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同業合併、漫遊聯網、異業結盟威達賴富源讓WiMAX活下去的三策略

2011-12-19 TWM




台灣WiMAX產業陷困境,逼得宏碁董事長兼電腦公會理事長王振堂向馬英九求救,聯發科董事長蔡明介向政府喊話,在WiMAX大吹整併風下,威達雲端董事 長賴富源開了第一槍。

撰文‧翁書婷

走進威達雲端台中總部的辦公室,裡頭擺著一張二○一○年威達WiMAX風光開台的照片,董事長賴富源和員工們笑得開心,但是他萬萬沒想到才短短一年 半,WiMAX產業已然風雲變色。

由全球晶片龍頭商英特爾(Intel)的WiMAX和由手機、電信業者領軍的LTE(Long Term Evolution,長期演進技術),都屬行動通訊4G技術。英特爾本著雄心壯志,想主導4G行動技術,沒想到不敵由手機、電信業者領軍的LTE,因而在 去年裁掉實驗室淡出WiMAX,震撼台灣合作廠。之後與台灣WiMAX業者合作的美國行動寬頻服務公司Clearwire也倒向LTE。

「現在WiMAX溺在水裡,感覺很不好,但我很冷靜,左思右想一定要有解決辦法。」賴富源低聲嘆息。雖然NCC開始討論提前釋出4G執照,但台灣市場不夠 大,加上民眾也才剛用3G,六家4G WiMAX業者擠在一起,全都沒水喝。根據NCC(國家通訊傳播委員會)統計,整個WiMAX用戶才十二萬人,六家WiMAX業者虧損連連。去年威邁思稅 後純益虧損三.五億元、大同電信虧損五.五億元,去年底才興櫃的威達,財報顯示去年虧損二.四九億元。

合併威邁思

面對這種困境,賴富源當初的雄心壯志已然磨光,「我已經沒有在想要做大,我算過只要三十萬用戶,威達就可以損益平衡。」只是現在威達的客戶才兩萬,如何創 造這關鍵的三十萬用戶,讓威達繼續活下去,成為他夜以繼日苦苦思量的問題。

為達到三十萬用戶的目標,賴富源開出了整併第一槍。七月,威達以總額十四.五億元,從英特爾、東訊、威寶電信手中買下威邁思百分之百持股,並且遞交NCC 審理。

賴富源直說,「因為台灣行動上網客戶還是以北區為主,我可不是現在才想合併,標下WiMAX的時候就對北區很有興趣。」所以當時也和劉兆凱(威邁思董事 長)有密切合作,「只可惜當時他們的機站規格和我們不一樣,所以最後就沒有合作。」對於合併案,WiMAX業者相當樂觀。全球一動董事長何薇玲就說: 「(雙威案)應該會過,就看NCC有什麼附加條件。」全球一動總經理蔡木源觀察,WiMAX業者都想要撐到最後轉換LTE技術,所以資金到底夠不夠是最重 要的關鍵。很顯然的是威邁思背後股東已經不願意投錢,威達才有出手機會。

雖然外界認為,就算雙威合併成功成為台灣第一個南北全區經營的業者,也不是電信五哥的對手,「WiMAX全台平均覆蓋率只有兩成,訊號不良,而3G的話不 管到哪都還是收得到,民眾會問為什麼要改用WiMAX?」拓墣產業通訊研究中心副理謝雨珊說。

與電信五哥合作

但賴富源可不這麼想,和電信五哥搶客戶是以卵擊石情況下,他轉個彎化敵為友,「我不和電信五哥競爭,而是和他們合作。」威達投資五億元,拿下了高鐵全線 WiMAX經營權,「現在高鐵3G上網很不穩定,容易斷線塞車,但是高鐵一天有十一萬的人流量,其中約三萬人次需要無線上網。」賴富源一邊手畫由台灣高鐵 為主幹的地圖,一邊興奮地說。

所以威達下一步要做的,就是在高鐵上,把有需求的中華電、台灣大、遠傳、亞太等門號的乘客手機訊號,自動轉換成WiMAX的漫遊服務,威達再與各大電信業 者拆帳。由此可知,全區經營對威達來說,在乎的不只是合併後的用戶數提升而已,更是「關係日後與3G業者談合作的重要『籌碼』」。

另一方面,賴富源執著於WiMAX的發展原因在於,威達至今仍是獨立系統業者,自己坐擁大台中有線電視五萬用戶,是台灣唯一擁有WiMAX經營執照的有線 電視業者。

威達除了有線電視業務五萬用戶外,還有光纖固網十萬用戶, WiMAX用戶二萬人。因此,賴富源仍想盡辦法把有線電視、光纖固網和WiMAX用戶綁在一起,「錢燒了八十億到一百億元,頭都洗一半了,當然要繼續下 去。」

結盟地方有線電視

加上凱擘、中嘉等各大集團邁向數位電視之路,使得地方業者面臨壓力。因此,賴富源計畫串聯二十家,用戶總數約三十萬人的獨立系統業者,像台北三重天外天、 彰化三大等業者,推展數位匯流雲端電視,帶領地方業者在大集團夾殺下,殺出一條生路。

不過,對於以上的三個策略,謝雨珊認為NCC目前還沒有把合併案排入議程,而七○%覆蓋率還沒有達到也是不爭的事實,威達要突破法規限制困難度不小。

因此即使雙威成功整併,真正的挑戰也才剛開始!

威達雲端

資本額:41.2億元

成立時間:1997年

經營團隊:賴富源董事長兼總經理主要業務:有線電視系統業務、寬頻收入、WiMAX

近三年表現:

營收獲利EPS

2009年7.04億元-0.16億元-0.04元2010年8.20億元 -2.49億元-0.6元

2011

上半年2.72億元-1.49億元-0.36元


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親愛的,別再等下去了!

2012-01-16  TCW

 


若《經濟學人》預言成真:「二○ 一二年是大停滯時代的起點」,你打算怎麼過?

就算經濟沒那麼糟,二○一二年也絕對不輕鬆,你,又有什麼打算?

回首過去一年,投資天王、經濟大師都失了準頭,百年企業、工業大國,正狼狽收拾殘局。人們開始反思:什麼才是真正的成功?

悲觀者如日本最有名的小鎮工廠教父岡野雅行,他接受本期《日經Business》雜誌採訪時預測:「日本將掉入無底深淵。」他說,現在的日本人,無論是政 治家還是企業家,都變得不動腦筋思考。「只要稍微注意一下,你就會發現『不可能的事』到處都聽得到。」

當人們悲歎這是個最壞的年代,趨勢科技董事長張明正特別捎信給《商業周刊》讀者(見第七十頁)。他說,看看最近幾個新上市及預定上市案,Nexon、 Zynga、臉書(Facebook),這些新創公司募集的資金動輒十億美元起跳,其中,臉書若上市,市值預估是蘋果電腦當年上市時的一百倍。

「一個新的世代才正要開始,而現在的年輕人正好躬逢其盛,因為過去從來沒有如此以百倍速的跳躍成長。」

再看軟片巨人伊士曼柯達(Eastman Kodak)。這家擁有一百三十二年歷史的企業,曾打遍世界無敵手,在美國市占率逾九成,如今,它即將聲請破產,每股股價不到五十美分。當時,根本無法與 其相比的富士軟片控股集團(Fujifilm Holdings),如今仍生龍活虎。同樣面臨數位化衝擊,為什麼老大滅亡,老二卻逆轉勝?

其實,機會,從未消失,也未變少,它,只是不斷的變裝,唯有一種人能夠穿透表象,在熙攘人潮中尋著它的蹤影。

這種人,從來不等待。他們,是一群行者,即知即行,正面看待每一個起落。

多數人知道太多,卻做得太少,於是他們浪費了一輩子在等待,等待環境變好、等待機會出現、等待恐懼消失、等待對手失誤……。於是,當最後一天來臨,他們嘆 息:我,這輩子等得好累。

親愛的,讓我們別再等待了。最負面的年代,讓我們以最正面的態度出擊,起而行之,即便失敗,也都是扎扎實實的學到了,這,才是真正的成功!

 


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健身中心女王入監前的心情告白 唐雅君:我要很有力量地活下去!


2012-01-16  TWM




二○○七年亞力山大健身中心歇業,檢察官於○八年一月間依背信、詐欺等罪起訴唐雅君、唐心如兩姊妹,一審判緩刑,去年十二月十五日高院二審判處唐雅君、唐 心如一年十月、一年八月徒刑定讞。過去一向樂觀的唐雅君,面對即將入監服刑的事實,有感人的體悟與告白。

整理‧賴琬莉

四年前,我以為人生已經到谷底了,現在回頭看,原來還有更深的谷底。

從律師口中知道必須入監服刑,我整個人傻住,哭了一整個星期。我昨天做禮拜,每個人要分享,我說,接下來我要面臨的事情,不只是我或各位,都只有在電視上 看過,可是這次是真的發生在我身上,每天早上睜開眼醒來,我都希望這是一場夢,可是這是真的,你問我害不害怕,有沒有委屈,其實都有,但我沒有時間害怕, 因為我要在很短時間內去處理一些事情。

躲不掉就去面對 就去做準備第一個,就是安頓家裡,包括爸媽的作息與照護,我爸爸八十一歲,每星期要上醫院兩次,這些都要請朋友幫忙。公司出事,爸爸對我說要去面對,媽媽 說:「我們不騙不搶,為什麼要躲?」我們全家的信念就是,沒有做錯事,就勇敢面對,共同度過難關。

我們家四個人,過去我與妹妹忙事業,常凌晨兩三點還在電腦前面,都是爸媽照顧我們,連一杯水也沒讓我們倒過,現在他們年紀大了,我與妹妹要入監服刑,恐怕 過年沒辦法在身邊,覺得很愧對他們……(哽咽)。

第二就是亞力山大部分,還有很多事要處理。亞力山大只是停止營業,公司沒有結束,陸續在處理會員問題,每年都還要報稅,現在我跟妹妹不能當負責人,公司考 慮結束掉,這些後續都要處理。

