|
||||||
|
暴雪、蘋果、皮克斯，一家遊戲公司、一家高科技公司、一家電影公司，他們管理創意的方式卻如出一轍。他們不依靠一個天才想出一百分的創意，而是用流程管理，讓團隊把一個八十分的概念，磨到一百分。 十一年前，皮克斯的《玩具總動員二》，差點難產，卻因為這個方法，從失敗邊緣救回，成為大賣電影。 採訪前一星期，皮克斯（PIXAR）的總裁卡特莫爾（Edwin Catmull）才到暴雪演講，「我們兩家公司的管理方法，其實非常接近，」暴雪創意總監尼爾森（Micky Neilson）說。 皮克斯總裁卡特莫爾回憶，當年在拍續集時，差點難產，「要拍出這樣一部電影，真的很難，」因為，還沒走進電影院，觀眾早已熟悉電影裡的主角胡迪，更能猜到，無論經歷什麼困難，胡迪都會回到主人身邊，「沒有選擇，怎麼可能會有真正的戲劇張力？」 皮克斯》「腦力信託」制度 原團隊導入新成員，檢討與分享腳本 只剩下八個月，電影就要上市了，但皮克斯只找到相當「老梗」的劇情，要按時推出，還是駁回原有的腳本，重新再來？前者會讓品牌價值被打折，後者則可能因延後推出而損失當年收入？ 皮 克斯救火的方法，是替原有的設計團隊加入新的刺激，他們內部有一種稱為「腦力信託」（Brain trust）的制度，團隊成員包括皮克斯的幾個主要導演，他們重新檢視設計團隊的計畫，召開分享和檢討會，反覆批評，修改電影裡數百個細節。在壓力下，所 有人通力合作，分享所有可能的點子。 出人意料的，新的工作方法加上了幾個新的元素，主人長大，不再需要玩具，玩具們只得在留下和離開間選 擇，玩具也面臨生涯抉擇，對觀眾來說，加上有說服力的新轉折，連前面的原有劇情都變得充滿張力，《玩具總動員二》因此大賣，皮克斯成功挽救了自己的名聲。 卡特莫爾後來在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中撰文分析，皮克斯後來根據這個經驗，發展出一系列管理創意的原則。 蘋果公司也靠團隊修改創意，設計出iPad和iPhone。 蘋 果》兩步驟集體動腦 想法歡迎天馬行空，過關要能執行 《彭博商業週刊》指出，蘋果在舊金山的設計總部裡，管理團隊創意，才是蘋果設計能力的核心，蘋果資深研發經理洛帕（Michael Lopp）就曾在一場演講中分析，蘋果要的是「一流的硬體、一流的軟體、絕美的包裝，」光只有一個大創意，根本過不了蘋果的關卡。 設計iPhone時，蘋果的設計團隊會先天馬行空提出十個完全不相干的點子，蘋果不會給設計師任何限制，發展到一個階段後，蘋果會選出其中三個點子，再同時繼續修改這三個點子，最後從中選出最吸引人的一個設計。 修改過程中，蘋果的設計團隊每個星期都開兩種會，一種會是鼓勵所有人就現有的設計，提出天馬行空的想法，到第二種會上，設計人員就得提出實際的解決方案，說明如何把這些點子變成實際的產品，不斷磨亮點子，直到產品的吸引力無可抵擋為止。 暴 雪、蘋果和皮克斯的創意管理哲學背後，是近幾年在美國大紅的「集體創意（collective creativity）」管理法，特別是蘋果營運長庫克（Tim Cook）一直自豪於「蘋果的組織界線非常模糊，關鍵性專業人才秉持信任基礎的協同合作，就是我們超高創新價值的根源。」 《哈佛商業評論》也曾研究全球十五家跨國際企業、共五十五個高績效團隊成績，歸納出八大建立合作團隊的方法，其根本精神圍繞在企業得從上到下強化夥伴關係，領導者更必須願意花時間與團隊建立緊密互動。 