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從一包泡麵到入主101大樓的台灣新富豪

2009-11-30  今周刊





康師傅傳奇

魏應州

30年前,魏應州只是彰化小鎮騎著摩托車趕3點半的工廠小老闆,在台灣靠椰子油翻身後,帶著借來的1億元赴中國投資。

歷經3次瀕臨倒閉危機,17年內,他成為年產100億包泡麵的食品大王,靠著大膽的冒險、軍事化的極權領導,終於在55歲登上人生巔峰。

入主101大樓、買下9戶帝寶,經歷多次失敗關頭,他的一生宛如走鋼索般,翻開來就是一部令人驚異的傳奇故事!

撰文·周啟東、黃玉禎

﹁ 十一月十七日,東北季風籠罩全台灣,台北的街道陰鬱而寒冷,但是在台北市遠東飯店的會議廳中卻氣氛熱絡,上百位台灣知名券商、外資基金經理人,擠滿了偌大 的會議廳,只為等待一位從中國北方冰天雪地回來的五十五歲企業家。下午兩點半,這位身高約一六○公分、身材粗壯的中年男子站上講台,﹁大家好,我是康師傅 控股CEO魏應州!﹂他以濃濃的台灣國語自我介紹,引起台下一陣騷動。

這位堆滿笑容、態度親切的老闆看起來像隔壁鄰居叔叔,讓人毫無戒心, 但在競爭對手、員工眼中,他卻有截然不同的面貌。他手下的敗將躺滿中國大陸,競爭對手聽到他的名字無不心驚膽戰,他是戰無不勝的新霸王;對內,他以極權軍 事風格領導五萬大軍衝殺中國市場,手下大將陣亡的比生存的多,他的狠勁讓員工二十四小時處在戰鬥狀態,他就是稱霸中國食品界的康師傅大帝|| 魏應州!

魏 應州今年不只花大錢買下台北一○一大樓、九戶帝寶豪宅、一架私人飛機,成為台商返鄉浪潮中最大的一尾鯨魚。他賺錢的速度更是無人能及,今年康師傅預計賣出 一百億包泡麵,排起來可以繞地球三十七圈。投資人更看好康師傅在中國市場的爆發力,香港股價漲到十八港元的歷史高價,市值達到新台幣四二九九億元(以十一 月二十四日收盤價計算),可以擠上台灣上市企業市值排名八名,超越中鋼及台塑四寶中的台塑及台化,領先競爭對手統一企業的一五四七億元有二.八倍之多。

時 光倒轉三十年,當時二十五歲的魏應州,每天騎著一輛破機車在彰化永靖街頭來回奔波,他的王國只有一家父親留下的舊製油工廠。四處借錢周轉,最慘的時候甚至 連貨款都還不出來,工廠慘遭法院查封,他幾乎連最後的領土都保不住!沒有人想到,有一天魏應州能夠稱霸中國市場,甚至風光班師回朝。

魏應州是一位什麼樣的人?為什麼可以把一個沒落的傳產工廠放大數萬倍,以十七年時間建造一個資產四千億元的帝國?甚至可以克服無數凶險的難關,將康師傅打造成中國第一的食品王國?

﹁他像中國古代的開國君主、西方羅馬帝國的凱撒大帝,他心中只有不斷的征戰,為了贏得勝利,即使花再多的錢、犧牲再多的人命,他也在所不惜!﹂數位曾經與他共事的戰將不約而同如此評價魏應州。不論從膽識、帶兵打仗的霸氣、緊握權力的執著,他都有著帝王般的氣勢!

狠!

衝 事業,休假不准員工放鬆在中國天津臨海不遠的經濟技術開發區,就是魏應州一九九二年揮軍中國的第一座軍營,也是魏應州至今每天指揮康師傅王國運作的大本 營。稱康師傅總部為軍營並不為過,在總部有數百位台籍及陸籍幹部,他們都圍繞著魏應州為核心運作,﹁大董(指魏應州)每天早上七點就上班,晚上有時到十二 點還沒離開辦公室,台幹如果時常比大董早下班,他就危險了!﹂一位曾經在天津總部工作的經理人,至今仍難忘裡面緊張、嚴肅的工作氣氛。

康師 傅總部有台幹宿舍、辦公室及供員工休閒的籃球場,生活設施齊全,台幹一律要求集體住宿,魏應州的意志貫徹到每一個角落,有一個故事最為經典。一九九七年 時,有一天下班後,魏應州走過籃球場,看到一位台幹正在打球,這位台幹馬上被魏應州叫去罵了一頓,﹁你在幹什麼?我是請你來打球的嗎?我再看到你打球,馬 上給我回台灣去!﹂從此以後,在康師傅的總部籃球場上只看到台幹子女的身影,沒有任何台幹敢下場打球,這就是魏應州的管理風格!

而魏應州會 採取如此鐵血風格的管理,是因為這座天津廠當初是四處籌錢才能夠設立,﹁到中國的前三年做清香油、蛋捲已虧了一億多元,一九九二年回台灣借錢、員工認股投 資,才勉強開了第一條泡麵生產線。﹂一位當初參與建廠的員工回憶指出。九二年魏應州為家族最後一搏而御駕親征,失敗就負債累累、無臉見家鄉的投資人,他必 須對自己、對員工殘忍,也造就他嚴厲的管理風格。

其實魏應州要做泡麵時,統一的泡麵已經打進北京市場,全中國已有四、五十家泡麵工廠。九二 年八月二十一日,是康師傅值得紀念的大日子,這一天魏應州在天津惟一的一家高檔酒店召開經銷商訂貨大會,試吃時經銷商都讚不絕口,但是經銷商回去了,卻沒 有任何訂單回來。當時魏應州慌了,家族最後的籌碼都壓在泡麵工廠,如果失敗,後果實在不敢想像,所幸兩個月後,訂單如雪片般飛來,魏應州才鬆了一口氣。

康 師傅的泡麵受歡迎的程度可用瘋狂形容,前康師傅副總裁黃士坤回憶,當時天津第一條生產線一個月只能生產十萬包泡麵,供應天津及附近市場都不夠了,但是有一 位廈門的經銷商專程飛到天津住了一個月,每天跑到總部要訂泡麵,﹁當時只要拿到提貨單,走出大門就有人搶著用現金高價收購!﹂談到當時的瘋狂場景,黃士坤 至今仍感到不可思議。

拚!

不理股東,冒險擴張事業版圖才度過難關,好不容易穩住腳步,一般人都會想先占住北方市場,等資金及 產能足夠了再搶攻全國市場,畢竟中國市場實在太大了,但是魏應州卻等不及,他要以急行軍的速度搶占市場。康師傅創始股東、味全董事張伯光就指出,當時的產 能光供應天津地區的需求都不夠,但魏應州堅持只能留二○%的產品在天津地區販售,其餘八○%一定要運送到全國鋪貨,以便打開全國的知名度。

要 增加產能就要蓋工廠,蓋工廠就需要龐大資金,康師傅成立的前三年,魏應州幾乎每天都在為錢煩惱。由於都是預收現金,他缺的不是營運資金的小錢,而是擴張需 要的大錢。當時只要開股東會就是要增資, 股東們吵得不可開交,就連大董的三兄弟:老二魏應交、老三魏應充、老四魏應行都反對,認為魏應州實在是太冒險了。

但是魏應州認為統一與本地 競爭者強敵環伺,只守住北方並非長久之計,反而應該大舉進攻全中國市場,﹁康師傅絕對要在統一壯大之前站起來,否則要追上的機會就很渺茫。﹂他不斷說服股 東及弟弟們,但由於實在無法說服,魏應州最後決定不理會眾人的意見,開始在各地蓋工廠,許多創始股東因此退出,但他不為所動,他只對弟弟們說:「你們負責 去籌錢就對了!」在這過程中,留下的股東終於退讓,後來在三年內陸續增資至少新台幣十億元,成為康師傅擴張時期最重要的一筆資金,如果沒有魏應州不顧一切 的冒險擴張,康師傅如今可能還只是一家地區型的小公司,甚至可能在競爭中被淘汰出局。

悍!

疾言厲色,更勝郭台銘為了快速搶占 市場,魏應州越來越獨裁,他決定將康師傅變成一個戰鬥型組織,所有人都必須處於戰鬥狀態。為了掌握進度,魏應州從早到晚不停的開會,﹁從早上八點到晚上十 二點,他有時可以坐著開一整天的會,實在令人佩服!﹂一位退休經理人指出,魏應州開會與郭台銘相比,其動員之人數、時間之久,毫不遜色。

有 時會議延遲,康師傅總部還要特別準備好幾間辦公室,讓一大批各地高階幹部等待,這群人戰戰兢兢的等開會,因為與大董開會可不是輕鬆的事,﹁魏董講話是不留 情面的,時常開口就罵,用的詞句有時令人很難接受!﹂一位不具名的經理人指出,曾經有一位被挖角的外商女性經理人在會議中講英語,立即被斥責:﹁你講英文 就很高級嗎?﹂這時的魏應州已是康師傅的皇帝,沒有人敢違抗他的意志。

到了一九九六年準備上市時,他開始每月從天津巡迴武漢、廣州、杭州、瀋陽分公司視察,幾乎是繞中國一大圈,只要當地的成長速度不符合預期,他馬上就開罵,﹁他的成長目標不是一○%、二○%,只有一倍或是至少五○%的成長他才會滿意!﹂一位曾經陪著他巡視的台幹指出。

不 只管成長速度,魏應州最後連所有的台幹都要管,康師傅全國約有台幹超過三百人,為了掌握台幹行蹤,所有的台幹不論階級高低,大到副總裁、小到地方分公司課 長,只要離開中國國境,都要魏應州親筆批示,﹁就連四川的台幹要回台休假,也要將假單傳真到魏應州桌上,批了才可以離開中國。﹂一位台籍幹部指出。

從 九二年開始向全國擴張,康師傅員工從數百人成長到如今的五萬多人,人才不足一直是魏應州最大的問題。從最早的南僑班底,到挖角統一及台灣同業幹部,甚至還 挖到外商公司的行銷幹部,但是在魏應州的強悍領導風格下,能夠在魏應州身邊存活的並不多,﹁在康師傅能夠存活五年以上,就算資深員工,而在天津總部,高階 幹部每年至少換掉一半以上!﹂一位曾經在天津任職的協理級幹部指出。

魏應州學習能力很強,除了生產是他的強項外,行銷、廣告、通路及財會都 是他陌生的領域,但是為了學習這些知識,魏應州可以想盡方法挖到最好的人才,但是等到他學會了,這些人才就被冷落到一旁,﹁有人說他很會把各路精英的才能 搾乾,但對他而言,這是企業成長必須經歷的過程,就看你站在哪一個角度看事情。﹂一位魏應州的好友指出。

衝!

舉債兩百億元, 精耕全中國九六年上市後,康師傅一舉募到一億五千多萬美元的資金,終於解決資金不足的難題,這時候康師傅泡麵雖然已在全中國占有兩成以上的市占率,但是仍 未處於絕對領先的地位,為了拉大與競爭對手的距離,魏應州有如凱撒大帝一般,將所有的資源全部投入建廠及建立通路上。

不僅如此,從九六至九 八年,他陸續以發行債券、銀行借款等方式,籌措至少八億美元資金,這些資金用於建立康師傅在全中國各地的城堡,形成目前康師傅帝國的版圖,﹁當時新台幣一 百億元就可以在台灣開一家民營銀行了,魏應州三年就在中國投下三百億元以上資金,真的需要有過人的氣魄與膽識。﹂一位離職的康師傅財務主管分析。

當 時康師傅可說是舉債擴張,再加上九四年開始投入的飲料事業一直賠錢,更讓投資人有疑慮的是魏應州為了擴大市占率,開始另創品牌進入低毛利的低價泡麵市場。 ﹁當時的康師傅可說是財務最脆弱的時刻,財會人員面對投資人、銀行的壓力,晚上幾乎都睡不好覺。﹂離職財務主管現在想來還是不禁捏把冷汗。

但是過度自信,讓魏應州失去判斷力。九八年他決定返台購併味全,將康師傅推向懸崖邊緣,老四魏應行以每股七十元高價收購味全股權,康師傅入主後,味全股價一路大跌,讓康師傅損失慘重。再加上九七年亞洲金融風暴影響,消費緊縮,九八年康師傅遭逢創立以來第一次的虧損。

九九年中國市場開始出現康師傅即將倒閉的傳聞,當年光是飲料事業就虧掉人民幣兩億五千萬元,康師傅確實已到了快周轉不靈的地步。為了解救危機,魏應州四處求人,甚至求助死對頭統一企業,最後才奇蹟式的找到日本三洋食品注資,把康師傅從鬼門關前救了回來。

這 場危機是魏應州一生最痛苦的戰役,生死關頭的搏鬥讓他心力交瘁,也幾乎失去了信心。﹁二○○○年魏應州八度要我接總裁職位,他想從第一線退下來!﹂當時為 魏應州左右手的黃士坤一再拒絕,最後魏仍擔任總裁,但由黃士坤任副總裁,主管泡麵、糕餅事業群,魏只管賠錢的飲料群,這是霸氣的魏應州第一次承認失敗,把 帝國領導權力交到專業經理人手中。﹁我從來沒有看過他如此缺乏信心,什麼決策都要問幹部的意見,完全失去霸氣!﹂黃士坤說。

二○○○年開 始,魏應州大帝形同退位,由專業經理人團隊扛起帝國的災後重建工作,對於投資人,康師傅的信用已形同破產,根本沒有人要出康師傅的報告,股價也跌到○.五 港元的歷史低點,財務部門必須想辦法重建投資人的信心;對內經營團隊必須重整帝國軍隊,提振士氣,經過兩年的休養生息,再加上經濟景氣好轉,康師傅總算逐 漸恢復元氣。

戰!

五年內成為中國飲料新霸主但這畢竟是他一手創立的帝國,從○一年起,他又重新接手泡麵事業,而被視為賠錢貨的飲料群也開始起死回生,到了○二年,一度失去光芒的康師傅大帝重新掌權,完全掌握帝國的控制權,當然,天津的皇城內又經歷一場人事大換血,新的擴張時代又開始了。

隨 著中國人民收入增加,消費時代的來臨,康師傅過去的巨額投資開始開花結果。泡麵在中國的市占率今年達到五四%,大幅領先第二名的華龍有五倍之多,更把統一 遠遠拋在背後;其他即飲茶、瓶裝水分別以四七.五%、二二.三%的絕對領先優勢,成為中國消費市場的三冠王。惟獨在稀釋果汁市場落後於可口可樂及統一,敬 陪末座,對於這項成績,霸氣的魏應州當然不滿意,才會在法說會上公開放話,要在五年內超越可口可樂,成為中國飲料的新霸主。但是對了解康師傅帝國的人而 言,魏應州最大的敵人不是可口可樂、統一、華龍等競爭對手,而是他自己。

康師傅的成功都歸功於魏應州,他的決策又造就康師傅更上層樓,如此 循環之下,造成如此龐大企業只有魏應州一人決策的奇特現象,﹁在康師傅總部工作,是我人生最挫折的經驗,身為事業群總經理,我每天就又是與大董開會,連做 個行銷專案都要他同意,外人實在無法想像!﹂一位具有外商經歷、曾經在康師傅任職的高階經理人搖著頭說。

魏應州曾經感嘆,﹁在中國一路走來,如同走鋼索,隨時有掉下來的危險!﹂一九九九年,他就從鋼索上跌了下來,所幸最後安然度過。現在的他,站在成功的峰頂,睥睨群雄,他所建立的康師傅帝國,已無人能及!

靠膽識、霸氣

造就中國第一食品帝國

頂新集團版圖

台灣事業

味全食品工業

董事長:魏應充

松青超市

台灣康師傅

食品事業部

麵包事業部

北京味全食品

杭州味全生技

中國事業

頂新控股

董事長:魏應交

康師傅控股

董事長:魏應州

康師傅方便食品

康師傅飲品

康師傅糕餅

配套事業群

頂全控股

董事長:魏應行

上海全家便利商店

廣州全家便利商店

頂巧控股

董事長:魏應行

德克士

炸雞

康師傅

私房牛肉麵

製表:陶曉嫚

從小油廠蛻變食品帝國

—— 頂新集團大事紀

年分 事件

1958 頂新製油廠創立於台灣彰化。

1989 魏應行以新台幣1.5億元進軍中國,先後生產清香油、蛋捲,但市場反映不佳,虧損嚴重。

1992 魏家傾其所有在天津投資800萬美元,老大魏應州親赴天津坐鎮,創立康師傅品牌,8月正式生產第一包「康師傅紅燒牛肉麵」。

1996 頂益控股在香港上市(後改名為康師傅控股)。

1998 頂新集團入主味全,四董魏應行接任味全董事長,味全股價大跌,頂新損失慘重。

1999 頂新集團背負近新台幣45億元債務,魏應州將康師傅控股33%股權低價賣給日本三洋食品,取得上億美元資金度過難關。

2002 康師傅泡麵在台生產上市,採取低價策略,市占率一度達20%。

2009 9月,頂新集團出資80億元拿下101大樓37%股權,成為最大民股。

10月4日,魏應州三子魏宏丞在101大樓風光完婚。

11月2日,康師傅控股正式遞出申請,將在台灣發行TDR(台灣存託憑證),預計金額高達新台幣140億元。

製表:陶曉嫚

7.7包泡麵

今年康師傅在中國賣出100億包泡麵,平均每人每年吃下7.7包,未來成長空間還很大。

魏家兄弟的財力,還可以買下更多的台北101!



