馬化騰三小時講話實錄：千億美金這個線，其實很恐怖，做不好分分鐘就剩幾個點了
http://new.iheima.com/detail/2013/1116/56411.html【導讀】本篇是馬化騰2013年11月8日在中國企業傢俱樂部理事互訪TCL站「道農沙龍」上的演講。在此黑馬哥分享這篇文章，其中馬化騰表示，移動互聯網時代的運行規則與PC互聯網時代完全不同，
騰訊如果沒有微信，可能是一場災難。
以下為三小時講話全文：
邀請我來這裡是很好的機會，能跟各位企業家聊一聊，其實也不是什麼演講，最主要是希望能夠跟大家互動交流，提出很多的疑問想向各位企業家請教。
當然回到最近的一些話題其實挺熱的，包括三馬同槽，現場也是有點火爆，主要是郭廣昌，剛開始說不講敏感話題，後來也講了，所以很精彩，像平安傳統金融，和純互聯網，有很多激烈碰撞。所以今天也想借這個機會把騰訊和我的觀察和體會跟大家分享一下。
如果沒有微信，我們現在根本就擋不住
很多人說騰訊是最早拿到移動互聯網門票的公司，指的就是微信，很多朋友都用了。微信的確是唯一一個在手機上開始做的，並且是以手機為主的，這在以前是不多見的。以前一般都是在傳統互聯網上做好，換掉屏幕，轉到手機上，所以這個路徑跟之前完全不一樣。但為什麼反而特別有魅力呢?因為這個產品讓我們看到很多獨特的體驗。它充分利用手機和PC的區別，就是把人們用計算機的終端變成人隨身的一個器官，以前用PC還不能稱之為器官，離開電腦，站起來就脫離了，只有手機第一次跟著人體一起，連在一起，所以內置的攝像頭、傳感器、麥克風都可以成為人們在網絡世界裡面的眼、鼻、口、耳，甚至你的觸覺跟顏色，都可以通過互聯網把你的朋友連在一起。即使我們有手機QQ，但因為它有一半用戶在PC上，一半用戶在手機上，只有微信是完全基於手機來開發的。
你也看到微信其實沒有在線、離線的概念，以前我們做產品，肯定要有在線、離線頭像可以看，為什麼呢?要簡化它，因為一定是在線的，不可以離線的。但裡面又考慮了很多細微的區別，比如說隱私的問題，以前這個消息送達之後，你收到了還是閱讀了，對方是否看到，這個功能我們可以做出來，但我們希望人們在便捷的時候，又保持一份隱私。你們肯定有感受，很多人建議說我發了這個消息過去，他有沒有看到，希望我能知道，那是發的人爽，但是接受的人不一定很爽，他不希望說，他希望這個東西還保持一個隱秘，不希望太透明，這裡面其實是很複雜的，不單是一個技術或者是一個軟件的水平，很多是要靠對人性的把握。
從這個產品案例，我們可以看得出，即使是像QQ已經有每個月超過六億多的活躍用戶，兩三年前已經達到這個水平了，但是在這個領域裡面依然有創新或甚至差點被顛覆的可能性。坦白講，微信這個產品出來，如果說不在騰訊，不是自己打自己的話，是在另外一個公司，我們可能現在根本就擋不住。回過頭來看，生死關頭其實就是一兩個月，那時候我們幾個核心的高管天天泡在上面，說這個怎麼改，那個怎麼改，在產品裡調整。所以也再一次說明，互聯網時代、移動互聯網時代，一個企業看似好像牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住這個趨勢的話，其實就非常危險的，之前積累的東西就可能灰飛煙滅了，一旦過了那個坎兒就勢不可當了，這是一個感受。
移動互聯網不只是延伸，而是顛覆
我們再看移動互聯網，有些人說移動互聯網就是加了「移動」兩個字，互聯網十幾年了，它應該是個延伸。我的感受是遠遠不只是一個延伸，甚至是一個顛覆。看過去的PC互聯網都已經不算太互聯網了，移動互聯網才是真正的一個互聯網，甚至以後每個設備都能夠連上網絡之後，人和設備之間、設備和設備之間的通信全部連接在一塊，一切都連起來之後。這個還有更多的想像空間，現在還沒到這個程度，還在慢慢摸索。
我們再來看我們的使用時間，以我們的過去統計來看，大概每個人平均用PC互聯網是2.8個小時/天，現在移動互聯網，怎麼用呢?除了睡覺8個小時，16個小時是清醒的，跟它在一塊，不太容易丟開它，未必是每分鐘、每秒鐘在看，但是有消息到達，就會使用它，這樣的話就是16個小時，再加上設備本身，比PC多出十倍以上的使用時間。這裡的空間我覺得是無比巨大的。從去年7月份，PC的服務已經開始低於手機上服務的時候，不管是原有的QQ，門戶網站、微博、搜索引擎，包括360，這一年來已經十倍的增長了，這一年已經開始超越，甚至是70%多的流量是來自移動互聯網終端，但來自移動互聯網終端的收入，全行業看應該不超過10%-20%，它的商業模式還不清晰，但是時長多了十倍。
可以說半年前我還是比較悲觀的，我在很多場合也說，這個叫好不叫座，增量不增收。比如說搜索引擎轉到手機上，排滿了廣告位置，沒法排在右邊，就那麼一列。或者是遊戲，在微信的遊戲出來之前，傳統的手游其實大家也不覺得怎麼樣，這個市場沒有人用手機玩遊戲玩太長時間，付費慾望估計也不高，因為體驗也不是太好，而且用大屏幕電腦玩遊戲比較爽。還有包括其他，比如說打廣告，手機流量這麼貴，還加一個廣告，一個大大的圖，一個視頻。不可想像，在PC互聯網這些都是成熟的模式，但在手機上不敢這麼做，把他們的流量轉到手機上，白白降低了收入，這是很恐怖的事情。
Google、Facebook也一樣會面臨這個問題，直到最近這半年看到Google和Facebook股價創新高，包括Facebook也是最近這一兩個月才創新高，一下子從25塊到50塊，主要的問題就是大家終於看到他們在無線上的收入模式開始顯現，Google來自無線的收入增長加速，Facebook好像40%的收入開始來自於手機。原來他沒有想商業化，Facebook上怎麼加廣告?原來不敢做，沒敢想手機上能商業化，現在做了發現體驗還不錯，因為這裡面還得做很多研究，怎麼加了讓人不反感，這個數據出來之後股價開始上漲，從PE上給了很高溢價。
即使我在這個行業，我都有時候看走眼，因為我記得Facebook最初上市的時候，通過私人銀行還拿了一些股票，熬啊熬啊到最後還往下掉，都快跌穿當時拿的那個價錢了，後來終於上來一點之後，熬不住了，就出手賣掉了，25塊就賣掉了。當時我都覺得很難的，怎麼商業化?他確實厲害，美國互聯網尖端企業商業化了，後面的金融廣告、社交廣告的水平還是全球第一流的，他還真的做到了，當然他也得益於各種各樣APP需要大量廣告的這種需求。有時候我們身處其中，甚至可能外界的投資者也搞不太清楚，他只是看到一個大趨勢，我們有時候還更加擔心自己，覺得還挺悲觀的，這個也很有意思。
騰訊股價為什麼炒的這麼高?