《哈 佛商業評論》還分析，為什麼其他公司同樣做設計，卻沒人像他們一樣成功，最難的部分，是如何建立一個鼓勵不斷修改點子的環境，「絕大部分的公司，不過是嘴 上講講。」管理者經常因缺乏能力、或因位階落差，讓這個概念流於形式。越來越多創意要靠一群人才能完成，在團隊的合作與激盪之下，人們會變得比原來更優 秀，但是當組織漸漸走向扁平化，分工界線模糊，引進並管理優秀人才將面臨三道難關。 人才管理決定成敗 容許犯錯，才能打造對的環境 第一個難，是找到好的人才，「二流的點子，交給一流的團隊，還是會出現成功的結果，」卡特莫爾分析。 第二個難，是叫這些頂尖人才願意嘗試犯錯。 像 一般公司，如果開發失敗，開發人員要負責，大部分公司也會拒絕再投資這個團隊，但在蘋果和暴雪，設計錯誤卻沒什麼大不了，「我們的目的，是盡可能嘗試更多 可能的點子。」暴雪遊戲製作人西葛特（Chris Sigaty）說，他們會靠控管降低設計錯誤的風險、失敗，反而代表他們發現了過去不知道的東西。 第 三個難，是要這些人不但願意犯錯，而且還願意接受別人的批評，分享自己的看法。皮克斯在這一點煞費苦心。皮克斯經營的三大原則之中，前兩項就是「每個人都 能隨意跟其他人溝通」、「確保每個人表達任何意見，都是安全的」。甚至從蓋辦公室開始，皮克斯就考慮如何促進員工間的溝通。 一般的辦公室， 都有個主要目的，辦公室和工廠、劇場就是不一樣，「賈伯斯（Steve Jobs）在蓋皮克斯的總部時，刻意讓這棟大樓沒有特殊目的，」卡特莫爾表示，皮克斯大樓主要的工作空間則分散在四周，無論你要做什麼，每天都會經過公司 中庭數十次，「很多妙點子，就是大家在中庭偶遇時，閒聊出來的。」 在皮克斯內部，定期會把所有人的工作成果掛在牆上展示，不管什麼位階，都能批評對方的創意，「確定總是有新的，不一樣的意見流入，」但檢討時，皮克斯會把鼓勵和檢討並陳，中和批評的負面情緒。 為了鼓勵新進人員發言，皮克斯甚至還在新進人員訓練時，安排一堂課，請執行長演講「皮克斯犯過的錯誤」，目的是讓新進人員不至於因看到皮克斯過去的偉大成就，不敢對現有的不合理現象提出批評。 暴雪則是用高度授權激發創新，遊戲設計人員只需要走到程式設計師和美工人員旁說，「我需要一個角色，能施行魔法，」列出要求，對方就會把需求排進待辦事項，不需要遊戲總監同意，就開始進行開發。在台灣，同樣的流程可能要老闆批准才能執行。 集體創意，成為企業管理創新的火紅管理法，台灣能否產生如此具創意的企業？關鍵就在於企業文化，各位老闆們是不是認同，並落實集體創意的文化了。 【延伸閱讀】他們比敵人慢出手，卻贏更多蘋果．IPhone（勝） PK RIM．Blackberry 蘋果．IPhone：平均1年推出1款，每款賣逾1,666萬支RIM．Blackberry ： 平均1年推出4款，每款賣約710萬支 皮克斯．《玩具總動員》1-3集（勝）PK 藍天工作室．《冰原歷險記》 皮克斯．《玩具總動員》1-3集：平均5年推出1部，每部票房約6.4億美元藍天工作室．《冰原歷險記》 ：平均2.3年推出1部，每部票房約4.2億美元 暴雪．《魔獸世界》（勝） PK NC Soft．《天堂1-3》 暴雪．《魔獸世界》：6年前推出至今，註冊玩家破1,200萬NC Soft．《天堂1-3》 ：平均3.5年推出1款，註冊玩家逾500萬 |
||||||