不到位,所以出現一些不良。是不是這樣?真正的原因是什麼?我們要認真分析。如果現在不認真,過了兩三年還沒分析透徹,而是簡單地說因為這個因為那個,到時候問題會越積越多。面對不良資產,沒必要做驚弓之鳥,但也不能麻木不仁。

  做風險管理必須瞭解和研究大形勢,從而作出前瞻性、預見性的判斷。中國現在一方面面臨自身的轉型升級,另一方面又面臨外部環境的變化。比如美國的頁岩氣革命支持國家的再工業化,製造業成本可能會下降三分之一,這樣的話中國就很尷尬。中國的尷尬體現在兩個方面,低端製造業向東南亞、南亞國家轉移,現在很多產品都是印度、孟加拉國、緬甸、泰國、越南製造;中高端製造業回流美國,我原來在北京時有一個客戶叫卡特彼勒,搞工程機械製造的,現在一部分產品製造已經回到美國了。而我們自己有核心競爭力的企業少之又少,太陽能、新型製造業有不少都是在忽悠。因此,考慮全行的風險管理政策,要對大的背景作深入研究。通常所說的「分析形勢」這句話不是虛話,可以為我所用。

  我還有一個觀點,中國所有的事情都是東部沿海地區先開始,「春江水暖鴨先知」,好事也先干,問題也先出。因此,這一波的風險會逐步從東南沿海到內地,從反應快的地區到反應慢的地區,從反應快的客戶到反應慢的客戶。現在東部沿海已經遇到不良資產的問題,我們要趕緊提示中西部地區採取防範措施,加強貸後管理。

  存量不良資產怎麼管理,出現類似之前由鋼貿事件引發的不良以後怎麼樣及時採取措施,後期的管理工作或者說亡羊補牢工作怎麼跟上,怎麼樣舉一反三等等,全行要有一個統一的政策或策略。過去不良資產的管理可能不是我們的主要工作,但未來三五年我估計會是一項重要工作。這方面做得好,也出生產力。甚至可再延伸一下,對於整個貸後管理的制度可以再梳理一下,存量貸款的管理、不良貸款的管理,零售業務的管理、小企業業務的管理等,都要分門別類進行統一安排。這裡我還要表揚一下零售部門,零售不光是業務發展做得好,資產質量的精細化管理做得也好,這兩方面從來就是一體的。審計部門的同事提醒我們處理好發展與管理、質量和效益的關係,是有道理的,希望對各部門都有所啟發。

  最後,我希望我們形成一個好風氣,那就是不管出現不良資產還是別的什麼不良的問題以後,一定不能諱疾忌醫,一定要直面問題。否則,我們就沒法進步。有些同事可能會有這樣那樣的擔心,比如說涉及分行支行的前任,涉及有些責任人等等。我覺得首先還是要把眼光放在不讓招商銀行的資產受損上面。關於處理人的問題要謹慎一些,但是由這些事情引發的後續如何加強管理的問題,我們不能迴避,迴避了以後我們就可能永遠在重複犯同樣的錯誤。管理水平怎麼提高?有時候就是在總結教訓的過程中提高的。現在整個社會風氣都是這樣,大家都願意說好話,有了問題以後能躲儘量躲。問題是,我們是總行,能躲得過去嗎?這些問題就在面上,我們的年報要公佈,投資者特別是專業投資者要問你問題。我們以後討論問題,要實事求是,有什麼說什麼,對事不對人。
行行 長田 惠宇 內部 講話 創造 獨特 業務 模式 總行 放權 鬆綁 自在 投資
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少陽談中期業績行行睇 楓葉資料室

http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4400693

第三季的8月至9月一向是中期業績高峯期,我們原以為這會為無方向的市況提供指引,但市況始終還是膠着,市場內的有限基金繼續「塘水滾塘魚」,繼續在板塊炒出炒入。我們反而關注到,不少公司或大股東都在趁機抽水(包括IPO),似乎在在認同「李超人」早前的去槓桿論。我們且看看聯儲局「不退市」後,市場會怎樣演譯?!

我們今天轉載林少陽於8月中的一篇文章,內容分析了林氏對港股中多個行業在業績後的評論。『中期業績公告已接近尾聲,今天來個上半場回顧。在已公布中期業績的公司中,大部份以本港為基地的藍籌企業,如長實(1)、和黃(13)、匯控(5)、恒生(11)、東亞(23)等,均公布了不太差的中期業績。然而,由於在業績公布前,他們的股價已累計了一定的升幅,經過幾日的業績後升勢後,最近股價已經稍見回落。

在本地藍籌股中,表現較為弱勢的,主要為地產發展商及酒店股,其實他們的業績沒有異樣,昨日(822日)公布業績的恒地(12),甚至可以說是高於市場預期。然而,只是過去大半年本港一手樓市冰封,市場開始反映未來發展物業盈利將大幅減少的預期,合和(54)、鷹君(41)、大酒店(45)及香格里拉(69)在業績前股價已經率先回落,而無論今次業績表現是否勝過預期,他們的股價在業績公告後同告回落。

相對而言,由於未來現金流較為穩定,地產收租股的股價較為硬淨,然而從近期多家公布業績的零售股可見,我們亦開始感覺到零售收租物業的租值,已開始存在回落的壓力,相信他們的強勢,未必能維持太久。

本港地產發展股早於2007年10月見頂,收租股則大多在直至今年第一季才股價見頂。經過近期的股價回落,無論是收租為主還是發展物業為主,若公司能提供穩定股息回報,而在現價的基礎下再跌,息率將變得很吸引的話,或者是逆向思維投資者入市的時機。不過,由於樓市回落周期才稍見眉目,發展商若負債偏高,或絕大部份收入來自出售發展物業,則要小心他們可能未來有供股集資的可能。

反之,大本營在國內的上市股份,過半出現盈利倒退,甚至大幅虧損。然而,從國企指數年初至今大幅跑輸恒指可見,上述表現或者已在市場預期之內,個別股價跌幅過大的周期股,如煤礦股,甚至在公布業績出現巨額虧損後,股價出現壞消息獲得證實後反彈的現象。

今期業績表現神勇的中資科網股,股價仍然在高位徘徊,然而我們擔心目前的估值,未必能夠長久維持。然而,本欄早於去年第四季初,提出燃氣設備股的估值,已遠超他們的應有價值,但他們大部份的股價仍然要等到今年第二季,才稍見回吐壓力。現時累計跌幅比較明顯的,只是宏華(196)及眾多不知名的石油及燃氣管道供應商,其他幾間備受市場青睞的上游燃氣設備商,雖然上半年公布的業績不算太差,但是相對他們目前的估值,我們擔心一旦投機熱潮過去,股價仍然有再度回落的風險。

較為難以理解的是,市場似乎對城市燃氣商,存在很大的戒心。然而,按照已公布的多家城市燃氣商的表現,我們見不到盈利增長有任何大幅回落的風險。至於市場的估值,短線是見仁見智,但按照本欄對該行業的理解,我們認為他們大部份未來一年的估值,已回落至15倍的水平,相對他們平均高於20%的每股盈利增長,看來仍然是頗為相宜的。

較具爭議的是國內的電力股。我們相信市場對火電商的電價存在下調壓力,是絕對合理的,因此,投資者對100%以火電維生的電廠,給予較低的估值,是絕對值得理解的。然而,即使過半盈利來自水電的中國電力(2380),而水電廠的電費已較火電廠便宜,而且國家正鼓勵電廠投資清潔能源,我們不大相信,水電業務將受到政策的打壓。

當然,對很多投資者來說,2005至2011年水電廠經歷多次旱災的不快經驗,令投資者對水電項目的盈利存在頗大的戒心。不過,如果大家對氣候統計學有信心的話,按照中國電力提供自中共立國以來的統計數據,現時中國電力屬下的電廠,過去18個月的來水,只是重返歷史平均數稍高一點的水平,換言之,水電廠過去18個月的盈利能力,仍在正常的水平之內。

現時中國電力的股價($2.9水平),相當於今年度盈利的56倍之間(計算去年下半年合營電廠遞延收益以及出售黑麋峰電廠特殊利潤,市盈率為5倍;若按經常性盈利計算,市盈率約6),按40%派息比率計算,息率逾6.5%

 綜合而言,投資者應好好利用市場目前一時的情緒困擾,而不是受到其他市場參與者的情緒困擾感染,得了患得患失綜合症。如果大家有幸在市場恐慌時稍為加注上述股份,不要忘記向慷慨的市場先生,說一句多謝!』刊於8月23日
少陽 中期 業績 行行 楓葉 資料室 資料
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如果行行都像華爾街 世界將會怎樣?

來源: http://wallstreetcn.com/node/211972

華爾街,股市,次貸,房產市場,基金

金融業是個古怪的行當。無論是媒體談的、外行用的,還是學校教的金融,好像都和其他行業不一樣,又都各執一詞。曾榮獲美國財經編輯與記者協會(SABEW)年度優秀報道獎的專欄作者Morgan Housel認為,要了解金融這麽特別的行業,最好的方法或許是想象其他行業也像華爾街那樣行事,比如——

如果學校老師打分像企業財務工作那樣

即使老師給學生小明打分為F,小明也可以說自己實際上拿了A,因為只要去掉模擬財務信息中的臨時錯誤,小明就能拿最高分。老師會認可這種說法。

如果天氣預報員采用股票交易高手的選股標準

天氣預報員小明會預計,邁阿密將很快降下暴風雪,依據是上世紀70年代以來邁阿密曾迎來一場暴風雪,積雪一度達到兩英尺。雖然幾十年來邁阿密的氣溫都沒有低於攝氏10度,但小明會憑借自己“對邁阿密天氣的奇準預測”入選氣象學家名人堂。

如果幹園藝像做投資那麽不耐煩

園藝師小明在後院種了一些植物,四小時以後他就翻開土查看,那些種子什麽動靜也沒有。小明又把它們埋進土里。過了四小時他再看,還是一無所獲。一周以後,他見到院子里還沒有任何成果,就心灰意冷,說種子是水貨。

如果從事農業像華爾街玩轉全球金融

小明和小紅每人各有一頭奶牛。他們沒有擠出奶牛的牛奶,然後把奶加工乳制品出售,而是把這兩頭牛都用去抵押,換回一款結構性票據,將它出售給冰島的養老基金,得到一筆資金,再用那筆錢買下附近農場的信用違約互換(CDS)。然後他們就開始造謠,引起附近那家農場資產的投資者拋售其資產,出現擠兌,迫使那家農場申請破產。接下來,小明和小紅利用之前買那家農場CDS獲得的回報,通過盧森堡的空殼公司跨境進行非法交易,向美國亞利桑那州的一位寡婦出售對方想當然以為會存在牛奶商品的牛奶期貨。至於小明和小紅,他們真正擁有的兩只奶牛還在農場里悠哉悠哉地哞哞叫,兩個人一年已經賺了3490萬美元。

如果平時做體檢像檢查投資組合那樣

小明清早一醒就查了查自己的血壓,早飯前、吃早飯時、早飯後、離開家去上班以前又各檢查了一次。開始工作的時候,他測了一下體內的膽固醇,午飯前測了一次,到晚上睡覺以前又測過兩次。白天小明稱了四次體重,有一次發現自己輕了113.5克。他給醫生打電話,想搞清楚體重到底為什麽減輕。

