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招行行長田惠宇內部講話——創造獨特業務模式 總行要放權鬆綁 自在投資

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6月14日,田惠宇行長在聽取有關專題匯報的會議上發表了重要講話,對總行的管理、創新、風險管理提出了要求。現摘編如下:

  今天大家討論的兩個專題,本身並不複雜。對於新興融資業務,不是做不做的問題,而是怎麼做的問題,如果要定調,我可以定這個調子;對於不良資產,如果僅僅是為了完成預算,有很多途徑,也不是我們這個層面要討論的問題。我更想借題發揮一下,談談背後反映出來的總行管理的問題,以及解決這些問題的要求。

  一、總行要放權鬆綁,提高管理效率

  如果總行的各個部門擁兵自重,分行就會深受其苦,一線的人就會感到沒法打仗。總行的部門以後都要把手裡的權力大膽地放一放,減少各種管理環節。如果環節減不下來,就要減少部門。分行是經營主體,分行行長不是吃素的,能幹到分行行長這個位置上不容易,況且總行對他們都有考核。左一道右一道繩索捆著他們的手腳,他們怎麼幹活?總行的很多工作都是重複勞動,在做大量的無用功,就像剛才介紹的丙方業務,流程太複雜,似乎總行不止一個風險管理部門。當然,每個部門都有自己的出發點,這個出發點是很好的,作為部門老總肯定要對部門所掌管的職責負責任,這是可以理解的。但是從整體來看,不管是分行的角度還是全行的角度來看,有很多地方是不合理的。為什麼現在分行都要到總行來營銷呢?為什麼分行要到總行來請大家吃飯呢?我跟分行的同志說,總行準備搞視頻會議系統,大家別大事小事坐飛機到深圳來,浪費錢,也浪費時間。分行說不行呀,有些事情你不當面說是不行的。我後來聽明白了,實際上要內部公關。這都成什麼了?哪有這樣的怪事?

  總行加強管理不是簡單的管住,更不是鎖上加鎖,而是要增強管理的針對性和有效性,以幫助一線提高客戶服務的效率,提高對市場的反應速度和靈敏度。簡單的不出事很好辦,大家都睡覺就可以了。管理能力的高低不是簡單地體現在不出事情上,而是體現在管理效率上。要解決效率低的問題首先要解決總行本部管理效率低的問題,總行自己的問題沒解決,就沒資格對分行發號施令。總行的管理效率要提高到什麼程度?要提高到不需要分行到總行來「營銷」的程度,提高到幾個人通過電話或者視頻就可以解決問題的程度,提高到總行一個部門負責為分行把總行相關部門的事情都搞掂的首問負責製程度。讓分行的人來協調總行部門之間的關係,豈有此理!再也不能這樣了。

  管理能力是我們核心競爭力的有機組成部分。總行的管理與分行的發展兩者是一體的,總行的管理要順應業務發展,而不能成為業務發展的障礙。要從這個角度去看管理與發展,各個部門的管理都要這樣。目前的格局是分行在經營,總行在管理,總行的部門基本上都是管理部門,因此更要注重這一點。

  總行要離市場近一些,不管是業務營銷還是風險管理,都要強調針對性,少一些一般性的號召,多一些針對性的幫助一線解決問題的措施。這些措施必須在一線甚至和客戶作深入溝通後才能得到,不是坐在辦公室就能想出來的。我們要理解一線的工作。很多事情總行都沒招兒,你讓一線有什麼招兒呀?總行這麼多高人在那兒,都拿不出一個方案,你讓我去弄,我怎麼弄?既然這樣,那就互相將就點吧,你別對我有這麼高的要求,將心比心,換位思考。比如,剛才審計部提到一些客戶經理為了完成小企業貸款任務突破風險底線,讓我想起五年前看過的一本書。書裡提到營銷有四個資源,由低向高依次是關係、產品、風險、服務,最低端的資源是關係,其次是產品和風險,最後是服務。關係資源是有限的,我們的小企業產品也不是最好的,而服務又是最複雜、最高級的資源。你硬要完成任務,其他三個資源都沒有辦法了,就只能用風險這個資源。這不能簡單地說是道德風險。

