ZKIZ Archives


招商銀行行長田惠宇內部講話,談同業業務 Mario

http://xueqiu.com/7660842159/36550379
今天參加同業金融條線會議,同志們的熱情感染了我,讓我對今年同業業務的發展充滿信心,這份信心也來自以下幾個方面:

首先,「同業元年」後紅利貼現。去年是招商銀行的「同業元年」,同業條線作為一個獨立的方面軍建制是第一年。經過一年小試牛刀,我們找到了方法、路徑、感覺,也找到了自信,向市場展示了肌肉,同業條線為全行做出這麼大的貢獻,充分說明招行是完全可以做好同業業務的。同時,在這麼短的時間取得如此亮麗的業績,證明我們有一支非常好的隊伍,有一支短時間就能迅速集結並攻堅克難的隊伍。

更重要的是,市場空間打開了,發展同業正當其時。當前,外界更多地看到監管政策對同業業務的限制,而我更多看到的是機會。最大的機會就是利率市場化。利率市場化後,同業業務就有了更多的用武之地。大家看看國際上的銀行,只要在市場化的環境下,它們的同業業務佔銀行資產負債表的比例是多少?佔收入的比例是多少?我們做了20多年銀行,其實近幾年才開始真正做金融。過去只會拉存款、放貸款,那是金融嗎?工業企業產品沒有市場化定價的機制,能說是市場經濟嗎?那是計劃經濟。同樣,金融企業的產品——資金的價格不放開,能說它是金融嗎?那是財政。現在,我們大力發展同業業務,就是站在正確的風口上。

總的來看,現在出台的一系列政策,都是在引導同業業務朝正確的方向發展。千萬不能理解為不讓做非標了,同業業務就被扼殺了。非標不能代表同業業務,只是應景之作。政策面的變化對我們來說恰恰是最大的機遇,關鍵看我們對政策的內涵能否深刻解讀,能否轉換成有競爭力的產品。這就考驗我們的能力了,誰先發現,誰就有機會;誰有能力,誰就能率先突圍。

下面,我重點講一下同業業務的戰略意義和方法論的問題。

一、招行戰略升級版:「一體兩翼」的支撐點恰在同業

1.從「相對傳統」到「相對市場」靠什麼?剛才說了,我們做了20多年銀行,這幾年才開始真正做金融。傳統銀行一切都是父母之命,媒妁之言,銀行很少有主動性、能動性,只會紙上談兵,只會做政策定價的事情,表面上看財務數據很好,但那有什麼用?那只是面上的、短期的。客戶服務意識不強、風險定價能力弱,一有風吹草動,流動性管理手忙腳亂,根源就是沒有市場感覺。

要找到市場感覺,關鍵是要在真正的市場化環境中歷練。而同業業務恰恰是最早隨行就市、最早市場化的。所以,不通過同業業務來試水,不通過同業業務來找市場感覺,只能在象牙塔裡孤芳自賞,真到了完全市場化那一天,我們會死得很慘。我們要把同業業務作為應對利率市場化最好的練兵場,哪怕付出點代價也是值得的。現在受傷,是為了將來能活下去,「平時多流汗,戰時少流血」。如果利率市場化進程還有20年、30年,我們可以不急於試水練兵。但對不起,市場化的浪潮已經來了,我們還能抱殘守缺嗎?還能像狐狸進洞一樣,頭進去了,屁股露在外面嗎?

因此,要做好同業業務,首先要轉變觀念。我們有些同志對同業業務的認識還停留在傳統觀念上,對同業業務有些偏見,就像計劃經濟時期對「投機倒把」的認識一樣,把貿易經濟說成是「投機倒把」,文革時期有個罪名就叫「投機倒把罪」。如果我們的認識還停留在這個層面,就落後了。搞市場經濟,就要一手進一手出,股市如此,同業市場也是如此。銀行就是信用中介,低買高賣是你的能力。大家在思想認識上一定要轉過彎來。

2.招行優勢的價值變現和服務升級還缺少什麼?經過多年打拚,招行不少業務在市場上有了響噹噹的品牌。特別是我們的私人銀行、財富管理,十年磨一劍,擁有強大的銷售能力。但我們只是簡單地做銷售嗎?只是心甘情願賺取千分之幾的手續費嗎?這樣的話,我們那麼多年的投入和積累,產出合理嗎?如果滿足於此,停留於此,私人銀行和財富管理的服務如何升級?多年的投入和積累要變現,同業業務是一個途徑;服務要升級,同業業務也是一個途徑。有同業業務的支撐,招行的整體價值就能得到很大的提升。我們不能右手強、左手弱,現在兩個拳頭打出去,兩個拳頭都要硬,這是戰略上的需要。否則我們就是一個「瘸腿」銀行,「一體兩翼」就飛不起來。所以,同業業務對招行有特殊的戰略意義。