我二十二歲時父母賣掉國宅,拿一百萬元給我開舞蹈教室開始,這二十六年,我在這個市場一步一腳印打拚,這一路走來辛苦,我碰過很多困難,也都解決了,對我 來講,公司就像生命、像我的小孩。

○七年十二月十日,十九張支票九千五百萬元跳票,逼得我們歇業,在那之前,的確有資金缺口,我處分大陸亞力山大股權,加上我與我妹賣兩棟房子,拿了二億四 千萬元進來,從頭到尾,我都沒有想要放棄。

當初我是有腹案的,我有亞力山大、亞爵、君SPA可以變賣,也都在處理,後來約都簽了,如果錢進來,就是四億多元。不是我們沒辦法,硬要靠消費者的錢來補 我的洞,而是碰到騙子,讓我們措手不及。(編按:○七年,唐雅君姊妹找到投資者,後來對方未付款,還以資金調度有問題,建議先購入辦公大樓向銀行融資,因 而簽下十九張、共九千五百萬元支票,對方軋進跳票。)二十幾年來,亞力山大有八萬個會員,會員支持我,不是我會騙,而是他們看到我的努力,但我卻害了他 們,這是我一輩子最難過的事。這四年,我做了五次補償客戶權益,包括協助退費、轉移到其他健身會館,或是換保養品,解決近七成客戶合約。我沒有騙錢,我該 做、能做的,都盡全力去做了。

第三部分,就是我上網或找朋友諮詢,了解獄中生活起居,做好心理準備,也讓爸媽知道,讓他們安心,不要說像風箏突然斷了線……(眼眶泛紅再度哽咽);另 外,我知道典獄積分的重要,所以我找一位舞蹈老師,給我講義,如果有機會可以在裡面帶活動,表現好可以提前假釋。我既然躲不掉就是面對,就是要去做準備。

親友、責任是活下去的動力最後,我找律師準備非常上訴與再審,我的詐欺罪刑「不存證、不作為」,國內外沒有這樣判例,法院認為公司財務有問題,要告知客 戶,但財務都是浮動的,企業經營不是那個樣子。雖然非常上訴改變不了我入監的事實,但我相信司法環境會改變,為了清白,就算一直打到老,我都不會放棄。

我經營事業很樂觀,在那之前,我碰到很多問題,不管一氧化碳中毒(編按:○六年,亞力山大台北敦南店發生一氧化碳中毒,造成一死十二傷)、財務危機,甚至 四年前跳票,我都第一時間出面處理,因為我內心坦蕩,我選擇勇敢面對未來那條路。

上次谷底,我還有一個期望,就是把亞力山大品牌再掛上去,我以為我還有事業、工作與學習,所以我勇敢面對每一天,努力解決一些事情,可是我的樂觀害死我, 這次的谷底,我看到友情,還想到我的家人,但我不會樂觀看我的未來與事業了。

自從打官司後,我努力處理會員的問題,我忽略台灣社會一向同情弱者,但大家體諒不到,不管為了我的家裡、我的價值觀,或者要繼續為會員處理,我都要很有力 量地活下去。所以出事後,我很正面、很有力量地讓社會看到我,也一直在工作,但卻得不到輿論認同,好像我就是要很可憐、很悲慘。

我以前就是平淡,現在不過回歸平淡,也沒有在怕。但至少,我知道一件事,我留下的價值就是那麼多人在運動,這是不容易累積起來的;還有我十幾年規畫的舒適 空間,以及訓練出來的員工。那個空間、那個會員愛運動的習慣與風氣、那些員工,都是我這二十多年努力出來的。

我年輕創業,回首過去那條路,很辛苦也很孤獨,現在到谷底了,我才有時間品嘗友情,這段時間,朋友的幫助與打氣,我會珍惜。朋友說,人到谷底是最好解決 的,人碰到誘惑,才最難解決。我不是一個人,一個人要消失很快,但我還有朋友、家人、責任,這就是我活下去的動力。

唐雅君

出生:1960年

現職:亞力山大公司董事長兼總經理經歷:舞蹈老師、創辦雅姿韻律世界學歷:文化大學舞蹈系、政治大學EMBA

家庭:單身


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苦守十三年的駐中國代表第一手告白 登陸終露曙光 台券商:我等不下去了

2012-02-27  TWM




台資券商前進中國終於露出了一線曙光,但,對於早在十多年前就提前進入中國蹲點的首代(首席代表)們來說,聽到這個等待多時的訊息,非但沒有欣喜之情,話 到深處,甚至還語帶哽咽……。

口述‧周華美 整理‧許瀞文編按:苦守多年,二月中旬終於傳出金管會有意「繞道」開放,台灣券商可能得以百分之百轉投資的子公司先行登陸,消息聽在已經到中國蹲點多年的 券商耳裡,真是無語問蒼天。

事實上,一九九七年政府開放台資券商到中國設立代表處,許多券商紛紛派出優秀人才進駐中國,當地台資券商負責人稱為首代(首席代表)。但十五年過去了,法 令遲遲沒有再進一步開放,首代還是首代,他們滿腔熱血被澆熄,除了失望與逝去的青春,還剩下些什麼?

本刊經過多次聯繫,找到當年由威京集團主導的京華證券派駐上海第一任首代周華美,她曾經擔任財經記者,以及有日本股神稱號的邱永漢特助,一九九四年轉到京 華證券後,便被派駐上海擔任首代。殷殷企盼十三年,她失望地離開京華山一證券(一九九八年香港京華證收購日本山一證券,改為京華山一證券),現在從事輔導 中國台資企業在上海A股掛牌上市的財務顧問工作,以下為她的心路歷程。

一九九四年京華證券就派我到上海設立據點,擔任首席代表,那一年我才三十歲,還未婚,雄心壯志地想開拓中國證券市場,然而政策遲遲未開放,這一等就是十三 年,現在,我已經是兩個孩子的媽了,如果我在二○○七年時沒有死心離開,也許現在還只是個首代,但人生又能有幾個十三年呢?

回想初到上海,那時政府還沒核准券商到中國,連透過香港第三地間接投資都不行,開放只是未來的趨勢。

為早一步踏入中國市場,一開始威京集團只能用轉投資名義,在上海設立「金華」諮詢公司。當時去拜訪中國客戶時,還被人誤以為和金華火腿有關(無奈),直到 九七年政府開放後,京華證和群益證才第一時間在上海設立代表處。

登陸十餘年「幫老闆提袋」雖然可以在中國設代表處,但兩岸沒簽證券監管合作備忘錄(MOU),導致券商無法投資中國證券公司,沒執照就不能有營業收入,再 加上上海A股台灣人不能買,我們只能做B股的研究報告,但B股當時量很少,還被戲稱為「冷凍櫃」,工作完全沒有成就感。

在證券市場發展上,台灣早了中國三十年,我們對股票承銷、經紀、自營業務相當熟悉,有技術也有人才,因此為和中國建立良好關係,九七年開始,京華證券不斷 派人去幫中國證監會的官員上課,包括如何輔導承銷股票上市,還有中國各地證券邀請我們去上課,並辦交流研討會。

那時我們的技術、人力、業務訓練手冊,完全無償讓中國券商使用;不只我們,也處心積慮想進入中國市場的歐美券商,更大手筆出錢、出力請中國券商或主管部門 到海外培訓。

當時很多中國的證券業人才到台資券商學到技術後,跳槽回中國當地券商,同樣職位但薪水至少翻一倍,那些人現在在當地市場發光發熱,薪水、職級都比我們高出 許多。

「等待」很消磨一個人的意志,我們雖然掛首席代表的職稱,但說穿了只是老闆的高級公關,做一些溝通聯絡、接待外賓的工作,我們常自我解嘲,首代就是「幫老 闆提手提袋」,這樣的情況直到九八年香港股市活絡後才稍稍好轉。

人生最精華歲月都耗在等待九八年後,我們在中國各地尋找想要到香港掛牌的台資、陸資企業,再轉介紹給香港京華山一,上海代表處充分配合香港公司共同開發業 務的模式,在當時獨樹一幟。

從九九年到○四年,我們幫四十多家企業在香港的主板及創業板成功上市,例如台資的上海乾隆軟件公司、上海自然美公司,陸資的杭州新利軟件、南京三寶科技 等,我們在業界名列第一,還有「保薦王」(香港稱承銷業務為保薦)的稱號。

看似風光,但其實是夾縫中求生存,上海代表處只能扮演中間牽線角色,且好景不常,○四年後,香港的創業板市場逐漸沒落,我們的業務大幅萎縮,後來根本做不 到任何案子。

雖然在○二年時,中國法令開放能成立中外合資券商,但外資最多只能持股三三%,且限經營投行業務(意即承銷),我們缺乏歐美券商配銷全世界的優勢,不開放 經紀業務,對台資券商來說根本無利可圖。

同時我也發現,那些從我們券商訓練出去的中國人力,現在的薪資都比我們高許多,去年我才碰到一位京華山一的前員工,他現在已經是一家中型券商投行部門主 管,年薪有人民幣七百萬元,且中國券商工資連年升高,整體行業平均年薪有人民幣十六萬元,這還不含獎金,現在就算真開放,台資券商能付得起這麼高的薪水 嗎?

○八年馬總統上任後,才開放台資企業回台上市或發行TDR,這些到中國的台資券商才稍微有點事情做,不然沒辦法經營任何業務,只能消耗青春,真不知道有什 麼意義。

雖然我已經離開,但看到那些和我一樣,奉獻人生最精華歲月給中國的首代,我心裡不勝唏噓,未來三、五年內真有機會開放嗎?開放後台資券商還有競爭力嗎?我 心裡有無數個問號。

蹲點超過10年的首代心聲券商首席代表心聲時間群益金鼎刁維仁等到頭髮都白了。15年元富證券翁基能 我的資歷完整,本想到大陸好好拚一場,現在弄成這樣,真是有志難伸。13年日盛證券成自龍 就像雲霄飛車一樣,從有希望到失望不斷循環,現在已經不敢奢望了。13年元大證券郭耀成不評論10年寶來證券張秉熙唉…我不想說。10年


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【轉軌探照燈】土地財政搞不下去了,怎麼辦?

http://www.infzm.com/content/73559

就現在的改革,很多人會提出來一些問題,比如現在中國政府的稅收增長比GDP增長要快,所以這幾年有人提出應該減稅。

其實,中國的稅率這些年是沒有什麼變化的,為什麼稅收能超GDP增長?當然有多方面的原因,其中一個很重要的原因是,地方政府鼓勵發展的都是一些高稅率的產業(這些產業通過壓低地價、勞工成本來獲利),高稅率部門增長比低稅率部門增長要快。

在2002-2008年的黃金增長期中國也是收這麼高的稅率,大家不覺得是個問題,因為那時候房地產業和外需都非常強勁,所以大家都有錢賺。現在當外需不行了,房地產業也被中央壓下來以後,這種低利潤就導致了稅率成為一個問題。這個含義是什麼呢?我們後面的改革要做什麼呢?