一包 泡麵 入主 101 大樓 的臺 臺灣 灣新 富豪
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明星潛力股 力求國際規格 繳出連續三年獲利成績 台灣神隆 打造生技業的台積電

2010-10-11  TWM




九年前,台灣神隆獲得美國FDA 查廠認證,卻因虧損連連,被批為豪奢蓋廠;九年後,台灣神隆用連續三年獲利成績,證明自己是製藥產業的明日之星。一路走來,台灣神隆總經理馬海怡堅持力求 國際規格,也打造出生技業的台積電。

撰文‧賴筱凡

談到集團軍布局生技產業,一定不能忽略的,就是統一集團轉投資的原料藥廠「台灣神隆」,它既是台灣最大原料藥廠,更是全球最大的癌症原料藥供應商;然而, 九年前,神隆卻是一家虧損連連,甚至曾被統一檢視,考慮是否要出脫持股的轉投資公司。

位在台南科學園區東緣,坐落在這裡的不是十二吋晶圓廠,更不是七.五代面板廠,而是全球生產癌症原料藥的最大藥廠。在這裡,身著白色實驗衣的研發人員穿梭 在各個實驗室,層層關卡都須嚴密管控,因為他們生產的是藥,是得對人類生命負責的藥品,多了一個化合物都可能會影響到藥的品質。

「沒有高先生的支持,也不會有今天的台灣神隆。」台灣神隆總經理、也是神隆創辦者馬海怡,進入回憶的時光隧道中,內心充滿感慨。因為九年前,沒有人相信台 灣神隆會成功,外界貶多於褒,更讓她感謝一路走來始終力挺的大股東──統一集團創辦人高清愿。

選擇高門檻原料藥為切入點一九九七年,那是個台灣半導體產業盛行的年代,剛從美國回台創業的馬海怡與台灣神隆副總詹維康,要投入的卻是連枝芽都不見影的生 技產業。她很明白,在這龐大的產業鏈裡,唯有門檻高的產業,別人才跨不進來,所以,台灣神隆選了癌症藥,一種「活性高」,並且用來對抗全球死亡率最高病症 的藥。

所謂「活性高」,意即在生產過程中,小分子都須化學合成,所以製程中必須要控制的要素就更多。馬海怡選擇癌症藥,不光是因為它的門檻高,更因為她與詹維康 在美國辛泰製藥︵Syntex)工作時,就是開發同樣也是活性高的避孕藥。馬海怡很清楚地將台灣神隆定位為市場導向的公司,要做的產品不僅要有市場,還要 有高門檻。

所以,馬海怡又進一步去定位台灣神隆在製藥產業的角色。宛如台積電在半導體產業中,居中扮演研發製程、替IC設計廠生產製造一般,台灣神隆接受新藥廠的委 外代工,研發原料藥,但馬海怡心裡明白,「光替別人代工,毛利不會好。」所以台灣神隆也自行開發原料藥,進而提供給學名藥廠。

不過,台灣神隆與其他原料藥廠最大不同的地方,也與台積電著墨於製造生產相異,就在於它不投入製劑生產,是少見的「獨門獨院原料藥廠」。

對於原料藥廠來說,開發出原料藥後,大量生產製劑,進一步賣給學名藥廠,經濟規模效益可達到最大,但台灣神隆卻不這麼做。「這麼多年來,高先生只要求我們 一件事,就是正派做事,他說我們要懂得分享,錢如果都被我們賺去,不會有人想和我們合作。」高清愿的話,馬海怡始終銘記在心,所以台灣神隆只開發原料藥, 絕不跨進學名藥的生產。

連虧九年,高清愿一路相挺儘管生技業冗長的前製期,讓馬海怡看盡產業冷暖,但這都不影響她堅持的目標,「在生技產業這一行,你如果急功近利,就跑不遠。」 你今天想要在生技產業裡賺一塊錢,可能至少要努力八年,才能賺得到,「生技絕對不是一個可短期操作的行業,我們的股東比任何人都理解這一點。」馬海怡不諱 言,從一九九七年成立那天起,大股東對他們的檢視不曾少過,尤其統一集團持股高占四成,自然年年被拿出來用放大鏡看,但台灣神隆成立十三年,統一卻始終力 挺。

所以馬海怡更加確信,她就是要按照自己的腳步走。從大手筆投資四十多億元蓋廠,馬海怡一開始就要求台灣神隆要以國際規格做起,自二○○一年FDA(美國食 品暨藥物管理局)來查廠,花了不到三年的時間,○三年台灣神隆手上的第一批原料藥就開始出貨,但這還不足以證明台灣神隆的實力。

原本得花上三十年的研發前製期,台灣神隆在第九年就轉虧為盈,從產品組合、客戶選擇,甚至專利權,馬海怡都力求走國際規格。從研發過程起步,都不能有侵犯 別人專利的情況出現,甚至要建立起自己的專利庫。此外,從規格、品質到交貨期、價格競爭力,台灣神隆都一步步奠定根基,因為一路走來不易,「所以衝勁更不 能減緩下來,因為機會根本就不等人。」就是這樣的求生意念,讓一家沒人看好的企業,轉變成製藥業的明日之星。

連續三年都繳出獲利成績單的台灣神隆,年底將送件申請上興櫃,以去年創獲利新高的十.四一億元計算,EPS︵每股稅後純益︶達一.八九元。如今未上市股價 已達五十元的台灣神隆,不僅成為貢獻統一集團獲利的小金雞,也將是未來生技股中,最值得關注的一檔新股。

馬海怡 Profile

出生:1947年

現職:台灣神隆總經理

學歷:美國李海(Lehigh)大學化學博士經歷:美國Monsanto化學公司晶圓廠長、美國辛泰製藥副總


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包辦南京、蘇州四棟摩天樓的台灣建築師 溫子先 征服中國家電大王的心

2010-12-27  TCM




撰文‧梁任瑋

是誰 可以讓二○一○年胡潤零售富豪榜首富、中國最大連鎖家電品牌蘇寧電器董事長張近東,放心把旗下所有建築設計都交給他?南京河西奧體新城廣場、蘇寧徐州廣 場、南京鼓樓科技園區、南京湖南路廣場這四棟由蘇寧電器投資興建,即將在五年內完工的摩天樓,幕後都由同一位建築師設計,他是來自台灣的溫子先。

今年四十七歲的溫子先,一個對多數台灣人仍相當陌生的名字,卻已在中國設計圈享有高知名度。

○ 九年,溫子先獲得CNBC亞太地區商業地產建築獎的「西交利物浦大學行政資訊大樓」,奠定他在中國建築界的地位。由CNBC評選的國際商業地產獎,代表商 業地產領域設計與建築最高水準的全球性獎項之一,該獎項包括建築獎、室內設計獎、最佳工業發展獎及最佳物業代理獎等,溫子先是台灣第一位獲此殊榮的建築 師。

從倒數第二名到建築博士

在風光亮麗的背後,誰也沒想到,這位從小不愛念書的小孩,長大後,不但念到博士,甚至成為受人尊敬的建築師。

故 事要從三十七年前的台北說起。溫子先生於台灣,外婆是銘傳大學創辦人包德明,「念光仁小學一年級時,我是全班倒數第三名,二年級時變倒數第二名,我爸擔心 若這樣念下去,可能連國小都畢不了業,乾脆送我出國。」溫子先說,「那時候我每天都在玩,調皮搗蛋,討厭上學,連課本都不知道放在哪裡。」出身教育世家, 卻不愛念書,溫子先的童年著實令父母相當頭痛。

十歲時,溫子先隨家人移民美國,改變了他一生的命運。移民美國後,愛畫畫的溫子先彷彿找到新 樂園,升高三那年暑假,他投稿雜誌得到繪畫第一名,讓他建立了對美術領域的自信。有一天他看到一位哈佛大學建築系學生的作品,讓他對建築產生興趣,但父母 一直反對他畫畫,要他當工程師、律師,「念建築算是擦邊球。」這讓他順利申請到美國賓州大學建築系,不但以全系第一名的優秀成績升上賓大建築研究所,最後 又以全所第一名畢業。

研究所畢業後,溫子先的同學梁銘剛、儲瑞基邀他一起回台灣開建築師事務所,於是他一邊到銘傳大學教書,一邊開始接案,後來為了念北京清華大學建築研究所博士班又離開台灣。

從家具廠老闆到設計總監

到大陸發展這項決定,在當時遭遇所有親友反對。「只有我父親贊成我去中國大陸。」溫子先說,二十年前,中國大陸房地產市場還沒有發展起來,更遑論建築設計的市場規模,但是溫父當時就看到未來中國建築業勢必朝氣蓬勃,於是鼓勵溫子先去闖闖看。

剛 開始到中國大陸,為了養活自己,溫子先和同樣是建築師的大陸妻子吳華開了一家家具工廠,專門供應西式連鎖速食店的木製家具、鐵製家具,全盛時期在中國市占 率高達六成。溫子先說,因為他們懂設計、又自己大量生產,成本可以壓得很低,假設一張桌子售價四百元,他們成本只要一百元,這門生意也累積了溫子先創業生 涯的第一桶金。

一九九七年,溫子先為了專心做建築設計,把公司賣掉,獲利了結,這個時期也讓他搭上中國建築市場起飛的年代,接案量大增。溫子先說,雖然中國大陸房市起步晚,但是大陸建商很能接受實驗性、創新的點子,這對建築師來說,就是一張大白紙,有無限的施展空間。

○三年,倫敦知名建築師事務所RMJM找上了溫子先設計奧運中國會展中心,是溫子先首次參與中國大型公共建築案,也讓他後來有機會設計青島大劇院,更因此拿到○六年美國建築師學會大獎,並被英國凱達建築師事務所挖角,擔任設計總監,這也是該公司第一位台灣人擔任此職務。

因 為擅長規畫大型公共建築,○八年,蘇州西交利物浦大學委託溫子先設計行政資訊大樓,善於將東方文化融入建築的溫子先就地取材,以「太湖石」為設計概念,將 石頭的窟窿切平為四方體,不但同時滿足了採光、通風、交通等結構問題,也賦予了大樓如太湖石般玲瓏剔透的美感,整座建築遵照世界一流建築標準,構思巧妙, 自然天成,並將中西文化傳統相融合。

從學術界成功轉戰商業界

因為數件作品陸續受到國際矚目,也讓蘇寧電器董事長張近東主動接觸溫子先,其中最大的一宗建案就是,總開發金額高達台幣三百億元的南京河西奧體新城廣場開發案。

溫 子先回憶剛接河西奧體新城時,前後只有兩周設計時間,當時剛到凱達任職的溫子先,沒有固定班底,又遇上同事與他作對,他只好自己「校長兼撞鐘」,熬夜三、 四天才把作品趕出來。後來他以「雙人吻」的設計概念獲得張近東認同,隨後並把手中其他三個開發案統統交給溫子先設計,讓他成為蘇寧「首席設計師」。

從 學術界成功轉戰商業界的溫子先,因為待過台灣與中國,非常擅長將中國老祖宗的智慧與建築物結合,讓大眾快速了解他的設計理念,例如,「已停用的檢字機,可 以變成建築物層次交錯的外觀;中國的祥雲圖騰,也可以變成辦公群樓的分布圖案,這很合中國業主口味。」溫子先的同事Kelly說。

「Building(建 物)可以滿足人類的基本需求,但只有Architecture(建築)可以永久留傳。」對建築充滿堅持理念的溫子先自稱,自己基因裡有一種不怕死、賭一下 的個性,成為推動他不斷挑戰未知的原動力,這也是他特別適合在中國生存的條件,加上中國業主大為賞識,讓溫子先的表現機會特別多。

認識溫子先十幾年的甲桂林廣告董事長張裕能說,溫子先那一代的台灣建築師,對於建築仍充滿高度理想,所以他回台灣後,將銘傳大學室內設計系改為建築系,這也反映出那個時代的氛圍。

一個原本在台灣教育體制內適應不良的頑皮小孩,因為對興趣與理想永不放棄,不但把自己推向國際舞台,也在台灣建築界寫下不平凡的一頁。

溫子先

出生:1963年

現職:英國凱達環球(Aedas)北京設計總監學歷:北京清華大學建築系博士

美國賓州大學建築系碩士

經歷:銘傳大學建築系系主任RMJM建築師事務所建築師


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辜濂松倚重三十六年的台灣信用卡教父 鐵血將軍羅聯福 六十歲再戰中國

2011-1-31  TWM




二十年前,中信金副董事長羅聯福領軍中信銀打敗花旗登上台灣信用卡龍頭寶座;如今轉戰大陸金融市場,年過六十的他不但戰力未減,更準備靠著這股鐵血執行力,帶著子弟兵再起風雲。

撰文‧徐介凡

如果說,台灣銀行業未來發展的黃金十年在大陸市場,那麼,左右著台灣最大消金銀行龍頭中國信託商銀,登陸一役成敗的關鍵人物,就是被辜濂松倚重長達三十六年的老臣,人稱信用卡教父的羅聯福。

今年初,羅聯福便將卸下中信金董事身分,轉換跑道出任中國事業總執行長,並兼任經營決策委員會主席。由此可見羅聯福在辜濂松心中的分量,不但兒子辜仲諒出事時,要靠他坐鎮穩定軍心,在對岸競爭激烈的金融市場上,開疆闢土也得仰賴他。

「老闆交代的任務,老羅(羅聯福)總是能夠使命必達。」前中信銀個金總經理尚瑞強指出,羅聯福的表現能被辜濂松肯定,進而賦予重責大任,絕非偶然。

要 求員工,加倍要求自己尚瑞強回憶,一九九一年剛進中國信託當行員時,正好碰上羅聯福與花旗銀行爭奪台灣信用卡龍頭的年代。他說:「我做行員,一個月業績是 三十張,老羅業績卻超過一百張。」身為總指揮的羅聯福,傾盡所有員工之力衝刺發卡量,做不到的人就得被檢討,自己卻也毫不馬虎,將士用命下,不但業績每年 都打敗花旗,更在短短十年時間,帶領中國信託信用卡張數從不到四十萬衝破五百萬張,在金融界一戰成名,被辜濂松重用至今。

羅聯福貫徹拚績效的執行力,一點也不打折扣,而且早從二十幾年前當台中分行經理時,就已聲名遠播。

據 友人透露,有一次前去台中分行拜訪時任經理的羅聯福,友人在門口抽菸時,不小心把菸灰彈到了一名正在掃地的老伯腳上,連聲抱歉之際,只聽老伯淡淡地說: 「如果你真的覺得抱歉,那就找我辦張信用卡吧。」友人一聽感到不可思議,立刻追問:「怎麼連你也在推信用卡?」只見老伯轉過頭去,手指銀行門口說:「裡面 老大(羅聯福)規定的,一天拉不到兩張業績,第二天就要走路。」這段故事,每個羅聯福的子弟兵,都有切身經歷。

包括仲躋偉、陳昆德、詹文虎、袁耀璋等,曾經或正在大陸本國銀行任職信用卡部門最高主管的「一把手」,全部都是跟著羅聯福長大的子弟兵,經歷過最嚴格的績效壓力成長,卻也與羅聯福建立起最緊密的感情。

力 拚業績,吃飯不忘推銷「老羅帶人帶的是心,他做不到的,從來不要求我們做。」一位子弟兵回憶,一九九一年時,羅聯福與廣告公司開會討論一支電視形象廣告, 就算已經做到信用卡部門最高主管,面對企畫助理也毫無長官的架子,羅聯福面露微笑遞上一張名片,附帶一張信用卡申請書,十分禮貌地請對方考慮申辦一張中信 的信用卡。

不只如此,羅聯福連吃飯也不忘拚業績。有一次,他帶同事去老字號的銀翼餐廳聚餐,結帳時發現沒有提供刷卡服務,羅聯福便立刻去找 老闆,大力推銷使用信用卡結帳的好處,礙於羅聯福上門用餐,不好意思拒絕,老闆笑著答覆:「我會好好考慮看看。」沒想到隔天羅聯福立刻就派相關業務同仁上 門拜訪,老闆在羅聯福的誠意感動下,也爽快同意加入簽約店家。

透過羅聯福不斷以身作則,每個子弟兵不但對於高業績壓力從無任何埋怨,就算後來各奔前程,任何人回到台灣,第一件事情總是找羅聯福見上一面。

深厚的情誼,不但替羅聯福帶來了大陸金融市場的第一手情報,他們在對岸打下的人脈,也成了羅聯福未來帶領中信銀登陸發展時,最珍貴的資產。

「跟老羅做事的壓力雖大,但卻能成長最快、學到最多。」曾任中國建設銀行信用卡市場總監的詹文虎就指出,只要羅聯福在開會時提出來要做的事情,不論反彈聲浪再大,也一定要執行。這股鐵血的執行力,也讓許多中信銀的內部高階主管,以「民主式的獨裁者」形容羅聯福。

一 經決定,絕對徹底執行一九九三年時,羅聯福曾經提出將卡友權益手冊拍成錄影帶寄給客戶,提升服務創新的想法,但考量包括拍攝、購買錄影帶,郵寄等成本,開 銷少說數億元,而且還得想辦法克服信箱可能塞不進去的問題,萬一退件又得再添一筆成本,所有同仁都不斷提出反對意見,甚至連辜濂松也不認同。

「老 羅靜靜聽完所有人的想法,一下子兩個多小時就過去,然後他站起來跟大家講,開會不是來討論的,是要來完成的。」詹文虎苦笑說到,羅聯福一聲令下,要求一周 內提出製作方案,一個月內製作完成、寄送到客戶信箱裡,所有人也不敢再有雜音,立刻埋頭開始拚進度;於此同時,羅聯福也沒閒下,不斷說服辜濂松點頭,幾經 艱辛才獲得首肯。

最後順利執行完成,不但激勵當年信用卡發卡量成長超過三成,中國信託更因這個業界首見的創新服務,獲財政部頒發最佳關懷客戶獎,而當時為了這個案子拚到沒日沒夜的同事,沒有一個人有抱怨,從此羅聯福帶人帶心的風格,在中信銀有口皆碑。

「你 別看老羅做事情很衝,他其實很龜毛,對事情追根究柢到了極點,有夠難搞!」一位中信銀高層透露,羅聯福非常注重細節,不但開會動輒長達六、七個小時,很多 小主管就可以決定的事情,像是信用卡帳單、DM上印製的用字遣詞,關心客戶的英文該用touching還是considerable,也時常被羅聯福挑出 來在會議中辯論多時。

只要同意,一定力挺到底但是,這個難搞的羅聯福,卻也是下屬眼中「最有guts」(擔當)的好主管,只要他同意,一定 力挺到底,「任何事情只要過了老羅這一關,就不用擔心上面不准,因為只要批文沒過,老羅就會立刻衝上去跟老闆Fight!」據資深員工透露,早年曾有中國 信託贊助迪士尼的提案,羅聯福認為有助於提升年輕族群認同,並且建立活力形象,便立刻下令執行;沒想到,最後上級認為卡通與銀行專業形象不符,批文回覆不 准,羅聯福便馬上拿著批文去找辜濂松,經過多次溝通後順利過關,也讓員工欽佩羅聯福的敢作敢為。

「老驥伏櫪,志在千里,烈士暮年,壯心不已。」這一次,老羅即將征戰大陸市場,這是一個全新的戰場,羅聯福曾說:「強敵環伺的中國市場才好玩,打這種仗才過癮。」這位年過六十的台灣信用卡教父,是否能在對岸寫下新的一頁,令人期待。

羅聯福

出生:1950年

現職:中信金副董事長

經歷:中信銀董事長、中信金總經理、個金執行長

學歷:中興大學經濟系

桃李滿天下

——羅聯福的子弟兵

人名 曾任要職 現職

仲躋偉 中國招商銀行

信用卡中心總經理 支付寶高級經理

陳昆德 中國平安銀行

行長 中國招商銀行

財富管理總監

詹文虎 中國建設銀行

信用卡市場總監 大哿國際執行長

袁耀璋 中國信託商銀

信用卡處副總經理 北京銀行信用卡中心

總經理

張智銓 中國信託商銀

信用卡處處長 中國信託商銀

資深副總經理

薛承雄 中國民生銀行顧問 金融研訓院大陸金融顧問

李國同 中國信託商銀

副總經理 中國信託金控

副總經理

張儉生 中國信託商銀

消金處長 富登金控中國業務

董事總經理

楊各露 同現職 中國信託商銀

副總經理

許廷彰 同現職 中國信託商銀

副總經理


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中國科技教父的台灣啟示錄 柳傳志:順風順水時就得布局轉型

