招商銀行行長田惠宇內部講話，談同業業務 Mario
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今天參加同業金融條線會議，同志們的熱情感染了我，讓我對今年同業業務的發展充滿信心，這份信心也來自以下幾個方面：
首先，「同業元年」後紅利貼現。去年是招商銀行的「同業元年」，同業條線作為一個獨立的方面軍建制是第一年。經過一年小試牛刀，我們找到了方法、路徑、感覺，也找到了自信，向市場展示了肌肉，同業條線為全行做出這麼大的貢獻，充分說明招行是完全可以做好同業業務的。同時，在這麼短的時間取得如此亮麗的業績，證明我們有一支非常好的隊伍，有一支短時間就能迅速集結並攻堅克難的隊伍。
更重要的是，市場空間打開了，發展同業正當其時。當前，外界更多地看到監管政策對同業業務的限制，而我更多看到的是機會。最大的機會就是利率市場化。利率市場化後，同業業務就有了更多的用武之地。大家看看國際上的銀行，只要在市場化的環境下，它們的同業業務佔銀行資產負債表的比例是多少？佔收入的比例是多少？我們做了20多年銀行，其實近幾年才開始真正做金融。過去只會拉存款、放貸款，那是金融嗎？工業企業產品沒有市場化定價的機制，能說是市場經濟嗎？那是計劃經濟。同樣，金融企業的產品——資金的價格不放開，能說它是金融嗎？那是財政。現在，我們大力發展同業業務，就是站在正確的風口上。
總的來看，現在出台的一系列政策，都是在引導同業業務朝正確的方向發展。千萬不能理解為不讓做非標了，同業業務就被扼殺了。非標不能代表同業業務，只是應景之作。政策面的變化對我們來說恰恰是最大的機遇，關鍵看我們對政策的內涵能否深刻解讀，能否轉換成有競爭力的產品。這就考驗我們的能力了，誰先發現，誰就有機會；誰有能力，誰就能率先突圍。
下面，我重點講一下同業業務的戰略意義和方法論的問題。
一、招行戰略升級版：「一體兩翼」的支撐點恰在同業
1.從「相對傳統」到「相對市場」靠什麼？剛才說了，我們做了20多年銀行，這幾年才開始真正做金融。傳統銀行一切都是父母之命，媒妁之言，銀行很少有主動性、能動性，只會紙上談兵，只會做政策定價的事情，表面上看財務數據很好，但那有什麼用？那只是面上的、短期的。客戶服務意識不強、風險定價能力弱，一有風吹草動，流動性管理手忙腳亂，根源就是沒有市場感覺。
要找到市場感覺，關鍵是要在真正的市場化環境中歷練。而同業業務恰恰是最早隨行就市、最早市場化的。所以，不通過同業業務來試水，不通過同業業務來找市場感覺，只能在象牙塔裡孤芳自賞，真到了完全市場化那一天，我們會死得很慘。我們要把同業業務作為應對利率市場化最好的練兵場，哪怕付出點代價也是值得的。現在受傷，是為了將來能活下去，「平時多流汗，戰時少流血」。如果利率市場化進程還有20年、30年，我們可以不急於試水練兵。但對不起，市場化的浪潮已經來了，我們還能抱殘守缺嗎？還能像狐狸進洞一樣，頭進去了，屁股露在外面嗎？
因此，要做好同業業務，首先要轉變觀念。我們有些同志對同業業務的認識還停留在傳統觀念上，對同業業務有些偏見，就像計劃經濟時期對「投機倒把」的認識一樣，把貿易經濟說成是「投機倒把」，文革時期有個罪名就叫「投機倒把罪」。如果我們的認識還停留在這個層面，就落後了。搞市場經濟，就要一手進一手出，股市如此，同業市場也是如此。銀行就是信用中介，低買高賣是你的能力。大家在思想認識上一定要轉過彎來。
2.招行優勢的價值變現和服務升級還缺少什麼？經過多年打拚，招行不少業務在市場上有了響噹噹的品牌。特別是我們的私人銀行、財富管理，十年磨一劍，擁有強大的銷售能力。但我們只是簡單地做銷售嗎？只是心甘情願賺取千分之幾的手續費嗎？這樣的話，我們那麼多年的投入和積累，產出合理嗎？如果滿足於此，停留於此，私人銀行和財富管理的服務如何升級？多年的投入和積累要變現，同業業務是一個途徑；服務要升級，同業業務也是一個途徑。有同業業務的支撐，招行的整體價值就能得到很大的提升。我們不能右手強、左手弱，現在兩個拳頭打出去，兩個拳頭都要硬，這是戰略上的需要。否則我們就是一個「瘸腿」銀行，「一體兩翼」就飛不起來。所以，同業業務對招行有特殊的戰略意義。
