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皮克斯、蘋果、暴雪 賣翻天秘方

2010-11-15 TCM




暴雪、蘋果、皮克斯,一家遊戲公司、一家高科技公司、一家電影公司,他們管理創意的方式卻如出一轍。他們不依靠一個天才想出一百分的創意,而是用流程管理,讓團隊把一個八十分的概念,磨到一百分。

十一年前,皮克斯的《玩具總動員二》,差點難產,卻因為這個方法,從失敗邊緣救回,成為大賣電影。

採訪前一星期,皮克斯(PIXAR)的總裁卡特莫爾(Edwin Catmull)才到暴雪演講,「我們兩家公司的管理方法,其實非常接近,」暴雪創意總監尼爾森(Micky Neilson)說。

皮克斯總裁卡特莫爾回憶,當年在拍續集時,差點難產,「要拍出這樣一部電影,真的很難,」因為,還沒走進電影院,觀眾早已熟悉電影裡的主角胡迪,更能猜到,無論經歷什麼困難,胡迪都會回到主人身邊,「沒有選擇,怎麼可能會有真正的戲劇張力?」

皮克斯》「腦力信託」制度 原團隊導入新成員,檢討與分享腳本 只剩下八個月,電影就要上市了,但皮克斯只找到相當「老梗」的劇情,要按時推出,還是駁回原有的腳本,重新再來?前者會讓品牌價值被打折,後者則可能因延後推出而損失當年收入?

皮 克斯救火的方法,是替原有的設計團隊加入新的刺激,他們內部有一種稱為「腦力信託」(Brain trust)的制度,團隊成員包括皮克斯的幾個主要導演,他們重新檢視設計團隊的計畫,召開分享和檢討會,反覆批評,修改電影裡數百個細節。在壓力下,所 有人通力合作,分享所有可能的點子。

出人意料的,新的工作方法加上了幾個新的元素,主人長大,不再需要玩具,玩具們只得在留下和離開間選 擇,玩具也面臨生涯抉擇,對觀眾來說,加上有說服力的新轉折,連前面的原有劇情都變得充滿張力,《玩具總動員二》因此大賣,皮克斯成功挽救了自己的名聲。 卡特莫爾後來在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)中撰文分析,皮克斯後來根據這個經驗,發展出一系列管理創意的原則。

蘋果公司也靠團隊修改創意,設計出iPad和iPhone。

蘋 果》兩步驟集體動腦 想法歡迎天馬行空,過關要能執行 《彭博商業週刊》指出,蘋果在舊金山的設計總部裡,管理團隊創意,才是蘋果設計能力的核心,蘋果資深研發經理洛帕(Michael Lopp)就曾在一場演講中分析,蘋果要的是「一流的硬體、一流的軟體、絕美的包裝,」光只有一個大創意,根本過不了蘋果的關卡。

設計iPhone時,蘋果的設計團隊會先天馬行空提出十個完全不相干的點子,蘋果不會給設計師任何限制,發展到一個階段後,蘋果會選出其中三個點子,再同時繼續修改這三個點子,最後從中選出最吸引人的一個設計。

修改過程中,蘋果的設計團隊每個星期都開兩種會,一種會是鼓勵所有人就現有的設計,提出天馬行空的想法,到第二種會上,設計人員就得提出實際的解決方案,說明如何把這些點子變成實際的產品,不斷磨亮點子,直到產品的吸引力無可抵擋為止。

暴 雪、蘋果和皮克斯的創意管理哲學背後,是近幾年在美國大紅的「集體創意(collective creativity)」管理法,特別是蘋果營運長庫克(Tim Cook)一直自豪於「蘋果的組織界線非常模糊,關鍵性專業人才秉持信任基礎的協同合作,就是我們超高創新價值的根源。」

《哈佛商業評論》也曾研究全球十五家跨國際企業、共五十五個高績效團隊成績,歸納出八大建立合作團隊的方法,其根本精神圍繞在企業得從上到下強化夥伴關係,領導者更必須願意花時間與團隊建立緊密互動。

《哈 佛商業評論》還分析,為什麼其他公司同樣做設計,卻沒人像他們一樣成功,最難的部分,是如何建立一個鼓勵不斷修改點子的環境,「絕大部分的公司,不過是嘴 上講講。」管理者經常因缺乏能力、或因位階落差,讓這個概念流於形式。越來越多創意要靠一群人才能完成,在團隊的合作與激盪之下,人們會變得比原來更優 秀,但是當組織漸漸走向扁平化,分工界線模糊,引進並管理優秀人才將面臨三道難關。

人才管理決定成敗 容許犯錯,才能打造對的環境 第一個難,是找到好的人才,「二流的點子,交給一流的團隊,還是會出現成功的結果,」卡特莫爾分析。

第二個難,是叫這些頂尖人才願意嘗試犯錯。

像 一般公司,如果開發失敗,開發人員要負責,大部分公司也會拒絕再投資這個團隊,但在蘋果和暴雪,設計錯誤卻沒什麼大不了,「我們的目的,是盡可能嘗試更多 可能的點子。」暴雪遊戲製作人西葛特(Chris Sigaty)說,他們會靠控管降低設計錯誤的風險、失敗,反而代表他們發現了過去不知道的東西。

第 三個難,是要這些人不但願意犯錯,而且還願意接受別人的批評,分享自己的看法。皮克斯在這一點煞費苦心。皮克斯經營的三大原則之中,前兩項就是「每個人都 能隨意跟其他人溝通」、「確保每個人表達任何意見,都是安全的」。甚至從蓋辦公室開始,皮克斯就考慮如何促進員工間的溝通。

一般的辦公室, 都有個主要目的,辦公室和工廠、劇場就是不一樣,「賈伯斯(Steve Jobs)在蓋皮克斯的總部時,刻意讓這棟大樓沒有特殊目的,」卡特莫爾表示,皮克斯大樓主要的工作空間則分散在四周,無論你要做什麼,每天都會經過公司 中庭數十次,「很多妙點子,就是大家在中庭偶遇時,閒聊出來的。」

在皮克斯內部,定期會把所有人的工作成果掛在牆上展示,不管什麼位階,都能批評對方的創意,「確定總是有新的,不一樣的意見流入,」但檢討時,皮克斯會把鼓勵和檢討並陳,中和批評的負面情緒。

為了鼓勵新進人員發言,皮克斯甚至還在新進人員訓練時,安排一堂課,請執行長演講「皮克斯犯過的錯誤」,目的是讓新進人員不至於因看到皮克斯過去的偉大成就,不敢對現有的不合理現象提出批評。

暴雪則是用高度授權激發創新,遊戲設計人員只需要走到程式設計師和美工人員旁說,「我需要一個角色,能施行魔法,」列出要求,對方就會把需求排進待辦事項,不需要遊戲總監同意,就開始進行開發。在台灣,同樣的流程可能要老闆批准才能執行。

集體創意,成為企業管理創新的火紅管理法,台灣能否產生如此具創意的企業?關鍵就在於企業文化,各位老闆們是不是認同,並落實集體創意的文化了。

【延伸閱讀】他們比敵人慢出手,卻贏更多蘋果.IPhone(勝) PK RIM.Blackberry 蘋果.IPhone:平均1年推出1款,每款賣逾1,666萬支RIM.Blackberry : 平均1年推出4款,每款賣約710萬支

皮克斯.《玩具總動員》1-3集(勝)PK 藍天工作室.《冰原歷險記》 皮克斯.《玩具總動員》1-3集:平均5年推出1部,每部票房約6.4億美元藍天工作室.《冰原歷險記》 :平均2.3年推出1部,每部票房約4.2億美元

暴雪.《魔獸世界》(勝) PK NC Soft.《天堂1-3》 暴雪.《魔獸世界》:6年前推出至今,註冊玩家破1,200萬NC Soft.《天堂1-3》 :平均3.5年推出1款,註冊玩家逾500萬


皮克斯 皮克 蘋果 暴雪 翻天 秘方
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皮克斯的意志

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1930
但是搞藝術的人通常很麻煩。比如有時為了產生戲劇化的效果,導演希望角色的頭髮停留在臉上的某個位置。但按照動畫模型中嚴謹的「力學定律」,模擬器 是無法自然生成的。如果要達到這樣的效果,角色鏡頭製作完動畫部分之後,必須額外加上模擬其他「外力」的影響,比如動作、風和引力等等。換句話說,動畫師 們還必須手動操作。


  《勇敢傳說》碰到了巨大的技術難題。Merida公主擁有的是一頭捲髮,但過去的系統無法實現這一點,捲髮最終會被拉直。


  在現實生活中,捲曲的頭髮本身具有支撐結構,一簇捲髮可以支持另外一簇,捲髮不僅互相之間有接觸並且與外在物體也會發生作用,像是臉部、斗篷、水,以 及馬或者熊的毛髮。但在動畫世界,如果你不能用技術很好地模擬,你就等著手動操縱幾萬根頭髮吧,天知道它們在運動過程中會發生點什麼。這就是過去的3D動 畫中極少出現大量渲染的捲髮的原因。


  Claudia Chung帶領團隊花費了3年時間重新開發了一套新的系統,他們稱之為「Taz」(對的,就是兔八哥動畫中那隻惡狗的名字。)一開始,他們將捲髮直接想像 成一段帶著質量的彈簧。這個設定最大的問題在於,彈簧雖然有彈性,但太硬了,而在動態的運動中,動畫師仍舊希望頭髮是柔軟並且飄逸的。


  還有一個問題也很令技術人員抓狂。在舊的系統中,捲髮的重力是違反物理邏輯的,為使女主角的頭髮足夠放鬆,模擬技術團隊曾試圖減少頭髮的質量,但結果卻是失去了質感。


  模擬仿真部門最後開發了一種多線程的模擬器來解決問題。它用來計算多根毛髮一起運動的動力結果,這意味著毛髮將全部被集中為一組一組的來處理。最後的 結果令人滿意,雖然Merida公主的頭髮需要渲染的數量高達11.1萬根,但動畫師只需手動控制其中1500根的曲線就可以實現了,並且足夠飄逸—用那 句廣告詞說就是:你,值得擁有。


  在《勇敢傳說》中,皮克斯實現的另一項技術飛躍就是衣服的效果。要明白其中的複雜性,可以看看下面這個例子。《料理鼠王》中小林剛進廚房的時候倒翻了 一鍋湯,大廚為此對小林的衣服由下向上拉扯了7次,皮克斯的技術人員為了這個2秒的動作,從2006年10月一直調試到2007年的1月。為了能更真實模 擬現實情況,皮克斯甚至還邀請了之前在傳統領域有服裝設計和製作經驗的藝術家。


  不同於之前的事後平面裁剪,Merida的服裝是在電腦中實時進行「縫製」、然後再加上褶皺的,顯得更加真實。


  傳統的動畫技術,剪裁有時會在最後的模擬階段發生過緊或者過大等問題,因為衣服是依附在人身體上的,無法自由活動。所以過去你在3D動畫電影中,極少 看到真實的脫掉衣服的場景。除了故事原因之外,還因為技術上做不到。衣服之間的褶皺、拉扯,還有運動時的大小調整實在太麻煩了。


  皮克斯打算在《勇敢傳說》中的Fergus國王的身上解決這種問題。服裝設計師參照了蘇格蘭呢子裙的想法,而技術人員則創造了一個擁有多個褶皺、曲折樣式的網格。在模擬過程中,電腦的實時運算使兩者結合,變成一件蘇格蘭方格呢裙。


  「相對於布料的彎曲和拉伸而言,這樣的做法更允許角色的運動影響布料的外觀。」於萌解釋道。技術人員還在衣服中加入了少量的「膠」,使得各塊布料之間不會完全粘合在一起也不至於徹底分開。即便角色是在走動中,這件衣服也顯得比過去更像一個整體。


  於萌說,模擬技術的最大奧妙在於「隱藏」,也就是讓觀眾無法覺察到模擬技術的存在。你做好了,沒有人會意識到;但一旦發生偏差,挑剔的觀眾馬上就能感 受到。此時要麼動畫師向技術妥協,他們可以用短髮或者是直髮模擬,要麼你就會看到一個你總是覺得哪裡有點彆扭的擬真效果。


  其實比較不同動畫公司之間的技術沒有多大意義。各家公司的定位不同,想要獲得的商業考慮也不同。「為了一個2秒鐘的水花四濺的鏡頭花費幾萬美元?我們得考慮成本問題。」一位《冰河世紀》系列製作方藍天工作室的前技術指導告訴《第一財經週刊》。


  在皮克斯,風格與大多數動畫公司都迥然不同。它們願意,也會在技術上耗費巨資,它們不只是想獲得票房—它們的確獲得了,更在乎的還有獎項及有關技術的 榮譽。因為迪士尼長期不肯告訴外界自己使用的CAPS系統正是購自於皮克斯,相關技術人員曾經在很長一段時間裡感到鬱悶。


  不同公司的製作流程多少會有差異,也會影響到電影技術的細節處理。比如在皮克斯,模擬完成之後會有技術指導進行最後的調試,避免出現一些如頭髮插入皮 膚,衣服與衣服重疊的情況;但在藍天工作室,這項工作是由動畫指導自己完成的,因為他們並沒有為每一個動畫導演配置技術指導。


  類似的情況還有,皮克斯的動畫指導和技術指導是分頭進行工作的,技術指導開發軟件,他們內部的軟件界面更友好一些,但如果動畫師需要對軟件進行調整要 花費不少時間;在藍天工作室,因為使用統一的MAYA軟件,其內部的文件傳輸和共享更加簡單,每一項技術的改進更加便利,但複雜的界面對於動畫師來說則是 個挑戰。


  「所有的技術都是為了故事服務的。」這是皮克斯的聯合創始人、總裁Ed Catmull一直所堅持的。他在第一部動畫實驗片慘敗之後意識到,該用那些會講故事的人,這之後才有了John Lasseter的加入。這位喜歡穿夏威夷花襯衫配西裝的導演帶來了他在迪士尼學到的講故事的方法,促成了精彩的皮克斯動畫時代的到來。


  「皮克斯之所以一直不間斷地開發先進技術,是因為我們想讓說故事的人有更多的表現形式。」Catmull說。皮克斯在動畫技術上的遙遙領先,連老牌的迪士尼都感受到了巨大威脅,最終在2008年做出了收購前者的決定。


  創新有時候不僅僅是智慧的結果。在皮克斯,創新有時更像是意志的結果。

皮克斯歷年作品的技術突破

 

賽車總動員
利用程序統一模擬上百輛賽車的運動軌跡,首次加入光線追蹤技術模擬賽車表面的金屬烤漆。

 

賽車總動員2
提升的賽車軌道模擬技術,更準確的運動軌跡。

 

玩具總動員
動畫界的里程碑式電影,第一部完全以電腦動畫製作的電影。


玩具總動員2
「重色器」使物體表面的紋理更加細緻,更精細的模型製作使得角色特寫更多,表情更豐富。


玩具總動員3
垃圾場大決戰時的各種燈光和反射效果。


美食總動員
提升了「次表面投影技術」,對於現實環境中的燈光模擬更加真實。


超人總動員
新的「次表面技術」提升了人類皮膚的寫實度,同時表現了大量的爆炸、光、火、水、煙霧特效技術。


機器人總動員
對於真實環境的模擬技術要求更高,重新開發的虛擬攝影鏡頭重現好萊塢寬屏攝影機效果。


怪獸電力公司
「Fitz」模擬系統使得大規模毛髮展示成為可能。


海底總動員s
為解決海底光源而開發的「焦散」軟件,實現了對魚類運動的模擬。


蟲蟲危機
螞蟻可以像真實演員一樣,依照鏡頭需要表現出緊張、快樂等情緒,動作和時機也會有差異。


飛屋環遊記
沿用了在賽車總動員中的程序動畫技術,電腦統一計算這一組氣球的受力情況,自動模擬運動軌跡。


勇敢傳說
爆炸的捲曲頭髮、不同材質的衣物面料效果、可以自由運動的服裝。


皮克斯 皮克 的意 意誌
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皮克斯:講好一個故事的22條準則,創業者同樣適用!

http://www.iheima.com/archives/34711.html

i黑馬 導讀:這些準則最初是由皮克斯的故事版繪師Emma Coates通過Twitter發佈的。規則的第9條——當你的寫作陷入僵局時,把被卡住的地方列出來,很多時候,這些材料將會發揮作用——這是非常棒的,適用於各種體裁的作者。

1.欣賞一個為成功而不斷嘗試的角色。

2.你要記住的是,身為觀眾,什麼對你來說是有趣的,而不是以一個作者的角度來思考,兩者是不同的。

3.尋找一個主題是很重要的,但是如果你把整個故事寫完,還是看不出到底講的是什麼,那就再寫一遍。

4.很久以前,有一個____。每天____。一天____。正因如此____。因此____。直到最後____。

5.把故事簡化,聚焦於一處,合併角色,繞過彎路。你可能會感覺失去了寶貴的東西,但是這將讓你解脫出來。

6.你的角色擅長什麼,對哪些事得心應手?拋出相對的另一面,挑戰他們,看他們會怎樣處理?

