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我的店　如何不虧錢？

2010-05-24 商業周刊

麵包店學徒出身，從夜市擺攤煎五 十元牛排起家，現任台灣連鎖加盟促進協會、台北縣烹飪商業同業公會理事長的藍海國際餐飲董事長許湘鋐，賣過魯肉飯、羊肉爐、自助餐，如今身價上億，全台擁 有百家直營自助餐店和連鎖烘焙店，他不只走過比國父十次革命還慘烈的創業之路，更看過無數餐飲同業生意起落。 以下是許湘鋐口述，歸結從創 業準備期到多店經營，不同階段的六大關鍵思考習慣，做為給小本起家創業者的忠告。 忠告一：以為開店門檻低，不夠用心照樣倒！ 專 家說：沒有簡單的生意。千萬別以為，開間小店是沒什麼門檻的生意。錯了，因為當你認為這是簡單的事，就不會用心，用心度低，很容易就成為餐飲業裡，五成以 上那群最終賠本、關店收場的老闆。 例如早餐店，你可能認為門檻夠低了吧！先問自己，天氣再冷，天天得凌晨五點起床，辦得到嗎？能不能在點 餐尖峰時段，把七位客人點過的菜單，一樣不漏記下來，交給廚房，再把餐點交到客人手上還不出錯？很多人興致勃勃要來做餐飲，結果碗洗一半，才發現自己有富 貴手，根本不是做這行的料。 我建議想做小本創業者，先去未來成為你同業的店裡蹲點個把月，第一名的店，不用說，一定得想辦法進去，就算進 不去，至少也要在店門口站上一個月，一定會看出心得；最後一名的店也要看，特別每年十一月到隔年一月，寒冬時節是關店潮的高峰，觀察人家是怎樣勒緊褲帶， 你就能了解，為什麼我說做餐飲不簡單。 忠告二：能聽熟客說真心話，才能真正進步！ 專家說：傾聽十到二十個說真話的顧客聲 音。我開自助餐店，客人來來去去，但我一定會抓住那些消費金額較高或熟面孔顧客，聽聽他們對我們店的看法，因為，聽常客的意見，是督促你的店持續進步最好 的力量。 我認為，不管你經營的是連鎖店或個性化的店，都應培養十到二十個這樣的常客做基本樁腳，替產品定位、價格調整找方向。阿默蛋糕就 這樣做，要推出新產品之前，一定會先送給大量訂單的老客戶品嘗，再回收大家的意見。對新開張的店，常客意見尤其重要，如果你的店經營半年營收沒有起色，一 定是產品、價格定位有問題，該怎麼調整，常客可以告訴你答案。 忠告三：別急著想回本，先為虧錢做好準備！ 專家說：先看營 收再談獲利。創業開店當然是要賺錢，但請先有虧錢的心理準備，要虧多久？開店第一年，虧錢是應該的，滿兩年才轉虧為盈，就要恭喜你了。開始創業前兩年到三 年，新手上路一定會因為各種主、客觀條件，經營狀況起起伏伏，要有坐「雲霄飛車」的準備。除心態上要自我建設，財務面更要有這樣的規畫。雖然說，不要想急 著獲利、回本，但一定要把產品定位清楚，有沒有做對方向，營業額有沒有持續成長，是最好的指標，就算每天業績多個五十元、一百元都好。 顧 客的心態是很微妙的，他沒有上門消費，不等於沒有在觀察你的店。如果你半年、一年後，還是像開店第一天那樣，熱情招呼路人，顧客會被你的堅持感動到，你的 機會就來了。 忠告四：賺到錢先置產，想開分店再等一等！ 專家說：虧轉盈，有淨利後，要強迫置產。產品定位對了，業績蒸蒸 日上，如果扣掉成本，開始有獲利了，該做的第一件事，絕對不是搶著開第二家店，而是強迫自己，把賺到手的錢拿來置產，最好是把店面買下來，才不會一輩子幫 銀行、房東打工，就算有一天老了沒體力開店，至少還能把店面出租，賺到一個啞巴兒子。 我看過很多餐飲同業，在相同的起跑點同一個時間開 店，一個賺到錢強迫自己置產買店面，一個搶開分店把生意做大，往往最後能持續成功，避開暴起暴落陷阱的，都是有置產的這群老闆。當然，也有人從此學房產投 資客，大玩財務槓桿拖垮本業，合理的做法是，拿出淨利兩到三成置產買店面，一開始會比較辛苦，但卻可從此建立這盤生意穩固的地基。 忠告 五：無法放手管理，店越多反而賠越大！ 專家說：認識自己，避免迷失。若想從獨立小店走向連鎖經營，如何確保成功機率？我建議你應該先做兩 件事。第一，夫妻倆出國玩半個月，看你真的能放手嗎？第二，回頭再問自己，客人是因為你的哪一個能耐上門消費？ 出國去，把一手帶大的店丟 給幹部，直接考驗你這家店是否具備自我管理能力，老闆不必天天校長兼撞鐘，一手包辦店裡大小事。這點如果做不到，就算開出第二家、第三家店，最後一定因為 管理出問題，影響產品和服務品質，店開越多賠越大。 再者，許多靠產品特色竄紅的個性店，暴紅後廣開門市，卻從此面臨人氣退潮的問題所在。 這些創業者，大部分是靠獨特的技術，做出讓消費者驚豔的產品，但是，產品技術力和連鎖店經營的能耐卻是兩回事，看不清楚自己能耐，往往是事業迷失方向的起 點。 忠告六：創業期後，懂得煞車比衝刺更重要！ 專家說：挑戰自己的貪婪。熬過創業期，也建立起口碑，接下來要拚的，不是 衝刺，而是煞車的能力。這時候，有人會想辦法從降低食材成本或服務人力，不費吹灰之力的每月多擠出幾十萬元甚至上百萬元的毛利，但我的經驗是，品質下滑， 客人一定會感受到，他不至於絕情到從此不回頭，顧客會願意給你一次機會，但絕對、絕對不會給你三次機會。 隨著知名度提升，一定會有一堆人 抱著現金或捧著店面，想和你合作開店，切記，把店開出來，是餐飲業經營最簡單的一件事，如何把店管理好，做到品質穩定且持續創新，才是最難的。不能拒絕眼 前的成長誘惑，以為生意做越大，錢就來得更快，就是準備掉進貪婪陷阱的時候了。 不要客戶給你掌聲就感動流淚，等到同業都忍不住給你掌聲， 再流下豐收的眼淚還不遲。 問自己：能不能不迷失在顧客的掌聲中？每新開一家分店，是不是還能找回第一家店、第一天開幕的那份激動和感覺？ 隨時提醒自己檢視這兩件事，可以幫助你事業經營過程保持清醒，在貪婪的懸崖前，把車穩穩煞住。 延伸閱讀：關鍵14問，幫你的店把把脈！—— 開店創業7階段自我檢視表開店籌備期 問題：‧民以食為天，餐飲業門檻低?‧我真的是塊未來餐飲天王的料？ 專家小叮嚀：別把事情想得太簡單，去同業的店裡打工，看看自己適不適合做這行。 開店零到6個月 問題：．顧客挑我毛病，該對他更好嗎？．生意沒起色，就該調整產品和價格嗎？ 專家小叮嚀：培養10至20個會挑你毛病的核心顧客，確認產品定位是否符合市場需求，半年後營業額一定要能持續成長。 開店滿1年 問題：．營收成長但還在虧損，該繼續苦撐嗎？．現金週轉有壓力，品質要繼續堅持嗎？ 專家小叮嚀：對經營狀況要有坐雲霄飛車的心理準備，要有繼續虧錢的心理和財務準備。 開店滿2年 問題：．一直在獲利邊緣徘徊，止血時候到了？．業績越來越好，是客戶口碑或降價促銷？ 專家小叮嚀：可以不獲利，但經營滿2年就該轉虧為盈，或停損退場。 由虧轉盈開始有淨利 問題：．開始回本，第一桶金要當買店面頭款？．該打鐵趁熱，順勢開第二家分店？ 專家小叮嚀：強迫拿出20％至30%淨利置產，最好是買自有店面，才不會一輩子幫房東打工。 開第2家分店 問題：．該放手給幹部管理分店，還是自己管？．該培養外人做為日常店務的代班人？ 專家小叮嚀：要能把店交給幹部，進行工作授權，測試小店自主管理能力。 營收爆發期 問題：．該拒絕捧著現金、店面上門加盟的人？．開分店會不會賺到快錢卻失去品質？ 專家小叮嚀：要聽到同業掌聲，才是慶豐收的時刻。

