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群聯兩度讓利 牽巨人的手打天下

2010-11-8 TCM




十月二十五日,群聯電子宣布與全球DRAM模組龍頭金士頓(Kingston)合資,成立一間專攻嵌入式快閃記憶體(embedded NAND Flash)的新公司。金士頓成立二十四年來,第二次和其他公司合資。

嵌 入式快閃記憶體是半導體產業的大商機,明年,隨著iPad等手持式裝置成長,市場將成長至少三成,一支iPhone4,就有十六到三十二GB的快閃記憶 體。在記者會現場,所有人追問的是,群聯是台灣最早擁有這項產品的公司,為何放棄利用高價產品衝高營收的好機會,反而和金士頓成立合資公司,且群聯的持股 只有四成,讓大餅和其他人分享?

「有些人選擇什麼都自己做,苦練工夫,結果錯失市場機會,」三十六歲的群聯董事長潘健成說,與其自己什麼都拿,不如「讓利」,吸引其他更互補的夥伴,幫群聯一起打天下。

這 正是潘健成的高招。十年前,初出茅廬的潘健成,在工研院育成中心創業時,就拿手上專利和幫東芝研發記憶體新應用做誘因,換到東芝願意投資群聯的記憶體控制 晶片,進一步成為大買家。現在,東芝一年採購群聯記憶體控制晶片的量,超過兩億顆,群聯也因此成為台灣營收前十大IC設計公司。從二○○六年開始,除了金 融海嘯那年,每年每股稅後盈餘都超過十元。 群聯主打的快閃記憶體,最常用在數位相機的記憶卡和隨身碟上,屬於電腦的周邊配件,過去在台灣並非熱門技術,加上這兩年消費不振,快閃記憶體的市場也停滯 不前。

沒想到,今年在iPad帶動下,平板電腦等手持式裝置,成為PC之後最受歡迎的新運算平台,當其他台灣廠商還在研發嵌入式快閃記憶體產品時,群聯不但已經有了產品,還搶先跟金士頓合作。

幫海力士墊款 攜手打進手機品牌大廠

這個轉機,要從潘健成再次讓利說起。

時間回到二○○七年,韓國記憶體大廠海力士(Hynix)營運告急,群聯和海力士原本只有買賣關係,但為了幫助海力士,群聯分四次預付海力士新台幣三十七億元的貨款;這個數字,是群聯當時資本額的二‧六倍。

「那 個時候,海力士內部還在討論,要不要繼續生產快閃記憶體,」潘健成回憶,為了幫助海力士,群聯甚至用比行情更高的價格跟海力士買進記憶體,「外面賣六塊 半,我跟他買七塊,」潘健成說,就是要力挺到底,他心裡先打過算盤,付出的是貨款,就算海力士真的停止生產快閃記憶體,還是收得回來。

「那時,他們的人對我們也很夠意思,」潘健成說,利人即利己,海力士後來就找沒有開發過嵌入式產品的群聯,一起搶攻歐系手機大廠嵌入式快閃記憶體的晶片訂單。

手機的嵌入式記憶體產品技術要求和開發成本都高,潘健成舉例,「快閃記憶體最怕斷電,資料遺失,」很多連人都感覺不到的瞬間斷電,就可能造成隨身碟裡資料消失,「救都救不回來。」

「一 般公司只是隨便插拔幾次,看看資料還在,就認定控制晶片沒有問題,」潘健成說,這家手機廠客戶卻是設計專門的測試程式,每十毫秒就斷電一次,「就像檢查一 個牧場柵欄,你每隔十公分推看看會不會搖晃一樣嚴格。」沒有歐洲的精密設備,群聯工程師只能一行、一行的檢查程式碼,猜測資料消失的原因。

像這樣的問題,這家手機廠一列就是上百個,等於是群聯最嚴格的教練,群聯磨了近兩年,今年初終於推出合格產品,成功打進一線品牌。

壓對產品,眼看市場就要起飛,但仔細分析,潘健成發現,光有技術,群聯還是勝算渺茫。因為,根本不可能打得過像三星(Samsung)這樣,既有技術、又有通路和產能的巨型企業。

讓金士頓占六成股 主動提議,馬上拍板定案

今 年,金士頓也推出了自己的嵌入式記憶體產品,和群聯競爭。金士頓所擁有的品牌、封測產能與客戶關係,都是群聯想要卻沒有的本事,但嵌入式市場需要大量的客 製化服務,群聯的技術能力和專利,則比金士頓更勝一籌。雙方手上各自有牌,問題是,群聯要怎麼把比自己營收大五倍的競爭對手,變成合作夥伴?

九月初,潘健成主動到金士頓竹北辦公室拜訪金士頓創辦人孫大衛,他向孫大衛分析,雙方如果不合作,最後市場會被其他對手整盤拿走,孫大衛有點動心。

「原本金士頓的提議,是雙方持股各占五成,」潘健成卻主動表示,群聯只需占四成股份,他告訴孫大衛,「因為研發只有初期出力,後面的業績都要靠金士頓開拓(如果我占五成),是我吃你豆腐。」這個提案吸引孫大衛馬上拍板定案,當天下午,金士頓就決定和群聯成立合資公司。

如 果自己做,十元的生意,群聯可以通吃,但現在卻只能拿到四元,「這一行講究的是義氣,」潘健成講這句話時,帶點電影《艋舺》的感覺。讓利的核心,其實是要 跟夥伴的利害牢牢綁在一起。「你知道嗎?我很多客戶老闆,很喜歡問我未來記憶體的價格,」潘健成說,「你說,我該怎麼講?只要我說跌,客戶馬上延後出貨, 跌價損失算群聯的;但如果我說漲,客戶也會提前下單。但我是今年第一個說快閃記憶體會崩盤的人。」

就是這種真實直率的風格,潘健成建立與客戶長期互利的信任,讓群聯在隨身碟市場飽和後,還能持續以小搏大,殺出一條新路。


群聯 兩度 讓利 巨人 的手 打天下
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那些神秘的手「拿捏」綠大地

http://www.infzm.com/content/72848

造假案爆發時,投資者損失慘重,為何有人毫髮無損全身而退?

證監會進駐後,「暗莊」如何在稽查組眼皮底下拉升股價?

PE拿捏綠大地

在2009年一年中,儘管監管部門開始調查綠大地,寶島投資與歌元投資仍然順利地以近20倍投資收益全身而退,兩位PE資本玩家套現接近6億元之巨。

何學葵為什麼要接連製造一個比一個大的騙局?據知情人士透露,有些時候,她身不由己,已成為兩家來自香港和北京的PE公司擺佈的棋子。

在中國股市,這類隱秘的PE公司被稱為私募股權公司,幹著「比販毒還賺錢」的倒賣股權生意——在公司上市前低價買入原始股,等到上市解禁後轉手賣出,往往能獲利數十倍。

就在蔣凱西為綠大地引入龐明星的2003年,綠大地引入香港資本玩家王聰德的PE投資公司——Treasure Land Enterprises Limited(中文簡稱「寶島公司」)。寶島公司出資約1820萬元,獲得綠大地1100餘萬股原始股權(持股比例約18%,為第二大股東)。

此後,綠大地由民營公司轉變為中外合資企業。

不久,香港上市公司「深圳科技」在其2003年中報裡披露了一條簡單信息:公司以六千餘萬港元價格,收購了寶島公司全部股權,而寶島公司唯一資產就是其持有的綠大地股權。

換句話說,寶島公司的實際控制人左手以1820萬價格收購綠大地18%的股權,右手就以6000萬港元的價格賣給了「深圳科技」。

「深圳科技」的主業是計算機及IT信息,為什麼要大手筆投資一家跟自己主業毫無關係的綠大地?

南方週末記者調查顯示,「深圳科技」曾是深圳市為IT信息產業融資的「窗口公司」,從2003年起,深圳國資部門退出「深圳科技」控股股東地位。此後,新任董事長——香港資本市場「資深人士」王聰德進場。

有香港證券業人士表示,「深圳科技」自新股東進入後,不但公司年報連續虧損,而且股價也停留在底部毫無波動,已經是一隻典型的「空殼股」形態——這種「空殼公司」正是「財技高手」們拿來做資產重組等各種資本遊戲的方便工具。

在2003年收購寶島公司股權後,深圳科技再未披露過任何有關寶島公司的運營及收益情況。直到2006年底綠大地第一次過會失敗後,深圳科技公告宣佈,以4000萬元價格將寶島公司全部股權轉讓給了香港「農科控股」。

隨著綠大地二次過會的成功,寶島公司所持綠大地股權的資本收益高達20倍左右,而本應分享這筆財富的「深圳科技」流通股東們,與此失之交臂。

在此期間,2004年2月,另一家神秘PE公司——北京歌元投資諮詢有限公司也購買了綠大地10%股權。歌元投資的實際控制人為何道峰,與何學葵是老鄉,也是上市公司昆百大的實際控制人。

調查顯示,蔣凱西正是為綠大地引入這兩家PE的關鍵人物。調查發現,這兩名PE股東獲得綠大地原始股的成本十分低廉,寶島公司2003年購買價為每股1.62元;北京歌元在2004年支付的價格為每股1.95元。

而這兩家PE所持原始股權的解禁期,恰好遇上2008年金融危機,此後綠大地股價跌至上市以來的最低價。

有市場人士向南方週末記者指出,此時綠大地已被監管部門注意到,從常理而言,合理做法是停止造假,甚至可以借金融風暴之機報出虧損來「撇賬」——這是把虛增造假的資產和利潤銷賬的最好時機。

但急於套現的寶島公司和歌元公司,不願意何學葵報業績虧損。何學葵只能「硬著頭皮」繼續造假虛增業績,以此提升股價,讓兩家背景深厚的PE玩家高位退出。

在2009年一年中,儘管監管部門開始調查綠大地,寶島投資與歌元投資仍然順利地以近20倍投資收益全身而退,兩位PE資本玩家套現接近超過6億元。

就在他們退出後的2010年,隨著證監會稽查組的進駐,所有股東都被堵在了「市場化退出」的大門外。而何學葵接受公安機關介入調查的時間,更是恰恰在其所持股權解禁期限的前一天。

暗莊「老鼠搶貓糧」

暗莊操縱下,綠大地出現奇觀:一邊是監管部門緊鑼密鼓的調查;另一邊卻是新訂單刺激下股價不斷高漲。

2010年初證監會稽查組的進駐,使得綠大地在資本市場中的信用等級一落千丈。短短幾個月內,銀行追貸、債主封門,已經簽訂合同的工程項目也幾近停頓。

資金捉襟見肘的何學葵,只能以未流通的股權為抵押,以各種方式籌措公司的運營資金。也正是在這一過程中,一場「暗莊」鬧劇在2010年前後粉墨登場。

一位曾任職於某投資機構的市場人士向記者介紹,在何學葵接受公安機關調查後,某「莊家」代理人於2011年初曾找到他,希望他所在的投資機構接盤綠大地的部分股權。

在溝通過程中該人士獲悉,這位初出茅廬的「莊家」本來是從事貿易業務,後來進入股市。急於融資的何學葵四處找錢,這位「莊家」於是決定「大賭一把」,以上億元資本投入打算「坐一把莊」。

「暗莊」先以股權質押方式向何學葵借出數千萬元,再由何轉借給綠大地以解其流動性危機。同時,暗莊向綠大地派進操盤手,控制公司發佈利好消息,同時在二級市場操縱股價。

所謂的「利好消息」,也就是一個個公佈綠大地所簽下的綠化工程訂單。在這半年中,股民們見識了綠大地股價「一半火焰、一半海水」的股市奇觀:一邊是監管部門緊密的調查;另一邊是上市公司若無其事公佈「利好」消息新獲訂單,股價不斷創新高。

2010年3月,在證監會稽查組進駐的重磅利空消息下,綠大地的股價卻從年中開始了一波狂飆,到年底時股價已從不足20元直衝到40元以上。

「這簡直是『老鼠搶貓糧』,只有不知死活的股市新手才幹得出來。」一位證券業人士向記者表示。

2010年12月21日,綠大地的幸運之門徹底關上,何學葵被公安機關調查。這也是她所持股份解禁的前一天。二級市場辛苦拉到高位的股價,也在連續幾個跌停之後,「一夜回到解放前」。

資金鏈崩斷的「莊家」不得不四處尋找下家接盤,最終不得不在政府部門「寬容大度」的協調下乖乖退回低價收購的質押股權,黯然離場。

神秘暗莊何許人也?綠大地在2011年底公告的詳式權益報告書中透露出一絲線索。根據公告,何學葵曾被質押的2,300萬股中,有200萬股質押給黃慶紅,200萬股質押給王嗣明,質押日期為2010年4月27日。

南方週末記者發現,王嗣明和黃慶紅是北京利百勤投資顧問公司控制人。在2008年某媒體的「能源新富總榜單」中,王嗣明以持有上市公司金風科技406萬股,位列富豪榜118名。

不過有知情者透露,王嗣明和黃慶紅只是暗莊的分倉,真正的暗莊另有其人。

綠大地中,依然還埋藏著無數的秘密。 

那些 神秘 的手 拿捏 大地
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一群85後的手游創業手記

http://www.iheima.com/archives/39343.html

如果說沒有5個月前的決心和衝動,現在的我還有我的同伴應該還在國貿的寫字樓裡悠閒度日,為午飯吃什麼或者下班後去哪玩翻網頁。

當然人生沒有如果,我們創業了,並且完成了第一個重大目標——提交我們自己的iOS遊戲。

這個過程是如此真實,如此獨一無二,如此深刻的影響了我們每個人的生命,所以,我決定將這件事完完整整的記錄下來。

與其說是手記,不如說是流水賬,我自覺沒有什麼能力去用文字修飾這一段改變我們幾個人生的115天,只是把它記錄下來,不是為了銘記,因為不需銘記,這段經歷已深深印進我們的生命。

我,周健睿,87年生,運營市場,項目發起人

張童心,86年生,策劃,製作人

黃明喆,85年生,美術

李潔,88年生,前端iOS程序

方欣,89年生,後端程序

11月12日

週一,原公司宣佈進行戰略調整,我所在的部門停止所有獨立遊戲項目,轉做商業代工項目。這個消息宣佈的很突然。做為一個曾出品過三國群毆傳和三國賺翻天這樣大熱ios遊戲的工作室,這個結局不得不說很可悲。

11月13日

週二,跟我關係不錯的策劃張童心事假歸來,說他覺得一點也不意外。我心裡很難受,總覺得應該做點什麼,但是又不知道怎麼做。

11月14日

週三,一夜沒睡好,努力和汗水付出了那麼多,但是命運卻掌握在別人手裡,這種感覺,我這輩子也不想有第二次了。昨天做了很多個夢,記不太清楚,但是似乎有一個聲音對自己說,千萬不要用自己的汗水,成就他人的財富。

