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中環在線:神華福將空降中煤 李華華

2008-10-22  AppleDaily

中煤(1898)上個禮拜五公佈老總經天亮辭去董事長兼執董職務,被國務院國資委委派新工作,究竟擔任乜嘢新任務,仲未收到風。

王安接班做揸fit人

至 於邊個接替經天亮個位,就已經有眉目,據《21世紀經濟報道》講,神華集團神東煤炭分公司總經理王安將空降中煤,出任公司新話事人。王安係乜水,外界所知 唔多,佢行年49歲,除咗擔任神東煤炭分公司總經理,亦兼任該公司黨委書記。王安有「神東神話」嘅稱號,將神東煤炭產量創出連續8年錄得千萬噸增長嘅佳 績,成為神華首個億噸級產量嘅基地。以王安嘅經驗,出任中煤嘅董事長可謂駕輕就熟。記者訪問王安對中煤嘅新任務有乜搞作,佢話要等熟習咗新環境先再作打算 喎。
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ITAT临危空降两高管 “债转股”难倒供应商


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090828/20090828014905901.html


每经记者  卢肖红  发自广州

        此前一直处于困境的服装零售连锁商ITAT近日发布公告,CEO陈东航以及CFO吴盛豪分别走马上任。刚上任的陈东航立即签发了相关通知。

        新管理层到位,员工工资能否按时发放?供应商货款如何解决?8月中旬,ITAT向供应商提出“债转股”的设想,希望借此补充公司的资金以及减少拖欠货款。不过,并未获得大部分供应商的认同。

ITAT处在“危难时刻”

        自 山东如意并购ITAT告吹后,ITAT一周内空降了两名高管。资料显示,陈东航精于企业合并重组、战略规划及市场推广,曾先后担任美国Dover集团旗下 依玛士大中华区总经理、北亚实业(集团)副总裁。吴盛豪为英国特许注册会计师(ACCA),精于企业内部控制管理,曾先后任职于英标管理体系北京公司、北 京威达润会计师事务所、北京富强环球投资顾问有限公司。

        上任后,陈东航以CEO名义发出通知,表示ITAT已到了最危难 的时刻。尽管ITAT集团资金紧张,但将按照承诺,有计划有步骤地发放员工工资。不过因前期管理团队大量离职,数据大量缺失;加之甩货发放工资等不当决 定,导致集团对各门店员工工资的发放情况无法精确统计。

        据了解,由于供应商江苏威玛制衣有限公司查封了集团所有运行账户,目前ITAT正通过深圳市福田区委区政府的帮助,筹措开立政府监管下的新账户,争取在最短时间解决好发放员工工资和开通及时支付系统等问题。

        此 外,ITAT表示,前任管理团队通过甩货发放店员工资等不当决定,严重影响了集团的正常运营,极大损害了集团、供应商等相关利益人的权益,集团将保留追究 其一切法律责任的权利。据介绍,下发甩货发放店员工资的前任管理团队为山东如意集团。但集团将不予追究各门店相关责任并将对门店库存进行全面摸底清查。

        此前,ITAT集团表示将在本月底(2009年8月30日)分批发完全部拖欠工资。

        “我们也不知道8月30日能不能结清员工的工资。”对于公司上述承诺,ITAT企划部员工表示,目前公司已发放了拖欠的4月份工资。

        企划部韩艳莉表示,新管理层上任后,ITAT总部已恢复正常办公,日前新任领导也马不停蹄与各分公司的负责人开会商讨对策。“新的管理团队正在积极解决问题,各分公司和员工对新管理团队还是有信心和支持的。”

拟通过“债转股”减少负债

日前,ITAT全国供应商维权联合会(以下简称维权联合会)发出紧急通知,主要内容为:目前ITAT正处在非常危险时期,如意重组破裂、ITAT债务缠身、门店租金未交、员工工资未发,任其发展下去,不但供应商的所欠货款要不回来,门店的货品安全也无法保障。

        维权联合会认为,若供应商以股东的身份介入ITAT,就可以对ITAT的运营进行有效的管理和监督,可以最大程度地保障参股股东的权益。不过,一旦所欠货款或门店存货转换成股权,意味着大家主动放弃了所拥有的债权,风险与收益同在。

        但若供应商都不参股,又没有新的资金注入,ITAT将面临倒闭的风险,各供应商的债权也无法得到保障。

        来 自安徽的ITAT供应商张先生介绍,“大部分供应商对债转股都不感兴趣,大家都在担心债转股后,一旦ITAT破产清算,我们就没有债权人的资格了。”张先 生表示,供应商也不了解“债转股”,到底是买原股东的股权还是公司增资扩股。“希望在政府的监督下赶紧解决供应商的问题,被拖欠货款的供应商很多也陷入了 资金链紧张的困境。”

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TCL高管“空降兵时代”终结


http://www.21cbh.com/HTML/2010-1-15/162200.html


本报记者独家获悉,在创维集团高 级顾问位置上呆了两年多的原TCL多媒体(TTE)首席执行官胡秋生回归TCL,其目前的职位是TCL多媒体高级顾问。此前的1月13日,TCL集团 (000100.SZ)发布公告,任命郭爱平先生担任TCL集团副总裁,此前,TCL通讯委任郭爱平先生为公司CEO。

这意味着TCL集团和TCL通讯在“万明坚时代”后第一次从内部找到了合适的领军人物,在TCL集团内部引发广泛争议的“空降兵”时代结束。

TCL集团空降高管是从1999年开始的,从1999年12月1日聘请曾在微软工作过的著名职业经理人吴士宏为集团有限公司常务董事、副总裁、信息产业有限公司总经理以来,TCL人才空降的新闻就没有停止过。

然而TCL集团的空降兵做法一直没有达到预想的结果,在过去的10年国际化的进程中,TCL空降高管大部分已经离开,其中包括标志性人物吴士宏、刘飞和梁耀荣。

空 降兵与TCL企业文化的冲突的确给TCL集团造成了一定冲击,TCL集团人力资源总监许芳表示,“对于空降高管给企业带来的负面影响,特别是核心人员的流 失,集团从李董到各级高管都非常关注。不久前,因为这个问题集团对某事业部进行了内部通报批评,甚至人力资源总监被更换和降职。”