廠商限時減價會虧錢嗎？

2010-7-26 TCM

Q：常常看到廠商有限時搶購的活動，價格都比原來售價便宜一到兩成，甚至更多，廠商這樣減價活動，會不會虧錢？如果會，為什麼還是有很多廠商會推這種虧本的生意？ A：廠商降價會不會虧錢，取決於一個概念：營收等於價格乘銷售量。廠商若是降價，銷售量會增加，營收可能增加也可能減少，但只要銷售量增加幅度，比降價幅度還要大，也就是說，只要稍微降價，就可以讓銷售量大增，廠商營收就會成長，它就願意減價拍賣。 若某產品價格稍微下降，銷售量大增，則稱此產品的「價格彈性」很大，所以廠商要減價拍賣，通常都是選「價格彈性」很大的產品。 「價 格彈性」的大小，通常取決於這個產品有多少替代品，例如珍珠奶茶滿路都是，替代品多，「價格彈性」就較大，一家店若是降價就會吸引大批其他顧客光臨，這樣 廠商營收就可能增加。但有的產品其替代品很少，例如偶像歌手演唱會門票，廠商降價只會讓銷售量微幅增加，營收反而會下降，這種產品就不適合減價大拍賣。 如果產品「價格彈性」較大，減價大拍賣會使廠商的營收增加，那為何像百貨公司週年慶，或是網路上的限時搶購，都只限定某一段時間才有特價？產品直接天天打九折豈不更好？ 這是因為不同顧客有不同的「價格敏感度」，有些人買東西會比價，有些人卻不介意，對廠商來說，想賺更多錢，就要讓那些不介意價格的人，去買定價高的產品，讓那些貨比三家的人，去買打折後的產品。 但 顧客臉上沒有寫他到底是「不介意價格」還是「貨比三家」類型的人，對廠商來說，可以用「時間」來區分。通常「不介意價格」的人，大多是時間成本較高的人， 他們寧可多花錢，也不願花一個小時排隊和大家擠破頭去搶購，所以這些人不會特意挑某個大拍賣時段才去買東西，廠商平常的時段不打折，就是要把定價較高的東 西，賣給這些「不介意價格」的顧客。 但那些「貨比三家」的人，他們對價格較敏感，時間成本也較低，也就是說，他們寧可多花時間少花錢，只 有降價拍賣才能吸引他們上門，由於時間成本較低，他們也願意花一個小時排隊和人家擠破頭去搶購。百貨公司週年慶，或是廠商某個時段跳樓大拍賣，就是要把有 折扣的東西，賣給這些「貨比三家」的顧客。 廠商若是全年打九折，這種不貴又不便宜的策略沒有好處，因為既無法剝削那些「不介意價格」的客 人，也吸引不了那些「貨比三家」的客人。只有「平時不打折，特定時段打七折」，這樣才能同時海削兩種不同類型的顧客，這就是為什麼廠商要「限期搶購」而不 是「無限期搶購」的原因。

中国铝业多元化 能否挽救“最亏钱央企”

http://www.cb.com.cn/1634427/20100829/146203.html

　从曾经入股力拓的意气风发，到如今几乎沦为ST股，中国铝业(601600.SH)不过用了两年的时间。

　　最新公布的半年报显示，尽管上半年归属于母公司股东的净利润5.31亿元，与上年同期亏损34.99亿元人民币相比盈利大幅上升，但是相对一季度的盈利6.27亿元，中铝二季度亏损近亿元，达0.96亿元。

　　之前，国资委对外公布了2009年度央企运营情况，中铝以高达72.5亿元的亏损额，成为去年“最亏钱央企”。

　　虽然业绩不佳，中国铝业董事长熊维平依旧要在上海和香港两地面对投资者。熊坦诚公司经营“不尽如人意”，甚至可以说是遇到很大困难。为了摆脱困境，公司决定从单一铝业务转型为以铝为主的多元化多金属公司，并已经布局煤炭和铁矿石产业。

　　

 

　　失落的成绩单

　　一位在香港参加中国铝业2010年度中期业绩发布会的投资人，非常失望地告诉记者，“今年到明年，中铝也许都没有什么亮点了。”

　 　公司副总兼财务总监陈基华并不讳言，“4月份后，受到房地产调控政策影响，铝价大幅波动，最低降到了13800元/吨，另一方面电价优惠取消力度较大， 导致公司两头受损，6月份单月亏损就达到5亿元。”但他同时指出，7月份情况已经有所好转，铝价上升到15000元/吨以上，公司有信心在三季度和下半年 实现盈利。

　　熊维平在8月24日的业绩说明会上，强调了在大势不妙的情况下，要通过严控成本保证盈利的决心。

　　虽然中铝 管理层作出乐观表态，但是客观形势令人担忧。分析人士指出，电解铝行业在经历了短暂的美好时光之后，重新进入困难时期。首先是电解铝价格的回落;其次，电 解铝行业作为典型的产能过剩行业，受到了国家宏观调控的严格限制，特别是直购电优惠电价的取消直接导致电解铝企业成本的上升。

　　华融证券研究员姜江也指出，由于目前全球经济复苏前景仍不甚明朗，中国经济增速放缓将可能减少对基本金属的需求，而且全球铝市产能过剩、供过于求的格局短期很难改变，预计下半年铝价将延续弱势震荡格局。