我們壓力很大，因為我們也莫名其妙，把股價哄抬那麼高，其實我們壓力很大。這個怎麼能玩，所以社會不要給我們那麼大的壓力，還是未來長遠的看，我覺得投資人理解就理解，不理解的就虧損了，股價高低都不是我們太關注的。
騰訊的股價為什麼炒的這麼高?一是我們感覺資本市場給我們的期望很高，很多是因為微信突出來了，有門票了。微信出來之後，就兩個月前，遊戲出來了，很多從來不玩遊戲的人痴迷於裡面。第二個是因為洩露了那篇文章「千億美金下的反思」，外面人說看了很震動，我當時覺得很奇怪，為什麼這麼激進?大家的期望是寄託未來，說移動互聯網肯定很有前途，現在掙錢不多不要緊，關鍵是把這個事列出戰略，以後肯定是有辦法掙錢的，所以有很多的投資者是這樣的一個期望，把股價炒的很高，PE也很高，所以我們壓力也很大。但是我們也知道這是一個長期投入，因為很多的收入商業化未必那麼快，但趨勢是看到的，這麼多人用手機、用互聯網的服務，這個東西不可能壞到哪裡去。所以說，抱著一種長遠的發展思路，讓現在該投資的還投資，中短期的利潤多點少點都不要緊，都是階段性的問題，目前全行業都更加重視移動互聯網。所以我們的文章洩露出去之後，不僅是阿里了，很多互聯網公司都說要移動為先，一切都以移動來發展，都把這個作為下一階段極其重要的競爭要領來看待。
為什麼移動互聯網的魅力遠遠不止這些?因為有了移動互聯網，才第一次發現互聯網其實跟很多傳統行業的結合更緊密了，因為它是隨身帶著，跟隨著使用者，很多東西是可以跟傳統行業結合更加緊密的。互聯網顛覆了很多行業，大家都可以數一數，像音樂，遊戲其實也算顛覆了，包括索尼PS，現在可能只有微軟遊戲機xbox大家還在用，其他的那些都已經沒有人打了。媒體更不用說了，電子書、網上看資料，有微博、微信，很多媒體都佔去了大家閱讀的時間。還有很多行業，包括電子商務顛覆了零售行業，包括最近很火的互聯網金融也開始，最近幾個月突然炒起來，炒的非常火熱。大家是不是覺得互聯網怎麼那麼神奇?以前覺得還是新經濟、虛擬經濟，反正不是主流，現在就變成好像主流化了。我的態度是比較辯證了，我會覺得這個不是那麼神秘的，它不是說，那是你們那個行業，這是我們的行業，其實中間是有很多的連通性。
改良肯定不行了，一定要有顛覆
前幾天三馬論壇，我去講了一個觀點，這是第三次工業革命的一部分，打比方就像有了電力，以前是蒸汽機，後來有了電力對所有行業都發生了變化，都發生了影響一樣。有了互聯網，每個行業都可以把它變成為工具，都可以升級服務。當然有了互聯網，玩法是不一樣了，會有點不一樣了，每個行業，就算是金融業沒有電之前，以前還有銀號，還可以記記賬，有銀票，也能做，包括股票那時候也沒電，也能炒炒，叫叫價錢，也能買賣，有了電之後電子化，一樣是升級換代。但是有了互聯網之後，我相信每個行業都會有升級換代的這種變化，有人稱之為改良，我覺得改良肯定不行了，一定要有顛覆。我是比較客觀，為什麼一定要顛覆呢?因為只要在這個行業內用互聯網的方式做，我會稱之為顛覆，你在這個行業扎得很深。就算是電子商務，我們現在看到很多垂直的，比如京東做3C產品，唯品會做服飾，毛利很高的包括有人專門賣鑽石的，看似它是互聯網公司，實際上還是傳統行業，只是用互聯網的方式去實現，一定也要在這個行業扎得很深，得知道你的供應鏈、貨源在哪裡，怎麼做，服務怎麼樣，是不是很專業。包括很多以前不起眼的，比如搜房網，不知不覺市值已經跟三大門戶不差了，和新浪差不多了，以前覺得搜房網好像很小，但搜房幾千人在不同的城市扎得很細。還有最近上市的幾個企業，比如58同城，包括還沒有上市的，比如美團，團購網站幾千人，看著不像那種互聯網的清新，其實都要扎得很深，只不過用互聯網的方式去做，本質上剝掉互聯網的殼，還是傳統行業，看到這些都是「又是顛覆、又是改良」的一種結果。
再看製造業，國內冒出的小米，做手機還能做成這樣，它就是用互聯網的方式來做的。因為雷軍對互聯網很熟悉，所以看到他很多的軟件、硬件加服務，加粉絲經營，加用戶高度介入生產過程，在微博上搞活動，很多人覺得傳統手機商不就在微博發幾句話嗎?是忽悠嗎?以為很簡單，實際上背後很多是用互聯網的思想來做，甚至說硬件不掙錢，靠服務，靠產生的用戶群，因為網絡硬件是跟用戶連在一塊的，不是賣完就丟掉用戶，不是一個簡單的客服，他是賣完之後生意才剛開始。所以很多的產品和服務，其實可以用互聯網的思想去做的，最近好多案例都是用一種我們看似是有一些互聯網精神的方式，請粉絲內測，測一測這種好不好用，其實這是口碑、高端用戶才能試的，慢慢慢慢形成在網上開始傳開了。包括現在美國很火的汽車特斯拉，電動互聯網化的智能汽車，也是一樣的，一看也是口碑經營，少數的高端精英用戶才可以用，然後很酷，這個電動汽車深圳比亞迪不都也有嗎?但是思路又不一樣，先做跑車，很互聯網化，裡面全智能的，全部聯上網，你做什麼事情，車要不要維修，全部通過智能手機可以感應到，包括很多各地充電的樁都是用服務的形式去做，在網上形成口碑。這些都是很有互聯網思想的方式去跟傳統行業結合，這是很好的案例。
每個企業都要給自己多一個準備
這些是我近期觀察到各行各業和互聯網有些結合的一些點，也是有點感受，跟大家分享一下。但是我想可能很多人問這個潮流來了，以後怎麼辦?都知道又該怎麼變，但是好像做不到，因為有時候會跟自己既得利益，或者說基因或者DNA好像不適應有關係，其實坦白講這確實是最大一個區別，可能十年以後再回頭看到底能做什麼，不能做什麼，或者說現在應該改變什麼，可能會有更清晰的認識，但現在往往是人在其中沒有切膚之痛，其實很難去放棄自己的一些利益，去做改變的。我自己的感受就是說，怎麼樣能夠給自己多一個準備，即使是比如你開一個另外的部門、另外一個分支，調一些團隊，做一些可能跟現在已經擁有的業務其實是有矛盾的，不妨嘗試，因為你不做的話你的對手或者是他想搶你市場的對手一定會做，還不如自己先試一下。
我們看為什麼諾基亞曾經如日中天，2000億歐元的市值，後來47億美金賣掉了，我們看到他曾經很堅持說我一定不用安卓，我控制不住，它是別人控制的，我堅決不用，但後來衰落了。微軟也是堅持說要維護我的Windows，還有Office，這是我的搖錢樹，這兩個是他最大的收入利潤，不肯放棄，現在很被動。現在蘋果剛發佈新版本，裡面什麼的Office軟件全部免費，以前還收錢。這是一招錯後面步步被動，所以還是要做軟硬一體化。
就像我們當時微信推出來的時候，手機QQ部門反對，雖然他也看到方向了，他甚至也有一個團隊已經在做一個類似的產品，其實兩個團隊都在做，只是最後誰跑出來受歡迎了，誰用這個軟件，最後是我們手機QQ的那個團隊失敗了，他做出來的不好用，微信出來了。我記得我們推出的時候，因為我們的無線業務部門做出來的東西不如廣州研發中心做QQ郵箱的團隊做得好，那時候運營商，我記得中國移動正在廣西、云南開會，數據部立刻打電話給我們QQ無線說，這個東西誰做都可以，騰訊做就不行，因為我們有業務合作，在別的地方可能要懲罰你，不結算，是不是有什麼不可以做了，這個壓力很大。所以我們第一個版本是沒有做通信錄匹配的，當時聯通說你做了那個就觸紅線了，不許做，好吧，不給匹配。然後出來的東西就好像一個簡版的QQ，大家用著沒意思，這個東西有什麼區別，簡版QQ，閹割版QQ，沒有意思。後來開始競爭了，國內已經好幾家出來了，我說不行了，給人罰，給人懲罰我們都不管了，通信錄要加入，原來我們導入的是QQ好友，再加上手機通訊錄，這是個很豐富的實驗，大家為什麼一加入之後，看到有好朋友冒出來，這是通訊錄匹配的結果。第二是加語音對講，原來沒有這個功能，就看著這個增長曲線，很難看的，平的，用的用戶不用了，不就是簡版的QQ嗎?沒意思，直到加入這個以後，瞬間就上去了。這個很高科技嗎?不高科技吧，十年前我們在PC上就做過這個嘗試，做完之後沒人用把它摘掉了，因為早年如果說有印象的話，十幾年前美國有一個運營商，就是基於通信電路做的產品，但是那個時候是給酒店的門童通知，把它拿到對講機網絡裡用，還沒有用在我們大家日常來使用，叫做通過移動電話通信網絡來實現集群調度的這種性能，以前大家就有對講機集群，一喊就通，集群系統。
以前我們做，覺得很老的技術，反而用在移動互聯網這個地方，為什麼呢?以前PC上我們模擬了，那種用途太少了，因為QQ已經視頻風行了，再加這個有什麼意思呢?第二，你給我留了言，我不在線，再上去聽你的話，中間對不起來，真的是像電話留言了，大家覺得沒意思了。反而在微信裡面用移動互聯網、用手機結合了之後，大家發現它還比較實時，因為很快可以收到，可以回應。第二，又沒有電話這種壓迫感很強，你現在忙，在洗手間，在睡覺，正在會議中或者是父母和你，一個在美國出國留學，一個在這邊。