我與張童心談起此事,決定另謀出路,當日下午我們就遞交了辭職申請,並跑了兩家可能對我們幾個同事重組團隊有興趣的大公司。張童心自己有一個構思了2年多的卡牌手游策劃案,從他在Glu時就開始構思,現在市場成熟了,又有魔卡幻想這樣的同方向產品成功,說明這種遊戲前景不錯。

11月15日

週四,我們與我的同事兼同學黃明喆談好,他將成為我們的美術合夥人。另外一個ios程序談好可以一起出去成立工作室或在其他大公司繼續合作遊戲項目。

11月19日

我和張童心一起定下了11月28日為最後期限,在這一天之前我們要選定到底是找一家大公司入職一起做遊戲,還是我們出去合夥成立工作室。經過幾天的糾結思索,目標慢慢清晰。但此時我們還是幼稚的想如果能找到業內較大的公司入職,會是最理想的目標。

11月20日

在談了幾家大公司之後,我們認為找大公司入職是不靠譜的想法。我們要的是做自己的項目,入職大公司看上去很美,其實跟現在沒什麼區別。

尤其在見了卓大師CEO蘇光升蘇總的時候,他極力勸我們先自己做,至少趕緊出demo,時機很重要。後來想來,蘇總的建議是這一切的開端。感謝蘇總,聽君一席話,勝讀十年書。

11月21日

先前談好的ios程序同事出爾反爾,他的真實想法只是想跟我們一起去一家大型的遊戲公司,並非真的想做自己的項目,對於獨立創業,他表示需要成為大股東,並有高額薪酬才可能。

11月23日

我們又聯繫了幾個程序員同事,沒想到最靠譜的居然是張童心的小師妹李潔,她曾經獨立開發過兩個ios休閒遊戲,其中一款《兔子拯救世界2》ios版是她獨立完成的,真是不能小看女程序員。我們一拍即合。當天下午我聯繫到一個在北京的後端哥們,他看了需求文檔之後表示技術沒有問題,願意加入我們。

11月24日

帶我出道的老大張云帆先生知道了我要自己成立工作室之後,也表示支持,並給我講了很多創業早期應該注意的事項,包括股份分配等。

11月26日

微博上的朋友宋墨馨知道我要創業之後,為我介紹了多位投資經理,並幫我普及了早期融資知識。給予我很大的幫助。

11月27日

感謝何君,幫我聯繫了很多潛在的創業合作夥伴,並在我猶豫不決的時候幫我介紹了幾位老總,讓我明白創業其實沒有想像中難,走出這一步只需要勇氣。

12月1日

融資的事情談的不是很順利,蘇總再次建議我們應開工,就算自己墊錢,張童心,李潔,黃明喆也表示,需要速度開工,在家裡呆著工作非常沒有效率。感謝我寬容的父母,他們將我姥姥姥爺用於養老的房產借過來,供我們辦公。

12月2日

我們去三里屯買了一套嶄新的Macbook Pro,用於給李潔編程。把黃明喆在鼓樓的台式機搬到大興我家裡支援的一套空房子裡。

12月3日

這是值得紀念的一天,這一天我們正式在大興的民房開始工作。從這一天開始,我幾乎每天驅車80公里往返於大興和通州。

12月4日

李潔給了我們一個驚喜,她僅用了一天就完成了繪卡程序,使得上千張卡牌可以在手機上看到。

12月5日

開工之後感覺時間過的超慢,整個人進入了一種很亢奮的狀態,每時每刻都有很多新想法,看事情的角度開始變化。

12月7日

在大家的共同努力下,我們完成了第一版演示demo,當時暫時使用的是D3的原畫,看起來很有氣勢。

12月8日

與某美術外包公司簽訂協議,他們將支持我們所有卡牌的原畫工作。

12月10日

完成了遊戲啟動和大地圖界面的搭建

12月15日

完成了完整的遊戲流程demo,但是此時我們聯繫的投資人基本都處於觀望狀態,也許是因為臨近聖誕和年底吧,我這樣安慰自己,再次感謝我的父母,他們馬上籌措了50萬現金交給我用於項目開發,這對普通教師家庭來說,實屬不易。

12月17日

我們按時完成了任務流程界面,但是由於後端哥們一直是兼職,進度不快。

12月18日

我們決定更換後端合夥人,這麼拖下去會影響聯調進度。當日我們聯繫了之前的同事,最後談定的居然也是女生,她也是之前在三國群毆傳製作公司的方欣。

12月24日

黃明喆因為沒有買聖誕禮物,跟女朋友吵架了,我也沒辦法幫他,很苦惱。

1月3日

方欣來到大興加入工作。

1月5日

因為我們主程序李潔的家住在傳媒大學,我索性也搬到傳媒大學附近。這時候我開車的里程數已經增加了2200公里

1月16日

美術外包公司發給我們第一批圖,但是發現全部都是拿網上的圖拼的,要圖層也沒有,甚至有一張圖是直接拿我們的參考圖改了改換了下左右就發給我們了。

我還傻乎乎的付了三萬塊預付款。黃明喆立刻聯繫同學朋友同事,改變原畫進度計劃。我非常擔心是否能按時畫完185張卡牌原畫。

1月27日

完成所有六個功能按鈕的前端搭建。大家有些疲勞,開始有時候精神不能集中。一週工作六天果然還是太累了。但是李潔,黃明喆,方欣說,能堅持。

2月6日

送走了方欣回家過年。我決定不回家過年,繼續給童心和阿喆打打下手,在這兩個月裡我的excel水平突飛猛進,還撿起了很多年沒用的photoshop,張童心更是拿了黃明喆的舊手寫板儼然美工策劃全能。

2月7日

去買了一台台式機做測試服務器,叮囑大家春節前備份自己的工作資料。

2月9日

將黃明喆送到機場,把張童心送到北京南站,然後駕車回家,頭一沾到沙發我就睡著了,居然就這麼把大年夜睡了過去。

2月10日

大年初一下午,我被鞭炮聲吵醒,去工作室檢查門窗是否關好,赫然發現黃明喆已經回來了。我跟他正準備出去吃晚飯,赫然發現張童心正拖著箱子從小區門口進來,匆匆吃過飯後開始繼續工作。

2月12日

李潔也來工作室了。不過她臉色不太好,可能是沒休息好。

2月14日

情人節,方欣也回來了。我們五個人一起看了一場泰囧,我想了想,好像這是開工以來,我第一次在晚上9點的時候,沒在電腦前。

2月23日

感謝漢風的焉兆雷,在我最壓抑的時候介紹他的老闆給我認識,不辭辛苦跑到大興來給我打氣。

2月24日

元宵節,我們沒有元宵,只有泡麵。

2月25日

最近開始失眠,一天只能睡四個多小時,總是擔心很多東西,或者對產品的某個細節翻來覆去的想。當我半夜一點多因為睡不著起來寫東西的時候,驚訝的發現大家都還沒睡。

李潔說,她不改完這個bug,就睡不著,童心說,能再多拼幾個頁面也是好的。阿喆說,這個點就睡,那進度肯定完不成的,方欣說,本來我就進入的晚,再不快點就真連累大家了。

2月26日

方欣發燒四天了,終於病倒,診斷為肺炎。她之前一直都瞞著我們。

3月8日

黃明喆跟女朋友分手了,因為他女朋友覺得他陪她的時間太少了。他一整天一句話也沒說,飯也沒吃,只在那裡畫圖。

3月9日

那天颳大風,我們4個人一起,走在小區的路上,突然發現李潔不見了。原來瘦弱的她已經虛弱的經不起大風,跌倒在地上了… 爬起來後,她檢查了下包,說了句:「還好電腦沒事」

3月10日

我們按期完成第一版本全部功能,進入QA階段。李潔看起來特別特別累,每天一上車就睡覺,我真擔心她會忽然倒下去。

3月14日

公司註冊出了問題,張童心和黃明喆的身份證由於是在京上學期間辦的,沒有辦法在公安網站上查到,他們需要本人回戶籍所在地辦證明。

當日童心早上奔赴泰安,下午歸來,黃明喆下午6點上了飛機,到長沙時已經天都黑了,沒有回岳陽的大巴了。他坐公交車到長沙火車站,下車打了個黑車,黑車上坐了一群當地大叔,還有搶座的發廊小哥,大家都抽著煙,阿喆後來回憶說,當時感覺難道回趟家還能遇到搶劫?

黑車沒有上高速,開了兩個多小時偏僻的小路,到達岳陽市,當晚借宿在他妹妹家裡。

3月15日

黃明喆6點起床,趕第一班大巴回華容縣,卻被告知戶口被凍結,解凍得一週。當時美術工期已經比原計劃慢了兩週,能否在上線前完成都是問題,我給黃明喆打了電話,表示先不弄戶口,速度回京。

於是黃明喆匆忙與父母告別,又上了回岳陽市的大巴,此時是下午5點,離他回到家中不足8小時,沒在家裡吃上一頓飯。晚上6半點到達岳陽市,買了面包就直奔火車站。

7點左右到達火車站直奔站台上了最近的一趟回京的列車,上車補票。由於是補票,所以沒有座位,當晚就鋪了報紙在硬座下面頭朝裡,腳露在外面,因為怕人擠人被踩到頭。

3月16日

我上午在西站接到黃明喆,差點認不出他,他帶著半張臉的土,跟從拆遷現場回來似的。一路無話,他跟李潔一樣,一上車就睡的很死。

3月22日

感謝悅爺,胡煌,承明,孫碩,南瓜,阿呆,廣明,二飛,胖子,大奇,小川,新竹,原畫按時完成了。這真是一個奇蹟。

3月30日

戰歌內測開始。朋友們的反響還不錯,我們很欣慰。

4月8日

廣明太給力了,一天就完成戰歌online宣傳視頻並上傳到youku。

4月10日

上傳到APPstore等待審核。

製作人張童心為此賦詩一首留念:

沙場呼鳴礪鐵槍,欲將馳騁放金光,

滿弓無的終疲鈍,驕兔停蹄已鏽傷,

戰鼓驚來懾天地,疾風飛去撼陰陽,

終章盡灑再無怨,鑄劍為犁返故鄉

一路走來,才明白汗水和淚水這話,是有著怎樣的份量。直到今天,我們五個人的作息時間還沒倒過來,不過1點睡不著覺,幾個人都形象大變……

感謝支持我們的朋友。

如果有一天我老了,別人問我年輕時候做過什麼事,我終於可以自豪的回答:我和四個牛人一起,在115天內,完成了很多人都說不可能完成的工作,做了一款我們自己的遊戲。

而這,只是我們奮鬥的起點。

一群 85 後的 的手 手遊 創業 手記
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【每日一黑馬】美峰:從未融資的手游商 如何做出流水千萬級遊戲

http://www.iheima.com/archives/47238.html

【導讀】你也許沒有聽說過上海美峰數碼這一個手游公司,但一定聽說過甚至玩過以下這些遊戲:《二人世界》、《搜情》、《屠魔》、《開天Q傳》、《上古捲軸》、《君王2》……作為一家成立9年的手機遊戲公司,美峰可謂是中國手游變革的見證者,從K-Java到塞班平台,再到安卓和iOS平台,美峰都曾是「弄潮兒」。而與許多創業公司忙著見天使投資人和找 VC 融資相比,美峰可謂「碉堡」了——成立9年,它至今沒有融過資。

以下為美峰副總裁徐博自述:

「不差錢」

從2004年到現在,美峰一直在做手游,早期它是一家做JAVA的手機遊戲公司,後來隨著智能機時代的到來,開始艱難轉型。

在轉型的過程中,我們做君王的升級版,那時候也叫《君王2》,但做著做著我們就發覺很多設定、美術策劃都打不到用戶的需求,儘管當時已經投入了兩百多萬,我們還是把整個美術設計、客戶端、交互頁面全部推倒,一切從頭重做。

2013年3月,《君王2》正式上線。上線之初,《君王2》被很多渠道評為B級,B級是什麼概念,就是三流遊戲,它上面還有B+、A還有A+。當時我跟很多渠道說,《君王2》一定要進App暢銷榜前三名的。他們朝我看看,雖然嘴裡沒說「不好意思」,但已經表現出了不相信。

為了吸引用戶,我們做了很多活動,比如玩家玩到某一個等級,我就給他充30塊錢話費,玩到比較高的級別,還可以抽大獎,比如iPad、iPhone之類。對於已經進入遊戲的用戶,送虛擬物品就夠了;對於還沒有進入遊戲的用戶,你必須送他實物獎品。

其實這樣的激勵是建立在我對這個產品足夠的信心上面。今天我敢砸100萬做這個活動,就有信心能掙回來1000萬,並不是所有的遊戲都有這個資格。

《君王2》上線後的成績也是令人驚喜的,4月份就已經達到了月流水收入1300萬。5月份開始在台灣地區上線,現在台灣的收入大概佔我們收入的三分之一。相比較大陸用戶聚得快散的快,台灣用戶的跟風情況弱一些,而且他們的付費意願更強烈。目前《君王2》達到了月流水收入3000萬,IOS付費率在17%。其中五分之一的收入我們回饋給了員工。

我們從沒有融過資,可以說美峰不缺錢。如果有好的機會,我們也願意用行業資源整合的方式讓自己變得更強大。未來,我們會嘗試收購一些中小團隊,但肯定不會做平台。一方面,我們有自己的核心開發團隊,能夠保證後續作品不斷地開發出來;另一方面,我們已經在合併很多中小團隊,來保證開發實力不斷提升。我認為這樣的發展思路,應該比當年的盛大和完美世界更健康。

「1000個裡面能存活1個」

目前手游看起來是特別火,但是真正賺錢的可能也就那麼20個,其他公司都是生存在生死邊緣的。一個全無組合經驗的開發團隊,即沒有有頁游也沒有端游經驗,下半年就不要進入手游了。如果要進的話,那也要抱著一個信念:1000個裡面能存活1個。

對比一下端游、頁游在傳統互聯網裡面的佔比,我認為未來在移動互聯網領域能盈利的只有兩個產業,一個是電子商務,另一個就是遊戲,而廣告、垂直媒體等都是圍繞這兩個產業的邊緣產業。未來遊戲佔移動互聯網的市場份額,至少應該在50%以上。

渠道是手遊行業的一個痛點,他不瞭解你的遊戲,但是他又掌握著你的生死,因為資源都在他手裡,你說可怕不可怕!可以肯定的說,由於渠道里對遊戲沒有一個很好的標準,這其中存在著灰色交易,而且現在每時每刻都在發生。有人找我們,要「潛規則」我們,但被我們拒絕了。最後在這家業內比較著名的渠道內,美峰被排在了五十名開外。所以這個潛規則現象是很嚴重的,有中國人的地方就有潛規則。

現在手游是塊肥肉,不管是投資商、渠道商、媒體,大家都想在這上面有所作為,搞得整個圈子人心惶惶,大家都比較浮躁,隨便搭一個團隊就要500萬投資的現象很普遍,這是我最痛心的一點,也是行業發展必經的一個過熱階段。