2011-3-28  TWM




二○○四年底,中國個人電腦龍頭 廠聯想集團,購併IBM旗下PC部門後,全球市占率反而裹足不前。撤換兩位老外執行長後,柳傳志重披戰袍改造聯想,他改革的靈感竟來自於台灣。

撰 文‧林宏文

經過二○○八年的嚴重虧損後,聯想宛如浴火重生的鳳凰。去年第四季,以一○.四%的全球市占率創下公司創立以來的最好成績,位居 全球第四大個人電腦(PC)品牌廠,而且僅落後宏碁○.二個百分點。○四年宣布退休辭去聯想董事長一職的柳傳志,於○九年初重新復出,公司不僅轉虧為盈, 柳傳志更誓言五年內將登上全球PC龍頭大位,六十六歲的他依然鬥志高昂。

今年稍早,柳傳志應柏克萊大學之邀赴美演講。同時間,柳傳志也在舊 金山主持了聯想集團的董事會,並宣布去年第三季業績(從十月至十二月),營收及盈餘都繳出一份漂亮成績單,分別成長二二%及二五%,創下二年來新高。

柳 傳志美國行的空檔期間,接受《今周刊》專訪。他出人意表地吐露一段往事:「在聯想發展歷史中,有一個很重要的決策,對聯想走向國際市場起了非常關鍵的影響 力,這個決策發生在一九九七年,而且是在台灣的日月潭做的!」

參訪台灣後決定回防大陸

完整融合東西 成就全球聯想原來,一九九七年,柳傳志第一次帶領大批聯想幹部來台灣參訪,當時,聯想在中國市場已成為龍頭,並已開始進行海外市場的擴充,但當他拜訪台灣 企業後,發現台灣在研發、生產上都比聯想強,但是,台灣企業往海外發展時,卻一樣只能做代工,在品牌發展上都很難施展,這讓他非常震驚。

於 是,那天晚上,柳傳志與聯想最高管理層,就在日月潭開了一個重要會議,會中決定,聯想將停止發展海外市場,而是集中全力回大陸發展,因為當時大陸市場成長 率遠高於世界市場,只要好好耕耘,聯想的成長速度還是很快。

重新回防大陸市場的決策,讓聯想在中國的市占率節節上升,也因為把火力集中在中 國,避開了二○○○年的網通泡沬,讓聯想實力大增,也奠立○四年收購IBM個人電腦事業的基礎,如今,整合成功的聯想,更有實力與宏碁或惠普爭奪全球第一 的寶座。

○四年聯想與IBM的PC部門合併後,柳傳志退居二線,楊元慶接任董事長。但磨合過程發生的問題,他都看得很清楚,他說,﹁過去的 問題,是CEO角色占太重,重大決策只和財務長或戰略官談一談,其他人頂多問問,很快就要表態。﹂但現在九個經營團隊已真正融合,各種執行考慮都很清楚, 算是達到他整合成功的標準。

在合併之初,聯想先後換了兩任執行長,分別是從IBM來的史蒂芬.沃德,後來還網羅了來自戴爾的阿梅尼奧,但整 合進度都不順利,一直到○九年二月,柳傳志復任董事長,並由楊元慶接執行長,聯想的東西融合才逐漸上軌道,如今九位經營管理層中,有五位來自大陸,另外四 位則是老外,順利由中方接手形成領導中堅。

柳傳志說:「一直到今天,我才能肯定地說,聯想這個收購案是成功了!」他進一步指出,六年前聯想 收購IBM的PC部門時,當時他就說,不論成或不成,對中國來說,都是一個很好的案例。而歷經多年的文化衝突及融合,如今已證明整合成功,聯想也成為中國 走向國際市場的首家公司。

師法宏碁施振榮再創新

著眼內需 為赴港掛牌衝刺至於發展歷程與聯想最像的宏碁,早期的再造、三造等發展經驗,更是柳傳志師法對象,他說,施振榮寫的幾本書,他都曾認真研讀過。和施振榮對 比,兩個人確實很像,不僅在兩岸分別帶領聯想與宏碁兩大集團開枝散葉,如今都已退居幕後,並一致性地投入創投及私募基金領域。

以企業規模來 看,宏碁集團衍生出宏碁、緯創及明基友達等次集團,在電子業的成就上,施振榮並不輸柳傳志;但若從兩人管理的創投及私募基金規模來看,以聯想控股總資產已 超過千億元人民幣來算,柳傳志就明顯放大數倍,這其中除了有大陸市場龐大的商機,也有柳傳志認真而積極地轉型。

其實,柳傳志目前雖然擔任聯 想集團董事長,但大部分工作都由執行長楊元慶負責,他最多的時間還是花在更上一層的聯想控股上,並且積極投資房地產、煤化工、農業食品、現代服務業等產 業,為一四年在香港掛牌做準備。

柳傳志切入的產業有一個共同特色,都是以中國內需消費為主要拉動的產業,柳傳志堅信,未來消費是中國經濟成 長的主要動力,因此,他預先朝這些方向努力。例如在服務業裡,他已投資一家「神州租車」,還有提供便利金融服務的「拉卡拉」;此外,現階段中國最欠缺的食 品安全,他也計畫創出一個令人安心信賴的食品業品牌。

至於對台灣許多遇到低毛利瓶頸的企業,有什麼建議?柳傳志說,就像他二○○○年就開始 轉型一樣,一定要趁順風順水時,借勢頭趕快為下一個方向布局,不然等到企業往下走,轉型就困難了。

談到他最佩服的人,非鴻海董事長郭台銘莫 屬。他說,﹁老郭是超人,自己是遠遠不如。他凡事親力親為,每件事都清清楚楚,我卻是每件事都懵懵懂懂,迷迷糊糊。﹂他說,郭台銘最厲害的,是打破微笑曲 線理論。﹁他雖然做製造,但利潤都跑到他那裡去了,產業裡的所有公司,絕對利潤他最高,他是台灣首富嘛!﹂如今,兩岸經濟協議(ECFA)讓兩岸走向合 作,但企業的競賽永無終止,宏碁與聯想的較勁也持續進行,柳傳志作為中國科技第一人,卻早已把戰場轉向更大的中國消費市場,成就與格局都已不可同日而語。

柳 傳志

出生:1944年

現職:聯想控股及聯想集團董事長經歷:中國科學院計算科學研究所研究員學歷:西安軍事電 訊工程學院


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孵出台灣下一個「生技業的台積電」生技傳教士張有德:我對台灣有信心


2011-7-11 TWM




「鑽石計畫」延宕、創投資金縮水、ECFA執行龜步台灣生技產業準備起飛?

最近,有一個名字經常出現在媒體上,代表的是將孵出台灣下一個台積電的「鑽石計畫」,更是將扮演「生技業張忠謀」的創投操盤人。他是台灣第一位生技創投TMF管理人——張有德。

撰文‧賴筱凡、林明定

這 是一個即將要起飛、全球政府無不積極扶植的產業,一個最被看好,可望替台灣培育出下一個台積電、半導體聚落的產業,它是生技產業。六月五日,端午連假,一 個影響台灣生技產業發展的會議正在行政院展開,「台灣生技起飛鑽石行動方案」(以下簡稱「鑽石計畫」)正式起動,國發基金也將注資到台灣第一個生技創投 ——台灣生技創投TMF(Taiwan MedTech Fund)。

而扮演這個台灣生技創投領航者的人,是國際知名生技創投The Vertical Group唯一華裔執行合夥人張有德。

將扮演生技業張忠謀

張有德,一位將成為「鑽石計畫」裡的台灣生技產業領航者,他被賦予扮演生技業張忠謀(半導體教父、台積電董事長)的重任,被寄予帶動台灣生技業的厚望。

就在台灣生技創投TMF拍板定案的前夕,很多生技產業大老都想問,為何是張有德?到底張有德是何方神聖,能讓國發基金七人審查小組全數通過他的創投申請案?

與 他接觸過的人,不論產業界、學界、政界都一致好評:「他是個很nice(不錯)的人,他是BTC(生技諮詢委員會)裡人緣最好的人。」趁著短暫返台的停留 時間,《今周刊》與張有德做了一次專訪。由於行事一向低調,所以台灣人對於張有德的認識很有限。相較於兩岸三地製藥界女強人的前Tanox執行長唐南珊、 一手創辦IVAX與OPKO兩大藥廠的藥界女王許照惠,張有德向來都不是媒體關注焦點。

儘管如此,他的低調與成就並不能畫上等號,全世界心 導管支架手術必須使用的血管內超音波、鼠蹊部止血器等醫療器材,其實都出自張有德之手。他也曾經自行創業,後來被全球最大的醫療器材創投Vertical 買下,個人還被邀請加入Vertical創投,更屢屢被Vertical創投派去整頓旗下公司,成績斐然。

最近這兩年,除了Vertical創投外,張有德開始多了另一個重心,那就是台灣生技創投TMF。

時間回溯到兩年前,那是「鑽石計畫」才剛拍板的初升段,中研院院長翁啟惠大老遠飛到美國,親身登門拜訪每一位列在「鑽石計畫」候選人名單的生技業A咖大老,張有德、唐南珊、許照惠、美國維梧創投(VIVO Venture)合夥人孔繁建……等。

培育第三個「兆元產業」

逐一敲門、長談,翁啟惠馬不停蹄,心裡想的只有一件事,「鑽石計畫」是台灣重要的國家級計畫,成功的話,他們能替台灣打造出另一個生技業的台積電,更可望繼半導體、面板產業後,培育出第三個「兆元產業」。

「這是一個最好的時機,他們的年紀來到退休的邊緣,他們有錢、有閒、有knowledge(知識),台灣生技業如果能請得到這些A咖,對『鑽石計畫』就是一大加分。」前經建會主委、也是一手草擬「鑽石計畫」成員之一的陳添枝,時過兩年,他還是對這個計畫滿懷期待。

在 草擬「鑽石計畫」之初,他們就把操盤台灣生技創投的人選資格門檻訂得老高,「要有管過十五億元以上生技創投經驗的人,又要有募資能力,而且能接受政府開出 的各項條件,真正符合資格者,十根手指頭絕對數得完。」陳添枝的話並不誇張,張有德、唐南珊、孔繁建……,幾乎符合條件的人選,翁啟惠都拜訪過了。

身負傳教士精神

最後,願意答應台灣政府諸多條條框框,包含一些不合國際慣例的要求,更得通過國發基金七人審查小組認同的,只有張有德。

於是,他開始了不斷在美國、台灣間往返的旅程。擁有虔誠基督信仰的他,就像一位「傳教士」,沒有一聲怨言,「即使他知道這不是一條好走的路,他還是決定要做了。」熟識張有德的友人感嘆,面對那些旁人眼中的「不平等條款」,張有德沒有太多的抱怨,而是默默地做。

張 有德的台灣生技創投TMF申請案從國發基金送進行政院,一審就是六個月,「他為了要做TMF,還從美國派人來台駐點處理TMF的申請案,光是請會計事務所 做評估報告,都不知花了幾百萬元。」參與TMF申請過程的人私下透露。即使整個申請案延宕半年,連駐點人員都無聊到去逛花博,張有德答應要做的事,他就是 堅持做到底。

這些事前的投資與溝通,張有德在專訪過程中,幾乎隻字不提,身為一位虔誠基督徒,他堅持言論只說重點,只對問題分析及提出建設性的建議,抱怨、批評的字眼,幾未出現在他的談話中。從申請過程的坎坷,到行政院拍板通過,他只有兩個字:感謝。

其 實,他願意放棄Vertical創投的工作,全職回台做台灣生技創投TMF,都出於一種思鄉、愛台灣的反饋。這些年,他每年都到大陸參加國際生技創投論 壇,大陸創投與人才國際化程度進展飛速,猶如置身生技業的矽谷,但張有德還是忍不住感嘆:「總覺得 missing something(少了點什麼),等上了回台灣的飛機後,我才知道缺少了什麼,就是人與人間的信任感覺,但,我對台灣還是有信心!」其餘A咖受感召 紛紛返台與張有德有相同心情的,還有她,許照惠。

台大醫院的十五樓病房裡,長廊靜謐,護理站三、五名護士低聲交談著,卻見到長廊盡頭有個人 不斷在病房間忙進忙出。她穿著樸素襯衫與牛仔褲,腳底踩著黑色球鞋,灰白髮色透露出她已有了些年紀,她一邊得打理來健檢的母親,另一邊口袋裡的手機鈴聲沒 停過,來查房的醫生會跟她點個頭示意,但很少人知道,一位看起來再平凡不過的婦人,卻是身價一五○億元的藥界富豪。

早上才剛踏上台灣土地的 許照惠,她的行程沒停過,即使這次回來台灣只有短暫五天時間。在母親做完健檢休息的那兩個小時,她抽空接受專訪,地點就在她母親健診房間外,「不好意思, 我們只能在這談。」許照惠笑得尷尬,因為在這個專訪後,她還得趕著面試幾名員工。在國外漂泊了這麼多年,最終,她還是希望能為這塊土地貢獻些什麼,所以她 要把OPKO的第一個海外分公司設在台灣。

「其實我不用這樣做的,OPKO在美國做也很好,可是就覺得,能不能有幾個案子是在台灣做。」許 照惠的眼光閃躲了一下,焦距拉長了距離,望向了窗外。OPKO是許照惠創辦的第二家公司,五年前她創辦的第一家藥廠IVAX,以天價七十四億美元(約新台 幣二一四六億元)賣給以色列藥廠TEVA後,如此她還不打算退休:「想做的題目還有好多,像OPKO現在做的平台,有好多案子可以做。」像許照惠這樣享譽 國際的生技大人物,早已有名也有利,這兩年,她卻頻繁地回到台灣來,甚至一口氣捐六億元給母校台灣大學蓋了兩棟藥學系館,她為的不是能從中謀利,「我只是 覺得台灣也可以有國際級的藥學系,國際級的製藥公司。」許照惠,不是唯一有這些想法的人。

就在專訪許照惠的前一周,有一個人也短暫停留在台 灣,她是同樣擁有上億元身價的生技富豪唐南珊。穿著合身套裝,蓄著短髮的唐南珊,個頭不高,卻在生技醫療策進會的論壇上,穿梭人群中,不少人見到她先是驚 喜送上擁抱,再熱絡與她交談。二○○二年,唐南珊開發的氣喘藥Xolair獲得美國食品暨藥物管理局(FDA)核准上市後,她所到之處備受尊寵,時至今日 榮景依舊。

生技台積電不再只聞樓梯響他們不約而同在這兩年紛紛回到台灣,都是為了「鑽石計畫」,他們推辭不了翁啟惠的一再請託,更為了讓他們成功的國際經驗能夠在台灣複製,讓台灣生技產業起飛。他們不問薪酬、不畏舟車勞頓,只為了圓一個夢想,一個帶台灣生技產業起飛的夢想。

如 今,「鑽石計畫」延宕半年後,終於在張有德的台灣生技創投TMF申請案落槌後,全面啟動。兩年前翁啟惠的「三顧茅廬」也開始有了作用,張有德、唐南珊、許 照惠只是「鑽石計畫」發動的開始,未來「超級育成中心(SIC)」也將著手建置,還會有更多生技A咖返台,台灣「生技台積電」不再只是一個藍圖。

總統同學蘇懷仁

扮演SIC母雞

在「鑽石計畫」裡,除了生技創投(BVC)外,另一個重點就是超級育成中心。設計之初,生技諮詢委員會就屬意雙箭頭,一個是張有德回來接生技創投,另一個就是全球第三大藥廠Biogen Idec前資深副總裁蘇懷仁。

業界大老曾分析,蘇懷仁與總統馬英九是建中同學,有這層關係要邀他回來應不是難事,加上他在Biogen Idec做的就是超級育成中心的工作,負責整合研發資源,把好的題材導引進產業,所以他是主持超級育成中心的最佳人選。

如今,有了蘇懷仁首肯,超級育成中心的成立應該不會再像生技創投申請案走得這麼艱辛。


孵出 出臺 臺灣 灣下 一個 生技 業的 的臺 臺積 積電 傳教士 傳教 張有德 張有 我對 對臺 灣有 信心
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市場寄予厚望的台股救世主

2011-12-26  TWM

陳 冲

高升行政院副院長之後,陳冲選擇低調、內斂,彷彿忽然消失在鏡頭前;直到八月全球股災,他用一場絢麗神奇的護盤秀,再次讓自己重回聚光燈下。

「我的第一份工作是在台北銀行︵現為台北富邦銀行︶上班,從此之後,我就再也沒有丟過一封履歷,每次都是機會自己找上門來。」去年六月,陳冲在接受《今周 刊》專訪時如此表示,當時,他剛剛從金管會主委升任行政院副院長。

當時的說法,讓人不免聯想,陳冲似乎是將副閣揆的位置,當作人生歷程中另外一次重要的「機會自己找上門」。

只不過接下來一年多,陳冲卻幾乎消失在所有鏡頭前。直到二○一一年八月以前,很多人對陳冲擔任副閣揆的印象是,一○年廣州亞運,跆拳道選手楊淑君被判失格 後,這位副閣揆代表政府親自接機。至於在財經政策的研擬制定上,雖被喻為「金融鬼才」,卻始終看不見他的介入。

相較於先前擔任金管會主委時積極整頓金融秩序、強勢應對南山人壽購併案的高能見度,「高升」副閣揆之後的陳冲,雖然抓住了「自己上門」的機會,似乎卻也讓 自己頓失了大展拳腳的金融舞台。

直到一一年八月,陳冲重新回到聚光燈下,終於再度證實他所說的,機會又再一次地「自己找上門來」。

歐債危機一夕升高,全球股災,台股崩跌,短短六個交易日,加權指數重挫一千六百點,兼任國安基金主任委員的陳冲在八月九日進場護盤,主導各政府基金按照各 自的「責任類股族群」逐步點火,點而線到面,硬是將指數從七一四八點強拉至七五九九點,終場以七四九三點作收。

這根將近三五○點的實體紅棒,如同陳冲在沉寂一年之後的絢麗復出秀,七一四八點也從此有了響亮的代號──「陳冲防線」。

隨著歐債危機不斷擴大,歐洲政府公債市場幾乎全線崩潰,加權指數七一四八點的陳冲防線終究失守,但在八月股災之中神奇護盤的他,儼然是最受市場寄予厚望的 台股救世主。

歐債問題始終無解,台股指數一日不見築底,人們就會停不住地揣想,隱藏在陳冲的慧黠笑容底下,究竟還在等待著什麼更好的「自己上門」機會?他還有什麼扭轉 乾坤的護盤妙計?