中國必須要放開一些能夠帶來增長的部門,同時還可以不減稅,比如一些國有壟斷部門以及土地。現在各個地方政府壟斷商住用地,催生了現在的房地產泡沫,但是現在已經做不下去了,地方政府發現由於中央的房地產調控,商住用地的土地出讓金增長速度在下降,未來還會絕對下降,可是徵地成本卻在上升。以前,每年新增50%以上的工業用地是虧本的,只有30%的商住用地是賺錢的,現在賺錢的部分在減少,可是徵地的成本,包括給老百姓、給農民的補償以及現在越來越高的防止上訪的維穩成本已經相當高。原來雖然土地財政收入很高,但土地財政的利潤率大概是30%-40%,未來幾年會到10%甚至更低。

土地財政已經搞不下去了,怎麼辦?

我們可以放開一些集體建設用地,允許小產權房入市,允許郊區農民給外來農民蓋房子。比如農民蓋十幾套房,然後去賣或者租,政府來征房產稅。現在中國正在搞一些房產稅,即使在城市裡開徵房產稅,對第一套房基本上不開徵,但是城市裡有兩三套房的只有百分之十幾。只有把城鄉集體用地放開,允許農民蓋房子,收房產稅才有意義。如果農民說我不自己開發,我把土地直接出讓給開發商,那麼農民就可以獲得一筆高額的土地出讓金,政府可以再收土地增值稅。

這種方法不用減稅,還可以把經濟中的很多流動性引導到房地產供給上去,給新進入城市的農民工和大學生蓋房子,這就能壓低泡沫,帶來增長,同時讓地方政府從依賴土地出讓金逐漸轉為依賴於土地增值稅和房產稅。

(作者為中國人民大學經濟學院教授。本文節選自其2012年3月26日在布魯金斯-清華公共政策研究中心舉辦的《中國崛起中的機遇和挑戰》研討會上的演講。)


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「壹傳媒」、「旺旺中時」公器私用 連總統都看不下去 互相攻訐之後 媒體的第四權何在?


2012-04-30  TWM




旺旺中時媒體集團購併中嘉案最近進入國家通訊傳播委員會討論,因為該案,意外點燃「壹傳媒」和「旺旺中時」兩大媒體集團戰火,兩媒體隔空交火已漫天延燒開來。

撰文‧鄭淳予

四月二十日,馬英九公布台灣首份國家人權報告書,其中指出:「財團以雄厚資金及各種方式不斷擴大媒體版圖,將嚴重導致媒體所有權集中化的不良後果。」這份宣言,看在「旺旺中時」與「壹傳媒」兩家媒體高層眼裡,真是如人飲水。

事實上,就在馬英九公布報告書的前兩天,也就是四月十八日,《蘋果日報》以頭版全版的篇幅登出標題為﹁台灣不能只有一種聲音,旺旺﹂的報導,大肆抨擊旺中購併中嘉案。

蘋果嗆旺中恐將成媒體巨獸一般讀者對於這場媒體雙雄的戰火,未必清楚,但是敏感的媒體人,早已嗅到不尋常的味道,尤其這個月以來,雙方隔空交火激烈。

早在四月初,出現一則令人震撼的消息:「黎智英要以五億美元,將所有在台灣的媒體事業全數打包賣出。」中時報系趁機大幅報導,令人不解的是,黎智英並未出面澄清傳言;這位從香港來台發展,顛覆國內媒體生態的大亨,恐怕有難言之隱。

黎智英投資的壹電視的確連連虧損,首先向國家通訊傳播委員會︵NCC︶申請執照前後,就被要求補件多達七十餘次,好不容易拿到了執照,與系統平台的上架談判卻又破局。

《蘋果日報》四月十日A3版的「老總手記」中,以一篇名「老白兔摔跤記」為黎智英叫屈。文中提及:「黎智英以為只要守法,只要做出品質好的節目,就可以順利拿到電視台執照,就可以順利上架播出,實在太傻太天真。」暗批中嘉系統不讓壹電視上架,讓黎智英慘遭滑鐵盧。

從四月十一日開始,《蘋果日報》一連四天大篇幅報導旺旺中時購併中嘉系統一案,直到十八日,更直接做出頭版報導,除了諷刺旺中恐將成為媒體巨獸外,更將NCC委員姓名照片刊於頭版,重申此案的爭議性;更直指《中時》總編輯發給員工的一封信會造成寒蟬效應,讓報社言論走向一言堂。

對於《蘋果日報》嗆聲,旺旺中時也不甘示弱。四月十四日,︽中國時報︾電訪人在上海的寶來集團前總裁白文正的長子白介宇,他表示:「我及我的家人對壹傳媒恨之入骨。」○八年,︽壹週刊︾封面報導「政商勾結,爆張俊彥受財團供養醜聞」,出刊後不久,白文正就在澎湖自殺身亡。

四月二十日,︽工商時報︾又專訪遠雄建設董事長趙藤雄,趙藤雄表示,○四年︽壹週刊︾以「揭地產大王趙藤雄……十天坑殺內幕」、「揭露趙藤雄成為『賴皮』天王的內幕」為題,讓他氣到連續三天晚上睡不著,︽工商時報︾還評論:「︽壹週刊︾這種毫無根據、像瘋狗咬人的報導。」︽工商時報︾專翻︽壹週刊︾陳年舊帳,硝煙味十足。

諷刺的是,大罵《壹週刊》狗仔文化的旺旺中時集團,旗下《時報周刊》竟大舉招兵買馬成立狗仔隊,部分人士認為恐增加社會亂象。根據了解,兩集團高層曾通電話,甚至有休兵之說,但未達成共識。

旺中翻舊帳大罵狗仔文化

耐人尋味的是,在雙方你來我往的過程中,《蘋果日報》在所有相關報導下,均以「編按」註明:「壹電視正向旺中購併的中嘉系統台申請上架,壹電視與《蘋果日報》同屬壹傳媒集團。」似是不打算迴避相關報導涉及集團利益。

至此,號稱台灣兩大媒體集團的﹁壹傳媒﹂和﹁旺旺中時﹂,完全不顧社會觀感,把媒體公器私用,旺中併中嘉固然攸關公共議題,但當這兩大媒體吵來吵去之際,讀者不禁要問,他們是為了集團私利,或是公眾利益?在他們互相攻擊對方之際,媒體被賦予的「第四權」何在?

對於兩大媒體口水戰,交大傳播所副教授魏玓表示,不管是旺中或蘋果對於對方的批判,都不是基於社會公共性的立場,「我們也可以發現,旺中購併中嘉案之所以一拖再拖,就是因為NCC沒有明確的政策根據,樹立台灣整體媒體業者的發展方向,以致爭議不休。」他強調,主管機關應確立我們國家的媒體發展政策,﹁讓所有的管理都於法有據,這才能創造政府、媒體與大眾三贏的局面。」台大新聞所教授張錦華也指出,這起事件不能單看目前現狀,旺旺中時集團購併中嘉案的消息,去年十月就受到許多學者關注,「但是當時關心這件事的媒體卻很少,連現在炮火全開的壹傳媒,當時也只有零星投書。」她表示,在這場大戰中,讀者最終也會認清「各擁其主」的言論,雙方公信力大減,也是傷害。在壹傳媒與旺中集團互相批判對方的過程中,NCC和所有媒體也都該趁機自省一番。

硝煙味十足!

《蘋果日報》與中時報系4月隔空交火事件簿中時報系(未標示報刊名者皆為《中國時報》)《蘋果日報》4/6A2全版「五億美元打包,黎智英出售壹傳媒?」老總手記「一封罵我的簡訊」4/7A7「馮光遠:只是文字遊戲」A6「壹傳媒:市場揣測不予置評」A7「中時馮光遠扮錢衷時」4/10老總手記「老白兔摔跤記」4/11A3全版「旺中購併中嘉『NCC搞黑箱』」B2「壹傳媒澄清不賣台灣業務」4/12A3全版「NCC獨厚蔡衍明買中嘉」4/13A4全版「壹電視狂燒錢,黎智英陷窘境」A10半版「蔡衍明與老共超麻吉」4/14A8全版「白介宇:我對壹傳媒恨之入骨」A10半版「拒中時 反購併,學者監督到底 」4/18A1全版「台灣不能只剩一種聲音,旺旺」A2「中時總編發信 員工寒蟬」A3老總手記「讀書人的風骨」A17讀者投書「旺中併購案,全民反抗」4/19A3全版「壹傳媒施壓NCC,嘴臉現形」《工商時報》總編輯特稿「我所認識的蔡衍明董事長」A2全版「NCC決議開公聽會,邀蔡衍明說明」A2老總手記「此地有銀三百兩」4/20A1半版(廣告陳情)「請政府支持我們

收復國土」

A4全版「旺中:蔡衍明願意出席公聽會」A2社論「豈能以適格為由行思想審查」《工商時報》「趙藤雄痛心,媒體道德淪喪」A4半版「限NCC公聽會後兩周決定購併案」4/21A3全版「NCC行政怠惰,拖16個月凌遲旺中」A1全版「媒體集中財團,後果嚴重」A2全版「學者憂媒體聯合沉默很可怕」

