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他撫慰人心的力量，連賈伯斯也推崇 動畫教父帶領皮克斯 30年好點子不斷的祕密

2015-07-13  TWM

他撫慰人心的力量，連賈伯斯也推崇 動畫教父帶領皮克斯 30年好點子不斷的祕密     

在「動畫教父」卡特莫爾的領導下，皮克斯始終保持動畫界的王者地位。

祕訣在於，皮克斯獨創了一套創意管理機制，讓創意人才放下身段，彼此合作，激盪出一部又一部藝術價值和商業收益兼具的好作品。

而創意管理的推手，就是皮克斯創辦人之一、擔任總裁的卡特莫爾。

撰文•鄧麗萍

打造出史上第一部電腦動畫電影、被譽為美國最有創意公司的皮克斯（PIXAR），有三位靈魂人物：現任總裁艾德．卡特莫爾（Ed Catmull）、創意長拉薩特（John Lasseter）、已故蘋果創辦人賈伯斯。

一九八六年，賈伯斯收購盧卡斯影業的電腦繪圖部門，與卡特莫爾、拉薩特重組皮克斯，開創電腦動畫新紀元。二○○六年更成功與迪士尼動畫部門合併，成為全球動畫霸主。

皮克斯的創意，到底有多厲害？

二十多年來，皮克斯推出了十五部動畫電影，從一九九五年的創業作《玩具總動員》到第十四部《怪獸大學》，從未失手，每一部電影皆打入影史票房總排行榜前五十大，累計票房超過八十億美元（約合新台幣二二五○億元）。第十五部︽腦筋急轉彎︾︵Inside Out︶被譽為皮克斯最富創意的作品，剛在美國上映，當周就創下影史原創電影最高開片成績。不僅如此，皮克斯的每部作品都是電影獎常客，至今拿下七次奧斯卡最佳動畫長片與七次金球獎，堪稱商業與藝術的雙贏。

而電腦繪圖技術背景出身的卡特莫爾，也因為《玩具總動員》首創把2D影像轉化為3D動畫，奠定了他「動畫教父」的地位，成為純電腦製作電影的發明人。

製造安全感

自由發揮靈感，保有原創想法但身為皮克斯動畫總裁，卡特莫爾更大的成就，在於他打造的創意工作環境，讓皮克斯能夠持續創作好故事，讓創意可以透過管理方式延續下去。

一家成立二十多年的老企業，要如何讓靈感和創意源源不絕？

卡特莫爾去年出版自傳《創意電力公司：我如何打造皮克斯動畫》（Creativity, Inc.）（中文版今年五月由遠流出版），入選《金融時報》與麥肯錫推薦的年度最佳十六本商業書。

而在這之前，《哈佛商業評論》則以專文介紹了卡特莫爾為皮克斯建立的創意管理模式。

日前，卡特莫爾接受《今周刊》越洋電訪，針對創意管理，進一步提出獨到見解。

「我深信，每個人都很有創意。」卡特莫爾開宗明義指出，創意，面對的最大問題是，常常一個不小心就被環境扼殺。因此，創意管理，就是建立一個能夠讓人自由發揮創意的工作環境，製造安全感，讓每個人能夠保有原創的想法。

一部動畫，包含成千上萬個點子與創意，從台詞、角色設計、場景配置、色彩和光線設計等，都需要團隊合作。身為舵手，卡特莫爾最厲害的地方是他獨創的機制和氛圍，讓一個個自視甚高的天才，願意放下身段，彼此合作，產生加乘效應，皮克斯因而長盛不衰。

這套稱為「同僚督責（peer-driven process）」的機制，精神在於建置一個團隊相互支援體系，協助有企圖心的聰明人共事。卡特莫爾透露，「同僚督責機制」包含四項原則：首先，「創意不是仰賴新點子，而是人與人之間的化學作用。」卡特莫爾認為，想要鼓勵創意，必須先製造對等的討論基礎，讓同事平等對話，而非上司對下屬或導演對工作人員的溝通。

第二個原則是，在腦力激盪會議中，必須移除權力架構。「如果負責報告的人，感受到會議室裡可能有人會否決他的想法，他的防衛心就更強烈，唯有移除權力架構，才能讓他們更願意敞開心房來討論。」為了減少同事間的溝通隔閡，卡特莫爾換掉會議室的長桌，拿掉席位卡，因為「長桌難以溝通，席位卡暗示階級。」他希望打破隔閡後，任何職位的與會者都能自在地說出內心的想法。