3.未來商業銀行不靠深化綜合服務，何以立足？國際經驗告訴我們，綜合化服務是利率市場化的必須結果，也是銀行業的大勢所趨。零售、公司、同業幾個板塊業務，互相之間都是有內在聯繫的，如果只做某一方面，沒有其他板塊支撐，長此以往，強者不強。而且，現在的綜合化服務已不僅僅要求銀行內部的條線協作了，還要與市場上相關金融機構合作。比如一家企業初創時，可以幫助它引進PE、VC；等規模變大了，可以提供貸款；再過一段時間，可以輔導它上市；上市之後，它會面臨一些行業併購、分拆重組，銀行能做它的財務顧問或幫它發債。我們就是要通過綜合化的金融服務覆蓋一家企業成長的全過程。如果沒有這種同業合作，我們的綜合化經營怎麼做得起來？對客戶的綜合化服務怎麼深入？
因此，全行的幹部員工，不僅同業條線的同事，也包括其他條線的同事，都要從戰略的高度、從銀行業發展大勢的角度，實實在在地提高對同業業務的認識，統一思想。
二、以管理新常態引領同業業務發展
1.回歸本源，踏踏實實做客戶。客戶是我們的根，我們一切工作的基礎就是做好客戶。有了好的客戶基礎，不管市場怎麼變、政策怎麼變，我們永遠屹立不倒、云淡風輕；如果客戶基礎不紮實，銀行永遠是浮萍，只能隨波逐流。
相對而言，同業客戶是低風險、高價值的客戶。同業客戶實際上跟政府、學校、醫院、軍隊等一樣，是一類特殊的公司客戶群體，只不過銀行和它們的合作模式與傳統公司客戶不太一樣而已。相對傳統的公司客戶，同業客戶整體上相對優質。剛才有分行同志發言提到，跟同業客戶打交道，談的都是高大上的專業業務。我個人非常喜歡和同業客戶打交道，一來大家都是同行，在一塊有共鳴，不會雞同鴨講；二來基本上沒有什麼潛規則，大家都是拿價格說話，拿服務說話，比的是專業能力，不是酒量。有這麼優質的客戶群體擺在這裡，為什麼還非得去搞那些過剩產能的行業、企業，然後整出一堆不良資產呢？況且，同業客戶本身有風險過濾和分散的功能，相對來說，風險比較低。其實去年底央行存貸款口徑調整以後，我們就應該立即啟動抓客戶。同業存款都是一般性存款了，將來我們的存款沒有「姓資姓社」了，只有一個標準：定價。所以，同業條線要像其他條線一樣去抓低成本的存款。
怎麼做同業客戶？首先，同業金融總部首先要履行客戶管理的責任，其次要履行產品組合的責任，根據客戶的特定屬性和需求，把產品按照客戶維度整合起來，租賃公司、銀行、保險公司、證券公司、基金公司分別主打哪些產品？把分散的能力整合起來，形成整體優勢。儘量少讓分行來做這些事情，讓分行把主要精力用在客戶身上，這樣大家就都省力了。在此基礎上，所有分行對所在地的同業客戶要做到全覆蓋。在全覆蓋的基礎上，再精耕細作，要防止重犯「叼一口肉就跑」的錯誤。和客戶合作的產品越多，就證明客戶關係越密切。抓住了客戶，就抓住了市場、抓住了根本，在任何市場條件、任何政策環境下，都有大量的機會，業務、產品都是結果，不要被表面上的東西搞得眼花繚亂，而忘了根本。
2. 穀子與稗子的故事：試錯中創新，且行且調控。最近幾個月以來，同業業務的政策變化非常大。政策變化的背後是大量的信息、大量的創新機會，只要我們腦子跟得上，完全可以把握這些機會。但創新不是盲目跟風，也不是蠻幹，而是要把握政策變化，從中尋找機遇、抓住機遇。對於同業業務這一片「藍海」，如何才能緊跟熱點、加快創新？農民種地薅秧都知道，區分穀子與稗子，要等稍微長大點才能分辨。在座的可能多數同志沒種過地，我們小時候種地知道，秧苗和稗子在幼苗的時期長得很像，都跟青草似的。稗子搶水分養分，稗子如果長多了，就會妨礙穀子生長。但如果為了消滅稗子，不管三七二十一，在幼苗時期就薅秧，稗子是消滅了，可是穀子也沒了。所以，是穀子是稗子，只有讓它們長上十幾天，才能分辨出來，這時候再薅秧，稗子就可以手到拔除。舉這個例子，無非是想說明，對創新業務，我們要勇於實踐，敢於試錯，不要急於說不，不要急於把它當稗子薅掉，它將來有可能是稗子也有可能是穀子。那怎麼辦？這就要求我們持續跟蹤、觀察，等到變模樣了，看出是稗子了，再把它拔掉；而如果是穀子，就施肥補灌，大力扶持。