這個發現出來了，它有獨特的魅力在裡面，同樣的一種形式在不同的環境技術下它是很有特色的，而且這個也是之前傳統運營商肯定做不到的，不管打電話也好，發短信也好，很多人說發短信可以群發，是群發了，但收到之後回是回給你一個人，不是回給所有的群，跟你現在群裡面一講大家是一起分享，這種感受是不同的。這種感受只有在郵件裡才能體會到，大家就討論了，這就是大家商業中都離不開的行為，其實這個原理就是微信的原理。為什麼在我們廣州的郵箱團隊做出來的，因為它實際上就是個郵箱，它就是郵箱系統改造出來的。
又回過頭來，這裡面其實我們當時是做了一些伏筆，現在回頭看還真的有用，是追溯到以前了。當時郵箱團隊，以前大家很難通過手機處理郵件的，最好就是黑莓，我是好幾年前開始用，用是香港的號，香港的運營商開通的。當然回頭說現在黑莓比較悲慘，熱的時候如日中天，奧巴馬總統全都用這個，高端的歷史，商業精英的形象。那時候我想什麼時候可以把這個讓老百姓可以使用，因為那時候還不是你主動去查郵件的，郵件是推到你的手中的，所以我說能不能我們把郵箱改造成一個客戶端軟件，基於這個來做，我們希望普及化這個移動郵件。現在這個已經不神秘了，所以這也難怪為什麼黑莓這麼慘，從曾經千億美金，現在是賣又賣不掉。
1000億美金這個線，其實很恐怖的
可以看得到在一個溫室裡面很舒適的情況下，這種危機是突然間就發生了，當然也給我們敲警鐘，我們摸了一千億美金這個線，其實很恐怖的，如果做得不好，真的能跌到只剩下幾個點的市值，幾個百分點，是分分鐘可能發生的，因為前面就倒下幾個，好多都那麼倒下的，屍體還溫著，還是很嚇人的，這個也是給我們這個感受。我們當時做了這個郵箱客戶端，後來我們要做一個類似像簡版手機QQ的那個版本，怎麼改呢?就直接拿這個，就這個團隊三五個人，趕緊抽調人馬做這個，後端拿郵箱改造一下，就出來了，只做手機，很快，做了兩個月，一路一路這樣，最後我們感覺到跟發現新大陸一樣，開始也覺得不如意，這個東西應該是補充。甚至在發展過程中，還有信息安全問題，比如說用微信練法輪功，還有搖一搖、查看附近，又成為什麼約泡工具了，趕緊給處理掉。當時中國移動意見很大，工信部壓力很大，我就問工信部，我說如果你能出一個命令說禁止微信團體用，可以，我還有手機QQ，我不怕，你能不能把全部封掉，包括國外的那些全部封掉。我說那不就是啊，你不做別人進來做了，如果你能一聲令下說會威脅運營商，這個東西一律不准做，也可以，而我手機QQ一直這麼多年都在，最後大家也都明白了，這個是大勢所趨，但我們花了很多很多時間，到現在有的運營商想明白了，有的運營商還想不明白。
所以說我們做很多，一路上好麻煩，都有還沒有解決的問題。還沒有安穩多久，現在就很多了，網易結合中國電信搞了易信，今天說是全網要免流量的，說是送流量。前兩天會議我說我們當年跟旺旺競爭，當時主持人郭廣昌說，你就把來往當成一個移動旺旺而已啊?我覺得這還是要跟他自己的淘寶用戶、電子商務結合，他的定位用於商家和買家之間的，它很難成為一個消費體的溝通工具，這個過去PC時代已經完全沿著這樣的路，15年後又再重演一次。我們回頭看，為什麼中國的運營商對這些業務這麼敵視，一年前我們剛好還投了一個韓國的微信，我們問他你們那邊怎麼樣，是不是也是這樣，一年多了，發生一模一樣的情況，最大的運營商開始使壞，在網絡上讓它信號斷一下、網絡斷一下，可以做這個事情，他公開這些數據給所有老百姓，說是被干擾，沒有被干擾是很好，一公開之後網民就炸鍋，因為人家給你運營商交了錢，憑什麼斷網，你是違約了，最後類似工信部這樣的部門就出來叫禁止。然後好，那我自己搞一個，幾家運營商，自己搞，也搞個類似像他這樣的團隊，就這麼失敗了，沒辦法，反正最好是天下大亂，他可以重新劃分界線，通常是最大的運營商最反對，因為既得利益。
所以看到這個東西，全世界都是一樣的本能反應，一樣有這個過程，要鬧，甚至有可能都會搞背後小動作，媒體再炒一炒，但最終都抵擋不過潮流，該怎麼樣還怎麼樣。因為不是我們去編這個，不是我們做的話，也有國外的競爭者會做，他也一樣會做這個事情，所以這是一個大勢所趨。移動互聯網還沒有這麼流行的時候，大家用的是物網，打個電話，現在用的是電腦，現在把用電腦的時間用在移動終端，用你的移動通信網絡服務，其實運營商還擔心什麼?至少是薄利多銷，或者是以後語音、短信完全免費，甚至在套餐裡面隨便用，其實最主要是流量數據包經營就可以了，因為誰也離不開你的數據流量，這個做得好的話每月其實並不會降價，完全是可以經營得好，當然利潤率也沒那麼高。再說，畢竟是中國運營商應用，這還是比國外高很多。未來運營商和很多服務提供商其實還有很多合作的空間，軟件硬件服務和通信服務其實可以連為一體提供一個綜合體驗的服務，我覺得這裡面是有很多空間的，跨界的合作其實是應該多想一想，因為靠以前每一個細分的領域去做，越來越不實用。現在軟件硬件加服務要一體來做，就是這個道理。
O2O和手游發展特別快
我們洩露出去的文章裡，當時我們總裁提到一個說法，現在日活躍使用最多的APP除了遊戲以外，的確是用QQ、微信是佔頭兩名，第三是搜狗輸入法，這個因為我們投資了，所以我們算半個，第四是Q Zone，是我們傳統的QQ的空間，這個在座不用，但是年輕人很喜歡用，第五個360，按日活躍數來看排序是這樣。我們為什麼有點幸運佔優，就是因為手機其實本身是一個偏通信的，電腦還更偏資訊、看視頻，但手機是通信屬性偏強，所以很幸運我們剛好做了通信，這是我們佔了先機。但是看後面其實手機功能越來越強、越來越大之後，其他東西開始被佔了，包括微博類，微博類雖然是算社交媒體，但它也是屬於傳播類的，轉來轉去的，是廣播型傳播的通信，新浪微博在手機上的活躍度，還進不了前五，但是前十以內。之後我們再看到移動支付在最近起來了，現在看到阿里是特別上心，對這個，因為看到他沖的很前，需要移動支付，當然也可能是受了微信支付的刺激，一下子定這個市場，聽說是抽調了公司的好手全部紮在無線這個業務上面，要打造幾個所謂的門票，所以他的支付寶錢包是比較跟進。
這個其實是一個蠻結合線上線下的，因為差不多兩年前我就開始鼓吹，應該說我在業內最早講這個二維碼，掃碼，這個技術已經存在了好多年，二維碼，但是真正說讓大家覺得很有意思的，更多是移動互聯網，特別是智能手機起來之後，這個掃碼率先在微信裡面先火了。如果在座大家有印象的話，是火在什麼地方呢?是火在我們推出公眾賬號之後，很多人發現公眾號是有機會擁有粉絲的，趕緊去經營，當時我們設了一個必須是超過500人成為你的粉絲才可以加V，才會給你認證，大家積極了，趕緊在微博，新浪微博也有，騰訊微博也有，很多在新浪微博的高端大V，拚命傳播微信的這個公眾賬號，幫我們做了大量廣告，知道什麼叫二維碼、什麼叫掃一掃，用微信掃，拚命做「請用微信掃一掃」，那個傳播的很快。那個之後我們這種掃一掃就成為一個腦子裡聯想用微信的，雖然之前有一些什麼掃一掃，但那個不是主流。
我當時跟業界說，PC是用一個網址，但這個可能涉及到線上基於IP網絡世界跟線下世界的一個關鍵連接點，一掃就連起來了。一掃三秒鐘你要的那個，完全無接觸，很多很酷的體驗，包括現在用手機，因為你一直登錄著，有你的賬號，在電腦上不在登錄狀態的，掃一下電腦，自動進入，登錄完畢，都可以做到，手都不用敲，無接觸式直接登錄。所以這些很酷的體驗都是以前沒有移動互聯網掃碼做不出來的，我們率先做出來，這些體驗有一點顛覆性和創新性。現在競爭越來越大，是移動支付。但電子購物沒有那麼快，因為很多人還是希望在PC上慢慢看，但是反而O2O，攜程也好，包括去哪兒也好，現在幾乎都已經呈40%，甚至有時候到60%的下載量，手機上，包括團購，現在大量通過手機上，為什麼呢?他本身需要這種商務，或者團購去吃飯，他就在路上，不在電腦上。那次見美團的CEO王興，就問他現在團購吃飯到進餐廳要隔多久，他說以前是比較長，現在團購都慢慢團，只有一個小時，就在他去餐廳的路上，去哪兒吃找一下就訂了，一小時內就到店了，到店以後就消費，這很快，都在路上就完成了，這個演變速度比我想像中快得多，我觀察到這些。手游就更不用說了，也就這兩個月，大家突然間發現微信是用社交做手機遊戲，是這樣，一天超過2000萬人，我們當時算了沒有任何付費，沒有試探出這個怎麼付費。前不久是斗地主，一天超過2000萬人斗地主，原來我們有一款老遊戲，是單獨的一款手機遊戲，叫節奏大師，是音樂類的，我已經上線一年多了，日活躍70萬，一上這東西1700萬，主要就是加社交，最主要是可以跟你的朋友比。但是這些都還是屬於那種輕度的嘗試，因為我們看到韓國、日本，他們在這方面其實是很早就已經證明這個，我絲毫不擔心，這個很容易做成的，但是往後怎麼發展，特別是很深的，重度的、大型的遊戲要怎麼開發，用戶會用，其實這個還不太清楚。