如果醫生得到執業資格的難度像股票經紀拿資格證

小明會背誦“髖骨與腿骨連接”這樣的理論,所以他可以當上神經外科醫生,我們的性命就掌握在他手中。

如果評葡萄酒就像把次級抵押貸款支持的債券評為A級

小明把一瓶果汁飲料Capri Sun放在戶外,幾小時後就稱它是1945年的木桐酒莊頂級幹紅。而葡萄酒的專家要花十年功夫才具備品評這種高級紅酒的能力。即便成為專家,他們還會為酒的香調和余味爭論。

如果手機話費像買共同基金那樣收費

小明有一部手機,他根本不知道手機每個月花了自己多少錢,因為所有的費用都自動從銀行賬戶里扣掉,卻不會寄給他賬單。他付費的過程從沒離開過銀行,每季度都靜悄悄地扣掉那部分費用。只有查看下每年有多少個人資產,小明才知道手機費到底有多少,因為那部分費用相當於年度資產總額的1%,這麽算下來,一年他共付2萬美元。可他平時根本不清楚,移動運營商最喜歡這種收費方式。

如果把私人公司當作公開上市的企業

小明開了一家烘焙坊,通常一年可以賣掉1052塊松餅。明年他預計會賣出1051塊松餅。主動投資者、投資大佬Carl Icahn就站在他的店門口高聲出言不遜,說小明沒有能力開店。

如果醫生像金融顧問那樣毫無歧視地提供建議

醫生小明在電視節目上談論一種抗癌新藥的益處,卻不會提到,除非觀眾已經罹患癌癥,否則他的建議就和觀眾毫無關系。結果是,盡管並未確診為癌癥,還有半數該節目的觀眾開始服用該醫生推薦的那種新藥。

如果像看待股市波動那樣看房產

某一天,租房網站Zillow的一名編程員小明心情不好,索性調整了網站的算法,讓美國市場出售的每間房看起來都比前一天市值貴了10%。小明因此丟了飯碗,接替他的程序員小紅又把房價調回原來的價位。這種房價波動導致美國房產市場集體下滑。

當天的晚間新聞采訪了多位專家,他們都將買房稱為騙局,說這種行為是欺詐。10%的業主次日賣掉了房產。其中一位業主說:“我愛不愛自己的房子、供不供得起按揭、有沒有打算在這兒住上二十年都不重要。就是風險太高了。”

如果人人都像華爾街那樣對待犯罪行為

小明打了人。全過程被錄了像。他到底做了什麽已經無關緊要,換了誰都可能入獄。不過,只要小明交一筆錢,就能了結官司,既不必承認罪行,也不用否認行為不當。所以,小明的孩子為他交了250萬美元罰金,這樣他就洗脫了罪責。

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如果 行行 都像 華爾街 華爾 世界 將會 怎樣
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招行行長田慧宇:我們已經在暴風眼裡 自由老木頭

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招行行長田慧宇:我們已經在暴風眼裡
2015-02-11 09:11 來源:同花順金融服務網

形勢判斷和整體戰略。①整體形勢判斷:第一,暴風雨已經來臨。第二,現在開始真正做金融。第三,行業依然會有巨大的結構性機會。②招行零售傳統優勢為支點,跳出零售看零售,不僅資源傾斜,一體兩翼,實現價值鏈延伸。未來方向是海外和資本市場。③看長遠也看1-3年,強調資產組織經營能力。

零售規劃。提出輕型銀行,強調成長。主要壓力來自運營成本。如何實現輕:①運營輕,網點輕,小而密、小而美,定位獲客、複雜合同簽署等服務。作業輕,作業流程全部無紙化,客戶體驗好,全部後台節省成本,後台效率提升。集中運營,後台集中運行和總行直營模式。今年推出直營模式,很多業務總行直營。如閃電貸,利用手機平台直接給客戶授信,大數據測算存量客戶授信額度,客戶貸款需要5分鐘到賬,提升自身流量變現能力。②資本輕,取消零售信貸規模意識,通過證券化解決規模問題,特別是信用卡。③更快。第一是表內表外資產規模增長要快,第二,收入增長快,財富管理未來巨大的增長空間,1月中收數據增長形勢非常好且可以持續,財富管理增長尤其好。第三,客群成長快,中高端客戶持續提升,互聯網低成本獲取年輕客戶,目前很大。

互聯網金融佈局兩個重點:圍繞移動端, 整個組織架構經營管理都要靠近互聯網。發展互聯網的核心如何流量變成有粘性客戶流量。主要虛擬賬戶,兩個舉措,一個是i理財。隨著監管放鬆,正在開發,即將面世基於手機的。第二,一閃通。開通一閃通虛擬賬戶後,不到招行就可以成為招行客戶,實現徹底實現無卡化,透過支付把虛擬賬戶做活,一閃通在招行ATM體現和閃付POS支付,都可以線上線下打通。目前主要障礙NFC障礙。

組織架構變革,去年主要總行層面組織構架已經完成,今年重點分行專業化。①分行集約化,扁平化和專業化改革。今年開始做, 第一批11家分行,其他分行第二批。重點是對公,分行要建立產品和客戶團隊,如提升專業化能力,支行專注零售,並對流程、IT、考核績效進行調整。②去年總行的架構變革。(a)招行零售業務長期累計體系化的競爭能力,體系相對完整,組織架構改革會影響到零售,動的不大。(b)公司總部兩個,交易銀行和投行,交易銀行:現金管理,貿易融資和跨境業務,以及智慧供應鏈,投行:資本市場生態圈對接。(3)同業:資產管理和機構市場交易。資產管理,零售強與資產管理很大關係,資產管理規模過萬億,排在第三第四,很大的優化空間,最後都回到資產組織經營能力。

資產全年擺佈:零售資源持續傾斜,力推資產證券化取消規模意識;對公全面轉向核心客戶和資本市場對接。①零售業務今年取消信貸規模意識,通過證券化解決規模問題。信用卡和住房按揭都是重要的方面,去年零售佔增量貸款過半,這種未來會持續,且信用卡資產證券化推進得到監管認可。②傳統對公:全面轉向經營核心對公客戶,集中存量中的優質客戶,不看行業看公司,從非主辦行到主辦行。對公延伸到資本市場對接和資產管理機構合作。

安邦是財務投資者。目前沒有考慮引入互聯網股東合作。

田行長發言:

首先,對形式判斷:第一,暴風雨已經來臨。第二,現在開始真正玩金融了。第三,雖然整個行業發展不會像以往溫室束縛環境,依然會有巨大的結構性機會。

未來銀行要把握結構性機會的能力。招商銀行(600036)比較幸運,為這一天做了十年努力,這一天到來,我們發現我們轉型這個時候要發揮作用。去年提出一體兩翼,輕型銀行,依託既有轉型的結果,在此基礎上深化轉型。一體兩翼、輕型銀行概念和內容大家都很熟悉,現在不是要講故事,是把故事變成實實在在的動作。從去年開始,我們重點不是在提出戰略,而是在找到戰略轉型方向後,研究怎樣實現他。也有人跟我說過去十年銀行太舒服了,過去我當分行行長怎樣招人,主要看社會關係看有沒有存款,以存款為中心的經營邏輯主導中國商業銀行,放貸款無需專業,當時面臨普遍性機會,過去十年二十年很多銀行講轉型,沒有實際行動,賺錢太容易了,現在不行了。現在在戰略上主動,早動作。

既要看長遠也要看未來1-3年,未來1-3年對我們來說要解決什麼問題,第一,對經濟來講三期疊加需要消化,對商業銀行來說消化同質化競爭積累下的東西,包括不良資產,在這個時期,各家銀行說要高速增長不太可能,除非財務遊戲,除非同質化競爭,東西差不多。第二,有沒有嚴重的或先天缺陷,文化、企業治理等等。第三,在此基礎上,看這家銀行有沒有一點特點,在未來的三年之內,盡快形成新的特點。第四,銀行適應市場化的能力,大環境已經市場化已經放開了,我認為利率實際上已經市場化了,利率市場化意味著保護沒有了。像政府一樣管理銀行是不行的,市場化也意味著對新環境的適應能力,未來三年最多五年就管用。用這幾條衡量我們再是有信心的。

Q1:您覺得新的形勢下有什麼新的特點?零售業務、IT和服務原有的優勢很明確,新的環境下很多互聯網挑戰,零售IT怎樣擴大和鞏固優勢,以往估值很高,後來08、09年有所削弱,未來怎樣面臨這樣的挑戰?

A:過去的十年為我們積累了新的戰略轉型的支點,我們講二次轉型,繼續零售業務優勢發揮出來,的市場環境優勢發揮,一定跳出零售看零售,第一代轉型,主要資源傾斜抓團隊轉產品等,捨棄眼前為未來做準備。過去十年就夠了,未來十年僅僅做這些不夠,跳出零售看零售,模式一體兩翼。

升級方向:一是海外市場,一是資本市場,這兩者僅僅靠零售自身是完成不了的。或者說,過去十年零售優勢要延伸價值鏈,對零售本身來說是一個提升,對整個招商銀行的價值也是個提升,使得比較容易從整體上把握未來的機會。很多人看到資本市場的機會,很多人看到海外中國人走出去機會,原來商業銀行隊伍對資本市場不熟悉,我們與資本市場對接靠零售,強大的渠道銷售能力,和資產的組織和經營能力對接,價值鏈連接起來了。這使我們具體的做法。

是否把信用卡或其他零售部分單獨子公司或拆分上市?

我去年講了個故事,安徽人賣豬肉7.3毛一斤,骨頭肉都在裡面,在上海上大學,買豬肉,上海大排小排分著賣,一頭豬賣的肯定比安徽人貴。我們也有大排小排,下一步看看怎麼賣法。

我們是否考慮自己做互聯網公司?或者買或者收購?

可以做,監管沒有障礙,有障礙也可以繞過。關鍵是做什麼,我們已經和中國聯通(600050)做消費金融公司,前海在籌備4月份也開業。所有不管銀行也好,BAT,互聯網目前更多講故事階段。

怎樣理解暴風雨?

我們已經在暴風眼裡,一個是經濟往下走,尋找新常態,還是動態探底的過程。對銀行資產質量可能有壓力,同質化競爭。80年代美國,利率市場化已經是暴風雨了,80年代到現在美國銀行發展多麼驚心動魄,洗牌啊,洗牌不是暴風雨嗎?

Q2:我們也做了一些研究,互聯網機構的客戶的獲取,過去幾年招行零售客戶增長情況,能否在客戶獲取能否加速起來,信用卡業務,不管阿里也好,微眾銀行也好看,也在做信用卡業務,市場很擔心,零售銀行在這一輪BAT受到的衝擊最大的,我們怎樣應對?沒有看到殺手鐧?招行也在做各種各樣的努力?能否改變格局?