法人在想、散戶在看,或許,包括選情告急的馬英九總統與行政院長吳敦義,也忍不住在不停猜測。

︵楊紹華︶


市場 寄予 厚望 的臺 臺股 救世主 救世
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東遠精技陳東欽一雙手撐起半個觸控產業 iPad3風光上市 背後最倚賴的台灣黑手

2012-03-12  TWM




iPad3還沒開始賣,代工廠宸鴻、勝華已經大漲。不過除了這些耳熟能詳的供應商,還有一位鮮少曝光的iPad3網印機台設備供應商,東遠精技陳東欽,他 就像一頭台灣牛,努力研發一步一腳印積累三十年功力,闖出一片天。

撰文‧翁書婷

全球熱銷五千萬台的iPad即將推出最新版本,引起粉絲關切,iPad3會不會有高解析螢幕?會不會有mini版?當大家都在猜謎時,遠在地球另一邊的新 北市五股工業區一家廠房內,一位穿著灰色工作服的六十一歲木訥黑手其實早就知道答案,他是誰?為何可以掌握iPad的內幕?

這位資深黑手就是東遠精技董事長陳東欽,他不僅熟知iPad的生產內幕,其實他還是五年前iPhone可以準時在全球上市的救星!

時光倒回二○○七年四月,iPhone當年六月就要上市,革命性觸控面板的網印良率一直無法提高,全球的高科技廠都束手無策,iPhone的採購人員被老 闆逼到快發瘋,深入全球各角落找救星。

眼看即將錯過上市時程時,iPhone採購人員透過關係找到陳東欽,這位不起眼的黑手三天就成功解決問題,當時人還在東遠精技的辦公室,iPhone採購 人員興奮地打電話向美國總部大叫,「就是它,我終於找到觸控面板的解決方案了!」二十五天解救iPhone危機讓iPhone總監大叫的祕密武器到底是什 麼?走進東遠精技位於五股工業區的的二樓廠房,機具井然有序,地板乾淨整潔,一台台書桌般大機台映入眼簾,國字臉、寬厚大鼻、倒八字眉,穿著簡單樸實的陳 東欽,站在機台前,開心地用閩南語比劃著,「這個就是讓iPad、iPhone螢幕比別人漂亮的機台!」這些機台就是「網印機」。打開iPhone、 iPad觸控螢幕,從最外面保護玻璃上的黑框,到觸控面板上面的線路保護膠,以及導光板裡頭不滿一微米(一萬分之一公分)的細小圓點,都由東遠的機台印 製。

簡單來說,這個神奇的機器可以把一個個半徑不滿一微米的小圓點,印在手機觸控面板上,靠著密布的小圓點,來自手機的光源才能平均導引,iPad、 iPhone螢幕才能光線絢麗,色度均勻。

由於當時陳東欽並無現成機台,必須為iPhone量身打造,平常至少要花三個月,但沒想到身材瘦小的中國女採購,用力桌子一拍大聲道,「哪能等你,等你三 個月iPhone就來不及上市了,我只給你二十五天的時間!」陳東欽一咬牙心想,「好吧!跟它拚了!」陳東欽一邊畫結構圖一邊設計機台,零組件寫在便條紙 上就趕著採購,就像房子的草稿圖還沒畫好就開始蓋。他領著員工幾乎不眠不休趕工,終於趕在期限內準時交貨。讓這個大客戶滿意得不得了,不但下單兩百台,一 台百萬元起跳的機台,讓陳東欽一口氣就進帳兩億元,更讓東遠成為iPhone母公司「全球唯一」直接認證的廠商。iPhone、 iPad面板網印機台都由他供應,所有代工廠都訂購他的機台。

誤差僅八千分之一頭髮細度為什麼全球最龜毛製造iPhone的公司折服於陳東欽的機台,因為陳東欽比他們還龜毛!

「很多細節別人看不到,但我卻看得到。」陳東欽天生龜毛,任何小細節都要求完美,他龜毛到什麼程度?「他連公司裡使用的便利貼都要統一大小,還嫌盒子不夠 美觀,要自己重新設計。」前員工透露。

就像印彩色報紙時,需要多次套色,若位置稍有誤差,印出來的影像就會模糊不清,而一個iPhone面板要經過多次印刷手續,每一次要百分之百地重疊是很困 難的,誤差大小就成為生死存亡關鍵。

「但我的機器誤差一定可以維持在○.○一微米範圍之內。」陳東欽說。○.○一微米有多細?相當於「八千分之一」的頭髮細度,「一般廠商誤差個○.○五微米 就很厲害。」陳東欽驕傲地說,這就是他獨步全球的絕技!

由於鐵令如山,宸鴻、勝華等iPhone觸控面板供應商只能向東遠購買機台,因此東遠的營收在短短的兩年間三級跳,從○九年的八.九億元翻轉到去年的三十 六億元。就連山寨版iPhone、iPad的中國廠商也都搶著用他的機台。

這位iPhone母公司全球唯一背書的黑手,不像其他台灣科技新貴,有傲人的學歷及背景,他只是出生於台南後壁的窮苦農村小孩,五歲就要站在板凳上煮大鍋 飯,六歲懵懂無知就要放牛種田,只有初中畢業學歷。陳東欽原本以為一生都要過著與牛為伍的務農生活,沒想到當兵時分配到美軍兵工廠維修槍炮,讓他的生活大 轉彎。

由於維修武器產生興趣,退伍後,陳東欽放棄務農生活到鈴木公司修理機車,當起快樂的黑手。不過對自己要求很高的陳東欽不滿於現狀,「大學畢業,什麼都不會 的人可以當課長,但我學歷不高沒機會。」一心要往上爬的他,興起創業的念頭,一九七九年砸下五十萬元,從他有興趣的塑膠齒輪的萬年日曆開始,也因此接觸到 油墨印刷機台。

沒想到,萬用日曆構造簡單他沒有太大興趣,反倒是印日曆的印刷機讓他著迷。陳東欽依照日本模型機台,自己拆解研發改裝,讓機台更好用。他研發的機台一炮而 紅,比萬年日曆還受歡迎,業界紛紛拿錢要買他的機台,讓他發了筆小財。

自力研發 打敗德、日同業陳東欽從此跨進印刷機台這個特殊的行業,當時台灣工業起飛,許多同業為了賺快錢,不是走捷徑買日本、德國的技術,就是抄襲別人的機台,直接 當起山寨業者,但他卻像南台灣的水牛一樣,埋著頭,一步一步走自己研發的辛苦道路。

知道歐日技術超越台灣的他,每當國際有印刷機大展,他不管機票食宿費用,就直接殺到當地,用著不流利的英語和廠商溝通,了解市場需求。

而做出的機台只要有客戶不滿意,他不是只有用電話解決而已,而是飛到國外去讓客戶當面罵,「連罵幾年,罵多了,也就知道怎麼更好。」陳東欽憨厚地說。

就這樣,東遠的機台就從一開始的萬用日曆印刷機,到化妝品、瓶蓋杯蓋、CD片、信用卡,只要需要印上圖案或文字的東西,就有客製化的東遠機台出現,他甚至 打造全世界第一台氣動式網印機台,打敗德國、日本等世界一流的競爭同業,他的機台行銷全球八十個國家。

由於陳東欽從近三十歲的青年直到六十一歲的壯年,用了大半輩子,堅持只做一件事,就是網印機台的研發。積累三十年的深厚的功力,讓業者有印刷機的需求時, 就會找陳東欽做客製化機台,不斷接觸到最新科技的陳東欽,也對未來的科技潮流嗅覺靈敏。

因此當iPhone找上門時,他早就準備好了,「十幾年前就開始研究了,我原本還以為觸控面板普及會更早,○七年時我已經可以做出全自動機台,而 iPhone要的只是半自動機台,並不難做。」陳東欽成功跨出傳統網印,躋身高科技產業之林。

就算已經是世界第一,這位黑手還是不敢放鬆,「他常常跟我說連作夢都夢到在研發機台,三更半夜想到點子就會跳起來畫草稿。」陳東欽的胞弟、東遠副總經理陳 品升搖著頭說。「他從不擔心市場,認為只要有創新,就有需求出現。」陳東欽好友三勝工商管理顧問公司董事長何長發觀察。

現在不只iPhone、 iPad、iTV生產要靠他的機台,全球前五大智慧手機、平板電腦的生產線都不能沒有他;他甚至還打入血糖測試片、太陽能晶片的高科技供應鏈。

「我從不模仿別人的東西,就是要走出自己的路。」陳東欽的台灣水牛創新精神,讓他總能站在科技浪潮的前端,拚出一條康莊大道!

陳東欽

出生:1951年

現職: 東遠精技董事長兼總經理

經歷:鈴木公司

學歷:台南後壁初中

東遠精技

成立:1979年

主要業務:各式網印機製造

員工數:270人

近3年營收:

2009 8.9億元

2010 26.1億元2011 36.9億元

 


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首位拿到「紐約傑出創業家獎」的台灣人 黃謙智 讓垃圾變黃金的創業三法則

2012-03-26  TWM




小智研發創辦人黃謙智,百分之百靠垃圾創業,卻在短短六年間就讓一家名不見經傳的小公司獲利,並且吸引國家地理頻道為他拍攝紀錄片;最近還得到紐約市長授 獎肯定為「傑出創業家」。究竟頂著哈佛名校光環的黃謙智,有什麼獨到的創業心法?

撰文‧林讓均

「啥?紐約市長辦公室!不會是詐騙集團吧?」今年初,小智研發創辦人兼董事總經理黃謙智,對著電話以英語丟出連串質疑。但二月六日,他已站在紐約市政府, 與其他十九位受獎者一起從紐約市長彭博(Michael R. Bloomberg)手中接過「紐約傑出創業家獎」(NYC Venture Fellows)的榮銜。

從二○一○年創立以來,這個獎項從全球各地遴選二十至三十位新銳創業者,這些人將能透過「紐約市政府」這個平台連結全球資源,可說是全世界創業者夢寐以求 的好機會。然而,三十五歲的黃謙智,不僅是第一位獲得該獎的台灣人,而且靠「垃圾」創業的他,更是今年二十位得獎者當中,唯一讓公司獲利的創業家。

學生私下一番話 喚醒創業夢黃謙智這名字或許說來陌生,但他的作品卻讓許多人印象深刻。例如用一百五十萬個回收寶特瓶打造的綠建築展館「遠東環生方舟」,不僅在一○年台北 國際花卉博覽會上出盡鋒頭、吸引各國媒體採訪,「國家地理頻道」甚至為這個台灣首座寶特瓶建築拍了一部紀錄片。也讓實收資本額不到三千五百萬元的小智研 發,躍上世界舞台。一○年、創業後的第六年,小智研發開始獲利,該年度淨利率達一五%,毛利率甚至突破四成。

哈佛建築研究所畢業的黃謙智,○四年本來是以「學者」的身分回到台灣,陸續擔任東海大學講師與交通大學的助理教授,但當他每天站在講台上講解永續綠能議題 時,講得有些心虛時,學生的一番話打醒了他。「黃老師哪有什麼厲害的,也不過是頂著名校光環來教書,談什麼環保科技,還不是一樣都沒做過!」學生私底下的 發言,讓偶然路過的黃謙智,如同被澆下一盆冷水,但這反而讓黃謙智重燃埋藏已久的創業夢。

「好!我要用垃圾來創業,證明我的理念是可被實現!」他開始了創業之路,發展出三法則。首先,就是讓自己保持飢渴。

回收再利用 垃圾研發成建材○五年,他邀兩位學生一起創業,第一筆資金是自己的五百萬元存款,儘管父親是遠東集團高層黃茂德,但黃謙智堅持不向父母、企業界長輩伸手。

「創業的人要保持飢渴,這樣才有前進的原動力!」黃謙智苦笑說,永遠在缺錢的不安全感,讓他必須這個案子要賺到下個案子的研發經費,這逼使他研發商品不僅 要能「商品化」,還要能獲利。

小智的第一個案子「手持式風力機」(HYmini),是一個讓消費者可以帶著走、隨時充電的小風力機,所儲存的電力可讓各種電器隨插隨用,一個才七十五美 元,累計賣出三萬個、毛利還破四成,讓黃謙智賺得一百萬美元的第一桶金。

第二個創業法則,則是從小專案開始練兵。「這樣一方面累積研發實力,另一方面得以透過作品讓口碑傳出去!」黃謙智說,「資源回收」雖是自古就有的舊行業, 但想要讓產品「百分百以垃圾製成」,卻需要大量的材質研發,甚至重整上下游的供應鏈。

「被拒絕是家常便飯,哪家廠商想冒著損壞機器的風險,來幫我們做實驗啊!」小智研發設計總監劉子煒說,當初是在網路上搜尋廠商、一家家去苦求,好不容易才 找齊現有的材料供應商。

以「Re-Case手機殼」來說,使用的是小智以廢棄米糠與回收熱塑料研發出的複合材質,由於要將米糠加入原有的塑膠製程中,一直找到第六家,才有廠商願 意試試看。

專做塑膠染色製粒的邦協企業業務經理簡昱熙笑道,後來果然試壞了很多台機器,花了三個月才終於成功,﹁這要多花我們三倍時間來研發,但我們幫小智實驗,不 是只為了環保理念,而是我們從小智的例子看到,這門生意真的可以賺錢!﹂就拿Re-Case手機殼為例,從去年九月上市以來,定價新台幣六九九元,至今已 賣破三千個,又讓小智賺到新台幣一百萬元。

儘管以消費性產品為主的小專案不斷賺錢,但在「環生方舟」這個大案一砲打響名號之後,黃謙智讓小智研發跨進另一個階段,轉攻大型的建築專案,「毛利高的大 型建案對我們來說很補,目前建案的收入約占整體營收的六成!」這就是黃謙智的第三個創業法則。現在,小智研發同時有多個建案在兩岸進行,例如資源回收大廠 「佳龍科技」在桃園斥資十五億元的企業總部與資源回收觀光工廠。

「黃謙智看得見別人看不見的,所以垃圾在他手中可以變建材,而且他實驗性格濃厚,敢玩跟別人不一樣的!」佳龍科技總經理吳界欣說,例如這次,黃謙智就把在 Re-Wine酒瓶系列中研發出的、以玻璃纖維與塑料混成的複合材質,用來做成佳龍建案中的屋頂遮光板。

這種把專案中實驗出的新材質,大規模應用在建案的作法,也成了小智獨到的商業模式。去年小智研發的營收規模已達兩億元、淨利逼近兩成,喜歡跳躍式創新的黃 謙智,不只靠垃圾創業,還真的把垃圾變黃金了!

黃謙智

出生:1978年

現任:小智研發創辦人兼董事總經理經歷:東海大學建築系講師、交通大學助理教授學歷:美國哈佛大學建築碩士、康乃爾大學建築學士

首位 拿到 紐約 傑出 創業 家獎 的臺 臺灣 灣人 黃謙 謙智 垃圾 黃金 三法
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拒絕LVMH基金投資的台商品牌

2012-5-7  TCW




當你從上海埔東國際機場出來,一 走進入境大廳,就能看見這家四十一年的台商企業——「外交官」(Diplomat)行李箱五個醒目的櫃點,與美國百年品牌新秀麗(Samsonite)、 LV等知名品牌並列。

今年初,它被全球最大國際奢侈品集團LVMH旗下亞洲基金相中,洽談投資事宜,是繼日前廈門台商自創服裝品牌JORYA之後,另一家獲其注目的台商品牌。 不過,因資金實力雄厚,外交官暫時婉拒LVMH亞洲基金投資。

外交官行李箱二○一一年合併總營收約人民幣十億元( 約合新台幣四十七億元),中國占九成。其營收比新秀麗去年中國營收一億四千萬美元(約合新台幣四十三億元)還高,與台商皇冠(Crown)則在伯仲之間。

並且,它積極發展品牌,營收四十七億元中,品牌與代工各五成。皇冠集團董事長江永雄直言:「(品牌)能做到三成已經不容易,占了五成很拚!」

用人「以夷治夷」全中國只有老闆是台灣人

在銷售通路上,外交官在大陸已有五百多個自營百貨櫃點與門市,雖較皇冠少一百個,但它從兩年半前開始經營機場門市,目前在中國五十個機場拓展了六十二個 點,區域輻射遍布北京、上海、哈爾濱、徐州、石家莊、烏魯木齊、黑龍江黑河等一線到三線城市;高鐵站則在主幹線京滬高鐵、武廣高鐵沿線都有設店。

最近,總經理黃彥達又把腦筋動到五星級酒店,在上海等四個城市、共八家五星級酒店開設專賣店,企圖讓商務型旅客多認識這個品牌,增加產品能見度。

當新秀麗、皇冠在中國都藉經銷體系打天下時,外交官卻採取直營店模式,靠著「兩本」策略,拚到中國行李箱品牌營收前三大。

所謂「兩本」策略,就是本土化和本地化。前者指的是,充分融入在地文化,全中國「一千多名門市、行銷員工中,只有我一位台灣人。說穿了,就是『以夷治夷』 的概念。」黃彥達比喻。

在本地化方面,外交官各地店面主管與員工,一律用當地人,「在四川一定用講四川話的員工,」說當地語言,才能理解消費需求。主要原因在於行李箱賣出後,還 須提供售後服務,每個門市人員,都是「下一個消費的起點」。因此,他把外交官專賣店的營業員,稱為「行李箱顧問」,每一個「行李箱顧問」就職前,會到上海 總部培訓三個月,熟悉行李箱產業知識和推銷方法。

這「顧問」,不僅要懂行李箱,還要懂配件與衍生商品。黃彥達分析,五百多個點,如果每天每家店多銷售人民幣一百元,如多賣一個變壓插頭、一個名片夾抑或一 把鎖,一天就是五萬多元,一個月就是一百五十萬元,一年就增加一千八百萬元(約合新台幣八千五百萬元)的營收。

開店只要直營成本價比經銷價有優勢

為什麼選擇直營?「用出廠成本價對經銷價,之間差價優勢就可彌補高額的機場租金。我們損益兩平點確實很低,」財務背景出身、曾在華爾街上過班的黃彥達,含 蓄的默認擁有超過五成高毛利率。

另方面,台商最怕遇到的就是走內銷放款,最後卻被對方放鴿子,應收帳款、庫存管理與通路,每一環節都遍布地雷,「直營也可減少商業鏈管理上的問題,」他 說。

落實「兩本」策略,瞄準精準客戶的「追逐式」行銷法則,使得過去三年營收大幅成長。然而,隨之而來的挑戰有二。

未來挑戰重重受到國際和中國品牌夾殺

第一個挑戰是機場人流,並不能全換算成客單價。去年全中國已有一百七十七個機場,其中,人流超過千萬人的機場,外交官七八%都設門市,若以去年中國機場總 人流量六億二千萬人計算,則吸引目標客群逾四億人的眼球關注。

不過,人流不等於客流,因為行李箱是耐用品,非消費品。例如皇冠在北京三號航站櫃點,一個月營收人民幣二十多萬元,相對其他百貨櫃點,銷售金額並不高。另 一挑戰來自品牌力。走高端市場的外交官行李箱,最低單價從人民幣八百元起跳,最高還曾推出人民幣五千元品項,但一位業界人士直言:「買一個人民幣近一萬元 國產品牌行李箱,為什麼我不去買LV!」這也是目前經營中國內需業者,面對國際知名或者精品品牌,最大經營課題。

目前,外交官每年產銷全中國行李箱約三百五十萬件,由於積極布點,位於上海青浦一廠產能已不敷快速成長的中國內需,因此預計在今年中動工的昆山經濟開發區 二廠,產量是目前廠區兩倍。「外交官目前有增產需求,沒有增資需求。」女婿接班的黃彥達衝得很快,為因應中國本土品牌、國際品牌夾擊,他也不得不快!