百度股價一度比較低迷，曾經到80多塊錢，最近到160了。Google也是一樣，它有安卓，有很多資產，還沒有體現出，最近有移動業務來證明這個，股價就迅速起來。一是，搜索行為平移到手機之後，每千次搜索的變現能力會不會降太低，因為以前的數據很悲觀，只有1/7，1/10，變現能力，很恐怖的，如果說這個，轉過來只剩幾分之一，這個變現能力多嚇人，現在開始慢慢上來了。第二，在手機上大家是不是不搜索了?直接有APP不就完了嗎?確實存在這個問題，因為直接點APP好過我在手機上打開瀏覽器搜索。我們現在看這個可能會有一半或者不到一半，但是即使一半，因為剛才講了，使用時間多很多，薄利多銷，這個盤子分母大，就算乘以1/2，可能總數還是達不到，所以也不用那麼悲觀。
微信站內搜索其實很難，覺得還是很難，除非是語音，問他要去哪裡，問的問題，讓他解答，傳統的這種搜索搜資訊，如果沒有標準APP的話，我覺得還是離不開瀏覽器的搜索，尤其是在手機上打開瀏覽器操作模式這樣一個流程，相對不會說打開一個搜索引擎。
穿戴我們覺得最近有點火，但是我都感覺好像還打動不了我，原來我買健康的設備，我買了好多送人，結果發現我自己不能堅持去戴，雖然可以監測身體狀況，生病寫了幾次，發現原來也就是那樣，算了不戴了，好像也很難，包括智能手錶這些，我都感覺有個手機也夠了，智能手錶沒什麼意思。所以我現在還有點慢慢從很興奮冷靜下來，看形勢。語音搜索，我也戴過，而且你戴了之後很反感，你一個人爽，我們所有人都覺得你在監視我，我覺得不太好，我這個是比較保守。
語音搜索突然也覺得這個是好的，但是有時候會覺得未必太好，比如說一個人說我要去幹嘛幹嘛，好傻，人一多我都不好意思這麼說，而且也不私密，寧可按幾下。我是覺得按道理我應該是支持，但不知道為什麼覺得，你跟他講半天還什麼什麼，下次就自己輸入算了。所以目前這個某些情況下可能可以用，但是我感覺離實用化還遠，但是我相信一定會能解決，但是目前人工智能理解，人講話的意圖還沒到這步，但我們自己內部也在研發這一塊。
所謂的顛覆，是讓你之前的產品和服務受到很大的挑戰
我們原來也很不適應這種，為什麼搞內耗嘛，這個東西打亂，不太想這樣。但是兩面看，因為有時候內部競爭還真的是瞎搞，是搗亂，也沒看他做出什麼，就是同質化，大家水平差不多，都是你搞我一下，我搞你一下，然後你不服我不服，最後誰都不成，這種還挺多的。我們是這樣想，在大的環境變的時候，你的對手或者是假設你挑戰你自己，假設你不在這個公司，你有什麼破綻是我可能會抄你後面，可能不是完全一樣的做法，但是你會非常難受，有些優勢是成了包袱，有沒有這樣的動作，如果有的話就會怎麼樣，會怎麼樣，別人會出什麼招，想出什麼辦法。當然這個東西其實也不能，因為我們看到很多都是同質化，大家水平、團隊水平不是很高，往往做又做不好。
我還有一個感受，所謂的顛覆，是讓你之前的產品和服務受到很大的挑戰，這個產品往往都是一個幾乎一樣的東西，看我們過去其實有很多很多失敗的案例，比如搜索，我們的團隊就完成照著百度，人家有什麼我們有什麼，他就沒有想到別的路徑，比如像搜狗就很聰明，他說我拼搜索拼不過你，我就拼瀏覽器，瀏覽器靠什麼帶?輸入法，輸入法帶瀏覽器，瀏覽器帶搜索，迂迴地走，走另外的路，就比我們做得好，人家花的錢是我們1/3，最後是我們2.5倍。像我們電子商務原來團隊是照淘寶做，做來做去，越做越沒希望，一模一樣的東西很難，包括我們微博，雖然說活躍量跟新浪微博差不多，但是始終沒辦法突破，最麻煩的是新浪微博也沒突破。所以就發現讓新浪微博絕望的不是微博，是微信，特別是加了朋友圈之後產生的，不加朋友圈還沒有，大家覺得不過就是這樣，加了朋友圈大家發現大量實際上閱讀朋友圈的，私密社交比公開社交還有意思，很多話不喜歡公開講，私下講很好。但是也會在外面說，還要出去講講話，還在外面講，感覺這兩邊比較，讓我們朋友圈保持一個私密社交，可能說為什麼不能轉，為什麼不能互相看到，我們說不要，就是保持私密，不能說又要私密，又要公開，就堅持你的定位，就是這樣，肯定是不一樣的東西，但是最後發現在人的時間分配上你是打得開，有些發圖、發帖的量遠遠超過新浪微博。會發現我們無意中形成，這個東西也給我們啟發，好像是應該打敗一個東西，就好像打敗微信的肯定不會是微信，肯定是另外更好玩的，就是它用掉了你的所有時間，所以就打敗你，是這樣的一種想法。
我現在反正也開竅了，以後我們就跟進，看到團隊有什麼想法，我們還是鼓勵，沒準他抓住了未來的一個機會。因為現在很多新奇的玩意兒，大家覺得我年輕，但我覺得我很老了，現在有些產品我都看不懂了，這兩天講Instagram，我投了一點點的股票，說起來很後悔，因為當時這個公司還不到一美金的時候我沒投，公司只有幾個人，當時我們副總裁看著說，這個公司不太靠譜吧，在一個公司就那麼幾個人，再一個靠近海邊的一個房子，就是玻璃，外面都看得見，扔個磚頭就可以把裡面的電腦全拿走了，創始人也好像挺高傲的，後來他說算了，不要了，後來我們就找回，他的數據增長不錯，所以我們是在他8億美金估值的時候，進入這個節點。火在什麼地方?應用數據很火爆，好幾倍，12歲到18歲的女性用戶開始喜歡，它的服務類似微信，但是不發消息，全部是拍個照片，發過去，只能按著才能看，如果COPY下來的話，因為你一截圖的話對方知道你在截圖，這個軟件會感知截圖，只打這個。我們當時說要投資，幾個人試著玩一玩，好無聊，我們幹這一行都覺得無聊。後來我們請一些投資調查一下，為什麼喜歡這個，用戶覺得這個東西沒有壓力，是消費照片，不記下來，所以他沒壓力，就是告訴你把一些好玩的東西給你一拍，就跟大家打個招呼，表示我存在，有存在感，這樣很神奇的，但是看到這個東西層出不窮在美國，幸好是Facebook把它收購了，要不然對Facebook有很大挑戰。在中國其實這個需求是給微信的朋友圈取代了，這個需求還很強，他也是通過手機通訊錄加為好友之後大家就以發圖為主，發圖就可以Follow他，就可以看到了，有公開的，也可以私密的，是這樣的。對Facebook威脅很大的，要不買下它很危險的。還有Twitter剛剛上市了。
可以看到創新層出不窮，它跟每個人做的東西都是不一樣的，都是要走一個差異化的東西，說這個東西有沒有吸引力不知道，也有些不成功的，還有很多看似好像一開始覺得很創新，但最後無疾而終，買的時候很貴，多少億美金，最後也就無疾而終了。所以有時候真的，各個行業都搞不清楚到底哪一個行業，因為我們不是十幾歲的小孩，不知道為什麼他們喜歡，不懂。所以現在有時候要問小孩，怎麼樣，來做測試一下，覺得你們喜歡嗎，你們的小夥伴喜歡嗎，比我們還看得準。所以我想說，我們老的如果判斷不出，起碼要找人看，聽他的意見。
移動互聯網與傳統行業的結合
我也沒有太清晰，遊戲當然最簡單了，剛才講的O2O，無線支付當然這個也比較清晰。O2O我們現在嘗試用公眾賬號，能不能重新再發明一次會員卡，所有商家的會員卡，放到微信上，好處就是已經做了一些嘗試了，效果還不錯。過去每個商業都有自己的客戶，但他跟客戶的聯繫以前靠發會員卡或者是在所有的CRM，企業有他的客戶群，他的客戶關係管理，那能不能把他放到微信、移動互聯網上來管理，你跟你的用戶是可以直接溝通的、是互動的，不像短期那麼單調的，是可以寫程序在裡面，可以交流，甚至還可以充值，我們正在比如跟星巴克談這個合作，星巴克用微信做他的會員卡，充值、儲值，儲值之後就可以算賬、可以消費，微信就在卡里面，在星巴克儲值卡里面消費就行了。他節省了大量的發卡成本，而且是傳播，成為他會員很容易。我們現在拓展B2C，比如噹噹接入，你買這個書的時候用微信支付可以在完全沒有登錄狀態下匿名訪問噹噹，可以掃這個東西，這個東西我要買，微信登錄，一掃之後，然後把微信裡面已經開通的銀行賬號，微信支付，以及我的地址已經帶到微信了，直接過去就拿下，不用再輸入地址，這個形式可以給所有網站，這個還是蠻創新的，這樣的體驗。然後他買完之後，順帶訂閱了這個賬號，成為噹噹的粉絲，這個書或者你買的商品什麼時候到賬，通過這個通道告訴實時通訊，這是一個閉環的體驗，而且是開放式的。線下也可以有，線下的店就可以通過一掃瞄，就可以進來，而且現在不買不要緊，售貨員可以跟你慢慢談，如果現在知道了，加我的微信，給你的東西什麼到，拍幾張照片微信發給你，現在是用那種土的方法，暫時是那麼做的，現在希望給他一個技術架構，讓傳統的零售商可以充分發揮他的店員平時的時間，其實可以通過手機，也不用搞電腦，用手機繼續維護他的客戶群，新貨到了開始促銷，或者是這個不滿意，遠程都可以玩，不用來店，好的話給你送貨過去，或者說下次來給你留下來。用戶一看到這個衣服不錯，發朋友圈，朋友圈再一點，也可以一鍵購買，會覺得這個好像是挺有意思的，而且是可以結合傳統零售行業的這些因素繼續做。這麼一談很多老闆挺感興趣，太好了。
移動互聯網與傳統行業，我相信肯定能結合，因為怎麼說呢，現在連3D打印都可以跟互聯網結合，傳統行業一樣可以用互聯網化推，這個我覺得要你們想，各行各業的導向我把握不準，甚至有時候不是跟互聯網結合，但是用互聯網的思想去做，剛才講到線下餐飲，看海底撈，其實裡面蠻多思想是互聯網化的，是做得很極致，做的是口碑，那是可以的，這也是一種想法。
具體開放到什麼程度?