3.未來商業銀行不靠深化綜合服務,何以立足?國際經驗告訴我們,綜合化服務是利率市場化的必須結果,也是銀行業的大勢所趨。零售、公司、同業幾個板塊業務,互相之間都是有內在聯繫的,如果只做某一方面,沒有其他板塊支撐,長此以往,強者不強。而且,現在的綜合化服務已不僅僅要求銀行內部的條線協作了,還要與市場上相關金融機構合作。比如一家企業初創時,可以幫助它引進PE、VC;等規模變大了,可以提供貸款;再過一段時間,可以輔導它上市;上市之後,它會面臨一些行業併購、分拆重組,銀行能做它的財務顧問或幫它發債。我們就是要通過綜合化的金融服務覆蓋一家企業成長的全過程。如果沒有這種同業合作,我們的綜合化經營怎麼做得起來?對客戶的綜合化服務怎麼深入?

因此,全行的幹部員工,不僅同業條線的同事,也包括其他條線的同事,都要從戰略的高度、從銀行業發展大勢的角度,實實在在地提高對同業業務的認識,統一思想。

二、以管理新常態引領同業業務發展

1.回歸本源,踏踏實實做客戶。客戶是我們的根,我們一切工作的基礎就是做好客戶。有了好的客戶基礎,不管市場怎麼變、政策怎麼變,我們永遠屹立不倒、云淡風輕;如果客戶基礎不紮實,銀行永遠是浮萍,只能隨波逐流。

相對而言,同業客戶是低風險、高價值的客戶。同業客戶實際上跟政府、學校、醫院、軍隊等一樣,是一類特殊的公司客戶群體,只不過銀行和它們的合作模式與傳統公司客戶不太一樣而已。相對傳統的公司客戶,同業客戶整體上相對優質。剛才有分行同志發言提到,跟同業客戶打交道,談的都是高大上的專業業務。我個人非常喜歡和同業客戶打交道,一來大家都是同行,在一塊有共鳴,不會雞同鴨講;二來基本上沒有什麼潛規則,大家都是拿價格說話,拿服務說話,比的是專業能力,不是酒量。有這麼優質的客戶群體擺在這裡,為什麼還非得去搞那些過剩產能的行業、企業,然後整出一堆不良資產呢?況且,同業客戶本身有風險過濾和分散的功能,相對來說,風險比較低。其實去年底央行存貸款口徑調整以後,我們就應該立即啟動抓客戶。同業存款都是一般性存款了,將來我們的存款沒有「姓資姓社」了,只有一個標準:定價。所以,同業條線要像其他條線一樣去抓低成本的存款。

怎麼做同業客戶?首先,同業金融總部首先要履行客戶管理的責任,其次要履行產品組合的責任,根據客戶的特定屬性和需求,把產品按照客戶維度整合起來,租賃公司、銀行、保險公司、證券公司、基金公司分別主打哪些產品?把分散的能力整合起來,形成整體優勢。儘量少讓分行來做這些事情,讓分行把主要精力用在客戶身上,這樣大家就都省力了。在此基礎上,所有分行對所在地的同業客戶要做到全覆蓋。在全覆蓋的基礎上,再精耕細作,要防止重犯「叼一口肉就跑」的錯誤。和客戶合作的產品越多,就證明客戶關係越密切。抓住了客戶,就抓住了市場、抓住了根本,在任何市場條件、任何政策環境下,都有大量的機會,業務、產品都是結果,不要被表面上的東西搞得眼花繚亂,而忘了根本。

2. 穀子與稗子的故事:試錯中創新,且行且調控。最近幾個月以來,同業業務的政策變化非常大。政策變化的背後是大量的信息、大量的創新機會,只要我們腦子跟得上,完全可以把握這些機會。但創新不是盲目跟風,也不是蠻幹,而是要把握政策變化,從中尋找機遇、抓住機遇。對於同業業務這一片「藍海」,如何才能緊跟熱點、加快創新?農民種地薅秧都知道,區分穀子與稗子,要等稍微長大點才能分辨。在座的可能多數同志沒種過地,我們小時候種地知道,秧苗和稗子在幼苗的時期長得很像,都跟青草似的。稗子搶水分養分,稗子如果長多了,就會妨礙穀子生長。但如果為了消滅稗子,不管三七二十一,在幼苗時期就薅秧,稗子是消滅了,可是穀子也沒了。所以,是穀子是稗子,只有讓它們長上十幾天,才能分辨出來,這時候再薅秧,稗子就可以手到拔除。舉這個例子,無非是想說明,對創新業務,我們要勇於實踐,敢於試錯,不要急於說不,不要急於把它當稗子薅掉,它將來有可能是稗子也有可能是穀子。那怎麼辦?這就要求我們持續跟蹤、觀察,等到變模樣了,看出是稗子了,再把它拔掉;而如果是穀子,就施肥補灌,大力扶持。