【延伸閱讀】外交官營收小贏新秀麗,緊追皇冠——中國前3大行李箱品牌比較表

公司:皇冠登陸年份:1992年據點(家數):約600個營收(新台幣):逾47億元

公司:外交官登陸年份:1993年據點(家數):約500個營收(新台幣):約47億元

公司:新秀麗登陸年份:1999年據點(家數):約300個營收(新台幣):約43億元

註:皇冠與外交官為合併營收,新秀麗僅中國營收資料來源:皇冠與外交官公司網站、新秀麗財報、中國媒體

拒絕 LVMH 基金 投資 的臺 臺商 品牌
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拒絕LVMH基金投資的台商品牌

2012-5-7  TCW




當你從上海埔東國際機場出來,一 走進入境大廳,就能看見這家四十一年的台商企業——「外交官」(Diplomat)行李箱五個醒目的櫃點,與美國百年品牌新秀麗(Samsonite)、 LV等知名品牌並列。

今年初,它被全球最大國際奢侈品集團LVMH旗下亞洲基金相中,洽談投資事宜,是繼日前廈門台商自創服裝品牌JORYA之後,另一家獲其注目的台商品牌。 不過,因資金實力雄厚,外交官暫時婉拒LVMH亞洲基金投資。

外交官行李箱二○一一年合併總營收約人民幣十億元( 約合新台幣四十七億元),中國占九成。其營收比新秀麗去年中國營收一億四千萬美元(約合新台幣四十三億元)還高,與台商皇冠(Crown)則在伯仲之間。

並且,它積極發展品牌,營收四十七億元中,品牌與代工各五成。皇冠集團董事長江永雄直言:「(品牌)能做到三成已經不容易,占了五成很拚!」

用人「以夷治夷」全中國只有老闆是台灣人

在銷售通路上,外交官在大陸已有五百多個自營百貨櫃點與門市,雖較皇冠少一百個,但它從兩年半前開始經營機場門市,目前在中國五十個機場拓展了六十二個 點,區域輻射遍布北京、上海、哈爾濱、徐州、石家莊、烏魯木齊、黑龍江黑河等一線到三線城市;高鐵站則在主幹線京滬高鐵、武廣高鐵沿線都有設店。

最近,總經理黃彥達又把腦筋動到五星級酒店,在上海等四個城市、共八家五星級酒店開設專賣店,企圖讓商務型旅客多認識這個品牌,增加產品能見度。

當新秀麗、皇冠在中國都藉經銷體系打天下時,外交官卻採取直營店模式,靠著「兩本」策略,拚到中國行李箱品牌營收前三大。

所謂「兩本」策略,就是本土化和本地化。前者指的是,充分融入在地文化,全中國「一千多名門市、行銷員工中,只有我一位台灣人。說穿了,就是『以夷治夷』 的概念。」黃彥達比喻。

在本地化方面,外交官各地店面主管與員工,一律用當地人,「在四川一定用講四川話的員工,」說當地語言,才能理解消費需求。主要原因在於行李箱賣出後,還 須提供售後服務,每個門市人員,都是「下一個消費的起點」。因此,他把外交官專賣店的營業員,稱為「行李箱顧問」,每一個「行李箱顧問」就職前,會到上海 總部培訓三個月,熟悉行李箱產業知識和推銷方法。

這「顧問」,不僅要懂行李箱,還要懂配件與衍生商品。黃彥達分析,五百多個點,如果每天每家店多銷售人民幣一百元,如多賣一個變壓插頭、一個名片夾抑或一 把鎖,一天就是五萬多元,一個月就是一百五十萬元,一年就增加一千八百萬元(約合新台幣八千五百萬元)的營收。

開店只要直營成本價比經銷價有優勢

為什麼選擇直營?「用出廠成本價對經銷價,之間差價優勢就可彌補高額的機場租金。我們損益兩平點確實很低,」財務背景出身、曾在華爾街上過班的黃彥達,含 蓄的默認擁有超過五成高毛利率。

另方面,台商最怕遇到的就是走內銷放款,最後卻被對方放鴿子,應收帳款、庫存管理與通路,每一環節都遍布地雷,「直營也可減少商業鏈管理上的問題,」他 說。

落實「兩本」策略,瞄準精準客戶的「追逐式」行銷法則,使得過去三年營收大幅成長。然而,隨之而來的挑戰有二。

未來挑戰重重受到國際和中國品牌夾殺

第一個挑戰是機場人流,並不能全換算成客單價。去年全中國已有一百七十七個機場,其中,人流超過千萬人的機場,外交官七八%都設門市,若以去年中國機場總 人流量六億二千萬人計算,則吸引目標客群逾四億人的眼球關注。

不過,人流不等於客流,因為行李箱是耐用品,非消費品。例如皇冠在北京三號航站櫃點,一個月營收人民幣二十多萬元,相對其他百貨櫃點,銷售金額並不高。另 一挑戰來自品牌力。走高端市場的外交官行李箱,最低單價從人民幣八百元起跳,最高還曾推出人民幣五千元品項,但一位業界人士直言:「買一個人民幣近一萬元 國產品牌行李箱,為什麼我不去買LV!」這也是目前經營中國內需業者,面對國際知名或者精品品牌,最大經營課題。

目前,外交官每年產銷全中國行李箱約三百五十萬件,由於積極布點,位於上海青浦一廠產能已不敷快速成長的中國內需,因此預計在今年中動工的昆山經濟開發區 二廠,產量是目前廠區兩倍。「外交官目前有增產需求,沒有增資需求。」女婿接班的黃彥達衝得很快,為因應中國本土品牌、國際品牌夾擊,他也不得不快!

【延伸閱讀】外交官營收小贏新秀麗,緊追皇冠——中國前3大行李箱品牌比較表

公司:皇冠登陸年份:1992年據點(家數):約600個營收(新台幣):逾47億元

公司:外交官登陸年份:1993年據點(家數):約500個營收(新台幣):約47億元

公司:新秀麗登陸年份:1999年據點(家數):約300個營收(新台幣):約43億元

註:皇冠與外交官為合併營收,新秀麗僅中國營收資料來源:皇冠與外交官公司網站、新秀麗財報、中國媒體

拒絕 LVMH 基金 投資 的臺 臺商 品牌
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讓全球化妝品大廠都少不了的台商包材大王 興中控股 小盒蓋創造一八○億的奇蹟

2012-7-30  TWM




興中控股 小盒蓋創造一八○億的奇蹟被私募基金TPG以六億美元購併的興中控股,是一家創業五十年的包材業台商,二代接班的執行長陳紹文帶領興中積極建構全球服務網絡,又持續研發專利、擺脫低利競爭,終於讓興中成為世界級的包材大廠。

撰文‧周岐原

七月十六日,美系私募基金德太資本(TPG Capital)被披露將以六億美元(約新台幣一百八十億元)完全收購興中控股,成為今年以來亞洲第四高價的購併案。

興中控股是一家專門生產化妝品包裝器具的台商,創業至今已有五十年歷史,一只要價上千元的電動睫毛膏等許多創新設計,都是由興中在幕後研發促成,因此世界 前三大化妝品牌:雅詩蘭黛(Estee Lauder)、P&G、萊雅(L’Oreal S.A.)全都是它的客戶。

但在此交易前,TPG在中國投資的是李寧、達芙妮等知名品牌,這家本來準備在台灣掛牌的老製造業有何過人之處,讓管理資產總額達五百億美元的私募巨人砸錢買下?

兼具規模、專利與獲利優勢答案有三。首先,規模夠大。興中是全世界第三大化妝品包材生產商,各種產品的年產能合計超過十億件,這是讓買家垂涎的第一個理由。

但興中不只衝刺產能,它也盡可能貼近客戶腳步,以速度降低被取代的風險;除了將大本營設在長三角地區,歷年來也在美國、墨西哥、法國、英國、韓國、以色列等國設廠或成立據點,連網站都登記在英國。經營徹底全球化,是這家台商最顯著的實力。

其次,夠專精。生產一般包材是以加工機具射出成型,然後等待冷卻處理,技術門檻並不高。一位興中的同業解釋:「將原料液化、拉型,然後精準達成品牌客戶開 出的一切規格,其實很困難!」他指出,做化妝品包材不僅要具備精準開模技術,為客戶量身訂做獨家造型,還得一邊控制塑料生產成本,同時確保內容物和外殼不 產生變化,傷害使用者皮膚,這就是考驗業者製程管理能力的關鍵。

專注在化妝品領域的興中為了提高競爭難度,近十年來不斷開發新產品、同時申請專利,從粉盒、唇彩、睫毛膏到盒蓋,公司已經在各式產品擁有超過一百件專利。

第三,夠賺錢。例如同樣是包材業者,興中本業的獲利能力就比國內飲料包裝大廠宏全更佳;公開說明書資料顯示,自二○○六年至○九年上半年,興中的營業利益率從一五.八%一路上升至二三.九%,都比宏全更高,原因何在?

「它(興中)的客戶都是歐美一線化妝品牌,加上生產流程要有很多精密設備,資產價值加上專利價值,獲利自然比其他同業好,」前丁家宜董事長莊文陽分析。

儘管公司不願證實任何細節,但是私募基金熱烈追求興中,在業界已不是新聞。去年底,摩根士丹利亞洲私募基金(Morgan Stanley Private Equity Asia,MSPEA)本提議以五億美元收購興中八成股權,但最終沒有定案,事隔七個月,興中不僅將股權全賣,「聘金」也多了一億美元。

二代接班成功 陳紹文創佳績由於TPG預定以股票、現金各半支付,交易一旦完成,興中控股執行長陳紹文和妻子程宗瑩(公司董事)持有的二○%股權,將換成約十八億新台幣以及等值股票。

這固然是一次漂亮的獲利退場,但是對將事業發揚光大的陳紹文而言,或許頗有感慨。

二十年前,陳紹文與兄長陳紹箕回台接掌父母成立的興中塑膠,當時業界的生態是化妝品大廠設計包材款式、下游只負責照樣生產,一旦油價上漲或品牌刻意打壓價格,大量使用塑膠原料的包材廠隨時無利可圖。

面對困境,陳紹文嘗試跨海到廣東設廠,同時大膽創新、爭取將本來屬於品牌的設計業務轉交由興中負責,又到美國、歐洲成立子公司,就近服務客戶,當前興中的全球化模式成形,這才逐漸扭轉業績經常波動的局面,讓營運轉危為安。

身為第二代,陳紹文絲毫沒有包袱,反而替事業一再拓展新局,他的管理風格既強調速度,也敢每年砸下數百萬美元投入研發,絕不讓化妝品包材事業成為流血的紅海。

一點一滴累積技術實力的結果,讓這條「護城河」逐漸加深、加闊,對手難以跨越,令最初以五千元新台幣起家的興中,成為全球化妝品包材業要角。

創造籌碼 傳統也有出頭天經營有成的興中,本打算將股票在香港掛牌,但因金融海嘯作罷;後來轉向回台上市,連代號「八四○七」、承銷價訂為一二○元都已選定,又因為法令有諸多限制未能如願,幾經波折,最後公司選擇賣給私募基金,這和另一家台商的歷史頗為相似。

一九九八年,英國大廠Rexam(雷盛)收購國內包材廠德奎三分之二股權,補足在化妝品領域的空白,這為Rexam後來登上世界第二大包裝企業打下堅實基礎。

從德奎到最近的興中,看似不起眼的包裝材料業台商,卻有能力在購併案中一再成為拿得好價錢的賣方,意味著只要具備足夠本事,即使是不吸引人的傳統產業,也能創造籌碼,成為國際大廠非買不可的對象!

興中控股

創立:1960年

資本額:新台幣18億元(2009年)年營收:約新台幣60億元(依公開說明書資料估計)

陳紹文

出生:1960年

學歷:上海交通大學EMBA

現職:興中控股董事長

全球 化妝品 化妝 大廠 少不了 的臺 臺商 商包 包材 大王 興中 控股 盒蓋 創造 一八 億的 的奇 奇蹟
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凌耀施振強帶領小公司撼動蘋果 獨家供應三星關鍵晶片的台灣推手

2012-8-27  TWM




三星S3手機上市不到兩個月就賣了一千萬支,打敗蘋果成為冠軍。S3有一個關鍵晶片,是由員工僅六十人的台灣小公司凌耀獨家供應,帶領這家公司成功轉型的總經理施振強,是怎麼辦到的?

撰文‧林宏文、翁書婷、李喬琚智慧手機愈來愈聰明省電,在光線很暗的地方使用,螢幕自動變亮;走到太陽下接電話,螢幕又會自動變暗,若不使用手機把它放在 桌上,螢幕還會自動關閉。這個貼心功能,就操縱在一顆芝麻大小的晶片中,除了蘋果的iPhone擁有專利外,台灣也有一家小公司擁有專利,成為三星打敗蘋 果不可或缺的武器,它是誰?為何能夠及早占領關鍵位置?

樹立專利高牆 對手跨不過位於美國矽谷聖荷西一間看似平常的研究室,近十位工程師聚精會神地討論手上的IC晶片;隔著太平洋的台灣新店,也有五十餘位員工,接續他們的開發工作,並要保證IC可以二十四小時不間斷地出貨到韓國。

這就是凌耀科技。一家專門研發環境光源與距離感測等晶片的小公司,雖然員工不多、規模不大,卻左右著全球智慧型手機市場。包括今年銷售不到兩個月就賣了一千萬支的三星S3智慧型手機,以及上市至今銷售超過三千萬支的三星S2手機,裡面都有凌耀獨家供應的晶片。

隨著三星手機熱賣,凌耀的業績跟著水漲船高,光是上半年EPS(每股稅後純益)就達六.八七元,幾乎已追平去年一整年的獲利。

儘管公司已掛牌,但長期住在矽谷工作的凌耀總經理施振強,只曾在法說會上現身,從未接受媒體專訪。︽今周刊︾特別專訪施振強,透露如何帶領六十人的小公司,獨吞三星Galaxy S2及S3訂單。

「我們不抄別人的技術,自己研發,一路上都申請專利,就算現在出貨量越來越大,競爭者已很難進入這個領域。」拿到加州大學柏克萊分校電機博士的施振強,早期在美國企業工作,很清楚美國公司對專利非常看重。

他觀察微軟與英特爾的崛起時發現,兩家廠商都在專利上布下銅牆鐵壁,「就算人家知道你在做,想進也進不來,因為在美國,專利訴訟可以把公司告到倒閉為 止。」施振強本身就是CMOS光學感測領域的專家,光他一人就擁有十多項專利。他的大學室友、CareMax創投執行長王崇智說,「施振強不僅技術強,對 市場的嗅覺也強,總能做出相當獨特的產品,受到市場青睞。」凌耀董事程有威也形容,「他主張創新,是標準的Silicon Valley Mentality(矽谷思考模式)。」轉型光感測 七年起死回生在施振強帶領下,凌耀這家小公司在光感測IC專利的數量,雖然比不上夏普與Avago等百年大廠,卻握有在新製程CMOS上的獨門專利,讓對 手不敢做雷同產品,也讓沒有這項技術的三星跨海直接找上凌耀。

施振強透露,光感測IC還有一項獨特之處,IC設計大廠近來不斷購併小公司,將許多功能整合進一顆晶片;但光感測IC的包裝須透光,和大部分晶片包得密不透風非常不同。因此,光感測IC通常是獨立封裝,凌耀雖小,卻保有特殊利基,不至於被高通、博通等大廠吞噬。

在施振強帶領下,凌耀不僅技術與品質都達到三星的要求,甚至還在缺貨時與三星建立革命情感。去年,三星智慧型手機S2訂單突然大增,由於擔心凌耀無法準時 交貨,一位三星高階主管直接住進凌耀辦公室,二十四小時緊盯出貨。由於訂單量實在太大,在最後需用肉眼檢測的工作,凌耀全體員工留下來加班,連財務長也跳 下來做,讓三星得以順利出貨,也對凌耀的使命必達相當感動。

施振強情義相挺的性格,也表現在日常的待人處事上。一位熟識的朋友就說,「他的個性阿莎力講義氣,擔任美西玉山協會理事長時,大家對他印象最深的,就是開 會時,有人說籌不到錢,他馬上拿起電話,一下子就籌到錢了。」不過,施振強並不是凌耀的創始元老,凌耀最早的創辦人是立錡董事長邰中和,創立於一九九六 年,但一度營運不順利,因此邰中和在二○○四年找施振強來幫忙。

施振強當時已是矽谷紅人,二○○○年時,他創立的第一家公司傲磊(Allayer)被博通購併,賣了三億美元,優渥的資金讓他名利雙收,不愁吃穿,但他總想做有挑戰的工作,「我那麼早退休幹嘛?這樣多無聊。」於是答應接手凌耀。

「要做就要做差異化大、高毛利的產品。」接手凌耀後,施振強發現凌耀的主力產品做得不好,於是他大膽放棄原本主攻的射頻和光碟機產品,改朝他所熟悉的光感測領域邁進。

就在他手上,原本減資、換經營團隊,甚至差點倒閉的凌耀,寂寞獨走七年後起死回生,甚至成為三星倚賴的台灣企業。

凌耀靠著這個晶片,打敗夏普、Avago、Intersil、奧地利微電子等眾多競爭對手,成為三星獨家供應商。

展望凌耀的未來,除了三星將持續下單,包括宏達電,以及中興、華為等中國智慧型手機大廠,也都是凌耀的客戶。而且不只智慧型手機,包括平板電腦等產品,省電需求已然成形,凌耀顯然將是受惠最大的廠商。

眼光長遠,堅持發展獨家技術的施振強,讓三星這種世界級大廠都不得不敬佩。在台灣科技產業轉型的關鍵時刻,施振強堅持走自己路的勇氣,值得其他代工廠學習。

施振強

現職:凌耀科技總經理兼執行長經歷:傲磊通訊創辦人(後被博通購併)、全球玉山科技協會理事長學歷:交大電信工程系、美國加州柏克萊電機博士

凌耀小檔案

成立時間:2002年

資本額:3.59億元

主要業務:光電類比IC

獲利大躍進

單位:元

年 2007 2008 2009 2010 2011 年營收 3.3億 4.2億 6.4億 9.5億 14億EPS 1 2.7 6.3 6.0 7.6

淩耀 耀施 振強 帶領 公司 撼動 蘋果 獨家 供應 三星 關鍵 晶片 的臺 臺灣 推手
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鴻海集團布局下一代網通的最新拼圖 郭台銘為何看上連賠三年的台揚?