首先將BAT,流量和平台,流量變現有了可能,但這種可能變成現實有很多方式,可能資金變現玩金融,流量與銀行做股權,或者回頭做金融基礎設施,都有可能。目前他們也在尋找,目前互聯網金融主要是支付,更多風險更高更複雜的結構。

對我們來說,整個招商銀行要按互聯網平台數據流量,按這個邏輯變得輕型化。我們這些分散的佈局和創新都有,每個點都在做,做到一定時候量變到質變,互聯網本身就是迭代創新。比如我們的手機銀行交易客戶數1000萬,信用卡的掌上生活綁定客戶1000萬,我們最大弱勢,沒法解決交易頻度和流量和粘度的問題,是否來做帶來流量的東西,目前這個可能性不是很大。踏踏實實把手上事情做好,沒準到時發展有一天,發現再是要合作,專業做到機制,合作就有本錢。整個平台化,要流量要,大數據,整體招行經營管理的輕,其中很重要的就是互聯網,對外積極尋找合縱連橫的機會, 兩邊的專業能力對衝起來,現在我們也在尋找機會,比如消費金融公司,有各種想法能否實現看機會。

Q3:新常態對對公和零售,零售現階段ROE還是更低的,未來1-3年過程中怎樣平衡長短期和資本分配?未來資產配置和風險收益,大的思路?

A:改革的東西每天都有新東西,也是暴風雨來臨的一個方面,整個資產負債結構,大的經營邏看,我們今年開始把資產和組織經營能力擺上日程,以存款為中心的經營邏輯發生變化,這是一個巨大變化。當年招商銀行零售業務轉型也從觀念,當時各家看存款,跳出儲蓄存款,看AUM,關鍵值變動,後來一系列的變化。我在別的銀行看招行的數據,頭半年AUM上儲蓄存款下,半年後比翼雙飛。總行對分行的考核調整了,我們當時在分行就羨慕,總行就糾結, 一個動作招行領先五年。

今年開始,我們意識到,過去我們沒有擺脫存款中心,現在我們調整圍繞資產組織和經營,兩個資產負債表,一個是小的資產負債表,還有大的客戶資產負債表。

大的來講,投行資產管理,中介的轉型,依託財富管理和私人銀行,這塊更多看資本市場。

還有傳統資產負債表的三類,個人企業和政府,機會比較多個人的,是招行的優勢市場給我們的機會,資源配置我們更向零售傾斜,去年2400億的貸款新增,零售佔了一半強,今年還會,未來一直會這樣,負債方主要看低成本負債,特別是人民銀行同業調整後,存款沒有姓資姓社,只有來源概念,看看成本,穩定的經營邏輯做了調整,過一段時間會顯現,會資產質量和流動管理上在NIM一系列財務指標都有顯現。

我比較樂觀,即使經濟6%,對招行機會充足的。全國市場份額3%不到,未來機會仍然很大,僅把零售做好就是很好的機會,以此為依託延伸價值鏈連接,傳統業務也有機會的,我們剛把非社業務招標拿下來了,總後在各家銀行存款5-6千億。

Q4:其他同業也在積極推進零售業務,重兵佈局,比別人做的更多更好的地方,還需要介紹下,06-07年招行最受認可,12年金融改革,民生和平安受到更多關注,現在我們大家更多關注後面發生什麼,今天到底發生什麼,新的情況和風格?

劉建軍:田行長到任零售重視,提出輕型銀行,如何實現輕,在輕的模式下,實現好增長,如何實現服務升級。

如何實現輕,零售銀行有很多的優勢,資本和息差等,主要壓力來自運營成本。如果運營成本取得突破,未來能很好地表現。

如何實現輕:運營輕,網點要輕,小而密、小而美,未來一個銀行完全靠線上可見未來還是不行,增加客戶選擇和信心。網點未來功能,交易替代趨勢,獲客、複雜合同簽署等。規劃:小網點有人有櫃檯,現金遠程vtm,30-50平方米,一年30多萬,相當一塊廣告牌,服務功能很好,未來實現24小時。作業輕,作業流程全部無紙化,客戶體驗號,全部後台節省成本,後台操作量提升160筆提升200筆,提高效率。集中運營,小微等集中後台審批、運營,今年提出新的直營模式,很多業務總行直營模式。如閃電貸,利用手機平台直接給客戶授信提供貸款,後台十來個人,大數據存量客戶跑出授信額度,客戶只需要5分鐘到賬。比如過去貴賓客戶服務,客戶經理包辦,我們現在把流程分割,授信部分拿到後台,一個客戶經理500戶現在爭取到800戶,管戶效率提升,客戶體驗不下降。服務模式提升,主要移動互聯網,移動互聯交易平台向客戶溝通轉變交易轉變,移動互聯網上理財配置,填上參數,進行自助理財,更輕的管戶。移動運營商研發5G,溝通暢通,這是未來更好的服務模式,每天招商銀行流量600萬,最大的是手機的,著力把這個流量變成銷售能力。資本輕,取消零售信貸規模意識,通過證券化解決規模問題。(去年我們跟銀監會溝通,第一批做了信用卡資產證券化,第二批他們誰分期不能做中州,今年分期收入從非息調到利息,主動做了調整,這樣信用卡的資產可以證券化,敞開了做一年1千2,1千3都可以,銀監會已經認可,可以做了。只要那風險控制好了,就可以循環。

更快,第一,資產規模增長要快,表內表外,主要風險防範,利用數據分析客戶信用。第二,收入增長快,財富管理未來巨大的增長空間,1月中收數據增長形式非常好,而且可以持續,財富管理增長特別好,1月已經完成去年基金銷售收入的一半。第三,客群,傳統客群維持提高能力,更多互聯網借助別人的流量實現我們客群,我們零售移動互聯網的規劃做法,我們目前每年客群500萬一年,未來田行能否800-1000萬。

互聯網,如何流量變成有粘性客戶流量。放3千元很容易,怎樣成為主要資產戶。虛擬賬戶兩個舉措,一個是I理財。原來i理財客戶,現在監管放鬆,正在開發,即將面世基於手機的。第二,電子一卡通,老卡客戶直接推過來,1500萬非借記卡賬戶也推過來,如果沒有支付功能,開通一閃通,開通虛擬賬戶後,開通一閃通,線上線下打通。不到招行就可以成為招行客戶,實現徹底實現無卡化,和虛擬賬戶對接,把虛擬賬戶做活,一閃通在招行ATM體現和閃付POS支付都可以。目前主要障礙,國內三款手機NFC終端國內,目前正在談apple pay。我們考慮了二維碼和NFC模式,認為NFC更好。央行支持NFC,我們跟銀聯積極推進這個事情。這塊沒有技術壁壘,主要搶佔先機,後面的人肯定要跟。

互聯網企業利用市值優勢,不在乎短期盈利,迅速獲客,營銷費用大量投入,迅速獲客,第二步再變現環節,按部就班的模式,是否會被其他機構用更激進的優勢,使得我們技術上的領先不能轉化為客戶上的領先,如東財和同花順(300033)?市場擔心銀行的思維模式是否行得通?網上銀行微眾銀行,客戶很多營銷發紅包?如我們的信用卡成為錢包裡第一張卡,如果不花財務資源把市場佔據到,未來可能無法佔據優勢?所以大家擔心在消費零售這個領域看不到突破的地方?是否有必要在長尾人群爭奪?建議拼還是要拿出財務資源來?

如果市場放開,我們沒有差異。現在銀行有強實名和弱實名的差異。互聯網可以做我們不能,如果放開,我們希望先出來。如果我們能集中資源肯定有更好效果,比如四大行比我們客戶多,百度調查,我們手機銀行第二。中高端我們有時難以撼動,年輕的客群我們利用互聯網思維,以前被困住手腳,以前管制很多。還是要爭奪長尾客戶的,年輕人是招商的目標人群,是輕模式,基於網絡,還是想拼一下。

舉個例子,房地產簡單吧,建行房地產做的最好,90年代成立兩個銀泰,每個是三個億,買地就好了。那時候萬科幾百萬。但是現在銀泰沒有了。隔行如隔山,互聯網做金融也不容易,至少羊裡面的最後一個,就成了。我選擇的領域做到最好,互聯網網的思維,數據分析都是可以用的,三表做風險管理,三流做風險管理,至少小數據是可以用的。很多把客戶搬上網,用更輕的模式運營,能做到都不得了。還是我說的三條,能做好已經最好的銀行。

銀行砸錢未必值得,互聯網變現有不確定性,比如很多網絡回歸線下。

Q5:安邦情況?是否引入戰略投資者做網絡金融?

安邦是財務投資者,我跟他溝通的情況。我們人手足夠,只是聽上去沒那麼,我們還是眼前踏踏實實做好,現實組織架構等提升,好的想法沒人實現,眼到了手到不了。

Q6:資產方面安排,過去幾年也有發力,除了傳統信貸,其它資產領域會做什麼重點會放在那裡,重點資產,重點側重領域,同業或零售,或行業的情況?

A:這是很實在的是,眼前吃飯的東西。今年我們在這塊做了很詳細的安排:首先在傳統的方面,零售業務優勢戰略支點,信用卡是很重要方面,住房按揭是重要的方面、傳統對公核心客戶,全面轉向經營核心對公客戶,集中存量客戶。存量客戶有很多優質客戶。

核心客戶更多看客戶,不是看行業,再傳統行業也有優質,再新興也有爛客戶,像國家產業政策做信貸很危險,更多一個點一個點的看,從更根本上調整。原來拼盤,小三比較多,主辦行較少,必須做主辦行,做資源組織者,投行怎樣做的。

第二,延伸到資本市場對接和資產管理機構合作,商業銀行沒有這樣能力,真正優秀的也不多,我們自己做了微創新和所有優秀資產管理業務合作,合作的方式比較有意思,這個路子我們已經開始走了,通過他們和資本市場對接起來,做結構化融資等等是藍海,最後要的專業能力,隊伍一兩年能培養出來的,原來更多的坐在家裡,銷售能力強,變成渠道了,不能只做渠道,渠道的能力要變現,支點是什麼,零售強大的銷售能力,上游稍微走一點,價值就體現出來,不止支撐資產組織能力提高,零售能力也完成升級,零售業務在這個過程中也完成升級服務。

要做到這些,管理變革,全行的組織架構改革,分行的隊伍要重新集結,這是實實在在要做的,否則永遠大腦和手是分離的。

Q7:更大的風險概念,整個招行接下來風險看法,重點關注的點?

A:銀行行業百年,短期看銀行乏善可陳,缺乏熱點,不影響價值。資產質量我們在消化,我們很坦率的說,國內銀行對小企業的服務目前沒有看到令人信服的模式,特別是經濟下行時期。另外,比例較高的,過剩產能消化也需要時間,消化不一定變成不良,亞健康特別的處理方式。這對各家行資產質量管理方面考驗,根本改變資產質量改變客戶結構,改變風險管理模式。同質化競爭,風險管理同質化,沒有管理,授權上調整沒有找到很好的方式。管理方式做變化已經開始,二次轉型一部分,風險管理調整優化,某些方面重新構建,如併購模式,一放就亂一收就死,再比如供應鏈,不是一種管理邏輯。過去的模式,風控和一線業務形成強博弈,肯定要出問題,這些我們都要調整。

Q8:互聯網金融和金融規則不同,銀行的優勢多兵種、體系化的兩大優勢,互聯網只能線上,銀行線上線下閉環。未來招商銀行互聯網金融藍圖擺佈?同業過了粗放階段,未來發展情況?