　　安信证券研究员衡昆告诉记者，根据他测算，电解铝价格需维持在15500元/吨的价格，中铝下半年才能实现盈亏平衡。

　　曾经的霸主

　　“我们曾经做过一个培训，当时得出的结论是，中国铝业是中国最好的金属企业。”必和必拓的内部人士曾向记者透露。

　　中国铝业的经历就是铝行业的缩影。在4年前，中铝还垄断了中国绝大多数的铝资源和产能，但是，随着市场经济的深入，中国铝业必须要面对自由竞争的市场格局。

　　不妙的局面就在这时产生。

　　很多地方和民营的企业进入到了氧化铝行业，中铝的市场份额被逐步缩减，从当年占有氧化铝份额超过90%下降到了现在30%左右，同时还面临着价格竞争。

　　在面对市场经济挑战的初期，中铝采取的决策便是收购竞争对手，以维持自己在国内氧化铝、电解铝市场上的绝对霸主地位。

　　2007年中国铝业回归A股，连续吸收S兰铝、S山东铝、包头铝业、连城铝业。

　　国泰君安分析师梁剑文认为，“但是，现在中铝在氧化铝方面的垄断还是被打破了，事与愿违的是，作为一个国有企业又受到制约，比如在人力成本和裁员问题上，中铝就不能自如掌控，这样看来，中铝收购有些冒进。”

　　同时，中铝也形成了债务风险，中铝负债率为58.51%。

　　多元化双刃剑

　　迅猛扩张的背后，隐藏着管理、财务、成本等多重隐患。

　　熊维平上任之后，从处理力拓毁约开始，一直修复各种窟窿。面对行业低迷周期的状态，他试图改变当前单一铝业务的公司结构，向以铝为主的相关多元化发展，并积极布局铁矿石和煤炭资源，转型成为多金属矿业公司。

　　痛感于煤炭成本高企，不能掌握定价权是促使熊维平决心拓展上游资源，完善与铝相关产业链的重要原因。他指出，中铝每年外购煤炭达到2000多万吨，占到成本的40%，价格一旦上涨，将极大侵蚀中铝的利润。

据他透露，中铝将积极拓展煤炭上游产业链，用3年时间建立起2~3个资源利用率高的煤炭基地。据悉公司已经在甘肃、山西、内蒙古、青海等多省区积极寻求煤炭资源，但目前大多数项目仍在洽谈之中。

　　除了煤炭资源之外，中铝也积极布局铁矿资源。7月底，公司和力拓签署正式协议，成立合资公司共同开发经营位于几内亚的西芒杜(Simandu)铁矿项目。

　 　海通证券分析师杨红杰也指出，公司收购西芒杜铁矿表明公司正在转变发展战略，从单一的电解铝行业企业逐渐发展成为集能源、矿山、氧化铝、电解铝、铝材加 工等一体化、多品种的集团化企业。他认为，公司有望“合理的规划产业链和产品结构，以实现公司成本的最小化和利润的最大化”。

　　“目前中铝公司形成铝业、铜业、稀土、国际工程、贸易和海外投资七大板块。”熊维平透露。

　　在铝加工业遭遇困境的情况下，中铝谋求多元化的努力无疑值得肯定，但是对于其短期和长期的困难，业内人士认为仍不容忽视。比如对于中铝投资的上述项目，投资周期长，3~5年之内都难以带来盈利回报。

　　叶洮还指出，铁矿石长期价格难以继续乐观，目前几大巨头对钢铁企业的挤压已经到了极限;“调结构”也使得钢铁产能进入加速淘汰期;西芒杜项目若成功开发，将有效增加全球供给，对全球铁矿石市场格局构成一定程度的冲击。

　 　而在安信证券首席行业分析师衡昆看来，体制上的困难可能更难克服。比如“企业员工数量和管理人员占比均高于国内同行，尤其是高于民营企业;组织机构的设 置也不够精炼和扁平化。加上员工收入和福利待遇等高于民营企业，导致劳动生产率较低”，从而让中国铝业的氧化铝和电解铝生产成本均处于行业内高位。

　　另一方面，中铝计划氧化铝向铝土矿资源富集地区发展;电解铝向能源富集和电价较低的地区发展;铝加工向消费地区集中。但随着国家环保标准的提高，以及海外投资环境的变化，中国铝业的产业结构调整将步履艰难。

“最亏钱”央企：中铝巨亏72.5亿元

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-24/1NMDAwMDE5Mzc1NQ.html

上周五，国资委对外公布了2009年度央企分户国有资产运营情况。中国铝业公司（下称中铝）以72.5亿元的亏损额，成为去年“最亏钱”央企。

国资委公布的数据显示，中铝2009年利润总额为-72.5亿元，归属母公司所有者的净利润则为-42.5亿元。

去 年，中铝旗下上市公司中国铝业（601600.SH）也创下了其上市以来最差业绩。中国铝业2009年年报显示，受国际金融危机的影响和铝产品市场处于行 业周期低谷的不利影响，国内外相关行业对铝的需求大幅减少，加上产能过剩，导致铝价低位运行，公司2009年亏损46.5亿元。

中铝副总经理吕友清曾对本报记者表示，中铝去年亏损的主要原因是铝板块不景气。

但铝行业不景气不足以成为中铝亏损的全部借口。本报记者查阅铝行业主要上市公司山东铝业、中孚实业、焦作万方等上市公司2009年年报，亏损最大的依然是中国铝业。

申银万国一位分析人士对本报记者表示，和其他同业上市公司相比，中铝的经营成本和管理费用最高。

据本报记者了解，中铝自2009年下半年开始精简公司机构，努力降低管理费用，并收获一定成效，但吕友清坦言，作为传统国企，中铝降成本的难度依然很大。

今年，中铝铝业板块经营形势依然严峻。尽管中铝在一季度实现扭亏，但进入二季度，氧化铝价格再度跳水，产能过剩局面没有得到缓解，中铝铝业板块业绩不容乐观。

中金公司方面表示，由于产能严重过剩，铝成为最不被看好的有色金属。

中 州期货方面也表示，近期，有色金属呈现涨势，铜、锌一度显现出了冲击前高的势头，但铝由于缺乏资金的关注，表现明显较同类品种逊色。尽管期间中国铝业将氧 化铝现货价格从每吨2650元上调100元至每吨2750元，但此举并没有对铝价构成明显提振。考虑到铝市基本面上诸如需求受到抑制、产能持续过剩等因素 压制，预计短时内铝价将延续弱势。

中铝方面似乎也意识到，继续依靠传统铝业板块来改善业绩，似乎希望不大。目前，中铝正寻求发展其他资源能源业务的机会。

中铝总经理熊维平曾对本报记者表示，中铝将努力向铝相关上游行业延伸，向煤炭、自发电一体化、铁矿石等其他金属领域以及海外优质资源开发项目发展。

中铝最近最显目的动作是与英澳矿业巨头力拓再度联手，合作开发西非几内亚铁矿。尽管双方已与7月底签订约束性条约，但不少业内人士对记者表示，中铝进军铁矿石开发领域的路还很长。