7.在你創作故事的中間部分前,先寫好你的結局。嚴肅地說,結尾很難寫,你要提前開動。

8.在故事寫完之後,即使你的故事不完美,也趕緊收了吧。完整而精彩的故事是理想狀態,還是繼續向前,爭取下次再做得更好些

9.當你的寫作陷入僵局時,把被卡住的地方列出來,很多時候,這些材料將會發揮作用。

10.把你喜歡的故事撕碎。找出你喜愛的細節,然後用到你的故事中。

11.把你的故事寫在紙上,這樣你才能開始修改。如果還是停留在大腦裡,即使再完美的創意,你也無法和別人分享

12.忘掉你想出的第一個想法,接著是第二件、第三件、第四件、第五件,丟棄那些顯而易見的想法,給自己一個驚喜。

13.給你的角色賦予自己的觀點,作為編劇的你,可能更喜歡毫無主見的被動性格,但這對於觀眾來說是毒藥。

14.為何你必須說出這個故事? 你的故事取自於你內心強烈的信念,那才是核心。

15.如果你是你的角色,在這種情況下,你會有何感受?坦白的你感受,能讓不可思議的情節具有可信性。

16.這個角色有多重要?給我們一個理由。如果角色失敗會發生什麼情況,考慮下利弊關係。

17.努力是不會白費的,如果它不可行就隨它去,繼續前行,遲早會用到。

18.你必須瞭解自己:做得最好和手忙腳亂是有區別的。故事在於不斷嘗試而不是精煉。

19.讓角色碰巧遇到困難是好的;讓他們碰巧度過困境是在掩蓋下一個危機。

20.練習:找出一部你不喜歡的電影,你會如何把裡面情節重新排列成自己喜歡的方式?

21.你必須融入你的情節和角色,不能毫無感情地創作,你要知道促使角色做出反應的理由。

22.你故事的精髓是什麼?能用最少的字數表述出來嗎?如果你真知道這一點,就能由此構建出整個故事。

皮克斯 皮克 講好 一個 故事 22 準則 創業者 創業 同樣 適用
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病毒營銷必鑑:皮克斯講故事的22條法則

http://www.iheima.com/archives/46771.html

來源:外刊IT評論網

皮克斯(Pixar)動畫公司主要影視作品有《海底總動員》,《超人總動員》,《賽車總動員》,《飛屋環遊記》,《料理鼠王》等

1、對於一個人物,你讚美的應該是他的不屈不撓,而不是他的成功。

2、時刻記住,講那些能讓作為聽眾的你感興趣的事,而不是作為作家的你喜歡寫的事。這兩者有很大的不同。

3、大膽嘗試某個主題,但往往不到故事的結尾你無法看清故事真正說的是什麼。這個時候重寫它。

4、很久很久以前有一個 ___. 每天, ___. 有一天 ___. 因為如此, ___. 因為如此, ___. 終於最後 ___.

5、簡化。集中。合併角色。截彎取直。你會感覺失掉了很多有價值的東西,但這能讓你放開手腳。

6、你的人物擅長什麼?喜歡什麼?丟給他們完全相反的事情,考驗他們。他們如何應對?

7、在想出故事的中段前先考慮故事的結尾。這很重要,結尾通常很難,提前考慮。

8、寫完你的故事,堅持寫,即使不完美。跟你的理想情況有差距,但不要停。爭取下次寫的更好。

9、故事卡住時,寫一個清單,列出下一步不會發生的事情。很多時候這些素材會讓你靈光閃現。

10、檢討那些你喜歡的故事。這些你喜歡的其實你是生活中的事情;在使用它們前你需要重新認識它們。

11、寫到紙上,這樣能讓你定型它。如果只裝在腦袋裡,即使是一個完美的想法,沒有人會能欣賞它。

12、給首先出現在你腦子裡的素材減分。然後是第二個,第三個,第三個,第五個——拋開那些顯而易見的東西。給自己找個驚喜。

13、讓你的人物有自己的思想。可塑/被動也許更適合你來發揮創作,但對觀眾來說這是毒藥。

14、為什麼你必須要講述這個故事?是故事的什麼讓你的這種信念在內心燃燒?這是核心。

15、如果你是你的人物,在這種情況下,你會怎麼想?誠實能給不可思議的情況帶來可信。

16、支柱是什麼?給一個讓你的人物在觀眾心裡生根的理由。如果做不到這些會怎樣?堆砌奇巧無濟於事。

17、沒有工作是白費的。如果不行就放棄,繼續想其它的——日後有一天它們會重新回來變的有用。

18、瞭解自己:認清自己是在最佳狀態還是在挖空心思。故事是一種靈感,而不是一種琢磨。

19、讓你的人物碰巧遇到麻煩。但不是讓你的人物碰巧解決麻煩,這是欺騙。

20、錘煉:找到你電影中你不喜歡的部分。如何重新安排它們使你能滿意?

21、融入你的故事和角色,不能只寫『酷』的東西。是什麼能讓你像電影中那樣做事?

22、你的故事的本質是什麼?能否最精簡的講述出來?如果你能做到,你就可以之為基礎展開。

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說史130906傑弗遜傳(33)切薩皮克號事件 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/09/06/%E8%AA%AA%E5%8F%B2130906%E5%82%91%E5%BC%97%E9%81%9C%E5%82%B333%E5%88%87%E8%96%A9%E7%9A%AE%E5%85%8B%E8%99%9F%E4%BA%8B%E4%BB%B6/

說史130906

傑弗遜傳(33)切薩皮克號事件***

朝日執筆

〈美國簡史番外篇〉: 天才傑弗遜和他的對手們(十六)英美海上糾紛與「切薩皮克號事件」The US-UK Dispute and the Chesapeake Affair

 

儘管眾議院所謂的「進口管制」,顯然是流於姿態大於實際,但傑弗遜也不想禁運一直持續下去,因為這對英美關係並無好處。 他於是順水推舟,以《傑伊條約》即將到期,需要更新條款為由,派遣以 平克尼William Pinkney(請注意這個平克尼是共和黨人,與之前多次參選總統落敗的聯邦黨人Charles.C.Pinckney並非同一個人,二人姓氏的串法也差了一個「c」。)為首的使節團到倫敦,與門羅一起處理對英國的交涉。

按傑弗遜的意思,是希望英國能夠:首先,不再從美國船上搜捕水兵;其次,尊重美國的貿易和航海自由;第三,對被沒收的美國船貨作出賠償。若英國能應允以上三點,則美國將撤銷所有對英國貨物的進口管制。傑弗遜希望英美能夠以禮相待,好讓雙方都有下台階,和平地解決彼此的糾紛。

平克尼和門羅的想法卻與傑弗遜不同。他們覺得當下美國的所謂「進口管制」對英國不痛不癢,若果就這樣全盤轉述總統的意思,根本就不可能達成協議。因此他們彼此商量後,決定運用「君命有所不受」的特使酌情權,調整了對英國的要求。他們放棄了賠償的要求,同意英國對美法貿易的「有限度接受」。在最為關鍵的「強制徵兵」問題上,他們也只要求英國保證不再抓捕「美國船員」。

1806年底,門羅和平克尼向華府報告,已經與英國達成協議,並即將簽署。信中對協議的具體內容語焉不詳,但從措辭看來協議條款顯然未盡人意。傑弗遜於是讓國務卿 麥迪遜向門羅和平克尼回信,指令二人賠償問題可以暫且不論,但除非能與英國在「強制徵兵」問題上達成清晰共識,否則絕對不能簽字。不過,當信件到達倫敦之時,兩位特使早已迫不及待地在條約上簽下了名字。

對於談判特使違背自己的命令,傑弗遜非常氣憤。他拒絕把這個條約的草案交付參議院,並下令門羅和平克尼必須重新與英國人展開談判。就在這連番擾攘之時,英美之間發生了一宗突如其來的海上衝突,加劇了英美兩國間的外交緊張。這就是「切薩皮克號事件」。

 

事件發生於1807年6月22日。 當日凌晨時份,美國海軍準將 巴朗James Barron率領著三桅巡防艦「切薩皮克號Chesapeake」上的三百七十五名水兵,從維珍尼亞的漢普頓Hampton起錨,駛出「切薩皮克灣」。遙想當年獨立戰爭之時,格拉夫斯少將Thomas Graves率領的英國艦隊,就是在這裏受阻於由 格拉瑟少將François de Grasse統領的法國艦隊,以至未能及時接應陸軍,始有後來的「約克鎮之圍」,讓大陸軍取得最後的勝利。 「切薩皮克」對美國是一份光榮,對英國即使不是一份屈辱,至少也是一份遺憾。

「切薩皮克號」以其停駐地命名,造價超過二十二萬美元,於1799年美法準戰爭劍拔弩張之時下水,後來也參與了的黎波里海戰。 雖然建造期間因為預算問題,只裝配了三十八門火炮,比設計圖少了六門重炮,但也是美國海軍中一艘可以仰賴的戰艦。

「切薩皮克號」此行的任務,是前往地中海接替她的姊妹艦「憲法號Constitution」在北非海岸的商船護航工作。「憲法號」其實早已過了原定的換班期,所以艦上士氣非常低落,並熱切盼望巴朗準將和「切薩皮克號」可以儘快到來。

由於時間非常倉促,而巴朗也一心希望可以儘早到埗,所以幾乎各樣應有的準備都還沒有做好,就已經急急啟航了。 運到船上的物資沒有收拾好,倉庫內的彈藥沒有開封和排列妥當,船上的火炮也沒有裝備和調整好。 這些也都算了,最嚴重的還是人的問題。船上的水手多數都是新手,作戰經驗並不多,甚至有人從來沒有碰過火炮。不過巴朗準將對此似乎並不太擔心,因為他認為到達地中海前三個月的航程,已有足夠的時間將所有物資設備整理定當,並讓艦上的新兵得到足夠的炮擊操練。然而,巴朗準將也許不會想到,危機竟然近在咫尺。

危機其實也並非無跡可尋,因為早在「切薩皮克號」出發前的兩個星期,已有傳聞謂皇家海軍五桅戰艦「美林匹斯號Melampus」的艦長,曾揚言要在「切薩皮克號」上搜捕三名逃役的英國船員。 「美林匹斯號」是被派往北美執行封鎖法國商船任務的皇家海軍戰艦之一,其時正停泊在佛羅里達離密西西比河口不遠的「林恩避風港Lynn Haven」。巴朗準將對此消息亦早有所聞。

 

當「切薩皮克號」駛近林恩避風港時,巴朗和船員發現除了「美林匹斯號」外,同時停泊在此的還有另一艘戰鬥力更強的七十四炮「戰爭女神號Bellona」。巴朗下令船員們盡量遠離兩艘英艦,小心奕奕地前進。兩艘英艦似乎沒有任何動靜,「切薩皮克號」有驚無險地駛過該水域。謠傳的危機並沒有發生,令「切薩皮克號」上所有人都如釋重負,大家一下子都鬆懈了下來,卻不知道原來真正的危險還在後頭。

「切薩皮克號」繼續前進,又遇上另一艘五十炮英國戰艘「斑豹號Leopard」。「斑豹號」向「切薩皮克號」靠近,並發出訊號,表示希望「切薩皮克號」可以順道為「斑豹號」傳送一些緊急公文到地中海。這種做法是當時各國海軍之間的習俗和禮儀,除非是交戰國,否則一般不會拒絕。巴朗不虞有詐,隨即回覆訊號,讓「斑豹號」派一艘小艇過來接洽。

這不經意的舉動其實已經犯了兵家大忌。在全員進入作戰序列位置,所有火炮調整妥當並上膛就緒以前,不得容許任何別國船隻靠近,這是海軍的「基本常識」。巴朗顯然是掉以輕心,他覺得危機已過,而且認為在美國海域,一對一的情況下,對方應當不會輕舉妄動。 當然,也可能是巴朗知道以「切薩皮克號」當時的狀態,要即時進入備戰狀態也相當困難,但又不想向英國軍艦示弱,唯有故作輕鬆,擺下「空城計」。

 

無論原因如何,反正代表「斑豹號」艦長 堪富利士爵士Salusbury Pryce Humphreys(香港的「堪富利士道」即因曾為其家族產業而得名。)的傳令官 米德中尉John Meade就是這樣乘著登陸小艇,逐漸靠近「狀態渙散」的「切薩皮克號」。 巴朗並不知道,此前皇家海軍北美區的總司令 柏克萊中將George Cranfield Berkeley曾將一份北美區各戰艦逃兵的名單交給堪富利士,命令他將這些逃役者逐一逮捕。

米德中尉登上「切薩皮克號」後,向巴朗準將送呈了堪富利士爵士的短函。內容措辭相當溫和,說是在不破壞兩國和睦關係的前提下,希望巴朗能夠提供協助,讓米德中尉在「切薩皮克號」上搜捕英國的逃兵。 無論說話講得多麼動聽,行文寫得如何有禮,讓別國軍官在自己的船上抓人,這種奇恥大辱,巴朗當然不可能接受。 他以同樣禮貌的語氣回絕了英國人的要求,並讓人將米德中尉放回他的登陸艇。

當米德的小艇一開始回航,巴朗立即下令開足帆,儘速遠離「斑豹號」,同時下令馬上清理甲板上的炮位,全員準備進入作戰狀態。 一般而言,同級的戰艦要正式進入作戰狀態大概需要半小時,但「切薩皮克號」顯然已不可能做到。