我記得去年開會也有分行提出，為了既鼓勵創新，又管理好風險，對率先提出產品創新的分行，給一個保護期和觀察期，控制一定的量，其他分行先不要做。在這個過程中，總行持續跟蹤，有問題，隨時叫停；沒有問題，再全行推廣。特別是當前市場像萬花筒一樣，幾天出一個新政策，幾天一個變化，這就要充分調動全行的積極性，發揮全行的聰明才智，緊跟市場節奏，及時地、持續地推進產品創新。
3.新博弈論：同業風險的「管」與「疏」。創新必然有風險，如何既鼓勵創新，又能有效控制風險？這對我們的管理提出了更高的要求，不能總是要麼猶猶豫豫，要麼簡單粗暴。這也是精細化管理的要求。同業業務的風險管理尤其要注意這一點。創新有風險怎麼辦？就用剛才提到的方法，定向爆破。業務發展了，產品創新了，管理也要進步，我們一定要走出「一管就死、一放就亂」的怪圈，否則，我們就是既束縛了生產力，又沒管好風險。不能要麼憋著不讓干，要麼一下放開，猶如洪水猛獸一般，最後搞得自己手忙腳亂，接著又全盤否定。我們的隊伍不能這麼傷，客戶也不能這麼傷。
做好同業業務的風險管理，必須深入把握同業業務的風險特點。同業業務的風險雖然有信用風險的問題，但當前更主要的是操作風險、流動性風險和市場風險。對於流動性風險和市場風險，一要有大局觀，要準確把握宏觀經濟形勢，判准其節奏和方向；二要提高對市場和政策的反應速度和靈敏度。對於操作風險，則要強調執行力和執行文化。世上就怕「認真」二字，制度定出來了，必須強調執行。同時，同業業務的風險管理，更多的是要靠同業條線自身來管。風險管理部門與業務部門各自都有風險管理的責任，交易過程中的風險控制從來都是業務部門自己的事情。銀行所有的崗位都有風險，如果風險管理部門鬍子眉毛一把抓，那基本上全行一個員工後面就站一個風險經理，這可能嗎？深圳一千多萬人，要想沒有小偷，一千萬個人後面站一千萬個警察，可能嗎？這樣的結果是什麼？一是社會高成本，成了一個警察社會；二是可能警察自己也變成小偷了。所以，我們在加強同業業務風險管理的時候，要用新的思路、新的方法。不能一提風險管理，就把責任全推到風險管理部門身上。打造有自身業務特色的強大的風險管理能力，是今年整個同業條線很重要的任務。
4. 聰明與胸懷：同業搭台、全行唱戲、板塊聯動。孤立地就同業業務看同業業務，是沒有生命力的。比如與券商的合作，券商的投行部、併購部背後是大量的企業客戶，我們對公業務的一項戰略重點——併購業務，就可以切入。金融市場部更明顯了，金融市場部做代客衍生品交易，背後大多是企業客戶。如果僅僅是站在同業業務的角度看同業客戶，我們的作業面就很狹窄，同業客戶的價值沒有充分挖掘出來，呈現在客戶面前的也只是一部分，很不專業。在客戶眼裡，我們每個條線都是招商銀行，他不會管你是招商銀行的什麼部門。這個時候，同業條線的責任就是搭台，全行其他兄弟部門一塊兒唱戲。做項目要聰明，搭平台則需要胸懷。我們同業的客戶經理都要樹立這樣的全局觀念，專業化的服務由專業化的部門來做，併購可能有投行部過來了，甚至將來資產管理部也可以做併購。板塊間的有機聯動起來了，我們才真正是一個銀行，一體兩翼才能真正形成。
三、同業金融的人才戰略
前面講了，堅強的隊伍是我對招行同業業務的信心源泉。但從同業板塊應該承擔的戰略任務、從銀行業未來發展的趨勢要求看，當前同業條線的人才培養問題還是十分緊迫，必須要下大力氣。