A:銀行幾百年不死,死的都是單一體系,如膠卷。第二,閉環,線上線下資源很好,單兵突破,我是以守為攻。

互聯網後面會討論招行的互聯網策略,本身大家都在探索,邊做邊看,二句話,圍繞移動端, 整個組織架構經營管理都要靠近互聯網。

關於同業,放在一翼,主要考慮幾個方面,同業客戶本身就是一類優質對公客戶,就像武警軍隊學校醫院,是對公一種客戶,只是服務方式與一般企業客戶的不同而已。現在的形勢下,可能是一種相對風險比較低的,同業某種意義比一般企業更多,風險過慮功能,不能做這個客戶群體看不見,比如銀行,比如保險,銀行對保險的綜合服務,可以合作的點很多,從這個角度看同業。我們講的是大同業的概念,包括基金,金融市場業務,利率和匯率市場化,這塊業務海外佔收入比很高,目前國內銀行沒有做起來,未來空間很大,有專業能力後豐富傳統業務的服務手段,如對企業風險管理的延伸品交易等。

第三,相對來說這類業務市場化程度比較高的業務,能幫助組織比較快的找到市場感覺。我們不能學狐狸鑽洞,躲避是不能解決問題。比如說這東西可能監管,完全市場化後,沒法躲避。第四,在資本市場生態圈找生意,傳統信貸以外的藍海商業銀行普遍不熟悉的,大資管生態圈必須要進去,一定要和投行券商基金等合作,延伸我的傳統優勢業務的價值鏈,零售端也要延伸過去。邏輯很清楚,一體兩翼,還有兩個發動機互聯網其一,另一個是零售嫁接的投行和資產管理。

Q9:組織架構的調整和考核?

A:未來很大變化,去年總行組織架構已經調整。零售體系,招行零售業務體系化的競爭能力,日積月累,長期沉澱下的東西,關鍵時刻能發揮作用。招行的零售業務優勢體系化,包括隊伍管理念文化,零售體系相對完整,動的不大。組織架構改革會影響到零售。總行這塊我們去年已經調整,批發一塊傳統的對公業務,原來傳統對公,另一塊同業。

公司總部兩個,一個交易銀行,一個投行,組織架構設計代表了我們想做什麼,交易銀行:招行公司業務有很好的分散的專業能力,原來沒有整合好,第一現金管理,至少國內前兩名,貿易融資和跨境業務,這塊整合在一起,加上互聯網,公司業務承擔很重要向互聯網進軍的任務,去年的智慧供應鏈,銀行自己做的BAT做不了,核心企業平台上下游穿起來內部封閉的生態圈,子公司在內也是若干,公司業務進軍互聯網,走出了很現實的一部,傳統業務和互聯網結合的很緊密,交易銀行作為一個體系。投行就不說了,任務不僅是我們債券承銷更主要資產組織和經營打造,資本市場生態圈對接。

同業,一塊資產管理,一塊機構市場交易。資產管理,零售強於資產管理很大關係,資產管理規模過萬億,排在第三第四, 結構看,很大的優化空間,優化的程度取決於資產組織能力,最後所有都回到資產組織能力。

風險管理體系,按新的市場邏輯調整優化,有些可能要重建。這些是總行組織架構調整。

今年開始做分行,11家先做,總的來說:集約化,扁平化和專業化。重點是對公,分散在支行,游擊戰的模式必須退出,不管分行的阻力有多大,沒有退路,如果你分行改不了我幫你改。如果組織不保障,全部是空的。分行將來,若干產品和客戶團隊,產品交易銀行和投行,客戶按戰略客戶,本地有特點的行業客戶,分若干團隊包括小企業,不同客戶不同方式,支行網點一心一意做零售,我做過支行行長我知道,面對短期考核壓力,支行行長不會對零售多加關注的,改革既增強公司業務專業化能力,同時向零售進一步分配資源,所有網點,主要功能是零售業務,線下零售,線上總行解決,不是分行任務,分行做好落地服務。今年11家,第一批,做完後,總分兩批。總分支,流程變了,IT調整,考核,績效分配都要調整11家分行開始,明年全國徹底調整。要實在的東西,先把非核心的去IOE,現在所有的都是IBM的(一步一步來)。
行行 長田 慧宇 我們 已經 暴風 眼裡 自由 木頭
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招商銀行行長田惠宇內部講話,談同業業務 Mario

http://xueqiu.com/7660842159/36550379
今天參加同業金融條線會議,同志們的熱情感染了我,讓我對今年同業業務的發展充滿信心,這份信心也來自以下幾個方面:

首先,「同業元年」後紅利貼現。去年是招商銀行的「同業元年」,同業條線作為一個獨立的方面軍建制是第一年。經過一年小試牛刀,我們找到了方法、路徑、感覺,也找到了自信,向市場展示了肌肉,同業條線為全行做出這麼大的貢獻,充分說明招行是完全可以做好同業業務的。同時,在這麼短的時間取得如此亮麗的業績,證明我們有一支非常好的隊伍,有一支短時間就能迅速集結並攻堅克難的隊伍。

更重要的是,市場空間打開了,發展同業正當其時。當前,外界更多地看到監管政策對同業業務的限制,而我更多看到的是機會。最大的機會就是利率市場化。利率市場化後,同業業務就有了更多的用武之地。大家看看國際上的銀行,只要在市場化的環境下,它們的同業業務佔銀行資產負債表的比例是多少?佔收入的比例是多少?我們做了20多年銀行,其實近幾年才開始真正做金融。過去只會拉存款、放貸款,那是金融嗎?工業企業產品沒有市場化定價的機制,能說是市場經濟嗎?那是計劃經濟。同樣,金融企業的產品——資金的價格不放開,能說它是金融嗎?那是財政。現在,我們大力發展同業業務,就是站在正確的風口上。

總的來看,現在出台的一系列政策,都是在引導同業業務朝正確的方向發展。千萬不能理解為不讓做非標了,同業業務就被扼殺了。非標不能代表同業業務,只是應景之作。政策面的變化對我們來說恰恰是最大的機遇,關鍵看我們對政策的內涵能否深刻解讀,能否轉換成有競爭力的產品。這就考驗我們的能力了,誰先發現,誰就有機會;誰有能力,誰就能率先突圍。

下面,我重點講一下同業業務的戰略意義和方法論的問題。

一、招行戰略升級版:「一體兩翼」的支撐點恰在同業

1.從「相對傳統」到「相對市場」靠什麼?剛才說了,我們做了20多年銀行,這幾年才開始真正做金融。傳統銀行一切都是父母之命,媒妁之言,銀行很少有主動性、能動性,只會紙上談兵,只會做政策定價的事情,表面上看財務數據很好,但那有什麼用?那只是面上的、短期的。客戶服務意識不強、風險定價能力弱,一有風吹草動,流動性管理手忙腳亂,根源就是沒有市場感覺。

要找到市場感覺,關鍵是要在真正的市場化環境中歷練。而同業業務恰恰是最早隨行就市、最早市場化的。所以,不通過同業業務來試水,不通過同業業務來找市場感覺,只能在象牙塔裡孤芳自賞,真到了完全市場化那一天,我們會死得很慘。我們要把同業業務作為應對利率市場化最好的練兵場,哪怕付出點代價也是值得的。現在受傷,是為了將來能活下去,「平時多流汗,戰時少流血」。如果利率市場化進程還有20年、30年,我們可以不急於試水練兵。但對不起,市場化的浪潮已經來了,我們還能抱殘守缺嗎?還能像狐狸進洞一樣,頭進去了,屁股露在外面嗎?

因此,要做好同業業務,首先要轉變觀念。我們有些同志對同業業務的認識還停留在傳統觀念上,對同業業務有些偏見,就像計劃經濟時期對「投機倒把」的認識一樣,把貿易經濟說成是「投機倒把」,文革時期有個罪名就叫「投機倒把罪」。如果我們的認識還停留在這個層面,就落後了。搞市場經濟,就要一手進一手出,股市如此,同業市場也是如此。銀行就是信用中介,低買高賣是你的能力。大家在思想認識上一定要轉過彎來。

2.招行優勢的價值變現和服務升級還缺少什麼?經過多年打拚,招行不少業務在市場上有了響噹噹的品牌。特別是我們的私人銀行、財富管理,十年磨一劍,擁有強大的銷售能力。但我們只是簡單地做銷售嗎?只是心甘情願賺取千分之幾的手續費嗎?這樣的話,我們那麼多年的投入和積累,產出合理嗎?如果滿足於此,停留於此,私人銀行和財富管理的服務如何升級?多年的投入和積累要變現,同業業務是一個途徑;服務要升級,同業業務也是一個途徑。有同業業務的支撐,招行的整體價值就能得到很大的提升。我們不能右手強、左手弱,現在兩個拳頭打出去,兩個拳頭都要硬,這是戰略上的需要。否則我們就是一個「瘸腿」銀行,「一體兩翼」就飛不起來。所以,同業業務對招行有特殊的戰略意義。

3.未來商業銀行不靠深化綜合服務,何以立足?國際經驗告訴我們,綜合化服務是利率市場化的必須結果,也是銀行業的大勢所趨。零售、公司、同業幾個板塊業務,互相之間都是有內在聯繫的,如果只做某一方面,沒有其他板塊支撐,長此以往,強者不強。而且,現在的綜合化服務已不僅僅要求銀行內部的條線協作了,還要與市場上相關金融機構合作。比如一家企業初創時,可以幫助它引進PE、VC;等規模變大了,可以提供貸款;再過一段時間,可以輔導它上市;上市之後,它會面臨一些行業併購、分拆重組,銀行能做它的財務顧問或幫它發債。我們就是要通過綜合化的金融服務覆蓋一家企業成長的全過程。如果沒有這種同業合作,我們的綜合化經營怎麼做得起來?對客戶的綜合化服務怎麼深入?