我記得去年開會也有分行提出,為了既鼓勵創新,又管理好風險,對率先提出產品創新的分行,給一個保護期和觀察期,控制一定的量,其他分行先不要做。在這個過程中,總行持續跟蹤,有問題,隨時叫停;沒有問題,再全行推廣。特別是當前市場像萬花筒一樣,幾天出一個新政策,幾天一個變化,這就要充分調動全行的積極性,發揮全行的聰明才智,緊跟市場節奏,及時地、持續地推進產品創新。

3.新博弈論:同業風險的「管」與「疏」。創新必然有風險,如何既鼓勵創新,又能有效控制風險?這對我們的管理提出了更高的要求,不能總是要麼猶猶豫豫,要麼簡單粗暴。這也是精細化管理的要求。同業業務的風險管理尤其要注意這一點。創新有風險怎麼辦?就用剛才提到的方法,定向爆破。業務發展了,產品創新了,管理也要進步,我們一定要走出「一管就死、一放就亂」的怪圈,否則,我們就是既束縛了生產力,又沒管好風險。不能要麼憋著不讓干,要麼一下放開,猶如洪水猛獸一般,最後搞得自己手忙腳亂,接著又全盤否定。我們的隊伍不能這麼傷,客戶也不能這麼傷。

做好同業業務的風險管理,必須深入把握同業業務的風險特點。同業業務的風險雖然有信用風險的問題,但當前更主要的是操作風險、流動性風險和市場風險。對於流動性風險和市場風險,一要有大局觀,要準確把握宏觀經濟形勢,判准其節奏和方向;二要提高對市場和政策的反應速度和靈敏度。對於操作風險,則要強調執行力和執行文化。世上就怕「認真」二字,制度定出來了,必須強調執行。同時,同業業務的風險管理,更多的是要靠同業條線自身來管。風險管理部門與業務部門各自都有風險管理的責任,交易過程中的風險控制從來都是業務部門自己的事情。銀行所有的崗位都有風險,如果風險管理部門鬍子眉毛一把抓,那基本上全行一個員工後面就站一個風險經理,這可能嗎?深圳一千多萬人,要想沒有小偷,一千萬個人後面站一千萬個警察,可能嗎?這樣的結果是什麼?一是社會高成本,成了一個警察社會;二是可能警察自己也變成小偷了。所以,我們在加強同業業務風險管理的時候,要用新的思路、新的方法。不能一提風險管理,就把責任全推到風險管理部門身上。打造有自身業務特色的強大的風險管理能力,是今年整個同業條線很重要的任務。

4. 聰明與胸懷:同業搭台、全行唱戲、板塊聯動。孤立地就同業業務看同業業務,是沒有生命力的。比如與券商的合作,券商的投行部、併購部背後是大量的企業客戶,我們對公業務的一項戰略重點——併購業務,就可以切入。金融市場部更明顯了,金融市場部做代客衍生品交易,背後大多是企業客戶。如果僅僅是站在同業業務的角度看同業客戶,我們的作業面就很狹窄,同業客戶的價值沒有充分挖掘出來,呈現在客戶面前的也只是一部分,很不專業。在客戶眼裡,我們每個條線都是招商銀行,他不會管你是招商銀行的什麼部門。這個時候,同業條線的責任就是搭台,全行其他兄弟部門一塊兒唱戲。做項目要聰明,搭平台則需要胸懷。我們同業的客戶經理都要樹立這樣的全局觀念,專業化的服務由專業化的部門來做,併購可能有投行部過來了,甚至將來資產管理部也可以做併購。板塊間的有機聯動起來了,我們才真正是一個銀行,一體兩翼才能真正形成。


三、同業金融的人才戰略

前面講了,堅強的隊伍是我對招行同業業務的信心源泉。但從同業板塊應該承擔的戰略任務、從銀行業未來發展的趨勢要求看,當前同業條線的人才培養問題還是十分緊迫,必須要下大力氣。