 
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打拚底層市場 智能手機:出生容易,活下去難

http://www.infzm.com/content/74877

小米、青橙,越來越多的新公司湧入智能手機製造領域,他們紛紛瞄準中國廣闊的底層市場。但受制於創新能力和專利權的缺乏,這些新公司要想活下去,僅僅靠手機銷售是難以為繼的。

智能手機正在走入低價時代。

2012年4月19日,上海青橙公司推出了兩款低價智能手機,價格分別為599元和899元。

自從蘋果公司憑藉革命性的iPhone手機開啟了智能手機時代之後,國內原本無限風光的傳統手機廠商及眾多山寨手機製造商因無法適應新的時代而陷入困境,而百度、阿里巴巴、盛大等互聯網巨頭紛紛殺入智能手機行業。

2010年成立的小米公司是其中最搶眼的一位選手,它開創性地採用了電子商務的銷售策略。據小米公司副總裁黎萬強提供的數據顯示,從2011年10月量產,到2012年4月底,小米手機共賣出170萬台左右。

這一幕像極了當年聯發科的低價芯片帶來的國內山寨手機浪潮。只不過,在新的智能手機時代,幕後的推動者則換成了谷歌免費開放的安卓操作系統和高通的芯片。青橙手機的出現,無非再次證明了製造智能手機的門檻已經越來越低。

青橙公司CEO蔡曉農告訴南方週末記者,他的很多朋友,都在等待聯發科的智能手機芯片,準備大舉進入智能手機市場。

而這些新玩家大多寄望於中國市場的廣闊及消費結構的下端,受制於創新能力和專利權的缺乏,他們無意與蘋果三星爭鋒,而是希望挖掘那些底層市場。

但山寨機曇花一現的經驗表明,越來越多的競爭者在這個市場中銷售手機,利潤將越來越薄,真正能活下去的,則是那些率先改變商業模式的玩家。

代工廠入局

青橙公司是低價智能手機市場裡的新來者。

青橙公司的大股東是一家老牌代工廠——銳嘉科科技集團。而青橙手機的研發、生產也均由銳嘉科負責。

前幾年,銳嘉科依靠跟聯發科合作,公司發展很好。後來智能手機時代來臨,聯發科業績受到衝擊,銳嘉科也受到影響。目前銳嘉科的客戶,國內主要是夏新、海爾、飛利浦和華為等二線手機品牌為主。國際客戶則是非洲、東南亞和拉美等非主流智能手機品牌。

青橙公司CEO蔡曉農對南方週末記者說,小米的爆髮式增長,堅定了他和幾個朋友做智能手機的信心。2011年10月,蔡曉農和銳嘉科的王迅、青橙公司兩個副總裁趙紅義和袁鵬,在上海開會,決定創業。一個月之後,青橙公司在上海註冊成立。

一開始,青橙做過一個市場調研,得出的結論是,高端和低端的兩端市場是空白。

所以,青橙選擇了先做高端,再做低端的市場策略。他們註冊了「上海沃加」公司,開發出一款名叫「VOGA」的比小米手機更加高端的時尚手機,定價四五千元。

但後來考慮到高端市場的品牌建立時間長,投入大,他們在2011年12月暫停了VOGA項目,將公司改名為「上海青橙」,主攻大眾普及型市場。

蔡曉農表示,青橙新推出的兩款手機,都是虧著賣。599產品的成本在500元左右,899產品的成本在600元左右,除掉運營等費用,還要倒貼不少。

對於商業模式,青橙的規劃是,等銷售規模上去了,可以靠硬件賺點小錢,靠軟件積累的用戶數來賺大錢。

目前青橙已經跟機鋒網合作推出了一個叫作青橙樂園的應用商店,未來還將開發自己獨立的應用商店。

自從小米手機開創性地使用了電子商務作為銷售渠道之後,在互聯網上賣手機,幾乎成為新入行的國產智能手機廠商的「標配」。

青橙則選擇了線上為主,線下為輔的辦法。主要原因是,完全做線上,青橙沒那麼多錢去做廣告。而且,青橙主攻的是低端市場,需要一定的線下渠道以保證三四線城市用戶的購買需求。

在線上渠道,青橙的規劃是,自建網上商城為主,跟國美、京東等B2C商城合作為輔。

在鋪線下渠道的時候,青橙同樣採取的是「電商」的理念,放棄過去國代、省包、地包、大賣場和夫妻店等多層級的渠道模式,只允許最多兩級分銷商,區域性的代理商和夫妻店,都可以直接從青橙採購手機。

蔡曉農解釋說,智能手機時代,快速推出產品很重要。如果銷售層級過多,難以保證產品的低價,而且容易延緩用戶換新機的時間點。

新規則和新模式

對小米、青橙及眾多即將進入智能手機領域的新玩家來說,這個領域的規則與玩法與以往山寨時代已經有很大不同。

在山寨功能機時代,很多山寨手機都是黑手機,沒有發票,沒有入網許可和規格驗證,公司沒有工商註冊,網絡銷售和大賣場都進不去,更沒有售後體系。

但現在安卓設置了很多門檻。它的很多底層設計是不能更改的。很多山寨智能機時不時出現安全問題。移動安全公司網秦的監測結果顯示,支付和隱私等目前智能手機的最大兩個安全問題,大多是山寨智能手機上出現。

另一個問題則是成本過高。蔡曉農說,如果一個智能手機廠家要使用高通的芯片,入門費就要100萬美元,不過可以分期付款。除了100萬美元外,廠家的每部採用了高通專利的智能手機,都要按照手機出廠價的6%,向高通繳納專利費。

「高通收取了好幾筆錢,從入門,到芯片,到銷售的分成,到專利,都要交錢。」小米公司副總裁黎萬強說。

蔡曉農也有同感,他透露說,即使採用聯發科的方案,也需要由聯發科間接繳費給高通,獲得專利授權。一旦沒交費,可能隨時被高通起訴。

聯發科每出一個芯片,賣給誰了,都要跟高通備案。智能手機上,諾基亞和愛立信也有專利,但往往跟高通進行了專利的交叉授權。如果廠家跟高通繳費了,交叉授權的廠家就不收取專利費。為此,青橙打算跟展訊等國內芯片廠商合作,在下半年推出千元級的智能手機。

此外,贏利模式也不再是過去的單純賣手機那麼簡單。小米手機當初的規劃是不靠硬件賺錢,而是靠服務和配件賺錢。

小米的服務產品主要是米聊和MIUI。目前米聊被微信壓制,MIUI將來主要是靠手機操作系統本身延展出的增值服務賺錢。比如數據備份和存儲、APP商店。目前小米開發了一個應用超市,今年投入了獨立的團隊拓展這個超市。

小米公司副總裁黎萬強介紹說,已經有一些導航、輸入法、瀏覽器和社交等應用軟件,有了對MIUI的付費慾望。還有些軟件報價每部手機1-4元,希望將軟件預置到小米手機。但目前MIUI和米聊還有小米網都不賺錢。相反,手機業務卻在2012年3月初過了百萬台的銷售關口後,開始有了「微利」。

小米的設想是,未來硬件佔據營收的比例只有5%左右。更多的收入要靠配件。小米發展配件的思路是採取「凡客」的低價模式。黎萬強說,用戶購買配件的慾望很大,但目前小米在靠配件賺錢上,還處在摸索過程中。

這一波的國產智能手機熱潮,最大的創新就是引入互聯網的方式來做手機。小米自己開發的智能手機操作系統MIUI,就是在網上廣泛吸納了在眾多手機發燒網友的技術建議。

但隨著小米的做大,電商渠道的成本優勢開始消退。傳統的手機硬件公司,在銷售規模到達一定程度之後,就會進入盈利期。但小米為代表的這一波智能手機玩家們,在銷售規模上去之後,卻因為它們越來越像電子商務公司,而讓盈利期變得遙遙無期。

電子產品對發貨速度、品質和價保要求很高。為了保證服務質量,小米手機的配送成本高昂。一般電商網站都不會使用順豐和EMS,因為雖然服務質量好,但價格比較貴。但為了保證質量,小米只能選用這兩家作為如風達之外的主要配送渠道。

用互聯網賣手機,對客服人員的專業要求也很高。比如一個用戶打來電話,諮詢手機自動重啟的原因,很多客服都難以給出準確和權威的答案。

另外,小米必須像傳統手機廠商一樣,建立全國性的售後和維修網絡。小米公司目前有近1300人。其中,近800人是負責電子商務業務的。這800人中,一半的員工是客服。小米在全國建立了近30個小米之家,每處配備5-8人,負責維修和售後。

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標題以身教傳承價值 用百分百的努力拚下去 歐買尬執行長林一泓:母親的身影 是我最大的拚搏動力

2012-5-14  TWM



從小耳濡目染,看著母親為事業而打拚,讓茂為歐買尬執行長林一泓童年時就能深刻體認何謂「拚搏精神」。在母親大力支持、無私付出之下,他成功擺脫負債,如今成為身價上億元的上櫃公司老闆。

撰文‧莊 芳

「你們現在看到的這間辦公室,是才剛裝潢好的子公司。不久之後,這裡也會坐滿了新進同事!」一邊帶路、一邊介紹環境的,是上櫃遊戲公司茂為歐買尬執行長林一泓。穿過一排排整齊的空辦公桌時,他興奮地聊起正在籌備中的新事業,無法掩飾滿滿的信心。

若要說他是個超級工作狂,絕對不為過。凌晨時分還在線上與網友互動、親自回答關於遊戲產品的疑難雜症,假日也常在公司看到他埋首工作的身影。身為執行長,卻幾乎沒有「高高在上」的形象,這些態度讓林一泓短短幾年之內,從負債五千萬元,拚到成為市值五十五億元的上櫃公司負責人。

事實上,他對工作的衝勁與熱忱,與媽媽的身教有著極大的關係。

林一泓兒時,家裡開設紡織工廠,父親負責跑業務,專門負責接單,母親則坐鎮工廠,大小事由她一手包辦。工廠生意不錯,最高紀錄擁有五百名員工,還曾獲得經濟部頒發績優獎牌,但也因此,媽媽每天工作忙碌,沒有太多時間與孩子相處。