這個問題很實際，因為我們在想一個問題。肯定是很開放的，但問題是說開放出來的經營者為什麼是你這家，而不是另外一家，因為跟你一樣的公司很多，這就涉及到你怎麼選擇的問題，有可能是多家一起進來。
就算是O2O我們做，我們是扒了第一層皮，第二、第三層是由你們來做，而且是非排他的，家家都可以接入，我覺得這樣比較完美一點。我們內部的部門，實際上坦白講他是希望包下的，因為我們電商的部門，說這樣太好了，這個東西我要自己做，我有時候談到說，行不行，搞了幾個月都沒出一個好方案出來，做的很慢，因為我們之前做微生活這個，也是搞了好久，最後出來我說這個體驗肯定不行，商家熱了一下之後慢慢不行，這個很難堅持很久，為什麼?因為你自己一家做的速度太慢了，你還不如放開一點把它介紹給別人，讓他們去，有時候他們做出來的東西簡直超乎我們想像的，我們原來公眾賬號為一個接口，以前有了，給一些明星開，講幾句話覺得很好，有粉絲，最後慢慢也不行了，這個意義不是很大，沒有意義。直到後面冒出來一個叫陳坤，覺得好酷，這個成為一個標竿應用，是全屏幕的，連論壇粉絲甚至成為他的會員，還要付費，做了全套功能，我們說可以做成這樣，我們下一步的時候要接手這個，那微信部門說這個東西由他包下來了，算了，這個你自己不能做，沒有這個想像力，或者你都不能拿到這個明星的授權，沒辦法成為官方的一個戰略，憑什麼去承包的，因為這些有的還要做客戶端，這個做也做不好。但有時候下面部門會很堅持，說這個是我以後的未來，是我成敗的關鍵，一定要讓我先嘗試，那行，我說大家定好線，你做哪一層講清楚，不要過線，過了之後反而害了我，浪費我的經費成本，本來給我外面人做得會更好，非要移到自己手上，做又做不好，怎麼辦?
所以這個時候不是說我們一個態度大家就能做，其實還有細節的，因為說是開放具體到哪一層，一到十到底是2.5還是3.5，還是5，或者不同的玩法，所以我們現在還在摸索。我的思路還是希望指導他們，第一，不要太亂，因為有些人是拿到手之後就亂來了，他首要的目的就是粉絲，你們傳來傳去那些東西全部是有專業人士運營的，你很感動的東西都有人運營，他為什麼寫著讓你去轉，他知道怎麼樣打動你，講講家庭、講講教育、講講企業思路，最近心情不好，會有人專門去寫，有什麼東西最打動你，20個人你們去分頭想，一天寫20個，然後我們篩選哪個最好，結果就放這個出去，都會有公司來運營，後面跟所謂的營銷公司、營銷專家，最後多少粉絲之後可以賣的，這個東西只是錢，應該是有這些產業，所以你稍微不慎就會落入這種圈套，最後正常的用戶沒用上，錢已經花掉了，其實後面是幾個幫派，我們最怕是這樣的，一抓就死，所以有時候捏在手上不是說我們不開放，是開放了之後亂套了，外面無法無天，以前還是有刷活動，後來停掉了，真的是你有政策，他們比我們內部所有部門動作都快，連夜都趕出來了。
所以這個時候是我們摸著石頭過河，現在要表態開放我沒準備好，我覺得冒然開放的話大家都把這個東西搞亂了，因為所有人說要開放的時候，做完了怎麼辦，有沒有想到有千千萬萬像你這樣的公司都提同樣的要求我怎麼辦?如果只優待你的話，或者頭兩三個，其實也是對其他人的不公平，所以我們有時候還要長遠來看。我們兩難，一是內部的人有時候不該他做的他搶，我們要適當解決;第二是開放出去之後，也可能有不公平，這個是挺為難的，但是我覺得慢慢摸索，一步步去做。
【案例】世界上最賺錢的手游公司Supercell：靠兩款手游如何做到30億美金市值？！
http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56950.html以下是記者與Paananen交談的內容。
問題：能否和我們分享你們是怎麼做的?
Ilkka Paananen：到現在我們還保持著屬於自己獨特的文化。我們已經將其融入到這些小型且獨立的團隊中，也就是我們所謂的「細胞」。這也是「Supercell」這個名字的由來。我們認為有關遊戲的決策制定權利應該下放到玩家手上。因此，獨立開發者應該能夠決定與自己的工作以及任何可能影響玩家的內容有關的決定。如果你這麼做，你便能夠優化速度，並在致力於同一款遊戲中的團隊成員間創造一種歸屬感。
我們還為此推崇「小型」這一理念。小型團隊能夠更快速地發展。這裡存在較少的管理，官僚主義以及處理過程。最終便能讓開發者們變得更加輕鬆並因此創造出更出色的遊戲。再一次地，在Supercell，我們的遊戲都是屬於整個團隊。
如你所知，在遊戲產業中，公司經常會經歷一個許可過程。我們卻沒有，因為我們並不需要。在Supercell，兩個實體進行著把關。一個便是團隊本身。在開發過程中，唯一一個能夠推翻製作的便是團隊自己。甚至連我都不能這麼做。當一個團隊將其遊戲推向測試市場時，這一權利便從團隊手上轉向玩家。這時候，他們將變成以參數或數據為中心。為了實現全球發行，他們擁有遊戲必須到達的一定參數。
簡單地來說，在Supercell，兩個實體擁有控制權。在開發過程中是團隊，而在開發結束後，也就是在測試過程中則是玩家。這真的很簡單。所有的一切都是由此展開。我們已經嘗試著創造一個零官僚主義的環境。這裡只有真正有天賦的人。我們只有極少數管理者的角色。我們的主要目標只是為了創造環境，然後保持這種方式，讓人們可以真正專注於他們的工作。
作為一個組織我們還具有很大的透明度。每天早晨，整個組織都會收到一封電子郵件—-不管是實習生還是首席執行官，這是對於每一款遊戲的主要表現指標。每個人都能同時獲得同樣的信息。我們相信如果你能提供給人們正確的信息，你便不需要告訴他們該做什麼。他們可以自己想出答案。
此外，我們也會去慶祝任何一次的失敗。這並不是因為我們想要假裝失敗是有趣的。當我們需要終止一款遊戲的製作時—-想像一個由5，6個人組成的團隊連續好幾個月夜以繼日地致力於這款遊戲中。也許遊戲並未成功。也許出現了一個糟糕的焦點小組結果。也許團隊進行了測試但是用戶卻並不喜歡遊戲。當然，在這種情況下當我們想要終止一款遊戲便是因為它並不有趣。但我們認為值得慶祝的理由在於，我們可以從失敗中吸取教訓。當我們不得不終止一款遊戲時，我們總是會為此舉辦一場聚會。遊戲負責團隊會走上台與我們分享哪些東西做得好，哪些做得不好，以及他們從中學到了什麼。然後我們便會遞給他們一瓶香檳去慶祝他們的收穫。
實際上，作為一家公司，比起成功，我們經歷過更多失敗。去年我們便至少終止了5款遊戲。最終我們只發行了2款遊戲。我們將許多遊戲帶到測試階段，但是許多遊戲卻並未如我們期待的那樣順利。這便是商業的本性。但是我們相信如果你不主動冒險，你便不可能創造出真正受歡迎的遊戲。如果你想要做一些富有創造性的嘗試，你就必須承擔風險。承擔風險的自然結果當然有可能面臨失敗。但這也是推動一家公司繼續向前發展的關鍵。
問題：你們的任務是什麼?