「斑豹號」是一艘「全帆裝船Full Rigged Ship」,三枝桅桿上裝的都是橫帆,在各種風向都能有極高的速度,是風帆時代最佳的「動力系統」。 「切薩皮克號」全速奔逃,一直駛離美國水域,但「斑豹號」稍一發力,不旋踵已經追上來了。

「斑豹號」逐漸靠近,堪富利士親自在甲板上高聲向巴朗發話,說自己也不想讓對方為難。只是總司令下了命令,軍命難違,請巴朗「幫幫忙,都係交幾個人過我咁啫,至多下次落老蘭十個ROUND都係我既」云云。 巴朗知道事情已經沒有圜轉的餘地了,於是一邊與堪富利士周旋,一邊催促士兵儘快就位,準備戰鬥。

說時遲,那時快!只聽到「砰!砰!」兩聲巨響,「斑豹號」已向「切薩皮克號」連發兩炮。兩艦的距離越來越近,「切薩皮克號」遭對方密集炮火和霰彈連番攻擊,硝煙幾乎籠罩了整個甲板。 美國船員們面對「斑豹號」的猛攻全無還手之力。炮總算是嵌好了,卻發現用來點火的導線原來沒有裝上;等到弄好後,又發現彈藥還在倉庫內,唯有逐發彈藥徒手從船艙傳上來。 總之,全船上下亂作一團。雖然情況混亂,但巴朗準將一直身先士卒,堅持站在甲板上指揮大局。

「斑豹號」用舷炮向「切薩皮克號」近距離猛烈掃射近十分鐘,「切薩皮克號」艦身二十二處被打穿,三枝桅桿全部嚴重損毀,三名船員犧牲,包括巴朗在內的十八名將士受傷。戰鬥顯然已經分出勝負,但巴朗並不想就此「屈辱地結束」,他要「尋找投降的機會」。 終於,在「斑豹號」的炮擊接近尾聲時,「砰!」的一聲,「切薩皮克號」發射了她在這場戰鬥的唯一的一炮。毫不意外地,這一炮並沒有命中任何目標,但巴朗認為這一炮已讓他和下屬擺脫了「不戰而敗」的屈辱,算是保住了軍人的榮譽,於是「心安理得地」下令降旗,向英艦投降。

雖然戰鬥明顯已經結束,但堪富利士卻傲慢地拒絕巴朗的投降,並派遣登陸小隊強行登上「切薩皮克號」。最後,皇家海軍在「切薩皮克號」狼藉的甲板和船艙內,一共帶走了四名「逃兵」,其中三人就是之前「美林匹斯號」船長說要抓回的人,這三人其實都是曾在皇家海軍服役的美國公民。只有第四人才是真正在英國出生的。

「斑豹號」瀟灑地揚長而去,將四名「逃兵」帶回北美艦隊旗艦「哈利法斯號Halifax」接受軍法審判。滿目瘡痍的「切薩皮克號」則只能蹣跚地駛回就近漢普頓的諾福克港Norfolk(這裏現在是全世界最大的軍港—-諾克福海軍基地Naval Station Norfolk的所在地。)

 

「切.豹事件」的消息迅速傳遍美國,當然引起舉國的譁然,所有美國人對事件表現出極大的憤慨。是可忍,孰不可忍?要求向英國宣戰的呼聲越來越多。 連傑弗遜也不禁說:「自從列克星敦的槍聲響起以來,我還沒有見過全國人民是如此的同仇敵愾!」傑弗遜立即召開內閣會議,同時勒令所有英國船隻必須即時離開美國水域,並禁止任何美國公民向英國船隻提供援助,違令者無論英人美人,一律緝拿歸案,嚴懲不貸。

駐英大使 門羅也遵從傑弗遜的命令,就「切薩皮克號事件」向英國提出抗議,要求英方即時放還人員,賠償損失。 同時停止一切談判,直至英方作出滿意答覆。然而,英國對傑弗遜和門羅提出的要求卻表現得漠不關心。在對美國的官方回覆中,除了答應在不承認錯誤的前提下作出賠償外,對強行登船搜查和強徵美國水兵等關鍵問題隻字未提。傑弗遜對英國的回應極為不滿,於是將大使門羅召回。***

英國人一直干涉美國人的貿易自由,而且不斷地強徵美國船員為英國軍艦服役,本來就已經讓人意氣難平。現在,英國軍艦竟然在美國的大門口,炮擊美艦,更大剌剌地登船抓捕美國公民。這是對美國主權的公然踐踏,對美國人民自由的嚴重侵犯。為了維護國家的主權、人民的自由,傑弗遜不能不有所行動。只是以美國的海軍力量,面對稱雄七海的皇家艦隊,若堅持開戰無疑只是以卵擊石,誠屬無謀。究竟傑弗遜會想到怎樣的對策呢?這對策又是否有效呢?欲知後事如何,請看下回分解!

說史 130906 傑弗遜 傑弗 33 切薩 皮克 事件 掌門 天地
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迪士尼,爸爸去哪兒?從皮克斯裁員看迪士尼商業化戰略的得與失

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57446.html

11月22日,《洛杉磯時報》爆出:迪士尼旗下皮克斯動畫工作室(下文簡稱「皮克斯」)裁員5%,約60人將在此輪裁員中失去工作。皮克斯的新聞發言人之後發表申明承認:」消息屬實,今年八月,我們更換了新作《恐龍當家》的導演,並將影片上映日期從2014年5月推遲到2015年11月。這其中也包括了小規模的裁員計劃。」

迪士尼在中國觀眾的心目中,是一個充滿童話氣息的王國,王子和公主在這個世界裡會永遠幸福快樂地生活在一起。這麼一家讓人抱有幻想的世界500強公司,也是娛樂行業的龍頭老大,為什麼會裁員呢?這背後又暗藏著哪些故事和危機?就讓我們從新聞的主角、同時也是迪士尼的「兒子」皮克斯說起吧。

皮克斯——你不可不知的動畫巨星

皮克斯是全球動畫電影行業的標竿公司。它在全球動畫電影行業從業者心中的地位,相當於蘋果在全毬果粉心目中的地位——無可比擬。如果說《月球旅行記》創造出了動畫片這種藝術形式、米老鼠主題電影《蒸汽船威利號》讓觀眾第一次看到了有聲音的動畫片,《白雪公主和七個小矮人》讓動畫世界從黑白變到彩色並進入長片時代,那麼皮克斯創造的《玩具總動員》則用電腦技術帶給了動畫第四次生命,動畫電影從此全面進入了3D時代——也是皮克斯統治的偉大時代。1995年以來,一路崛起的它屢屢創下了讓人大跌眼鏡的記錄,不得不讓人嘖嘖稱奇:

1995年11月22日,皮克斯推出世界上第一部電腦動畫作品《玩具總動員》,在全美上映並以1.92億美元票房的成績獲得當年美國票房冠軍,導演約翰·拉賽特獲得奧斯卡特殊成就獎。

15年後,2010年6月18日,續集《玩具總動員3》上映,並以10.6億美元的成績打破了《獅子王》保持了16年之久的全球動畫電影票房第一的記錄,成為票房冠軍。

迄今為止,皮克斯共創造了14部動畫電影,這14部作品為皮克斯贏得了27座奧斯卡小金人、7個金球獎盃、11個格萊美獎盃和不計其數的榮譽。自從2001年奧斯卡開設最佳動畫電影獎項以來,皮克斯創造的所有作品都被其提名並有7部作品最終折桂。《飛屋環遊記》和《玩具總動員3》分別是動畫電影歷史上,第二部和第三部被提名為奧斯卡最佳影片的佳作。約翰·拉賽特等5位皮克斯主創人員更是在2009年威尼斯電影節上,被喬治·盧卡斯授予終生成就獎。

同時,皮克斯保持了一個相當恐怖的票房記錄,它的14部作品共斬獲了超過85.6億美元的票房。這個票房成績幾乎和迪士尼近49部動畫電影的總成績相當。換算下來,皮克斯每一部作品平均能獲得6.12億美元的票房,這個成績遠超競爭對手,幾乎是夢工廠動畫的150%,20世紀福克斯的232%,其動畫電影的賺錢能力被公認為全球之最。如果以上這些數字還不夠直觀,請參考圖Chart寡頭動畫電影平均票房對比。

Chart寡頭動畫電影平均票房對比

在這一連串名利雙收的成績背後,不得不提一另個人,他就是蘋果的教主史蒂夫·喬布斯。1985年9月17日,他被踢出了自己一手創辦的蘋果公司。但僅僅四個月後,他又重新掌握了人生的主動權,從正受離婚衝擊而陷入財務危機的喬治·盧卡斯手上以1000萬美金的價格買下了皮克斯。十年之後,《玩具總動員》的成功,讓史蒂夫·喬布斯的身價暴漲到10億美元,並獲得重回蘋果的機會,拯救蘋果於危難之中。正是皮克斯一路的成功,讓喬布斯有了逆襲並改變世界的機會!

Pic皮克斯創立文檔

以上這些僅僅是皮克斯對這個世界的部分貢獻,迪士尼曾在和皮克斯合作的12年中,深感其帶給自己的壓力,於是在2006年傾74億美元之財力收購了皮克斯,從此皮克斯改口稱呼迪士尼為——「爸爸」。

皮克斯:再愛我一次?

人無千日好,花無百日紅,裁員的消息讓人痛。爸爸迪士尼並沒照顧好孩子皮克斯,如本文開篇所述,裁員5%的一幕還是發生了。禍不單行,《溫哥華太陽報》還曾在今年10月10日報導過迪士尼關閉溫哥華皮克斯工作室的消息,近100人失去了工作。接二連三讓人受挫的消息,讓即使經歷過無數輝煌的皮克斯,在人們眼中,還是逐漸失去了往日王者的骨氣。

不可否認的是,在被迪士尼收購後的歲月中,皮克斯創造的作品讓人感覺越來越乏味,觀眾已經對皮克斯電影失去了當初的瘋狂和期待,它已經不再那麼的與眾不同了。讓我們一起來看圖Chart皮克斯北美首週票房佔比,皮克斯每一部電影的首週票房佔比在持續走高,近年來甚至在30%上下浮動,這是其口碑越來越差的表現。

註釋:「首週票房佔比」這個專業數據指的是電影第一週票房佔電影總票房的比率。一部中規中矩的北美電影,首週票房佔比通常在30%;而一部好電影在上映一週後將會獲得較好的口碑,使得之後的票房大幅上升,那麼它的首週票房佔比通常低於30%。簡而言之,首週票房佔比越低,口碑越好。

Chart皮克斯北美首週票房佔比

底發生了什麼事情,讓皮克斯遭遇如的窘境呢?

夢工廠動畫、藍天工作室、照明娛樂:我們和你死磕到底

要回答這個問題的話,筆者就不得不提起皮克斯難纏的競爭者對手——夢工廠動畫、藍天工作室(隸屬於20世紀福克斯)和照明娛樂(隸屬於環球影業)。

夢工廠動畫自打第一天成立起,就被貼上了「迪士尼復仇者」的標籤,桀驁不馴的創始人傑弗裡·卡森伯格本就來屬於迪士尼,他作為動畫部門的老大帶領了迪士尼動畫復興的十年,接連主導創作了《誰害死了兔子羅傑》、《小美人魚》、《美女與野獸》、《阿拉丁》等膾炙人口的動畫作品,但迪士尼給予他的卻是動畫片除名、不兌現獎金這樣殘酷的回報。他在負氣離開迪士尼前曾說過這樣的話:「我會成為艾斯納(時任迪士尼CEO),就算在這裡(迪士尼)不行,在別的地方也會。」他的嗔言還真的實現了,如圖Chart各公司累計動畫電影票房份額變化,顯示的那樣,「藍色的」魔鬼在短短十年中,就在動畫電影領域前後分別超越了迪士尼動畫和皮克斯。

Chart各公司累計動畫電影票房份額變化

夢工廠動畫的崛起帶著憤怒感,它的代表作《史萊克》系列、《馬達加斯加》系列、《功夫熊貓》系列都有著那麼一股叛逆的勁兒。作為皮克斯另一個強大的競爭對手——藍天工作室,在票房追趕的路上則帶著歡笑。如圖Chart動畫電影寡頭海外票房佔比對比,近年藍天工作室的海外表現遠超夢工廠和皮克斯。這說明,遠在北美之外的觀眾,對藍天工作室的喜愛恐怕已經超過了對皮克斯的喜愛,《冰河世紀》系列中那隻永遠倒霉著的松鼠也恐怕是中國觀眾最為熟悉和喜愛的卡通角色之一了。

Chart動畫電影寡頭海外票房佔比對比

最後,後起之秀照明娛樂也不可小覷。它僅憑《神偷奶爸》一個系列就獲得了觀眾的芳心。《神偷奶爸2》將於2014年1月在中國上映,其中那些討人喜愛的小黃人未映先火,筆者近期所到過的電影院,到處都能看到小黃人品類齊全的盜版商品,#麥當勞 小黃人#一詞一度成為新浪微博排名前三的熱門話題,其火爆程度可見一斑。

這三個競爭對手給皮克斯和迪士尼帶來了很大的競爭壓力,卡森伯格曾對《The Wrap》的記者說過:「競爭從來都是好事,它讓每一個人不得不去攀爬更高的高峰。你會明白你處在一個有競爭的環境裡,你不再是唯一被選擇的對象。」這句話直指曾壟斷行業多年的皮克斯父子。

在一個成長的市場中,多玩家競爭未必會有人出局。但如今的動畫電影市場,明顯是太擠了。如圖Chart動畫電影上映數量及平均票房,2000年後,每年上映的動畫電影開始變多,但市場容量總是有限的,容納不下那麼多玩家。在2006、2008、2012這些動畫電影超產(近每年20部)的年份中,每部動畫電影的均票房都受到了很大的衝擊。近三年,因為競爭越發激烈並形成常態,動畫電影均票房保持著走低的勢態,整個市場已經出現了供大於求的跡象。

Chart動畫電影上映數量及平均票房

各家的廝殺因此進入了空前慘烈的階段,部分玩家為了爭奪市場份額而不惜投入高成本。如圖Chart寡頭成本率對比,皮克斯儘管保證了每一部動畫電影都能賺錢,但其成本率卻逐年攀高,讓人擔心;夢工廠動畫則不惜以賺錢電影補貼虧本電影的方式,確保每年都能有兩部作品上映,以保持市場份額上不輸給皮克斯和迪士尼;至於迪士尼,看上去就很慘了,這些年幾乎就沒有製造出過賺錢的電影,這是一種用生命在做電影的節奏啊!

註釋:成本率指的是動畫電影的製片成本佔到全球票房的比例,由於各國的票房分成比例及海外發行分成比例各不相同,筆者平均估算全球票房的35%~40%歸製片方所有。35%成本率是動畫電影的一條警戒線,超過這條警戒線的動畫電影都將面臨虧本的風險。

Chart寡頭成本率對比

僅憑燒錢來擠壓競爭對手的策略是很難持續的。在這個拳拳到肉,刀刀見血的戰場上,各家公司如何保持持續的競爭力,進而能贏得動畫電影未來的十年?這是市場交給每一家公司的課題。面對這樣的壓力,它們除了「裁員」,似乎沒有更好的選擇了。

2013年初,夢工廠動畫受到《守護者聯盟》票房失利的影響,選擇裁員350人(裁員比例高達16%),夢工廠動畫的裁員就像是被推倒的多米諾骨牌一樣,引發了一系列行業波動——大電娛樂圈內的華納兄弟、20世紀福克斯和獅門影業等大腕廠商都採取了減員措施,索尼和派拉蒙則分別裁員450人和53人。派拉蒙直言,減少53人,公司每年可能省下至少1000萬美元成本。

同一時間,兄弟部門盧卡斯藝術也宣告被迪士尼關閉。全球娛樂公司減員的風潮讓皮克斯開始擔心自己的處境,它只能將目光投向迪士尼,問道:「爸爸,我們去哪兒?」

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迪士尼:且看我的商業佈局

迪士尼拍拍胸脯說:「兒子,淡定。象徵性裁員5%是有必要的,其他方面我自有主張!」迪士尼的主張又是什麼呢?