2012-10-01  TWM




﹁鴻夏戀﹂沸沸揚揚之際,郭台銘卻移情另外一家公司台揚。這家老牌網通公司已連虧三年,有何﹁祕密武器﹂可以讓郭董甘心砸錢成為最大股東?一場高空巧遇就能敲定兩者的結盟?鴻海打的到底是什麼算盤?

撰文‧翁書婷

鴻海董事長郭台銘在日本神隱返台二十二天後,首度召開記者會,這一次並非為了夏普,而是一家台灣老牌的網通公司台揚。

讓人玩味的是,台揚近年營運逐漸惡化,已經連虧三年,去年就虧損十七億元。台揚這家老牌網通廠到底有什麼寶貝,竟然可以讓郭台銘拿出十八億元投資它,讓鴻海成為占股三二.六二%的最大股東?

高空巧遇談結盟

鴻海入股台揚,源起於一段三萬五千英尺高空上的巧遇。今年年初,郭台銘在飛機上碰巧遇到台揚副董事長謝其嘉,雙方除了身材保養話題外,郭台銘還順道問了謝其嘉,「你們要不要和鴻海結盟呀?」五個月後,台揚與鴻海就談定了入股事宜。

一名知情人士透露,「雖然郭台銘只是在飛機上順口一問,但這個想法藏在心裡很久了,他想投資台揚最少已有兩、三年。」原來,台揚在兩、三年前買下兩家擁有 高階無線通訊技術的外國小公司,讓郭台銘對台揚大為驚豔。二○○九年和一○年,本來以衛星通訊設備為主的台揚,為了跨足4G行動通訊領域,砸下近六億新台 幣資金,購併美國TelASIC與丹麥RadioComp公司。

「這兩家是技術導向的公司,規模很小總共才六十名員工,卻握有蓋4G基地台時,需要的RRH(遠端射頻前端,用於行動寬頻基地台的設備,可提升基地台傳輸效率)關鍵元件與技術,所以含金量很高,特別受矚目。」一位業內主管觀察。

台揚買下這兩家公司後,也就吞下上百項相關專利,如同吃下大補丸,「我們是台灣射頻(RF,一種高頻電磁波)領域最強的公司。」台揚財務長季惠霖驕傲地 說,「我們要買美國公司時(指TelASIC),華為(世界前二大電信設備商)也看中它的發展潛力,跑來和我們搶。」謝其嘉解釋卡位4G的原因,「當手 機、相機、平板電腦,甚至電視都能打電話或視訊時,頻寬就會不夠用,這時4G基地台就會有大量需求。」但台揚買下這兩家公司後,財政一年比一年窘迫,季惠 霖低聲說,「本來台揚研發占營運成本只有六%,購併後為了維持兩家公司的營運與技術研發,研發費用暴增到二○%。」被研發費用壓得喘不過氣的台揚,今年又 碰上通訊產品有瑕疵要大量回收,財政更顯困難。

台揚缺資金 鴻海要技術「如果為此大量降低研發成本,公司就只會原地踏步。」台揚董事長王華燕說,為了不讓台揚三年多的心血化為烏有,董事會決定接受郭台銘的資金。

因此當缺資金的台揚碰上缺技術的鴻海,兩邊各取所需,一拍即合。「投資台揚後,完成高、中、低階無線通訊與寬頻技術的互補,一起進攻新興市場。」郭台銘說。

回顧鴻海在網通產業的布局,從○三年購併國碁,再到入股建漢,鴻海偏重家庭與商用網通設備,在基地台設備涉獵不深,而且鴻海雖然在4G領域有所布局,「但 鴻海偏重低階硬體製造,建漢雖然有研發軟體,但技術沒有台揚出色。」法人分析,因此握有高階技術的台揚,成為郭台銘在下一代網通布局的最新一塊拼圖。

不過對於算盤打很精的郭台銘來說,十八億元投資的,不僅只台揚4G通訊技術而已。台揚的衛星通訊設備,除了曾在波斯灣戰爭時大放異彩,被CNN記者寫進書 裡表揚一番,也是台灣唯一跨足這個領域的網通公司。因此郭台銘一直在等合適時機,入股台揚進攻4G與衛星通訊設備,這個合適時機就是今年。

在衛星設備的布局,郭台銘當然也不會放過。季惠霖就透露,「雖然在中國,衛星通訊設備還是被政府管制,但有越來越開放的趨勢;而且台揚已經拿到中國衛星通訊設備製造核可證。」也就是說,鴻海入股台揚後,拿到一張通往中國衛星設備製造的入場券。

郭台銘在衛星通訊領域很積極,今年七月鴻海旗下公司富士康和美國休斯網、中國大陸協鑫集團合作,在江蘇無錫成立寬頻衛星網路運營中心。

不過一位業內人士看這購併案說,「台揚雖握有4G和衛星技術, 但台揚的客戶和建漢的客戶大不相同,郭台銘要費很多心思,才有可能將台揚技術整鴻海網通事業裡,發揮綜效。」

台揚公司

成立時間:1983年

資本額:41.3億元

主要業務:無線通訊與衛星通訊設備經營團隊:董事長王華燕、總經理顏信介近3年EPS:2010年-0.38元、2011年-4.3元、2012上半年 -1.28元郭台銘狩獵行動——鴻海網通領域購併史年 購併對象 購併(入股)金額2003 國 碁 367億元2003 國 電 雙方合併換股比例為,一股國電換發0.672股鴻海2005 奇美通訊 25億元2005 建 漢 鴻海集團買入建漢股票,持股11.57%,鴻海成第二大股東2012 台 揚 鴻海投資2億元、建漢投資16億元,成為第一大股東

 
鴻海 集團 布局 下一代 網通 最新 拼圖 郭臺 臺銘 為何 看上 連賠 賠三 三年 年的 的臺 臺揚
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台灣拿下電玩冠軍 錢卻進中國口袋 電玩比賽奪冠背後的台灣遊戲業悲歌

2012-10-22  TWM




三年前,台灣遊戲業一片大好;三年後,台灣遊戲業卻哀鴻遍野。明明捷運上捧著智慧型、平板電腦的玩家日益增加,為何台灣遊戲業賺不到錢?台灣瘋狂慶祝「台北暗殺星」電玩競技隊贏得世界冠軍,為何台灣業者反而笑不出來?

撰文‧翁書婷

來自台灣的「台北暗殺星」電玩競技隊,十四日在美國洛杉磯接受各國觀眾的熱情歡呼,因為他們打敗韓國隊成為最新的電玩世界冠軍。

但是當他們獲頒超大獎杯及一百萬美元獎金,台灣的網路遊戲業者的心卻正在淌血,因為他們知道,台灣遊戲業最黑暗的冬天即將來臨。

他們參加競賽遊戲︿英雄聯盟﹀( League of Legend)的第二季電玩大賽,這是全球目前最受歡迎的線上遊戲之一,推出一年以來,全球有七千萬玩家上線競賽,台灣則有二五○萬名玩家,台灣得冠軍後 代表這款遊戲在台灣市占率將進一步擴大,廠商將賺進大把鈔票。只是這些白花花的銀子進得不是台灣業者的口袋。某位法人代表就說:「﹃英雄聯盟﹄其實出自中 國騰訊之手!」他說得沒錯!這款遊戲的美國開發商Riot Games早就被中國最大的網路公司騰訊以二.三一億美元收購,是純正的中美混血企業。

以前,中國遊戲公司的產品便宜又好玩,是玩家在高價的韓國遊戲外另一項選擇。

重代理輕研發 嘗到苦果中國自二○○六年開始,逐漸成為台廠喜愛的遊戲代理來源,「因為中國遊戲價格比韓國遊戲便宜一半,品質也越來越好。」曾在智冠任職的高階主管說, 短短六年內,台灣代理的中國遊戲就高達一三○款,「代理遊戲就可以輕鬆賺錢,誰還要費心費力地搞研發。」隨著中國遊戲公司越來越強,台灣遊戲商只能淪為替人打工的,更糟的是,台灣這兩年多了很多有陸資背景的遊戲公司,分食台灣線上遊戲市場。「中國北京完美、盛大遊戲、火龍等知名遊戲開發商,最近將手上遊戲直接交給由自己間接投資的台灣公司代理,而不是台灣公司,因此讓台灣業者看的到卻吃不到。」遊戲產業振興會會長、雷爵網絡董事長張厥猶說。

張厥猶直言,這些公司成了台灣遊戲公司的惡夢,遊戲代理市場被分食,能拿到代理權的遊戲都是二、三線產品。因為最熱門的遊戲,母廠都想自己做。

騰訊當然也不例外,︿英雄聯盟﹀出自騰訊,而代理則是騰訊所投資的新加坡商Garena。前年三月Garena特別成立台灣競舞娛樂子公司,全權代理︿英雄聯盟﹀在台業務,隨著這款遊戲在全球受到網友歡迎,台灣也一樣紅火、暢銷,同業估計每個月進帳一億元以上新台幣。因此這白花花的銀子進的不是台灣業者的荷包,反而是進了騰訊的口袋。

台灣遊戲市場被中國敵手的台灣子公司瓜分還不是最慘的,子公司在台灣營業要聘員工、要繳稅,至少對台灣有貢獻。現在網路無國界,更可怕的威脅還在後頭:境外營運。

所謂境外營運,指的是遊戲母廠不需在台設立子公司,也不用代理商,只需在台灣打廣告、行銷宣傳,讓玩家直接連線香港、韓國、美國等海外伺服器,台灣玩家用信用卡付費,就能玩到海外遊戲公司的遊戲。

這樣一來,台灣不僅靠代理為主的公司沒得代理、後端通路金流服務也沒得賺,連為人打工的機會都沒有,若這種模式成為常態,對台灣網路遊戲業殺傷力極大。

這只是壓垮台灣遊戲業的稻草之一。

改變太晚

缺席的行動遊戲市場

翻開今年前兩季的財報,遊戲橘子、華義、紅心辣椒、樂陞、昱泉等公司都虧損。

就連﹁遊戲教父﹂王俊博也在危機邊緣掙扎,對比三年多前遊戲業當紅時,旗下子公司中華網龍獲利破十億元,股價一度飆上五一九元;最近網龍獲利卻出現連四季兩位數以上的衰退,股價只剩下五十八元。到底台灣遊戲業出了什麼問題?

鏡頭拉回台北捷運裡,擁擠的下班人潮,乘客們卻不以為意,專注自己手上的智慧型手機與平板電腦;有的忙著用軟體LINE傳訊息,有的全神貫注在遊戲之中,這些行動裝置為韓國、日本遊戲公司賺進了大把的鈔票,反觀台灣遊戲公司不但沒能分杯羹,還被這把火給燒到。

「當蘋果iPhone出來時,很多人不相信裡頭的遊戲對我們有威脅,因為行動遊戲和線上遊戲等級差太多了。」張厥猶回憶指出。當時台灣遊戲公司對行動遊戲根本不以為意,那是個台灣遊戲業當紅的年代,一款成功的線上遊戲,就能替公司帶來上億元營收,「台灣遊戲業眼前只看得到線上遊戲,砸下的研發成本動輒三、四千萬元,行動遊戲、網頁遊戲這種小成本製作,對他們來說,根本看不上眼。」可是,三年過去,局勢已經不一樣了,當年台灣遊戲公司看不上眼的小製作,如今卻一個個抓住消費者的眼球,還進一步回頭蠶食線上遊戲業的大餅。

「這是一種排擠效應,以前玩家可以連續玩三十個小時不間斷,有了手機遊戲後,玩家注意力就被分散了。」王俊博無奈地說,布局慢半拍的台灣遊戲業,卻是這兩 年才開始動作,不只還在摸索階段,「連如何從行動遊戲賺到錢,都還是個大問題。」三國、武俠題材變票房毒藥照理說,智慧型手機、平板電腦的出現,為遊戲業 培養更多玩家,市場大餅更大。台灣遊戲業的獲利卻是不增反減,問題就出在:台灣遊戲題材太固定,走不出武俠的老題材。

即使是不常打線上遊戲的人,應該都不難發現,線上遊戲的電視廣告,從︿三國群英傳﹀、︿蒼天on line三國戰紀﹀到︿三國鼎立﹀,永遠有打不完的三國遊戲。

「武俠是華人最擅長的題材,不只台灣,大陸遊戲廠也做,甚至日本、韓國都在做。」王俊博說,不管是自製遊戲還是代理,只要是三國、武俠類型遊戲,幾乎都是票房保證。

但現在玩家已經玩膩了,於是昔日的三國、武俠票房保證不再有效,甚至失靈變毒藥,像是網龍︿黃易群俠傳二﹀、︿霸刀﹀與宇峻︿三國群英傳二﹀等遊戲,營收貢獻都不如從前。

一名觀察遊戲產業已久的法人指出,三國題材的遊戲,廠商只要替它換個皮,就能繼續再推一次,反倒不走武俠遊戲的傳奇,近期營收、獲利卻能屢屢超越同業。今 年傳奇推出的︿聖境傳說﹀、︿精靈樂章﹀,都因類型迥異,走的是日式Q版可愛風深受玩家喜愛,還成功進攻日本市場,海外授權超過十個國家。

傳奇總經理周俊男解釋。「我們是細水長流型的,希望玩家可以玩的久,不像同業,靠一款遊戲的短期爆發成長來獲利。」而且傳奇目前完全不做遊戲代理,只埋首 拼研發,周俊男說,「雖然自己研發的遊戲,強度可能不如海外代理回來的遊戲,但是投入的經驗卻會回饋在未來研發的遊戲裡,而且如果去做代理,就不會好好專 心做研發本業,這也是為什麼遊戲代理商切入研發很難成功。」傳奇策略的成功,從營收數字上就看得出來,在今年第二季,傳奇光是海外銷售就貢獻總營收超過五 成,在台灣遊戲紅海中,走出一條自己的康莊大道。

長期輕研發、重代理又偏愛三國、武俠的台灣遊戲業已進入最冷寒冬,而且危機的浪頭還是一波波地襲來,「最後就看誰活得比較好,站在海灘上沒有被海浪捲走。」王俊博感慨地說,台灣遊戲業的生存遊戲正要展開。

為了爬出谷底,王俊博最近砸下三千萬元新台幣,在高雄打造多間錄音室,請來音樂演奏家為網龍最新遊戲︿亞特蘭提斯﹀配樂,「光是這些錄音設備,就花了我們三千萬元;雖然花很多錢,但現在是關鍵時刻,這些錢不能省。」王俊博指了嶄新的錄音設備說。

因為對王俊博等業者而言,今年是台灣遊戲業最關鍵的一年,「看到蟲出來,但還沒看到鳥飛來,而黑暗總會過去!」

產業挑戰加劇

——具陸資背景的遊戲公司變多

台灣公司

名稱 中國股東

名稱 主要遊戲作品

艾望互動 北京完美 〈神魔,暗黑世界〉遊戲怪獸 盛大遊戲 〈裂痕〉火龍科技 上海久遊 〈流星蝴蝶劍〉樂酷科技 北京武神 〈水滸無雙〉台灣競舞 騰 訊 〈英雄聯盟〉台灣易遊 香港易遊 〈天啟,星曲WEB〉

臺灣 拿下 電玩 冠軍 錢卻 卻進 中國 口袋 比賽 奪冠 背後 的臺 遊戲 悲歌
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慧榮科技拚勁強 五年成4G晶片領先廠 圍堵蘋果 三星仰賴的台灣終極武器

2012-10-22  TWM




慧榮,台灣第一家在那斯達克上市的IC設計公司,從記憶體控制IC跨界做射頻晶片不過短短五年,卻已經是三星在4G LTE射頻晶片的獨家供應商。他們究竟擁有什麼祕密武器,可以收服這家全世界最挑剔的客戶?

撰文‧林宏文、楊卓翰

一家總部位於新竹,員工六百多人的台灣公司,從記憶體控制IC跨界至4G LTE(第四代通訊)射頻晶片才不到五年,就被韓國三星相中,成為開發LTE(長期演進技術)的重要夥伴,還成為三星的獨家晶片供應商,這家公司甚至成為三星、蘋果大戰的決勝關鍵,它就是慧榮科技!