每日 黑馬 美峰 從未 融資 的手 手遊 遊商 如何 做出 流水 千萬 萬級 遊戲
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上線半年,收入2億的手游是這樣煉成的

http://www.iheima.com/archives/49851.html

以前在社交遊戲時代,單個用戶的消費值很低。當時,有千萬用戶的遊戲並不少,但營收能力卻沒有現在這麼強。

我曾經做過一個社交遊戲公司的COO,當時掌握的市場情況是社交遊戲有100萬DAU(日活躍用戶)的時候,月收入有300萬左右。但今天,100萬的DAU的價值已經提升了幾十倍。

2012年10月,我開始蒐集手游市場的數據,並研究那些高用戶量高收入的手游產品的發展曲線,然後思考如果自己做同類型產品,會在市場中處於一個什麼樣的位置。

我們遊戲立項時確定卡牌類型,是因為我相信2013年會是中國遊戲市場的卡牌年,我現在堅定相信卡牌遊戲會是一個很有前景的遊戲類型。

確定了項目類型後,就要著手預測遊戲上線半年後的市場需求。這需要觀察之前半年出現的各類手游產品的收入曲線和用戶曲線,判斷哪些產品是真正符合用戶的需求,而不是刷榜和炒作上去的。

我會從不同渠道拿各類數據,比如APPANNIE網站。如果一款產品的收入和用戶曲線突然增長或者下降,就需要思考為什麼,對此做出一些判斷。

之後,就需要在自己的產品內容研發上下功夫。一般遊戲要過「用戶三關:印象、嘗試和無聊」。你的遊戲是否一經推出就能讓人感覺非常有意思,公司LOGO出現的方式和小過場等細微設置,都會成為玩家要不要玩一款遊戲的決定因素。

此外,玩家打開遊戲後要能很快上手,所以在製作上要在值得酷炫的地方酷炫,應該保持遊戲流暢度的地方流暢。

《夢想海賊王》從2月立項,到6月13日上線91越獄平台;6月26日在8個安卓平台做刪檔測試,7月11日安卓八大平台聯合首發。從目前的手游市場的節奏來說,我們應該是最有效率的公司之一了。

CP(內容提供商)在手游的市場中是很有影響力的,因為他們是真正產出內容的,決定手遊行業發展。

但CP目前管理水平極低,不能很好的管理和領導自己的團隊,一家遊戲公司就很容易曇花一現。這不光是存在於手游業中的問題,也是中國創業者身上普遍存在的問題。

因此,儘管我們目前團隊規模較小,我還是希望兼顧管理和效率。

首先,任何時候,想保證業績的穩定提升,就得不斷提高團隊的產出。在多數情況下,盈利和拉新的成本都是越來越高的,這就要求研發團隊越來越高效;一個產品要同時在玩法、互動、客服等七方面提高,而不是分時期去做。

其次,要保持產品的領先性,這個領先體現在很多個方面。體驗領先,雖然《夢想海賊王》取得了一定的成績,但是產品體驗的改進必須持續進行,說白了,這個產品在7月領先,到10月份不能落伍,還得跟時下體驗最好的產品去PK體驗。同時還得保證遊戲版本領先,保證技術、設計、運營、市場的全方位領先。這樣,這個產品才具備決定的領先性。

第三,要持續專注在核心產品上。不要因為取得了一點小成績,就開始開新項目,或者去擴張團隊,而應該保證核心產品的遊戲,把一款產品,一個類型做到極致是一個創業型遊戲公司必須的。

最後,打造產品的品牌。當一個遊戲成為一種品牌標識後是很難打敗的,品牌就有品牌的情感屬性,就有一定的粉絲群,這些用戶會形成一股穩定的力量,幫助產品成長。

目前來看,《夢想海賊王》的研發過程並不能說一帆風順,困難很多。

在公司決定研發手游產品的時候,因為遊戲領域並沒有一個遊戲體驗的判斷標準,所以我很多的想法都是從書中來的,其中《用戶體驗的要素》就講互聯網產品有五層設計結構,後來我發現套用遊戲也是非常合適的。

從具體遊戲的設計來說,視覺設計、音效設計、交互設計、信息設計、頁面上的結構設計,這是衡量一款遊戲質量的重要幾點。

為什麼做遊戲難?因為你做的產品要每一個方面都沒有問題,最好還能在某些方面還很強。

目前的手游市場的激烈程度超過了我的預期。一方面,團隊上你要找最好的人,但牛的人都比較青睞大公司,而且公司之間也互相在搶,非常激烈。

產品上說,你能想到的產品的題材都已經有人做出來了,類似《夢想海賊王》一樣玩法,一樣題材的遊戲每天都會上線很多。

應對的辦法只能是把產品的體驗從時間上往前趕,腦袋中必須要時刻有根弦——時刻要保持最新的產品體驗。在端游時代根本沒有這麼快的節奏。

從同類型的競爭公司來說,不完全統計就有30家大小不一的競爭對手,9家上市公司,十大型頁游公司,6大社交遊戲公司,比我們先起步的有30家手游公司,加起來都不少於50家。

但總體上來說,目前手游的市場形勢基本驗證了我們的前期判斷,接下來就是要保證公司一直繼續穩定發展。

我認為人才是一家遊戲公司的核心資產,因此團隊建設非常重要。雖然市場人才的競爭很激烈,但我們願意拿出最多的精力和最好的誠意來伺候小夥伴們。

但同時對招聘的考核也非常嚴格,我希望他們滿足這些品質:熱愛夢想,腳踏實地,拚搏進取,樂於助人。簡單說,就是符合公司價值觀。

此外,對創業團隊來說,薪酬結構的豐富性也很重要,根據員工的不同情況進行靈活調整。比如對生活壓力大的員工,可給予高薪,而一些年輕的同事暫時沒有那麼大壓力,就可以考慮適當配股。

創業公司的組織架構是很靈活的,甚至說是完全沒有定式的,我們大概兩週就會調整一下公司的組織架構,然後重新安排每個人的職位、責任、權力和利益。團隊中的每個人都需要知道自己清晰的定位。

不過我們公司的管理文化還是很開放的,每個人都可以挑戰我。

作為創業者,很多事情需要親力親為。我願意接受任何一個人的意見,任何時候任何人可以給我提出任何問題。

上線 半年 收入 億的 的手 手遊 遊是 這樣 煉成 成的
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騰訊的手遊角色 楓葉資料室

http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4360277

騰訊(700)近日突破400港元大關。摩根大通早前給予騰訊「增持」評級,目標價由之前的300元,大幅上調44%至433元。摩通表示,騰訊已成功打造具多元化產品組合之移動手機平台,預期透過手機遊戲、移動廣告及電子商貿,商業化將很快實現,相信有關因素將於股價之主要催化劑。摩通預計,微信及手機QQ遊戲將於明年帶來40至48億元人民幣收入,但更eye-catching的是,未來十二個月,騰訊將在手游市場取下3至4成之市佔率。該行相信,騰訊將會是內地個人電腦遊戲,以及手機遊戲方面之長期贏家。

過去,騰訊逾半收入及絕大部分利潤,來自面臨行業飽和的網絡遊戲【表】,而新業務則仍在投資期,市場一直擔心集團失去盈利高增長動力;現在,乘著阿里巴巴IPO帶起的科網股估值上調,加上手游業務被視為集團找到的新盈利模式,騰訊股價得以在7月突破310港元阻力關口,並從此一路向北。然而,騰訊股價動向,將愈來愈受手遊概念影響。

談到手機遊戲,儘管大多都是簡單輕巧,但意外地,為遊戲商帶來的收入,可以比傳統網遊有過之而無不及,可說是「小遊戲,大生意」。箇中關鍵,在於手遊雖然大多免費,但玩家很易上癮,在遊戲商精心設計下,他們往往要在緊急關頭購買「生命」或「道具」,才可順利過關,每次花費十數元,小數怕長計,分分鐘勝過傳統網遊的按月或一次性收費。最重要的是,手遊加入了社交元素,讓玩家跟網上的朋友比拚分數,以及合作攻堅。而這正是手遊的獨有優勢,也是很多婦女和成年人,這些並非傳統的遊戲玩家,現時也沉迷於手遊的原因。

然而,手遊亦有「短命」這一大死穴。2012年1月份榜單前100的產品,於今年2月份仍在榜單前100的產品只剩16款。又以今年最紅的轉珠遊戲《P&G》的日本移動遊戲開發商GungHo為例,5月初市值一度達1500億元,相當於三分一家騰訊,但GungHo 8月中市值卻僅595億元,三個月內跌了逾半,全因手遊市場轉勢極快,幾乎每半年有一個新的遊戲熱潮,這種一Game成名的公司,很容易會在衝出大氣層後即轉而殞落。

手遊開發商除了面對產品生命周期短的挑戰之外,還要面對成功概率極低的風險。手遊向來有「三九定律」,開發出來的遊戲產品三成上不了線,上線的有九成要失敗。有知名網遊公司指出,「上市遊戲的成功概率僅為2%」這導致肆意抄襲、模仿問題嚴重,對同類遊戲產品的生命周期進一步壓縮。不過,值得留意的是,市場傾向相信,騰訊有能力避過上述這些宿命!

說到騰訊的手游業務,其實早有相關遊戲推出,但成績平平,未能延續其在網遊的優勢。當時,騰訊可說還未找到手遊的竅門,但從近來的《飛機大戰》和《天天愛消除》可見,「企鵝仔」已經「開竅」。坦白說,這兩個遊戲都很簡單,前者是iPhone和Android常見的飛機戰鬥,後者則是酷似《Candy Crash》的方塊遊戲,因此騰訊只是「再創作」。

但重要的是,騰訊將這兩個遊戲建基於5月才宣布的微信5.0內置「移動遊戲平台」上;市場相信,這其實有助凝聚玩家,因為就算《飛》、《天》很快不再受歡迎,騰訊也可隨時推出新遊戲,並推送給4億用戶。而其他手遊商容易無以為繼,正因缺乏這種強勢的社交平台做支撐。

目前,騰訊是以收入計全球最大的網遊商;市場認為,新的手遊平台若順利,也極可能成為最大的手遊商,這也是騰訊中短期業績的焦點。事實上,《每日經濟新聞》報道引述業內稱,未來騰訊移動遊戲平台,或掀起行業掘金社交遊戲的熱潮。不過,讀者須警惕這股手遊熱乃自2000年科網泡沫以來的另一次借屍還魂。

因為在過去半年多,內地經濟雖然低迷難振,A股慘跌不已,創業板整體卻是以戰略新興產業的驕人姿態,表現令人刮目相看。如果說,這段期間,創業板是A股中的王者,那麼,手遊股便是創業板中的「王中王」。經過以倍計的上升,這些手機遊戲股王者的市盈率P/E都在200倍或以上。

不過,手遊股的瘋狂並非完全是投資者行為所致,手遊開發商和欲進入該行業的各路掘金者,其今年頻繁的大手收購,才是令手遊概念火上澆油的主因。在上半年,包括掌趣、華誼兄弟在內的多家上市公司,擬投入到遊戲併購市場的資金已高達百億元人民幣,相對去年全年全球遊戲行業的併購額只有40億美元;如此瘋狂程度可見一班。手遊概念是不是大泡沫已經不是重要議題,我們更應關注泡沫何時會爆?!這點對在現水平投資/投機騰訊影響很大!
騰訊 的手 手遊 角色 楓葉 資料室 資料
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我眼裡的手遊行業勝出者應具備的特點 forest_zhu

http://xueqiu.com/4555263618/25313554
熱炒過後,現在是時候看手遊行業什麼特點的企業有機會最後勝出了。

手遊行業是一個典型的,需要不斷創新的行業。進入門檻低,投資一個10來人的團隊,做一款遊戲,開發週期1年算比較長的,所需要的資金不超過300W。當然,成功率也比較低,大致介於5%-20%之間。也就是說,投資5款遊戲,按概率最多有一款能賺錢。當然,熱門的遊戲,一個月流水就有3千萬左右,考慮到主要成本是前期開發費用,因此其淨利潤是相當可觀的。

從上述介紹,可以看出,遊戲開發方,是典型的高風險高收益。那麼對於開發方來說,首先所需要做的就是增加同時開發的手游數量,通過增加多個手游數量來規避單個手游存在的失敗風險。增加所開發的手游項目數量後,要解決的問題就是手游質量的問題。這就涉及到激勵機制了,傳統遊戲行業中,史玉柱是通過搭建內部VC平台,對通過內部VC評估的項目,以提供開發資源,項目分成的方式來解決。

當然,也有公司不光自己做手游開發,同時,也代理其他小型手游公司的產品,通過代理分成的形式,降低前期投入的風險。這是一種很好的模式,但自己的開發團隊和代理團隊同樣也要解決好激勵機制的問題。也許有公司想不做手游開發,同時也沒有自有渠道資源,想專注代理。個人看法,最初進入該行業時,存在兩方面困難,一是沒有開發團隊作支撐,較難對代理的遊戲質量和市場作相對可靠的評估;二是對如果沒有自有的渠道和平台的話,跟第三方渠道和平台談合作,在沒有流水的背景下,較難得到渠道的有效配合。當然,完全有可能存在這樣的情況,同時做手游開發和代理的公司,在代理業務做大後,逐漸放棄手游自主開發。

在手遊行業中,旱澇保收的還是平台類的渠道。我這裡說的平台是指高粘性的核心應用,比如QQ,微信,支付寶,微博等。這些渠道,通過分成方式,可以充分分享到這個行業成長的收益,但承擔的風險卻是最小的。不過,這類公司中,較難找到比較好的投資標的,因為原來的業務已經比較大了,對應手游部分帶來的增量不明顯。

總之,手遊行業中,純開發公司即使建立了好的激勵機制也不算最佳的投資標的;平台類公司則需要挖掘原來盈利不佳的平台;真正需要關注的是,原來從事手游開發,現在同時也在做手游代理的公司,這是長遠來說攻守兼備的對象。
眼裡 的手 手遊 行業 勝出 者應 具備 特點 forest_zhu
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看不見的手:騰訊或阻擊阿里登陸港交所

http://www.iheima.com/archives/52158.html

原因很簡單,對於香港聯交所而言,騰訊現在是唯一bench mark(桿竿),對於香港投資者而言,騰訊現在是唯一的darling(寵兒)。阿里集團登陸香港,騰訊不唯一了,唯二了。

作為「唯一」的好處很多,明顯的好處是能吸引更多投資者,隱性的好處則是可以時時傲驕,獲得更多資源傾斜,「唯二」的效果則差了很多。

「我的地盤我做主」有點誇張,騰訊還沒有那麼牛逼,必竟是香港,「一山不容二虎」的心態則一定有。

「唯二」都不見得保得住:阿里集團上市之後,短期內市場一定會超過騰訊,吸金效應更是超過騰訊。

正常情況下,騰訊對於阿里集團登陸港交所也無可奈何。但這次阿里集團的合夥人制度無異於一個話柄,豈不正中騰訊下懷。騰訊一定會以阿里集團的合夥人制度為把柄,暗地鼓動各方力量,阻擊阿里集團登陸港交所。