许芳表示,“从长远来看,TCL集团基于内部的人才培养力度一定会持续加大,这不光是因为空降会带来一定的负面影响,而是因为有时根本找不到合适的人来空降,这也是我备感压力的一点。”

李东生也告诉记者,“今后TCL集团各业务部门的高管,特别是核心高管主要从内部提拨,因为经过多年国际化TCL已经积累了一批国际化运营经验的人才队伍,而空降未来只是补充性引进人才的措施。“

随着于广辉、郭爱平、TCL集团副总裁韩青等一批年轻的本土人才的成长,TCL集团的空降兵时代已经结束。

老将胡秋生的回归虽然表面上是辅助刚刚上任的于广辉,但TCL多媒体内部人士表示,“李东生希望TCL能在国内市场甩开创维等竞争对手,在TCL和创维都很有威望的胡秋生的回归,显然将改变TCL和创维的竞争态势。”

李东生告诉记者,“与三星等跨国公司相比,TCL集团在国际化过程中最大的短板依然是人,然而TCL集团国际化的时间只有10年,要弥补这个短板还有时间,而内部培养将是主要模式。”

对于TCL集团来说,找到拥有国际化经验的本土化高管队伍是一个新的开始。



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新总裁空降碧桂园 回归“盖房子”本身?


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-29/wNMDAwMDE4OTMwNw.html


7月22日,碧桂园宣布,原中建五局有限公司董事、总经理莫斌空降接任总裁,原总裁崔健波卸任,保留执行董事身份。

莫斌的到来,或许意味着近两年面临发展困惑的碧桂园,想回归“盖房子”本身。

上市后的不适

零地价拿地风波、收购TVB、原始股东减持、对赌协议导致浮亏、长沙质量门……自2007年赴港上市后的两年多,广东民营地产公司碧桂园似乎表现得有些无所适从。

碧桂园向很多领域伸出触角,展示了其投机者的一面。2008年3月,杨氏家族进军煤电产业;2008年5月,多家境外媒体报道,杨国强将筹集百亿元以上的资金,收购邵氏公司控股的TVB,向电视娱乐业进军。

2008年房地产市场遭遇调控,碧桂园股价大幅下挫,比起14.18港元的最高点,2008-2009年碧桂园股价最多跌去80%。“2009中国房地产百强企业榜单”中,碧桂园也由此前第七位跌出了前十。

在此期间,碧桂园原始股东、跟随杨国强多年的兄弟杨贰珠等人,也大笔抛售了所持股票。而碧桂园对此没有任何解释。

直至2009年下半年,随着市场回暖,碧桂园销售大幅增长,股价随之缓慢上扬。“以前是家族公司,很多东西都可以暗箱操作,但作为上市公司不行,一切都是要曝光的。”广州寒桐咨询顾问公司总经理韩世同认为,碧桂园要克服“上市不适症”。

遭遇“质量门”

2009年年末,碧桂园深陷长沙项目“质量门”风波。有业主投诉其所买的碧桂园长沙威尼斯城物业出现漏水、墙壁开裂等问题。

该事件披露后,碧桂园方面表示,长沙碧桂园的质量问题,并不是碧桂园的嫡系建筑“部队”所为,而是建筑外包之后的“雇佣军”造成。

长沙项目是碧桂园首个建筑外包的试点项目。1992年,碧桂园的老板杨国强就是从包工头起家。在其后的发展过程中,碧桂园一直坚持从项目设计、建筑、装修、销售直到物业管理都自行承担,几乎包揽了整个产业链的每个环节。因此,碧桂园一直被称为是“反外包”的典型。

韩世同认为,碧桂园规模扩张太快,在人、财、物各个环节,可能都会遇到因为过度扩张所带来的瓶颈。碧桂园管理自己团队的经验非常丰富,把工程交给别人还不太适应,监管上出现了问题。

保利地产副总余英曾表示,目前大型房企的项目施工基本是采取外包方式,这也是房地产业经营专业化、管理规范化、精细化的一条必由之路。

低成本模式的考验

碧桂园投资者关系部主管刘嘉毅表示,聘任莫斌为公司总裁,主要是因为他在建筑方面非常有建树,具备管理经验,同时又了解广东市场。

碧桂园模式的核心,是超低价格获取土地,在市场上升期,可以坐等地价自然升值以及房产销售带来的双重利润。

但是,过于追求速度带来重资产问题,碧桂园把过多的资金投入土地资产。

正略钧策管理咨询顾问张朝峰分析,碧桂园一直都是在远郊拿地,虽然土地的单价比较低,但由于拿地的规模大,总价也较高。拿地的资金在其整体资金里面所占比重非常大。一旦市场不好的时候,资产要降价,资金就会出现问题。

张朝峰说,现在二三线城市的土地市场竞争也非常激烈,以前去二三线拿地因为别人都不重视,价格便宜,但这种情况以后不容易出现了。碧桂园赖以为生的“超低地价”优势,也不大了。

“碧桂园应该加强内功,适应上市企业的管理模式、管理制度和理念,操作模式也要转变。”韩世同认为,碧桂园优势仍存,比如说规模效应,以及成本控制能力。他们的核心竞争力之一就是快速的开发能力,最快的一个楼盘拿地后两三个月就可以销售。

来自中建五局的莫斌,在建筑工程和质量管控、成本控制上表现出色。中建五局为中国建筑工程总公司旗下企业,在建筑行业口碑甚佳。

“碧桂园选择莫斌出任总裁,看中的正是其在建筑工程方面的管理能力和经验。”业内人士指出。




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外資天后空降金控業 先用誠意化解員工不安 程淑芬:要讓日盛金控跑起來