  二、創新要引領市場,創造獨特的業務模式

  創新是招行的靈魂,是我們存在的最大理由。我們招商銀行要以創新形象示人,而不能變成在別人屁股後面連滾帶爬地追。

  關於新興融資業務,我們是後進者,市場的先行者已經走了五六年了,大概從2007年國際金融危機之前就開始了,我們到最近這一兩年才開始做。後進者有後發優勢,關鍵是怎麼發揮出來。據我瞭解,迄今為止我們在看待這個問題上的思想還不是特別統一。我注意到,馬行長幾年前就開始講利率市場化、金融脫媒的問題。銀行怎麼適應變化?新興融資業務就是舉措之一。對於入池資產、丙方業務或者乙加丙業務,我們需要做的就是加強風險管理。要有統一的授信,每個客戶都要建立統一的客戶視圖。這是基礎工作,如果還沒搞起來的話要趕緊補課。另外,包括保函等在內的表外業務潛力巨大。我聽計劃財務部講,在調整預算的時候,中間業務收入要提高很困難。這一塊沒做起來,可不是就沒有中間業務收入嘛!不干活,收入從哪兒來呢?利潤也不是談判談出來的,是干出來的。

  更重要的是,我們一定要順應金融脫媒的大趨勢引領創新。監管的政策不斷在變,市場的需求不斷在變,有可能明天開始丙方或者乙加丙方業務又給叫停了。我們怎麼辦?我們是不是再等四五年以後,等別的銀行創新出一種新的模式後,再在這兒開會討論怎麼樣學習人家?我覺得不應該這樣,招商銀行應該做市場的引領者。要成為引領者,那我們從現在開始就要考慮大融資的概念,研究還有一些什麼樣的融資模式?可以做一些什麼樣的產品儲備?一旦市場形勢和政策形勢發生變化的時候,我們能不能在第一時間推出新產品?能不能做到這些,我找不了別人,只能找你們在座的各位;我也找不了分行,分行比我們急。

  我們不能有這種觀點:一件事我們開始不做,過了兩年、三年監管叫停了,就證明我們當時是非常英明的,是有預見性的,是有前瞻性的,是有政策水平的,我們的風險管理能力是強的。這是謬論,極大的謬論!那過去這兩三年,我們沒賺的錢找誰要去?你來負責嗎?在過去兩三年中,我們的隊伍沒做這塊業務,能力在削弱,市場感覺在下降,而同業的能力在提升,這個賬找誰算去?不管出現什麼政策變化和市場形勢變化,我們隊伍的能力不能削弱。風險大的時候我們也要嘗試經營風險,否則這支隊伍的能力就萎縮了,就沒有狼性了,就不能打仗了,這是最可怕的。老是「刀槍入庫、馬放南山」,在那兒天天說我在搞戰備,幾十年不動真的,這部隊還能打仗嗎?而且,這個銀行的市場形象慢慢地就不好了,客戶會說這一塊業務他們不做,就像剛才有同志反映企業說房地產項目別找招行。中國過去二十年是房地產大發展的時期,我們沒做,這一塊業務要重新找回來可不就得付出比別人更多一些的勞動嗎?什麼樣的行業都有好客戶,什麼樣的行業都有壞客戶,不能簡單地說它屬於這個行業就肯定是壞蛋,沒這個概念。我們現在的實力還沒有強大到、客戶基礎還沒有雄厚到可以對行業挑三揀四的地步,我們還沒有這個本錢。所以,做生意首先是看客戶,不是看行業。簡單地說這個行業我退出,那就是教條主義,是不懂銀行的人做的。就像鋼鐵行業,現在這麼困難,也有好的客戶。