基於上述理由,騰訊一定會全力阻擊阿里集團在香港上市。當然這只是基於形勢的揣度,具體情況外人不得而知。

騰訊的阻擊不是唯一的原因,第二原因則是香港的民意基礎與輿論環境,在當下形勢下,港交所已經被架上去了,如批准阿里集團,則意味著屈服阿里集團強權。

龍應台先生在分析兩岸三地的人民時,認為是某種意義上的三個不同物種,中國台灣人民成天為選舉噴口水,唯憲政,唯民主,有點窮得瑟;中國大陸人民一切向錢看;香港人民則介乎於中間。中間的意思,兩者都要佔,這一環境下形成的民意基礎與輿論環境,誰敢屈服於「強權」。

這樣的民意基礎與輿論環境已經讓港交所行政總裁李小加十分焦慮,甚至夜裡都睡不踏實。他於9月24日在港交所網站發佈日誌,稱某天晚上他做了一個關於是否改變香港市場體制現狀討論的夢。

夢中出現了十個人物:傳統先生、創新先生、披露先生、務實女士、道德先生、未來小姐、程序先生、大基金先生、小散戶女士和答案先生。他們都給出了自認為最好的方向。

李小加此前還提到,會將阿里合夥人制度提交公眾討論。

無論是關於夢境中的討論,還是關於提交公眾討論,作為馬云的圈中朋友,不過是李小加給自己找的台階:通過還是不通過,都不關我的事了,一是我盡力了,做夢都在想這事;二是通過或不通過,都是公眾的意志,與我無關。

以小人之心度下君子之腹:作為職業經理人,而且是大陸去香港的職業經理人,他終究會離開港交所,卻離不開圈子。

阻擊阿里上市的還有第三股力量,即投資,他們會為自己的利益而戰。

對於投資者利益則應該分開來看,利益分為兩塊,一是投資收益,二是投資收益之外的其他權益,比如重大事項的投票權。有奶就是娘,投資者更看中投資收益。但投資者仍然可能會反對阿里集團的合夥人制度:一是投資者容易將各種權益混為一談,二是各種權益相互影響。

投資者對於利益權衡與香港的民意基礎與輿論環境糾結在一起,誰不也不知道還會出什麼妖蛾子。

三股力量決定阿里集團是否獲港交所通過,一是香港的民意基礎與輿論環境,是天時;二是另一港交所上市公司騰訊的全力阻擊,是人和;三是公眾投資者,是地利。

此前互聯網雙馬(馬云、馬化騰)之間曾暴發多次戰爭,馬云勝多敗少,此次馬云獲勝機率很小,天時地利人和全無。

以目前的形勢看,阿里集團登陸港交所越來越渺茫。有關阿里集團合夥人制度的提案已經提交港交所上市委員會,委員會於26日召開例會討論,當日沒有公佈討論結果。

就在當日晚,蔡崇信發表署名日誌《阿里巴巴為什麼推出合夥人制度》,文章為合夥人的公司治理機制辯白,稱這個機制可以使阿里的合夥人—即公司業務的核心管理者,擁有較大的戰略決策權,減少資本市場短期波動影響,從而確保客戶、公司以及所有股東的長期利益。這個制度不會威脅到香港監管機構所倡導的「一股一票」原則。

兩件事情放在一起,情勢很明顯,當日並沒有通過阿里集團合夥人制度的提案。

阿里集團總參謀長曾鳴接受「媒體訓練營」採訪時表示,合夥人制度是保證公司保持遠見、創業精神而設立的制度,是制度上的創新,已經運行三年,不會放棄。

對於港交所,「一股一票」才能保證公平,才是對所有股東一視同仁。

無論對於阿里集團,還是對於港交,都是原則與底線,是大是大非,堅決不能動搖。雙方幾無騰挪空間,無繼續可能。

不見 的手 騰訊 阻擊 阿里 登陸 港交所
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中國人不相信價格這只無形的手 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101n231.html
也許因為中國人有五千年的文明,咱們堅決不相信價格這只無形的手。水,電,氣,油和糧食很珍貴,那麼咱們就把它的價格管制起來,長期實行免費,或者把價格定得很低,美其名曰"國計民生"。這30多年,水的價格跑輸了通脹。

英國"經濟學家"雜誌本期的封面文章,大談中國的水資源枯竭和污染,認為,政府改採取的措施將帶來災難性的後果。但是,咱們的政府(和人民)都不同意加價。
_____________

本文是我3年前為英國《金融時報》中文網撰寫的。為此, 
我被很多人罵; 但是, 這是良心話。一個政府是否英明, 就看他是否敢於挑戰大眾的愚昧,引導人民走出苦海; 鄧小平確實偉大。
如果中國的水價馬上漲五倍,會怎樣?多數人會回答,「那會嚴重傷害老百姓的!」有人甚至會說,「那會出現社會動亂!」,當然,很多沒有教養的人和文革的 「遺老遺少」們還會罵粗話。文革還教會了他們專門挖掘作者的動機,出身,和三代歷史,而忘記事物的本質。顯然,我寫本文不是為了交朋友。
水價會不會漲五倍? 我看「一切皆有可能」。十年前,甚至五、六年前,誰也沒有料到中國的地價和房價會是今天這麼高。誰也沒有料到煤價,油價,銅價,和金價會是今天的樣子。中國人喜歡嘮叨,「我們的政府肯定會進行調控的……所以,政府不會允許它們一直上漲。」好像我們的政府是萬能的。在談到鐵礦石的價格時,中國人喜歡說,「中國作為最大的買家一定會有話語權。」好像全世界都要取悅中國。當然,那些都已經被證明是可笑的無知。
關於電、水、糧食的價格,和資金的價格(利率和匯率),我們中國人喜歡死撐,儘管效果越來越差,節節敗退,而且代價也越來越沉重。我們有一套老掉牙的,越來越難以自圓其說的藉口:無非是「國計民生,市場秩序,支持經濟,保護弱勢群體,不能讓投機倒把得逞」之類。
我的湖北老家在漢江邊上,兩大支流把我的村莊夾在中間。我的童年和少年是跟游泳、捕魚和划船連在一起的。可惜,那是六十年代和七十年代。多年的人口膨脹和 免費用水,終於消滅了這兩條支流。連漢江也會消逝了。現在,每每聽到「水利建設,南水北調,抗旱,治水」這幾個詞我就非常壓抑,甚至失眠。
今天,我們花很多錢買LV的手袋(自己用,或者送給局長夫人),或者買長期空置的住房,卻不肯花錢挽留青山綠水。沒錯,中國的老百姓確實很窮。但是,河流的消逝會讓他們更窮; 他們會被迫付出慘痛的代價。長期以來,我們用假慈悲和居高臨下代替了嚴肅的經濟政策。這已經不能再繼續了。
不管中國實行怎樣的水價政策,其結果都是一樣的:在未來二十年,水價必然會上升幾十倍。這不會因為政府的調控而改變,也不會因為我們大家不高興而改變。中 國人要麼盡快、主動地把水價提高五倍或者十倍,要麼若干年後被迫這樣做。主動做比較好,因為我們可以爭取到緩衝餘地,會保留青山綠水。相反,等到山窮水盡 的時候,缺水會成為饑荒,疾病,瘟疫,和動亂的源頭。到那個時候,不管多高的水價,我們也要被迫承受。那就是,敬酒不吃吃罰酒。從這個角度看,討論水價該 不該上升十倍或者幾十倍,其實沒有多大意義。它會的。它會上升五倍甚至十倍的。僅有的區別是主動和被動,早十年還是晚十年。
六,七年前,每桶石油的價格只有20多美元。當石油價格開始漲的時候,很多人疾呼:「不得了啦!天要塌了!如果油價超過60美元,世界經濟會崩潰的!」後 來,隨著油價超過60美元,80美元,120美元,這些人的嗓門兒越來越大。但是現在,大家習慣了:140美元也到過,其實也沒有什麼了不起。也許250美元也沒什麼了不起。關於房價,匯價,利率,水價,和鐵礦石的價格,道理也都一樣。我們不要大驚小怪。
利率控制的結果是有特權從銀行獲得貸款的企業和人們享受巨大的補貼,犧牲存款人的利益。同時,低利率所創造出來的過大的資金需求會導致資金短缺,迫使那些沒有特權的企業和人們從銀行以外尋找資金,付出更高的利息(比如典當行和高利貸),或者望梅止渴。
壓低價格必然刺激需求,鼓勵消費和浪費,導致短缺。時間長了,政府覺得騎虎難下,因為利益集團會反對改變現狀,加上公眾的愚昧和官員的得過且過(誰也不想做惡人),改革成了不可能的事情。
作為自私自利的股民,我最關心的問題是,如果水價上漲五倍或者更多,會對經濟和股市有何影響。
首先,醫療和醫藥行業會因為水價大漲而萎縮。這是大好事。為什麼?中國人因為水污染,以及與此相關的空氣污染而導致的各種疾病太多了,太嚴重了。在街上走走,你就會聽到國人的咳嗽和隨地吐痰的比例為世界冠軍。而水價大漲,全民節水所帶來的青山綠水會大大改善全民健康狀況。
其次,水價大漲對於居民消費沒有什麼影響。水佔家庭消費的比重太小,漲了十倍也會不大。相對於食品,衣服,住房,教育,電話的支出還是太小。節約水的空間也很大。
第三,耗水大戶(鋼廠,化工廠,桑拿房,等等)會需要多付很多錢,但這是應該的。早就應該如此。而且,部分的支出增加會得以向下游轉嫁,部分會通過節約來解決。大家也會被迫發明新工藝,和新產品。畢竟,人是需要有壓力的。
第四,污水處理行業(從設計,設備製造到運營)會大獲其利。到目前為止,這個行業一直靠財政補貼,萎靡不振。它們該賺錢了。
第五,海水淡化遇到的最大障礙是水價太低。如果大幅提高水價,海水淡化會前景廣闊。
本人也就相關話題寫過另外一篇文章,「年年抗旱, 越抗越旱」。讀者可以參考。
(註:本文是特地為英國《金融時報》中文網撰寫的, 它僅代表作者本人,不代表作者的僱主UBS。)
中國人 中國 相信 價格 這只 無形 的手 張化 化橋
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你不知道的手游渠道潛規則

http://new.iheima.com/detail/2013/1108/56227.html

雖然"人艱不拆"是美德,但黑馬哥今天還是來和大家分享一下關於渠道常見的10個誤解和真相。

1,上的渠道越大越好。

真相:如果你的體量不夠大,那麼大渠道對於你來說,有很大可能只是看起來很美。大渠道的KPI壓力太重,他們幾乎會把90%的流量給1%的明星產品。一些中型渠道會給與你更大的支持——當然,太小的渠道,價值也不大。

2,渠道不給我位置,是我的遊戲不好。

真相:參考上條。另外,遊戲好不好的定義和渠道推不推遊戲的定義並不完全一致。

渠道對遊戲偏好的先後順序如下:

1)明星產品。尤其是大渠道要保證行業地位,第一要對得起用戶,黃金位置一定擺的都是用戶認可的明星產品。例如植物大戰殭屍,不用費勁找渠道,渠道也會去追。

2)獨代產品。不用解釋。

3)數據全面達到S級要求的產品。

3,渠道上高DAU低ARPU的產品做的人少,市場空間大大的有。

真相:做的人少是因為不好做。渠道不僅看產品的盈利能力,而且要看快速盈利能力。目前來看,能容忍的最長觀察時間就是半個月了。高DAU對導用戶的要求高,低ARPU的產品不能快速盈利。

當然不是說這種遊戲類型不好,只是挑戰會比較大,實力不足的團隊慎用。

另附一個大渠道對產品的基本要求:日自然流量超過500;日收入在該平台1萬以上;雙週LTV10~15。

4,不管渠道喜歡哪種產品,反正我的遊戲質量好,絕對沒問題

真相:質量好還不夠。是否吃量,也就是向該款產品中導量的難易程度,同樣重要,而且往往被製作團隊所忽視。如何讓遊戲吃量?可以在微信公眾賬號「遊戲葡萄」中回覆數字25閱讀文章《質量為王?吃量為王?》

5,產品放到了一個渠道上做測試,數據不錯,總算可以放心了。

真相:在一個渠道上數據好,不證明在所有渠道上都好。有時候不是各個渠道用戶質量的問題,而是你的遊戲是否符合該渠道用戶的口味。

6,其他的推廣方式沒有用,反正我是找渠道聯運。

真相:渠道會考核產品的自然流量,他們喜歡在市場上有聲音:給位置的時候有1萬新增,無位置的時候有2000新增的產品。市場推廣的價值就在這時候凸顯出來了。當然前提是還是要和該渠道做聯運。

7,做了一大波市場推廣,額外導了不少量進去,渠道肯定樂意推產品了。

真相:市場推廣要保持節奏,避免大的波動。寧可小步快跑,也千萬別虎頭蛇尾。

8,聯運產品上了渠道,市場推廣我也做了,渠道自然會根據產品數據導量,不需要我再操心。不聯運的產品我就去渠道買量。

真相:在一些渠道,聯運產品從收入中額外拿出一部分給渠道當廣告費這個環節不能省。

不聯運的產品。。。你連量都買不到。

9,產品讓渠道獨代,這次肯定妥妥的。

真相:不一定。有幾個前車之鑑。。。主要是,該渠道的發行能力是否足夠,該渠道用戶與產品特點是否吻合,該渠道的實力是否足以讓你冒著被其他渠道抵制的風險讓它獨代。

10,渠道上流水1000萬的產品比流水500萬的賺錢。

真相:用吳剛的話來說,過千萬的手游「像是一隻大肥豬」。渠道盯的緊,營銷成本和渠道成本高,相反三五百萬的產品,開發者的空間更大,反而可能用較低的成本換取更有價值的用戶。例如獲取1萬用戶的成本是1萬,要獲取2萬用戶的時候,那成本可不只是2萬了。

你不 知道 的手 手遊 渠道 規則
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【案例】世界上最賺錢的手游公司Supercell:靠兩款手游如何做到30億美金市值?!

http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56950.html

以下是記者與Paananen交談的內容。

問題:能否和我們分享你們是怎麼做的?