1.盡快建立起專業人才庫。可以大膽地向全行提出這麼一個口號,就是員工可以自主選擇職業,給大家真正創造一個公平、公開、透明、打開天花板的成長環境。具體而言,就是要建立各類專業崗位的人才庫,有一定的基本准入條件,比如學歷、工作年限等等,符合條件的自主報名、自動入庫。入庫以後進行培養,培養也是輕模式的,就像大學設了很多專業,一個專業多少門課程,多少學分,自己去修。修滿學分以後就畢業了,就意味著你有資格從事這個崗位了。一旦崗位有需要,就可以補缺,就像清朝的候補道員一樣。這是專業人才補充非常重要的通道,也是專業崗位、專業人才培養的基礎工程。全行所有的崗位都要有這種安排,希望同業條線盡快把專業人才庫建立起來。

2.骨幹的培養要採取「混合制」。一種方式是出國培訓,特別是跟崗實習,跟著國外的同行一塊兒幹活,這是很有效的培養骨幹的方式。外語稍微好的,基本能聽懂專業語言的,年輕一點的,就可以送出去,跟人家干半年、一年再回來。這可以和我們後備幹部培養、專業人才培養結合起來。還有一種方式,從總分行同業條線選一批優秀的年輕人,送到券商那去,跟人家一塊兒去做項目;送到基金公司去,跟基金經理一塊兒幹活,資產管理的能力慢慢不就培養起來了嗎?

3.挖人不止、不怕最牛。我們幾個戰略重點的業務線,一定要有全國這個行業裡面最牛的人。一個條線有一兩個頂尖的領軍人物,就能帶動整個條線。人才戰略一定要支持業務戰略,一定程度上甚至可以引領業務戰略。人事政策要進一步解放思想,一個人一個價。你能找到市場上頂尖的人,我就能給他市場頂尖的價。如果非得按級別定價,對頂尖人才沒有吸引力,從此之後,就別談戰略。

四、關於體制——管理扁平化、跨區不限制、分行拼專業

整體上,同業業務一定是扁平化、沒有管理層級的。支行這個層面就不要搞同業業務了。在分行層面,同業條線要麼是客戶部門,要麼是支持客戶部門的產品部門。現在全行有600人做同業業務,人也不少了。國際投行的IBD才多少人,利潤富可敵國。關鍵不是人員數量,而是質量。所以,我們可以把全行600人的同業隊伍視為一個大的團隊,可以跨區域經營,不設區域限制。做投行有區域限制嗎?誰強誰幹。發展到一定程度,我們鼓勵分行把同業部門視同為某一個方面的專業團隊。打個比方,如果深圳分行做券商客戶做得好,那將來主要精力就是做券商客戶;上海分行做銀行客戶做得好,就主要做銀行客戶;北京分行做基金客戶做得好,就主要做基金客戶。全行的資源統一調配,不要畫地為牢。在目前以分行作為利潤中心的前提下,預算一定要差異化。不能在分行之間切蛋糕,切給我的蛋糕你不能搶,這就不能支持分行形成特色。當然,有的分行說我所有方面都強,那我們當然鼓勵,比總行強我更高興。

分行在貫徹總行政策時,關鍵是把握精神實質,方向一致。過去我在分行工作時就有個體會,做好分行工作最重要的,就是不能簡單地盯著總行下達的指標、單純圍繞表面的數字來做,而是要吃透精神、吃準方向,這樣最後做出來的結果往往更好。特別是把時間尺度拉長來看,更是如此。我到分行調研,分行同志跟我提的所有問題我都會現場反饋,但就考核指標問題我不回答,為什麼?我覺得談這個事沒有什麼意義。考核的事是全世界的難題,誰能解決這個難題,誰就能得諾貝爾獎。沒有哪一家銀行,總行出的考核政策能讓所有分行滿意;也沒有哪一家銀行,是單靠著考核政策做好的。要是這樣的話,所有銀行都把那一套考核政策照搬過來,不就都做好了嗎?那還要我們這些管理者幹什麼?作為分行,關鍵是從根子上理解總行的精神,而不要在乎一城一池的得失。總行下達的指標,可能更多的是一個博弈的結果。短期的「1」和「2」很重要嗎?影響總行對分行的評價嗎?影響總行對幹部的評價嗎?如果總行僅僅依據這些來評價分行、評價幹部,就相當於打仗靠參謀。靠參謀指揮打仗能打贏嗎?全世界哪有靠參謀打勝仗的?

這次會議同業條線準備得很充分,是全行智慧的結晶。各分行要組織好傳達學習,既要重部署,也要「落地見效」,既要抓緊,更要抓實,把會上大家辛勤勞動的成果,早日轉化為生產力。
招商 行行 長田 惠宇 內部 講話 同業 業務 Mario
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=131875

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019