  對於小企業業務,要在堅持既定戰略的同時研究具體策略。「兩小」戰略要堅持,我在第一次跟大家見面的時候,就表明過態度了,只是表的比較含蓄而已。戰略執行,我們不會搖擺、不會折騰、不會動搖。但我感覺到大家對小企業貸款,無論是在發展的問題上,還是在資產質量的問題上,都好像有點信心不足。這就需要我們下一步集中精力來研究小企業業務發展策略問題。當我們這支隊伍的能力還沒有完全培養起來的時候,在我們找到很有信心的方法之前,步伐和節奏如何掌握,值得認真思考。但不管怎樣,要趕緊磨刀,要趕緊找,不能等、不能拖,因為這是我們的發展方向。對於小企業業務怎麼發展想清楚、搞明白之後,對於小企業業務的風險管理、資產質量也就有底了,這兩者是一個問題的兩個方面。我經常講,風險管理是業務核心競爭力的有機組成部分,在細分客戶的基礎上,對一類客戶的風險看到底以後,就可以放手去發展,而不是採取下指標、壓任務、撒胡椒麵的方式推動。

  小企業業務發展問題,不僅僅是公司銀行部、小貸中心的事情,也是風險管理部門的事情,大家要共同做行業研究、客戶研究、市場研究、同業研究,在此基礎上,努力找到我們自己的業務模式。創造獨特的業務模式,這是根本出路。我們的零售業務已經找到了這種模式,希望其他業務都能找到。找到一個業務模式要經過深入思考,做大量的調查和市場研究,不是在報紙上看到民生幹什麼了,興業幹什麼了,我們就跟著學。只會跟在別人後面,長此以往,就會淪為二流;一個條線淪為二流,兩個條線淪為二流,最後整體就淪為二流。當年深發展的供應鏈是全國所有銀行中第一家推出,現在民生的產業鏈也是,這叫獨特的模式。那我們招行搞一個什麼呢?我們要創造自己的東西,同業的東西我們可以模仿,我不反對模仿,但是不能一直模仿,要在模仿的過程中把別人先進的理念學過來,不能固守我們被實踐證明是落後的東西。短期內把數字搞起來比較難,但不是最難,最難的是創造新業務模式,引領市場,讓市場眼前一亮,也讓全行員工眼前一亮。

  三、風險管理要有前瞻性,善於舉一反三

  在風險管理中,對於具有苗頭性、傾向性的問題,不管是區域維度、產品維度還是管理維度,一定要第一時間作出反應。我們現在信息傳導確實比較慢,怎麼樣讓信息傳導的效率更高一些,需要想想辦法。剛才審計部門的同志講得好,很受啟發。對於審計反映出的問題,相關的風險管理部門和業務管理部門是怎麼想的?有沒有引起重視?舉一反三,這是我們的老話了,老話也跟老藥似的,越老越管用,就像青黴素退燒最有效一樣。剛才審計部門講的這些,有的可能是產品設計有缺陷,那產品是不是馬上要作出改進?有的是產品沒有問題,但是執行過程中出問題了,那我們怎麼應對?要想辦法做到執行中不會出問題,不會變樣。總之,對於苗頭性、傾向性問題,要引起我們所有同志的高度重視。剛才討論的過程中,我也有意識地問大家,原因是什麼,有沒有做過分析,原因找出來後信息有沒有共享,信息共享以後有沒有採取措施,等等。這就是總行管理部門的責任。風險管理不能大而化之,簡單歸結為形勢不好;別忘了所有銀行面臨的大形勢都一樣。