2011-4-4 TWM




「我不是一個做短的人,我要做長、做好,就像一個人跌倒了要再爬起來跑,你要確定他是有鞋帶、有鞋底的,才能跑得好。」幾句簡單的話,解釋了程淑芬轉戰金控的目標。

撰文‧許瀞文

外資天后、美林證券研究部前主管程淑芬,就算離開外資圈,一舉一動都還是大家關注的焦點,去年年底,她突然辭去永豐金獨立董事職務,被以前美林同事、現任日盛金副董事暨證券董事長唐承健延攬到日盛金控,擔任資深執行副總經理。

出身清寒 加倍努力

入 行三年獲最佳分析師殊榮初見程淑芬,感覺她就像鄰家媽媽一樣親切,溫柔的笑容一直掛在臉上,沒有一點驕氣,真難想像這麼一個平易近人的女性,居然是過去在 外資圈呼風喚雨的重量級分析師,她寫的台股分析報告,足以左右外國基金公司大筆資金的流向,甚至可以讓個股漲幾根停板,當然,也能跌幾根停板。

要進入外資分析師這個圈圈,英文好、財經專業背景是基本門檻,當然頭頂上還要有外國MBA的光環,這樣的條件多半來自家庭從小刻意栽培,而程淑芬卻出身清苦,靠著自己認真,進而感動身邊的貴人來幫助她。

「我們家有五個小孩,大家會為了一件外套吵起來,不是大家搶著穿,而是我們都說自己不冷、要對方穿,但外面只有八度。」說起這段往事,程淑芬的眼睛裡還泛著淚光。

或 許因為從小困頓的環境,讓她體認自己要比別人加倍努力才能出頭天,一九九七年、才入行三年的她,第一次入選為《Asiamoney》雜誌台灣最佳營建業分 析師,後來幾年她陸續到柏克萊證券、荷銀證券、美林證券,最後在美林證券她的事業到達最高峰,當上美林證券台灣區研究部主管。

成功的背後總隱含著不為人知的辛苦,程淑芬說:「我很投入做每一件事,我總是做中錯、錯中學、學中做到對,不斷重複這個循環。」對一位分析師來說,為自己研究的每一家公司建立財務模型,是最基本、也是最關鍵工作,而她做的財務模型,連金控大老闆都相當認同。

「我曾經介紹一個人到金控應徵職務,當他跟董事長談完後,董事長問他怎麼知道這個職缺?他回答『是程淑芬告訴我』,董事長的眼睛一亮,並且說『她當年幫我們做的財務模型非常精細』。」程淑芬開心地說,自己的投入能換到大家肯定,是最快樂的事。

一位跟過程淑芬、還在美林工作的分析師說:「就算我們做錯事,Sophia(程淑芬英文名)從沒罵過我們,只是嚴肅地告訴我們哪裡做不好、有什麼後果,她的態度會讓你從內心去改正。」

以誠待人 設身處地

破「幫忙賣掉日盛金」流言提起國內大型金控,大家想到的都是國泰金、富邦金、中信金,而這些主要金控更是外資分析師經常注意標的,「以前作夢都沒想過我會到日盛金!」程淑芬笑著說。

的 確,過去日盛金的呆帳率偏高,一直是所有金控中搖搖欲墜的公司,但自從二○○九年由私募基金接手經營後,壞帳打得差不多,去年EPS(每股盈餘)達一‧一 元,今年更會發放現金股息,問程淑芬,如果要寫外資分析報告,會如何評價現階段的日盛金,「我會說,這已經是一家『小而美』的金控公司了。」她說。

但對於只待過外資圈、沒有金控業務執行經驗的程淑芬,是否能適應日盛金的文化,現在又負責什麼業務,成了外界最關注的焦點。

或許最近日盛金購併新聞鬧得沸沸揚揚,程淑芬相當低調,直說自己是打雜的,有需要她服務的地方,她就會伸出援手。

程淑芬笑著說:「就像上次我去某棟大樓開會,我問他們有什麼問題需要我幫忙的,他們說洗手間不夠乾淨、六點多就上班的員工清早沒冷氣可以吹,我就幫忙打電話給總務,總務就快快去處理。」前外資天后雖然換了一個位置,但始終不改過去謙虛、為人著想的好媽媽個性。

突然間來了一個空降部隊,內部員工難免不安,「她到底是來幹麼的?她是來幫助日盛金賣掉的嗎?」這樣的謠言始終在日盛金走廊上流傳。

程淑芬搖搖頭說:「我不是一個做短的人,我要做長、做好,就像一個人跌倒了要再爬起來跑,你要確定他是有鞋帶、有鞋底的,才能跑得好。」幾句簡單的話,解釋了自己轉戰金控的目標。

或許對程淑芬來說,最大的挑戰並不是外商與本土文化融合,而是怎樣安定人心。程淑芬說:「我們的敵人在外面,你要伸出手打一個人,手一定是先縮向內,才能打向外。」要如何化解員工的疑慮呢?她只提到四個字:「以誠待人」。

「日盛金的員工有四千人,我感染一個人,這樣有兩個人是正面的,這兩個人去感染另外兩個人就有四個人,四個人再去感染另外四個人,只要二的十二次方,日盛金員工都可以感受到我正面的力量。」程淑芬認真地說。

重新學習 保持中立

專 業經理人角色獲股東信任日盛金最大兩個股東日本新生銀行與建群公司,都相當希望能借重程淑芬的長才,協助日盛金各事業群業務能發展得更好,程淑芬表示: 「我才到日盛金不久,重要會議我都有機會參加,但就是一個諮詢、學習的角色。」「如果說真要定位程淑芬的角色,大概就是專業經理人。」一位日盛金內部高層 說。

該名日盛金高層指出,程淑芬會用她過去的專業協助每個部門,譬如如何跟客戶溝通、如何幫助客戶取得他們的需要等,尤其是服務外資法人的部分,更是程淑芬的專長,而協助的方式就像一個專業經理人在做的事。

外界也好奇,夾在兩個大股東中間的程淑芬,是否有偏向任何一方?雖然程淑芬是日本新生銀行代表找來的,但實際上建群公司也相當肯定程淑芬過去的戰績,而程淑芬在這方面分寸拿捏得相當好,沒有任何色彩,重要決策程淑芬都有參與、建議權,很贏得兩個大股東的信任。