Ilkka Paananen:到現在我們還保持著屬於自己獨特的文化。我們已經將其融入到這些小型且獨立的團隊中,也就是我們所謂的「細胞」。這也是「Supercell」這個名字的由來。我們認為有關遊戲的決策制定權利應該下放到玩家手上。因此,獨立開發者應該能夠決定與自己的工作以及任何可能影響玩家的內容有關的決定。如果你這麼做,你便能夠優化速度,並在致力於同一款遊戲中的團隊成員間創造一種歸屬感。

我們還為此推崇「小型」這一理念。小型團隊能夠更快速地發展。這裡存在較少的管理,官僚主義以及處理過程。最終便能讓開發者們變得更加輕鬆並因此創造出更出色的遊戲。再一次地,在Supercell,我們的遊戲都是屬於整個團隊。

如你所知,在遊戲產業中,公司經常會經歷一個許可過程。我們卻沒有,因為我們並不需要。在Supercell,兩個實體進行著把關。一個便是團隊本身。在開發過程中,唯一一個能夠推翻製作的便是團隊自己。甚至連我都不能這麼做。當一個團隊將其遊戲推向測試市場時,這一權利便從團隊手上轉向玩家。這時候,他們將變成以參數或數據為中心。為了實現全球發行,他們擁有遊戲必須到達的一定參數。

簡單地來說,在Supercell,兩個實體擁有控制權。在開發過程中是團隊,而在開發結束後,也就是在測試過程中則是玩家。這真的很簡單。所有的一切都是由此展開。我們已經嘗試著創造一個零官僚主義的環境。這裡只有真正有天賦的人。我們只有極少數管理者的角色。我們的主要目標只是為了創造環境,然後保持這種方式,讓人們可以真正專注於他們的工作。

作為一個組織我們還具有很大的透明度。每天早晨,整個組織都會收到一封電子郵件—-不管是實習生還是首席執行官,這是對於每一款遊戲的主要表現指標。每個人都能同時獲得同樣的信息。我們相信如果你能提供給人們正確的信息,你便不需要告訴他們該做什麼。他們可以自己想出答案。

此外,我們也會去慶祝任何一次的失敗。這並不是因為我們想要假裝失敗是有趣的。當我們需要終止一款遊戲的製作時—-想像一個由5,6個人組成的團隊連續好幾個月夜以繼日地致力於這款遊戲中。也許遊戲並未成功。也許出現了一個糟糕的焦點小組結果。也許團隊進行了測試但是用戶卻並不喜歡遊戲。當然,在這種情況下當我們想要終止一款遊戲便是因為它並不有趣。但我們認為值得慶祝的理由在於,我們可以從失敗中吸取教訓。當我們不得不終止一款遊戲時,我們總是會為此舉辦一場聚會。遊戲負責團隊會走上台與我們分享哪些東西做得好,哪些做得不好,以及他們從中學到了什麼。然後我們便會遞給他們一瓶香檳去慶祝他們的收穫。

實際上,作為一家公司,比起成功,我們經歷過更多失敗。去年我們便至少終止了5款遊戲。最終我們只發行了2款遊戲。我們將許多遊戲帶到測試階段,但是許多遊戲卻並未如我們期待的那樣順利。這便是商業的本性。但是我們相信如果你不主動冒險,你便不可能創造出真正受歡迎的遊戲。如果你想要做一些富有創造性的嘗試,你就必須承擔風險。承擔風險的自然結果當然有可能面臨失敗。但這也是推動一家公司繼續向前發展的關鍵。

問題:你們的任務是什麼?

Paananen:我們的任務是成為第一間實至名歸的全球性遊戲公司。對於我們來說,真正的全球性遊戲公司便是同時在廣闊的西方市場(包括北美和歐洲)和每個大型東方市場(包括日本,韓國和中國)擁有一款熱門遊戲。我們的目標是創造能夠聯合世界各地玩家的遊戲。儘管離這一目標我們還有很長的一段路要走,但是至少我們已經收穫了一些可喜的結果。

我們面向iOS平台發行了兩款遊戲。《Clash of Clans》已經成為了139個國家的iPad暢銷遊戲排行榜上的冠軍。《Hay Day》也在102個國家中取得了同樣的結果。對於《Clash of Clans》,我們在年初將其帶到了日本市場。人們都覺得我們瘋了。因為他們認為日本是西方遊戲公司的巨大墳場。但是我們認為必須試看看。並且對於結果我們也感到非常滿意。《Clash of Clans》在這裡取得的最好成績是iPhone暢銷遊戲榜單中的第3位,並且直到現在仍停留在第5位或第6位。最近我們將它帶到了Android平台,並進入了排行榜的前10名—-《Hay Day》也是如此。

人們會問我,秘訣是什麼?我想可能是因為我們認為這些遊戲都是與眾不同的吧。許多公司都是基於「即發即棄」模式推出遊戲。推出遊戲,它不斷發展,然而在幾個月後它便會迅速衰敗。我們的遊戲已經在排行榜前列維持了1年多的時間。《Hay Day》是在去年6月面向全世界發行,從那時起它就一直待在前5名內。《Clash of Clans》是在去年8月發行,而現在它仍是美國排名第2的遊戲,僅次於《Candy Crush》。它們都有很強的持久力。

為什麼呢?第一個原因便是當我們創建公司時,我們最初的目標便是創造人們願意玩好幾年的遊戲,而不只是幾週或幾個月便捨棄的遊戲。Supercell中許多富有創造性的人都曾是MMO遊戲的開發者或用戶。我們玩過許多像《魔獸世界》或《英雄聯盟》這樣的遊戲。這類型遊戲都具有很長的保質期。我們的夢想便是創造出像那樣的遊戲,但卻是面向大眾市場和手機平台。當然這是我們在早期時候的想法,但很慶幸我們能夠擁有這樣的結果。

這一切都是源自我們將遊戲當成一種服務,而非產品的心態。我們一個最明確的任務便是每一週,我們都想要創造出更適合用戶的遊戲。而它們也都會變得更出色。

問題:你們是否仍處於領先位置?

Paananen:我最近都沒看更新了。我想在9月份的時候我們還是排在第1位。但我想現在應該也是如此,因為自從進入了日本市場,我們便取得了進一步的發展。但這僅限於iOS平台。

另外一件讓我們興奮的事便是最近面向Android發行了《Clash of Clans》。有兩件事帶給我們很大的鼓勵。一件是來自玩家的反應。我們獲得了超過25萬的評論,以及4.7的星級。這表示用戶真的在接納我們的遊戲。同時我們在2周時間裡便進入了前10的排行榜單,不管是在美國還是日本。上次瀏覽時發現,我們在美國Android暢銷遊戲榜單中的排名是第3,而在日本是第6。在不久後《Hay Day》將緊隨其後。

接下來我將說說我們近來與Softbank 和Gung Ho的交易。從根本上看,之所以會出現這筆交易是因為我們在芬蘭建立了這家具有特殊目的的公司。該公司是Softbank和Gung Ho共同所有的,前者擁有80%的股份,後者是20%。該公司擁有Supercell51%的股份。我和Mikko Kodisoja(Supercell的創始人之一)都是公司的董事會成員。所以這與傳統的收購並不相同。這更像是來自合作夥伴的支持,一種策略性投資。就像你所瞭解的,他們已經為這些股份的獲得支付了大約15億美元,並將我們公司估值30億美元。

(i黑馬註:Supercell最近把公司的51%股份以15.3億美元的價格出售給日本的軟銀和GungHo Entertainment)

問題:為什麼你們要達成這一協議?

Paananen:主要有四個原因。最重要的原因是,我們認為現在仍是這一公司的發展初期。我們喜歡自己所做的事,並希望Supercell能夠繼續作為一家獨立公司運行下去。而這一協議能夠保證公司的獨立,這點非常重要。關於這一份協議中一個很大的部分便是公司的創始人對於業務仍具有表決控制權以及決策權。可以說籤訂了這份協議後的我們比之前更加獨立,因為創始人對於我們想要做的事有實際的控制權。我們將繼續完全第獨立運行。所有有關策略,產品,規劃圖,平台,市場營銷等內容都處於創始人的完全掌控中。這是協議所明確規定的。

這也將我帶到了第二個原因。在簽訂協議前,以及在與Softbank的創始人見面前—-投資界的人在說到「長期」時往往意味著5至10年的期限。而當你接觸了Softbank的創始人Masayoshi Son時,你會發現在他眼中的長期期限是30年計劃以及300年的願景。他與我之前遇到的其它商業主管(特別是來自西方國家的商業主管)都不同。如果你將他們的模式與傳統的風險資本家進行比較,你會發現這些人可能永遠將Supercell的股份握在手中,只要他們願意這麼做的話,這便是他們所追求的目標。

第三個原因便是,我之前曾說過我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司。顯然Softbank能夠幫助我們更快第朝著這一目標前進。他們在日本擁有很強大的佔有率,並與中國和韓國市場也維持著很好的關係。他們最近收購了美國的Sprint,在全球範圍內更加活躍了。這也不是一種短期發展。在中期到長期的過程中,我們相信讓他們擔任股東將是一種有益的決定。

第四個原因是,我們與Son都認為生活和商業生活並不是一種零和遊戲。我們都認為自己擁有同樣的意識形態,所以公司所創造的所有經濟價值也是由所有參與人員所享有的,包括所有僱員。Supercell便證實了這點。而這一協議也是另外一個案例。對於我們來說,所有人共享公司真的非常重要。不管你是一個參與者還是創始人或者只是一名普通僱員,這種條款都是一樣的。再向前發展的話我們將進行股利分配。這是Supercell文化的一大重要組成部分,我們也很高興Softbank也具有許多相同的看法。

問題:什麼是長期觀點?

Paananen:我們相信自己處在一個全新的遊戲時代。這與一些內容相關。其中一點是遊戲作為一種大眾市場現象將朝著手機和平板電腦走去。下一代的主機將找到一個新的落腳點,並且再一次的它也不會是一款零和遊戲—因為即使手機表現得很好也不意味著主機就表現得很糟糕。但是我們相信這一設備是大眾市場娛樂消費的超級設備。我們認為當提到大眾市場的消費者時,免費遊戲模式便是贏家。我們相信這些遊戲正變成一種服務。這不只是關於發行了某些內容並轉向下一個新內容。當你發行了遊戲時,你的工作才算真正開始。我們相信自己能夠創造出足以持續好幾年的遊戲服務。我們也相信自己可以創造出真正具有世界吸引力的遊戲。

這是我們所相信的有可能改變這一產業的驅動力。為了支持這些改變,我們認為必須創造一家全新類型的遊戲公司。我們的目標是創造一家深受僱員喜歡,並受到玩家長達好幾十年追捧的公司。也就是我們希望即使20年,40年或者50年過去了,你也仍會想起Supercell。到了那時候,Supercell的存在才真正具有意義。想想任天堂。我們很難找到有人不喜歡他們所創造的角色,品牌和遊戲。而我希望在30或40年後Supercell也能做到這點。

我們想要成為遊戲歷史的組成部分,即創造一家足以改變我們對遊戲看法的公司。但這顯然需要花費一定的時間。這不是1年,5年甚至是10年內就能做到的。這也是我們想要簽訂這一協議的最大原因。我們希望找到一個可以與我們分享同樣願景的合作夥伴,更重要的是,他們有足夠的耐心能夠等到那天的到來。如果你想要嘗試著做類似這樣的事,那麼你需要的最重要的資產便是時間。

問題:我想要知道你是如何看待這裡所存在的所有矛盾。你籌集了資金,但是你卻不需要它。你是以小型和快速為目標組建了團隊,但是你卻以緩慢的速度在製作遊戲。你願意與所有員工共享收益,但如此他們有可能會選擇離開而創建自己的公司。擁有如此的成功可能會引出各種奇怪的事。

Paananen:這也是我與許多其它公司擁有不同想法的地方。我們面對著許多這樣的問題。人們會問我或其他人:「為什麼你們會在清晨早早起床?你們已經不需要在為了賺錢而工作了啊。」我的答案始終是,我從來不是為了賺錢而工作。這聽起來可能很奇怪。因為我們已經取得了成功,所有人都想要談論我們昨天賺到了多少收益。這本身就是一個主題—-Supercell的每日收益是多少?這對我們來說很尷尬,因為我們創造這些遊戲並不是為了賺錢。我們只是對製作遊戲充滿熱情罷了。我們只是想要創造有趣且優秀的遊戲。

所以對此我的答案便是,因為我從未想過以創造遊戲去賺錢,所以我不認為事情會因此發生改變。同時,我們想要在Supercell中創造最好的環境去製作遊戲。這是我們作為公司的第一個目標。這也是我們公司的創建理念。為什麼人們會想要去創建自己的公司呢?如果在某些時候我們未能呈現出最適當的遊戲製作環境,他們便會選擇離開而創建自己的公司。但就像我所說的,這是我們所思考的一大部分內容。我們想要為最優秀的人呈現最舒適的工作環境。

問題:你是否認為芬蘭是尋找工作人員的最佳場所?

Paananen:是的。這對我們來說很重要—-在這方面我們同意Softbank以及其它股東的看法,所以公司的總部將繼續保持在芬蘭。這是我們的家。不過話雖如此,我們也有30名來自不同國家的工作人員。粗略算來我們有一半芬蘭員工以及一半來自外國的員工。可以說這是一個多元化的群組。

擁有這種多文化環境讓我們的工作變得更有趣。但這也擁有一個明確的商業利益。如果你嘗試著成為名副其實的世界性遊戲公司,它將幫助你在辦公室擁有自己的「迷你地球」。不管我們談論的是哪個市場,我們都有來自當地的成員能夠進行交談。

問題:你是主要面向iOS發行遊戲,然後才轉向Android。你是否認為隨著Android市場的發展,這種模式會發生變化,或者你仍會主要專注於iOS?

Paananen:我認為這要結合所有的情況。我們在iOS平台上面臨較少的分裂。是的,這是眾所周知的事,但是從市場利益來看它也略勝一籌。但就像我所說的,這是到目前為止可行的方法。而今後我們將會繼續思考怎樣才是最適合自己的。

問題:《憤怒的小鳥》在撞擊到最高點後開始在暢銷遊戲榜單上下滑了。你將如何處理未來可能出現的這種情況?

Paananen:這歸根究底就是我們如何設計一跨優秀遊戲的原理。就像我所說的,我們的目標是設計出人們願意玩好幾年的遊戲。我們的遊戲已經做到了這點,就像《Hay Day》便在排行榜前列維持了18個月。我們還未看到任何下降的痕跡。但再一次,我們必須清楚這是遊戲產業。我們很難在此預測未來。我們也謙遜地意識到這種情況也會出現在自己身上。我們嘗試著去專注的唯一一件事便是確保在每一週這些遊戲能夠變得更好,更適合玩家,即不斷發行更新內容和新內容,並聽取玩家的反饋。我們盡所能地做好這些事。這也是我們唯一能夠做到的。

我認為像我們的遊戲這樣的遊戲是屬於新遊戲文化的組成部分。遊戲幾乎成為我們日常生活的一部分了。我們的許多《Hay Day》玩家便表示自己會在每天吃早飯和睡覺前檢查農場的狀況。這些遊戲成為了他們日常生活眾多一部分。平均我們的每個玩家一天會玩9次遊戲(即包含這兩款遊戲)。這是一個平均值。更活躍的玩家一天會玩10次。這些遊戲就像Facebook一樣,即你每天都會檢查多次的一種服務。只要你能夠將這些遊戲真正融入玩家的生活中,它們便能長久地存在著。

讓人們願意回到這些遊戲的另外一個元素便是遊戲的社交屬性。《Clash of Clans》便在這方面表現突出。人們願意回頭玩這款遊戲的一大原因便不是因為遊戲本身。而是因為他們在遊戲中遇到的其他人。這聽起來可能很奇怪,但的確是別人吸引你回到遊戲中。

因為這兩點原因—-人們如何消費這些遊戲和他們如何設計這些遊戲,以及最重要的它們如何具有社交性,我們才相信這些遊戲將擁有很長的壽命。

問題:為什麼你們優先選擇一個跨國跨文化的勞動力?

