估值250億美金的屈臣氏是如何煉成的?
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1230/57490.html
近日,據香港明報報道,李嘉誠旗下的和記黃埔集團(以下簡稱和黃)旗下的屈臣氏即將分拆上市,估值高達250億美元(約1950億港元)。據中國連鎖經營協會數據顯示:截止到目前屈臣氏這一員和黃系的主力“大將”2012年實現銷售收入1,490億港元(合192億美元)，同比增長4%，而2013年上半年實現銷售收入757.6億港元(合97.6億美元)。除了這麽耀眼的數據之外，這家全球頂級的美容護理產品零售巨頭在中國市場也是難遇對手。2011年，屈臣氏在中國內地突破1000家店，2013年屈臣氏第1500家店在安徽開業，從而完成了中國區市場從一線城市到四線城市的覆蓋。這家“兇猛”的零售美容業“巨頭”誕生於中國，不過令人驚訝的是，其創立者是一名外國友人。大約在1828年，有一位叫A.SWatson的英國人在廣州開了家西藥房，取名廣東大藥房。1841年藥房遷到香港，並根據粵語發音將公司名譯為“屈臣氏大藥房”(A.SWatsons&company)，這就是屈臣氏的由來。這個以藥店經營起家的公司至今仍保留著這一特色。隨後，這家老牌企業在1981年被李嘉誠旗下的和記黃埔收購，成為和記黃埔的全資子公司，隨後將業務擴展到保健產品、美容產品、香水、化妝品、食品、飲品、電子產品、洋酒及機場零售業務等多個類目。而在1989年，屈臣氏才在中國北京開出第一家店，之後若幹年，相較於屈臣氏在全球領域依靠資本鐵蹄完成國際化擴張，在國內市場屈臣氏真正的起步開始於2004.。那麽人們不禁要問這個零售巨頭到底有何擴張的秘密，讓它能夠擁有250億美元的身價?第一張王牌：戰略控股和並購理解李嘉誠商業策略的人都會明白，李嘉誠旗下的長實系和和黃系都以兇猛的擴張和並購著稱。而其旗下的屈臣氏也有著鮮明的烙印，在成長為全球頂級的個人護理用品零售店之前，屈臣氏經歷數次的資本“西征”。2000年，屈臣氏西征歐洲，收購英國Savers連鎖店;2002年向東，收購荷蘭Kruidvat集團;2004年，成功收購拉脫維亞Drogas公司，此舉標誌著屈臣氏進軍波羅的海國家市場並初戰告捷;2005年，李嘉誠斥巨資近55億港元收購法國最大香水零售商Marionnaud的控股權，這是屈臣氏首次在歐洲大規模的擴充自己，使屈臣氏在歐洲重點發展戰略得到有效的執行。歐洲由於經濟發達，中產階級聚集，這樣的消費者規模正好吻合屈臣氏的消費定位，如此的一項大型並購行動不但使屈臣氏的營業網點增加了1300家，而且營業規模超過100億港元。這一次並購更重要的意義在於，屈臣氏通過並購的方式終於順利的進入歐洲主流生活圈。也正式進入世界主流經濟圈。同年屈臣氏收購總部設於聖彼得堡的保健及美容產品連鎖店SpektrGroup。這項收購讓屈臣氏的全球業務伸展至俄羅斯，進一步鞏固了其作為全球最大個人護理、美容零售商的地位。屈臣氏資本鐵騎繼續橫掃歐洲，2006年，屈臣氏把烏克蘭唯一全國經營的保健及美容產品連鎖店DC的65%股權收入囊中。當然，在歐洲銜枚疾進的過程之中，屈臣氏也並沒有忘記自己的大本營――亞洲和中國市場。在與香港地理位置相近的東南亞，屈臣氏還是依靠最為擅長的並購策略。據公開資料，屈臣氏2003年收購菲律賓某知名藥品零售企業;2004成功收購拉脫維亞著名Rota公司旗下大型零售連鎖企業―DROGAS公司，2005年還收購了英國MerchantRetail香水連鎖店馬來西亞ApexPharmacySdnBhd藥店。第二張王牌：借力商業地產對於中國這個代表未來的市場，沒有人會放棄。與傳統的零售巨頭進軍中國大陸市場依靠獨立行軍策略不一樣，屈臣氏善於合作。在大陸市場，與商業地產商的捆綁合作無疑是最快的行進路線。在中國大陸，同中國商業地產巨頭萬達集團和中糧的合作讓屈臣氏如魚得水。在零售業之中，快速的擴張一方面依賴於良好的現金流，另一方面，你需要有足夠多的商業廣場，而與中國地產巨頭的合作讓屈臣氏享有優先進駐權，同時大量節省了選址的時間，這樣就解決了零售業擴張的第一大瓶頸。