程淑芬說,在日盛金工作能讓她學習新知、發揮所長,並且兼顧家庭、小孩成長,過去已經錯過太多,現在更要好好把握,這也是沒有選擇回外資圈的主因,對她來說,將日盛金體質調整更好,在個人經歷上又多了漂亮的一筆。

程淑芬

現職:日盛金控資深執行副總經理經歷:美林投顧董事長暨台灣區研究部主管

美林證券副董事長

美林證券研究部主管

學歷:美國舊金山金門大學財務銀行學碩士

台灣大學大氣科學系

江 威娜轉戰永豐金 要幫台灣金融業做點事曾在信用卡界叱吒風雲的前萬事達卡國際組織副總裁江威娜,終於在去年一月結束六年當空中飛人的生活,被永豐金董事長何壽川延攬到信用 卡部當資深副總,外界總是多方揣測她離職原因,江威娜說:「我真的飛累了,我想留在台灣,用我過去的經 驗幫金融業做點事。」若說江威娜是促進台灣信用卡蓬勃發展的推手絕不為過,1999年她剛到萬事達卡,當時萬事達卡市占率只有24%,江威娜到任後,每年 都以3%速度成長,最高時期市占率有42%,還逼得競爭對手撤換總經理。

銀行業人士回憶起當時情況:「那時不管哪種等級的信用卡都要收年 費,江威娜剛到萬事達卡,就跟富邦合發第一張年刷12次、免年費的白金信用卡,只有萬事達品牌才有,為市場投下一顆震撼彈,並掀起一股辦卡風潮,從此萬事 達卡扶搖直上,也打開台灣市場知名度。」也因為這樣的好成績,江威娜在2003年就被派到大陸,去發展中國市場,江威娜笑著說:「我一年要飛五、六十次, 有次太專心看資料,飛機飛走了才發現來不及,實在是累了。」因為萬事達卡希望江威娜能長住大陸發展業務,為顧全家庭,她選擇放下,回到台灣,她說:「踏在 土地上的感覺最真實。」會選擇永豐金,是因為被董事長何壽川理念感動,未來要結合電子金融及消費金融業務,做更貼近消費者的商品。

到永豐金 未滿一年,江威娜就完全展現自己戰力,其中最讓業界震撼的,就是最近拿下原屬於新光銀行的美麗華百樂園發卡權,記者會上,江威娜笑得燦爛,但到底使出什麼 絕招讓美麗華點頭,她卻只說:「以前有接觸過,現在時機到了,就發卡嘍!」搶親成功,江威娜也信心滿滿地說:「相信能超過新光銀行的11萬張卡」。

江威娜表示,會先將卡量增加,再慢慢提升每卡消費金額,希望把消金做成一個賺錢的單位;銀行界人士表示,以江威娜認真打拚的個性,永豐金未來的發展絕對可以期待。


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時裝巨人空降I.T難招架

2007-3-15  NM




來自瑞典、有六十年歷史的國際連鎖時裝店H&M(Hennes & Mauritz),繼西班牙品牌Mango及Zara之後,正式進駐香港,在時裝零售業上分一杯羹。

同 樣走潮流衣著路線的本地品牌I.T,論規模、講管理都難以與這些國際品牌匹敵。面對行內激烈的競爭,股價不斷插水,I.T主席沈嘉偉竟然找來擅長「靠把 口」搵食的前聯通副總裁盧永仁加盟,這位「盧博士」過去做過不下六份工,包括電訊、銀行、廣告到今天的時裝業,由他帶領I.T抵擋來勢洶洶的外國勁敵,恐 怕有心無力。

上週六,位於中環舊連卡佛大廈的亞洲首間H&M旗艦店開幕,吸引過千人排隊等開門。人龍排到中環街市,更要警方架起 鐵馬維持秩序。「香港係亞洲區第一間分店,仲有麥當娜設計嘅衫,我一向都鍾意H&M啲衫,又平又多款,所以星期五下晝已經一早嚟排隊。」排頭位的 朱先生雀躍地說。

H&M主席Stefan Persson主持開張儀式後,過千人即蜂擁入店內,不消十分鐘,四層的H&M店全擠滿人。不論是男裝、女裝、更衣室或收銀處,皆人龍處處,而售貨員更忙於執拾掉下來的衣架。

主 席Stefan當然笑逐顏開,「香港是一個很富時代感的城市,容易接受新事物,市場充滿潛力。H&M對亞洲市場興趣極大,計劃在亞洲區開多些分 店。」繼香港後,H&M將會在四月於上海開兩間新店,而香港亦會增至三間。雖然較西班牙品牌Zara遲入亞洲市場,但他依然充滿信心說:「我們永 遠只和自己比較。」

即食時裝鼻祖

在瑞典上市的 H&M,市值約三千一百四十九億港元,為歐洲最大時裝連鎖店,亦是即食時裝(Fast Fashion)的龍頭。最拿手便是以廉價出售與名牌款式相似的潮流時裝,集團約六成貨品都在亞洲生產,當中半數更來自中國。同時,又與知名設計師如 Chanel的Karl Lagerfeld、Stella McCartney等合作,提升檔次及知名度;更將四季變成五十二季,設計師每日都要有新設計,每星期都有新款推出,賣完的款式又不會補貨,來維持新鮮 感。

以往愛到Esprit 及I.T購物的阿儀,現在她改為幫襯Zara、Mango等外國品牌,在H&M手持十多件衫的她說:「H&M嘅衫出名又平又多款,以往去 旅行必逛。本地brand(品牌)標價高款又唔多,唔同H&M嗰啲,著一季唔要都唔心痛。」