勇敢提想法

不要老是做﹁沒意見先生﹂第三個原則，就是讓所有員工勇於提出及聆聽誠實的意見。不要老是做「yes man（沒意見先生）」。

卡特莫爾指出，每個人都各有強項，有些人長於動作片，有些人製作感情片很厲害；有的人對故事結構很在行，有些人則是藝術感很強。好的導演，會讓這些各有長才的人共處一室時找到平衡點。「我們能做的就是讓所有人無所畏懼，暢所欲言，讓好點子有機會呈現。」促進創意討論的第四項原則是，讓同事分享彼此的成就，形成全力支援的同儕文化。因為創意點子的產生，並不是某個人的發想，而是團隊裡每個人努力解決問題的成果。

政大名譽教授、創造力講座教授吳靜吉認為，皮克斯打破階級、建立信任文化，讓同事們可以博感情、飆創意，正是皮克斯能持續創造叫好又叫座影片的關鍵。

勇敢去冒險

即使可能失敗，也要不斷嘗試在皮克斯公司，創造力的定義，就是即使可能失敗，也要勇於嘗試。「不敢冒險和承擔風險，就不會有好作品。﹂卡特莫爾發現，許多組織死氣沉沉，沒有創意，就是因為多數成員不敢犯錯，不願冒險，缺乏快速復原能力。

「失敗是創新的必經之路。」卡特莫爾指出，皮克斯通常花費三、四年完成一部作品，在完成之前，可能有八、九個版本；這意味著，每個版本都有失敗的時候，但「我們的工作，就是不斷地嘗試。」對皮克斯而言，好的電影是觸動人心的故事，除了具有娛樂效果，也能夠連結人與人的情感。

而要培養觸動人心的能力，就必須身歷其境去感受和理解。舉例來說，在製作《料理鼠王》時，他們安排去一間餐館，了解廚房的運作；製作《海底總動員》時，他們就去潛水。

「《腦筋急轉彎》是講一個小女孩的腦海總部控制中心，如何指揮她的日常生活，我們就花了很多時間和腦神經科學家和心理學家討論，去了解人類如何思考、感情如何影響行為等。」卡特莫爾說，擺脫刻板印象，尋找新鮮事物，才能讓新點子注入故事。

不輕易放棄

堅守任務，維護創意管理文化卡特莫爾從小就夢想成為迪士尼動畫師，但他不會畫圖，最後靠著電腦動畫完成了夢想。即使投身動畫產業長達四十年，始終熱情不減。「創意不會因為年紀增長而老化。」卡特莫爾笑著說。

從未考慮退休的卡特莫爾說，創意是一種態度，也是觀看世界的方法。「即使一輩子在創意產業工作，資深的人也不會喪失創意。」賈伯斯曾與卡特莫爾共事超過四分之一世紀，他形容卡特莫爾擁有「撫慰人心的力量」。對賈伯斯懷抱知遇之恩的卡特莫爾，也把《創意電力公司》一書獻給賈伯斯，並在書中以專章回憶他所熟知的賈伯斯。

「我們在皮克斯的目標一直是創造能夠不斷延續久遠的文化，超越史蒂夫（賈伯斯名字）、拉薩特和我。雖然史蒂夫走得太早，拉薩特和我依舊會完成這項任務。」這是四年前，卡特莫爾在皮克斯對賈伯斯的追悼會上說的一段話。

迄今，年屆七十的卡特莫爾仍堅守這項任務，維護皮克斯獨特的創意管理文化，而且絕不輕言退役。

Profile艾德．卡特莫爾

出生：1945年

現職：皮克斯動畫總裁、

迪士尼動畫總裁

經歷：盧卡斯影業電腦繪圖

部門副主管、

紐約理工學院電腦繪圖

實驗室主管

學歷：美國猶他大學

資訊工程博士

創意不是仰賴新點子，而是人與人之間的化學作用。

 

皮克斯最新動畫片　故事分鏡師是他

YC、SpaceX和皮克斯告訴你，創業公司CEO在第二階段要做點什麽？

華創資本 2016-12-13 11:35

本文系華創資本（微信ID：chinagrowthcapital）授權i黑馬發布，作者Ali Rowghani。

對於創業公司來說，CEO出局、公司失敗有很多原因，其中重要的一條是：CEO需要從“實幹者”轉變為“公司建設者”，成為“第二階段的CEO”。那麽，他們應該先做些什麽呢？YC合夥人Ali Rowghani給出了他的建議。