前文提到,艾斯納曾在1994年將卡森伯格排擠出迪士尼,但他萬萬沒想到的是,同樣的命運降臨在了他自己的身上。2004年,在43%股東的決議下,他被踢出董事會並於次年丟掉了CEO的工作,繼任者是他曾經的助理羅伯特·艾格。艾格上台後,便開始了一系列資本運作,這一系列運作背後隱藏的是兩個商業戰略:

第一,通過收購成熟公司及其內容產品,而非優化自身創作能力的方式,重新掌握獨家的優勢內容。

第二,通過擴大授權和零售渠道,來提高自身盈利能力,抵消動畫電影市場帶來的風險。

對於怎麼執行前者「收購成熟公司」的戰略,艾格曾在接受《紐約時報》採訪時直言不諱:「我們自己的工作室日漸式微,我想讓迪士尼在這個領域(動畫電影)重新回歸偉大的行列,而收購就是最快的方式(沒有之一)。」艾格說到就做到,迪士尼前後共花費157億美元巨資收購了三家內容公司,看一下這份僅3條的收購清單,可謂驚豔:

2006年,迪士尼收購皮克斯。

2009年,迪士尼收購漫威娛樂,漫威娛樂旗下擁有多部聞名於世的美國英雄漫畫,包括《蜘蛛俠》、《綠巨人》、《神奇四俠》、《鋼鐵俠》、《美國隊長》、《雷神》、《復仇者聯盟》等

2012年,迪士尼收購盧卡斯影業,盧卡斯影業旗下包括兩個系列的超人氣品牌《星球大戰》和《印第安納·瓊斯》

皮克斯、漫威、盧卡斯影業先後成為了迪士尼爸爸的好孩子,迪士尼也因為這三筆收購得到了相應的回報。根據迪士尼2012年財報所描述的情況,迪士尼主打的周邊衍生品收入主要來自於:《米老鼠》、《星球大戰》系列、《賽車總動員》系列、迪士尼公主系列、《小熊維尼》、《玩具總動員》系列、迪士尼仙女系列、《蜘蛛俠》系列和《復仇者聯盟》。其中半壁江山的產品來自於迪士尼收購的內容,另一半則是上個世紀留下的經典遺產,而迪士尼近些年所獨創的內容實在是乏善可陳!

戰略的第二點是「擴充消費品渠道」。從1987年到2004年,迪士尼曾在北美建立過313家直營店。然而到了2004年,CEO艾斯納可能感覺到自己連任的大勢已去,又親自把這些資產賣給了兒童連鎖店Children's Place,迪士尼零售店由此變成了加盟店。2008年,新任CEO艾格開始顛覆前任的戰略,他先由控制消費品零售渠道開始,從Children's Place手上回購了229家迪士尼的零售店,並在2010年從日本東方樂園旗下購入所有日本迪士尼零售店。截止2012年底,迪士尼共擁有216家北美直營店、106家歐洲直營店和47家日本直營店。

當然,這局棋可少不了中國。今年10月25日,迪士尼中國正式宣佈,將在上海陸家嘴金融商業區打造迪士尼全球最大旗艦店(佔地面積約5000平方米,年客流量預計4000萬人次)。緊接著11月7日,迪士尼消費品-迪趣文化產業園項目正式簽約落戶合肥,迪趣文化產業園將以研發、生產、銷售迪士尼等國際、國內授權的消費品為主。12月6日,新消息又傳來,迪士尼中國和百視通新媒體股份有限公司宣佈擬在華成立合資公司,中方將控股51%。如此大張旗鼓地進入中國,真可謂司馬昭之心路人皆知!

既然如此,迪士尼的商業佈局已露出全貌。在前端,迪士尼通過收購的方式,不斷獲得優質的內容;在後端,迪士尼掌握著全球的消費品渠道並在不斷擴充中;而全球7座迪士尼主題樂園就像是一個超大的促銷活動現場,不斷為它的品牌加分。這樣的商業邏輯聽上去應當是穩賺不賠的,因此迪士尼才會有魄力對皮克斯鎮定地說:「兒子,淡定,一切妥妥的!」但在筆者看來,這樣的鎮定並不能掩飾迪士尼對於這些剛收來的孩子的不安:他們能長大成才嗎?

皮克斯:不生孩子只領孩子的爸爸不是好爸爸

其實,皮克斯、漫威、盧卡斯都具有非凡的創意能力,迪士尼擔心他們是否能成才,感覺有些杞人憂天。筆者反倒問,迪士尼這個爸爸是否能很好駕馭以皮克斯為首的這群孩子呢?

筆者對此並不樂觀。如圖Chart迪士尼影視動漫模塊收入及營業利潤,筆者拿出迪士尼近10年影視動漫模塊和消費品模塊的收入及營業利潤來做一個對比分析。雖說迪士尼的消費品模塊發展態勢良好,但畢竟線下直營店的模式是重資產模式,很難讓消費品渠道長期獲得10%以上的成長。內容創新方面,迪士尼離開自己創作的最近一部大賣的動畫電影《泰山》(1998年)也有好多年,這個爸爸很長一段時間都沒找到創作的感覺了,它又怎能帶好創作能力超過自己的孩子呢?自2004年後,迪士尼影視動漫模塊的收入下降地厲害,營業利潤也波動也很大,僅在收購皮克斯(2006年)和漫威(2009年)的兩個年份中,營業利潤略有回升。但往往好景不長,過兩年又會摔下來。由此看來,迪士尼並不能駕馭這些能力突出的孩子,收一個毀一個。

時值2012年,距離2009年迪士尼收購漫威已過去三年,迪士尼的營業利潤又在下降。很自然地,它又選擇收購了一個能力不錯的孩子——盧卡斯影業。按照這個趨勢,筆者敢大膽推測,迪士尼視影視動漫模塊的利潤因此會有短期回升,不過等到2015年前後,迪士尼還是會遇到相同的財務問題,他又不得不考慮繼續收購一家擁有優質內容的企業!

Chart迪士尼影視動漫模塊收入及營業利潤

對於這樣起起伏伏的波動和2013年前三季度營業收入縮減14%的情況,迪士尼自己的解讀倒頗為輕鬆,它認為自己的負增長源自「發行作品的減少及榜首作品的疲軟」,這聽上去與自身的運營能力沒什麼關係,真是這樣嗎?

如前文圖Chart各公司累計動畫電影票房份額變化,所展示的那樣,迪士尼在過去的18年內丟掉了動畫電影近2/3的全球市場份額。在我們所熟悉的中國電影市場中,我們給好萊塢六大電影公司2013年的總票房排個名的話,迪士尼在發行數量居第四位的情況下總票房排名墊底。再看圖Chart寡頭動畫電影中國票房份額變化,迪士尼的不上心顯現地最為突出,回觀過去18年迪士尼在中國市場的表現的話,它和皮克斯的在中國的動畫電影票房總額被迅速蠶食,今天他們的份額不僅遠遠落後於夢工廠動畫,而且還被20世紀福克斯排在了身後。相較於迪士尼在消費品市場的穩步增長,它的動畫發行實在是太不爭氣。從迪士尼近10年來市場被蠶食的速度看,它進入了一種力不從心後又自暴自棄的節奏。

Chart寡頭動畫電影中國票房份額變化

種種跡像已經表明,迪士尼已經將戰略重點放到了消費品上(迪士尼還有另一個戰略重點為傳媒,本文並不涉及),而它對於內容的態度似乎變為:持續的原創能力已不再重要,每當影視動漫模塊的利潤下降的時候,我可以通過收購更優質的內容來拉抬利潤,實在不行的話,還可以裁員嘛!

可想而知,迪士尼的影視動漫模塊會承受怎樣的壓力,皮克斯作為它的大兒子,在最近交上8部動畫電影的過程中,4次更換導演,如表Table皮克斯影片導演更換歷史,筆者不得不為其抗壓能力擊節讚嘆,同時也感嘆一下,如此壓力之下的皮克斯能保持它被收購前的創作活力嗎?

Table皮克斯影片導演更換歷史

不僅如此,更糟糕的另一個問題也漸漸浮出水面,根據EPMCommunication,Inc.發行的《The Licensing Letter》所估算,2012年北美所生產的一億多種衍生品中,迪士尼佔掉了51%。最熱銷的10個品牌中,迪士尼也已擁有其中的6個,依次為:公主系列、《星球大戰》、《汽車總動員》、《小熊維尼》、《米老鼠》、《玩具總動員》。筆者的疑問因此油然而生,如果收購而非自主開發是迪士尼的最主要的內容戰略,那麼全球還有多少品牌可以並且願意被迪士尼收購呢?一心想顛覆迪士尼的芬蘭公司Rio(主打產品《憤怒的小鳥》),你願意嗎?復仇之路還沒走完的夢工廠動畫,你又願意嗎?一個「好」爸爸怎麼能只領養而不自己生孩子呢? 

重複上演的歷史

迪士尼在創造內容的源頭上產生了危機,但是它的體積很大,等危機傳導到終端,並直接影響到財務數字的時候,恐怕一兩年已經過去了。一旦股東和董事會發現問題的時候,他們是不會有耐心讓CEO去系統性地解決問題的,收購優質內容自然就成了現在和將來最方便和有效的方式,來粉飾短期的財務報表,但大家心裡其實是明白的,這種方法治標不治本。

翻開迪士尼的編年史,我們會發現相同的危機曾經在沃爾特·迪斯尼1966年過世後發生過,在1972~1984長達13年的漫長歲月中,迪士尼經歷了繼承者過世、主創人員叛變、盲目擴張渠道、主營業務被邊緣化等一系列困難,甚至險些被惡意收購。直到前文提到的兩個人艾斯納和卡森伯格的出現,才使得這個局面得以改觀。卡森伯格這麼描述他進入迪士尼動畫工作第一天時候的情形。

艾斯納當天就直截了當得給他佈置了一個任務:恢復迪士尼動畫的輝煌。儘管當時的卡森伯格在真人電影上已頗有建樹,但對於動畫而言他就是個門外漢。幸好有一些迪士尼的老臣提醒他,迪士尼檔案館中有一些華爾特·迪士尼當年留下來的筆記和錄音,用以介紹他如製作動畫的經驗。卡森伯格看完這些材料後,驚奇地發現前輩留下的正是動畫內容製作的關鍵所在。

其實卡森伯格所不知的是,迪士尼還留下了另一份更有價值的商業資料,如圖Pic娛樂業價值創造理論。這份資料直接點明了迪士尼公司持續增長的戰略:必須以動畫電影內容為(非財務)核心,圖譜中其餘不斷擴張的商業模塊作為支撐對其加以輔助。

Pic娛樂業價值創造理論

艾斯納和卡森伯格接手迪士尼的時候,整個迪士尼的商業核心已經脫離了華爾特·迪士尼本人的初衷,大家的目光都聚焦在ESPN的媒體平台和剛興建完的主題樂園上,動畫電影作為當時的核心內容已經淡出了人們的視野。幸好,艾斯納和卡森伯格理解了自創內容的重要性,又重新將迪士尼拉回正軌,並先後推出了《小美人魚》、《美女與野獸》、《阿拉丁》、《獅子王》、《花木蘭》、《泰山》等口碑和票房奇佳的作品,帶領迪士尼進入了復興的十年,動畫電影業務在迪士尼收入中佔比從4%恢復到了19%,授權和零售業務也更隨之增長了8倍,迪士尼的市值從1984年的19億美元增至1994年的280億美元。

儘管兩位核心人物救迪士尼於水火之中,但艾斯納在一連串成功的喜悅後也犯下了前任同樣的錯誤,他慢慢忽視了內容的創造,排擠掉了功高蓋主的卡森伯格,並在1995年收購首都城市通信和美國廣播公司、1996年收購洛杉磯天使隊、1998年又收購洛杉磯電視台,迪士尼的業績在2000年後開始徘徊不前。艾斯納最終在2005年和迪士尼不歡而散。

同樣的歷史兩度上演,並且都出現在了迪士尼輕視自創內容而大舉併購或拓展渠道的時候。結合今天迪士尼的問題看來,現任CEO艾格其實是在走前任們曾走過的老路,真正的危機也許很快就會爆發。希望當下一次皮克斯再問迪士尼「爸爸,我們去哪兒?」的時候,迪士尼能乾脆地說上一聲:我們自己創造去!