因此,全行的幹部員工,不僅同業條線的同事,也包括其他條線的同事,都要從戰略的高度、從銀行業發展大勢的角度,實實在在地提高對同業業務的認識,統一思想。

二、以管理新常態引領同業業務發展

1.回歸本源,踏踏實實做客戶。客戶是我們的根,我們一切工作的基礎就是做好客戶。有了好的客戶基礎,不管市場怎麼變、政策怎麼變,我們永遠屹立不倒、云淡風輕;如果客戶基礎不紮實,銀行永遠是浮萍,只能隨波逐流。

相對而言,同業客戶是低風險、高價值的客戶。同業客戶實際上跟政府、學校、醫院、軍隊等一樣,是一類特殊的公司客戶群體,只不過銀行和它們的合作模式與傳統公司客戶不太一樣而已。相對傳統的公司客戶,同業客戶整體上相對優質。剛才有分行同志發言提到,跟同業客戶打交道,談的都是高大上的專業業務。我個人非常喜歡和同業客戶打交道,一來大家都是同行,在一塊有共鳴,不會雞同鴨講;二來基本上沒有什麼潛規則,大家都是拿價格說話,拿服務說話,比的是專業能力,不是酒量。有這麼優質的客戶群體擺在這裡,為什麼還非得去搞那些過剩產能的行業、企業,然後整出一堆不良資產呢?況且,同業客戶本身有風險過濾和分散的功能,相對來說,風險比較低。其實去年底央行存貸款口徑調整以後,我們就應該立即啟動抓客戶。同業存款都是一般性存款了,將來我們的存款沒有「姓資姓社」了,只有一個標準:定價。所以,同業條線要像其他條線一樣去抓低成本的存款。

怎麼做同業客戶?首先,同業金融總部首先要履行客戶管理的責任,其次要履行產品組合的責任,根據客戶的特定屬性和需求,把產品按照客戶維度整合起來,租賃公司、銀行、保險公司、證券公司、基金公司分別主打哪些產品?把分散的能力整合起來,形成整體優勢。儘量少讓分行來做這些事情,讓分行把主要精力用在客戶身上,這樣大家就都省力了。在此基礎上,所有分行對所在地的同業客戶要做到全覆蓋。在全覆蓋的基礎上,再精耕細作,要防止重犯「叼一口肉就跑」的錯誤。和客戶合作的產品越多,就證明客戶關係越密切。抓住了客戶,就抓住了市場、抓住了根本,在任何市場條件、任何政策環境下,都有大量的機會,業務、產品都是結果,不要被表面上的東西搞得眼花繚亂,而忘了根本。

2. 穀子與稗子的故事:試錯中創新,且行且調控。最近幾個月以來,同業業務的政策變化非常大。政策變化的背後是大量的信息、大量的創新機會,只要我們腦子跟得上,完全可以把握這些機會。但創新不是盲目跟風,也不是蠻幹,而是要把握政策變化,從中尋找機遇、抓住機遇。對於同業業務這一片「藍海」,如何才能緊跟熱點、加快創新?農民種地薅秧都知道,區分穀子與稗子,要等稍微長大點才能分辨。在座的可能多數同志沒種過地,我們小時候種地知道,秧苗和稗子在幼苗的時期長得很像,都跟青草似的。稗子搶水分養分,稗子如果長多了,就會妨礙穀子生長。但如果為了消滅稗子,不管三七二十一,在幼苗時期就薅秧,稗子是消滅了,可是穀子也沒了。所以,是穀子是稗子,只有讓它們長上十幾天,才能分辨出來,這時候再薅秧,稗子就可以手到拔除。舉這個例子,無非是想說明,對創新業務,我們要勇於實踐,敢於試錯,不要急於說不,不要急於把它當稗子薅掉,它將來有可能是稗子也有可能是穀子。那怎麼辦?這就要求我們持續跟蹤、觀察,等到變模樣了,看出是稗子了,再把它拔掉;而如果是穀子,就施肥補灌,大力扶持。

我記得去年開會也有分行提出,為了既鼓勵創新,又管理好風險,對率先提出產品創新的分行,給一個保護期和觀察期,控制一定的量,其他分行先不要做。在這個過程中,總行持續跟蹤,有問題,隨時叫停;沒有問題,再全行推廣。特別是當前市場像萬花筒一樣,幾天出一個新政策,幾天一個變化,這就要充分調動全行的積極性,發揮全行的聰明才智,緊跟市場節奏,及時地、持續地推進產品創新。

3.新博弈論:同業風險的「管」與「疏」。創新必然有風險,如何既鼓勵創新,又能有效控制風險?這對我們的管理提出了更高的要求,不能總是要麼猶猶豫豫,要麼簡單粗暴。這也是精細化管理的要求。同業業務的風險管理尤其要注意這一點。創新有風險怎麼辦?就用剛才提到的方法,定向爆破。業務發展了,產品創新了,管理也要進步,我們一定要走出「一管就死、一放就亂」的怪圈,否則,我們就是既束縛了生產力,又沒管好風險。不能要麼憋著不讓干,要麼一下放開,猶如洪水猛獸一般,最後搞得自己手忙腳亂,接著又全盤否定。我們的隊伍不能這麼傷,客戶也不能這麼傷。

做好同業業務的風險管理,必須深入把握同業業務的風險特點。同業業務的風險雖然有信用風險的問題,但當前更主要的是操作風險、流動性風險和市場風險。對於流動性風險和市場風險,一要有大局觀,要準確把握宏觀經濟形勢,判准其節奏和方向;二要提高對市場和政策的反應速度和靈敏度。對於操作風險,則要強調執行力和執行文化。世上就怕「認真」二字,制度定出來了,必須強調執行。同時,同業業務的風險管理,更多的是要靠同業條線自身來管。風險管理部門與業務部門各自都有風險管理的責任,交易過程中的風險控制從來都是業務部門自己的事情。銀行所有的崗位都有風險,如果風險管理部門鬍子眉毛一把抓,那基本上全行一個員工後面就站一個風險經理,這可能嗎?深圳一千多萬人,要想沒有小偷,一千萬個人後面站一千萬個警察,可能嗎?這樣的結果是什麼?一是社會高成本,成了一個警察社會;二是可能警察自己也變成小偷了。所以,我們在加強同業業務風險管理的時候,要用新的思路、新的方法。不能一提風險管理,就把責任全推到風險管理部門身上。打造有自身業務特色的強大的風險管理能力,是今年整個同業條線很重要的任務。

4. 聰明與胸懷:同業搭台、全行唱戲、板塊聯動。孤立地就同業業務看同業業務,是沒有生命力的。比如與券商的合作,券商的投行部、併購部背後是大量的企業客戶,我們對公業務的一項戰略重點——併購業務,就可以切入。金融市場部更明顯了,金融市場部做代客衍生品交易,背後大多是企業客戶。如果僅僅是站在同業業務的角度看同業客戶,我們的作業面就很狹窄,同業客戶的價值沒有充分挖掘出來,呈現在客戶面前的也只是一部分,很不專業。在客戶眼裡,我們每個條線都是招商銀行,他不會管你是招商銀行的什麼部門。這個時候,同業條線的責任就是搭台,全行其他兄弟部門一塊兒唱戲。做項目要聰明,搭平台則需要胸懷。我們同業的客戶經理都要樹立這樣的全局觀念,專業化的服務由專業化的部門來做,併購可能有投行部過來了,甚至將來資產管理部也可以做併購。板塊間的有機聯動起來了,我們才真正是一個銀行,一體兩翼才能真正形成。


三、同業金融的人才戰略

前面講了,堅強的隊伍是我對招行同業業務的信心源泉。但從同業板塊應該承擔的戰略任務、從銀行業未來發展的趨勢要求看,當前同業條線的人才培養問題還是十分緊迫,必須要下大力氣。

1.盡快建立起專業人才庫。可以大膽地向全行提出這麼一個口號,就是員工可以自主選擇職業,給大家真正創造一個公平、公開、透明、打開天花板的成長環境。具體而言,就是要建立各類專業崗位的人才庫,有一定的基本准入條件,比如學歷、工作年限等等,符合條件的自主報名、自動入庫。入庫以後進行培養,培養也是輕模式的,就像大學設了很多專業,一個專業多少門課程,多少學分,自己去修。修滿學分以後就畢業了,就意味著你有資格從事這個崗位了。一旦崗位有需要,就可以補缺,就像清朝的候補道員一樣。這是專業人才補充非常重要的通道,也是專業崗位、專業人才培養的基礎工程。全行所有的崗位都要有這種安排,希望同業條線盡快把專業人才庫建立起來。

2.骨幹的培養要採取「混合制」。一種方式是出國培訓,特別是跟崗實習,跟著國外的同行一塊兒幹活,這是很有效的培養骨幹的方式。外語稍微好的,基本能聽懂專業語言的,年輕一點的,就可以送出去,跟人家干半年、一年再回來。這可以和我們後備幹部培養、專業人才培養結合起來。還有一種方式,從總分行同業條線選一批優秀的年輕人,送到券商那去,跟人家一塊兒去做項目;送到基金公司去,跟基金經理一塊兒幹活,資產管理的能力慢慢不就培養起來了嗎?

3.挖人不止、不怕最牛。我們幾個戰略重點的業務線,一定要有全國這個行業裡面最牛的人。一個條線有一兩個頂尖的領軍人物,就能帶動整個條線。人才戰略一定要支持業務戰略,一定程度上甚至可以引領業務戰略。人事政策要進一步解放思想,一個人一個價。你能找到市場上頂尖的人,我就能給他市場頂尖的價。如果非得按級別定價,對頂尖人才沒有吸引力,從此之後,就別談戰略。

四、關於體制——管理扁平化、跨區不限制、分行拼專業

整體上,同業業務一定是扁平化、沒有管理層級的。支行這個層面就不要搞同業業務了。在分行層面,同業條線要麼是客戶部門,要麼是支持客戶部門的產品部門。現在全行有600人做同業業務,人也不少了。國際投行的IBD才多少人,利潤富可敵國。關鍵不是人員數量,而是質量。所以,我們可以把全行600人的同業隊伍視為一個大的團隊,可以跨區域經營,不設區域限制。做投行有區域限制嗎?誰強誰幹。發展到一定程度,我們鼓勵分行把同業部門視同為某一個方面的專業團隊。打個比方,如果深圳分行做券商客戶做得好,那將來主要精力就是做券商客戶;上海分行做銀行客戶做得好,就主要做銀行客戶;北京分行做基金客戶做得好,就主要做基金客戶。全行的資源統一調配,不要畫地為牢。在目前以分行作為利潤中心的前提下,預算一定要差異化。不能在分行之間切蛋糕,切給我的蛋糕你不能搶,這就不能支持分行形成特色。當然,有的分行說我所有方面都強,那我們當然鼓勵,比總行強我更高興。

分行在貫徹總行政策時,關鍵是把握精神實質,方向一致。過去我在分行工作時就有個體會,做好分行工作最重要的,就是不能簡單地盯著總行下達的指標、單純圍繞表面的數字來做,而是要吃透精神、吃準方向,這樣最後做出來的結果往往更好。特別是把時間尺度拉長來看,更是如此。我到分行調研,分行同志跟我提的所有問題我都會現場反饋,但就考核指標問題我不回答,為什麼?我覺得談這個事沒有什麼意義。考核的事是全世界的難題,誰能解決這個難題,誰就能得諾貝爾獎。沒有哪一家銀行,總行出的考核政策能讓所有分行滿意;也沒有哪一家銀行,是單靠著考核政策做好的。要是這樣的話,所有銀行都把那一套考核政策照搬過來,不就都做好了嗎?那還要我們這些管理者幹什麼?作為分行,關鍵是從根子上理解總行的精神,而不要在乎一城一池的得失。總行下達的指標,可能更多的是一個博弈的結果。短期的「1」和「2」很重要嗎?影響總行對分行的評價嗎?影響總行對幹部的評價嗎?如果總行僅僅依據這些來評價分行、評價幹部,就相當於打仗靠參謀。靠參謀指揮打仗能打贏嗎?全世界哪有靠參謀打勝仗的?