用百分百的態度拚事業

「五歲以前,我大概不太曉得『媽媽』代表什麼。」林一泓說,他從小住在奶奶家,姊姊則是住在外婆家,而這個稱作「媽媽」的人,印象中每隔一、二周才來看他,每次只要叫她「媽媽」就有糖吃。五歲以後,又改住阿姨家,一直到小學三年級才回到媽媽身邊同住。

「印象中,讀過的幼稚園已數不清,和姊姊經常搬家。」林一泓說,他的成長過程是在「變動」中度過,「不只是幼稚園而已,我還換了三所小學、三所國中就讀,每到一個新環境,就要想辦法適應。」而在這個過程中,唯一不變的,就是他對媽媽的印象,「偶爾有機會待在工廠,總是看到媽媽忙碌的身影。」母親陳麵表示,早期打拚事業,就只知道埋頭苦幹,白天顧工廠,整天處理細節流程、人力等事務;晚上回家後,「又要靜下心來,好好思考隔日的工作安排。常常回頭看時間,才發現已半夜了。」母親大方給 孩子學付出母親無暇陪伴孩子,但認真打拚的身影,已經給了林一泓根深柢固的身教。在林一泓六歲那年的母親節,他用心畫了一張海報送給媽媽,上面竟然是這麼寫的:祝媽媽身體健康,「生意昌隆」。林一泓說:「很顯然,我當時已被媽媽的模樣『洗腦』,知道工作很重要,而且,要用百分百的努力態度拚下去。」關於媽媽的教育方式,林一泓笑說,母親幾乎是用「利誘」,鼓勵孩子努力讀書。舉例來說,小學考試滿分就可拿到三顆巧克力球、九十分一顆,其餘沒有獎勵。「老實說,我不是很愛吃巧克力,但每次拿到都很有成就感,就想收集下去。」小小的獎品就有獲得肯定的感覺,讓他更加用功讀書,成績總是班上前三名。

功課顧得很好,玩樂也沒有少。從小學三年級,林一泓就愛上電玩遊戲,經常到了半夜還偷偷爬起來躲在房間裡玩,「我真不知道他以前玩得這麼瘋,他明明都交出好成績呀!」陳麵說。

在許可的能力範圍內,母親給得大方,孩子也要學著「付出代價」。「從以前我就一直告訴他們,凡事要對自己負責。」陳麵想起,有一次兒子想養一對白文鳥,考試成績也達到目標,她二話不說為兒子完成心願,讓林一泓開心半天,但媽媽當時也強調:「買了,就要自己負責。」有一次,他參加二天一夜的活動,卻完全忘了提醒家人幫忙餵食小鳥,回到家才發現,鳥兒已經奄奄一息,令他傷心不已。

讀大學前,媽媽承諾他只要考上台大,就送一輛跑車代步;考上最後一名學校,只剩摩托車。林一泓聽了當然拚下去,如願獲得百萬跑車,但回憶起這份看似很拉風的禮物,他卻表示:「若有機會重新選擇,我才不要這份大禮!」原來,擁有一輛車,雖然有一段時間讓他得到旁人欣羨的眼光,但慢慢和同學產生距離感。

而且,隨後汽車的保養、維修,包括油錢都要自己負責。「跑車又特別耗油,光是為了照顧這輛車子,我要兼好多家教才能勉強支撐過去,後來壓力太大,根本不敢開了。」媽媽為了鼓勵,十分捨得給予孩子,但同時也要他們學習「一切後果自行負責」的承擔能力。

讓孩子自己選擇未來的路

林一泓在大一升大二時,因為找不到人生方向,在學校裡缺乏歸屬感,心情感到很沮喪。「我想,好不容易考上台大了,卻讀得不順心,實在很想放棄學業算了。」有一天,他回家和媽媽談到這件事,忍不住大哭起來,沒想到媽媽聽了回他:「你念得這麼痛苦,要不要考慮休學一年?」「我當時想,學業無論如何一定要完成,但他這麼不開心,不妨讓他休息一下,冷靜思考未來。」陳麵說,年輕人在學時常常搞不清楚自己要什麼,乾脆讓他暫停下來,去外面闖闖看也好,「出去社會工作,很快就會知道還是讀書最好!」媽媽的寬容,反而讓林一泓想開了,「當時媽媽要是責罵,或是逼我非得讀書不可,一定更加難受。」但想不到媽媽直接提供一條退路,讓他能有選擇,「我頓時心情放鬆不少,覺得事情好像沒那麼嚴重了!我決定在學校裡,自己找出歸屬感。」後來,他開始積極參加各種社團活動,學彈吉他、釣魚,藉由培養不同興趣,開心的度過大學生活。

「相信他、尊重他,才能讓孩子做得更好。」陳麵覺得,讓孩子建立信心十分重要,給他們管理自己的機會,才能從中學習成長。「其實,父母的想法不一定是對的,所以從不要求孩子按照我的方式成長。」不過,孩子不確定方向時,就應適時提供建議、同時說明清楚原因,但是,「結果絕對讓孩子自己判斷,由他自己選擇要走哪條路。」借鏡失敗經驗 小心衡量得失林一泓赴美讀完碩士後,回台工作了幾年,頗受上司器重,在二十八歲就領到月薪六萬五千元。「但我看到很多員工並非用認真的態度工作,只想領薪水過日子而已。」林一泓無法接受這樣的環境,再回想起母親過去奮鬥的身影,決定選擇自己最熟悉、喜愛的遊戲產業出發創業。

但創業初期幾年,他因過於樂觀,投資失利,六年累積了五千萬元的負債,走投無路的情況下,只好向媽媽開口借錢,「媽媽抵押了房子,甚至拿出金條來賣,搬出手中最後的壓箱寶,心裡實在很感動。」母子兩人就抱著一袋黃金,走遍台北市延平北路上各家銀樓,「要問到一家最好的價錢賣出才甘心。」陳麵說,「我存很久的二百兩黃金,擺在家裡也沒用,不如拿出來支持他。」還好林一泓未讓母親失望,他改用保守的心態面對這次重新出發,遊戲一推出就造成轟動,每月營收二、三千萬元,不到一年就還清債務。

七○年代,製造業開始外移至中國,腳步慢的中小企業競爭力減弱,家中經營的工廠規模逐漸縮小,最後於八○年代結束。「我看到家中事業一路從興盛走向衰落,其實很有感觸。」林一泓說,以前經營傳統製造業,幾乎是把所有獲利全部投入營運,這麼一來,只要遇上市場突然變化,「很有可能資金周轉不靈,撐不下去。」所以林一泓現在經營事業,更加小心衡量得失。像他去年成立子公司歐付寶,準備進攻電子商務市場,投入前經過詳細考慮,「假使成功賺錢當然最好;但若失敗,絕不會影響本業經營。」「以前要是這麼會想就好了!」陳麵說,過去想法很簡單,就是不斷投入再投入,賺多少錢也不清楚,一直到毫無利潤才收起來。沒想到,兒子不僅和她一樣有著創業、打拚的精神,而且表現更「青出於藍」。「我只是支持他的興趣,不知道兒子有一天竟會成為上櫃公司老闆!」言談間,陳麵的語氣滿是驕傲。

陳 麵

出生:1943年

經歷:紡織公司負責人

學歷:專科畢業

林一泓

出生:1970年

現職:茂為歐買尬執行長

經歷:智冠科技總經理特助、儒碩專案經理學歷:美國西北大學專案管理碩士、卡內基美隆大學即時資訊處理碩士、台大土木系

媽媽做的這些事

讓我一生難忘

從小奶奶撫養我長大,到了5歲時媽媽要帶我離開,我卻對她很陌生。當時每一、二周才見一次面,馬上要跟她回家還真不願意。就在媽媽背起我的時候,用力在她背上咬了一口,結果立刻被爸爸打一巴掌,那痛楚我到現在還記得。

我當完兵的時候,父母也在當時決定離婚,媽媽帶著我和姊姊搬離原本居住的大房子,改租一間小公寓。即使工廠早已收掉,沒有正職工作,她仍覺得一定要好好讀書才有機會成功,獨力撐著家計讓我們出國進修。後來,我一口氣讀完兩個碩士回台,立即找到工作,沒有讓她失望。

創業後一度負債5000萬元,我想工作20年都很難還完這筆龐大的金額。和媽媽討論後,她建議我要繼續投資創業才有機會翻身,「否則還是有被老闆解雇的風險!」為了重新出發,抓住新的投資機會,逼不得已和媽媽開口借錢,結果她二話不說,帶著我一路找銀樓賣黃金籌錢。

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綠城怎樣活下去

http://magazine.caixin.com/2012-06-01/100396227_all.html

 關於綠城的傳說很多。中投與綠城組合資公司,業界便猜測綠城將被中投收購;從2011年底到今年4月,綠城中國連續轉賣六個項目,又傳出綠城將地方國有化的消息;綠城集團設立多個平行子公司,將上市公司綠城中國(03900.HK)的資源和業務重心向這些非上市平台轉移,市場因此質疑上市公司資產流失;近日,一位綠城員工致宋衛平的公開信,又引發了對綠城生存狀況的新一輪猜測。

  無論有多不情願,綠城都無法擺脫外界的強烈關注。在某種程度上,它已經成了這一輪房地產調控的一個風向標——它在2008年金融危機時涉險過關,很快便忘卻危機,開始大規模擴張,銷售目標直指千億元;在這一輪近兩年的房地產調控中,那些擴張期買入的地塊和項目,有的銷售乏力,有的正談判轉讓,有的荒草叢生、無暇顧及。綠城能不能活下去,怎樣活下去,地產企業看著,中央和地方政府盯著,媒體觀察著。

  不過,作為綠城集團的董事長,宋衛平的韌性比很多人想像的要強得多。危機沒有解除,項目轉讓還在繼續,在生死邊緣掙扎的現狀讓宋衛平不得不改變,放低要求,反思舊有路徑,與人分權分利。他親自上火線抓銷售、代建和養老地產等業務,將2012年定義為「轉型年」,目標是在有限的市場空間先生存下來,再圖謀發展。在發給財新記者的短信中,他說,「綠城會認真且正常地走向明天。明天或陽光或陰雨,但總得走。」