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皮克迪:歐洲應吸取日本教訓 印錢不足以抵禦通縮

來源: http://wallstreetcn.com/node/213876

《21世紀資本論》作者、法國經濟學家皮克迪(Thomas Piketty)表示,歐洲應該從日本的經驗中學到,僅靠貨幣政策無法阻止通縮。

據彭博,皮克迪周六在東京接受采訪時稱:“也許,日本的教訓之一就是僅僅印錢是不夠的。印錢可能會催生出股市泡沫、房地產泡沫,但不一定會推升CPI和經濟增長。”

最新數據顯示,歐元區1月CPI同比萎縮0.6%。1月下旬,歐洲央行主席德拉吉宣布實施每月600億,總規模約1.1萬億歐元的債券購買計劃。

皮克迪稱:“歐洲目前的經濟增長非常糟糕。我認為這主要是因為太多財政緊縮。我們太過於追求削減公共赤字,因此扼殺了增長。我們現在和日本有點像,都面臨通縮問題。”

自2013年4月推出QQE以來,日本對美元已經貶值了21%。去年10月,日本央行又出人意料地進一步擴大了QQE規模。

去年11月,華爾街見聞曾介紹過,高盛繪制了九張圖表,說明歐洲正在成為第二個日本。無論是真實GDP、核心通脹、失業率還是貨幣政策方面,歐洲都在重走日本的老路。

皮克迪在其暢銷著作《21世紀資本論》中建議,應該向富人征收財產稅來防止全球貧富差距擴大。他周六提到,日本可以考慮對富人加稅。

不過,安倍在一月底向議會表示,皮克迪征收富人稅的建議難以執行。

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皮克 歐洲 吸取 日本 教訓 印錢 不足以 不足 抵禦 通縮
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【書摘】掌舵皮克斯:你所不知道的喬布斯

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0401/149463.html

黑馬說:關於喬布斯,人們更為熟知的是他是蘋果公司的CEO,他給人們帶來了許多讓人驚艷的電子產品。但是,不為人知的是,喬布斯也是皮克斯的CEO。正是在他的助推下,才有了那許多經典動畫片。

 

1985年,喬布斯以500萬美元從盧卡斯影業手里買到了皮克斯。當時的皮克斯是一個名不見經傳的小企業。30年後,皮克斯的創始人艾德•卡特姆在他的新書《創新公司:皮克斯的啟示》中,與世界分享了他的創業心得。但是在書的扉頁,卡特姆的致謝只有簡單的兩個單詞:To Jobs(獻給喬布斯)。

 

卡特姆在書中回憶:“喬布斯曾將我和阿爾維拉到一邊,用雙臂將我們摟住,說:‘以後的路還長,我真心請求你們答應我一件事,無論未來如何,我們都要彼此肝膽相照。’我告訴在座的各位,這個承諾,喬布斯從未食言。”

文 | 廖亦奇

 

初識喬布斯
 

 

在我看來,這個年頭,“天才”一詞被大肆濫用。但是,這個詞放在喬布斯身上絕對名副其實的。然而在初識喬布斯時,他給我留下的是不可一世、傲慢無禮的印象。而他的這一面,正是為大家所津津樂道的。

 


年輕的艾德·卡特姆(左)、喬布斯(中)與約翰·拉塞特(右)

 

那是1985年年底,我在盧卡斯影業掌管的電腦部門少有人問津,在我看來,我們已陷入了無人收購的絕境。只要有人對電腦制圖表現出一丁點兒興趣,我們就會發出歡迎的信號。好不容易找到了“門當戶對”的通用汽車公司,眼看好事將近,卻沒有了下文。大約就是在這個時候,喬布斯的一位律師在一次會議中把我和阿爾維拉到一邊,說我們馬上就要搭上史蒂夫·喬布斯這列過山車了。我本以為他是在開玩笑,誰知竟是真的。這一路真是一段驚險之旅。

 

整整26年,我與史蒂夫·喬布斯並肩共事。時至今日,有關他的文字已數不勝數,但我覺得,這些文字遠遠不能把我所熟識的這個人全面勾勒出來。這些逸事大多只是片面地關註他異於常人的性格特征,以及他性格中比較消極和難以相處的一面,這讓我深感無奈。史蒂夫·喬布斯的傳記清一色將他描述成一個頑固、專橫的人,說他毫不動搖地堅守自己的理想,容不下一點兒妥協或變通,還說他常常會恫嚇或強迫別人按他的方法做事。在大家津津樂道的逸事中,有關喬布斯年輕時的故事或許是真實的,但大家對他整體形象的認知卻與實際情況相去甚遠。實際上,在我與喬布斯相識的歲月中,他改變了許多。

 

 

“喬布斯的電影”
 

 

大家都聽過“你的員工是你最為寶貴的資產”這句話。對於絕大多數的領導者而言,這句話只不過是掛在嘴邊博人氣的一句話罷了,也就是說,這些領導者或許會認同這句話的理念,但很少會有人將此話作為行為或決策的準繩。但是喬布斯卻做到了言行合一,他把這句話作為皮克斯總部建設工作的基本原則,在每一寸空間的設計上都盡量方便大家的會面與交流,通過增進大家的團隊協作能力,為皮克斯電影的制作工作助力。

 

 

2012年11月5日,喬布斯離世後一年多,艾德、約翰·拉塞特和鮑勃·伊格爾將皮克斯主樓以史蒂夫·喬布斯的名字重新命名。攝影:安德魯·特普曼。

 

最後,皮克斯新樓的建設工作巨細靡遺都由喬布斯來負責,從橫跨中庭中心的鋼質拱橋,到放映室所用的座椅類型。喬布斯不希望樓中出現任何可見的障礙物,因此他把樓梯設計得敞透寬闊,給人賓至如歸的感覺。他計劃只在整個大樓設置一個進口,好讓大家在進門時能互相打個照面。樓中的天庭(時至今日,大家在進餐、打乒乓或是聽取高管介紹公司消息時,仍會在這里聚集)共設有會議室、休息室、一間郵件收發室、三個放映廳、一個遊戲空間以及一個用餐區。這樣的布局制造了人流的交匯,讓大家一整天都能這里相會,由此增加了信息的交流和偶遇的機會,使整座建築變得生機勃勃。這所有的一切,都是喬布斯運用哲學家一般的元邏輯以及工匠一般的一絲不茍之心設計出來的。他相信,簡單的材料加上精湛的做工可以締造不凡。因此,他希望把所有的鋼材裸露出來,而不用塗漆遮掩;另外,他還希望用窗戶代替墻壁。2000年秋,經過4年的設計和建築工作,皮克斯總部終於落成。而皮克斯的工作人員在每部電影上花費的時間恰巧通常也是4年,因此大家都不約而同地將這座建築稱為“喬布斯的電影”。

 

 

不是電影人的電影人
 

 

在智囊團會議里,喬布斯的開場白一直沒有變過:“我不是個電影人,所以大家大可把我說的話當作耳旁風……”這句話說完之後,他便會一針見血地準確找出問題所在。

 

在皮克斯,喬布斯會參與到項目中,幫助別人一起構思故事,我認為這個過程讓他對人與人的互動有了更深的了解。

 

大家往往不會將喬布斯描述為一個講故事的高手,他本人也很謹慎,一直都說自己對電影制作一竅不通。但是喬布斯明白,構思一個能打動人心的故事是非常重要的,這也是他能與我們的導演結下友誼的原因。除此之外,這還是他在蘋果公司發表演講時用到的一個訣竅。他明白,在為面前的聽眾介紹某款新產品時,恰當的敘述方法往往能讓溝通變得更有效。他的演說構思周密、打動人心,每一個聽過他演講的人都有同感。

 

與皮克斯結緣,也是喬布斯轉變的一部分。喬布斯致力於創造既方便實用又能為用戶制造歡樂的東西,他正是以這種方法為世界的美好貢獻一己之力的。從一定程度上說,這也是皮克斯讓他引以為豪的原因,他覺得我們的電影的確為世界帶來了積極的影響。他以前經常說,蘋果的產品雖然出色,但最終也難逃被扔棄到垃圾填埋場里的命運,而皮克斯的電影卻是永恒的。喬布斯和我都相信,我們的電影正是因為挖掘到了更深層次的真理,才能經得起時間的考驗,這一點很讓喬布斯傾心。約翰有“娛樂他人是神聖之事”的說法,喬布斯全心全意地篤信這個使命的意義,尤其是在他臨近生命的終點時。喬布斯明白,娛樂並不是他天生就得心應手的技能,因此能成為這項事業的一分子,他感到很幸運。

 

 

喬布斯最後的願望
 

 

我們從安全房里往外走,喬布斯在走廊里停下腳步,說他一直在為三個目標努力。他的措辭讓我至今記憶猶新:他說,這三個目標,是在他離開這個世界之前想要達成的。

 

第一個對他意義非凡的目標,是把他剛剛給我們展示過的iPhone以及其他幾件產品做出來,因為他相信,這些產品可以為蘋果的未來打下堅實的基礎。

 

第二個目標,是保持住皮克斯的發展勢頭。

 

第三個目標是他最為重視的,那就是讓他的三個年幼的孩子踏上正途。記得他說,他希望能夠活著看到當時正在上八年級的兒子高中畢業。聽到這個曾經所向披靡的男人將自己的雄心壯誌縮減為屈指可數的遺願,當然令人心痛,但這些話從喬布斯的嘴里說出來並不讓人感到突兀。他仿佛已經接受了自己將不久於人世的這個事實。

 

最終,喬布斯一個不落地實現了這三個目標。

 

喬布斯逝去5天後的周一上午,皮克斯全體員工走進喬布斯建造的大樓,聚集在中庭進行追憶和哀悼。

 

 

前排左起:皮克斯創意執行副總裁約翰·拉塞特、皮克斯首席執行官史蒂夫·喬布斯、迪士尼首席執行官鮑勃·伊格爾和皮克斯總裁艾德·卡特姆,於2006年1月24日同聚在皮克斯中庭,宣布迪士尼並購皮克斯的決定,版權歸皮克斯所有。攝影:黛博拉·科爾曼。

 

我一面追憶一面說:“記得那是25年前的2月份,皮克斯成立的當天。”在喬布斯接手前,我們花了幾個月的時間尋找願意出價的收購方,早已被折騰得精疲力竭。在座的一些員工並未經歷皮克斯剛剛起步的時期,我特地為他們描繪了當時的場景:喬布斯將我和阿爾維拉到一邊,用雙臂將我們摟住,說:“以後的路還長,我真心請求你們答應我一件事,無論未來如何,我們都要彼此肝膽相照。”我告訴在座的各位,這個承諾,喬布斯從未食言。“這麽多年以來,皮克斯和喬布斯一起經歷了諸多變革,也走過了諸多坎坷。皮克斯一度落到了寸步難行的境地,甚至走到了瀕臨破產的邊緣,無論哪一位投資者或風險資本家,都一定會選擇放棄。”而喬布斯卻從未放手。他要求自己恪守他對我們許下的那個“肝膽相照”的承諾。

 

陽光從頭頂的天窗傾瀉而下,我的演講也接近了尾聲,我總結道:“未來會發生什麽,我無法預知。但我堅信,喬布斯對激情和品質的堅持,會指引我們到達我們尚且無從想象的彼岸。說到此,我的心中滿是感激。”

 

 


 

《創新公司:皮克斯的啟示》

艾德·卡特姆 &埃米·華萊士/著

中信出版社4

 


 

 

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版權聲明:本文作者廖亦奇,由i黑馬編輯;文章為原創,本刊版權所有;如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
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書摘 掌舵 皮克斯 皮克 你所 所不 知道 的喬 布斯
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【讀書】用心創新,你也可以像皮克斯這麽牛

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0411/149560.html

黑馬說:2015年的春天有兩個引人矚目的全球熱點:一是迪士尼的動畫新篇《超能陸戰隊》公映,二是庫克接任CEO後,蘋果公司第一個全新產品iWatch問世。看似不相關的兩件事其實是圍繞著同一個主題——創新,同時,也都與皮克斯(Pixar)有所關聯。
《超能陸戰隊》讓皮克斯暗暗地成就了一個非典型的迪士尼故事;且不提iWatch產品本身的價值品位,它至少代表著喬布斯(曾任皮克斯的首席執行官)傾註心力為蘋果鑄就的“求新”精神。然而,在這個理想、技術、物欲、口號和各色人物交錯的世界里,將皮克斯和“創新”放在一起,意味著什麽呢?本文將給你答案。

\文 | 大白

狄更斯曾頗具洞察力地述說過歷史上最好又最壞、智慧且愚蠢、充滿信仰光明,亦不乏懷疑和黑暗的一個時代,其實在今天,這些形容仍是適切的。可能,有一點進步在於,“創新”這個火種越發明亮,可以讓人們有一些底氣盡力掙脫愚蠢黑暗的最壞境地。

 

而在那些打動人心的“新”事物中,動畫片無疑是極易跨越語言、國界、年齡甚至是時間的。如果說,華特·迪士尼是20世紀初的傳奇魔術師,他將從未出現過的藝術和科技成果帶進我們的世界,那麽皮克斯人則是以自己更貼近於這個時代的特別方式傳承了迪士尼的光影之夢。

 

短短三十年時間,那個蹦蹦跳跳的白色臺燈已成了太多人心目中的夢之源。殊不知,這個看似水到渠成的夢讓約翰·拉塞特、艾德·卡特姆和史蒂夫·喬布斯付出了外人難以想象的努力,帶領一群追夢的工程師借著科技的翅膀,為“創新”又添上一抹重彩。

 

雖然,艾德·卡特姆總自謙是一個不太懂得管理團隊的人,但當他在決定要用計算機圖形學改變動畫形態時起,從他在盧卡斯影業開始探索三維動畫時,自他與約翰·拉賽特拍攝完成真正意義上的皮克斯動畫長片時,直至這部講述皮克斯歷程的《創新公司》最終問世,這整個過程中,“求新”的渴望和對人的“關懷”是最核心的兩條線索。其實,這或許便是管理團隊中最難也是最重要的,而實際上,卡特姆“無意”中正是抓住了它們。

 

皮克斯的夢想始終是以顛覆傳統為己任,要以計算機三維圖像制作出帶有科技感的動畫長片,同時也不能丟掉動畫片最註重營造的溫情世界與赤子情懷,即讓鋼鐵的外衣下跳動的心永恒。

 

因而,自公司創立開始,面臨的挑戰即是分辨並抵禦那些會將公司帶上歧途的誘惑,始終抱有“求新”的渴望。於是,在發現盧卡斯影業的喬治更關心電腦與電影關系這一點與皮克斯的願望有分歧時,卡特姆和團隊選擇了出走;在1995年推出首部長片《玩具總動員》大獲成功之後,皮克斯繼而推出續集,但在市場追逐利潤的大商業環境下,皮克斯也不可避免掙紮在保持品質與向商業化妥協的拉扯中,最後他們還是在“新”的精神內質支持下,拋棄那種依賴舊故事,加速規模化生產的發展之道,堅持超越自己。

 

在對於“偉大”與“平庸”的關系的認識上,皮克斯亦是在失敗的挫折中漸漸明白了在面對“醜陋的嬰兒”時,什麽樣的態度才是比較合理的,即捍衛未來,捍衛新生的構思。即便它開始醜陋,但亦要給其成長蛻變的機會和環境。

 

變化和不確定是常態,“暗藏勢力”更是人類難以捉摸和預計到的,“開放的心態”和對“創新”的堅執是不可少的良藥,就像卡特姆所言,“如果你壓制了初學者的心態,那就很容易重複自己的老路,而不是去開拓新的疆土”。

 

對人的“關懷”則是讓“創新”從想法落實在屏幕上的要旨。皮克斯和其他任何公司一樣,開拓事業首先是要組織起一群戮力同心,有能力和沖勁兒的夥伴。

 

皮克斯的管理者在錘煉企業的過程中逐漸認定“找到配合默契的合適人才,要比挖掘高明的點子更加重要”,即“人”才是最重要的生產力。由此,才有了後面的對於實現皮克斯人自由平等交流、進行思想碰撞的種種嘗試。例如,以特別的建築設計和辦公室設置來體現平等空間;設立點評日,鼓勵團隊成員進行頭腦風暴、廣開言路;在面對突如其來的打擊時,首先想到的是解決問題,而並不是揪出責任人施以重罰……

 

當然,皮克斯的“創新之途”亦並非完美無瑕,它的動畫電影制作模式和成片流程也不是完全適用於其他企業的。但是,從它三十年的成長歷程中,最重要的啟示是,領會“創新”的概念如何貫徹始終,如何在具體環節的操作中將“創新”落實。若真是丟了“創新”,可能,我們也就無法在這個春天擁抱一個叫作“大白”的在科技裝備下新意滿滿的暖心機器人了。

 


 

版權聲明:本文作者大白,由i黑馬編輯;文章為原創,本刊版權所有;如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
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讀書 用心 創新 你也 可以 皮克斯 皮克 這麼
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書摘 | 小創業者怎樣異軍突起?來看看皮克斯的故事吧

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0510/149795.html

黑馬說:李克強總理現身中關村創業大街,喝了一杯咖啡,跟創業者聊了聊家常。這個舉動卻在不少中國年輕的創業者心里產生了轟動。總理鼓勵大眾創新、萬眾創業的態度已經不再是遙遠蒼白的電視講話,這種態度已經漸漸地來到創業者的身邊,深入到每一個創業者的心里。

兩年前,中關村創業大街還是一條破落的圖書城步行街,隨著移動互聯網來臨,這條200米長的小街上,入駐的創業服務機構已經有十余家,中關村,已經漸漸地成了中國的矽谷,成了無數創客的夢想之地。
 
可是,每一個創客都面臨一個最現實又最殘酷的問題:我能不能做一個成功的創業者?我的創業經歷會不會只是曇花一現?