盈利增長緩慢

H&M、Mango及Zara相繼來港搵食,令原本競爭劇烈的時裝零售業更加白熱化,為線路接近的本地品牌I.T帶來新挑戰。

上市兩 年的I.T,由女星邱淑貞丈夫沈嘉偉一手創辦,經營策略是不斷擴充零售點,由○四年一百二十九間,開至現時一百五十七間(包括店中店、獨立店及專櫃),較 佐丹奴九十八間還要多;相反H&M、Zara等只開三至四間店鋪。I.T的存貨周轉日數為八十四天,較ESPRIT的五十四天及Zara的七十四 天更長,去貨速度較慢。銷售比重,則傾向成本較高的國際品牌,縱然標價高,但毛利依然較自創及特許品牌如b+ab等為低。

愛追潮流的Cloudy通常等I.T旗下的店減價才購物,「I.T啲衫靚啲,但過千元一件,太貴啦,即使平啲嘅i.t我都等sale(減價)先買,依家喺嗰度買衫少咗,因為有Zara、Mango,多咗選擇。」

事實上,○六年度I.T業績顯示營業額雖上升逾百分之二十六,達十三億元,但盈利增長卻只有百分之九點八。

同樣參考外國名牌生產時裝的I.T,還遇上官司,旗下品牌Double Park,於去年遭戶外運動用品零售商The North Face控告曾出售侵犯其商標的產品。

I.T上市時 宣稱積極開拓中國市場,但與旭日集團楊釗合作的旭日宜泰在中國的業務一向虧蝕,中期業績反映虧損由○六年度的二百萬擴至八百萬元,而楊釗在去年亦辭去 I.T的非執董職位。去年初揚言要到上海開設高檔時裝店Saka Fifth Avenue的I.T,在上月初便公布此項目已拉倒,更可能要攤銷約五百萬元的律師費及雜費。

有外資證券分析員表示H&M的加入,將零售服裝業的競爭白熱化,「H&M以平又潮流時裝為主,競爭愈來愈激烈,便有減價的壓力,毛利會受影響。個餅得咁大,多咗人咪分少咗。」

家族色彩濃

曾被吹捧為「小思捷」的I.T(0999),○五年三月以每股一點九五元、公開招股錄得近千倍認購額強勢上市,曾高見二點五五元;但其後隨着零售市道轉差,在市場擔心其大舉擴店的租金成本壓力下,股價一直潛水,跌穿招股價,低見過九毫九,現價一點三九元。

主席沈嘉偉出名「低調」,甚少與投資者及傳媒溝通,反而經常與明星去蒲。而I.T在上市前,曾向銀行借貸九千五百萬元來派息予沈嘉偉為首的股東,難怪有基金經理質疑公司管理的透明度,「I.T向來個人同家族色彩比較濃厚,雖然管理層好似陳威武等都喺思捷做過,但唔好以為咁就可以變思捷o架。」

派息利誘投資者

面對着劇烈的競爭,一向不擅於對外解畫的主席沈嘉偉亦急於去年三月找來當時任職中國聯通副總裁,出名「靠把口」的盧永仁過檔幫手,出任I.T副主席兼董事總經理,打救長期插水的股價。九八年盧永仁任職花旗銀行時,與I.T合作出信用咭,因而認識沈嘉偉。

盧於去年五月一日上任,便誇下海口,要令I.T的市值五年內翻三番,又話要開花店、餐廳,抄足外國名牌Armani的策略,一開口即時「露底」。

為了實踐這「超班」的目標,盧永仁不單改變形象,以一身I.T時裝look、穿波鞋示人,非常「入戲」。他為I.T定下五招吸引投資者,先以公司的三點三億元現金作餌,表明若果未來十二至十八個月沒有合適的投資收購項目,考慮將現金回饋股東,以利誘投資者。但有分析員質疑派現金的可能,「大陸業務仲蝕緊,佢唔一定會做。」

兼賣寵物時裝

盧 永仁為表收購的「決心」,他特意從投資銀行「挖角」,找來兩名高層專門負責收購合併項目,又找來思捷做品牌項目的王淑群幫手。其後,他又計劃花一億元開十 多間分店,及於去年十一月推出售賣男裝的Chocoolate及賣女裝鞋的Venilla Suite,針對大眾化市場。但Chocoolate的男裝與http://www.izzue.com售賣的款式相若,更騎呢的是有寵物時裝出售,定位 模糊。

他又稱為減低租金成本,租鋪要一圈圈去租,但I.T向來在銅鑼灣百德新街租下多個鋪位,此舉並非新招。而且,I.T年報中並未反映租金大幅減少,依然佔營業額兩成。有經紀更說圈鋪租幫助不大,「銅鑼灣啲鋪咁值錢,你唔租仲大把人租。」

往績差強人意

盧 永仁向來擅長自我吹噓,九五年他出任香港電訊互動式多媒體服務董事總經理,使香港電訊以十三億元發展號稱全球首創的互動電視(iTV),香港電訊前後在互 動電視項目花了近百億元,仍未能將它起死回生。而他在互動電視面世後不到半年,便於九八年加入花旗銀行當總裁,難怪電盈前行政總裁張永霖都說只怪太過信任 盧。一加盟花旗,他宣稱在兩至三年內,能把花旗銀行分行數目,由當時的十八間,增至四十至五十間,並擴展一系列高科技銀行服務。他揚言要在五年內,使花旗 成為本港的第二大銀行,結果當然未能兌現。

隨即趁科網熱,盧於九九年又斥資三千萬入股從事製鞋及電子產品的奇正科技(336),將它變身科網股,易名網基,更創出四元九角五仙的高峰位。盧永仁坐擁的網基股份,當時市值廿億元,誰知科網股爆破,股價跌至一角零八分,他一年半後賬面蝕四千多萬元離場。

沉寂兩年的他,○二年重出江湖,不但身兼多間公司的獨立非執行董事,包括已爆煲的海域,而且更加入國企中國聯通(762),出任副總裁。一上場,盧永仁又說聯通CDMA業務有潛力,必可轉虧為盈,但在他的四年任期內,CDMA業務一直未曾有起色。

以盧永仁的往績,實難以提升I.T的吸引力。


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中環在線:中投派劉遵義空降中芯 李華華

2011-6-24  AD




 

早排市場熱炒嘅 「中投三寶」極速變成「煎釀三寶」,令好多跟中投隊尾嘅小散戶中伏,而三寶亦靜咗落嚟一段時間,噚日,其中一寶──中芯國際(981)就有新動作,委任咗 中投子公司中投國際(香港)董事長劉遵義(圖)做非執行董事,即係曲線話畀大家知,中投響中芯呢鋪係玩長線!除咗劉教授,中芯仲委任咗上海華虹前要員張文 義做獨立非執行董事o忝。話時話,喺66歲嘅劉教授同64歲嘅張文義加盟中芯後,加埋都係64歲嘅集團董事長江上舟同首席執行官王寧國,再加82歲嘅獨立 非執董川西剛,華華敢講一句,中芯,肯定跑贏晒啲同業……如果計年齡嘅話!