三星在北美的智財權法庭敗訴,但是十月十一日,它卻對蘋果的iPhone 5提出另一場訴訟,控告蘋果侵犯了八項4G LTE專利。為什麼三星敢告蘋果?因為三星在4G LTE的布局比起蘋果還要更早、更完整。而4G技術中重要的一環──射頻收發器委外設計的對象,就是台灣的慧榮。

矽谷精神

打敗聯發科買下韓國公司

「雖然三星在4G LTE射頻晶片有自己的研發團隊,但三星自己的手機,全部都採用慧榮的產品!」慧榮創辦人、總經理苟嘉章自信地說。

慧榮前身Silicon Motion在一九九五年成立,二○○二年與台灣慧亞科技合併改名為慧榮,它曾是快閃記憶體控制IC全球市占第一名,也是台灣第一家在那斯達克掛牌的IC設計公司。而○七年,慧榮決定跨界發展,切入通信領域。

「當時我們已經在行動儲存領域鞏固了市場,所以開始看未來,發現我們缺少了Connectivity(通信連結)。」在全球物色了三十幾家公司後,最後苟嘉章耗資一億美元,買下了韓國行動通訊晶片設計公司FCI。

位於首爾的FCI雖然當時是一家僅有七十多人的小公司,但它們在數位多媒體通訊(DMB)的研發地位領先全球,一度連台灣聯發科都想迎娶。但是「考慮到聯發科與我們的公司文化不同,我們決定拒絕聯發科。」慧榮資深副總裁,也是FCI總經理韓相宇說。

「台灣廠商在4G的發展策略不願意先繳學費,很多都等到今年上半年,技術已經成熟了才肯投入。」資策會行動通訊產業資深分析師翁嘉德說。但苟嘉章不同,他 在創辦慧榮前,曾在威騰電子(Western Digital)擔任首席工程師。而他從矽谷學到最重要的一堂課,就是「在趨勢還沒有成立時,就先投資。」也就是這種願景,讓他與FCI一拍即合。然而, 當他買下FCI時,原本想要發展行動電視晶片,「沒想到數位多媒體通訊之後沒起來,4G還只是剛出現在實驗室裡的新玩具。」苟嘉章大膽地投入,不到一年, 就讓慧榮付出了不小的代價。

在FCI成為慧榮子公司後,快馬加鞭地研發,讓慧榮躋身一流的行動射頻IC廠。當時3G正熱,但三星已經悄悄找上門來,要與慧榮合作4G射頻晶片技術的研發;沒想到,就在這時,慧榮卻陷入了雙重危機。

○九年,因為金融風暴洗牌,慧榮的主力業務記憶體控制IC需求大減;雖然4G LTE的研發與三星合作,慧榮卻掉了三星的記憶體控制晶片大訂單,營收瞬間比上一年減少一半。另一方面,業者指出,4G晶片設計不能只在實驗室研發,還得 先在世界各地的電信營運商做實地測試,光是測試費用就要上百萬美元,「測試不過還得罰錢,燒錢的速度非常快。」本業失利,FCI的研發又不斷燒錢,讓慧榮 光是○九年的淨虧損就達七二○○萬美元(約二十三億新台幣)的歷史新高,等於是賠掉過去三年的總獲利。公司股價也從二十七美元,最低掉到三美元以下,「創業以來,我也是第一次遇到這麼大的危機。」苟嘉章嘆氣說。

燒錢危機

韓員工自減薪水度難關

就在最危險的時候,發生一件事,讓苟嘉章決定硬著頭皮撐下去。原來FCI當時的研發進度沒有達到目標,韓相宇經過公司內部全體同意,決定要求「自減薪水四個月」。苟嘉章非常感動:「大家都說韓國人難管,但是他們承諾什麼事,決心比任何人都強,而且會盡全力做到。」「與韓國公司合作,更讓我認知到,我們應脫離台灣思惟,專注做研發。台灣公司常講R&D(研究與發展),但是通常只有發展,沒有研究!」苟嘉章說。在景氣最糟時,慧榮研發經費不減反增,除了4G之外,更跨足嵌入式控制晶片(eMMC),設下年成長三成的目標。

苟嘉章除被FCI的決心感動,也被韓國的團隊精神所震驚。「我九月去韓國參加他們一年一度的公司運動會。雖只是內部運動會,但所有人都很重視,甚至還練習一整年,頒獎時一位女員工講到練習時的辛酸,還感動落淚!」苟嘉章也沒想到,韓國子公司展現的凝聚力與向心力,反而成為自己學習的對象。

就這樣台韓攜手研發,慧榮與韓國子公司日夜奮戰下,終於在去年七月,三星推出第一款搭配慧榮晶片的4G手機,比iPhone 5還快了一年。苟嘉章在五年前的投資,終於有了成果。除此之外,eMMC也在去年底量產,讓營收大幅成長,一一年營收達二.二億美元,年增率七○%,比原來設定的目標還高。

一位IC設計業的總經理說,目前聯發科是國內在手機晶片領域做得最好的公司,但其產品定位在中低階市場;而慧榮是少數可以從手機周邊IC供應商,升級切入到最核心的發射器晶片,而且定位是最高檔先進技術的公司,非常不容易。另外,若以毛利率來看,慧榮的毛利率達四八%至五○%,也比聯發科掉至四成左右要高很多。

今年,三星還會推出五款4G手機,都是採用慧榮的射頻晶片。慧榮不走捷徑的逆勢投資,終於換來豐收的果實,這個案例值得正處於關鍵轉型時刻的台灣科技業學習!

慧榮科技

成立時間:1995年

董事長:周邦基

總經理:苟嘉章(圖)

主要業務:行動儲存控制晶片、行動通訊控制晶片資本額:10億5000萬元

榮科 技拚 勁強 年成 晶片 領先 圍堵 蘋果 三星 仰賴 的臺 臺灣 終極 武器
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《生存術三》第一位拚到餐飲連鎖開發總監的台灣人 小助理「和諧」融入當地 月薪飆五倍

2013-04-15  TWM 
 

 

他原是公共電視節目助理,這份工作做了三年半,月薪只有三萬元;三十歲時,決定到中國放手一搏。六年後,月薪翻升快五倍。

撰文‧方德琳

上海,十里洋場。作為中國最早現代化的城市,上海灘開放,但上海人卻不容易親近。知名作家余秋雨曾說:「不設防的上海文明,卻滋生處處設防的上海人。」當年洋場裡的爾虞我詐,上海人不得不防。

在上海,你只和外地人往來,做外國人生意,也能過得很好;但如果要和上海人做生意、當同事,那就得有天天被「教訓」的準備。

融入上海人並不容易,現年三十七歲的Tim花六年才辦到。他笑笑說:「套句當地人的話,我已經被『和諧』掉了!」現在的他是上海最熱門的展店開發人才,負責連鎖品牌拓點,這種工作在過去只有中國當地人才可能做到。

三十歲那一年,Tim決定到中國發展。當時他正在公共電視擔任節目助理,「那工作做了三年半,常常沒日沒夜,但又升不上去,實在……太可怕了!」Tim嘆了一口氣。

初來乍到

連講話都被討厭 開始理解當地人的想法他自剖自己有企圖心,可以吃苦,也願意學習,但薪水卻老是停在三萬元,讓他很沮喪。在三十歲的人生關卡上,他只能放手一搏到中國闖天下。

「現在回頭看,這當然是一個正確的決定。」他說,公視同事多數還在相同位置、領相同薪水,而他的薪資早已從新台幣三萬元,變成人民幣三萬元以上。而目前,他正和朋友籌組新公司,下一步就要自己當老闆。對於未來,他充滿期待與拚勁。

他不諱言,一開始到中國,是靠親戚關係被安排在深圳太平洋章家旗下一家商業開發顧問公司。只不過剛去不久,原本預定的開發案因土地取得不順利而停擺,將近二十名台幹一夕間全部被開除。「這些台幹有的回台灣,有的就留在當地浮浮沉沉。」這個震撼教育讓Tim深自警惕,想在中國發展絕不能只靠台灣企業庇蔭,一定要創造自己的附加價值才行。

透過親戚幫忙,這次Tim又被安排到上海,一家以開發購物中心為主的諮詢公司上班。「老實說,我是靠關係進來的,沒有專業,又沒有主管罩著。」Tim的生活可想而知有多艱難。

這家公司從總經理到副總的一級主管都是台灣人,而他只是課長。「我的身分很奇怪,這家公司的一級主管是台灣人,課長這種中低階主管都是中國人,只有我是台灣人。」最尷尬就是中午吃飯時,一級主管的台灣人吆喝一下就結伴去吃飯,沒人理他;他只好硬著頭皮加入中國同事團隊。

Tim回憶:「一開始,他們很不能接受我。」現在中國媒體會報導,台灣人很有禮貌,常說「謝謝!」Tim說,當時他說「謝謝!」時,只會被認為是娘娘腔。

「尤其是來自北方的中國女生,她會直接對我說:『我實在受不了你講話的調調。』連一開口都被人討厭。」Tim只能打哈哈,慢慢調整改變。

不像台幹會去高級餐廳,中國當地人多半到一般餐館。「小餐館都很髒,他們的筷子看起來像沒洗過,怎麼辦?同事都在吃,你還是得吃。」有潔癖的Tim為了和同事融合,也只能入境隨俗。

上海人如果和主管開會,他們會說普通話;但如果會議沒有主管,上海人在一起就講上海話了。「我不是他們的主管,和我開會,他們都講上海話,才不考慮我是台灣人。結果,上海話我從完全不會聽,到現在可以聽得懂。」他笑笑說,這也是被「修理」後得到的收穫。

他的「課長」位置恰巧給他一個從上海人觀看台幹的視窗,慢慢理解當地人的想法。他觀察,很多台幹在中國確實沒有成長,都在自己的圈子裡轉,幾年下來都拿一樣薪水。「中國當地人雖然表面上不說,但私底下會不服氣,憑什麼你當我主管?就因為你是台灣人嗎?」大家都現實冷眼看,「你可以撐多久?」Tim從這視窗看到,惟有更加在地化,多與人交流,累積人脈與專業,將來才不會變成台流。

幸運跳槽

進入金錢豹平台 迅速拓展重要人脈隨著一群幹部被挖到金錢豹餐飲集團,Tim也跟著到當時上海最紅的這家餐飲集團。「金錢豹是個很好的平台。」他分析,因為很幸運地搭上當時最知名的餐飲品牌,在其他城市都想拉攏金錢豹去設點時,身在其中的他,視野與人脈也隨之拓展不少。

由於集團很大,內部也有不同派別。「內鬥免不了,當時我們在裡面最常討論的話題就是,今天又有誰走了!」派系傾軋,稍有不慎就有人淪為犧牲品。看在Tim眼裡,非常有危機意識,他希望在最短時間內把專業展現出來,得到有力人士保護。

當時金錢豹總經理是畢業於瑞士洛桑餐飲管理學院,曾經在西華飯店擔任十年總經理的蔡充。雖然Tim並非餐飲本科,但因為他在美國念大學,英文程度好,邏輯能力也強,蔡充請他負責集團企業識別系統的改造。「我把原來很土的東西改成很洋氣。」他的工作受到蔡充肯定,也開始受到提拔。

後來,只要有其他城市來找金錢豹談生意,Tim就參與其中。加上比起其他台灣人,他更融入當地,和中國人聊得來,最後,他還代表公司和各省政商人士談生意。

緊接著,他就被上海餐飲連鎖品牌巴貝拉義舟挖角去擔任展店的開發總監,薪水跳升到人民幣三萬元以上。「很多連鎖餐飲品牌的開發副總雖然是台灣人,但在第一線打仗的總監都是中國當地人,沒有台灣人坐這個位置。」他要負責與當地公安、政府單位打交道,即使是台灣連鎖餐飲,都把這個位置放給當地人。

Tim已經站在中國現在最熱門的位置上。今年,預估中國服務業產值將首度超過製造業,各式各樣的餐飲、服飾等國際連鎖品牌進入中國,都需要展店人才。Tim在職場炙手可熱,但他選擇另一條路,決定和別人合夥開公司,專做展店服務。從前期找點到最後裝修施工,一站服務到底,「今年的發展會很好。」在上海,處處充滿創業成功的氛圍,Tim對未來很樂觀。

Tim說,中國一年一個變化,他們看到全球最先進的商場就複製過來,已經跳過台北經驗。「我想,我之所以還在這裡,應該是我一路只做好自己的事情,不會想因為我是台灣人就有什麼優勢。」或許Tim的話聽起來很殘酷,但到中國工作確實是如此。放下身段融入當地,是他這六年來能夠快速成長的唯一準則,也是他最深的體悟。

Tim

工作地點:上海

出生:1976年

現職:創業中

經歷:金錢豹(中國)餐飲集團總監、上海巴貝拉義舟餐飲管理開發總監

學歷:夏威夷基督教大學

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幫南韓銀行抵禦北韓駭客入侵的台灣之光 奧樂科技加密技術如何讓韓國人買單?

2013-04-22  TWM
 
 

 

韓國發生嚴重的駭客入侵事件,而兩家安然度過危機的銀行,用的就是台灣奧樂科技的鍵盤加密技術。這家小公司從IC設計的基礎出發,進行軟硬體技術的整合,讓台灣的創新能夠被世界看見。

撰文‧林宏文

日前,韓國發生嚴重的駭客入侵事件,包括韓國多家廣播媒體及銀行等金融機構的網路系統,忽然在同一天被駭客攻擊而全部癱瘓。來自台灣、全球唯一提供硬體鍵盤加密技術的奧樂科技,目前最大的客戶就是韓國兩家銀行,不僅讓這兩家銀行安度駭客攻擊危機,也是唯一能夠打進韓國銀行業防駭加密系統的國外公司,更是在台韓科技競賽中,少數能夠贏得韓國企業認可的台灣公司。四年前創立奧樂科技並擔任總經理的王基旆,回想三年前開始與韓國業者周旋的過程,話匣子一下就打開了。

由於韓國是全球網路銀行使用密度最高的國家,對網路防駭客的解決方案需求最殷切,因此奧樂成立不久後,王基旆就嘗試打進韓國,希望在這個全球競爭最激烈的市場取得一席之地。

當時奧樂科技尚未搬到新竹科學園區內,公司還設在新竹縣芎林鄉,來訪的韓國公司是一家大型系統整合公司,對本身的防駭技術很有信心,原本對奧樂科技的技術半信半疑,沒想到,對方把防護網打開後,王基旆與幾位工程師,直接側錄攔截到用戶密碼,突破原來的防護網,一下子就證明對方用了多年的系統,其實是不安全的。

於是,韓國人開始相信奧樂科技果然有兩把刷子,因此邀請王基旆再到韓國,希望進行更多的驗證。

白帽駭客 專剋搞破壞分子這家韓國企業又找來六家公司測試,結果發現奧樂的防駭技術真的比其他公司好,於是,總計有五家公司都採用了奧樂的技術,並將產品打入韓國兩家銀行,一是市值達二六○億美元的國民銀行(KB),另一家是市值約六十億美元的韓亞銀行(Hana Bank),也讓奧樂科技的知名度一下子大幅提高。

近來,北韓發出不惜一戰的聲明,使朝鮮半島緊張局勢節節升高。王基旆相信,儘管韓國在追查駭客的IP位址,發現這些攻擊是來自歐美地區,「但近來韓國一連串被駭客入侵的事件,最後是整個資料庫都被炸毀,沒有深仇大恨是不會這麼做的,以這種不尋常的手法,加上駭客本來就很容易改掉IP的位址,我覺得應該是來自北韓的攻擊。」談到駭客,本身就是交大資訊工程系畢業的王基旆,興致就更高了,因為他與奧樂十幾人的團隊,幾乎都是深藏不露的電腦高手,只是他們是被稱為所謂的「白帽駭客」,而不是會危害社會、專門將技術用來防範搞入侵或破壞的「黑帽駭客」。

王基旆說,過去的駭客有很多是個別行為,但現在已升級至有國家或組織在背後支持的大規模攻擊,也就是所謂的「網軍」,目前中國就有五萬人,連美國軍方最新的F22戰鬥機設計圖都可以竊取,對於這種新形態的駭客犯罪,也讓防護保全的作法要跟著全面調整。

其實,王基旆選擇從網路防駭市場創業,有一段曲折的故事。並非出身軟體業的他,最早來自IC設計業,卻因為將硬體與軟體進行更密切的整合,才成功設計出鍵盤加密的防駭技術。

鍵盤加密 網路交易更安全王基旆創業前,曾在迅杰科技擔任研發主管,迅杰最初從鍵盤IC起家,全球市占率最高時曾達四成,他帶著團隊研發出多項專利,尤其是與網路安全有關的鍵盤加密技術。但由於迅杰專注於IC市場,而且當時整個市場上也沒有人認為鍵盤資料需要加密,沒有市場、也找不到願意合作的代工廠或品牌廠,他只好帶著團隊離開與創業。

王基旆說,由於鍵盤、滑鼠、觸控螢幕是使用者登入網路與雲端系統最基本的輸入設備,網路交易最後的確認,也必須有使用者輸入的動作來完成。但大部分網站並沒有對使用者輸入的資料進行保護,即使有網路加密,駭客利用鍵盤側錄、螢幕側錄、網路釣魚、網路側錄的手法,依然可以取得使用者的重要個資,造成網路交易不安全,也成為駭客入侵最重要的來源。

因此,奧樂科技利用硬體加密及伺服器解密的機制,提高網路的安全性與便利性。主動加密預防,不怕輸入的資料被側錄,讓奧樂的創新技術不僅在台、美及中國等地,取得十餘件相關專利,更贏得許多訂單。

此外,奧樂科技也邀請交大校友、威健實業董事長胡秋江投資,股東群還有凌陽科技董事長黃洲杰旗下的創投。為了回饋母校,王基旆捐了一百張奧樂股票給交大校友會。交大校友會執行長陳俊秀說,奧樂科技的技術實力很強,但為了讓公司業績快速成長並 轉虧為盈,因此校友會將大力協助,並邀請交大前校長張俊彥加入奧樂科技擔任董事。

王基旆對奧樂的技術很有信心,更預計在四月二十四日於台北舉辦的亞太資安展中,邀請全世界駭客來踢館,若能破解奧樂的鍵盤加密技術,就能贏走超過百萬元的獎金。

目前,台灣網路銀行的普及度不高,一般都只在三至五成,與韓國的九成以上相差很遠,網路安全防範也有很大的進步空間。中國信託法金資訊部協理、也是銀行公會資安組組長李嘉銘說,在銀行公會的推動下,目前已修改「電子銀行安控基準」,並加入相關的鍵盤加密技術。

只是,台灣電子銀行的「安控基準」並沒有強制力,使用者還要一段時間才能享受到像韓國一樣較安全的網路交易環境。王基旆說,台灣網路安全市場還有進步空間,這也是他選擇一個全新領域作為創業出發的目的。

奧樂科技

成立時間:2009年

資本額:5398萬元

董事長:張程

總經理:王基旆

主要業務:鍵盤加密技術

全球網路銀行業大失血

——近兩年重大駭客事件

時間 事件

2011/4 中國工商銀行U盾用戶巨款30秒內被盜30萬元人民幣。

2011/6 花旗銀行被駭270萬美元。

2011/10 病毒竊密碼,日網路銀行被盜2.8億日圓。

2011/11 殭屍病毒猖獗,側錄按鍵竊個資被盜320萬美元。

2012/10 美國810萬個帳戶遭到電子轉帳,被盜370億美元。

2012/12 駭客計畫於2013年春季攻擊30家美國銀行。

2012/12 最新病毒Dexter瞄準POS系統,橫掃全球40個國家。

2012/12 Zeus(宙斯)最新變種病毒發威,歐洲網銀共被盜4700萬美元。

2013/3 中國消費卡公司被駭客盜走百萬元人民幣。


南韓 銀行 抵禦 北韓 駭客 入侵 的臺 臺灣 之光 奧樂 科技 加密 技術 如何 韓國 買單
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三十年公司轉型 變成保健食品的台積電 大江生醫隱身第二線 悄占十一億市場


2013-08-19 TWM
 
 

 

現在看來,大江生醫做對了每一件事:在市場未成形就搶先卡位,早期投入的研發動能帶給它無限機會,也給投資人無限想像。但時間倒轉十四年,大江的決定,絕對讓人跌破眼鏡……。

撰文‧楊卓翰

這家公司喜歡靜悄悄地把市場吃掉。它小心保護那些國際大客戶的名字,默默地躲在第二線。你在市面上看不到這家公司,不過去年它安靜地做到十一億新台幣的營收。

機能產品界的隱形王者

這個隱形的冠軍叫作大江生醫。在台灣的機能飲品、保養品到直銷產品,有超過三分之一是這家公司生產;台灣每年進口的膠原蛋白,要被它消耗掉四分之三。從統一、黑松到味丹,全都是它的客戶;花太郎的茶花綠茶,陳妍希代言的蜂王膠原飲,都是大江生醫的產品。而且,台灣市場只占大江營收的二○%。

大江生醫的董事長楊武男,靦腆地坐在大江新裝潢好的會議室裡,他身後的展示櫃裡,有大江生產的上百種保健產品,包括中國、日本、香港、新加坡、還有歐洲等地的品牌,都是大江的版圖。