其實,在上個世紀80年代,矽谷也面臨著和中關村一樣的困惑。但是,總有那麽一些在當時還名不見經傳的小企業可以異軍突起,他們不僅成功地創業了,還把自己打造成了非凡的大企業、大品牌。皮克斯就是一個創業的傳奇。其創始人艾德·卡特姆將他多年的創業經驗付諸筆墨,親自寫成《創新公司:皮克斯的啟示》一書。

 
矽谷的困境

卡特姆回憶起了他剛剛開始創業時的矽谷:“當時,半導體和計算機產業剛剛起步,矽谷也處於最初的階段。占了地利之便的我捷足先登,近距離目睹了眾多軟硬件公司的騰飛。如此風起雲湧、生機勃勃的時機,真是百年難求。眾多新興公司如超級明星般熠熠閃耀,最終卻黯然離場,這些,我都看在眼里。”

雖然,皮克斯也屢次面臨即將破產的危險,但是他們最終都挺過來了。在一個大眾創新的時代,人們並不缺乏創新的勇氣;在這個時候,創新的經驗,是最為重要的。《創新公司:皮克斯的啟示》提供的就是中國創客們亟需的幹貨——創新經驗。
 
盡可能地招攬那些比自己聰明的人

在創業的第一階段,招兵買馬是重頭戲。卡特姆有一條招聘策略:盡可能地招攬那些比自己聰明的人。傑出的人才能夠大膽創新,做出突出貢獻,能為你的企業,當然也包括你本人,增光添彩,這些好處可以說人盡皆知。

但是作為領導者的卡特姆,在招聘這件事情上,面對優秀的人才,內心難免有恐懼:“這個人,說不定哪天就把我頂替了!”但是他選擇不走安全的平常路,忽視自己內心的恐懼。聘用阿爾維就是卡特姆大膽自信的一步棋。 雇用阿爾維的時候,卡特姆只有29歲,沒有任何管理經驗,而當時的阿爾維,看起來比他更有資格管理這家機構。那種渾身不自在以及感覺到潛在威脅後的心慌意亂,至今讓卡特姆記憶猶新。將阿爾維招入麾下後,卡特姆收獲了一位真心誠意、能力超群的隊友。卡特姆頓悟:即便看似潛藏威脅,我們也不應放棄進步的機會。
 
優秀的人才VS優秀的點子

大家都想吸納有才之人,但是這些人才之間的合作交流方式才是真正的重點。一支優秀的團隊是由配合得相得益彰的隊員組成的。找到配合默契的合適的人才,要比挖掘高明的點子更加重要。

在很長一段時間里,卡特姆在演講時喜歡習慣性地把這個問題拋給觀眾:優秀的人才和優秀的點子,到底哪一個比較重要?他的聽眾有退休的企業高管,有年輕的學生,有中學校長,也有藝術家,每當他讓大家對這個問題舉手表態時,重視人才和重視點子的人幾乎各占一半。

這麽多年來,只有一位聽眾向卡特姆指出這兩個選項並不是對立的,這樣的分法是錯誤的。在卡特姆看來,這個問題的答案顯而易見:思想來源於人才,因此,人才要比點子更加重要。對於任何創意事業而言,人員的工作習慣、才華與價值才是我們應該重視的核心,而人才是無可爭議的重中之重。

不斷地物色優秀的人才,滿足人才的需求,以人才的天資、稟賦為基礎合理分配任務,確保人才之間的默契合作,這一切是一家創新公司的責任。
 
故事為王

皮克斯作為一家企業,他們也有自己的產品,那就是電影。在卡特姆的職業生涯中,他對自己的產品有一個重要的原則,那就是——故事為王:“通常來說,無論你對視覺工藝有多麽重視,無論視覺上的潤色有多麽無可挑剔,都沒有講好一個故事重要。”皮克斯不會允許諸如科技或者商業的任何因素影響故事的發展。觀眾們熱衷談論的大多是《玩具總動員》帶給他們的感覺,而不是讓影片得以制作完成的技術,這讓他們頗為自豪。他們相信,正是因為他們一貫將故事奉為照明的燈塔,才能收獲如此效果。

只有故事是獨一無二的,那些深入人心的小故事,永遠是皮克斯的靈魂。而對於每一個渴望創業的人來說,抓住自己企業獨一無二的靈魂,並且一以貫之地發展它,是獲得長足發展的良方。
 
今天的中關村,就像當年的矽谷,它是全新的,等待著有誌之士前來發掘。然而,在創新的路上,中關村的新生創客們真的要從矽谷的老前輩那里多尋找一些實用的良方。

本文摘自
《創新公司:皮克斯的啟示》,皮克斯創始人艾德·卡特姆著。

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書摘 | 小創業者怎樣異軍突起?來看看皮克斯的故事吧

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0510/149795.html

黑馬說:李克強總理現身中關村創業大街,喝了一杯咖啡,跟創業者聊了聊家常。這個舉動卻在不少中國年輕的創業者心里產生了轟動。總理鼓勵大眾創新、萬眾創業的態度已經不再是遙遠蒼白的電視講話,這種態度已經漸漸地來到創業者的身邊,深入到每一個創業者的心里。

兩年前,中關村創業大街還是一條破落的圖書城步行街,隨著移動互聯網來臨,這條200米長的小街上,入駐的創業服務機構已經有十余家,中關村,已經漸漸地成了中國的矽谷,成了無數創客的夢想之地。
 
可是,每一個創客都面臨一個最現實又最殘酷的問題:我能不能做一個成功的創業者?我的創業經歷會不會只是曇花一現?

其實,在上個世紀80年代,矽谷也面臨著和中關村一樣的困惑。但是,總有那麽一些在當時還名不見經傳的小企業可以異軍突起,他們不僅成功地創業了,還把自己打造成了非凡的大企業、大品牌。皮克斯就是一個創業的傳奇。其創始人艾德·卡特姆將他多年的創業經驗付諸筆墨,親自寫成《創新公司:皮克斯的啟示》一書。

 
矽谷的困境

卡特姆回憶起了他剛剛開始創業時的矽谷:“當時,半導體和計算機產業剛剛起步,矽谷也處於最初的階段。占了地利之便的我捷足先登,近距離目睹了眾多軟硬件公司的騰飛。如此風起雲湧、生機勃勃的時機,真是百年難求。眾多新興公司如超級明星般熠熠閃耀,最終卻黯然離場,這些,我都看在眼里。”

雖然,皮克斯也屢次面臨即將破產的危險,但是他們最終都挺過來了。在一個大眾創新的時代,人們並不缺乏創新的勇氣;在這個時候,創新的經驗,是最為重要的。《創新公司:皮克斯的啟示》提供的就是中國創客們亟需的幹貨——創新經驗。
 
盡可能地招攬那些比自己聰明的人

在創業的第一階段,招兵買馬是重頭戲。卡特姆有一條招聘策略:盡可能地招攬那些比自己聰明的人。傑出的人才能夠大膽創新,做出突出貢獻,能為你的企業,當然也包括你本人,增光添彩,這些好處可以說人盡皆知。

但是作為領導者的卡特姆,在招聘這件事情上,面對優秀的人才,內心難免有恐懼:“這個人,說不定哪天就把我頂替了!”但是他選擇不走安全的平常路,忽視自己內心的恐懼。聘用阿爾維就是卡特姆大膽自信的一步棋。 雇用阿爾維的時候,卡特姆只有29歲,沒有任何管理經驗,而當時的阿爾維,看起來比他更有資格管理這家機構。那種渾身不自在以及感覺到潛在威脅後的心慌意亂,至今讓卡特姆記憶猶新。將阿爾維招入麾下後,卡特姆收獲了一位真心誠意、能力超群的隊友。卡特姆頓悟:即便看似潛藏威脅,我們也不應放棄進步的機會。
 
優秀的人才VS優秀的點子

大家都想吸納有才之人,但是這些人才之間的合作交流方式才是真正的重點。一支優秀的團隊是由配合得相得益彰的隊員組成的。找到配合默契的合適的人才,要比挖掘高明的點子更加重要。

在很長一段時間里,卡特姆在演講時喜歡習慣性地把這個問題拋給觀眾:優秀的人才和優秀的點子,到底哪一個比較重要?他的聽眾有退休的企業高管,有年輕的學生,有中學校長,也有藝術家,每當他讓大家對這個問題舉手表態時,重視人才和重視點子的人幾乎各占一半。

這麽多年來,只有一位聽眾向卡特姆指出這兩個選項並不是對立的,這樣的分法是錯誤的。在卡特姆看來,這個問題的答案顯而易見:思想來源於人才,因此,人才要比點子更加重要。對於任何創意事業而言,人員的工作習慣、才華與價值才是我們應該重視的核心,而人才是無可爭議的重中之重。

不斷地物色優秀的人才,滿足人才的需求,以人才的天資、稟賦為基礎合理分配任務,確保人才之間的默契合作,這一切是一家創新公司的責任。
 
故事為王

皮克斯作為一家企業,他們也有自己的產品,那就是電影。在卡特姆的職業生涯中,他對自己的產品有一個重要的原則,那就是——故事為王:“通常來說,無論你對視覺工藝有多麽重視,無論視覺上的潤色有多麽無可挑剔,都沒有講好一個故事重要。”皮克斯不會允許諸如科技或者商業的任何因素影響故事的發展。觀眾們熱衷談論的大多是《玩具總動員》帶給他們的感覺,而不是讓影片得以制作完成的技術,這讓他們頗為自豪。他們相信,正是因為他們一貫將故事奉為照明的燈塔,才能收獲如此效果。

只有故事是獨一無二的,那些深入人心的小故事,永遠是皮克斯的靈魂。而對於每一個渴望創業的人來說,抓住自己企業獨一無二的靈魂,並且一以貫之地發展它,是獲得長足發展的良方。
 
今天的中關村,就像當年的矽谷,它是全新的,等待著有誌之士前來發掘。然而,在創新的路上,中關村的新生創客們真的要從矽谷的老前輩那里多尋找一些實用的良方。

本文摘自
《創新公司:皮克斯的啟示》,皮克斯創始人艾德·卡特姆著。


他撫慰人心的力量,連賈伯斯也推崇 動畫教父帶領皮克斯 30年好點子不斷的祕密

2015-07-13  TWM

 


他撫慰人心的力量,連賈伯斯也推崇 動畫教父帶領皮克斯 30年好點子不斷的祕密     

在「動畫教父」卡特莫爾的領導下,皮克斯始終保持動畫界的王者地位。

祕訣在於,皮克斯獨創了一套創意管理機制,讓創意人才放下身段,彼此合作,激盪出一部又一部藝術價值和商業收益兼具的好作品。

而創意管理的推手,就是皮克斯創辦人之一、擔任總裁的卡特莫爾。

撰文•鄧麗萍

打造出史上第一部電腦動畫電影、被譽為美國最有創意公司的皮克斯(PIXAR),有三位靈魂人物:現任總裁艾德.卡特莫爾(Ed Catmull)、創意長拉薩特(John Lasseter)、已故蘋果創辦人賈伯斯。

一九八六年,賈伯斯收購盧卡斯影業的電腦繪圖部門,與卡特莫爾、拉薩特重組皮克斯,開創電腦動畫新紀元。二○○六年更成功與迪士尼動畫部門合併,成為全球動畫霸主。

皮克斯的創意,到底有多厲害?

二十多年來,皮克斯推出了十五部動畫電影,從一九九五年的創業作《玩具總動員》到第十四部《怪獸大學》,從未失手,每一部電影皆打入影史票房總排行榜前五十大,累計票房超過八十億美元(約合新台幣二二五○億元)。第十五部︽腦筋急轉彎︾︵Inside Out︶被譽為皮克斯最富創意的作品,剛在美國上映,當周就創下影史原創電影最高開片成績。不僅如此,皮克斯的每部作品都是電影獎常客,至今拿下七次奧斯卡最佳動畫長片與七次金球獎,堪稱商業與藝術的雙贏。

而電腦繪圖技術背景出身的卡特莫爾,也因為《玩具總動員》首創把2D影像轉化為3D動畫,奠定了他「動畫教父」的地位,成為純電腦製作電影的發明人。

製造安全感

自由發揮靈感,保有原創想法但身為皮克斯動畫總裁,卡特莫爾更大的成就,在於他打造的創意工作環境,讓皮克斯能夠持續創作好故事,讓創意可以透過管理方式延續下去。

一家成立二十多年的老企業,要如何讓靈感和創意源源不絕?

卡特莫爾去年出版自傳《創意電力公司:我如何打造皮克斯動畫》(Creativity, Inc.)(中文版今年五月由遠流出版),入選《金融時報》與麥肯錫推薦的年度最佳十六本商業書。

而在這之前,《哈佛商業評論》則以專文介紹了卡特莫爾為皮克斯建立的創意管理模式。

日前,卡特莫爾接受《今周刊》越洋電訪,針對創意管理,進一步提出獨到見解。

「我深信,每個人都很有創意。」卡特莫爾開宗明義指出,創意,面對的最大問題是,常常一個不小心就被環境扼殺。因此,創意管理,就是建立一個能夠讓人自由發揮創意的工作環境,製造安全感,讓每個人能夠保有原創的想法。

一部動畫,包含成千上萬個點子與創意,從台詞、角色設計、場景配置、色彩和光線設計等,都需要團隊合作。身為舵手,卡特莫爾最厲害的地方是他獨創的機制和氛圍,讓一個個自視甚高的天才,願意放下身段,彼此合作,產生加乘效應,皮克斯因而長盛不衰。

這套稱為「同僚督責(peer-driven process)」的機制,精神在於建置一個團隊相互支援體系,協助有企圖心的聰明人共事。卡特莫爾透露,「同僚督責機制」包含四項原則:首先,「創意不是仰賴新點子,而是人與人之間的化學作用。」卡特莫爾認為,想要鼓勵創意,必須先製造對等的討論基礎,讓同事平等對話,而非上司對下屬或導演對工作人員的溝通。

第二個原則是,在腦力激盪會議中,必須移除權力架構。「如果負責報告的人,感受到會議室裡可能有人會否決他的想法,他的防衛心就更強烈,唯有移除權力架構,才能讓他們更願意敞開心房來討論。」為了減少同事間的溝通隔閡,卡特莫爾換掉會議室的長桌,拿掉席位卡,因為「長桌難以溝通,席位卡暗示階級。」他希望打破隔閡後,任何職位的與會者都能自在地說出內心的想法。

勇敢提想法

不要老是做﹁沒意見先生﹂第三個原則,就是讓所有員工勇於提出及聆聽誠實的意見。不要老是做「yes man(沒意見先生)」。

卡特莫爾指出,每個人都各有強項,有些人長於動作片,有些人製作感情片很厲害;有的人對故事結構很在行,有些人則是藝術感很強。好的導演,會讓這些各有長才的人共處一室時找到平衡點。「我們能做的就是讓所有人無所畏懼,暢所欲言,讓好點子有機會呈現。」促進創意討論的第四項原則是,讓同事分享彼此的成就,形成全力支援的同儕文化。因為創意點子的產生,並不是某個人的發想,而是團隊裡每個人努力解決問題的成果。