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學生實習 正流行空降中國職場

2011-9-5  TCW




七月,企業暑假實習如同溽暑一般 火熱。迥異於留在台灣企業實習的學生,元智大學化學工程與材料科學學系大三升大四的趙翊全,以亞東石化上海廠做為自己認識職場的起步。

「實習在上海奉賢星火開發區,離市區約一小時車程。第一次坐車到這裡,沿途都是荒土、農田……,飲食衛生條件非常差,路燈又少,比台灣鄉下還鄉下……,真 的無法置信,這裡是上海嗎?」

這是趙翊全第一次到中國的實習經驗。但他說,以後還是想到上海工作。 類似趙翊全的年輕學子越來越多。

以二○○七年,由財團法人台北經營管理研究院舉辦,與台商協會合作的台生暑假赴大陸實習活動為例。學生人數從第一年的四十八人增加到今年一百九十一人;提 供研習機會的台商也從初期十六家到今年約九十家,四年成長四.六倍。數字背後,浮現的線索是:台商正重新起用台幹,而且,從校園階段就開始培養,培養地 點,直接選在未來最重要的戰場-中國。

從調查數字回到現場。國內第一大衛生棉製造廠企業康那香,在去年畢業季時就選出三十名剛踏出校門的社會新鮮人,經三個月訓練,直接被派到去年底落成的上海 廠工作。

台商積極培養台灣班底子弟兵,主要來自三個背景因素。

用人成本提高!兩岸幹部月薪僅差兩成

自九○年代台商登陸以來,台籍幹部明顯較大陸幹部高的薪資結構,一度讓台商強力推動幹部本土化,然而,一客觀因素正讓現況改變:大陸過去三年連續每年加薪 兩成。

今年三月,中國總理溫家寶在人大會議上表示,未來五年內地各省市最低工資標準,每年平均增長一三%以上,累計五年後總增幅高達八四%。如果再加上保險支 出,陸幹實際工資已經與台幹相差不到兩成。「在每年二○%加薪幅度追趕下,很快兩岸薪資就會一樣。」中國台商投資經營協會理事長陳明璋說。

現為中國第二大風扇品牌艾美特電器副董事長蔡正富就表示,去年開始,他猛聘台籍幹部:「台灣碩士畢業生月薪人民幣六千元,陸籍碩士畢業生人民幣四千五百 元,已差距不大,」他一語道破,用人成本提高,拉近兩岸薪資交叉線,是台籍幹部重獲青睞主要拉力。

陸幹忠誠度低!勤於要求調薪卻輕忽決策

成本之外,台商更在意的是忠誠度。二○○八年,《中國勞動合同法》實施後,陸幹帶著大陸員工一起向台商老闆施壓提高工資,讓許多台商老闆大失所望,因此回 過頭來希望增加台幹比重。「二○○八年金融海嘯後,許多台商遇上升級轉型,台幹會跟著決策走,但陸幹卻不一定。一覺醒來才發現,原來身邊沒有人。」陳明璋 提出他的觀察。

「綜合薪資與忠誠度的考量,台籍幹部的『性價比』(編按:等於性能除以價格,反映單位付出所購得的商品性能。性價比高,則物超所值)比陸籍幹部高太多 了,」蔡正富表示,台幹忠誠度比例較高,因此艾美特會在公司設置一定的台幹名額,如在外銷部門裡,固定錄用一成台灣員工。

人才結構轉變!要年輕多元及深入內陸

同時,就業環境消長則是另一個拉力來源。近年來,台灣就業市場不若以往, 「早期想要派台灣員工赴大陸工作非常困難,提供比原薪高兩至三倍薪資待遇還乏人問津;如今卻有越來越多求職者自願到大陸上班。」陳明彰說。

值得注意的是,這一波在大陸的台商,會願意再重新培養台幹,但是他們所需要的人才結構,也跟以往大不同。

第一,要更年輕化。東莞市台商投資企業協會執行常務副會長翟所領指出,現在台資企業都想發展大陸內需市場,資深台幹專長工廠管理,跟不上企業發展轉向需 求,年輕台幹可以注入新血,補齊行銷、研發、企畫等專才,為企業轉型找到新方向。

第二,要更多元化。目前,台商要求人才科系雖仍以商管和理工科系占大宗(見表二),卻也出現像是設計、餐飲管理和園藝科系等需求。「設計科系大增,則與房 地產產業興盛和產業轉型升級有關,」從陳明璋分析中也可看出,目前台商在大陸發展也從製造業過渡到內銷服務業。

最後,這些人才也需要更深入內陸。提供實習機會的台商地區分布,正從沿海第一級城市如上海、天津,推進到第三級城市,如內陸廣東省少數民族主要聚居地清遠 等地。

日本漫畫家弘兼憲史《島耕作》上班族系列漫畫中,升任取締役(相當於台灣董事)的島耕作進入大陸市場,主張增加當地人才的進用,還拔擢兩名大陸幹部擔當高 階主管,這正是二○○六年台商落實本土化時上演的劇碼。現在,風水輪流轉,台幹再度受到青睞,這雖是好事,但不保證你的就業機會將大增。關鍵仍取決於,你 的能力是否也已跟著轉型、升級?是否準備好在中國這個一級戰場廝殺競逐。