Paananen:這主要有兩個原因。首先,在這樣的環境下工作會更有趣,即這裡有許多來自不同背景的人。其次,這創造了較強的商業意識。當你嘗試著面向全球市場開發遊戲時,來自不同文化的成員能夠提供給你有關遊戲的合理反饋。當你在對遊戲進行本土化時,你們可以更好地分享看法。這很有意義。

問題:以《Clash of Clans》為例,你們平均中每個玩家身上獲取多少利益?

Paananen:我們並未真正公開這種收益KPI。就像我之前所提到的,對於我們以及其它免費遊戲來說,大多數玩家都是非付費玩家。只有少部分玩家願意為遊戲掏錢。這是一種很棒的模式,因為只要我們做得合理,這對於所有人來說都是雙贏的。那些不想花錢的人可以不必花錢,並且可以免費玩高質量的遊戲。當然,那些願意花錢的玩家也可以選擇想要支付多少費用。如果執行得當,我想免費遊戲便是一種制勝模式—-不管是從開發者角度來看還是從消費者角度來看。

問題:在亞洲,似乎「付錢玩一輪」模式非常受歡迎。你是否會面向不同的市場創造一款完全不同的遊戲?

Paananen:這是人們所建議的。我們很愚蠢地開始為本土市場改變遊戲。但是不管如何改變,他們都不如本土的遊戲出色。所以我們開始思考其它方法。除了本土化遊戲,我們不再改變任何內容。這便是我們的遊戲,是遊戲的靈魂定義了它們。如果你開始改變遊戲的靈魂,它便不可能成為任何人的選擇。所以我們保持遊戲不變,只是對其進行本土化。這就是我們所遵循的方法,也符合我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司的願景。

問:我們什麼時候能看到Supercell的下一款遊戲?

Paananen(以下簡稱P):(笑)當它準備好的時候。在Supercell,開發團隊有控制權。我們一直堅守的一條原則是:儘早測試遊戲是合理的。你可能已經知道我們現在正在加拿大的應用商店測試遊戲《Boom Beach》。我們的模式是管用的,正如我所說的,先由團隊做決定,再於由玩家做決定。對於《Boom Beach》,如果玩家喜歡它,我們就全球發行;否則我們就放棄它。就這麼簡單。我們公司還有其他團隊在做其他遊戲,也採用了相同的原則。那些團隊也快有一些東西要測試了。如果可行,那就太好了。他們就會把產品正式發佈;如果測試結果不好,那就放棄然後轉向下一個產品。

問:你是連續創業者嗎?你管過多少公司?

P:我想我可以自稱是連續創業者吧。2000年時我和我的朋友一起創辦了我們的第一家遊戲公司Sumea。2004年,僱員達到40人時我們把公司賣給了Digital Chocolate,我於2010年時離開公司。我休息了幾個月後很幸運地成為後來的Supercell的創始人之一。

問:從一個公司轉向另一個公司,從一種環境轉向另一個環境,你學習到的最重要的經驗是什麼?

P:首先,人才是關鍵,我說的是創意人才。人才才是最重要的。如果你有了最優秀的人才,那麼做出好遊戲是遲早的事。

我的另一個教訓是,儘量減少官僚主義。許多公司都有遊戲審核會,也就是讓團隊把他們的遊戲擺在委員會面前,然後由委員會反饋意見。這是很費時間的活兒。這可能導致惡夢般的情況——團隊遊說委員會和準備遊說的時間比做遊戲還多。而在Supercell是不會發生這種事的。那就是為什麼甚至連我都不能叫停一款遊戲。我的目標之一是,我要把自己變成世界上最沒權力的CEO。我對自己以及管理層的定位是促成者,其作用是保證最優秀的人才能專注於他們的工作。我們努力為他們創造最好的環境。

遊戲是一個看重人才的行業,人是關鍵。這是我學習到的最重要的一課。第二個重要的教訓是保持「小」的價值。與我們的許多競爭者相比,我們仍然是一家非常小的公司,並且我們希望繼續保持「小」。在小公司工作更有趣得多。當工作成為一件有趣的事時,你做出來的遊戲就會更有趣。就是這麼簡單的道理。「小」的附加優勢是,當公司很小時,你就不需要管理層、官僚主義和走程序這類人人都討厭的東西。

問:你認為理想的團隊規模是多少?你是如何計劃和管理那些團隊以及他們所做的遊戲?

P:《Clash of Clans》的開發團隊一開始是5個人。我們儘量保持團隊小——大約5到7、8人吧。至於運營團隊,因為我們每天服務於百萬玩家,所以人數要多一些,但規模仍然控制在約10到15人之間。

問:對於小公司,芬蘭的經濟環境算是友好的嗎?

P:是的,非常好。現在這裡有非常適合小公司的生態系統。在芬蘭,創立公司是很容易的。我們的企業稅率非常有競爭力。從明年起,這個稅率應該只有20%,是歐洲最低的稅率之一了。從這一方面來說,芬蘭的經濟環境是非常有競爭力的,很容易吸引國外的創業者到這裡來。另外,這裡的官僚主義氛圍很淡,治安好,非常適合居住。我們還有世界上最好的教育體系。在過去幾年,芬蘭在這些方面一直是榜樣。總之,優勢非常多。

我們有一個很大的優勢是,政府提供財政支持。Supercell就是這麼成立起來的:我們6個人組成團隊,投了幾千歐元創立了公司;然後我們向政府貸了大約40萬歐元。如果沒有這筆錢,Supercell可能不會存在了。政府給創業者提供這些貸款。即使你失敗了,你個人也不會破產。這是一種非常好的模式。除了這些貸款,你還可以得到補助金。這一路走來我們已經拿了幾百萬的補助金了,這些錢幫助很大。在芬蘭還很容易從國外融資。大風投公司如Accel、Index和Atomico等等都有投資芬蘭的公司。

選擇芬蘭我還有一個個人原因,那就是,我堅信總有一天赫爾辛基會成為遊戲業樞紐——歐洲的硅谷,你可以這麼叫它。許多其他地區也在競爭這個地位,比如柏林、倫敦等,但我認為我們的環境好。我們有優勢,至少在遊戲方面。這裡已經有很多很強的遊戲公司了。

問:你剛提到,你們拿了創業貸款後又得到補助金。你能不能具體解釋一下?

P:政府可以提供兩種資助。第一種就是貸款。他們可以支助你最多70%的項目總成本。你最終是要償還這些貸款的,但利息率很低,可能1%吧,還貸的時限是5年或7年。

第二種資助是補助金,是不需要你償還的。最好的情況下,他們可能會提供佔你的開支的50%的補助金。我們很早就拿到那筆資助了。

基本上,如果你投資商或者風投的角度看,這是一件好事。假設我是一個風投商,我投了100萬歐元。除了那100萬歐元,我已經知道那家公司會從政府那裡拿到另一個100萬歐元。資本沒有被沖淡,所以不會消弱我的所有權。政府貸款使芬蘭成為一個非常有吸引力的投資聖地。

問:我理解那對你們來說是一件天大的好事,但我很好奇這對芬蘭的納稅人來說,意味著什麼(笑)?

P:僅這一年,Supercell——我想創始人和公司一起支付了約2.7億歐元的稅吧。在此之前,納稅人在我們身上花了約500或600萬歐元。所以我覺得從芬蘭政府的角度來說,這是一筆很划算的投資。有人計算,僅Supercell一家公司就返還了政府投給其他小公司所有的錢。因為Supercell的成功,我們回報的比得到的更多。

在諾基亞崩潰之後,這個國家得重新改造自己了。我們需要新的公司,光有Rovio和Supercell還不夠。我們需要更多更多公司。在這裡的每個人都意識到這一點。從政府的角度看,這是一筆長遠的投資。

問:你對整個遊戲產業有什麼看法?你希望它變得更像Supercell嗎?你認為大發行商正在失去影響力嗎?

P:我希望在這整個遊戲行業中,更多的力量回歸到創意人才手中。我玩過老LucasArts工作室的遊戲和《模擬城市》,那都是好遊戲,但都不是大團隊開發的。那些遊戲受硬盤空間等條件的限制,所以更專注於玩法,畢竟不可能靠圖像吸引玩家。那些遊戲就是有趣,正是當時的創意天才們留下的寶貴遺產。我希望遊戲行業回到那個遊戲的黃金時代—-充滿創意能量和熱情的小團隊具有更多的控制權。

現在的遊戲產為好像由營銷人員掌管了。出於某些原因,遊戲開始把電影當作它們的學習榜樣。突然之間,你得花大量錢做遊戲了。一切都是第一週的銷量為指標,就像電影一樣。遊戲公司在發行前造勢,這也像電影。我不確定這對遊戲來說是否是正確的模式。

問:你能為什麼是創新的關鍵因素?你們打算什麼時候開發新遊戲?

P:關鍵因素有二。第一,把權力交給創意人才。以這種方式組織公司,使創意人才成為前沿和中心。儘可能讓他們自由。允許他們失敗。你得消除失敗的後顧之憂,否則。那些人才就不敢冒險。沒有冒險,哪來的創新?沒有創新,哪來的好遊戲?你必須給這些創意人才創造一個友好的、溫情的環境。

問:有沒有一個決定什麼是成功和什麼是失敗的規則或標準?

P:是的,有的。有時候人們會誤解我們的文化。有些人認為我們的公司文化就是,團隊可以愛幹什麼就干什麼,結果不重要。這是彌天大誤。在我們的團隊開始做什麼項目以前,我們要花相當的時間制定他們的項目測試時必須達到的指標。我們對那些目標是很嚴格的。如果他們達不到那些目標,那麼項目就作廢。就是這樣。

我不會詳細說明那些目標,但基本與留存率和沉浸感有關。30天後有多少人返迴游戲?他們每天上線多少次?等等。我們很仔細地定義這些目標。那是團隊和公司之間的約定。只要團隊達到那些目標,就可以搞發佈。否則,項目作廢。

因為團隊規模小,Supercell可能有比較高壓的遊戲開發環境。這並不適合每一個人。你必須非常積極主動,對遊戲和自己的工作充滿激情。否則,你就不能適應這裡。但對於對的人,這就是一個理想的工作環境。

問:有人認為現在的人更加不注重工作-生活的平衡性,你怎麼管理那些有家室的人或者必須彈性工作的人?你不想看到有人伏案工作到晚上10點嗎?

P:我們當然不希望看到有人工作到深夜。如果你下午5點半來我們辦公室,你會發現這裡基本上空了。我沒開玩笑。我們的工作時間是很靈活的。再者,我們信任我們自己的人。我們不用告訴他們什麼時間工作。我們不用記錄他們的工作小時。我們完全不管他們。我們只是信任他們。

我們只有一條簡單的原則——做對團隊和遊戲最好的事。有些人有時候在辦公室上班,有時候在家裡工作,那也是允許的。我們關心的只有結果。我們不關心你到底花了多少小時工作。

遊戲行業一直以從業人員過度勞累而招徠罵名。加班幾乎是慣例。有些團隊一整年都在加班趕進度。首先,這本來就是錯誤的。它是扼殺生命。但從商業的角度看,我也不認為是合理的。誰能夠全年每天工作18個小時還保持高效率的?在這種情況下,你不可能有什麼效率和創造力的。這對公司來說也不划算。我們堅持正常的工作日。但當我們工作時,我們就要非常努力非常專注地工作。

如果你想做出世界上最好的遊戲,那當然需要付出更多努力和時間。但多付出的時間是有補償的,你可以休假。我們對這方面非常重視。如果你在三年內就把你的人都累垮了,那你還談什麼「創造歷史」?正如我說的,創造歷史是要花幾十年的時間的。

問:你們在理念上是否與GungHo合拍?

P:我們最大的共通之處是,我們對遊戲的整體看法。GungHo的人可是運營著這個星球上最賺錢的遊戲——《Puzzle & Dragons》。然而,你幾乎聽不到他們談論贏利的事。他們認為遊戲就應該有趣,如果你做的遊戲有趣,你就能賺錢。這就是他們的理念。據我所知,他們也非常尊重創意人才。

在我看來,他們是這個行業中最好的人。有意思的是,我們與他們當中的大部分人甚至語言不通,但無論何時我們一起出去,我們總是玩得很開心。芬蘭文化和日本文化居然有一些相當令人驚喜的共性。比如說,我們去別人家作客都要脫鞋才能進門。(笑)我們都知道怎麼辦好聚會。很多地方都很像。

我真的非常欣賞他們。所以我們很高興他們決定與我們合作。那對我們來說意義重大。即使就投資的總金額來看,他們只佔了20%。

問:你認為諾基亞的衰弱是必然的嗎?還是說它做了一些錯誤的選擇?

P:我不是諾基亞的分析師,但它顯然是有一些失誤的。說其他什麼話都是說謊。他們沒有抓住一些相當重要的趨勢。那些後來者消滅了諾基亞。所以,我認為確實是有失誤。但那也是商業生命的一部分。聽起來有些可笑,但我認為它會好起來的——特別是與微軟的最近合作,我想它會好好努力的。正如我所說的,它迫使這個國家改造自己。我們可以放下過去,繼續做一些新的東西。

問:你所說的模式出自你的遊戲行業經驗,那麼你認為公司可以把它運用於其他方面嗎?

P:也許吧,但我也不肯定,因為除了遊戲,我在其他行業都沒有經驗。給建議是危險的,特別是如果你曾經成功過的話。(笑)成功竟然會改變人們對你的看法,真有意思。兩年以前我在遊戲開發者大會上說過同樣的事。當時大約有30個人在聽我的演講,其中有約25個人是我叫得出名字的。(笑)沒有人是真的對我說的東西感興趣。然而我現在仍然講相同的故事相同的文化相同的價值觀,卻人人愛聽。唯一的不同就是,現在我們成功了,而那時我們還沒有成功。

我真的認為讓我們成功的就是那種模式,但那並不意味著我們以同樣的方法讓別人也成功。大家應該找到最適合自己的模式。但作為經驗法則,這種模式把更多的自主權交給真正幹活的人。這通常來說是有益的。

 

案例 世界 上最 賺錢 的手 手遊 公司 Supercell 靠兩 兩款 款手 如何 做到 30 美金 市值
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1006創始人王寧:10億美金的手游媒體很快出現

http://new.iheima.com/detail/2014/0318/59636.html

先從內容、用戶兩個基本點說說基本面吧?

王寧:內容影響力,1006常年有3-5款攻略APP在iOS排行榜200名,對手最高排名是500名;安卓市場上我們也數倍於對手,看360安卓市場數據就知道了。用戶覆蓋這塊,我們日有效PV超過5000萬,日活躍移動用戶120萬。

那你們營收多少、分配比例呢?