政大名譽教授、創造力講座教授吳靜吉認為,皮克斯打破階級、建立信任文化,讓同事們可以博感情、飆創意,正是皮克斯能持續創造叫好又叫座影片的關鍵。

勇敢去冒險

即使可能失敗,也要不斷嘗試在皮克斯公司,創造力的定義,就是即使可能失敗,也要勇於嘗試。「不敢冒險和承擔風險,就不會有好作品。﹂卡特莫爾發現,許多組織死氣沉沉,沒有創意,就是因為多數成員不敢犯錯,不願冒險,缺乏快速復原能力。

「失敗是創新的必經之路。」卡特莫爾指出,皮克斯通常花費三、四年完成一部作品,在完成之前,可能有八、九個版本;這意味著,每個版本都有失敗的時候,但「我們的工作,就是不斷地嘗試。」對皮克斯而言,好的電影是觸動人心的故事,除了具有娛樂效果,也能夠連結人與人的情感。

而要培養觸動人心的能力,就必須身歷其境去感受和理解。舉例來說,在製作《料理鼠王》時,他們安排去一間餐館,了解廚房的運作;製作《海底總動員》時,他們就去潛水。

「《腦筋急轉彎》是講一個小女孩的腦海總部控制中心,如何指揮她的日常生活,我們就花了很多時間和腦神經科學家和心理學家討論,去了解人類如何思考、感情如何影響行為等。」卡特莫爾說,擺脫刻板印象,尋找新鮮事物,才能讓新點子注入故事。

不輕易放棄

堅守任務,維護創意管理文化卡特莫爾從小就夢想成為迪士尼動畫師,但他不會畫圖,最後靠著電腦動畫完成了夢想。即使投身動畫產業長達四十年,始終熱情不減。「創意不會因為年紀增長而老化。」卡特莫爾笑著說。

從未考慮退休的卡特莫爾說,創意是一種態度,也是觀看世界的方法。「即使一輩子在創意產業工作,資深的人也不會喪失創意。」賈伯斯曾與卡特莫爾共事超過四分之一世紀,他形容卡特莫爾擁有「撫慰人心的力量」。對賈伯斯懷抱知遇之恩的卡特莫爾,也把《創意電力公司》一書獻給賈伯斯,並在書中以專章回憶他所熟知的賈伯斯。

「我們在皮克斯的目標一直是創造能夠不斷延續久遠的文化,超越史蒂夫(賈伯斯名字)、拉薩特和我。雖然史蒂夫走得太早,拉薩特和我依舊會完成這項任務。」這是四年前,卡特莫爾在皮克斯對賈伯斯的追悼會上說的一段話。

迄今,年屆七十的卡特莫爾仍堅守這項任務,維護皮克斯獨特的創意管理文化,而且絕不輕言退役。

Profile艾德.卡特莫爾

出生:1945年

現職:皮克斯動畫總裁、

迪士尼動畫總裁

經歷:盧卡斯影業電腦繪圖

部門副主管、

紐約理工學院電腦繪圖

實驗室主管

學歷:美國猶他大學

資訊工程博士

創意不是仰賴新點子,而是人與人之間的化學作用。

 


皮克斯最新動畫片 故事分鏡師是他

2015-07-13  TCW


張永翰,國際級創意動畫公司皮克斯(Pixar),故事分鏡師唯一台灣人。

他也是唯一參與皮克斯籌備六年大作《腦筋急轉彎(Inside Out)》的台灣人。該片六月在美上映當週,就創下影史原創電影最高開片成績,將《阿凡達》請下寶座,至今兩週全球已創下二億六千六百萬美元票房,尚未將亞洲市場算入。

在皮克斯工作不到十位的台灣人中,他是最年輕的故事分鏡師,而這也是他人生第一份工作。

什麼是故事分鏡師?

好的分鏡師,通過他們的鏡頭想像力與紙筆,就能決定你最終在畫面上看到的內容。

一個好的分鏡師是這樣說故事的:以《玩具總動員二》的橋段為例,玩具修復師打開燈光,要修復手臂斷掉的主角胡迪。當劇本寫著「打開頭燈」的內容時,分鏡師 不只是執行打開頭燈的畫面,還要決定,當燈光被打開後,下一秒光線是用什麼角度,如何被照射在主角臉上,而當修復師拿起棉花棒要「清潔」主角的眼睛時,分 鏡師也要透過畫面設計,讓觀眾感受到,故事主角眼睜睜看著一支棉花棒,侵入自己眼睛的驚恐感。

菜鳥人生大轉彎靠「演」作品選上實習生

每個視角都是細節,分鏡師的觀點隱藏在其中。每一秒鐘之內,分鏡師就需要決定出二十四格分鏡圖,並確認觀眾欣賞時,是舒服流暢的。

「我喜歡說故事,」張永翰接受本刊獨家專訪時,描述自己從五專企管科畢業後,人生大轉彎,到美國攻讀藝術,最後在三十歲這年踏入皮克斯的緣起。

畫面轉到二○一二年,聖荷西州立大學校區一間小會議室裡。 張永翰靠著自己的簡報,在上千個競逐者中被看見。每年三月,皮克斯的人資會到加州各大學找藝術學院相關人才,逾上千名學生都擠破頭想進去當實習生。

站在小房間裡,他面前的是曾創造出《玩具總動員》、《天外奇蹟》等高票房導演和動畫師。他得想辦法用十頁作品集--別人三分之一的頁數規格,說好一個故事,讓大家埋單。

當別人忙著用繪畫專業,去顯現出自己的分鏡能耐時。英文不好的張永翰卻忙著,把故事給「演」出來。

張永翰先翻起作品集,說明故事大綱,接著一頁一頁跟評審解說邏輯。過程裡,他解釋圖中動作戲線條呈現意義,如果是風中吹過線條,他還配上颼颼颼的風聲,若是人物從海中飛出來,他會在人物嘴邊加上一條魚,強化現場感。

就像個導演掌控全局,他想告訴面試官,自己不只是會畫畫、扮演前製工程的分鏡師而已,他了解要說好一個故事,需要眾多元素配合。

「皮克斯是家很重視團隊工作的公司,讓他們知道我更多優勢,勝出機會更大,」他說,說故事前,先綜觀大局,而不是先鑽入細節,強調個別技術能力,這與他先前念管理時,所受的系統性思考訓練有關。

皮克斯給了他實習生資格。他當時還申請五、六個實習機會全中,最後連競爭對手的夢工廠也錄取了他。

「(實習)十二週就像是一場實境生存秀,」他回憶。因為十二週後,七人中僅有三人,能拿到皮克斯正式工作機會。

惡夢實境生存秀被嫌「基本常識還要教?」

所有人全住在安排宿舍中。每週一,會被交代一個題目,週五時在全部皮克斯動漫師前展示成品。

五花八門的題目,常讓他們措手不及。

如,第四週時的題目是:將《法櫃奇兵》第四集第一幕前十五分鐘改編,提出新提案。還有一週的作業是,改編《風中奇緣》前十五分鐘搶奪橋段。導演定了搶奪的故事架構,但要求如親情、離別等二十三個元素要濃縮其中……。

常常,一個會議裡,少則二十人、多則五十人,具有五到二十年經驗動漫師,一字排開,一一聽取七人簡報。然後,就是一場狠批!

「劇情邏輯沒連貫!」「上一張這角色從左邊飛過來,下張卻從右邊進來,這是基本常識還需要教嗎?」

最慘時,「大家抱頭痛哭!……直覺就要打包回台灣了。」張永翰回憶說。

「好好先生」賭一把靠改編《風中奇緣》逆轉勝

挫折時,他驚覺,學校教的跟實務完全不同,只當Yes Man根本不能存活。好故事,沒有公式,他必須用自己相信的更好方式,去說故事。

在最後一場決定他能否留下來的簡報中,皮克斯要求他改編《風中奇緣》故事橋段,英文不好的他,決定這樣說故事:

原本故事主角,是單一的黑人公主。但他改編成一位阿嬤帶孫子兩個主角。阿嬤帶年輕孫子去搶劫,先將角色個性對比化;接著兩人搭火車去搶奪寶物,又讓原本單線情節,充滿張力。「你想,老人帶小孩去搶劫,顛覆原本想像,」他說。

這是一場需要想像的動作戲。他解釋,阿嬤帶著孫子爬上火車,迎著風,髮絲有風動聲,這原是音效師工作,但他用配音、當場演了起來;故事發生在夜晚,主角臉上有月光照射下的陰影,他為主角臉龐添上黑影,這是燈光師的工作。

又是一場綜觀全局,面面俱到的說故事方式。最後,張永翰被留了下來,還成為熱門影片《腦筋急轉彎》的分鏡師。

直到今日,他還在修煉把故事說得更好的方法,例如一部電影連看四次,他有很多體會,「說故事前,要先有觀點。」「必須腦子裡裝著觀眾,考慮觀眾看電影時的視聽感受、讓觀眾看得舒服……。」最重要的是,要「學會取捨,」張永翰說。

這道理用在說故事的技巧,或是他的人生中皆通。

當分鏡師是段寂寞漫長的過程。一部《腦筋急轉彎》的電影,他畫了三年,有時候一個畫面修改了一百次以上,最後全被作廢,只為追求完美。

但最低潮時,張永翰只能記得初衷,「好電影(作品)才有影響力。」「當我看到一則新聞,一個家中有自閉症孩子媽媽說:看到此片,開始願意去面對現實,跟孩子對話……,我覺得,一切就值得了!」

在一流公司生存,張永翰付出的代價絕不少。他做出了抉擇:「越低潮,就要越堅持。」而回報是,他認真說的故事,已被好幾億人聽到,而且為之感動。

【延伸閱讀】故事分鏡師,觀點藏在每個視角中● 1秒鐘,決定24格分鏡圖● 1部片,2千個鏡頭,至少得產出6千至9千格分鏡圖,最終成果約有7成是被捨棄的● 1格畫面,至少修改上百次以上

整理:黃亞琪

【延伸閱讀】他訓練想像力,秘密在一部電影看四次

很喜歡看電影的張永翰,年紀很輕,但看的卻是費里尼大師般的老電影,雖說他大雞晚啼,重要的是,響亮才重要。

以下是他分享衝破想像力限制而做的功課。

以看電影來說,忙碌的他,往往會看四次。他表示:

第一次:享受─感受情節張力。第二次:聽講評─聽導演為何取捨;反而是取捨間收穫更大!第三次:關掉聲音─沒有對白,去享受表演和分鏡後製人的「寫法」, 可更完整了解「什麼是重點!」第四次:把顏色拿掉─在黑白中,觀賞攝影和構圖,能更完整了解前後製的連貫性。「好作品是從發想到成果,同心一致,」他的話 聽起來八股,卻是戰勝市場的不二法則。



YC、SpaceX和皮克斯告訴你,創業公司CEO在第二階段要做點什麽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1213/160312.shtml

YC、SpaceX和皮克斯告訴你,創業公司CEO在第二階段要做點什麽?
華創資本 華創資本

YC、SpaceX和皮克斯告訴你,創業公司CEO在第二階段要做點什麽?

只有CEO可以雇用公司的高級管理層,並確保他們能夠出色地完成任務。CEO可以在面試時聽取他人的反饋與意見,但最終的招聘決策必須由他自己決定,因為這些選擇的後果也是自己應當承擔的。

本文系華創資本(微信ID:chinagrowthcapital)授權i黑馬發布,作者Ali Rowghani。

對於創業公司來說,CEO出局、公司失敗有很多原因,其中重要的一條是:CEO需要從“實幹者”轉變為“公司建設者”,成為“第二階段的CEO”。那麽,他們應該先做些什麽呢?YC合夥人Ali Rowghani給出了他的建議。

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成功創業公司的CEO在公司擴展時一般會經歷三個階段:

1.做出一個被使用者所接受並非常喜歡的產品;

2.把自己的公司管理好,以最大限度地發揮產品創造的價值;

3.收獲核心業務的利潤,開發新產品。

我們已經看到許多第一階段的CEO成功轉型到第二階段,但是有更多的CEO還沒有完成這種轉變。作為一名進入第二階段的CEO,需要從“實幹者”轉變為“公司建設者”,這對於大多數創始人來說,是非常困難的,你必須停止做絕大部分基礎性的工作,以便把時間用到更重要的任務上去,而這些任務只有CEO才能做到。

三件CEO不能委派別人去做的事

簡單來說,第二階段創業公司CEO的工作就是委托別人去從事你在第一階段所做的基礎性事務,以節約時間專註於CEO應當去做的三個關鍵性任務:

1、聘請一支管理團隊,並確保他們能夠出色地完成任務

只有CEO可以雇用公司的高級管理層,並確保他們能夠出色地完成任務。CEO可以在面試時聽取他人的反饋與意見,但最終的招聘決策必須由他自己決定,因為這些選擇的後果也是自己應當承擔的。

Y Combinator讓它們孵化的創業者使用“每周里程碑”來管理他們的創業公司,以確保公司在發展過程中能夠進行快速的叠代和進步。CEO應當在長期的目標上對高層提出要求,而不是在每周的小任務上要求他們。

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在Y Combinator的創業者們參加培訓

要做到這一點,首先必須為公司和每個行政人員設定合適的季度和年度目標。這也是CEO的工作之一,讓新聘請來的高管適應企業文化。當CEO建立了一支高級管理團隊,並期望新主管們能把精力放在企業文化建設和團隊合作上的時候,應該讓他們先熟悉整個公司的情況,而不是讓剛剛進入公司的他們立即開始做出改變。

當領導團隊聘用完畢時,CEO在這一部分的工作就基本完成了。合格的領導團隊往往具備較高的水平,能獨立進行公司的運作,CEO便可以盡可能少的參與具體事務管理。如果你有50%的時間都花費在雇傭和管理你的高級團隊上,不要感到驚訝, 這個時間的花費是值得的。

2、制定公司的主要目標,並確保公司上下統一思想

CEO不能委派別人去做的第二個任務是制定公司的主要目標以及確保公司上下統一思想。當創業公司只有不到10個員工時,他們工作的地點都在一間辦公室,在這種狀態下CEO做出決策,員工相互交流和確保思想上的一致性很容易做到。

但是,當員工人數逐漸增多,員工在不同的辦公區域辦公,背景和職能(例如銷售,財務等)越來越複雜,確保工作上的一致性會變得更加困難。團隊不再能直接參與決策,CEO不會參與面試,不可能見到公司中的每一個人,甚至不能參加員工的入職培訓。

以一個形象的比喻來說,作為第一階段的CEO,你是一艘船上的劃槳者。但在第二階段的啟動過程中,你的工作是定義這艘船航行的目的,設置船的方向,並測算更多劃船者的頻率和動能。在業務方面,CEO的工作是定義任務(目的),戰略(方向)和指標(速度和績效),這三個要素提供了一個成長中的公司需要能夠執行的基本背景。

怎樣才算做到公司內部的思想統一?SpaceX一位制造車間的員工是這樣描述自己的工作的,他說,“SpaceX的使命是殖民火星。為了殖民火星,我們需要建造可循環使用的火箭,不然人類往返火星的成本將是特別高的。我的工作是幫助設計轉向系統,使我們的火箭能安全地在地球上著陸。要知道我們的工作做得好不好,只需看我們的火箭在發射後能否在大西洋的平臺上順利著陸。”