6月是一道檻

  宋衛平近日對媒體稱,相比去年最壞的時候,目前綠城的資金鏈有所好轉,但遠未到寬裕的時候,「要更好活下去,還有很多事情要做。」

  綠城在2011年末時到底有多難?因為一筆5億元的賬款必須在第二天支付,綠城中國副董事長、行政總裁壽柏年對SOHO中國(00410.HK)董事長潘石屹說,「你再不簽,我就要死了。」最終,SOHO中國在2011年12月29日簽下協議,以40億元對價收購上海外灘地王項目50%的股權,其中向綠城支付10.4億元。「一筆錢還不上,公司就真的會死。」提起去年底的危機,綠城集團的一位高管仍對財新記者唏噓不已。

  從2011年底到今年4月,綠城中國連續轉賣六個項目,才在生死線上緩了一口氣。這些項目包括杭州蘭園、杭州新華造紙廠地塊、上海靜宇置業、上海外灘地王項目、上海天山路項目和無錫香樟園地塊。綠城中國CFO馮征對外稱,通過轉讓六個項目股權,回流現金近60億元,如考慮項目本身的貸款,對綠城現金流的影響可達120億元。

  不過,也只是緩了口氣而已。一位接近綠城的知情人士向財新記者透露,綠城通過項目轉讓獲得了大約38億元的現金流,但至今仍有一半左右未到賬,綠城的資金鏈仍然緊張。

  據財新記者瞭解,中國建設銀行總行曾在2011年底對浙江省分行的房地產業務進行專項外部審計。按照審計機構的建議,建行已將綠城貸款風險分類從正常類調整至關注類,主要理由是銷售情況不良。

  標準普爾於近日發佈報告稱,綠城中國的流動性仍嚴重不足。截至2011年底時手中持有的現金僅能覆蓋37%的2012年到期債務。4月底,標準普爾和穆迪兩家評級機構同時降低了對綠城中國的評級,並給出負面展望。從年報看,綠城中國在2012年將面臨超過200億元的短期債務壓力,包括一年內到期的158億元銀行貸款和45億元左右的信託貸款。

  今年6月,將是擺在綠城面前的又一道檻。「6月底將有一批項目集中交付,需要從銀行把土地證解押回來,這是一道硬槓,必須要還錢。」上述綠城高管向財新記者透露,這一波需要集中支付的貸款大概有幾十億元。

國企施援

  一位綠城內部人士向財新記者證實,綠城正在加緊出售手中的項目。「只要需要,所有項目都可以談。」他透露,綠城傾向於轉讓那些投入了土地款但還沒有開工或短期內無法銷售的項目,因為「錢都欠在這些項目上了」。過去幾年,本來走高端住宅開發的綠城,也盲目吃進了不少商業項目,商業項目沉澱資金量大且投資週期長,非如今的綠城所能承受。

  這位內部人士表示,未來綠城出讓一些商業項目的可能性較大。坊間已傳出包括青島審計局商業地塊、溫州鹿城廣場和北京奧克伍德等在內的商業項目亟待轉手的消息。

  綠城房地產集團執行總經理傅林江在5月18日的杭州人居展上對財新記者表示,「我們會努力實現年內將負債率降至100%以內的目標,不排除再轉手幾個項目。但我們是上市公司,具體項目現在不方便說,如果有交易會公告。」

  為改善現金流,綠城曾經想過多種途徑:努力賣房、轉讓項目、成立地產基金和引入戰略投資人。前兩者正在努力之中,後兩者已無聲息。財新記者瞭解到,去年綠城與中投合作時,曾有過中投作為戰略投資入股綠城的方案,但該方案最終被政府高層否定。

  宋衛平曾對外稱,「銷售額上得去就少賣一個,銷售額不行就多賣一個。如果有合適的夥伴和機會,今年還會考慮轉讓一部分項目。」值得關注的是,在綠城此前轉讓的幾個項目中,接盤者除地產同行之外,浙江和杭州當地的國企也對綠城伸出了援手。經多方證實,2011年底,浙江省政府辦公廳曾召集部分房地產商和銀行負責人召開「房地產企業金融機構座談會」,希望能對品牌好、規模大、品質佳的房企給予扶持,扶持對象直指綠城。壽柏年受邀參加了此次座談會。其後,省市兩級的國企和銀行對綠城項目轉讓和貸款展期都提供了支持。

  杭州的兩個項目——蘭園項目和新華造紙廠地塊背後即有國資的身影。具體方案是,綠城用新華造紙廠地塊的股權置換西子房產在蘭園項目的股權,然後綠城將蘭園項目的部分股權出讓給國資。置換前,綠城持有蘭園項目42.5%的權益,持有新華造紙廠項目35%的權益。置換後,綠城從新華造紙廠地塊退出,轉而擁有蘭園項目85%的股權,隨後將其中的50%股權分別轉讓給杭州市房地產開發集團有限公司和杭州市錢江新城建設開發有限公司兩家國企,前者隸屬於市國資委直管的杭州城投集團;後者的直接出資人是杭州市錢江新城管委會。兩家國企各出資6250萬元對應25%的股權,這一對價正是蘭園項目公司註冊資本的對應比例。

  蘭園項目位於杭州環城北路和環城東路的交界處,屬杭州城區的黃金位置,在2009年10月被綠城集團以29.1億元的價格拍下,折合樓麵價約2.1萬元/平方米。2011年4月和6月,蘭園項目兩次開盤,均價達5.4萬元/平方米。

  一位杭州地產界人士直言,杭州市屬兩家國企接盤蘭園項目,實質上是對綠城進行「變相輸血」,以助綠城渡過難關。據財新記者瞭解,目前綠城仍就一些項目股權的轉讓與國資背景的企業接洽談判,包括與海航合作拿下的緊挨西溪誠園的蔣村B-19地塊。還有此前綠城與浙江省鐵路投資集團、浙江省能源集團等省屬國企合作的一些項目。

全員賣房

  宋衛平對財新記者稱,現在的綠城是「多管齊下,求生存再圖發展」。他在年初的全員大會上為綠城定下的戰略和基調就是「轉型」,「第一把火」是銷售改制。「今年,綠城最重要的任務就是銷售,把房子賣出去。」宋衛平曾在內部如是說。

  綠城在今年2月份啟動銷售體制改革,全員賣房,引入經紀人制度,改「坐銷」為「行銷」。撤銷原來的營銷管理中心,設立兩家新的經紀公司,並在3月引入社會經紀人,儘可能整合所有外部資源進行銷售。

  這一招產生了一定效果。「之前我們不關注賣房子的情況,現在有機會就要去推銷。」綠城房地產集團副總經理馮雨峰告訴財新記者,如果已經下訂的幾套別墅順利成交,他將完成約8000萬元的銷售額。馮雨峰在綠城分管的是園區服務和養老地產業務。

  截至4月底,綠城集團今年累計完成銷售額約98億元(包括19億元的協議銷售額),其中歸屬於綠城集團權益的金額約為60億元。但這一成績距離綠城集團全年至少400億元的銷售目標尚有一定距離。

  「如果沒有這一套系統,我想綠城一季度的銷售額會下降一定比例。」宋衛平在4月初總結說。現在,他每月至少有兩次專題會議聽取銷售情況匯報。

  這也產生了一些負作用。杭州一家房地產營銷機構人士認為,綠城的銷售體制改革不徹底,有些人繼續留在集團,有些人則「下放」至經紀公司,引起了員工間的不平衡。同時,綠城新成立的兩家經紀公司會在經紀人佣金中抽取兩道20%的比例作為管理費用和後期服務費用。也就是說,經紀人最終拿到的僅有佣金的64%,這令綠城之前標榜的高佣金激勵打了折扣。

  另外,綠城之前銷售遇阻的主要癥結在於產品結構單一,集中於中高端,在現有政策下很難拓展出有效客戶——那些既能買得起,又有購房資格的人。綠城內部人士坦承,在目前限購、限貸的調控政策下,綠城的市場空間很小。

  與銷售改制同步,綠城逐步將業務重心及公司資源向代建業務傾斜。值得注意的是對曹舟南分工的調整。此前,曹舟南任綠城中國執行董事兼執行總經理,負責綠城房產建設管理有限公司的各項工作。今年3月,曹不再負責綠城建設公司,轉而組建綠城鼎益房地產投資管理公司。綠城建設公司的工作由宋衛平親自負責。

  綠城對外稱,此舉是為進一步優化完善代建業務模式,探索改革創新,專門接洽高端代建項目。但另有消息稱,宋衛平與曹舟南在經營理念上有分歧,最終強勢的宋衛平親自主抓代建,曹舟南被架空後只能另立公司。而綠城內部人士聽到的說法是,因曹舟南缺乏項目管理經驗,故暫離綠城建設。這體現了宋衛平對代建業務的重視,他甚至表示,「賣掉一些項目之後騰出精力來做代建也是好的。」

  養老地產也是綠城重視的一個轉型方向。養老地產業務的重點不是地產開發,而是養老服務,綠城需要從開發商轉向服務提供商。綠城房地產集團副總經理馮雨峰告訴財新記者,綠城從2007年就對養老地產進行專題研究,現在已經有一套清晰的模式,從前期開發到後期運營,租售並舉,既能短期回籠資金、平衡現金流,又能獲得長期收益。宋衛平曾設想,用十年的時間,做出100個養老項目。「沒想到形勢會這麼差,因為沒錢,養老項目就暫緩了。」馮雨峰說。

  目前,綠城在杭州郊區的藍庭項目,配置了專業診所和老年護理院,做了小規模的嘗試。另一個項目是位於烏鎮的國際健康生態產業園項目,與雅達國際控股有限公司合作,綠城負責養老居住部分的開發及頤樂學院的建設運營等工作。黑石投資是雅達國際的股東之一。綠城去年與中投公司、黑石投資合資成立的中投發展有限公司,其主要的投資方向之一也是養老和健康產業。

管控權大騰挪

  在戰略轉型的口號下,潛藏的是綠城對內部資源管控權的大騰挪,過去集中於上市公司平台的一些項目管控權與資源,正向各個掛著「綠城」品牌的新的子公司、孫公司或關聯公司分流。有業內人士分析稱,這是宋衛平分權分利的開始,亦是對付當前資金緊張局面的無奈之舉。但投資者也提出質疑,這是否意味著上市公司的資產或項目收益可能面臨著被轉移?