王寧:我們營收的95%是廣告,5%是聯運。1006手遊目前單月收入已經超過一千萬人民幣,我王寧可以拍著胸脯說,1006是當之無愧的手游媒體老大。

遊戲報導12年,創業5年,有什麼感受?

王寧:一句話:莫忘初心,熬得住才有機會。2009年蘋果推出了iPad,喬布斯罕見地說「這是我發明過的最好的東西」。我看了產品報導之後,感覺這個世界就要變了,移動的機會非常、非常大,而遊戲離錢最近,就出來創業了。

一開始就從移動遊戲的內容報導切入麼?

王寧:不是。當時手游產品其實非常少,包括iPhone、iPad上也大多是一些切水果等輕遊戲。格鬥、卡牌等較重度的遊戲,是隨著硬件逐步升級才開始爆發的。發現生存都成問題後,我們就轉做客戶端遊戲的報導為主。

這是「起了大早趕了晚集」啊,你進來得晚,肯定幹不過17173、多玩這些老牌端游媒體。

王寧:對。當時心想業界資源多,容易做。創業以後才明白,人情有一點用,但生意的事,大家都在按商業規則走,很殘酷。2011年拿到經緯的天使投資以後,生存有保障了,我就和投資人講1006要專注做、只做手游報導,就把端游、頁游報導都砍掉了。

人們往往只看到你現在擁有什麼,其實是因為你3年前選擇了做什麼。

王寧:這話很精闢。手游爆發這一波,是2012年底、2013年初。隨著幾款標竿級手游爆發,市場一下子就熱了。創業誰沒走過彎路,關鍵還是要先大勢而動。都說要站在風口上,如果說手游是風口上的豬,那我們做條風口上的狗也行。

問題是在風口上的「狗」太多了,現在手游媒體多如牛毛,不少行業外的人都說有泡沫了。

王寧:和端游相比,手游產品更豐富,而且輕遊戲更多,也就是更大眾化。現在91、360一個月的手游分發廣告位,一天就能賣出去!手游媒體整體上步子還在追著CP走,還沒真正找著感覺,怎麼就談得上過熱呢?

但手游CP的市場費用大部分都去投渠道了,投給手游媒體才多少?競爭這麼慘烈,大家都很現實,帶量第一,品推第二。

王寧:你是行內人。我覺得,現在只能算行業的早期階段。其實遊戲的本質就是做IP,一個好手游最後都會做成精品,會出系列,後期就會做品牌。《我叫MT》、《王者之劍》都開始做品推了,這時候做內容帶來的品牌溢價就會提升。做生意得看著後面的大機會。

所以許多手游媒體都做聯運而你不做?是因為你做內容出身的「路徑依賴」麼?

王寧:品牌溢價是媒體正路子,跟分發渠道搶,第一和CP是不對等合作,第二你也拼不過渠道的。媒體還是得把基於內容的品牌、流量做好,在營收主次關係分清。做渠道你的用戶成本遠比內容的用戶成本要高!聯運就是渠道的買賣,分發那不是媒體的買賣。

說到內容,許多手游攻略還是文字的,其實都在往圖文、視頻去轉。比如當時藍港(關注後查看前文《我所知道的藍港》)做《蒼穹之劍3D》預熱,一張高清原畫、一個在ChinaJoy上放的極致視頻就差不多了。

王寧:這個判斷是對的。現在做圖文攻略就有200多家,我們除了圖文,還主要做視頻攻略。這塊從內容、傳播、帶寬到執行力都有很高要求。目前我們使用的日常帶寬超過2G,在17173的視頻頻道上,1006手游原創內容也常年排名第一。

說說手游媒體的大致分類吧?

王寧:先說老牌端游媒體,17173現在推廣力度非常大,多玩重點在YY上。垂直IT門戶都是作為一個頻道運營,資源跟不上。像GameLook這些屬於「小而美」。當然這些同行我都非常尊重,大家一起良性競爭,手游蛋糕大得很,一起來吃嘛。

那為什麼最後贏家就會是你呢?

王寧:因為移動時代的打法變了,信息更碎片,攻略APP更受歡迎,視頻形式更主流,專注更重要。總之我不能講太多,商業機密哈哈。

VC圈盛傳你們這次融資估值是一億美金?

王寧:新一輪融資還在談,具體我不方便多講。引入的投資者可能不止一個,產業投資者可以帶來流量資源,財務投資者可以帶來錢,支持1006盡快做大體量、拉大差距,因為手游媒體的增長潛力還很大。

你覺得會有多大?大概什麼時候會出現?

王寧:去年年初手游流水單月過了一千萬,大家就覺得牛。今年都開始每天流水一千萬了!產業是一個個鏈條緊扣的,手游市場這麼火,手游媒體也會火。未來兩年內將出現日活躍用戶千萬,年營收超過十億人民幣的超級手游媒體公司,PE再低也有十億美金了,我們有很大的機會。

1006 創始人 創始 王寧 10 美金 的手 手遊 媒體 很快 出現
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【深度報告】IGG(8002):全球領先的手遊開發商,後期可待

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1680

本帖最後由 jiaweny 於 2015-3-20 17:01 編輯

【深度報告】IGG(8002HK):全球領先的手遊開發商,後期可待
作者:楊培欽

位列全球第9大手機應用商,「本土化」策略制勝
根據distimo的資料,以14年第四季度銷售額計,IGG位列全球第9大手機應用發行商,反映IGG的全球性的經營及市場進入能力,並已逐步建立國際知名度。為提升「本土化」方面的經營優勢,IGG針對亞洲市場的高成長潛力,已先後於美國、韓國、泰國及加拿大等地建立業務據點,相信有助促進集團將「本土化」概念融入現有和未來開發的遊戲。

有效措施緩和手遊的短生命周期憂慮
我們相信遊戲開發商可透過更新現有遊戲及推出新遊戲等措施,來緩解手機遊戲的生命周期短暫的問題。集團的城堡爭霸於14財全年都能維持在900萬以上的月度活躍用戶數、每月流水值可超過1,000萬,值得集團繼續深度挖掘用戶資源。IGG對城堡爭霸的季度收入依賴性有下降的跡象,主要原因是集團於14下半年推出了多個遊戲,帶動集團內其他遊戲的收入增量。

14財年業績亮麗,上調15、16財年收入及盈利預測
考慮到城堡爭霸的壽命延長和新遊戲推出的正面影響,我們上調IGG的預測15和16財年總收入至2.86、3.31億美元,比去年的預測數字分別高6.7%、23.5%。預測15和16財年的股東凈利潤上調至0.81、0.91億美元,,比去年的預測數字分別高2.5%、5.8%,對應凈利潤率分別為28.4%、27.4%。

經營手遊能力優異,上調至「買入」評級,目標價5.67港元
IGG已向聯交所提出轉往主板交易的申請,有利提升公司的形象和公眾知名度、以及增加股份的交易流通量,正面利好股票表現。我們相信全球手遊市場仍處於增長階段,IGG作為行業內的領先遊戲開發商,具備較出色的研發和行銷能力、以及較龐大用戶基礎,未來推出新遊戲能較容易取得成功。目前公司股價尚未完全反映公司的真實價值,我們將IGG目標價由5.50港元上調至5.67港元,比目前股價呈45%的上升空間,評級由「增持」上調至「買入」。

(一)投資要點:

(1)全球第九大手機應用商,持續受惠全球手機市場增長
根據distimo的資料,以14年第四季度銷售額計,IGG位列全球第9大手機應用發行商;其中包括在美國、俄羅斯在內的全球17個國家及地區排名前三;全球34個國家及地區排名前五;全球48個國家及地區排名前十。雖然IGG的主要開發及營運團隊位於中國境內,但上述數據反映IGG的全球性的經營及市場進入能力,並已逐步建立國際知名度。

按地區劃分的14財年總收入顯示,來自北美洲、亞洲及歐洲收入比重分別為38%、28%及27%,而有剩下的6%則包括了大洋州、南美洲及非洲的收入。另一方面,集團的遊戲移動化進程明顯,移動遊戲占總收入的比重從13財年的51%,上升到14財年的85%,基本上完成手機遊戲商的轉型。

總括而言,IGG已成為一家全球化手機遊戲公司,收入來源遍布全球,映集團沒有對個別國家存在收入依賴性,降低收入的集中性風險;另一方面,IGG業務面向全球,收入基礎大於一般港股同業。





(2)「本土化」概念開發全球市場,亞洲市場成重點

根據distimo的資料,2014年全球總手遊用戶超過15億人,其中付費用戶達到32%;移動遊戲總營收為250億美金,占全球遊戲營收的29%,此占比至2017年將提升至37%。全球手遊市場正處於增長勢頭,亞洲是2014年增長最快的手遊市場,根據distimo的資料,占據全球遊戲市場的45%;由於網絡、智能手機的滲透及經濟的快速增長,至2017年,亞洲等增長型地區的遊戲市場收入將達590億美元,占據全球遊戲市場的57%。

我們認為一個遊戲如果要於國際不同市場大賣,「本土化」可算是遊戲公司的其中一個經營策略,例子包括遊戲語言的翻譯、遊戲界面設計、市場營銷、支付渠道或客戶服務等方面。為提升「本土化」方面的經營優勢,IGG針對亞洲市場的高成長潛力,已先後於美國、韓國、泰國及加拿大等地建立業務據點,在加上原有的中國和新加坡業務基地,相信有助促進集團將「本土化」概念融入現有和未來開發的遊戲,體現深耕當地細分市場的策略。

(3)新遊戲的推出可逐步淡化集團對「城堡爭霸」的依賴
目前市場投資者普遍憂慮移動遊戲的生命周期短暫,不利遊戲經營者(尤其是遊戲開發商)的長遠盈利表現,因此對手遊股的估值折讓嚴重。我們認同手機遊戲的生命周期較短,一般遊戲的壽命大概為一年。盡管如此,面對短生命周期的負面影響,我們相信遊戲開發商可通過以下兩方面來緩解問題,分別是1)更新現有遊戲及2)推出新遊戲。
首先以城堡爭霸為例,其壽命自推出至今已超過一年半,並且截至2014年底,用戶人數並沒有明顯的下降跡象。城堡爭霸的生命周期得以延長,主要是集團持續對遊戲進行資料和玩法上的更新,為新舊用戶帶來新鮮感,成功保持遊戲的市場滲透率。
集團的城堡爭霸於14財全年都能維持在900萬以上的月度活躍用戶數,也打破了手機遊戲壽命過短的迷思。由於城堡爭霸擁有龐大的用戶基礎、每月流水值可超過1,000萬,值得集團繼續深度挖掘用戶資源。

另一個緩解的方法是透過定期推出新遊戲來補充舊遊戲流失的市場份額。環顧14財年的季度數據,我們清楚發現IGG對城堡爭霸的收入依賴性有下降的跡象,主要原因是集團於14下半年推出了多個遊戲,帶動集團內其他遊戲的收入增量,導致城堡爭霸的收入比重,從14年1季度的66.3%下降至53.5%。



(4)轉往主板上市消息正面,短期可視為股價催化劑

IGG於2013年10月正式在香港股票市場的創業板上市。由於IGG的財務業績已滿足成為聯交所主板上市公司的要求,因此公司於今年3月宣布已經向聯交所提出轉往主板交易的申請,預期該申請將會順利獲得通過。

我們相信市場投資者普遍對創業板股票存在「業績不穩、高風險」的印象,轉往主板上市可大大消除部份投資者的疑慮。另一方面,機構投資者於投資創業板股票往往會受到明顯的限制,轉往主板後可立刻消除機構投資者的規限。

總括而言,轉板上市有利提升公司的形象和公眾知名度、以及增加股份的交易流通量。另外,主板上市公司的融資靈活性亦普遍較強。我預期主板的上市地位對IGG股票表現起明顯的正面作用,短期內將可作為IGG股價的催化劑。

(二)盈利預測與估值:

收入預測

收入驅動因素活躍用戶(MAU)及用戶平均收入(ARPU)

傳統上遊戲公司的1)付費人數(payinguser,”PU”)及2)用戶平均收入(averagerevenueperuser,“ARPU”)是決定收入水平的重要因數。由於IGG沒有公開旗下付費用戶數據,因此我們用業績公告中的月度活躍用戶人數(monthlyactiveuser,”MAU”)作為替代參數。
截至14年4季度,IGG的MAU達到2170萬人,其中城堡爭霸的MAU約930萬人;其他遊戲合共貢獻1,240萬MAU。我們從集團的收入及MAU數據計算出ARPU水平,14年4季度的集團ARPU為,其中城堡爭霸的ARPU約為1.16美元/人;其他遊戲的ARPU總額約0.76美元/人。


MAU增長持續;ARPU因遊戲組合擴張而沖淡

目前「城堡爭霸」貢獻了集團活躍用戶總數的一大部份,我們預期該遊戲的用戶增長主要依靠持續促進滲透率或進入新地區市場,15財年底可望達960萬人,比14年底的930萬人輕微上升3%。雖然城堡爭霸的用戶數增長並不顯著,但隨著IGG推出新遊戲,可帶動其他遊戲的用戶數增長,展望集團的活躍用戶總數於15年底可達至3,070萬人。

ARPU方面,城堡爭霸的MAU雖然增長放緩,但集團承諾持續對遊戲進行更新,並推出新玩法,意圖維持現有用戶的貨幣化水平,因此預期城堡爭霸的ARPU水平波動不大。至於其他遊戲的ARPU則會出現較大的波動性,主要取決於新遊戲的市場反應,因此我暫時假設其ARPU水平持平。整體而言,雖然除城堡爭霸以外的遊戲貢獻將越見重要,惟由於其他遊戲的整體ARPU水平與城堡爭霸有明顯的差距,因此會拉低15財年IGG的綜合ARPU水平。

綜合以上的假設,我們預測IGG的15/16/17財年總收入分別為2.86、3.31、3.62億美元,其中15及16財的預測數字比去年的預測分別高6.7%、23.5%。


成本預測

我們對IGG的成本預測主要基於以下假設:

毛利率
銷售成本主要來自於IOS/Android生態系統的渠道費用,即集團產生自手機平臺的收入需要分成30%予Apple或Google。研發遊戲的前期人力成本通常就計入即期損益,不會遞延至遊戲推出市場並產生收入後才作計提,因此對銷售成本的比重不大。除渠道費用外,銷售成本還包括營運遊戲的日常開支、折舊及攤銷等,但比重相對微量。

綜上,假設銷售成本的主要元素「生態系統分成」維持於30%的比例,我們預測集團的毛利率可望維持於67-70%的水平。

經營利潤率
預測公司其它經營開支與營業收入金額大致穩定;隨著運營規模效應,成本占應收比例呈小幅下降趨勢。

資本開支及其他因素

我們預測IGG的15/16/17財年資本開支分別為185、221、262萬美元,投資規模明顯少於集團盈利水平,因此可預期集團能保持理想的自由現金流入。有效稅率會維持在7-10%的區間波動。