此外，中铝还正在向稀土、钨矿等领域进军，但面临包钢稀土、五矿集团、江西铜业等同业竞争。目前，除铝业之外，中铝在其他金属资源领域的收获不多。

中国铝业今日已停牌，停牌原因为“拟披露中报”。

中铝“活着”：熊维平详解“最亏钱”央企扭亏之路

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-10/4MMDAwMDIxMDI4MA.html

虧錢的決定　誰來拍板？

2011-6-6  TCW

管理相對論》專欄改版重新登場！改版後更重視知識創新，特邀湯明哲、李吉仁、黃崇興等三位策略與管理學名師親自捉刀，聚焦東西管理學、家族學、人才學、老闆學、績效學與社會責任學等華人企業最切身的六大領域，量身打造議題，期待每一場對談都是最精彩的一堂EMBA課。 第一堂課，就從本土最大的超市通路業者全聯社董事長的「老闆學」開場，究竟，老闆與部屬之間的權利義務，靠什麼決定？ 台灣大學管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：過去我們看到許多事業成功的老闆，都屬於權威英明的類型，尤其是高科技事業，老闆不僅管得很細，對組織紀律的要求也很高。 權威型老闆也有不少優點，如：事權統一、不會令出多門，一旦拍板、屬下只須確保執行力到位，只要老闆夠英明，屬下也樂得不必承擔風險。但是，久而久之，權威型老闆會發現決策權力不易下授，屬下若非因此缺乏能力、便是沒意願承擔責任。 你的領導風格被員工形容像土地公一樣（笑），你怎樣定位老闆在事業中應該扮演的角色？ 全聯社董事長林敏雄（以下簡稱林）：做頭家（台語，老闆）最重要的，是要把企業顧好，把員工都顧好。組織一個很強的團隊，大家共同來經營。 以前有個同行跟我很要好，他每一樣行業都衝來衝去，有時他講，尾牙辦了一百多桌，關係企業有多大。我說，你衝這麼快，像手去抓一把沙起來，沙在流，你沒有辦法止住啊！因為沒有培養人，就一直衝過去，真的是很危險。結果後來還是倒了。 頭家何時該強勢？ 李：你跨足零售、建築與金融等不同領域。不同的事業，你的領導風格是否有所不同？ 林：當然不一樣。建築業我已經做了三十年，唯一沒授權就是土地開發，可是八○％的成敗決定在這點。 零售這行業，開始這些幹部都是我自己帶的，當時我還有一個弟弟（編按：林敏雄胞弟蔡慶祥是全聯社前總經理，○五年病逝），他給我打下基礎。 我看他執行得不錯，我來開會時都沒有講話，他有時覺得我比較不關心，就跟我太太講說，「你尪（先生）不是遲到就是早退，來這裡開會又在度辜（台語，打瞌睡）。」我跟他說，「你是總經理，我坐在旁邊是給你背書，我沒有講話就是表示你很好……。」 我弟弟帶了一陣子，大概已經有二百五十家分店，已經具規模，剛好（損益）可以平的時候，他離開了。我弟弟不在，我看這些團隊都已經成熟了，就趕快授權出去。 當然某些時候，例如 購併，他們經營團隊認為對方營運差，又怎麼樣……，那時候我會比較強勢，就是我決定了。但是其他的業務，他們都可以自己掌握。 其實，我覺得（經營事業）大方向還是最要緊。 李：老闆如何掌握大方向？ 林：我從建築跨入零售通路，摸索了一年才完全領悟，規模沒大到某一個程度，競爭力會越來越小。 當時我們廠商的東西放在架上（毛利率）才一○％，怎麼可能活下去？房租、薪水、還有人員的費用，哇……。 李：一般量販店（毛利率）起碼要一六％到一八％，不是嗎？ 林：可是我必須要經營。為什麼當時這個全聯合作社能活？啊（嘆一口氣），整間看起來黑黑臭臭，怎麼還有人想去買？因為就是俗（台語，便宜）啊。所以我有個觀念，你就是要做最俗的，如果能提升自己，（留客）不二法門啦！ 其實是誤打誤撞。全聯社本來是中華民國合作社聯合社（經營），我算年輕一輩會員，當時三位大老來找我說，給你（年輕的）來做好嗎？我們（當初）敢經營，現在相信你也可以經營得起來；我直覺想說，三位大老加起來二百五十歲耶，我經營也要可以。 當時報紙亂寫，說我去接瀕臨倒閉的全聯合作社。其實，當時量販店跟超市沒有進來很多，全聯社的公積金大概有二、三十億，定存利率是七％，它只是節節敗退，沒賺錢而已，還是可以啊。 獲利和規模孰重？ 李：你做建築的經驗，有多少帶到零售業來？ 林：做建築，一塊地三億、五億元都買不到，大出大入，所以我看零售行業，不去看擴一個點要多少錢，比較不會急於（求）近利。 其實，當初被我合併的同行，在執行方面比我清楚太多了。可是他們都是看眼前怎麼賺錢；那我不是，我想的是，只要規模到某一個程度，廠商自然會挺你！ 當我不夠大的時候， （某家供應商）談判代表跟我說，「你的業績只有我們水龍頭滴下來一滴水，」後來我查一查，我們已經有他一八％（銷售額），我就把他找來說，「我這滴水如果 沒有滴下來，你這總經理如果坐得住，我就輸你。」 他在台灣，我以前占他一八％，現在三○％。他最在意我的「銷貨付款」（編按：供應商供貨上架，但等到商品出售後，通路商才付款。等於通路商與供應商共同承擔存貨與現金流風險）。全世界只有我這一間，我跟他說絕不改。所以做到大了，連世界級的企業都對你很好啦！ 我做三年了，差不多三天就新開一間。台灣市場，可以開到八百家。 賠本賣，怎麼打平？ 李：這幾年全聯社的店數成長非常快速。但在台灣這麼密集的地方，你怎麼確保每家店都可賺錢？規模加大難道是唯一勝利配方嗎？ 林：我東西一定要比量販店、超商他們便宜。二○○六年，我決定要做生鮮，人家（超市競爭對手）已有兩、三百家了，我就要比他們便宜二○％，那這穩賠的啊。你說這個決策要叫經理人做，他們怎麼敢做？ 李：那你們怎麼打平？ 林：賠錢呀，可是我們乾貨是賺錢的，我這邊賠不要緊，我目的是要追求品牌。 李：你就是要變成市場上最低價的指標？ 林：對啦，現在我的品牌實力慢慢上來了。但就是說，賠錢，經理人誰敢做決策？連大主管都卻步。（所以）我說兒子來，他剛好在做小專員，我說生鮮你去管。大 家當時頭抱著燒（台語，意即棘手而頭痛），沒有後台（系統），也沒有經驗，我想說，就先做吧，反正人家打不死你。可是現在做三年了，後勤改善了，電腦 POS系統改善了，……前端也完善了。 李：你既然做出品牌知名度，價格不調整嗎？還是你在盤算，如果我活不下去，別人也活不下去，我就可接收……？ 林：我競爭的都是國際大財團，你說我要以大吃小，是辦不到的，我的理念就是要把品牌建立起來。 教授你想想看，量販店也好、超市也好，他們在鄉下幾乎沒有（據點）。他們的邏輯都只想城市人多、開店才能賺，其實在鄉下，如果配送得到，房租便宜、請人也好請。 李：你這點跟沃爾瑪（Wal-Mart）很像，它當初也是這樣的展店邏輯。 林：外商沒有看到鄉下這個機會。（但）他現在感覺到了。像是沃爾瑪亞洲區總裁，那些阿兜仔（台語，外國人）一行二十幾個人都來看我，台灣還有我們這個成功個案，我覺得很好呀！ 李：就企業經營來講，你現在哪個生意較好賺？ 林：建設比較好賺錢。 李：雖然零售賺得不比建設多，在你的事業中， 你最喜歡哪個？ 林：我覺得這個（零售通路），做起來很有成就感（大笑）。 李：我猜也是這個答案（笑）。能解釋原因嗎？ 林：第一個，現在台灣的量販店、超商都是外國人（或含有外資），我的對手也有一千多億美元的集團。做零售品牌，我是有一種不服輸的心情，「你們是大財團，但我就算沒賺錢，也要把你擋住。」 就是說好運啦，當這些量販店把一流的人才往大陸調，說實在，我天時地利都對了。 建設這幾年真的是機會財，但是建設賺錢，它能支撐我大膽去做，沒有這個後盾，你還是打不贏外商。 做全聯社，創造一個品牌，比我計較今年要賺三億，明年要賺五億，看長一點不是更值得？而且這個團隊跟我很有革命感情，我個人認為，讚啦！ 【延伸閱讀】全聯社品牌成功方程式 鄉村包圍都市，店數4年增300家 說明：經濟規模是一把雙面刃，一方面，通路商有大的採購量可幫助面對供應商時，獲得談判力；然而另一方面，一旦銷售價格與成本控管處理得不好，反而可能造成虧損，變成店開得越多，虧損越多的局面。 全聯社要做同業最低價標竿，同時衝店數，毛利率比同業低，照理說，面臨的兩難更具挑戰。然而，全聯社採3種策略，做低價品牌成功方程式： 低價：定期與競爭通路比價，目標（平均單價）比別人便宜10％到20％，做低價標竿。低利：淨利率2％, 但擴點速度4年增加300家，以經濟規模取得採購談判力。以賺錢的乾貨補貼生鮮虧損。低風險：採銷後付款，與供應商分擔進銷存成本。 管理精華：老闆，通常都有豐富的事業經營經驗，加上透過高層社交網絡的學習，自然也就容易複製己身所相信的根本經營邏輯（dominant logic，如成本導向、速度至上、規模效應等），以簡化決策複雜度，降低資訊不足產生的不確定性。許多老闆潛在裡認為這種根本經營邏輯雖不至於「放諸四 海皆準」，但絕對是「一通百通」。因此，老闆對於他認為熟悉的事務，很難不下「指導棋」，也較難接受屬下提出的「異見」。 觀察林董事長從營建跨業到零售通路的歷程，一方面他花時間進入新事業的場域，歸納出民生用品的零售「只要售價能壓低，必然有市場」、「售價要能低，店數規 模一定要夠」的核心經營邏輯，迥異於其過去在營建業的勝利方程式，但另一方面，他在管理上複製過去經驗（自己擔負買地養地的決策），將短期虧損換取長期獲 利的規模導向與深口袋（deep pocket）策略，由自己拍板決斷；同時，信賴既有團隊的執行，讓原本的二軍產生一軍的戰力。這種學習後複製的經營態度，應該是全聯社能夠異軍突起的硬 道理。