  目前,綠城尚無一個總部集團的實體公司。綠城品牌下,現有四個主要公司平台:綠城房地產集團有限公司(下稱綠城房產,上市公司綠城中國的實體)、綠城房產建設管理有限公司(下稱綠城建設,代建業務的主體)、綠城控股集團有限公司(下稱綠城控股,下轄綠城足球、教育、醫療、物業服務等資產)和綠城置業發展有限公司(下稱綠城發展)。

  一位綠城內部員工對財新記者稱,「宋衛平認為綠城最值錢的資產就是品牌和員工,所以希望利用這個平台,給員工及管理層提供創業、鍛鍊的機會。」 他透露,未來綠城可能還會繼續設立平行的新公司平台,如養老地產板塊和專門承接政府代建項目的浙江綠城佳園工程建設管理有限公司(下稱綠城佳園建設)。

  代建業務主體公司綠城建設於2010年9月成立,有政府代建、商業代建和資本代建三種業務模式。綠城房產持有其35.4%的股權,宋衛平個人持股34.6%。今年以來,一大批項目的管控權從綠城房產劃轉至綠城建設。「大概有幾十個項目,地段較好和前景看好的項目基本都劃到綠城建設了。」上述綠城內部人士透露,這相當於將綠城房產投資開發的項目交由綠城建設代管。

  在今年3月的綠城建設工作會議上,宋衛平發言說,「在今年年初以來房產集團部分項目管理重組中,基本實現合計117個項目、91個項目公司、2463名員工的平穩過渡。」

  此前綠城的公開資料顯示,2011年底,綠城建設簽約67個代建項目,員工隊伍953人。據此推算,今年以來從綠城房產劃轉的項目大約為50個,調轉的員工約1500人。目前,綠城房產直接管控的項目僅剩30個-40個,員工隊伍1000餘人。

  這表明了綠城對代建板塊的傾斜,但也帶來一個疑問,這是否意味著上市公司權益流失?對此,宋衛平對財新記者回應稱,「上市公司的權益不可能隨意動,自有法規保障。新設立綠城建設和綠城發展,是考慮今後買入新項目的資金不足,所以多做輕資產。」

  據財新記者瞭解,很多項目劃轉並沒有相關協議。綠城建設並非綠城房產的全資子公司,原有項目儘管資產權屬未變,但管理歸屬權變化後,若綠城建設收取一定管理費用,仍可以視為將部分收益從綠城房產轉移至綠城建設。對此追問,宋衛平坦承,「這個問題或有道理。」但他同時表示,「但有我在,此類移花接木之事尚不屑為。不會損害上市公司分毫。」

  按照現有的轉型思路,綠城未來在公司架構、業務發展方面勢必更加複雜,人員、權益、資源都比過去的模式更為分散化,如將這一切的管控問題全繫於宋衛平一身,未來風險不可估測。

  成立於2010年12月的綠城發展是綠城的另一個重要平台,定位於補充綠城現有區域佈局,快速實現在二三四線城市的市場擴張。

  綠城發展的主要模式是股權合作,在土地已確權的前提下,雙方共同出資成立項目公司進行操盤。根據綠城發展出資比例的不同,股權合作形式主要有三種:綠城發展出30%註冊資金,土地款及後續開發資金全部由合作方籌集;綠城發展出40%註冊資金,實投10%,土地款及後續開發資金的90%由合作方籌集;綠城發展出51%註冊資金,實投21%,土地款及後續開發資金的79%由合作方籌集。

  現在,綠城發展的管理層及骨幹員工也從綠城房產抽調,項目需要自己拓展,目前已確定了揚州儀征、溫州文成縣舊城改造等幾個項目。

  上述綠城內部人士說,「三四線城市的很多項目,因為成本和價格原因,綠城房產根本沒法做,只能由綠城發展去做。」原則上綠城建設負責代建不涉及股權合作,綠城發展則主要以股權合作方式拓展業務,但這分工並不絕對。在綠城發展中,綠城房產和宋衛平僅佔很少股份,主要是此前綠城的合作夥伴佔股居多。

  宋衛平對此解釋稱,「這些是主要依靠人力的門類,而非股東的資金。又是近乎公益的微利項目,所以綠城只佔小小的份額,主要是替社會做事,促進員工成長。」

  據財新記者瞭解,在綠城發展中,綠城房產僅佔5%股權,其他大部分股權由宋衛平的嵊州同鄉和綠城其他高管持有,包括巴貝領帶有限公司佔股26%,浙江群興實業有限公司持股20%,嵊州市今日經貿有限公司持股12.5%,杭州綠永投資管理有限公司持股12%。

  群興實業的實際控制人應紅群是綠城發展的法人代表。他曾負責浙江綠城新興置業有限公司,開發的綠城紫薇公寓因成本控制出色而被宋衛平賞識。杭州綠永投資的實際控制人應國永也是綠城的高管,任綠城房產的執行總經理。嵊州今日經貿的獨資股東李園,則是綠城佳園建設的法人代表和主要股東。

  浙商抱團的風氣在宋衛平身上體現充分,綠城的很多合作夥伴及公司高管都是宋的嵊州同鄉。杭州地產圈人士曾有評價說,當綠城的合作夥伴和業主很幸福,但是當綠城中國的股東並不划算。宋衛平比較重視合作夥伴和業主的利益,而忽視對股東投資人的回報。

  宋衛平的「多條腿走路」思想,也體現於內部高管層在股權層面的深度合作,共同分擔投融資風險。綠城建設的股東構成,宋衛平是第二大股東,持有17%股權的杭州合基投資管理合夥企業,其合夥人柴宏達、應國永、郭曉明、楊佐勇、李海榮,均為綠城房產集團及綠城物業服務公司的高管人員。持有綠城建設10%股權的杭州綠超投資管理有限公司,實際控制人是曹舟南。

重估宋衛平

  綠城的這場轉型能否持續,宋衛平是最大的不確定因素。作為綠城的領袖和靈魂,宋衛平是很多綠城員工的偶像,幾乎人人都知道他是A型血、天蠍座。「他有著近乎偏執的理想主義色彩和歷史責任感,有自己固化的一套邏輯體系和語言體系,並沉浸其中。」綠城的一名員工這麼評價他的老闆。

  宋衛平在綠城內部很強勢,有人稱為「一言堂」。他將綠城定義為「以商業模式運營的社會公益企業」,他對手下人說,賺錢的生意誰都會做,不賺錢的生意才值得去做;但另一方面,他又強調行業要有合理利潤。類似矛盾常令員工無所適從。宋衛平用「赤誠之心,常見之病」八個字評價此前網絡上流傳一時的《諫宋公疏》。文章曆數綠城各種弊端,其中一條正是「綠城上下皆以宋總為全師」。

  被問及「強大的個人魅力及強勢作風,是否會成為綠城在決策機制上的缺陷」時,宋衛平回覆財新記者稱,「目前還是利大於弊,一言難盡。」

  接近宋衛平的人士說,2008年、2011年綠城遭遇的兩次生死危機,令宋衛平有些心灰意冷,「以後他不會再去追求投資的規模,而是利用綠城的品牌和開發能力,從一個實體性存在轉型為功能性存在。」

  宋衛平也對財新記者表示,綠城未來發展目標將不再以投資規模為導向,而是更加不拘一格,「社會效益與行業價值為主標,商業模式為體。」從2011年以來,綠城不再拿地。「上市公司這一塊,未來投資規模會收緊,能維持即可。有些項目做完可能就不做了。」

  一位綠城高管對財新記者透露,之前,綠城想追求規模,希望做幾百個項目,以後,可能最多維持在兩位數的項目規模。

  綠城內部也曾經反思,為何綠城總是沉浮於巔峰谷底。不長記性、對調控的嚴厲程度預估不足等都被視為原因,但最可怕的還是綠城骨子裡對規模擴張的渴望。

  上述綠城高管回憶稱,綠城在2007年的銷售額是150億元,2008年的銷售額是151億元。2008年底做次年銷售計劃時,大著膽子做了300億元,但綠城在2009年賣出了530億元。「多出來的200多億元,不去買地,還能做什麼?那個時候把錢還給銀行,所有行長都會和你翻臉。」該高管慨嘆。

  2009年-2010年的市場行情被綠城視為彎道超車的機會。「蓋那麼一般的房子都能賣1000億元,我們蓋這麼好的房子憑什麼不能賣1000億元?」類似的豪情,曾在綠城所有員工的心頭湧動過。而後兩年多限購、限貸等高壓政策的調控,將盲目擴張的綠城幾乎逼入絕境。倍受打擊的宋衛平生存第一,今年提出轉型,但是仍有接受採訪的綠城員工表達了擔心,如果調控政策逆轉,綠城再度起死回生,誰也不保證宋衛平不會激情再起。


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從二十萬錄影帶小店到一百四十億最賺錢電視王國 三立張榮華:只要是對的方向 我就會堅持下去!