成功創業公司的CEO在公司擴展時一般會經歷三個階段：

1.做出一個被使用者所接受並非常喜歡的產品；

2.把自己的公司管理好，以最大限度地發揮產品創造的價值；

3.收獲核心業務的利潤，開發新產品。

我們已經看到許多第一階段的CEO成功轉型到第二階段，但是有更多的CEO還沒有完成這種轉變。作為一名進入第二階段的CEO，需要從“實幹者”轉變為“公司建設者”，這對於大多數創始人來說，是非常困難的，你必須停止做絕大部分基礎性的工作，以便把時間用到更重要的任務上去，而這些任務只有CEO才能做到。

三件CEO不能委派別人去做的事

簡單來說，第二階段創業公司CEO的工作就是委托別人去從事你在第一階段所做的基礎性事務，以節約時間專註於CEO應當去做的三個關鍵性任務：

1、聘請一支管理團隊，並確保他們能夠出色地完成任務

只有CEO可以雇用公司的高級管理層，並確保他們能夠出色地完成任務。CEO可以在面試時聽取他人的反饋與意見，但最終的招聘決策必須由他自己決定，因為這些選擇的後果也是自己應當承擔的。

Y Combinator讓它們孵化的創業者使用“每周里程碑”來管理他們的創業公司，以確保公司在發展過程中能夠進行快速的叠代和進步。CEO應當在長期的目標上對高層提出要求，而不是在每周的小任務上要求他們。

在Y Combinator的創業者們參加培訓

要做到這一點，首先必須為公司和每個行政人員設定合適的季度和年度目標。這也是CEO的工作之一，讓新聘請來的高管適應企業文化。當CEO建立了一支高級管理團隊，並期望新主管們能把精力放在企業文化建設和團隊合作上的時候，應該讓他們先熟悉整個公司的情況，而不是讓剛剛進入公司的他們立即開始做出改變。

當領導團隊聘用完畢時，CEO在這一部分的工作就基本完成了。合格的領導團隊往往具備較高的水平，能獨立進行公司的運作，CEO便可以盡可能少的參與具體事務管理。如果你有50％的時間都花費在雇傭和管理你的高級團隊上，不要感到驚訝， 這個時間的花費是值得的。

2、制定公司的主要目標，並確保公司上下統一思想

CEO不能委派別人去做的第二個任務是制定公司的主要目標以及確保公司上下統一思想。當創業公司只有不到10個員工時，他們工作的地點都在一間辦公室，在這種狀態下CEO做出決策，員工相互交流和確保思想上的一致性很容易做到。

但是，當員工人數逐漸增多，員工在不同的辦公區域辦公，背景和職能（例如銷售，財務等）越來越複雜，確保工作上的一致性會變得更加困難。團隊不再能直接參與決策，CEO不會參與面試，不可能見到公司中的每一個人，甚至不能參加員工的入職培訓。

以一個形象的比喻來說，作為第一階段的CEO，你是一艘船上的劃槳者。但在第二階段的啟動過程中，你的工作是定義這艘船航行的目的，設置船的方向，並測算更多劃船者的頻率和動能。在業務方面，CEO的工作是定義任務（目的），戰略（方向）和指標（速度和績效），這三個要素提供了一個成長中的公司需要能夠執行的基本背景。

怎樣才算做到公司內部的思想統一？SpaceX一位制造車間的員工是這樣描述自己的工作的，他說，“SpaceX的使命是殖民火星。為了殖民火星，我們需要建造可循環使用的火箭，不然人類往返火星的成本將是特別高的。我的工作是幫助設計轉向系統，使我們的火箭能安全地在地球上著陸。要知道我們的工作做得好不好，只需看我們的火箭在發射後能否在大西洋的平臺上順利著陸。”

SpaceX的工程師在工作中

這名員工本可以簡潔明了地說他正在建造一個用於火箭著陸的轉向系統。相反，他卻敘述了公司的整個任務的框架。這體現了公司員工思想上的一致性。

大多數處於階段二的CEO很難以一種清晰、簡單和鼓舞人心的方式為自己的公司定義任務，戰略和指標。而且，當他們坐下來做這些事時發現，這些任務比自己想象的更難。下圖說明了CEO們手頭的任務：