  銀行資產質量的管理既包括客戶選擇、貸前調查、授信審批、貸後管理等,也包括出現不良以後的管理。出現不良以後的管理至少有兩個方面我們需要進一步加強。第一個方面就是怎麼處理不良資產。剛才大家提了很好的想法,包括和資產公司的合作,也包括我們內部加大清收力度、進一步理順管理體制等。第二個方面就是出現不良以後要舉一反三。這是容易被忽略、大家不太願意去做的事情,而往往這個又是最重要的。不良貸款生成後,要認真研究其中的原因。我們需要分析,不良資產按照小企業、小微企業、個貸、大中企業分類,分別是什麼樣的生成率?是什麼時間段形成的?為什麼會形成?是集中在一個行業還是比較分散?下一步對經營條線有什麼提醒?總行的管理政策和方式方法是不是要作出調整?不能把精力老是放在被動地消化不良上,當然這也很重要,而是要更多地關注不良生成的原因。比如,對於小企業信貸中心的貸款,我聽到的原因是體制未定,人心浮動,管理不到位,所以出現一些不良。是不是這樣?真正的原因是什麼?我們要認真分析。如果現在不認真,過了兩三年還沒分析透徹,而是簡單地說因為這個因為那個,到時候問題會越積越多。面對不良資產,沒必要做驚弓之鳥,但也不能麻木不仁。

  做風險管理必須瞭解和研究大形勢,從而作出前瞻性、預見性的判斷。中國現在一方面面臨自身的轉型升級,另一方面又面臨外部環境的變化。比如美國的頁岩氣革命支持國家的再工業化,製造業成本可能會下降三分之一,這樣的話中國就很尷尬。中國的尷尬體現在兩個方面,低端製造業向東南亞、南亞國家轉移,現在很多產品都是印度、孟加拉國、緬甸、泰國、越南製造;中高端製造業回流美國,我原來在北京時有一個客戶叫卡特彼勒,搞工程機械製造的,現在一部分產品製造已經回到美國了。而我們自己有核心競爭力的企業少之又少,太陽能、新型製造業有不少都是在忽悠。因此,考慮全行的風險管理政策,要對大的背景作深入研究。通常所說的「分析形勢」這句話不是虛話,可以為我所用。

  我還有一個觀點,中國所有的事情都是東部沿海地區先開始,「春江水暖鴨先知」,好事也先干,問題也先出。因此,這一波的風險會逐步從東南沿海到內地,從反應快的地區到反應慢的地區,從反應快的客戶到反應慢的客戶。現在東部沿海已經遇到不良資產的問題,我們要趕緊提示中西部地區採取防範措施,加強貸後管理。

  存量不良資產怎麼管理,出現類似之前由鋼貿事件引發的不良以後怎麼樣及時採取措施,後期的管理工作或者說亡羊補牢工作怎麼跟上,怎麼樣舉一反三等等,全行要有一個統一的政策或策略。過去不良資產的管理可能不是我們的主要工作,但未來三五年我估計會是一項重要工作。這方面做得好,也出生產力。甚至可再延伸一下,對於整個貸後管理的制度可以再梳理一下,存量貸款的管理、不良貸款的管理,零售業務的管理、小企業業務的管理等,都要分門別類進行統一安排。這裡我還要表揚一下零售部門,零售不光是業務發展做得好,資產質量的精細化管理做得也好,這兩方面從來就是一體的。審計部門的同事提醒我們處理好發展與管理、質量和效益的關係,是有道理的,希望對各部門都有所啟發。

  最後,我希望我們形成一個好風氣,那就是不管出現不良資產還是別的什麼不良的問題以後,一定不能諱疾忌醫,一定要直面問題。否則,我們就沒法進步。有些同事可能會有這樣那樣的擔心,比如說涉及分行支行的前任,涉及有些責任人等等。我覺得首先還是要把眼光放在不讓招商銀行的資產受損上面。關於處理人的問題要謹慎一些,但是由這些事情引發的後續如何加強管理的問題,我們不能迴避,迴避了以後我們就可能永遠在重複犯同樣的錯誤。管理水平怎麼提高?有時候就是在總結教訓的過程中提高的。現在整個社會風氣都是這樣,大家都願意說好話,有了問題以後能躲儘量躲。問題是,我們是總行,能躲得過去嗎?這些問題就在面上,我們的年報要公佈,投資者特別是專業投資者要問你問題。我們以後討論問題,要實事求是,有什麼說什麼,對事不對人。
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