2012-7-30  TWM




從本土劇、偶像劇到推動「華劇」,三立電視總經理張榮華一直站在浪頭上,他憑藉三立戲劇王國和收視第一的招牌,大舉進軍海外市場,企圖掀起亞洲市場「華劇」潮流。這一關,將是張榮華闖蕩電視圈三十年的最大挑戰。

撰文‧鄭淳予

「我說要做華劇,市場都等著看,等我今年再砸下五億元在三重蓋高畫直攝影棚,大家才相信三立是玩真的!」張榮華沉穩的口氣,聽得出他下定的決心,不容外界懷疑。所以,當他接下來說,今年已陸續投入八億到十億元籌拍華人電視劇︵簡稱華劇︶,似乎也就理所當然。

「原先的偶像劇每周播出一集九十分鐘,劇本由兩個人寫,劇組大概三、四十個人就可以開工,沒有工作的壓力。但﹃華劇﹄每天都要播,目前正播出的八點檔、九點檔,算算一年就要五百二十集。」四十部偶像劇 叫好又叫座張榮華一邊算、一邊用手指比著。為了投入這樣大規模的計畫,他砸下五億元,在新北市三重區蓋占地百坪的攝影棚,每部的製作費都上看億元。張榮華做華劇重質也重量,要讓「華劇」像韓劇一樣,引領市場風潮,形成「華流」。

「『華劇』就是台灣自製的國語連續劇!」張榮華斬釘截鐵地說,雖然台灣偶像劇已興盛十年餘,但他認為:「量還太少!我們要趁著大陸時裝劇還沒做出市場之前,先建立起自己的觀眾群!」張榮華的眼神中閃爍著光芒。

張榮華的口氣很大,但他敢這樣說,憑藉的是三立這十二年來,在戲劇累積的實力與能量,還有他說的:「堅持,是要下定決心。」在三立電視台內,有一條走廊掛滿三立從二○○一年以來拍攝的四十部偶像劇海報。無論是打破台灣偶像劇最高收視紀錄的﹁命中注定我愛你﹂,或是和知名導演王小棣合作的﹁波麗士大人﹂,還是描述都會愛情也反映社會現象的﹁敗犬女王﹂、創造經典對白「回不去了」的﹁犀利人妻﹂,以及今年年初的﹁小資女孩向前衝﹂,每一部都是叫座又引起話題的發燒片。

張榮華在這條長廊上徐徐而行,光是賣這些偶像劇的海內外版權費,三立每年都能多九億元的營收,一一年,三立每股稅後純益二十四元,市值粗估達一四○億元,是國內最賺錢的電視台,但他並不以此自滿。

從錄影帶店起家 闖下半片江山同為「資深電視人」,王偉忠和張榮華只差了一歲,兩人幾乎同時進入電視圈,王偉忠形容他是「三十年不變!」「他給我的第一印象到今天都還是一樣,習慣性地兩手插在口袋、笑容看起來很像小孩、有點靦腆、頭有點低,但是很仔細聽你講話,這個模樣到今天都沒有變過。」誠如王偉忠所言,張榮華的形象不僅始終如一,回顧他的「戲夢人生」,更不難發現,他一路上都在為更前瞻的目標努力。

時光倒回三十年前,張榮華剛退伍不久,就投入二十萬元,和姊夫林崑海(現任三立董事長)一起頂下朋友的錄影帶出租店。他進口韓國的大型盤帶,自己買機器、開模,生產空白錄影帶,也兼做拷貝節目的「服務」;這正是「三立影視有限公司」──「三立電視」最早的雛形。

「拷貝這種事沒有難度,大家都會做。」儘管生意好做,但彷彿「家庭工廠」的工作讓他毫無成就感。相對於無趣的拷貝工作,張榮華平日最喜歡看餐廳秀,總是被主持人豬哥亮逗得捧腹大笑的他,興起了「拍片」的靈感。因為是常客,餐廳老闆欣然接受張榮華「錄一場、付︵餐廳)五萬︵元︶」的要求。回想起這個古靈精怪的鬼點子,張榮華笑說,「後來,連豬哥亮都租到自己被偷拍的餐廳秀,餐廳向我反映不能再拍了。」張榮華看似碰到軟釘子,卻有了新的念頭:「偷拍的品質差,燈光暗、收音效果又不好,不如自己來拍!」一九八五年,王偉忠形容,那是一個「所有人都被電視吸引,但都離電視台很遙遠的年代」。張榮華卻在南台灣靠著拍攝﹁豬哥亮歌廳秀﹂錄影帶節目闖下半片江山。他在中影搭起舞台,不僅自己設計節目腳本、打上最好的燈光、架最好的HiFi音響、找最好的美術指導及當紅的導播,還不顧「海董」反對,動用公司一半以上的資產,替豬哥亮清償債務,只為簽下他的主持合約。

「我做事有一個原則,不懂的就找最專業的來做!」事隔多年,張榮華對於這段往事仍然自豪。「豬哥亮歌廳秀」在五年內一共出品了七百多集,不僅讓豬哥亮成為家喻戶曉的藝人,還捧紅了余天、陳美鳳等數十名藝人。

面對劇變想新招 引爆「點唱秀」風潮然而,張榮華打造出來的這片榮景,卻因為豬哥亮被楊登魁挖角,戛然驟止。節目無以為繼,張榮華還得忍痛裁員,五十多人的公司,一夕之間只剩下五個人。當年在三立影視擔任燈光助理的莊文信回憶:「那天張總進來辦公室,臉色凝重地向大家宣布,豬哥亮走了,公司經營不下去,不得不裁員。但我永遠記得,他向大家保證,只要公司站起來,他一定會把每個人都請回來!」突如其來的劇變,並未擊垮張榮華,他思考如何幫公司找一條新的出路。「楊老闆砸大錢為﹃豬哥亮俱樂部﹄做了更豪華的舞台,我就搭一個茶寮,找主持人在台上講笑話、接受現場觀眾點歌。」這個節目就是後來引領「點唱秀」節目互動風潮的﹁三立五虎將.金牌點唱秀﹂,讓余天、賀一航、澎恰恰、陽帆、李登才等幾位主持人躥紅。張榮華對員工們的諾言在一個月後就兌現,當年被裁掉的莊文信,後來一路跟隨著張榮華,現在已是三立電視的執行副總。

八○年代,在錄影帶市場站穩腳跟的他,緊接面臨的是「第四台」席捲而來,張榮華知道,自己不站上浪頭,就是被潮流淹沒。所以他調整腳步,一方面將過去的錄影帶版權賣給電視台,一方面也開始拍攝「專屬於電視頻道播放」的新節目。

他興奮地說:「我記得很清楚,那時我拍了﹃歡樂大滿貫﹄,還有﹃新人歌唱排行榜﹄,開創了最早的歌唱選秀節目!」更重要的是,這兩個節目的價碼太高,覓不到買家;他索性為了這兩個節目,申請成立頻道,「三立綜藝台」於焉誕生。

自製節目、相信專業

堅持追求高品質

張榮華大膽跨出這一步,成為他職場生涯的重要轉折,「三立」從此跨入頻道事業。鑄劍十年,就為了這時一展鋒芒,「我們從自製節目起家,不僅累積了人才經驗,也長期了解消費者口味。」張榮華「相信專業」,他對於信賴的員工,幾乎採取絕對授權。過去曾為三立拍了多部戲劇的導演馮凱,去年拍攝首部電影作品﹁陣頭﹂時,就獲得張榮華大力支持。「凱哥,你籌不到的錢,我全包了!」張榮華拍胸脯的形象,深深留在馮凱心中。

「張總找我拍華劇,我說我想當成電影規格拍,他更是完全支持。」馮凱說,後來他為三立拍了第一部華劇﹁真愛找麻煩﹂,光是一集的製作成本就超過一百二十萬元,全劇八十四集的總製作費用足足超過一億元。「這樣追求高品質的決心,和絕對的授權,業界幾乎沒有第二人。」三立資深副總張正芬也提到,張總每年尾牙除了年終獎金之外,還會另外頒發「三立菁英獎」等特別獎項。「去年曾國城領到這個獎,就在台上感動得泣不成聲。」領導三立成為最賺錢電視台,張榮華並不滿足,他發牢騷:「我們沒有受到肯定(指未拿到金鐘獎)。」但問到競爭對手,他鬥志高昂地說:「若郭台強、王雪紅這些大老闆都投入這個(內容)產業,那會更好。我當然不想輸,王雪紅也不會想輸!」就像以往無數次的轉折,張榮華毫不猶豫的改變,這次,他喊出邁向國際舞台創造「華流」,不僅是國內電視圈的創舉,也是張榮華個人生涯的一大挑戰,成功與否,我們拭目以待。

張榮華

出生:1956年

現職:三立電視台總經理

經歷:三立影視有限公司創辦人成績:台灣最大影視內容提供者家庭:已婚,育有二子引領風潮!

—— 華劇VS.偶像劇比較

華劇偶像劇

播出時間每周一至五周末播出長度一集60分鐘(含廣告)一集90分鐘(含廣告)播出集數約80集20集內容走向主題多元多為愛情主題三立首部作2011年12月「真愛找麻煩」2001年10月「薰衣草」三立製作數第3部2012/6/27上檔40部收視代表作「真愛找麻煩」收視率4.3「命中注定我愛你」收視率10.9 從錄影帶店老闆到電視大亨—— 張榮華與三立大事紀

時間重要記事

1983.05和林崑海、張秀共同集資300萬元,成立三立影視有限公司,專做錄影帶出租業務,之後,發行豬哥亮餐廳秀現場側拍錄影帶。

1985自製拍攝餐廳秀錄影帶「豬哥亮歌廳秀」,共拍攝700集。

1992豬哥亮合約到期,自製點唱秀錄影帶節目「三立五虎將.金牌點唱秀」造成轟動,捧紅多位主持人;自製拍攝「新人歌唱排行榜」和「歡樂大滿貫」;成立三立綜藝台。

1995.09三立都會台開播,最有代表性的節目即為偶像劇。

1998.03成立三立新聞台。

2000.05三立台灣台推出首部本土連續劇「阿扁與阿珍」。

2001.10三立都會台自製第一齣偶像劇「薰衣草」。

2003.07三立台灣台八點檔連續劇「台灣霹靂火」創下有線電視15.72收視率。

2009.11三立從「我在159號」人才招募培育計畫出發,成立「數位敘事工場」,持續培訓編劇、表演等人才2011.10於東京國際影視節宣布「華人電視劇」計畫,三立將斥資10元億打造「華人電視劇」。

2011.12首部八點檔華劇「真愛找麻煩」開播。

2012.06首部九點檔華劇「我們發財了」開播。

55部

40部原創偶像劇、15部本土劇,三立成為全台灣自製戲劇節目最多的電視台。

收視率15.72

「台灣霹靂火」創下台灣收視率最高的鄉土劇。

收視率

13.64

「命中注定我愛你」創下收視率最高的偶像劇,賣出15個國家地區的海外版權。

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