電商為何虧錢?以唯品會為例拆解電商各項開銷

http://news.imeigu.com/a/1330052357247.html

（i美股訊）電商在創建初期，需要組建人馬、建設系統、市場推廣、獲取用戶，在沒有達到一定的規模前，採購商品的議價能力弱、倉儲和配送不完善、系 統運轉效率低，無法發揮電商的線上規模優勢，要花錢的地方又很多，所以虧損是在所難免的；唯品會近期遞交的招股說明書，很好的演繹了一個電商創辦以後的運 轉過程，接下來，我們以唯品會為例，用數字說話，詳細拆解電商在各項上的開銷，以解釋電商為什麼會虧錢。

首先我們來看下一家典型的B2C網站的主要開銷：

 

• 採購成本：電商的本質是零售商，在網上賣東西首先要進貨，從事B2C電商需要先從生產製造商或代理商處購買商品，再將商品運入自家倉庫。將賣東西取得的營收扣除採購成本後就是毛利；
• 運營開支（operating expenses）：包括倉儲物流費用、市場營銷費用、運營費用（包括網站建設及維護費、服務器及寬帶費用、產品及系統研發費用等）、人力開支（主要為行政管理費用），毛利再減去運營開支以後即為運營利潤。

  然後我們再來看看唯品會成立以來的財務狀況進行分析：

  

  （註：2011年運營開支包括期權薪酬支出，扣除該部分後為7633.1萬美元，佔比33.6%；2011年行政管理費用也降低至1185.8萬美元，佔比為5.2%）

  唯品會成立於2008年8月成立的，上圖的2008年財務數據為2008年8月22日-12月31日的，2008年唯品會處於創建初期，還沒開始正 式運轉，重點是組建團隊、建立倉儲中心、架構網站。當年，最大的開支是行政管理費用共22.6萬美元，應該是組建團隊的費用，其次是倉儲物流的8.4萬美 元開支，當年唯品會基本沒有什麼單子需要配送，所以猜想應該是租賃倉儲的初步費用。

  2009年以後唯品會開始加大貨品採購，進入正常運轉，我們逐項看看這家電商需要哪些開支：

• 採購成本：（唯品會的營收成本cost of goods sold包括向商家的採購成本和庫存減記，為方便分析庫存減記在此暫不考慮）。唯品會的基本的商業模式為品牌商清理庫存，做這個生意首先要找到供應商拿貨 ——即採購，2009-2011年唯品會的採購成本分別為257.6萬、2937.4萬、1.838億美元，佔營收比例分別為91.8%、90.2%、 80.9%，為其最大開支。早期唯品會沒有形成口碑，用戶不多，訂單也少，據報導唯品會大多數情況是從品牌代理商那裡拿貨，無法直接和品牌商接觸，這樣就 導致其採購成本價會比較高，毛利率很低，2009和2010年毛利率分別為8.2%和9.8%。這種毛利率，想賺錢很難。當然，唯品會毛利率已經在逐漸改 善，2011年已經達到了19.1%。

 

• 運營開支：唯品會的運營開支包括倉儲物流、市場營銷、技術和內容、行政管理四方面的開支，2009-2011年分別為160.9萬、1157.4萬、7633.1萬美元，佔比分別為57.4%、35.5%、33.6%。

1、倉儲物流開支：貨品採購回來以後需要倉庫存放、需要按訂單給用戶送貨，這就構成了電商的倉儲物流成本。唯品會的倉 儲物流費用（Fulfillment expenses）包括三項：配送和分揀費用（shipping and handling expenses）、 包裝費用（packaging expenses）、倉儲租賃費用（logistics center rental expenses）以及該部門人員開支。2008-2011年唯品會的倉儲物流費用分別為61萬、580.9萬、4547.8萬美元，佔總營收比例分別為 21.8%、17.8%、20%。其中，配送和分揀費用分別為30萬、430萬、2940萬美元，2011年以前該公司只在廣東有倉儲物流中心，2011 年9月、11月、12月又分別在江蘇、四川、北京建立倉儲物流中心。倉儲物流開支是唯品會運營開支的大頭，而且隨著營收規模擴大而增加，大概維持在20% 左右。