【延伸閱讀】設計人需求僅次商管理工 ——表2.今年實習名額與要求科系

要求科系:商管名額:80占總名額比率(%):33.3

要求科系:理工 名額:75占總名額比率(%):31.1

要求科系:設計名額:48占總名額比率(%):19.9

要求科系:休閒餐飲名額:19 占總名額比率(%):7.9

要求科系:資訊名額:14 占總名額比率(%):5.8

要求科系:園藝名額:5 占總名額比率(%):2.0

註:原提供實習台商數110家,但因科系與台商需求有落差改為90家 資料來源:台北經營管理研究院

 


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空降CIO,如何步入正軌?

http://content.businessvalue.com.cn/post/5443.html

「空降」到一個全新的環境,面對陌生的人、系統和流程,CIO該如何著手開展工作,才能既穩妥,又能迅速出成績?在ITValue社區的CIO們看 來,空降之後最難的是摸底,因為一切工作得以開展的基礎就是摸底,對戰略、流程、系統和人有一個相對全面的摸底瞭解。但是作為空降的新人,很難在短期內取 得信任,所以摸底的難點就在於很難聽到最真實的東西。

在軍事上,空降部隊是直插敵人心臟的特種部隊,屬於特別能戰鬥的類型。空降的CIO也需要通過摸底,確立「戰鬥」方向,讓「最高統帥部」看到「空降」部隊的價值。

在「空降」初期,ITValue社區的CIO們認為有如下幾個禁區:

(1)指手畫腳。在搞清楚狀況之前,建議CIO慎行慎言。

(2)大動干戈。穩定人心是第一要務,如果新官上任腿腳未穩就開始「三把火」,很容易引發人員大動盪。

(3)拍胸脯。要先謹小慎微地生存下來,要做好摸底這項基本功課,否則不要輕易拍胸脯做承諾。

禁區不可碰,禁區之外就相對安全多了。在摸底完成之後,CIO就可以考慮施展拳腳了。信息系統與流程相輔相成,流程的變化大都不會一帆風順,因此,CIO要有充分心理準備。反而,如果一切順風順水往往意味著更大的災難,因為或許你已經空降到了埋伏圈。

ITValue社區的CIO們建議空降CIO從如下幾點考慮工作的開展:

(1)瞭解老闆的訴求和風格以及對CIO工作的預期,是順利開展工作的基礎和前提。同時還要瞭解企業文化和其他高管對信息化的訴求。

(2)利用新人容忍期,儘量爭取資源,得到一把手的堅決支持。

(3)對現有團隊進行優化組合,建立起可以信賴的IT團隊,利於後續工作的開展。

(4)針對高管層的預期找出可以突破的點,突破點最好是短平快的,短期內可以看到工作成果。一方面可以使自己的能力得到老闆和其他部門的認可,另一方面也為將來上大型項目爭取人員和資金等做了很好的鋪墊。

(5)找到供應商的外部支持力量,引進新系統、新能力。

(6)做好組織內部職業生涯規劃,順著這條路線去努力。

(7)盡力全行,解決困難,突破困境。

 除此之外,cio2020.com也對空降CIO上任100天議程框架,提出了7點建議:

(1) 確立IT危險因素。

(2) CEO及高級管理層的需求分析。

(3) 關鍵業務系統的評估。

(4) 關鍵IT基礎設施的評估。

(5) 準備IT變革。

(6) 編織多重人脈網。

(7) 準備未來3年期的IT戰略。

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統一超商七年級碩士生力軍陳弘揚 菜鳥速成空降上海 年收七十萬起跳

2012-7-16   TWM




二十七歲、才剛退伍的陳弘揚,經過六個月的快速訓練,今年三月就空降中國,接掌上海7-ELEVEn的新開門市店長職位。除了強烈的企圖心,陳弘揚還有什麼能耐,讓統一超商在百人之中選上他?

撰文‧林讓均

去年十月,統一超商在上海7-ELEVEn達百店之後,旋即加速展店布局。於此同時,統一超也悄悄擴大獵才組成生力軍,從台灣招募碩士畢業生「空運」到上海,快速訓練六個月之後,立刻派到第一線當門市店長。

這些生力軍的到位,確保了上海7-ELEVEn在快速展店的同時,服務品質依然不打折扣。而二十七歲的陳弘揚,就是7-ELEVEn在二○○九年進駐上海後,第一位透過此計畫派駐上海的「台灣菜鳥店長」。

根據統一超開出的徵才條件,像是陳弘揚這類外派的儲備幹部,年薪加上福利上看新台幣七十萬元,未來還有每年調薪三%的空間,比國內碩士畢業生平均三萬元的起薪,多出近一倍。

看好中國崛起

趁年輕去闖蕩 應試過三關在上海地鐵松虹站附近的7-ELEVEn「松虹店」,三月底才開幕,一踏進門,會發現招呼聲中帶著熟悉的台灣味,因為陳弘揚正以「店長」的身分迎客。

陳弘揚現在回想起來,還覺得有些不可思議。去年七月他才剛退伍,九月在應徵的兩百人中脫穎而出,經過三個月的門市訓練後,十二月隨即飛到上海繼續受訓。不過半年時間,陳弘揚立即在今年三月底接掌一家店,店長養成的速度比台灣還快!

在台灣也有許多店長的職缺,為什麼陳弘揚要遠至上海當店長?

「中國是全世界關注的市場,沒理由不趁著年輕去闖一闖!」父親陳靜說,陳弘揚念研究所時,曾跟著教授到對岸考察,親眼見到中國的經濟不斷成長,「孩子有這種眼光和企圖心,我們當父母的,就算不捨也感到欣慰!」退伍後,陳弘揚陸續應徵上三份工作,雖然統一超的薪水不是最高,但他仍選擇到上海7-ELEVEn當儲備幹部,因為這是唯一可以到中國工作的機會!

統一超應徵赴上海的台灣儲幹,總共要闖三關。第一關是在網路上做性向測驗,第二關則是徵才專員的口試,最後一關才是上海統一超的主管親自面試。

第二、三關加起來總共三個半小時的面試,陳弘揚如何讓統一超的主考官留下好印象?