Paananen：我們的任務是成為第一間實至名歸的全球性遊戲公司。對於我們來說，真正的全球性遊戲公司便是同時在廣闊的西方市場(包括北美和歐洲)和每個大型東方市場(包括日本，韓國和中國)擁有一款熱門遊戲。我們的目標是創造能夠聯合世界各地玩家的遊戲。儘管離這一目標我們還有很長的一段路要走，但是至少我們已經收穫了一些可喜的結果。
我們面向iOS平台發行了兩款遊戲。《Clash of Clans》已經成為了139個國家的iPad暢銷遊戲排行榜上的冠軍。《Hay Day》也在102個國家中取得了同樣的結果。對於《Clash of Clans》，我們在年初將其帶到了日本市場。人們都覺得我們瘋了。因為他們認為日本是西方遊戲公司的巨大墳場。但是我們認為必須試看看。並且對於結果我們也感到非常滿意。《Clash of Clans》在這裡取得的最好成績是iPhone暢銷遊戲榜單中的第3位，並且直到現在仍停留在第5位或第6位。最近我們將它帶到了Android平台，並進入了排行榜的前10名—-《Hay Day》也是如此。
人們會問我，秘訣是什麼?我想可能是因為我們認為這些遊戲都是與眾不同的吧。許多公司都是基於「即發即棄」模式推出遊戲。推出遊戲，它不斷發展，然而在幾個月後它便會迅速衰敗。我們的遊戲已經在排行榜前列維持了1年多的時間。《Hay Day》是在去年6月面向全世界發行，從那時起它就一直待在前5名內。《Clash of Clans》是在去年8月發行，而現在它仍是美國排名第2的遊戲，僅次於《Candy Crush》。它們都有很強的持久力。
為什麼呢?第一個原因便是當我們創建公司時，我們最初的目標便是創造人們願意玩好幾年的遊戲，而不只是幾週或幾個月便捨棄的遊戲。Supercell中許多富有創造性的人都曾是MMO遊戲的開發者或用戶。我們玩過許多像《魔獸世界》或《英雄聯盟》這樣的遊戲。這類型遊戲都具有很長的保質期。我們的夢想便是創造出像那樣的遊戲，但卻是面向大眾市場和手機平台。當然這是我們在早期時候的想法，但很慶幸我們能夠擁有這樣的結果。
這一切都是源自我們將遊戲當成一種服務，而非產品的心態。我們一個最明確的任務便是每一週，我們都想要創造出更適合用戶的遊戲。而它們也都會變得更出色。
問題：你們是否仍處於領先位置?
Paananen：我最近都沒看更新了。我想在9月份的時候我們還是排在第1位。但我想現在應該也是如此，因為自從進入了日本市場，我們便取得了進一步的發展。但這僅限於iOS平台。
另外一件讓我們興奮的事便是最近面向Android發行了《Clash of Clans》。有兩件事帶給我們很大的鼓勵。一件是來自玩家的反應。我們獲得了超過25萬的評論，以及4.7的星級。這表示用戶真的在接納我們的遊戲。同時我們在2周時間裡便進入了前10的排行榜單，不管是在美國還是日本。上次瀏覽時發現，我們在美國Android暢銷遊戲榜單中的排名是第3，而在日本是第6。在不久後《Hay Day》將緊隨其後。
接下來我將說說我們近來與Softbank 和Gung Ho的交易。從根本上看，之所以會出現這筆交易是因為我們在芬蘭建立了這家具有特殊目的的公司。該公司是Softbank和Gung Ho共同所有的，前者擁有80%的股份，後者是20%。該公司擁有Supercell51%的股份。我和Mikko Kodisoja(Supercell的創始人之一)都是公司的董事會成員。所以這與傳統的收購並不相同。這更像是來自合作夥伴的支持，一種策略性投資。就像你所瞭解的，他們已經為這些股份的獲得支付了大約15億美元，並將我們公司估值30億美元。
（i黑馬註：Supercell最近把公司的51%股份以15.3億美元的價格出售給日本的軟銀和GungHo Entertainment）
問題：為什麼你們要達成這一協議?
Paananen：主要有四個原因。最重要的原因是，我們認為現在仍是這一公司的發展初期。我們喜歡自己所做的事，並希望Supercell能夠繼續作為一家獨立公司運行下去。而這一協議能夠保證公司的獨立，這點非常重要。關於這一份協議中一個很大的部分便是公司的創始人對於業務仍具有表決控制權以及決策權。可以說籤訂了這份協議後的我們比之前更加獨立，因為創始人對於我們想要做的事有實際的控制權。我們將繼續完全第獨立運行。所有有關策略，產品，規劃圖，平台，市場營銷等內容都處於創始人的完全掌控中。這是協議所明確規定的。
這也將我帶到了第二個原因。在簽訂協議前，以及在與Softbank的創始人見面前—-投資界的人在說到「長期」時往往意味著5至10年的期限。而當你接觸了Softbank的創始人Masayoshi Son時，你會發現在他眼中的長期期限是30年計劃以及300年的願景。他與我之前遇到的其它商業主管(特別是來自西方國家的商業主管)都不同。如果你將他們的模式與傳統的風險資本家進行比較，你會發現這些人可能永遠將Supercell的股份握在手中，只要他們願意這麼做的話，這便是他們所追求的目標。
第三個原因便是，我之前曾說過我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司。顯然Softbank能夠幫助我們更快第朝著這一目標前進。他們在日本擁有很強大的佔有率，並與中國和韓國市場也維持著很好的關係。他們最近收購了美國的Sprint，在全球範圍內更加活躍了。這也不是一種短期發展。在中期到長期的過程中，我們相信讓他們擔任股東將是一種有益的決定。
第四個原因是，我們與Son都認為生活和商業生活並不是一種零和遊戲。我們都認為自己擁有同樣的意識形態，所以公司所創造的所有經濟價值也是由所有參與人員所享有的，包括所有僱員。Supercell便證實了這點。而這一協議也是另外一個案例。對於我們來說，所有人共享公司真的非常重要。不管你是一個參與者還是創始人或者只是一名普通僱員，這種條款都是一樣的。再向前發展的話我們將進行股利分配。這是Supercell文化的一大重要組成部分，我們也很高興Softbank也具有許多相同的看法。
問題：什麼是長期觀點?
Paananen：我們相信自己處在一個全新的遊戲時代。這與一些內容相關。其中一點是遊戲作為一種大眾市場現象將朝著手機和平板電腦走去。下一代的主機將找到一個新的落腳點，並且再一次的它也不會是一款零和遊戲—因為即使手機表現得很好也不意味著主機就表現得很糟糕。但是我們相信這一設備是大眾市場娛樂消費的超級設備。我們認為當提到大眾市場的消費者時，免費遊戲模式便是贏家。我們相信這些遊戲正變成一種服務。這不只是關於發行了某些內容並轉向下一個新內容。當你發行了遊戲時，你的工作才算真正開始。我們相信自己能夠創造出足以持續好幾年的遊戲服務。我們也相信自己可以創造出真正具有世界吸引力的遊戲。
這是我們所相信的有可能改變這一產業的驅動力。為了支持這些改變，我們認為必須創造一家全新類型的遊戲公司。我們的目標是創造一家深受僱員喜歡，並受到玩家長達好幾十年追捧的公司。也就是我們希望即使20年，40年或者50年過去了，你也仍會想起Supercell。到了那時候，Supercell的存在才真正具有意義。想想任天堂。我們很難找到有人不喜歡他們所創造的角色，品牌和遊戲。而我希望在30或40年後Supercell也能做到這點。
我們想要成為遊戲歷史的組成部分，即創造一家足以改變我們對遊戲看法的公司。但這顯然需要花費一定的時間。這不是1年，5年甚至是10年內就能做到的。這也是我們想要簽訂這一協議的最大原因。我們希望找到一個可以與我們分享同樣願景的合作夥伴，更重要的是，他們有足夠的耐心能夠等到那天的到來。如果你想要嘗試著做類似這樣的事，那麼你需要的最重要的資產便是時間。
問題：我想要知道你是如何看待這裡所存在的所有矛盾。你籌集了資金，但是你卻不需要它。你是以小型和快速為目標組建了團隊，但是你卻以緩慢的速度在製作遊戲。你願意與所有員工共享收益，但如此他們有可能會選擇離開而創建自己的公司。擁有如此的成功可能會引出各種奇怪的事。
Paananen：這也是我與許多其它公司擁有不同想法的地方。我們面對著許多這樣的問題。人們會問我或其他人：「為什麼你們會在清晨早早起床?你們已經不需要在為了賺錢而工作了啊。」我的答案始終是，我從來不是為了賺錢而工作。這聽起來可能很奇怪。因為我們已經取得了成功，所有人都想要談論我們昨天賺到了多少收益。這本身就是一個主題—-Supercell的每日收益是多少?這對我們來說很尷尬，因為我們創造這些遊戲並不是為了賺錢。我們只是對製作遊戲充滿熱情罷了。我們只是想要創造有趣且優秀的遊戲。
所以對此我的答案便是，因為我從未想過以創造遊戲去賺錢，所以我不認為事情會因此發生改變。同時，我們想要在Supercell中創造最好的環境去製作遊戲。這是我們作為公司的第一個目標。這也是我們公司的創建理念。為什麼人們會想要去創建自己的公司呢?如果在某些時候我們未能呈現出最適當的遊戲製作環境，他們便會選擇離開而創建自己的公司。但就像我所說的，這是我們所思考的一大部分內容。我們想要為最優秀的人呈現最舒適的工作環境。
問題：你是否認為芬蘭是尋找工作人員的最佳場所?