另外，從唯品會的員工構成中可以看到，截止2011年12月31日唯品會共有2934名員工，其中物流和配送部門的員工高達1854名，這和唯品會近年快速擴張過程中的大舉投入建設倉儲物流以提高庫存和配送能力有關。

唯品會招股書中也表示處儲物流成本未來仍然將是公司未來重大開支。

 

• 市場營銷費用（Marketing expenses）：在電商成立初期，知名度和口碑低，沒用戶，需要通過廣告投放進行營銷來吸引新用戶及增加網站流量。唯品會的市場營銷費用主要由廣告費 用和該部門員工開支構成。2009-2011年唯品會的市場營銷費用分別為30.3萬、243.8萬、1525.3萬美元，佔營收比例分別 為：10.8%、7.5%、6.7%。
• 技術和內容開支（Technology and content expenses）：包括IT部門員工開支、電信支出（網站建設及維護費、服務器及寬帶費用等）、網站內容費用、以及模特費和攝影費用等，唯品會該項開支一直不多，一般為總營收的3%左右。
• 行政管理費用（General and administrative expenses）：主要由行政管理人員的薪酬支出、辦公樓租賃費用等構成，2008年創建當年的行政管理費用為22.6萬美元，這基本是創業公司初期最 主要的開支。2009年唯品會的行政管理費用為160.9萬美元，佔總營收的23.2%，隨著2009年以來的高速發展，這項管理費用2010年營收佔比 大幅降低至8.7%，2011年突增至8457.5萬美元主要是計入了給公司上市前的期權薪酬支出，扣除這部分非現金支出，2011年唯品會行政管理費用 1185.8萬美元，營收佔比為5.2%。

另外，$唯品會(VIPS)$招 股書披露了其成立以來的公司的物業和設備開銷，2009-2011年這項開支分別為19.9萬、151.4萬、1060.6萬美元，隨公司擴張，需要租用 更多的辦公場地、買辦公設備、機動車（唯品會的機動車開銷有可能和物流有關，具體不詳）等，這些開銷也是電商正常運轉、擴張過程中必須的開銷，當然，對於 已經達到上市規模的唯品會而言，這項的分析意義可能不大。在這裡挖這個數據是想說：在一個電商「燒」成一定的火候前，必須要考慮到實際上需要用錢的地方很 多。

 

運營虧損：綜上，我們可以看到，一個電商網站在初創期，由於尚未形成規模效應，和供貨商議價能力較低，採購成本較高導致毛利率低；運營過程中需要 進行較大的倉儲物流投資，需要進行市場推廣獲取用戶、早期得花重金吸引人力資源，運營開支高導致運營利潤率低。所以，在這個時候，電商虧損是不足為奇的， 唯品會2009-2011年運營虧損分別為：138.07萬、836.6萬、3298.9萬美元（加入非現金支出的期權薪酬為1.07億）；運營虧損 率：2009-2011年，該公司運營虧損率分別為49.2%、25.7%、14.5%（加入非現金支出的期權薪酬為47.1%）。

雖然唯品會目前仍處於運營虧損，但是其營收近幾年呈現爆炸式增長，2009年-2011年該公司年營收分別為280.48萬、3258.2萬、 2.27億美元，3年複合增長為332.6%，2011年增速高達597%，在規模上去以後，該公司毛利率逐步上升，運營虧損率下降，而且2011年經營 活動產生的現金流已經由2010年的-657.3萬美元轉為+130.7萬美元。那麼接下來唯品會能不能盈利？如果能盈利未來又會多賺錢呢？下兩篇將詳 述。

（i美股 Ricky）

虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

匯富金融(0188)在現代教育(1082)投資中有虧錢嗎?

表面看來是，但答案顯然不是。

2012年9月21日，匯富金融旗下倍智有限公司(Primo Result Limited) 在62仙賣出在上市前作為投資者購入的21,305,585股，但是這一批股票當年是在1.22元購入，在62仙拋出，都虧了49%，大約虧了1,278萬。剩下在2012年後增持的75萬股，假設他們在這幾個月平均價約80仙增持，這批股份約虧損32仙，現時即虧損24萬，即是合計共輸了1,302萬，但實際上是不是這樣簡單呢? 其實又不是，那又為何呢? 讓我們細說。

在招股書的「歷史及公司架構」中，其實有一段提及這批股份有利潤擔保的細節，由大股東吳錦倫私人擔保，不計入公司業務，補償金額，載之如下:

「(i) 本公司及其附屬公司截至2010年6月30日止年度的經審核綜合純利不得少於43,350,000港元，否則彼等須向倍智支付相當於差額 x 8.0 x 7.5%的金額；

(ii) 本公司及其附屬公司截至2011年6月30日止年度的經審核綜合純利不得少於20,000,000港元，否則彼等須向倍智支付相當於差額 x 17.20 x 7.5%的金額；及

(iii) 本公司及其附屬公司截至2012年6月30日止年度的經審核綜合純利不得少於45,000,000港元，否則彼等須向倍智支付相當於差額 x 8.0 x 7.5%的金額。」

從以上文字中，各年的擔保盈利金額分別為4,335萬、4,300萬及4,500萬，且該等金額在上市後是仍然有效的，根據招股書，因為2010年盈利因一次性事件短少了330萬，所以補付了200萬予匯富。

由於他們在2011年1月入股，根據招股書，在2011年4月分派的4,000萬股息應該有份，以當時持股7.5%計算，分派有300萬，在6月又因重組分派140萬，可以見到上市前已取回740萬了。

根據2011年業績，公司的盈利剛好多於2,000萬，有2,069萬，所以不用補差額。2011年中期，公司分派2.5仙股息，以他們持股21,305,585股計算，分派有52.6萬。

但在2012年全年業績，盈利只有3,115.7萬，所以短缺的1,384.3萬要由大股東私人補約830.58萬的差額，由於擔保期已經結束，未來收益又無保障，所以當然沽出為敬。

總計以上各項，補償及派息合共1,623.8萬，加上招股書提及匯富協助他們兩次失敗的收購的顧問費，加上上次配售1.16億股一半，即是5,800萬股，的2.5%佣金大約188.5萬，相信以上各項超過了1,812.3萬，所以整體上他們賺了500萬才對呢。

至於大股東，由於補貼了這大約830萬，加上可能認購不足，取得的資金或多或少以很多人名稱購入了不少股票，花去不少錢，加以大股東高昂的消費模式及大量投入資金進房地產，手頭現金不多，負債亦高，所以這就埋下他抵押股份的伏線，並愈陷愈深，導致近來一連串古怪的交易發生。至於前三日認購聯夢活力世界(8100，前活力世界)的2,000萬可換股債券交易，稍後我們會配合其他解釋下，會有特別的發現。

銀行：最賺錢的地方，虧錢最多

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銀行是溫州陷入僵局的一個直接推手，但今天，它們也身受其害。