陳弘揚說,第二關時,主考官問他「自己認為『抗壓性』及『適應能力』如何?請分別舉例!」他用具體事件來應答,例如,他說研究所時經常同時接下四、五份報告,此時就會把自己關在研究室兩個禮拜,一直到報告交出才「出關」,以此說明自己正面處理高壓的能力。

他也發揮七年級生的幽默,以「別人當兵很痛苦,但我卻把當兵視作『久一點的夏令營』,學著樂在其中!」這兩個問題,可一探陳弘揚是否有外派的人格特質。

而第三關考的則是「見識」。當時上海統一超的主管請他「談談對便利商店與上海7-ELEVEn的了解」,陳弘揚發揮他做研究的精神,早在面試之前就蒐集情報,做足了功課,當場能夠引用數據回答。

發揮打工經驗

運用叫賣話術 貨品銷更快一位上海統一超商的主管就說,陳弘揚夠敏銳、學得快,而且不怕困難,這是他脫穎而出的關鍵。

除了個性使然,陳弘揚之所以擁有上述特質,還在於豐富的打工經驗。上大學的暑假就開始打工的他,曾經在台積電穿無塵衣搬過晶圓,也曾在迪化街高聲叫賣魷魚絲,林林總總打過七、八份工,他歸納心得「愈無聊的工作(指搬晶圓),賺的錢愈多!」但時薪較少、與人接觸的服務業工作,反而是他興趣所在,也讓他學得最多。

「賣魷魚絲時,你不能只說『很好吃』,要去形容口感,像是『魷魚絲裡添加獨家蜂蜜,甜甜鹹鹹的喔!』多說一句話,就多一分成交機會!」說話表情豐富的陳弘揚說,這些銷售技巧他也用在門市行銷上。

例如前陣子做優酪乳的促銷活動,他不是說「一瓶只賣三塊九(人民幣,以下同)!」而是說「原價五塊,現在只賣三塊九喔!」直接點出價差,讓消費者覺得便宜,下意識掏錢就買。這檔活動在三小時內就賣出一百瓶優酪乳,成績不錯。

而當店長最基本的功夫,就是熟悉商圈,對於初來乍到陌生異域的陳弘揚如何快速上手?

「我下班沒事就會站在路口,觀察人流怎麼走。」租屋處就在附近的陳弘揚說,他平常走路上班,會挑不同時段出門,觀察不同時點的人流分布。

「像是傍晚時,行人出了地鐵通常往左走,因為那邊是集合式住宅,但這些人不是我們的主顧客,我們的目標客群是上班族!」陳弘揚隨手指向便利店後方的統一企業廣場大樓。這棟新大樓進駐率百分百、共有二十三家企業,他隨著物業經理去拜訪過各辦公室,爭取午餐時段的盒餐訂單。

隨時掌握鄰里動態,成為菜鳥店長生存的首要功課。現在最令他不安的,就是競爭對手的促銷活動,「對面的卜蜂蓮花超市有美食街,我沒事就去看看他們菜色怎樣,是否能與我們的快餐島比。」根據這些「情蒐」,他再端出對應的行銷策略。

「因為成本考量、招募方便,目前上海7-ELEVEn的一百位店長大多是上海在地人才,但之所以還會空運台灣儲幹到上海當店長,主要是希望引進台灣的服務精神!」主掌上海7-ELEVEn的統一超副總蘇嘉麒,點出台灣店長的戰略意義。

台式熱情服務

貼心舉動吸客 讓員工見習而陳弘揚也很清楚自己的價值。目前他管的上海員工有十二人,年紀幾乎都比他小,是典型父母捧在掌心的「獨一代」(一胎化政策的第一代),根本不習慣服務別人。

陳弘揚只好以身作則,「下雨天,我常為進門的客人遞上紙巾,連他們在店內用餐筷子掉了,不用開口,我會立刻補上一雙!」陳弘揚說,每次他的貼心舉動都換來客人的「目瞪口呆」,「因為從來沒有人這樣服務過他們!」當地員工不見得有樣學樣,陳弘揚當然有自己的一套管理心得。有一次,陳弘揚看到店員端咖啡給客人,杯緣上卻留有咖啡漬,馬上叮嚀他:「你不把咖啡擦乾淨,下次他不上門了,你不就沒工作了嗎?」還有一次,店內結帳短少了五元,他要員工分攤補上,員工卻不願意,他於是剖析,「我們三個攤五元,等於一個人只要出一塊多,這樣你都不願意了,那公司幹麼一力承擔五元的虧損!」慣打比喻、善用當地口語的他歸納,大陸員工相當主張自我權益,因此要經常剖析利害關係給他聽,對於原則性問題則要堅持底線,不容許「踩線」。

例如曾有員工試探他「店長,我工作做不完,你要多給我一小時的加班薪水!」他聽了馬上把錄像(錄影帶)調出來,指著螢幕說,「你那時在打醬油(打混),其實可以做另一件事,如此一來,不就不用加班了嗎?」當場讓員工心服口服。

遠赴上海半年,只回過一次台灣的陳弘揚說,外派薪水換算起來不見得比較高,但是「趁年輕去闖蕩,就算失敗了,也能賺到經驗!」隨著上海7-ELEVEn的快速展店,最近他將調回總部特訓,並努力在一年內,從管一家店的小店長變成管六家店的區組長。

陳弘揚

出生:1985年

現職:上海7-ELEVEn松虹店店長經歷:高中開始打過7、8份工學歷:中原大學企管研究所

淡江大學公共行政系

陳弘揚超級店長必殺技

1. 管理大陸員工要剖析利害關係,不要空談道理。

2. 原則性問題要堅守底線,不容踩線。

3. 行銷話術愈具體愈好,營造「超值」感。

4. 隨時探查商圈情報,端出因應對策。

職級:跳2級「儲備營運幹部」→半年內變成「上海松虹店店長」管人:多12倍從打工仔→管一家店、共12人薪水:翻1倍打工月薪最多3萬元,年收36萬元→目前年薪加福利約70萬元

 
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