Paananen：是的。這對我們來說很重要—-在這方面我們同意Softbank以及其它股東的看法，所以公司的總部將繼續保持在芬蘭。這是我們的家。不過話雖如此，我們也有30名來自不同國家的工作人員。粗略算來我們有一半芬蘭員工以及一半來自外國的員工。可以說這是一個多元化的群組。
擁有這種多文化環境讓我們的工作變得更有趣。但這也擁有一個明確的商業利益。如果你嘗試著成為名副其實的世界性遊戲公司，它將幫助你在辦公室擁有自己的「迷你地球」。不管我們談論的是哪個市場，我們都有來自當地的成員能夠進行交談。
問題：你是主要面向iOS發行遊戲，然後才轉向Android。你是否認為隨著Android市場的發展，這種模式會發生變化，或者你仍會主要專注於iOS?
Paananen：我認為這要結合所有的情況。我們在iOS平台上面臨較少的分裂。是的，這是眾所周知的事，但是從市場利益來看它也略勝一籌。但就像我所說的，這是到目前為止可行的方法。而今後我們將會繼續思考怎樣才是最適合自己的。
問題：《憤怒的小鳥》在撞擊到最高點後開始在暢銷遊戲榜單上下滑了。你將如何處理未來可能出現的這種情況?
Paananen：這歸根究底就是我們如何設計一跨優秀遊戲的原理。就像我所說的，我們的目標是設計出人們願意玩好幾年的遊戲。我們的遊戲已經做到了這點，就像《Hay Day》便在排行榜前列維持了18個月。我們還未看到任何下降的痕跡。但再一次，我們必須清楚這是遊戲產業。我們很難在此預測未來。我們也謙遜地意識到這種情況也會出現在自己身上。我們嘗試著去專注的唯一一件事便是確保在每一週這些遊戲能夠變得更好，更適合玩家，即不斷發行更新內容和新內容，並聽取玩家的反饋。我們盡所能地做好這些事。這也是我們唯一能夠做到的。
但我認為像我們的遊戲這樣的遊戲是屬於新遊戲文化的組成部分。遊戲幾乎成為我們日常生活的一部分了。我們的許多《Hay Day》玩家便表示自己會在每天吃早飯和睡覺前檢查農場的狀況。這些遊戲成為了他們日常生活眾多一部分。平均我們的每個玩家一天會玩9次遊戲(即包含這兩款遊戲)。這是一個平均值。更活躍的玩家一天會玩10次。這些遊戲就像Facebook一樣，即你每天都會檢查多次的一種服務。只要你能夠將這些遊戲真正融入玩家的生活中，它們便能長久地存在著。
讓人們願意回到這些遊戲的另外一個元素便是遊戲的社交屬性。《Clash of Clans》便在這方面表現突出。人們願意回頭玩這款遊戲的一大原因便不是因為遊戲本身。而是因為他們在遊戲中遇到的其他人。這聽起來可能很奇怪，但的確是別人吸引你回到遊戲中。
因為這兩點原因—-人們如何消費這些遊戲和他們如何設計這些遊戲，以及最重要的它們如何具有社交性，我們才相信這些遊戲將擁有很長的壽命。
問題：為什麼你們優先選擇一個跨國跨文化的勞動力?
Paananen：這主要有兩個原因。首先，在這樣的環境下工作會更有趣，即這裡有許多來自不同背景的人。其次，這創造了較強的商業意識。當你嘗試著面向全球市場開發遊戲時，來自不同文化的成員能夠提供給你有關遊戲的合理反饋。當你在對遊戲進行本土化時，你們可以更好地分享看法。這很有意義。
問題：以《Clash of Clans》為例，你們平均中每個玩家身上獲取多少利益?
Paananen：我們並未真正公開這種收益KPI。就像我之前所提到的，對於我們以及其它免費遊戲來說，大多數玩家都是非付費玩家。只有少部分玩家願意為遊戲掏錢。這是一種很棒的模式，因為只要我們做得合理，這對於所有人來說都是雙贏的。那些不想花錢的人可以不必花錢，並且可以免費玩高質量的遊戲。當然，那些願意花錢的玩家也可以選擇想要支付多少費用。如果執行得當，我想免費遊戲便是一種制勝模式—-不管是從開發者角度來看還是從消費者角度來看。
問題：在亞洲，似乎「付錢玩一輪」模式非常受歡迎。你是否會面向不同的市場創造一款完全不同的遊戲?
Paananen：這是人們所建議的。我們很愚蠢地開始為本土市場改變遊戲。但是不管如何改變，他們都不如本土的遊戲出色。所以我們開始思考其它方法。除了本土化遊戲，我們不再改變任何內容。這便是我們的遊戲，是遊戲的靈魂定義了它們。如果你開始改變遊戲的靈魂，它便不可能成為任何人的選擇。所以我們保持遊戲不變，只是對其進行本土化。這就是我們所遵循的方法，也符合我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司的願景。
問：我們什麼時候能看到Supercell的下一款遊戲?
Paananen(以下簡稱P)：(笑)當它準備好的時候。在Supercell，開發團隊有控制權。我們一直堅守的一條原則是：儘早測試遊戲是合理的。你可能已經知道我們現在正在加拿大的應用商店測試遊戲《Boom Beach》。我們的模式是管用的，正如我所說的，先由團隊做決定，再於由玩家做決定。對於《Boom Beach》，如果玩家喜歡它，我們就全球發行;否則我們就放棄它。就這麼簡單。我們公司還有其他團隊在做其他遊戲，也採用了相同的原則。那些團隊也快有一些東西要測試了。如果可行，那就太好了。他們就會把產品正式發佈;如果測試結果不好，那就放棄然後轉向下一個產品。
問：你是連續創業者嗎?你管過多少公司?
P：我想我可以自稱是連續創業者吧。2000年時我和我的朋友一起創辦了我們的第一家遊戲公司Sumea。2004年，僱員達到40人時我們把公司賣給了Digital Chocolate，我於2010年時離開公司。我休息了幾個月後很幸運地成為後來的Supercell的創始人之一。
問：從一個公司轉向另一個公司，從一種環境轉向另一個環境，你學習到的最重要的經驗是什麼?
P：首先，人才是關鍵，我說的是創意人才。人才才是最重要的。如果你有了最優秀的人才，那麼做出好遊戲是遲早的事。
我的另一個教訓是，儘量減少官僚主義。許多公司都有遊戲審核會，也就是讓團隊把他們的遊戲擺在委員會面前，然後由委員會反饋意見。這是很費時間的活兒。這可能導致惡夢般的情況——團隊遊說委員會和準備遊說的時間比做遊戲還多。而在Supercell是不會發生這種事的。那就是為什麼甚至連我都不能叫停一款遊戲。我的目標之一是，我要把自己變成世界上最沒權力的CEO。我對自己以及管理層的定位是促成者，其作用是保證最優秀的人才能專注於他們的工作。我們努力為他們創造最好的環境。
遊戲是一個看重人才的行業，人是關鍵。這是我學習到的最重要的一課。第二個重要的教訓是保持「小」的價值。與我們的許多競爭者相比，我們仍然是一家非常小的公司，並且我們希望繼續保持「小」。在小公司工作更有趣得多。當工作成為一件有趣的事時，你做出來的遊戲就會更有趣。就是這麼簡單的道理。「小」的附加優勢是，當公司很小時，你就不需要管理層、官僚主義和走程序這類人人都討厭的東西。
問：你認為理想的團隊規模是多少?你是如何計劃和管理那些團隊以及他們所做的遊戲?
P：《Clash of Clans》的開發團隊一開始是5個人。我們儘量保持團隊小——大約5到7、8人吧。至於運營團隊，因為我們每天服務於百萬玩家，所以人數要多一些，但規模仍然控制在約10到15人之間。
問：對於小公司，芬蘭的經濟環境算是友好的嗎?