行長撤了一圈

「現在是千方百計降不良資產。」

截至2013年3月末，溫州銀行業不良率已攀升至4.01%。

「溫州銀行業的不良，至少要在現有基礎上乘以2，能不能打住都還難說。」2013年5月21日，一位股份制商業銀行總行負責溫州不良貸款處置的風控總監預測道。

直到2011年6月，溫州銀行業不良率僅為0.37%，依然達到國際公認良好水平。

不良率低並不意味著風險就小，事實上，溫州不良率極低的原因是，民間借貸市場是銀行風險的「隔離層」——企業資金周轉不靈時，總能借到民間資金度過危局。

2011年末，這一切戛然而止，央行收緊銀根，銀行瞬間「變臉」。承兌匯票貼現利率最高時逼近月息2分，而2009年寬鬆時翻了3倍，此外還出現名目繁多的變相加息，一夜之間，市場上錢少了很多，資金鏈斷裂開始大規模湧現。

南方週末記者從溫州市金融辦獲得的數據顯示，2012年民間流動資本約6000億，比2011年縮水30%。2008年民間借貸佔社會融資總量6%，2011年這一數字急升至16%，而民間借貸危機爆發後，這一數字回落至10%。

銅加工廠老闆葉健強深有體會，高峰時他的民間融資有1億多，月息高達三四分，但從2011年底，拆東牆補西牆的遊戲玩不轉了，過去，在溫州打個電話就能借到一兩千萬，眼下，「想借一百萬，比登天還難」。

民間資金缺位，銀行業資產裸露。銀行過去短貸長投的風險暴露無遺，不良率開始節節攀升。

鏈條最薄弱的環節就是互保貸款。政府則千方百計地延緩問題爆發。

2012年8月，溫州市政府曾下發160號文件，要求銀行「不宜申請法院查封」經營正常的擔保企業資產和賬戶，「並且承諾不抽資壓貸，以免影響企業正常生產經營」。如果銀行要起訴互保單位，需要經過經信局協調。

但該文的約束力有限，緊要關口，銀行依然爭先恐後抽資壓貸。為了當初一筆找上門來的1000萬貸款，兩年之後，葉健強不得不追加擔保企業、追加個人擔保，最後把廠裡設備也通通追加了進去。

情急之下，政府又成立了應急轉貸資金幫助企業「借新還舊」。以樂清為例，2011年11月成立1.5億應急轉貸資金池，截至2012年底，共有76家企業辦理301筆應急轉貸，平均一個企業4筆，累計總額22億。

進入2013年，應急轉貸資金需求激增。僅前四個月，已有40家企業申請應急轉貸91筆，總額6.2億，申請企業數量已超過上年的一半。「本來都是中小企業，現在一些大企業也來申請。」樂清經信局副局長徐立志說。

政府還想出辦法幫企業增加可供抵押的資產。在溫州，廠房違章建設比比皆是。比如，廠房批下來是6層，結果造成7層，竣工驗收通不過，過去拿不到房產證。眼下的新政是，如果只是超面積的，處罰完發放房產證，或者產權證先發，違章那部分等候處置。「這樣可以降低10%-20%互保比例。」徐立志說。

即便如此，以上措施也只得勉強救急，3月底是銀行貸款到期高峰，十幾家企業到經信局排隊申領應急轉貸，各家銀行行長也紛紛趕到經信局，要求給他們的客戶「先放一馬」。「所幸還是勉強排過來了」，徐舒了一口氣。

而此時，同為工業重鎮的瑞安，一家國有大行負責人開始擔憂，「瑞安轉貸資金大概需要30億，但政府不想出這個錢。」這意味著，6、7月份即將到期的貸款，可能出現大面積不良。

對溫州銀行業來說，2013年是「壞賬核銷年」。樂清當地一家銀行高管不久前到溫州參加一個由市政府、銀監局、人民銀行、法院等召開的聯席會議，會上提到「今年金改年，鼓勵核銷」。市政府的目標是，「努力使不良貸款率在較短時間內，以平穩的方式下降到一個合理的範圍內。力爭不良貸款率控制在2個點左右」。

當然，為了拖延壞賬爆發，銀行對企業只得部分退讓。「情況如同潮水湧上來，你說，海灘上的沙雕還能存在嗎？」一位股份制商業銀行的支行行長反問，對於不良貸款，「銀行現在做的，就是用手護著，千方百計保護它不被沖毀」。

護著的手段包括由銀行出面和政府協商，「只要能付息，我都給你轉貸。」上述樂清某銀行高管解釋說。不久前，對已經申請破產重整的森泰公司，大部分銀行的口吻一致，「只要付上利息就行，其他動用政府資金。轉貸資金他們去辦」。

「現在是千方百計降不良資產。」上述樂清某銀行高管說。因為對於銀行高管來說，只要「今年不良再增加兩個點，就一票否決（指走人）」。

但護不住的壞賬已經顯現，誰來負責？在溫州，許多分、支行的行長已進行大撤換，平安撤了，光大撤了，華夏撤了，浦發撤了……「已經撤了一圈」。

「在總行層面，現在大家在談問責的問題。這麼大層面的壞賬，誰敢說豁免？」上述高管補充。

對於新增貸款部分，銀行更小心了，有的甚至不惜毀約。當地媒體報導了溫州市長的一句話，「去年以來，我們組織了一批銀企合作簽約項目，總額達758.8億元，截至2013年3月底，僅落實65.3億元。」

銀監會數據顯示，2012年一季度，溫州銀行業新增貸款為137.29億元，而2013年一季度該市銀行新增貸款只有82億元。新增貸款中又有一部分來自表外資產轉表（比如承兌匯票轉成貸款）及投向政府融資平台。

在上述聯席會議上，政府單方面提出的加速降低不良的方法包括：只要法院受理客戶的破產清算申請後，這筆貸款就可以核銷，而過去都是案件終止執行之後，才可以核銷；簡化訴訟程序，銀行不需要起訴、公告，抵押貸款可以直接實現擔保物權，銀行拿到房子然後賣掉。

「這都是不可能的事，」一位參會銀行高管說，這些是政府的一廂情願。

為了多渠道消化不良資產，民間資產管理公司獲准從不良資產處置業務中分一杯羹。這一業務過去由國有四大資產管理公司把持。華峰民間資產管理公司以及海螺民間資本管理公司與工行溫州分行達成了分別為2.7億和1億的不良資產收購協議，而蒼南潤豐民間資本管理公司也與華夏銀行簽約打包1億元不良資產。

一位接近政府的人士告訴南方週末記者，2012年他所在的投資公司和東方資產管理公司合作，在溫州「做了一些不良資產處置」。當時市委市政府很重視，還在市政府大樓設立專門的辦公室。據他透露，浙江省級資產管理公司也正在籌備中，而這家省級公司將專門設在溫州。

貸款的誘惑

這麼多銀行進來，這個地方就要死。

在此次危機爆發之前，溫州一直是銀行業的集體最愛，原因很簡單，全國範圍內，這裡收益最高——銀行的貸款基準利率上浮30%是普遍現象，風險最小——不良率一直控制在最低水平。