1.盡快建立起專業人才庫。可以大膽地向全行提出這麼一個口號，就是員工可以自主選擇職業，給大家真正創造一個公平、公開、透明、打開天花板的成長環境。具體而言，就是要建立各類專業崗位的人才庫，有一定的基本准入條件，比如學歷、工作年限等等，符合條件的自主報名、自動入庫。入庫以後進行培養，培養也是輕模式的，就像大學設了很多專業，一個專業多少門課程，多少學分，自己去修。修滿學分以後就畢業了，就意味著你有資格從事這個崗位了。一旦崗位有需要，就可以補缺，就像清朝的候補道員一樣。這是專業人才補充非常重要的通道，也是專業崗位、專業人才培養的基礎工程。全行所有的崗位都要有這種安排，希望同業條線盡快把專業人才庫建立起來。
2.骨幹的培養要採取「混合制」。一種方式是出國培訓，特別是跟崗實習，跟著國外的同行一塊兒幹活，這是很有效的培養骨幹的方式。外語稍微好的，基本能聽懂專業語言的，年輕一點的，就可以送出去，跟人家干半年、一年再回來。這可以和我們後備幹部培養、專業人才培養結合起來。還有一種方式，從總分行同業條線選一批優秀的年輕人，送到券商那去，跟人家一塊兒去做項目；送到基金公司去，跟基金經理一塊兒幹活，資產管理的能力慢慢不就培養起來了嗎？
3.挖人不止、不怕最牛。我們幾個戰略重點的業務線，一定要有全國這個行業裡面最牛的人。一個條線有一兩個頂尖的領軍人物，就能帶動整個條線。人才戰略一定要支持業務戰略，一定程度上甚至可以引領業務戰略。人事政策要進一步解放思想，一個人一個價。你能找到市場上頂尖的人，我就能給他市場頂尖的價。如果非得按級別定價，對頂尖人才沒有吸引力，從此之後，就別談戰略。
四、關於體制——管理扁平化、跨區不限制、分行拼專業
整體上，同業業務一定是扁平化、沒有管理層級的。支行這個層面就不要搞同業業務了。在分行層面，同業條線要麼是客戶部門，要麼是支持客戶部門的產品部門。現在全行有600人做同業業務，人也不少了。國際投行的IBD才多少人，利潤富可敵國。關鍵不是人員數量，而是質量。所以，我們可以把全行600人的同業隊伍視為一個大的團隊，可以跨區域經營，不設區域限制。做投行有區域限制嗎？誰強誰幹。發展到一定程度，我們鼓勵分行把同業部門視同為某一個方面的專業團隊。打個比方，如果深圳分行做券商客戶做得好，那將來主要精力就是做券商客戶；上海分行做銀行客戶做得好，就主要做銀行客戶；北京分行做基金客戶做得好，就主要做基金客戶。全行的資源統一調配，不要畫地為牢。在目前以分行作為利潤中心的前提下，預算一定要差異化。不能在分行之間切蛋糕，切給我的蛋糕你不能搶，這就不能支持分行形成特色。當然，有的分行說我所有方面都強，那我們當然鼓勵，比總行強我更高興。
分行在貫徹總行政策時，關鍵是把握精神實質，方向一致。過去我在分行工作時就有個體會，做好分行工作最重要的，就是不能簡單地盯著總行下達的指標、單純圍繞表面的數字來做，而是要吃透精神、吃準方向，這樣最後做出來的結果往往更好。特別是把時間尺度拉長來看，更是如此。我到分行調研，分行同志跟我提的所有問題我都會現場反饋，但就考核指標問題我不回答，為什麼？我覺得談這個事沒有什麼意義。考核的事是全世界的難題，誰能解決這個難題，誰就能得諾貝爾獎。沒有哪一家銀行，總行出的考核政策能讓所有分行滿意；也沒有哪一家銀行，是單靠著考核政策做好的。要是這樣的話，所有銀行都把那一套考核政策照搬過來，不就都做好了嗎？那還要我們這些管理者幹什麼？作為分行，關鍵是從根子上理解總行的精神，而不要在乎一城一池的得失。總行下達的指標，可能更多的是一個博弈的結果。短期的「1」和「2」很重要嗎？影響總行對分行的評價嗎？影響總行對幹部的評價嗎？如果總行僅僅依據這些來評價分行、評價幹部，就相當於打仗靠參謀。靠參謀指揮打仗能打贏嗎？全世界哪有靠參謀打勝仗的？
這次會議同業條線準備得很充分，是全行智慧的結晶。各分行要組織好傳達學習，既要重部署，也要「落地見效」，既要抓緊，更要抓實，把會上大家辛勤勞動的成果，早日轉化為生產力。