這次會議同業條線準備得很充分,是全行智慧的結晶。各分行要組織好傳達學習,既要重部署,也要「落地見效」,既要抓緊,更要抓實,把會上大家辛勤勞動的成果,早日轉化為生產力。
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“金磚之父”奧尼爾:目前猜測亞投行行長人選為時尚早

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4639618.html

“金磚之父”奧尼爾:目前猜測亞投行行長人選為時尚早

一財網 馮迪凡 2015-07-01 22:56:00

“金磚之父”奧尼爾(Jim O'Neill)此次“搖身一變”,作為英國財政部商務大臣以及英國財長特別代表訪問北京。他此行的一大重任便是代表英國簽署《亞洲基礎設施投資銀行(下稱“亞投行”)協定》。

“金磚之父”奧尼爾(Jim O'Neill)此次“搖身一變”,作為英國財政部商務大臣以及英國財長特別代表訪問北京。他此行的一大重任便是代表英國簽署《亞洲基礎設施投資銀行(下稱“亞投行”)協定》。

在北京接受《第一財經日報》記者采訪時,奧尼爾表示很高興能代表英國在北京簽署條約,進入這一富有歷史意義的重要機構。

奧尼爾表示,通過一系列創始階段的參與,英國確保亞投行在問責制、公正透明和治理制度方面符合國際最高標準。

奧尼爾告訴記者,在行長任命方面,在亞投行成立後的會議上,各國就用了很多時間討論選舉第一任行長的步驟程序,比如是否會有透明的投票機制、是否第一任行長的任命需要三分之二的理事投票等。奧尼爾表示,實際上很多國際多邊機構都沒有能做到這一點,這體現了亞投行在推動治理方面的努力。

6月29日,50個國家在北京簽署了由北京發起的《亞洲基礎設施投資銀行協定》。亞投行預計於2015年底全面運行,將為亞洲地區基礎設施項目提供融資,通過貸款、股權投資和擔保來刺激多個行業的投資,最初範圍包括交通、能源和水務。

“沒有討論一票否決權問題”

根據亞投行的股份及投票權分配情況,按現有各創始成員的認繳股本計算,中國投票權占總投票權的26.06%。

由於亞投行重大事件需獲得75%的投票才能通過,這意味著目前中國擁有一票否決權。

奧尼爾表示,在此次亞投行成立之後的會議中,並未涉及一票否決權內容的討論。

此前有消息稱,德國希望亞投行內的歐元區成員國“抱團取暖”,作為最大股東的德國打算領導該集團並以此獲得否決權。當《第一財經日報》記者向奧尼爾核實這一消息時,奧尼爾表示,他不太知道德方的想法,但是他認為,簽約亞投行的許多國家中,特別是發達國家,對於參與全球組織很有經驗,它們希望可以發出聲音,以確保高標準的建立。

此前,籌建亞投行首席談判代表會議主席、財政部副部長史耀斌曾表示,中國在亞投行成立初期占有的股份和獲得的投票權,是根據各方確定的規則得出的自然結果,並非中方刻意謀求一票否決。

史耀斌表示,今後,隨著新成員的加入,中方和其他創始成員的股份和投票權比例均可能被逐步稀釋。

隨著亞投行的成立,對於第一任亞投行行長的討論也愈加熱烈。按計劃,亞投行將設立1位行長,從域內成員產生,任期5年,可連選連任一次。行長最終人選由最高權力機構理事會投票產生,並由理事會任命。

其中,現任亞投行多邊臨時秘書處秘書長的金立群成為亞投行第一任行長的呼聲甚高。

奧尼爾表示,各國的確用了很多時間討論選舉第一任行長的步驟程序以及是否第一任行長的任命需要三分之二的理事投票等事宜。奧尼爾強調,要指出的是,很多國際多邊機構都沒能做到這一點,不過他也指出,現在預測行長職位人選還為時過早。

英國投票權低由GDP決定

據財中國政部網站公布的《亞投行協定》,亞投行的法定股本為1000億美元,域內成員出資比例為75:25。經理事會多數同意後,亞投行可增加法定股本及下調域內成員出資比例,但域內成員出資比例不得低於70%。

據各方媒體梳理,目前域內前五大出資國分別為:中國、印度、俄羅斯、韓國、澳大利亞;域外前五大出資國分別為:德國、法國、巴西、英國、意大利。

此次,英國將向亞投行提供20億英鎊(合31億美元)資金,其中20%為註入資本,將分五年期註入,每年平均註入8000萬英鎊。首批資金將於2015/16財年註入。余下的80%為擔保形式。英國政府將向議會提案,以獲取議會對亞投行協定與英國資金投入的通過。

值得註意的是,在今年3月,英國成為申請加入亞投行的首個西方主要國家以及首個七國集團成員國。但是,目前看來,其出資排名卻在德國與法國之後,且未能進入亞投行前五大股東。

亞投行前五大股東按資本金排序依次為:中國、印度、俄羅斯、德國、韓國、澳大利亞(韓國和澳大利亞並列第五)。據外媒報道,德國拿到了4.1%的股權。

對於英國僅被分配到的3%的投票權,奧尼爾表示,英國的份額較小,這基本上是按照各國GDP原則進行分配的,即便英國想要10%的投票權,也不符合分配規定。這從一定程度上反映了亞投行前期工作的透明性和原則。

此外,史耀斌介紹,根據《亞投行協定》,亞投行總部設在中國北京,可在其他地方設立機構或辦公室。相關具體安排將根據未來亞投行業務發展需要由各方共同商定。

奧尼爾對此表示,他覺得倫敦也許是個不錯的區域辦公室選址。

編輯:潘寅茹

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金磚 磚之 之父 奧尼爾 奧尼 目前 猜測 亞投 行行 長人 為時 尚早
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天津銀行行長文遠華: “上市沖刺”是為了倒逼銀行轉型

來源: http://www.infzm.com/content/116471

天津銀行行長文遠華(南方周末資料圖/圖)

許多機構投資者問我的第一個問題,“市場這麽爛,你這時候跑來做什麽?”我們希望通過上市建立起一套市場化約束機制,倒逼這家銀行從管理模式到市場觀念上的進步。

至少在未來的三到五年內,改革和轉型都將是整個銀行業所必須面對的現實挑戰。做什麽事都首先需要有人,而引入人才需要合理的機制,機制背後則是企業內部的觀念與文化——這是個環環相扣的鏈條,需要一步步來打通它。

2016年3月30日,在H股同日掛牌上市的天津銀行和浙商銀行在港股指數上漲逾2%的情況下,盤中一度跌破發行價。而在此前的招股結果顯示,天津銀行的香港公開發售部分認購比例僅為7.76%,最終以近招股價下限7.39元定價。

對於剛剛經歷了股災沖刺和離岸匯率大幅動蕩的H股市場而言,此刻顯然並非商業銀行們的上市良機:從去年12月份至今,包括天津銀行在內的5家國內銀行在H股上市期間,均出現認購不足及以發行價下限上市的情況。

從上市銀行們所公布的財務數據和招股資料來看,給資本市場帶來的“驚嚇”遠大於“驚喜”:大幅放緩的利潤增長、不斷攀升的不良貸款比例,乃至內部管理的混亂無序,都令市場投資者對新上市銀行們的未來產生了種種疑慮。

在天津銀行的H股上市文件中,關於“風險因素”的闡釋長達三十余頁,數十項對銀行經營可能帶來“重大不利影響”的風險因素,囊括了從宏觀經濟下滑到企業內部管理失控等諸多方面,堪稱國內城市商業銀行的“經營風險大全”。

面對宏觀經濟下滑、資本市場動蕩且銀行自身的經營管理尚未實現轉型的情況下,諸如天津銀行這樣的國內商業銀行們,為什麽要冒著“自曝其短”的市場風險,向港股市場發起“上市沖刺”?

面對市場各方的猜測與質疑,2014年11月就任天津銀行行長的文遠華接受了南方周末記者獨家專訪,全面闡釋了天津銀行H股上市背後的“轉型邏輯”。

南方周末:從上市前後的市場反饋和我們前期的調查了解來看,目前的香港H股市場並不是一個適合商業銀行上市融資的時機,天津銀行此次上市的主要考慮是什麽?

文遠華:其實這也是我們此次上市路演時,許多機構投資者問我的第一個問題,“市場這麽爛,你這時候跑來做什麽?”(笑)

如果讓我們自己選,當然首選上市地點是A股市場,因為我們的客戶和市場都在國內,估值也會高一些。但市場環境是不由我們控制的,在去年6月份向市領導匯報上市方案時,A股市場波動已經很大了,最終我們選擇了A股與H股兩手準備的方案。

結果7月份股災爆發,A股上市審批暫停,9月1日我們就堅決啟動了H股的上市流程。

南方周末:那時候H股市場的波動已經很大了,為什麽還是要繼續推動上市?不能等待更合適的時機嗎?

文遠華:因為上市本身是銀行轉型的戰略核心,而不僅僅是市場融資的需要。對於市場融資來說,可能有更好的時機;但是對天津銀行的整體轉型戰略而言,上市是必須跨過的第一道門檻,反而不存在時機問題。

天津銀行過去幾年經營規模增長比較快,年均增長20%多,也就是說每兩年就需要通過外部融資來補充銀行資本金,以滿足資本充足率的監管要求。過去主要是通過私募融資來補充資本金,上市後確實可以讓融資渠道和方式更加多元化,以及流程更加規範化。

但如果只是為了補充資本金,我們未來幾年依然可以通過私募等方式完成,沒有必要選擇這個時間上市。

在我看來,銀行上市的關鍵功能不是融資,而是為傳統的銀行內部管理模式引入來自外部市場的“硬約束”,從而建立起現代公司治理機制與規範。

換句話說,我們希望通過上市建立起一套市場化約束機制,倒逼這家銀行從管理模式到市場觀念上的進步。

南方周末:市場投資者可能更關註上市銀行的經營效益與融資規模,為什麽您覺得現代公司治理機制的建立,才是天津銀行上市的“戰略核心”?

文遠華:應該說這跟天津銀行的發展歷程有關系,這家銀行是1996年由68家城市信用社合並而成的城市商業銀行。這些年取得了很大的進步,業務規模增長和市場服務意識都非常好。

但是在多年高速增長的同時,一些現代銀行經營管理的基本規範和經營理念還沒有真正建立起來。比如傳統銀行經營追求“規模、質量、效益”,但現代銀行業的經營理念其實是市值與風險管理的均衡發展。

現在利率市場化了,你只要花錢就能買到存款和資產,但這樣的規模增長就跟人的虛胖一樣,會引發很多毛病。所以不再盲目追求規模和效益,而是著眼於全面管理質量和市場競爭力的提升,打造一個“健康、結實”的百年銀行,是現代銀行業經營的基本理念之一。

除了經營理念改變之外,還有市場視野的拓展、風險管理意識的提升等諸多方面,都需要面對一個最大的挑戰,那就是觀念的改變。

這種在多年經營發展中所形成的經營習慣和傳統觀念,不通過上市所引入的一整套規範化標準和外部約束機制,是很難從里邊加以改變的。

而在此次上市申報過程中,我們很多部門負責人都要面對著從國際審計師、市場監管者到專業投資機構一個個尖銳的問題與質疑,這時候你才會發現自己多年習以為常的東西錯在哪里。

所以上市過程本身就是整個管理團隊不斷改造觀念、統一思想的過程,也是銀行現代治理機制再造的起點。我在香港向專業機構投資者們講述這個道理時,他們是非常理解並且認同的。

南方周末:以註資上市來推動現代公司治理機制的建立,也是上一輪國有銀行改制的核心。您當年曾在中央匯金公司參與了這一改制進程,對此是否也有自己的觀察和感受?