P：是的，非常好。現在這裡有非常適合小公司的生態系統。在芬蘭，創立公司是很容易的。我們的企業稅率非常有競爭力。從明年起，這個稅率應該只有20%，是歐洲最低的稅率之一了。從這一方面來說，芬蘭的經濟環境是非常有競爭力的，很容易吸引國外的創業者到這裡來。另外，這裡的官僚主義氛圍很淡，治安好，非常適合居住。我們還有世界上最好的教育體系。在過去幾年，芬蘭在這些方面一直是榜樣。總之，優勢非常多。
我們有一個很大的優勢是，政府提供財政支持。Supercell就是這麼成立起來的：我們6個人組成團隊，投了幾千歐元創立了公司;然後我們向政府貸了大約40萬歐元。如果沒有這筆錢，Supercell可能不會存在了。政府給創業者提供這些貸款。即使你失敗了，你個人也不會破產。這是一種非常好的模式。除了這些貸款，你還可以得到補助金。這一路走來我們已經拿了幾百萬的補助金了，這些錢幫助很大。在芬蘭還很容易從國外融資。大風投公司如Accel、Index和Atomico等等都有投資芬蘭的公司。
選擇芬蘭我還有一個個人原因，那就是，我堅信總有一天赫爾辛基會成為遊戲業樞紐——歐洲的硅谷，你可以這麼叫它。許多其他地區也在競爭這個地位，比如柏林、倫敦等，但我認為我們的環境好。我們有優勢，至少在遊戲方面。這裡已經有很多很強的遊戲公司了。
問：你剛提到，你們拿了創業貸款後又得到補助金。你能不能具體解釋一下?
P：政府可以提供兩種資助。第一種就是貸款。他們可以支助你最多70%的項目總成本。你最終是要償還這些貸款的，但利息率很低，可能1%吧，還貸的時限是5年或7年。
第二種資助是補助金，是不需要你償還的。最好的情況下，他們可能會提供佔你的開支的50%的補助金。我們很早就拿到那筆資助了。
基本上，如果你投資商或者風投的角度看，這是一件好事。假設我是一個風投商，我投了100萬歐元。除了那100萬歐元，我已經知道那家公司會從政府那裡拿到另一個100萬歐元。資本沒有被沖淡，所以不會消弱我的所有權。政府貸款使芬蘭成為一個非常有吸引力的投資聖地。
問：我理解那對你們來說是一件天大的好事，但我很好奇這對芬蘭的納稅人來說，意味著什麼(笑)?
P：僅這一年，Supercell——我想創始人和公司一起支付了約2.7億歐元的稅吧。在此之前，納稅人在我們身上花了約500或600萬歐元。所以我覺得從芬蘭政府的角度來說，這是一筆很划算的投資。有人計算，僅Supercell一家公司就返還了政府投給其他小公司所有的錢。因為Supercell的成功，我們回報的比得到的更多。
在諾基亞崩潰之後，這個國家得重新改造自己了。我們需要新的公司，光有Rovio和Supercell還不夠。我們需要更多更多公司。在這裡的每個人都意識到這一點。從政府的角度看，這是一筆長遠的投資。
問：你對整個遊戲產業有什麼看法?你希望它變得更像Supercell嗎?你認為大發行商正在失去影響力嗎?
P：我希望在這整個遊戲行業中，更多的力量回歸到創意人才手中。我玩過老LucasArts工作室的遊戲和《模擬城市》，那都是好遊戲，但都不是大團隊開發的。那些遊戲受硬盤空間等條件的限制，所以更專注於玩法，畢竟不可能靠圖像吸引玩家。那些遊戲就是有趣，正是當時的創意天才們留下的寶貴遺產。我希望遊戲行業回到那個遊戲的黃金時代—-充滿創意能量和熱情的小團隊具有更多的控制權。
現在的遊戲產為好像由營銷人員掌管了。出於某些原因，遊戲開始把電影當作它們的學習榜樣。突然之間，你得花大量錢做遊戲了。一切都是第一週的銷量為指標，就像電影一樣。遊戲公司在發行前造勢，這也像電影。我不確定這對遊戲來說是否是正確的模式。
問：你能為什麼是創新的關鍵因素?你們打算什麼時候開發新遊戲?
P：關鍵因素有二。第一，把權力交給創意人才。以這種方式組織公司，使創意人才成為前沿和中心。儘可能讓他們自由。允許他們失敗。你得消除失敗的後顧之憂，否則。那些人才就不敢冒險。沒有冒險，哪來的創新?沒有創新，哪來的好遊戲?你必須給這些創意人才創造一個友好的、溫情的環境。
問：有沒有一個決定什麼是成功和什麼是失敗的規則或標準?
P：是的，有的。有時候人們會誤解我們的文化。有些人認為我們的公司文化就是，團隊可以愛幹什麼就干什麼，結果不重要。這是彌天大誤。在我們的團隊開始做什麼項目以前，我們要花相當的時間制定他們的項目測試時必須達到的指標。我們對那些目標是很嚴格的。如果他們達不到那些目標，那麼項目就作廢。就是這樣。
我不會詳細說明那些目標，但基本與留存率和沉浸感有關。30天後有多少人返迴游戲?他們每天上線多少次?等等。我們很仔細地定義這些目標。那是團隊和公司之間的約定。只要團隊達到那些目標，就可以搞發佈。否則，項目作廢。
因為團隊規模小，Supercell可能有比較高壓的遊戲開發環境。這並不適合每一個人。你必須非常積極主動，對遊戲和自己的工作充滿激情。否則，你就不能適應這裡。但對於對的人，這就是一個理想的工作環境。
問：有人認為現在的人更加不注重工作-生活的平衡性，你怎麼管理那些有家室的人或者必須彈性工作的人?你不想看到有人伏案工作到晚上10點嗎?
P：我們當然不希望看到有人工作到深夜。如果你下午5點半來我們辦公室，你會發現這裡基本上空了。我沒開玩笑。我們的工作時間是很靈活的。再者，我們信任我們自己的人。我們不用告訴他們什麼時間工作。我們不用記錄他們的工作小時。我們完全不管他們。我們只是信任他們。
我們只有一條簡單的原則——做對團隊和遊戲最好的事。有些人有時候在辦公室上班，有時候在家裡工作，那也是允許的。我們關心的只有結果。我們不關心你到底花了多少小時工作。
遊戲行業一直以從業人員過度勞累而招徠罵名。加班幾乎是慣例。有些團隊一整年都在加班趕進度。首先，這本來就是錯誤的。它是扼殺生命。但從商業的角度看，我也不認為是合理的。誰能夠全年每天工作18個小時還保持高效率的?在這種情況下，你不可能有什麼效率和創造力的。這對公司來說也不划算。我們堅持正常的工作日。但當我們工作時，我們就要非常努力非常專注地工作。
如果你想做出世界上最好的遊戲，那當然需要付出更多努力和時間。但多付出的時間是有補償的，你可以休假。我們對這方面非常重視。如果你在三年內就把你的人都累垮了，那你還談什麼「創造歷史」?正如我說的，創造歷史是要花幾十年的時間的。
問：你們在理念上是否與GungHo合拍?
P：我們最大的共通之處是，我們對遊戲的整體看法。GungHo的人可是運營著這個星球上最賺錢的遊戲——《Puzzle & Dragons》。然而，你幾乎聽不到他們談論贏利的事。他們認為遊戲就應該有趣，如果你做的遊戲有趣，你就能賺錢。這就是他們的理念。據我所知，他們也非常尊重創意人才。
在我看來，他們是這個行業中最好的人。有意思的是，我們與他們當中的大部分人甚至語言不通，但無論何時我們一起出去，我們總是玩得很開心。芬蘭文化和日本文化居然有一些相當令人驚喜的共性。比如說，我們去別人家作客都要脫鞋才能進門。(笑)我們都知道怎麼辦好聚會。很多地方都很像。
我真的非常欣賞他們。所以我們很高興他們決定與我們合作。那對我們來說意義重大。即使就投資的總金額來看，他們只佔了20%。
問：你認為諾基亞的衰弱是必然的嗎?還是說它做了一些錯誤的選擇?
P：我不是諾基亞的分析師，但它顯然是有一些失誤的。說其他什麼話都是說謊。他們沒有抓住一些相當重要的趨勢。那些後來者消滅了諾基亞。所以，我認為確實是有失誤。但那也是商業生命的一部分。聽起來有些可笑，但我認為它會好起來的——特別是與微軟的最近合作，我想它會好好努力的。正如我所說的，它迫使這個國家改造自己。我們可以放下過去，繼續做一些新的東西。
問：你所說的模式出自你的遊戲行業經驗，那麼你認為公司可以把它運用於其他方面嗎?
P：也許吧，但我也不肯定，因為除了遊戲，我在其他行業都沒有經驗。給建議是危險的，特別是如果你曾經成功過的話。(笑)成功竟然會改變人們對你的看法，真有意思。兩年以前我在遊戲開發者大會上說過同樣的事。當時大約有30個人在聽我的演講，其中有約25個人是我叫得出名字的。(笑)沒有人是真的對我說的東西感興趣。然而我現在仍然講相同的故事相同的文化相同的價值觀，卻人人愛聽。唯一的不同就是，現在我們成功了，而那時我們還沒有成功。
我真的認為讓我們成功的就是那種模式，但那並不意味著我們以同樣的方法讓別人也成功。大家應該找到最適合自己的模式。但作為經驗法則，這種模式把更多的自主權交給真正幹活的人。這通常來說是有益的。