而這種借力隨著中國消費的逐漸下沈，愈發顯示出屈臣氏的遠見。在二三線城市占住市場之後，讓後來者如萬寧、嬌蘭佳人等采用相同模式的企業缺乏足夠多的位置和它競爭。在三四線城市，真正適合城市綜合體業態生存的地域一般很難超過兩個CBD，誰先擁有這樣的優良地段，誰就基本搶到先機。2010年前，屈臣氏中國的店面數量都只維持在500家以下;2010年開始，屈臣氏啟動了中國市場的二次擴張，2011年開了第1000家店，具有里程碑的意義是，這一年，屈臣氏在全球突破了一萬家店。兩年之後，屈臣氏就在中國突破了1500家店面，每年平均新開250家店，第三張王牌：從渠道商到渠道品牌商當然，屈臣氏的成功並不只是依賴資本。自有產品，是所有已經構建完整供應鏈和品牌溢價的公司的最大殺手鐧。而早前在商界評論網的《麥德龍Vs屈臣氏：零售業革新者》文就中就認為屈臣氏最大的創新在於，擁有了穩定客流與品牌美譽度後，整合上遊供應鏈資源，在自身店面內不斷推出自有品牌的系列產品，實現了由單純渠道商向渠道品牌商的轉型。渠道品牌商的經營優勢顯而易見：傳統的零售渠道困境在於，由於處於價值鏈的最後一環，表面看起來風光，但是受制於歐洲大品牌化妝品的持續強勢，導致終端利潤並不太高，另一面由於本身店面數量不夠多，市場集中度並不太高，無法倒逼供應鏈，同時受制於互聯網時代渠道扁平化的擠壓，生存困境艱險。而屈臣氏用超過百分之二十五的自有品牌商品改變了這個局面：自有商品最大的價值在於自己掌握了定價權，擁有自己的渠道，無需損耗中間成本，不存在渠道讓利，外加本店中已有的成熟產品，讓自己進可攻，退能守。在世界範圍內，運用這個策略到爐火純青的顯然非零售巨頭沃爾瑪莫屬。而在國內，類似寶島這樣的眼鏡渠道商也是靠自有產品獲取高額利潤。歐美市場中40%以上的商品為零售商自有品牌，屈臣氏是這種策略的中國拓荒者。第四張王牌：個人護理專家的定位與產品組合屈臣氏產品組合策略也是相當成功。相較於國外的bodyshop這樣的身體護理產品的定位，屈臣氏的定位非常明確，就是其個人護理專家的形象的確立。這並只是一句口號，它的產品組合可以看出其差異化。屈臣氏藥品占15%，化妝品及護膚用品占35%，個人護理品占30%，剩余的20%是食品、美容產品以及衣飾品。所以這種獨特的產品結構讓它實現了差異化的跨界定位。如果只是單純的定位為化妝品集合店，那麽藥品、食品、美容這系列產品就會被剔除出店面，而事實上是購買化妝品的用戶同樣擁有很大的需求在其他個人護理上，尤其是女性其實用戶，是有很大的需求希望能夠一站式購物的，這種差異定位策略讓屈臣氏能夠超脫於單純的化妝品終端商的紅海廝殺。作為品類的創新者，屈臣氏的做法就成為行業標準。競爭者掃描：萬寧當然，目前在中國市場一騎絕塵之勢的屈臣氏並不是沒有競爭對手，萬寧已經在中國陪伴屈臣氏很久了。萬寧和屈臣氏定位相似，甚至於在開店策略上都使用了追隨策略，萬寧母公司是老牌英資企業怡和集團屬下牛奶國際控股有限公司。後者分別在倫敦、百慕達及新加坡三地證券交易所上市，是亞洲最大的零售企業，據公開資料顯示:
在內地，牛奶集團擁有7-11便利店和星巴克咖啡兩家全球品牌在華南的授權經營權，目前在廣東分別開設585家和87家門店.，不過由於落後屈臣氏10多年才進入中國市場，這導致其與宿敵的競爭之中並不太占優。競爭者掃描：本地化妝品商嬌蘭佳人自2005年至今已開出153家門店;以廣東珠三角地區為競爭主戰場的深圳千色店至今也開出200家門店;而在接受紅杉資本投資後，上海歌詩瑪預計2011年達到500家。而更多地深耕於本地的化妝品店也在逐漸崛起，這也會成為屈臣氏新的威脅。競爭者掃描：網購以天貓、樂蜂、聚美優品為代表的本土化妝品B2C的沖擊，也是屈臣氏需要警惕的。尤其是今年以來，天貓上化妝品淘品牌等新的品牌不斷崛起，極大地沖擊線下實體店。屈臣氏不依賴於價格而生存，但是面對網絡價格和成本殺手，不得不睜大自己防禦之眼。
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作者：王靜靜 | 編輯：luhaitian | 責編：韋