↓↓↓

從上圖可以看到，最頂點代表在公司里工作時的最高目標是什麽，即中心任務；這個任務可分為兩部分，一部分為產品戰略，另一部分為市場營銷策略（為了完成我們的任務應選擇怎樣的產品戰略和市場營銷策略）；最後一部分是公司應選擇一個度量體系，這個體系能衡量公司最終是成功的還是失敗的。

一名合格的CEO應當每年至少重新審視一次產品策略和市場營銷策略，以確保這些策略保持一定的相關性和正確性。無論選擇什麽方法，一個簡單的做法似乎總是有幫助：寫下來。

根據成熟公司的經驗，在開發和溝通戰略方面最有效的首席執行官需要花費大量時間寫出自己的長期戰略。雖然不需要像亞馬遜的Jeff Bezos和他的團隊那樣，每次開的戰略會議需要長達6頁的備忘錄。但是，長篇幅地撰寫任務框架確實將有助於更全面地了解自己的想法。

一旦為自己的創業公司寫下了一份標準性文件，並得到了高層和其他關鍵員工的反饋，CEO必須開始定期與大家溝通。指望員工自己消化這些戰略幾乎是不可能的，除非你不斷地與他們溝通。真正厲害的員工不僅僅是看他們能否重複你做過的事情，而是他們是否可以根據你提供的信息在你缺席時作出正確的決定。

3. 培育企業文化

企業文化從第二位員工加入創業公司之日起就開始形成，創始人和早期員工在創業初期相處的模式，為可持續多年的文化氛圍提供了重要保證。

但與上面列出的其他任務不同，培育良好的企業文化並不只是CEO一個人的工作，這是每個人的責任。因此，應當鼓勵創始人和早期雇員共同努力， 寫出一套讓每個人都感覺真實有效的價值觀和行為規範。為了企業文化的自我實施，價值觀必須與公司過去的行為方式產生共鳴。這會讓員工覺得真實可信，不會覺得不自然。

馳騁動畫業的皮克斯認為自己一個關鍵企業價值是“故事優先”，聯合創始人Ed Catmull說，皮克斯的員工們是公司最重要的資產。這些人發自內心地擁護企業的價值觀，因為皮克斯的價值觀真實地代表了公司的行為方式。

這最可以從1999年《玩具總動員2》的制作說起，在預定發布日期七個月之前，皮克斯的創意領導層認為《玩具總動員2》沒有達到預想的狀態。而此時迪士尼（皮克斯當時的分銷合作夥伴）認為已經花了3 - 4年制作這部動畫電影，這個時候重新開始制作太晚了，應該讓電影按時上映。但皮克斯拒絕了，而是決定從頭開始重寫故事。當時工作室的整個團隊幾乎處於崩潰的邊緣，但最終仍然按時完成了新版本的《玩具總動員2》，這部電影最終取得了巨大的成功。當它完成後，執行團隊采取了關閉工作室兩個月的措施，讓大家從緊張的狀態中得以恢複。

Ed Catmull稱這是皮克斯歷史上最緊張和最重要的時期：“《玩具總動員2》定義了我們，我們要向自己證明，我們發布的每一部電影永遠應該是讓我們能為之驕傲的。我們還意識到，如果我們要求員工做出這樣的犧牲，我們就必須照顧好他們。”

皮克斯三位創始人：Ed Catmull（左）、Steve Jobs（中）與John A. Lasseter（右）

在皮克斯當年的一次管理會議上，喬布斯曾經說過：“當我處於事業最佳狀態的時候，我的50％的時間是事先未確定的。這段時間我用來思考，與人交談，或是讓我的好奇心四處漫遊。這是我能夠產生創造性思維的時刻。沒有這個空閑時間，我永遠不能讓公司保持領先狀態。想要領導好一個公司，你總是要多走兩步。”

能有很多事先未安排的能夠用來思考的時間，或許是第二階段CEO的最明顯的成功跡象。它表明你擁有一支強大的領導團隊，能夠將日常活動委托給他們，並已經確定了公司的任務、戰略和指標，足以讓公司在沒有你的日常參與的情況下有效地運作。這樣你將擁有大量寶貴的時間，來思考和計劃公司的未來。