文遠華:我有幸在2005年加入了中央匯金公司,參與並親身經歷了大型國有銀行在註資上市後所發生的巨大變化。在那一輪改革中,我們的大型國有銀行以外儲註資清理資產負債表為起點,經歷了引入國際戰略投資者、海外上市等一系列艱難的改革進程,最終建立起了以經營能力專業化、公司治理標準化和經營理念透明化為標誌的現代公司治理機制。

此後的十多年發展中,實現了機制轉型的大型國有銀行不但在規模和效益上名列世界前茅,而且在國際金融動蕩之際,成為了支撐中國乃至世界經濟穩定的重要力量。

我曾擔任匯金公司工行部第一任主要負責人,主要負責匯金派駐工商銀行董事的溝通與培訓,帶領團隊在工商銀行治理結構中做實股東職能,也因此而親身感受到了現代公司治理機制對銀行經營發展的巨大影響。

現在常常有一種誤解,認為股東會、董事會和經營層在公司治理結構中是某種“上下級”關系,但實際上它們只是功能不同的獨立運作主體,並不存在所謂的從屬關系。而它們在公司經營管理中所形成的一套制衡機制,才是現代公司治理機制的核心。

這一制衡機制在國有銀行的轉型過程中,不斷發揮著潛移默化的影響力。比如某國有銀行選聘CRO時,銀行內部推薦的候選人兩次在董事會上被否決,董事們,特別是外籍董事認為其專業資質不符合標準。這對於傳統的企業人事任命機制來說,就是一種極大的沖擊。

除了人事任免、重大投資等經營決策外,銀行上市和外部股東的引入還在避免一股獨大、董事長一言堂、內部人控制等中國公司治理常見問題、建立國際化經營視野方面,發揮著關鍵而深遠的影響。

南方周末:除了管理的規範和觀念的更新,上市對銀行而言還有哪些現實的利益?

文遠華:天津銀行這兩年內部管理的變化比較快,比如去年我們啟動了新一代核心系統建設,這需要花數年時間和很多億投入才能做好;另外我們聘請了德勤和普華永道為銀行建立全面風險管理體系;同時還在走向跨地域與綜合化經營,去年在全國開設了四家分行,籌建的一家金融租賃公司也即將開業。

在混業經營趨勢日漸明確的金融市場中,像天津銀行這樣的傳統中小型銀行正面臨著包括互聯網金融在內的諸多內外部競爭,必須發揮自身機制的靈活性,才能適應市場生態的迅速轉變。

比如城商行過去有很多金融業務資質是受限制的,比如資金托管,我們要花很多工夫去申請相關資質,但上市以後這些資質很容易獲得,這可以說是市場資質方面的“上市紅利”。

另外在新業務拓展過程中,我們需要通過大量的外部合作,形成市場競爭中的優勢互補,而在上市引入的新股東中,除了傳統業務合作外,還能大大拓展我們未來的業務領域。

比如這次引入的一家股東,就是美國最大的互聯網金融公司,他們在互聯網金融方面的思路和技術,未來就可能通過跟我們的合作在國內推出適合中國國情的新型金融業務。

南方周末:在大型國有銀行和全國性股份制商業銀行占主導的市場競爭格局下,像天津銀行這樣的區域性城市商業銀行還有哪些競爭優勢和發展特點?

文遠華:未來的市場競爭中,城商行一定要錯位發展,做出自己的特色和比較優勢來。

比如在公司業務這一塊,我們希望聚焦於中小科技型企業,以投行化的思路為它們提供綜合金融服務,而不是僅限於為小微企業提供貸款的簡單服務。

而在零售業務方面,我們有七百多萬個人客戶,其中比較活躍的客戶有四百多萬。這是一個非常值得深入發掘的金融服務市場,我們希望在大數據分析的基礎上,圍繞著他們的衣、食、住、行提供全方位的金融消費服務。

第三塊是金融市場業務,過去幾年中商業銀行的資產負債表發生了很大的改變,傳統的貸款業務迅速被其他類別的資產所取代。在不同類的資產投資中我們要做出特色來,盡量爭取一些高收益風險可控的資產。

第四就是我們所說的資管業務,為客戶提供多樣化的理財產品,在這方面我們不可能全方位地去和大型銀行競爭,但可以做出一些特色產品和有品質的服務。

同時從長期而言,金融業務要向綜合化方向發展,集證券、保險、信托和基金等業務於一身,為客戶量身打造不同的綜合金融服務,現在我們馬上要開業的金融租賃業務就是一個很好的開始。

南方周末:相對於中長期的市場前景和業務規劃而言,資本市場近期似乎並不看好上市銀行的發展,這從它們的股價和市盈率就能體現出來,您怎樣看待這一現象?

文遠華:對於上市銀行來說,現在確實是一個比較艱難的時期。我們這次上市基本是靠低限發行,上市價格也不太理想。其實不僅是我們,像四大銀行乃至招行這樣的優秀股份制銀行,股價的PB值(市凈率)都在一倍上下,也反映出了資本市場的悲觀態度。

這其中有幾個原因,一是銀行業本身是個高周期性的行業,中國的實體經濟正處於發展低谷期,而眼下的社會心態,有一些看空的情緒,這是市場的心理基礎;

其次就是2008年金融風暴後,中國雖然以數萬億的投資止住了經濟的劇烈下滑,但付出的代價正在慢慢演變成銀行資產負債表上的負擔,也加劇了外界對銀行壞賬的擔心。

其實投資者最擔心的還是未來的預期,因為股價本身就是對企業未來預期的一個體現。

我認為市場的觀望與疑慮情緒,只有在看到切實的經濟改革成效後,才能得到有效的化解。

南方周末:您自己曾參與上一輪國有銀行體制的改革,現在又在推動天津銀行的轉型,您自己是怎樣看待銀行業未來可能面對的挑戰與變化?

文遠華:至少在未來的三到五年內,改革和轉型都將是整個銀行業所必須面對的現實挑戰。

做什麽事都首先需要有人,而引入人才需要合理的機制,機制背後則是企業內部的觀念與文化——這是個環環相扣的鏈條,需要一步步來打通它。

我希望上市能成為天津銀行轉型的一個起點,但這件事情能不能做好,最終依靠的是全體銀行員工們共同的努力,以及外部機制和市場環境的配合。

但我覺得金融業改革的大方向是清楚的,因為整個中國社會內部依然處於金融供給小於需求的狀態,還有很多企業和個體沒有享受到應有的金融服務。

而為他們提供更有價值和效率的金融服務,正是我們這一代金融從業者的最大使命。我曾經與西方銀行同業有過大量接觸,深深知道,相比而言,我們還有很大的差距,還有很長的路要走。

天津 行行 長文 遠華 上市 沖刺 為了 倒逼 銀行 轉型
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財經CAREFREE - 順叔 投行行色(上) (2012年04月18日)

1 : GS(14)@2012-04-18 22:31:31

http://www.am730.com.hk/article.php?article=100190
財經 CAREFREE 順叔 行行 2012 04 18
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財經CAREFREE - 順叔 投行行色(下) (2012年04月19日)

1 : GS(14)@2012-04-19 22:25:09

http://www.am730.com.hk/article.php?article=100354
財經 CAREFREE 順叔 行行 2012 04 19
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【飲食籽】行行出狀元 坤記馳名之謎

1 : GS(14)@2016-05-26 17:23:48

兒子李家熾專誠學打竹升麵,希望減輕爸爸及叔叔的負擔。



【飲食籽:識飲惜食】環顧全港,同名食店何其多?但是「坤記」一門,尤其耀目。長沙灣坤記以竹升麵聞名,深水埗坤記以糕品獨步天下,西環坤記賣煲仔飯賣到街知巷聞,大圍坤記則吸引無數老饕排隊買腸粉,還未計剛結業的灣仔坤記麵廠,打着坤記招牌的名店真是無處不在。我從不迷信,但一眾坤記能如此成功,是事有湊巧,還是有獨門絕技?即管探個虛實。

兩叔姪玻璃房打竹升麵

來到長沙灣坤記門口,先被店面那個以玻璃間開的打麵房懾住,只見一位年輕人騎着竹升,左右跳動壓打麵糰,想必是老闆的兒子。果然,身穿藍色恤衫的李老闆隨即走出來跟我握手說:「我老啦,而家都係仔仔同細佬幫手打麵。」兒子返9收7,弟弟返2收11,兩叔姪分兩更輪流打麵。採訪當日,兩叔姪剛好同場打麵,玻璃房並不寬敞,加上兩人終日困於房內打麵,只能以鬥嘴為樂,火氣十足,「你問吓我呢個姪仔,如果唔係祖傳家業,佢會甘心困喺呢度咩?」老闆弟弟李世榮率先挑起火頭。姪仔李家熾正在分開切割好的麵條,聞言轉身回嗆:「呢度根本係透明牢房,日日同啲麵拍拖,你唔悶我都悶啦!」風水佬見到此情此景,可能會說他們嗌交越有火,店舖就越做越旺,我偏不信這套。當大家以為老闆大名必有坤字,店名才喚作坤記的時候,李老闆卻名叫世粮,店舖為何又叫坤記?事有蹊蹺,決定問個清楚明白。



睇相佬指點 老婆個名做招牌

「哦,都係因為迷信囉!哈哈,其實都有段古嘅。」李世粮說。咦!難道店名真的內藏玄機?原來李老闆當年想在元朗開店,連續兩次跟業主談好租金,臨簽約時都被人捷足先登,朋友於是介紹他去睇相,怎料睇相先生劈頭便說:「你唔適合做生意!」李老闆剛想反駁之際,對方又指住他太太接着說:「但你老婆就好適合啦。」李太叫黃婉坤,於是他二話不說就把店名改為坤記,「咁搵得人指點就要信人啦,咪唔叫粮記叫坤記囉。」他笑着娓娓道來。現時做竹升麵真的不算一門行業,因為很多以出售竹升麵作招徠的食店均不願公開他們的打麵過程,難得坤記如此赤裸裸,讓客人肆意觀摩他們的竹升工夫,當作表演之餘更可見證他們的真材實料。客人經常會問,坤記的麵為何不像其他麵店般的泛着檸檬黃色,李老闆就會答:「你一眼睇得晒㗎,我哋做麵就只落雞蛋、麵粉同鹼水,你要多啲色水我咪另外加畀你囉。」通常客人聽到後,都會連忙搖頭乖乖吃麵。李老闆遞上一碗鮮蝦雲吞麵給我嚐嚐,一試之下卻發現口感與想像中的彈牙不同,反而是爽口滑嫰,不過最驚喜是全無鹼水味,而且蛋香十足,不知不覺就吃完一碗。看着玻璃房內兩叔姪輪流打麵的身影,我想打竹升麵考技術之餘,恐怕更考體力。女孩子以坤字為名的確少見,但真正令坤記竹升麵成功,甚至被米芝蓮推介的原因,應該是他們堅持手做的信念,以及真材實料的麵條吧。