這不意外,因為,楊武男看的從來不是台灣而已,他的目標是世界第一。今年七十歲的他,在跨入生技產業前,在全世界跑了大半輩子的業務,與生醫產業一點關係也沒有。但現在,有人說他是「機能飲品界的張忠謀」,因為他專門幫國際一線大廠代工設計(ODM)各種保健食品,從飲品、面膜到膠囊全都包。

「我們投入時真的是一片空白……但總要冒險嘛。」一九八○年,楊武男剛從新光紡織的國貿業務部跳出來,自己成立國際貿易公司,也就是大江的前身,專門出口紡織與建材。一九九九年,大江的貿易遇到瓶頸,他開始想轉型。

「那時候,很多人都跳電子業,但是那時已經成熟了。所以就要找一個不明朗的行業。」因為業務關係,楊武男常跑日本,「那裡的保健食品產業,相對比較成熟,而在台灣預防醫學還沒人聽過。我們覺得可以從這邊發展。」他說。

這個決定,卻讓大江連續虧損長達八年。

大江轉型生技後,第一支產品是增加免疫力的膠囊「安克留」。「創業嘛,一開始就想自己賣品牌。但是卻沒考慮到沒市場、沒經驗、沒技術。」楊武男說。

「我們也抱著非常美好的幻想,就自己跑醫院、去向醫生推銷。」大江生醫副總廖偉傑描述當時的慘狀:「在相關雜誌登廣告一個月要七萬元,但是我們一個月都賣不到七萬元!」楊武男很快地發現自己不擅長通路與行銷,但他仍相信生機食品的市場會起來。「當時電子廠有很多都是ODM,但是生技產業沒有;所以我們就轉換路線,要來幫客戶做研發、做設計。」他說。二○○一年,大江捨棄掉品牌,正式邁向代工設計的路。

廖偉傑解釋,當時食品業者還不了解保健食品,而大藥廠又覺得這塊產業技術需求太低,「一邊是不懂、另一邊是不屑,所以剛好這塊是真空的。」從日本市場預測需求,又看到供給短缺,楊武男決心要走ODM,從香港的客戶開始接訂單。

「這真的沒有奇蹟,都是一步步慢慢累積。」楊武男說。「我們投入ODM也是辛苦了五、六年,六年後才改善。」終於,他撐到了。

○八年金融海嘯,對很多中小企業來說都是大風浪,但那年反而是台灣保健食品的成長年。「○八年市場反轉,但是人們對保健食品的需求,絲毫不減,大家也比較能接受預防性保健了,所以整個規模反而是成長的。」食品工業發展研究所研究員陳淑芳分析。

不只是台灣,香港的需求也好不容易起來,而在海嘯中楊武男因為沒有財務槓桿,穩健的財務反而能夠向銀行貸款,先後在五股與屏東擴廠。大江的業績,就在危機中一飛沖天。

專注研發 瞄準中國市場現在,大江共有七個產品中心,四座實驗室。大江的產品需要驗過七種微生物、三種防腐劑、九種重金屬、八十項農藥殘毒等百餘項檢測才能出廠。而楊武男更把重心放在研發,一年要研究超過五、六百種商品品項。

「我們開發了一大堆東西,例如青花菜、香蕉皮、花生膜的萃取,這些東西哪一天會成功,我們一點概念都沒有。」廖偉傑說。「但是,你就是得做。」如今大江有一半的營收來自中國,也在上海開設新廠,預計明年上線;屆時機能飲品的產能將達到每個月一千萬瓶以上,是現在的二倍,楊武男也希望這樣的產能,可以有更多談判籌碼。

「過去我們的小客戶很多,就是像一個軍火商,不管客人拿去怎麼賣。」廖偉傑說得保守,但他指的就是許多電視上成效誇張的保健食品。「不過,現在我們已與國際品牌等客戶談訂單,我們也在挑,會慢慢把這種客戶剔掉。」顯然,大江正在第二階段的轉型。此外,大江也已通過上櫃審議,預定將在九月掛牌上櫃,公司去年每股稅後純益(EPS)四.五六元,今年第一季一.二一元。

雖然是家半甲子的老公司,但大江現在的員工平均年齡才三十歲,大部分都是生技碩士,被業界稱作「童子軍」。而老董事長也固定每周與年輕人吃午飯,交換意見:「與年輕人交流,讓我也變年輕了!」楊武男說。雖然白髮,但他就像大江:心,是年輕的。

楊武男

出生:1944年

現職:大江生醫董事長暨創辦人經歷:新光紡織國際貿易業務、大江興業董事長

學歷:台大經濟系

三十 十年 公司 轉型 變成 保健 食品 的臺 臺積 積電 大江 生醫 隱身 二線 悄占 占十 十一 一億 市場
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【經典案例】經營之神王永慶的台朔集團:管理的「訣竅組合」

http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56957.html

管理結構:雙層設計

台塑組織結構跟大陸企業有顯著的區別。大陸企業採取直線職能制,總部下面是各個職能部門,母公司下有若干子公司。這一設計的弊端在於,企業各種制度均由各職能部門自己制定,比如財務部制訂財務制度、人事部制訂人事制度,每個職能部門既當裁判員又當運動員。而且,每個職能部門都力圖擴大自己的權力和利益,結果就是職能設計交叉重複、多頭管理、矛盾衝突,這是目前大陸企業的通病。

況且,職能部門之上還有分管副總,於是副總之間打架,最終還要一把手出面協調,因為一把手沒屁股,其他人都有屁股。但當一把手協調完之後,後面還得出事兒,因為根本上是企業內部關係不順,也就是說我們企業的頂層結構設計出了問題。台塑管理架構最大的特點是雙層架構。

第一層叫總經理室,由15個機構組成,叫做專業事務幕僚,第二層架構由總管理處直接設立了各個職能部門,也是15個,叫共同事務幕僚。

為什麼要設雙層架構?它是這麼考慮的,總管理處內設總經理室,下設15個職能部門,負責企業制度的制定和制度執行的監督,以及制度的改善和完善,稱為「後台」;而總管理處下設15個部門,負責制度的執行,相當於大陸企業的各個職能部門,可稱「前台」。兩層架構的本質在哪兒?把「前台」與「後台」分開,裁判員與運動員分開;立法與執法分開。統一制訂製度,對制度的整理合理性負責,對整體目標負責,避免部門立規、利益衝突,減少內耗和管理成本,前台和後台的職責分工非常明確,這是台塑管理架構的最大意義。

大陸企業很多問題出在哪兒呢?不是當事人的問題,而是企業頂層設計出了問題。什麼是企業內耗?就是不該支出的成本、無形之中消耗的成本。人與人之間本來10分鐘能解決的問題,弄得一個月也解決不了,這不就是成本嗎?

我曾經給中央企業提出建議,借鑑台塑做法,如果雙層架構的組織結構調整太大,至少要把企業中制訂製度的權力統一交給「企業管理部」。這個企業管理部歸誰管呢?一定要歸一把手管,不能歸任何副總管。這個部門統一負責制度的制訂,其他部門僅負責制度執行。中國兵器裝備集團公司已經開始這麼做了。

有人問我,「後台」這些人不執行制度,他們知道怎麼制訂製度嗎?我說不存在這個問題,我問過台塑的人,後台製定製度的人都是些什麼人?他們說都是集團各個領域的「老油條」!薑還是老的辣,所以不存在不懂行的問題。

我建議,如果大陸企業把各個職能部門制訂製度的人集中到「後台」,「企業管理部」實質上就建成了。

權力分配:條條與塊塊的軟硬關係

我們看台塑,麥寮工業區和高雄工業區生產同樣的產品,但它們的事業部是垂直管理的,統一投資、統一經營、統一管理、統一銷售、統一核算,所以不存在內部競爭。這又在另一層面上體現了其雙層架構的優勢:集權與分權。

台塑雖然沒有母公司,但像大陸企業集團一樣,執行的也是集權與分權的關係。總體部署是由集團高層決策,具體投資管理由各公司事業部負責,而某地、現場的管理機構只負責公共事務管理,比如說水電氣運輸等,不允許他們想幹什麼幹什麼。比如麥寮基地,這是一個超大型的石化基地,有47座工廠,但這47家工廠由不同公司事業部投資並垂直管理:台塑公司12座,南亞公司15座,太化公司9座,台塑石化6座,其他企業5座。

歸納起來其實就是:「條條」管投資、管生產、管經營;「塊塊」管服務、管協調。大陸某些央企則不同,下面那些「塊塊」都是實體,裡面所有的生產單位都由它管,因此不同的板塊之間就容易形成競爭關係。

流程管理:不達標,衛生間都出不去

日本飲料企業的車間,衛生標準是嚴格按照製藥廠的GMP標準執行的。某中國老總去考察時就遇到了難題:進得去,出不來。因為洗手間的門是電動的。他進去之後,按照國內的習慣洗手、烘乾,可是出不來,電話也沒找到,有日本員工給他指示牆上貼著的流程圖,一共四張:洗手、消毒、再洗手、烘乾。他重做了一遍,還是出不去,為什麼?不是門壞了,是消毒環節時間不夠,必須10秒以上。

故事很簡單,但是把企業內控的四要素都包括了:

一是管理準則,車間是GMP標準,因此衛生間要有相應配置,不能是隨便的衛生間,這就叫做管理準則。二是業務流程,這個順序是不能變的,不能說我先烘乾後洗手,那你還出不去,這人家有要求。三是關鍵風險控制標準,這「10秒鐘」保證的是產品質量、工作質量的控制點。四是信息化,你想投機、想不按流程執行,那你就永遠在廁所裡待著。那麼,台塑做到什麼程度了呢?

1968年,台塑已經開始搞信息化了。台塑管理具體體現出來,就是管理制度化、制度表單化、流程表單化、表單信息化。台塑有一個很重要的觀點叫做「異常管理」,就是一個非常重要的體現。

什麼叫異常?計算機裡面設有標準值,標準值和執行值的偏差就叫異常。「10秒鐘」輸入計算機,沒有消毒是異常,消毒時間不夠也是異常。這種偏差是兩方面的,左右都是偏差,超過和不及都是偏差。

我用「合理工期」來說明這個問題。企業都搞項目建設,都會請設計院設計,比如說12月31號竣工,這就是標準值(這裡假設沒有彈性)。那麼拖期一天算異常;提前一天也叫異常,這才叫真正科學的理念。但我們不是,我們現在普遍的做法是:1月1號肯定不行,越早越好,最好頭一年的1月1號就完工。好傢伙!這種理念是違反科學的,在台塑是不允許的!在台塑,異常一旦發現,就有人跟蹤,主要是信息化手段跟催。每個作業都有時限,如果沒有按時完成電腦系統就跟催,如果逾期再沒辦理,系統會自動向高一級主管發出跟催報警,一直到任務完成。

財務管理:「剝五層皮」,追根究底

財務、採購管理之所以深受重視,是因為最後的效益得從這裡體現。

台塑總管理處有一個財務部門,負責整個台塑的集中管理,開展對旗下所有公司對內結算、對外採購、消費等資金業務,並在各公司之間籌劃、運作融資業務。集團各公司不設財務處,只設會計處。會計處幹什麼呢?負責財務會計信息的收集、核算,參與預算及執行情況。值得一提的有這麼幾個特點:

一是一日結算。每月1號和每年元旦上午9點前,前一月(前一年)全集團的三張報表和考核結果、異常情況、改善方案和收入,全顯示在王永慶的電腦裡了,而數字截止日期是頭天夜裡24點,中間只有9個小時。大陸一般公司快的也得7天,達到4天就很不錯了。

在台塑,不是國內通行的合併會計報表,一層層往上報,而是上面統一出報表,整個集團信息系統幾個小時就處理完了。至少我知道,我們的企業極少能達到這個標準和效率。

很難想像,在1997年,台塑的結算週期還是9天!當年,王永慶把CFO找來,問他能不能做到一日結算,CFO搖頭。王永慶說:「好吧,我給你一年時間,你提前一天行不行?今年9天,明年8天?」總會計師哪敢說不行,誰知王永慶緊跟著就說:「一年一天,給你8年時間,第9年總能做到吧?」實際上只用了三年,台塑就做到了一日結算。

在王永慶看來,財務一日結算是整個企業管理水平的最終體現。能否做到一日結算,是一個公司管理制度是否上軌道,各環節是否全部計算機化,管理制度是否合理、是否環環相扣、計算機化管理制度是否正確與有效運作的重要指標。它是管理水平高低的一個結果。

二是設置成本中心和利潤中心,也就是我們講的核算單位。台塑不斷地劃小核算單位,全集團有1000多個利潤中心,利潤中心分幾級,包括上百個一級利潤中心,利潤責任一直分解落實到各個工廠和車間班組;全集團設1萬多個成本中心。台塑10萬員工,意味著100個人就是一個利潤中心,10個人就是一個成本中心。

台塑利潤中心的概念跟大陸不一樣。我們的利潤中心通常是看有沒有法人的身份,但台塑要看一個對象能夠成為利潤中心,還是只能成為成本中心。比如一台堆垛機就是一個成本中心,就要給這台堆垛機下達每月的費用和每年費用,包括人工費、燃料和各種消耗等等,而且分解到無法分解為止。

三是成本管理。包括目標成本管理:將目標分解落實到各公司、事業部、廠等各級成本中心,並與績效管理結合;以及單元成本分析:根據目標成本,逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異,對成本差異形成原因,追根究底並找出主要矛盾。

台塑採取「剝五層皮」的辦法,來開展層層成本分析:第一層是總成本分析;第二層是各公司層面的成本分析與控制;第三層是事業部層面的成本分析與控制;第四層是單個產品的單位成本分析與控制;第五層是單位成本的分析。成本控制就是要「追根究底」,用王永慶的話說,「我們台塑就是靠這一點吃飯」。

這一點從台塑的採購管理上也能看出端倪。

採購費用是「誰使用誰支付」。如果因為採購過量而形成庫存超標,台塑的處理辦法是首先調庫存給別的兄弟企業用,但使用方只負責60%的費用,積壓庫存方需承擔40%的費用。這樣一來,採購的申請就變得精打細算。

四是資金管理。台塑全集團只在一個銀行開戶,這個賬戶實施各公司內部資金的集中收付。與之相應,台塑非常強調集中採購,集中採購比例達到95%,且非常有特色,分為「前台」、「中台」和「後台」。

「前台」是生產第一線的需求方,要按照台塑集團的統一表格、統一要求、統一規定時間,將需求上報到集團總部。集團總部有一個採購部,所有的需求都報到採購部,由「中台」採購部負責彙總、詢價。但這些工作都做完後,採購部在確定採購商並草簽採購合同後,送「後台」資材審核組審核,審核完以後,整個採購計劃報到行政中心,由王永慶、王永在終審。審查、批准之後再返回到採購部,採購部這個時候才能實行採購。

這樣一個流程是互相制衡的,任何個人、部門都不能從頭到尾決定這件事情。而大陸某些企業,一個部門,甚至一個人就能決定這一件事情,這確實值得我們深思。

企業文化:寧拙勿巧,「甘蔗沒有兩頭甜」

早年台灣有一批民營企業家經不起誘惑,衝進了股市、金融衍生品和房地產市場,剛開始也掙了錢,但是後來主業很多都垮了。原本為了錦上添花,實際結果卻撿了芝麻丟了西瓜,王永慶意識到「甘蔗沒有兩頭甜」,於是很早就給台塑制定了三條戒律:不炒股票、不做複雜結構性金融衍生品交易、不做房地產。

戒律保證了台塑到今天是穩定的,沒有出現災難性的後果。那麼多餘的錢做什麼?做慈善。王永慶在大陸捐了上千所希望小學,但非常低調,很少宣傳。

他做慈善也跟一般人不一樣,確定項目之後,從設計、採購、施工到監理全是自己公司的人做,希望小學建好之後才交給當地政府,也不去剪綵。

當然,企業總得賺錢,而台塑的理念是:追求合理化利潤,而非利潤最大化。這從台塑對待上下游的態度——共生共榮就能看出。在台灣,台塑會給下游企業留下一定的利潤空間。王永慶說:「如果下游沒有合理的利潤,他們死了我們就活不了。」

台塑自己消化漲價的成本對策有二:降低成本;削減自己的利潤,只要在合理的利潤區間就夠了。這種「合理化」的思路貫徹在台塑的方方面面。

王永慶很早買的一塊山地後來建成了養生村,類似我們的養老院,其結構合理,設計人性化,深得老年人好評。其中有兩個小故事可以和大家分享下。

一是關於沙發的。台塑養生村裡的沙發坐下去舒服,但坐兩個小時後就不舒服了,逼著人一定要站起來。為什麼?擔心老人們坐得太舒服之後就不起來活動,影響身體健康。我到現在都不知道他們是怎麼設計出來的,這是台塑的專利。

二是老人在衛生間洗澡突然暈倒後,怎麼能在不驚動老人、不加重傷害的情況下進行救助?解決之道是在衛生間的門下裝了一塊虛掩的木板,只有服務員知道。

大家都知道文化是最高層次的體現,決定著人們的理念和行為。那麼台塑的企業文化是什麼呢?四個字:勤勞樸實。這是王永慶母親傳授給他的,勤勞就是勤於用腦,樸實就是儉樸的生活習性和實事求是的工作態度。

王永慶請人吃飯,對招待所所長的要求是:客人要吃好、吃飽,但是不能剩,剩了就是你的責任。只要你去那吃過一次飯,你當時吃飯的所有信息電腦裡全有了,下次你再來,喜歡吃什麼,不喜歡吃什麼,飯量多大,全知道。

台塑很多年前投資了一家保健品公司,產品做好以後,王永慶先吃半年,台塑員工免費再吃半年,最後才能給台灣老百姓吃。

我接觸了不同層次的台塑員工,其行為方式特別像一個模子裡刻出來的,用一個字概括就是「拙」。台塑藏龍臥虎,隨便拽個人出來問下教育背景都可能嚇你一跳,可都非常樸實,看不出來傲慢的東西。

為什麼能做到這一點?我詳細調查過,是因為台灣人選擇職業的理念中首要條件就是文化、價值觀。個人的性格跟哪個企業接近,就去哪個企業,而非僅僅考慮薪酬因素。相對應,企業選員工最重要的標準也是文化、是價值觀。

這就容易理解了,因為留下的人都被既定的企業文化熏陶得越來越相近。因為價值觀相近,溝通成本就低了;溝通成本低,管理成本、交易成本也都大幅度降低。這種文化是發自內心的、內生的,不是一個標語或口號。

王永慶在總結台塑企業發展時曾說,如果台灣不是幅員如此狹窄,發展經濟深為資源所苦,如果不必這樣艱辛地經營就能求得生存及發展的話,台塑是否能做到今天這樣還是個疑問。但無論如何,台塑就是做到了。「合理化」的進一步發展正是止於至善,我們都該心嚮往之。

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