溫州有很強的民間信用體系，溫州商人嗅覺靈敏，這些都是不可多得的優點。對銀行來說，借錢給溫州商人投機，或借錢給他們進行技術革新，目的都是為了盈利。既然資產市場能創造高收益，銀行何必管那麼多呢？至少，這個遊戲在過去10年從未間斷。

在這種錯覺中，各家銀行都將資源傾斜於此。在浙江，傳統的抵押貸款方式——也就是將抵押物按70%左右計價發放貸款——已經落伍，在降低風險和擴大放貸之間，銀行很快找到新玩法。

2008年之前，一種企業間相互擔保的模式應運而生，在浙江廣泛推廣。這種連坐的擔保方式極大地刺激了企業的資金需求，與此相伴，銀行體系更加欣欣向榮。

溫州建行的一位支行行長回憶：「一開始擔保比較謹慎，信貸規模比較小。還是以抵押為主。」但四萬億之後，銀行間的激烈競爭，更是促進了這張網絡的生長。

「2008年以後，我在管審批，當時規定要大干快上，向企業承諾貸款規模，有條件沒條件都放。信貸規模被撐大。」他說道。

同時，開分行的幾乎蜂擁而至。作為溫州下轄區縣經濟總量最大的縣級市，樂清無疑成為必爭之地。溫州銀行樂清分行行長楊敏彪還記得，1990年代樂清還只有「工農中建」和信用社五家銀行。2006年當地開了11家銀行，及至2008年後，樂清這個縣級市已經湧進二十多家銀行，這還不包括村鎮銀行。

銀行開了就必須放款，否則利潤何來？幾乎各家銀行，都對溫州有傾斜，存貸比限制往往得以突破。一些銀行高管回憶，高峰時，存貸比倒掛的現象時有出現。舉例來說，一家分行在溫州吸收到存款300億，但放出的貸款為500億，再加表外融資300億，相當於吸進300億資金，放出800億貸款。

「不管你負債高不高，先貸給你，先做業績。每家銀行都這樣。」一位當地銀行高管說，「這麼多銀行進來，必然要拚命刺激。」

以2009年上半年為例，溫州市銀行業新增貸款710億元，遠遠超過年初金融工作會議制定的全年500億元的目標，這個放貸量是2007年時溫州地區貸款總量的三分之一，更是超過2008年貸款的全年增量。

與貸款激增形成鮮明對比的是，溫州2009上半年經濟增速僅為4.5%，位列浙江省倒數第二，且工業增加值為負增長。

而大量資金湧入，一些優質企業，不可避免地成為銀行「營銷」的重點客戶。

各家銀行為了拼貸款量，向信貸員承諾「貸出去有獎勵」。上述銀行高管回憶稱，「本來在風控會上，企業的過會率很低，大量企業進入不了放貸門檻。但是競爭越來越激烈，就是變相要搶人家銀行客戶，互保成為一種普遍性條件存在。」

2009年之後，溫州老闆們發現工廠裡突然多了很多信貸員。他們堆著笑臉，希望老闆們「給點面子」。葉健強回憶，有通過政府關係的，也有托親戚朋友找來的。其中一家銀行把所有材料都備好了，過去簽字就能貸出四千萬。葉打算用這筆錢還掉另一家銀行的貸款，豈料那家銀行的支行行長卻不同意，說，你一定要給我一個面子，不能還，如果還掉了沒法向上頭匯報。

2008年，森泰的銀行貸款餘額為2.3億，2009年單年新增1.2億，增加50%多。其中，接近70%的貸款，採用的是互保形式。而在樂清，經信局做了一個測算，樂清企業銀行貸款中抵押貸款只佔40%多，剩下50%多為互保。

在這場遊戲中，銀行的大肆放貸，讓這些「明星企業」負債規模迅速高企，反而成為了槓桿率最高的「高危企業」。

對企業來說，錢少了糟糕，但錢多了更糟，天下從來沒有免費的午餐，拿了不該拿的錢，往往就背上不該背的債，於是，彼時的「金融創新」直接布下了今日的「連環地雷陣」。

銀行也深受其害，賺錢最多的地方，最危險。反而是那些總部在溫州的銀行開始暗自慶幸，例如溫州銀行，因為受到銀監會法人銀行的監管，存貸比沒有突破70%，受到的衝擊較小。

新的藥方

經濟不恢復，一切都是空中樓閣。

眼下，正是溫州擠破信貸泡沫的開始，「這是一個還債的過程。」多年浸淫在銀行系統的網友「江南憤青」評論。

還債的過程，需要對症下藥的智慧。但看起來，新的藥方還是以新債還舊債，以時間換空間，在滾動發展中漸漸解決問題。

2012年3月28日，溫州獲批設立金融綜合改革試驗區，政府希望借改革創新來破解「兩多兩難」——中小企業多、融資難，民間資金多、投資難。

金融辦主任張震宇這樣描述他想要設立的金融機制——「民間的借貸太活躍不行，在這個斷層當中我們要填補，填補的方法就是要搭幾個平台，小貸公司是一個，村鎮銀行是一個，還有民間借貸登記服務中心和民間資本管理中心。」

一年之後，在所有的措施中間，小貸公司是發展最快的。幾乎是從無到有，溫州市政府曾提出了《加快小額貸款公司發展三年行動計劃（2011-2013）》，計劃2012年、2013年小額貸款公司數量分別增加至65家、100家。

在樂清，眼下小貸公司貸款月息接近2分，一般能達到銀行貸款基準利率的3.8倍，稍低於法定的4倍上限，貸款時限通常為半年至一年。

問題是，眼下溫州哪些企業能負擔如此高額的利息？「一般好的客戶就走了，吃不消。有些客戶沒辦法，說這麼高我也得借，至少利息比市場上好。」樂清華信小貸內部人士說。

這意味著，這些款項很多時候被輸送給了已經亮紅燈的企業。以樂清華信小貸公司為例，公司2011年註冊成立，註冊資本金2億。因涉及樂清四家倒掉的企業，到2012年底不良貸款「直接冒1600萬」，不良率達5%，「現在要求70%資金要用在50萬以下的小額貸款」。

「風險又在聚集了。最終企業要有利潤出來支撐利息，小貸公司也是一樣的道理。」佑利集團董事長胡旭蒼說，「不然，就會出現使已經不行了的企業繼續延緩，然後慢慢地形成更大面積死亡，連小貸公司都受到拖累。」

當地的民間金融專家、新中國第一傢俬人錢莊創建人方培林則持相反意見。「企業的發展過程中碰到的問題，常常是救和不救的問題。如果不救，它就必然會死。」

從根本來看，比輸血更重要的是改善實體經濟，提高企業盈利能力。溫州中小企業協會會長周德文正是希望政府能在此方面有更多作為。他說，「政策要解決根本問題，比如稅負」。

「金融不是一個處方藥，是一個潤滑劑而已。政府應該想的是，如何幫企業減負。」「江南憤青」說，「經濟不恢復，金改就變成空中樓閣。」

（應受訪者要求，文中葉健強為化名）