鮮蝦雲吞麵 $29平時吃雲吞麵最怕鹼水味重,這個麵卻絲毫吃不出鹼水味,反而蛋香十足。

肉絲炒竹升麵(雙面黃) $58製作過程需時5分鐘,比一般雙面黃更鬆化,如果一個人吃,可選擇一層麵餅。

老闆娘撈麵 $63兩個竹升麵底,有蝦籽、蝦球、蟹皇雲吞及鮮蝦雲吞,雲吞是自家包製,皮薄餡靚。



坤記竹昇麵是家庭式經營,老闆李世粮一家都幫手打理。





坤記竹昇麵長沙灣永隆街1E號地舖



兩兄弟日與夜磨米做糕

凌晨三點,我正身處深水埗福華街,看了看一片漆黑的陋巷,鼓起勇氣走了進去。還未走到坤記糕品工場門口,一股熱氣已撲臉而至,「我哋仲用緊石油氣爐,係熱啲㗎啦,你頂唔順就行出去唞吓先啦。」坤記糕品的大師傅傅永康聲如洪鐘,但手腳卻沒慢下來,這頭還在攪着米漿,轉頭又在蒸芝麻糕,令人完全跟不上他的節奏。坤記糕品現在由傅永祥、傅永康兩兄弟共同打理,傅永康是弟弟,每日凌晨兩、三點就開工,主力磨米製糕;傅永祥是哥哥,通常中午就會坐鎮店面,下午也會到工場做些準備工夫。兩兄弟就這樣一個早更、一個夜更,為了出品最新鮮的糕點,已經很少一同坐下吃飯,「為咗搵食冇計嘅,以前細細個跟老竇學整糕都捱慣啦。」傅永康邊忙着整理一桶桶材料邊跟我說。



食家歐陽應霽義務整商標

坤記這塊招牌,是他們父親傅志成所創立的,但同樣的疑惑又再困擾我,既然名字沒有坤,為何又把店名改為坤記呢?「哦,傅志成係佢身份證上面嗰個名,其實係喺順德嗰時,戰前嗰啲卜卜齋老師幫佢改嘅。」傅永康解釋。原來他父親本名傅坤信,是跟族譜排輩而得名,走難來到香港後,雖然身份證上寫着傅志成,但認識他的人都叫他做阿坤,後來開檔當然也叫坤記糕品。看着傅永康一時浸白米磨米漿,一時又走去攪煲滾的紅豆,隔幾分鐘又走到蒸籠處倒一層新的芝麻米漿,只是那一桶桶材料及米漿已弄得我頭昏腦脹,「你走先啦,等陣起碼仲要蒸多幾底糕先夠賣,你下晝搵我阿哥傾啦。」於是我見證了一底新鮮出爐的芝麻糕、馬蹄糕及缽仔糕後就走了。下午再到坤記糕品店面,只見排隊買糕的人絡繹不絕,哥哥傅永祥把袋好的砵仔糕遞給客人後,便跟我說:「而家仲邊有人好似我哋咁蠢慢慢磨米漿啊?個個都係粘米粉糯米粉加水做糕㗎啦,不過嗰啲糕會有『旱』味,試過我哋啲糕你就知有幾大分別。」嚐了一口芝麻糕,不太甜膩,口感軟滑,細細咀嚼還能感覺到尚未溶化的黑芝麻粉末,最重要是現在已經很少人會有耐性做足九層芝麻糕了。突然想起坤記剛入選米芝蓮街頭小食,抬頭瞥見他們的招牌,原來早於十多年前,食家歐陽應霽已義務幫他們設計並註冊商標,「叫坤記就出名?哈哈,咁啱啫,大把叔父輩開檔都叫坤記,而家都冇做啦!」傅永祥笑着說。我從不迷信,也許這個坤字或多或少真的有點玄妙,但我肯定他們能夠成名,更多的是依靠自身不怕辛苦的精神,以及親力親為的努力。



傅永祥中午就會坐鎮店面,幫手切糕賣糕,下午再回工場準備。

缽仔糕 $7缽仔糕新鮮出爐反而不好吃,一定要等它放涼,風乾收水後才爽滑。

紅豆糕 $9選用皮薄的天津紅豆,把紅豆煲到起沙,再混入自磨米漿,紅豆味很香。



芝麻糕 $9每層蒸10分鐘,蒸好後才倒新一層芝麻米漿再蒸,蒸足九層為止,甜而不膩,芝麻味極香。

白糖糕 $7白糖糕全靠天然發酵,很看天氣變化,近來溫差不大,做出來的白糖糕不帶酸味之餘,非常香甜。

排隊的人絡繹不絕,有些客人更說自己是專誠跨區來買。





坤記糕品深水埗福華街115-117號




西環坤記煲仔飯

西環坤記煲仔小菜有兩個店面,新店寬敞新淨,老店狹窄殘舊,偏偏老店經常爆滿,如果沒事先訂位,排一個小時也是等閒。最出名的是炭爐煲仔飯,每晚6時後才供應,不少名人明星皆是捧場客。



坤記煲仔小菜西營盤皇后大道西263號和益大廈地下1號舖




大圍坤記腸粉

坤記腸粉門面低調,店外卻經常拖着長長人龍,最出名是豬腸粉,新鮮滑溜,約十元已有數條,夠飽肚又經濟。提供的花生醬、甜醬更是自家調製,不用現成貨,十分有心。



坤記腸粉大圍積富街石屋



記者:黃子卓攝影:陳永威、劉永發編輯:陳國棟美術:黃創泰





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160526/19627013
飲食 行行 狀元 坤記 馳名 之謎
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【唱好K】飛圖卡拉OK導演 唔想畫面係行行企企

1 : GS(14)@2016-11-29 07:56:07

蔡錦源解釋飛圖最初要向唱片公司買版權再製作卡拉OK,所以不會有原唱者演出,甚至要找人代唱。



飛圖,我細細個就聽過呢個名。偶爾去唱K點番飛圖出品,都係為啖笑。笑甚麼?笑畫面老土,笑女演員總是行來行去,行去又行來;笑啲男演員大部分表情浮誇,又太chok。90年代初曾經「秘撈」為飛圖導演幾十首卡拉OK的蔡錦源笑說:「因為最初只係想有畫面,啲人對字幕唱歌,畫面播乜根本沒人理。」他曾任港視、無綫及亞視編導,笑謂當年為賺錢接飛圖的卡拉OK拍攝工作,不過雖然為錢,他也希望「好玩」,為畫面加入故事性。「度啲情節比演員,唔想咁悶,如果來來去去嗰啲鏡頭,我剪接都唔知點剪。」



當年飛圖一隻卡拉OK LD鐳射碟,28首歌賣成$800一隻,銷量仲要過萬,出一隻身家即暴漲幾百萬。老闆葉志銘,也就是葉玉卿的哥哥十分識做,借到海外取景為名,請員工去遊埠為實,所以後來很多飛圖出品都有外景風光,包括法國、荷蘭、希臘、紐西蘭、泰國等,創了海外取景卡拉OK的先河。「葉生希望當bonus,請一齊做嘢嘅人去玩,甚至我太太,佢都請埋去玩。」葉志銘雖然出名惡,但從來沒罵過蔡錦源,還對他很客氣,幾近有求必應。「葉生好豪爽,同我哋出去拍嘢,我話『如果拍這首歌,有架車就好了』,結果佢搵咗架勞斯萊斯。開蓬勞斯萊斯!你唔拍長啲,都對唔住自己。」雖然話係遊埠,攝製隊一樣無偷懶,一日拍足四五首歌。蔡錦源仲會趁機為日後的卡拉OK拍定一些「萬能key」。「邊個演員得閒,就叫佢俾啲mood,俾啲感情我,反正啲歌都係關於愛情,實啱用。有次試過叫一個笑得好靚的女演員在景點笑笑笑,我哋拍拍拍一堆鏡頭,嗰刻唔知拍乜o架,但需要笑臉時就拿出來剪。」飛圖撈得風生水起,唱片公司發現卡拉OK有利可圖,於是自行為歌手製作,飛圖要「第二手」才得到版權,所以轉型與歌手簽約。憑一首《像霧像雨又像風》唱到街知巷聞的梁雁翎,可謂飛圖一姐,其實佢係飛圖老闆之一,蔡錦源對佢好欣賞。「我哋一齊出外景,佢比我哋仲忙,佢會為其他演員化妝整頭髮,拍攝需要甚麼,佢都會立刻幫我哋跟進。」飛圖後來幫張智霖、許秋怡拍攝獨家卡拉OK《現代愛情故事》,也力捧趙學而,但其他卡拉OK大多剪接過去舊片,新出的影碟開始翻炒舊歌。飛圖發展後來走下坡,加上盜版猖獗,於是賣股權予楊受成,葉志銘從此淡出卡拉OK及唱片界。記者:葉青霞攝影:劉永發


飛圖卡拉OK LD鐳射碟,初期推出的影像大多由主角行行企企shot堆砌而成,索價$800一隻,一樣好銷量。

即使是外籍模特兒一樣是在港先試鏡再錄用,再跟香港的工作人員一起飛到當地,可見製作費之高。圖右為蔡錦源。



來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20161129/19848610
唱好 飛圖 卡拉OK 卡拉 導演 唔想 畫面 行行 企企
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=317548

二五中環 萬南 行行出狀元 「收買佬」申上市

1 : GS(14)@2017-10-09 04:10:44

http://www.metrodaily.hk/metro_c ... %92%B0-2/?page562=2
前排因為內地批文問題,回收商拒收紙皮,搞到隨街紙皮影響市容。事實上,好多人依然認為回收行業等同「執垃圾」,但其實行行出狀元,上星期就有一間土炮電子產品回收公司富元控股入紙,申請喺主板上市。
富元業務其實好簡單,回收電腦、手機及智能手錶等產品,檢查各零件性能,策略係救到就救,變成翻新電子產品賣去東南亞國家;救唔到就將電子產品煎皮拆骨,將含有金銀銅等值錢嘅零件熔咗,變成貴金屬出售。唔講或者你唔知,每部智能電話內嘅零件,含有30毫克黃金,山大絕對斬埋有柴,尤其係香港人咁鍾意換電子產品。
再睇富元歷史背景,並唔係老牌回收公司,由陳漢僑(45歲)及張綿華(38歲)於2013年創立,佢哋應該都冇讀過大學(否則唔會唔寫啦),而且係半途出家搞回收,短短幾年已經晉身全港三大回收商。截至今年7月純利2,459萬元,夠資格申請上市,令萬南諗起股壇一句明言「High tech揩嘢,Low tech撈嘢」。
二五 中環 萬南 行行 狀元 收買 上市
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=342422

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