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SpaceX的工程師在工作中

這名員工本可以簡潔明了地說他正在建造一個用於火箭著陸的轉向系統。相反,他卻敘述了公司的整個任務的框架。這體現了公司員工思想上的一致性。

大多數處於階段二的CEO很難以一種清晰、簡單和鼓舞人心的方式為自己的公司定義任務,戰略和指標。而且,當他們坐下來做這些事時發現,這些任務比自己想象的更難。下圖說明了CEO們手頭的任務:

↓↓↓

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從上圖可以看到,最頂點代表在公司里工作時的最高目標是什麽,即中心任務;這個任務可分為兩部分,一部分為產品戰略,另一部分為市場營銷策略(為了完成我們的任務應選擇怎樣的產品戰略和市場營銷策略);最後一部分是公司應選擇一個度量體系,這個體系能衡量公司最終是成功的還是失敗的。

一名合格的CEO應當每年至少重新審視一次產品策略和市場營銷策略,以確保這些策略保持一定的相關性和正確性。無論選擇什麽方法,一個簡單的做法似乎總是有幫助:寫下來。

根據成熟公司的經驗,在開發和溝通戰略方面最有效的首席執行官需要花費大量時間寫出自己的長期戰略。雖然不需要像亞馬遜的Jeff Bezos和他的團隊那樣,每次開的戰略會議需要長達6頁的備忘錄。但是,長篇幅地撰寫任務框架確實將有助於更全面地了解自己的想法。

一旦為自己的創業公司寫下了一份標準性文件,並得到了高層和其他關鍵員工的反饋,CEO必須開始定期與大家溝通。指望員工自己消化這些戰略幾乎是不可能的,除非你不斷地與他們溝通。真正厲害的員工不僅僅是看他們能否重複你做過的事情,而是他們是否可以根據你提供的信息在你缺席時作出正確的決定。

3. 培育企業文化

企業文化從第二位員工加入創業公司之日起就開始形成,創始人和早期員工在創業初期相處的模式,為可持續多年的文化氛圍提供了重要保證。

但與上面列出的其他任務不同,培育良好的企業文化並不只是CEO一個人的工作,這是每個人的責任。因此,應當鼓勵創始人和早期雇員共同努力, 寫出一套讓每個人都感覺真實有效的價值觀和行為規範。為了企業文化的自我實施,價值觀必須與公司過去的行為方式產生共鳴。這會讓員工覺得真實可信,不會覺得不自然。

馳騁動畫業的皮克斯認為自己一個關鍵企業價值是“故事優先”,聯合創始人Ed Catmull說,皮克斯的員工們是公司最重要的資產。這些人發自內心地擁護企業的價值觀,因為皮克斯的價值觀真實地代表了公司的行為方式。

這最可以從1999年《玩具總動員2》的制作說起,在預定發布日期七個月之前,皮克斯的創意領導層認為《玩具總動員2》沒有達到預想的狀態。而此時迪士尼(皮克斯當時的分銷合作夥伴)認為已經花了3 - 4年制作這部動畫電影,這個時候重新開始制作太晚了,應該讓電影按時上映。但皮克斯拒絕了,而是決定從頭開始重寫故事。當時工作室的整個團隊幾乎處於崩潰的邊緣,但最終仍然按時完成了新版本的《玩具總動員2》,這部電影最終取得了巨大的成功。當它完成後,執行團隊采取了關閉工作室兩個月的措施,讓大家從緊張的狀態中得以恢複。

Ed Catmull稱這是皮克斯歷史上最緊張和最重要的時期:“《玩具總動員2》定義了我們,我們要向自己證明,我們發布的每一部電影永遠應該是讓我們能為之驕傲的。我們還意識到,如果我們要求員工做出這樣的犧牲,我們就必須照顧好他們。”

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皮克斯三位創始人:Ed Catmull(左)、Steve Jobs(中)與John A. Lasseter(右)

在皮克斯當年的一次管理會議上,喬布斯曾經說過:“當我處於事業最佳狀態的時候,我的50%的時間是事先未確定的。這段時間我用來思考,與人交談,或是讓我的好奇心四處漫遊。這是我能夠產生創造性思維的時刻。沒有這個空閑時間,我永遠不能讓公司保持領先狀態。想要領導好一個公司,你總是要多走兩步。”

能有很多事先未安排的能夠用來思考的時間,或許是第二階段CEO的最明顯的成功跡象。它表明你擁有一支強大的領導團隊,能夠將日常活動委托給他們,並已經確定了公司的任務、戰略和指標,足以讓公司在沒有你的日常參與的情況下有效地運作。這樣你將擁有大量寶貴的時間,來思考和計劃公司的未來。

創業公司 企業文化 CEO
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    《尋夢環遊記》火了,皮克斯能借此扭轉頹勢?

    來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1129/166216.shtml

    《尋夢環遊記》火了,皮克斯能借此扭轉頹勢?
    三文娛 三文娛

    《尋夢環遊記》火了,皮克斯能借此扭轉頹勢?

    接下來,皮克斯還是續集又續集

    來源 | 三文娛

    上個周末,皮克斯最新電影《尋夢環遊記》已經上映,這部電影以墨西哥亡靈日為背景講了一個有關親情和家族力量的故事。

    這部電影為我們帶來了一場視覺盛宴,而且呈現叫好又叫座的勢頭,在北美,它上周五上映輕松拿下當日票房冠軍;在美國爛番茄網站獲得96%的好評率,(《賽車總動員3》好評率是67%、《怪獸大學》79%);在中國大陸,上映三天票房過億,單日成績超過了《正義聯盟》《追捕》等大片。

    人們不禁認為皮克斯要翻身了,一掃最近幾年幾部續集所帶來的陰霾。

    不過,多家美國媒體的看法卻是,“我們不得不承認皮克斯工作室講故事的黃金時代可能已經結束了”。

    進入套路中的皮克斯?

    《尋夢環遊記》會成為皮克斯年度最佳電影嗎?充滿智慧的情節、飽滿的色彩以及感情豐富的音樂是否預示著該動畫工作室即將回歸了呢?

    雖然皮克斯從來沒有公開承認過,但是電影商業模式明顯已經改變了。這部電影的故事引起了人們內心深處的悲鳴,但是並沒有持續很久,它很快就走到了老套路上,那就是作為一部動畫電影它要具備“說教”意義。

    再加上皮克斯和迪士尼動畫的掌舵人拉塞特近日被迫休假半年,皮克斯的未來堪憂。(回顧:皮克斯拉塞特卷入性騷擾風波,宣布休假半年)

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    此前皮克斯數部電影的表現有點令人失望,這次《尋夢環遊記》似乎是個頗為明智的故事,該片符合皮克斯有趣的風格並且不失溫柔。曾經有無數評論者認為皮克斯被迪士尼收購後日漸衰落,這次他們會被證明是錯的嗎?(回顧:迪士尼毀了皮克斯嗎?)

    或者說皮克斯此前的不佳表現只是間歇性的,因為《尋夢環遊記》有望讓皮克斯重新綻放光芒?在不少美國分析人士看來,答案卻顯示是否定的。

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    圖片來自大西洋月刊

    《尋夢環遊記》可能是皮克斯迄今為止最具視覺美感的作品,故事主要集中在“死亡之地”,內容豐富多彩、極具想象力且激情四溢。故事發生在墨西哥,在很多方面是全新的、創新的以及值得贊賞的。

    但皮克斯與其它工作室最不同的地方在於,它有能力通過各種方式制作出看似真正原創的電影,不僅僅在視覺上、角色上,而且在於故事本身。

    觀眾總是期待一部皮克斯電影帶來的出乎意料的智慧,一些令人難以忘懷的系列或者關於愛(《飛屋環遊記》)、恐懼(《怪獸電力公司》)、家庭(《超人特工隊》)或成長(《玩具總動員》系列)的啟示。

    當別的動畫工作室的目標還停留在向成年觀眾推銷劣質笑話的時候,皮克斯通過直擊內心的作品贏得了聲譽,讓人們通過作品感受了真實而艱難的生活。可以肯定的是,《尋夢環遊記》的確與眾不同,但是很難撼動皮克斯曾經帶來的那種巧妙回避的感覺。

    因此,雖然《尋夢環遊記》無疑是2017年最好的以家庭為中心的動畫電影之一,同時也是一個溫馨而美麗的故事,但是不幸的是,這部電影為我們帶來的最大的感悟是皮克斯講故事的黃金時代已經過去了。

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    皮克斯的溫情與迪士尼的利潤

    《尋夢環遊記》以墨西哥的一個傳統節日為跳板設計了一個夢幻的、有關家庭的故事。幾年前,皮克斯試圖將“Dia de los Muertos”註冊成商標,此事迅速引起批評,尤其是來自拉丁美洲地區的反對。

    他們很擔心迪士尼將珍貴的傳統文化變成利潤。在英語中,“Dia de los Muertos”代表與墨西哥文化密切相關的亡靈日,人們通過這個節日追憶離世的家人。

    Change.org上關於此的請願書獲得了超過21000個簽名,大家認為“我們的傳統文化適用於所有人,而不是讓迪士尼這樣的公司註冊成商標並利用。”

    鑒於這種批評,為了確保最終的產品能夠尊重墨西哥文化,皮克斯為這部電影組建了文化顧問團,其中包括墨西哥裔美國藝術家拉羅-阿爾卡拉斯,劇作家奧克塔維奧-索利斯等。

    電影的聯合導演阿德里安-莫利納也是墨西哥血統。由於電影主要面向年輕觀眾,《尋夢環遊記》的配音仍使用了英語,但是很多鏡頭都凸顯了對這個墨西哥傳統節日的想象力。

    《尋夢環遊記》的主角名叫米格,是一個年輕的音樂愛好者,但是他的家族卻恰恰禁止接觸音樂。為了參加表演,他去墓室盜取吉他,結果無意進入了亡靈世界。

    到這里,這個故事還很精彩,充滿音樂和歌舞的死亡之地,幽默的語言,死亡之地不像一個最後的安息之地,更像一個巨型派對,只要活著的人記得你,你就可以一直在。但接下來的劇情就有種似曾相識的味道了,正如有的觀眾所說,“尋夢就是一碗似曾相識的雞湯,很濃郁,但沒有驚喜。”

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    不論這部電影能否成為皮克斯近期最好的電影,起碼在色彩和音樂上是極有誠意的,並揭示了家族代際關系的重要性。

    《尋夢環遊記》敘事的可預測性是皮克斯未來一個令人擔憂的指標。這個故事引起了人們內心深處的悲鳴,但是並沒有持續很久,又走到了老套路上,那就是作為一部動畫電影它要具備“說教”意義,最終沒有任何出乎意料的見解或細微的情感差異。

    加劇了這種感覺的事實是,《尋夢環遊記》的走向和過程都是令人驚訝的熟悉和可預見的。所有的這些都讓電影不再那麽令人驚訝,故事也不那麽有吸引力了,而且最後留給情感升華的空間也很少。

    皮克斯講了一個故事,吸引了大批觀眾去關註一個文化,這是值得贊美的。可預見性是令人感到恥辱的,雖然《尋夢環遊記》為我們帶來了很多甜蜜和快樂的淚水,但是故事並沒有讓成年觀眾感到驚訝,沒有新的領悟。

    的確,沒有電影必須這麽做,但是皮克斯曾給我們帶來過不可磨滅的精彩成果 ,現在的感覺就是這僅是常規。

    接下來,皮克斯還是續集又續集

    即使照明娛樂、藍天工作室、索尼等其他公司在視覺藝術方面逐漸追趕上皮克斯,但這家電影公司繼續在故事深度和複雜度方面一枝獨秀。皮克斯的標誌性成果是成功打造一種同時適合兒童和成年人的動畫風格。其中的關鍵在於同時間講述兩個故事,即在更為複雜、更具情節性的基礎上展開一個更為直接的兒童故事。

    以《飛屋環遊記》為例,該片的主線是一個相對較為傳統的兒童冒險旅程,但最後卻發展為一個講述失落、悲痛與重生、令人感動的成長故事。

    在最初的15年時間里,皮克斯在以親子關系為主題的作品方面取得了巨大的成功,有些是關於虛幻世界(如《海底總動員》、《超人總動員》),而有些則是關於我們人類自身(如《怪物公司》、《飛屋環遊記》)。皮克斯對於親子關系的獨特洞察力一開始就從《玩具總動員》中脫穎而出,並在續作中保持了旺盛的生命力。

    但在《玩具總動員3》上映之後,皮克斯的魔法效應開始消失。根據大西洋月刊的看法,這是皮克斯黃金時代的最後一部電影,也是在2006年迪士尼以74億美元收購皮克斯後推出的第一部電影,這部電影由兩家公司的首席創意官和公司總裁拉塞特和卡特姆制作。

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    隨後推出的電影續集,譬如 2011年上線的《賽車總動員2》以及2013年的《怪獸大學》,沒有任何主題或情感。雖然皮克斯於2012年推出的電影《勇敢傳說》有所改觀,但依舊令人失望。雖然皮克斯於2015年推出的《頭腦特工隊》證實了該工作室的複蘇,但與迪士尼動畫的不斷複蘇相比,同年差評不斷的《恐龍當家》以及去年表現平平的《海底總動員2》只是證實了皮克斯整體狀態的不斷下滑。

    卡特姆曾經表示,皮克斯的意圖在於為每兩部原創電影制作一個續集。但自2010年以來這個比例似乎已經反了過來。特別令人遺憾的是,2014年皮克斯竟然公布了《玩具總動員4》的拍攝計劃。要知道安迪離開去上大學後,三部曲的敘事和情感過程已經完結。第三部甚至在結尾溫馨致敬了第一部電影的開幕:《玩具總動員》中,安迪臥室蓬松藍白雲天空的壁紙讓被真正的白色雲層、真正的藍天所替代。

    然而,皮克斯並沒有為這個感人的情節畫上句號,而是選擇了被稱之為“特許經營重啟”的模式,這當然是當代電影中最令人沮喪的詞語。

    《賽車總動員》的衍生電影《飛機總動員》,地面上的角色你或許不會陌生。

    除了衍生電影,還有一整套新玩具和全世界的十幾個迪士尼主題公園,以及相應的遊樂設施主題。在收購皮克斯之後的一年內,迪士尼就宣布,將於第二年在迪士尼世界和迪士尼加州冒險樂園開辟玩具總動員的部分。

    《尋夢環遊記》可能是迪皮克斯近年最好的作品了,套路化但有用的劇情,絢麗的色彩,精良的音樂,加上貼合感恩節檔期上映,商業上或許迪士尼會再獲成功。

    但皮克斯自己呢?《尋夢環遊記》之後是一個續集接著一個續集,《超人總動員2》然後《玩具總動員4》。皮克斯元老、首席創意官拉塞特的離去(回顧),也許會讓這雪上加霜。

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    皮克斯、蘋果、暴雪 賣翻天秘方

    1 : GS(14)@2010-11-16 00:01:11

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    2 : GS(14)@2010-11-16 00:01:19

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    3 : GS(14)@2010-11-16 00:01:26

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    4 : GS(14)@2010-11-16 00:02:23

    http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/19262

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