利潤表預測

綜合以上分析,我們預測IGG的15/16/17財年的經營利潤分別為0.88億、1.02億、1.08億美元,對應經營利潤率分別為30.9%、30.7%、29.8%;15/16/17財年股東凈利潤分別為0.81、0.91、0.98億美元,其中15及16財的預測數字比去年的預測分別高2.5%、5.8%,對應凈利潤率分別為28.4%、27.4%、27.1%。

目標價預測
我們利用現金流折現模型(DiscountedCashFlow,“DCF”)來估算IGG股票的公允值。

IGG與一般科網股一樣,並沒有重大的借貸活動,因此可假設IGG的目標股權占資本比例為100%;綜合彭博的資料和我們的預測,假設IGG的Beta系數為1.2;港股市場收益率為10%;無風險利率為2.0%,計算出加權平均資本成本(WACC)為11.6%。稅率方面,集團理論上雖然屬新加坡的企業,目前集團享受當地政府的優惠稅率,收入來自全球各地,不排除未來被收入來源地政府征稅。因此,我們假設長遠稅率為20%。

綜合以上假設及分析,我們計算出IGG的每股權益價值為5.67港元。


同業比較
環顧港股的網絡遊戲板塊,我們認為IGG的全球化和遊戲移動化程度兩方面都是同業中最高,於國際市場的知名度最高。財務數據方面,IGG的毛利率、經營利潤率、凈利潤率都高於行業中位數。

至於估值方面,目前IGG的15財年預測市盈率略低於行業中位數,反映估值仍尚被低估。


期待主板上市好消息;長遠看好全球手遊市場發展

IGG的14財年業績亮麗,有助打破市場對手機遊戲股增長不穩的迷思。我們憧憬轉往主板上市是短期股價催化劑。長遠而言,我們相信全球手遊市場仍處於增長階段,IGG作為行業內的領先遊戲開發商,具備較出色的研發和行銷能力、以及較龐大用戶基礎,因此相信其未來推出的新遊戲能較容易取得成功。

上調至「買入」評級;目標價5.67港元

綜上,我們看好IGG的手遊業務,目前公司股價尚未完全反映公司的真實價值。根據我們的DCF估值模型,我們給予IGG目標價5.67港元,比去年的目標價5.50港元高3%;比目前股價呈45%的上升空間,評級由「增持」上調至「買入」。


(三)14財年業績點評:

皇牌遊戲帶動收入增長,交出高增長、高利潤的業績

IGG於14財年共錄得2.04億美元收入,同比增132%,主要由於手機遊戲「城堡爭霸」的強勁收入所致。作為集團的重點遊戲之一,城堡爭霸年內錄得1.27億美元收入,比上年同期上升3.38倍,收入占比達58%。

集團14財年毛利達1.46億港元,同比大增122%;毛利率約71%,同比下降4個百分點。管理層解釋毛利率下降與手遊收入比例上升有關,因為手遊付費用戶的充值流水要分成30%予蘋果或安卓手機的生態系統作為渠道費用。因此隨著手遊業務擴張,手遊渠道費用將成為集團業務上最主要的銷售成本項,整體毛利率水平也將趨向70%。

雖然業務收入規模迅速擴張,集團仍能適度控制經營性開支的增長,體現規模效應,引致銷售費用、行政費用及研發費用分別僅按年增長85%、54%、84%,帶動14財年經營利潤同比增加2.05倍至0.70億美元,經營利潤率高達34%,比去年同期上升8個百分點。
最後,集團年內並無利息開支,並受惠政府的稅務優惠,再加上13財年的利潤基礎較小,最終促成股東凈利潤暴漲8.6倍至0.66億美元。

挾「城堡爭霸」之強勢,躋身全球10大的手機應用發行商

IGG已成為一家全球化的手機遊戲公司,集團收入來源呈現了高度地區性分散,來自北美洲、亞洲及歐洲的收入比重分別為38%、28%及27%;就遊戲平臺而言,90%的14財年總收入來自手機遊戲平臺。

旗下重點遊戲「城堡爭霸」已發展為一個月流水量超過1,000萬美元的大遊戲,截至14年底,月度活躍用戶數達930萬人;並於33個國家的GooglePlay收入排名前十。獲益於城堡爭霸的成功,根據distimo.com的資料,IGG躋身全球第9大手機應用發行商,並且在包括美國、俄羅斯在內的全球17個國家排名前三。此外,集團年內推出多款新手機遊戲,進一步推動用戶數增長。IGG月度活躍用戶數從13年底的1,310萬人,大幅增加至2,170萬人,收入基礎於14財年進一步擴大。

分派豐厚股息

考慮到14財年業績理想和坐擁充足的現金儲備,IGG宣布向股東分派14財年末期息0.057港元/股、以及特別股息0.113港元/股。計及0.056港元/股的14財年中期股息,14財年股息總額達0.226港元/股,明顯高於13財年的股息總額0.016港元/股。按3月10日的股價計算,對應股息率高達6.1%。

深度 報告 IGG 8002 全球 領先 的手 手遊 開發商 開發 後期 可待
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能當成公交卡的手環是這樣誕生的

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4716400.html

能當成公交卡的手環是這樣誕生的

一財網 金慧瑜 2015-11-24 21:59:00

在上海卓旗電子科技有限公司創始人劉超看來,智能穿戴憑借貼身24小時的優勢在未來會受到廣泛的歡迎,但是一定要切實解決問題,要剛需,“做大家需要的產品才可以有價值”。

50多歲的吳阿姨在門戶網站看到“手環交通卡”的消息,馬上起了興趣,讓兒子找哪里有賣。

根據介紹,這款手環在刷卡時和交通卡一樣,會發出“嘀嘀”的聲音。手環主體寬3厘米,長3.7厘米,重量僅21克。根據作用不同,分為標準版和心率版兩款,售價分別為168元和198元,其中包含28元交通卡押金費用。手環采用的是磁吸式充電,2小時就可充滿。

“如果戴上可以計步的手環,既省了出門坐車一直要翻包的麻煩,又能督促自己多走路、鍛煉身體。”吳阿姨對《第一財經日報》記者說。

實際上,吳阿姨的想法恰恰能反映當下智能穿戴的一個關鍵問題:找到好的應用場景。

敏狐嘀嘀手環的生產者——上海卓旗電子科技有限公司是一家成立於2013年的互聯網智能硬件企業。此前,公司的發展方向是把人體智能檢測設備植入到運動鞋、手表等各種家居設備之中,啟動智能家居時代。創始人劉超告訴記者,他們是在政府組織的一次產業討論會上發現了公共交通的潛在應用場景。

“有一次討論會上,剛好上海市交通卡公司在探討公共交通上能不能有些突破,發現其實這個點很好,上海有5500萬張發卡量,但是唯一的功能就是刷卡,而且不能聯網,對地面非常依賴,我們就想用互聯網的方式來做,能實現手機App充值、讓早高峰充值排隊的隊伍短一點。”劉超說。

在這次政府組織的研討會上有不同行業的人碰撞思想火花。上海卓旗的智能穿戴與芯片公司複旦微電子、公共交通卡公司一拍即合,大家覺得可以把公交卡做到可穿戴設備上。不過,這個點子實現的過程有點“糾結”。劉超告訴記者,從項目成品出來到最終上市,他們用了整整八個月,碰到了非常多的技術問題,除了用戶體驗的改進以外,其重點就是測試。

“手環尺寸是比較小的,這麽小的尺寸要滿足之前一張較大的公交卡的效率,達到在各種場景刷卡的性能都能和以前一樣是一個難題。公交卡公司要求測試標準和原來的標準一模一樣,我們做了一遍又一遍,最後終於在上海所有的地鐵站閘機、公交線路、停車場、出租車、磁懸浮、高速公路收費站、加油站實現了。”劉超說,他們之前做公交車測試的時候會遇到一些分段收費的手持式設備,光這一部分的機器供應商就有10家左右,不同型號的機器讀卡的技術指標都不一樣,往往是把頻率降下來以後滿足了手持的,卻又不能滿足固定的刷卡機器,最後找了一個適中的方案,既能滿足測試,又要能適應所有的機器。

嘀嘀手環可以通過手機App完成充值,接入了銀聯銀行卡進行支付,未來其他支付通道也會陸續介入。“支持支付功能的手環是我們的專利,這個手環是全國首款可以支持線上付款、激活的手環。”劉超說。

這種模式更是一種雙贏:上海卓旗需要付開卡費給公共交通卡公司,同時也賣出了產品,贏得了市場份額。“公交公司授權給我們來做技術,產品是我們自己來銷售。”劉超說。

嘀嘀手環目前支持長三角的18個城市,下個月會在廣東省的21個城市擴展。但劉超認為,這一過程並不容易。“每個地方都各自獨立,區別很大,主要和當地的公交公司一家一家接入,每家技術標準、公交系統用的刷卡機器、業務模式都不一樣,例如廣東地區除了刷公交卡還可以做便利店消費,上海就沒有便利店功能。”

劉超對記者表示,未來嘀嘀手環也會在支付、金融領域進行拓展。“我們現在在和銀聯、各大銀行做測試,除了用作公交卡,也可以作為銀行卡來用,技術上已經實現,但業務還沒落地。”劉超說,他們將要接入銀聯閃付的標準。

在劉超看來,智能穿戴憑借貼身24小時的優勢在未來會受到廣泛的歡迎,但是一定要切實解決問題,要剛需,“做大家需要的產品才可以有價值”。

此前,卓旗科技獲得了浙報傳媒和張江集團的前兩輪投資。

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編輯:胡軍華

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當成 公交 卡的 的手 手環 環是 這樣 誕生
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不妥協 他打造最賺錢的手遊王國 專訪日本遊戲大廠 GungHo 社長森下一喜


2015-11-02  TWM

日本手遊大廠GungHo創辦人暨社長森下一喜為了與遊戲橘子成立合資公司,十月二十二日首度公開來台,並接受《今周刊》專訪,分享他如何接連打造〈龍族拼圖〉等多款熱門遊戲的祕密。

一下是豪邁地仰天大笑、一會兒又以Rocker手勢搭配著誇張表情,時不時還會害羞地吐吐舌頭,眼前這位年逾四十歲,卻仍像個大男孩般淘氣的人,其實是日本遊戲大廠GungHo的創辦人暨社長森下一喜。

GungHo去年營收超過一千七百億日圓(約合新台幣四六一億元),獲利逾六百億日圓(約合新台幣一六三億元),堪稱是該年度日本最會賺錢的遊戲公司。而GungHo旗下常霸手遊冠軍榜的〈 龍族拼圖〉 (Puzzle & Dragons),正是帶動〈 神魔之塔〉 等熱門遊戲跟風「致敬」的轉珠遊戲始祖,目前全球下載量,已達到五千萬次之多。

不同於開發出〈 憤怒鳥〉 、〈 Candy Crush〉 等遊戲的多家手遊廠商紛紛面臨成為一代拳王的挑戰,GungHo除了有〈 龍族拼圖〉 這款從二○一二年推出至今仍熱度不墜的長青遊戲,後續發表的作品,如〈 召喚圖板〉 、〈 Divine Gate〉 等,也都交出超過四百萬次下載的亮眼成績,而這些熱門遊戲背後的推手,就是森下一喜。

他是經營者,

也是遊戲製作的靈魂

「如果可以的話,我幾乎把所有時間花在遊戲開發上。」森下一喜透露,這次為了出席GungHo與遊戲橘子合資成立新公司「江湖桔子」的記者會來到台北,才不過是他今年以來的第二次出國,而第一次是為了參加今年六月在美國舉辦的E3電玩展。

他不輕易放棄,

盧到同事百分百做到

「我跟他預約了好久。」遊戲橘子董事長劉柏園說,「他平常不出國,這次出來真的是很不容易的事情。」實際上,當森下一喜提到因為這趟來台之旅,而有將近兩天時間都無法進行遊戲開發時,臉上不經意流露出有些苦惱的表情。

和森下一喜相識十多年,劉柏園說,「他對遊戲的執著,是最讓我佩服的地方。」和許多遊戲公司的創辦人一樣,劉柏園自己也是遊戲開發者出身,所以他很清楚,當公司發展越來越壯大,越來越龐雜的營運事務,也會開始排擠投入在遊戲開發的時間,「很多人最後都變成一家公司的經營者,而不再是遊戲製作人。」但在GungHo的發展史中,森下一喜卻始終沒有停止扮演遊戲催生者、創造者的角色。

「他也曾碰過經營非常辛苦的階段,但他還是執著在這件事情(指遊戲開發)上面,用遊戲的力量去把公司帶 到另一個更高的高峰。」劉柏園說:「能讓我佩服的人真的不多。」但森下一喜卻讓他一再發自內心地讚賞:「我真的非常佩服他。」森下一喜不諱言,社長的工作 確實讓他分身乏術。他比了比身邊幾位同事,無奈地笑了笑:「每個人都希望我可以給他們多一點時間。」然而,即使是GungHo的高階主管,甚至是董事級人 物,會議的順序,也全都被安排在遊戲開發之後。

「其實有一段時間我也煩惱過,到底要專心當經營者,還是遊戲開發者?」回到初衷,他找到了答案:「我為什麼要成立這家公司?因為我要開發遊戲。」開發遊戲的優先性,是再怎麼樣都不能退讓的事情。

但話鋒一轉,森下一喜打趣地說:「其實在公司裡面是沒什麼人佩服我的。」他說:「有時候,我會請我們製圖的同事去修改這個、修改那個,同事有時都忍不住回我:『你為什麼現在才講?』」這時他也只能姿態卑微地回應:「因為我現在才想到啊。」有時候,設計同事甚至就要森下一喜自己去修改。

但這時他倒也不生氣,乖乖就去坐在設計師的位子上,自己動手。

不過若是遇到程式相關的問題,他就沒轍了。「因為我不會寫程式。」但他也不是輕易放棄的人,「我會一直巴結他們(指工程師)。」因為「拒絕」可不是他能接受的答案,「百分之百要讓他們做到!」他說。

說到這裡,森下一喜忍不住拿出手機,秀出〈 召喚圖板〉 的遊戲畫面,「偷偷告訴你們一個〈 召喚圖板〉 的祕密。」他語帶神祕地指著遊戲首頁左上角的一個角色說:「這是在遊戲發布前一個星期才臨時要求追加的。」可以想像,新遊戲上市前,公司裡所有人都忙翻了,但森下一喜沒有因為這樣就妥協。為了說服大家加上這個臨時的角色,他親自把圖樣畫好,再遞到設計同仁的面前。不難想像,當時設計人員對於老闆這項舉動該是多麼地哭笑不得。

他坦言,「其實不加那個角色,對遊戲本身也沒有影響。」因為在目前版本的遊戲裡面,是玩不到這個角色的。但這個舉動卻可能為這款遊戲預留了未來的發揮空間,不論是遊戲本身的進化,或是往動漫、周邊等多方面發展。

他突發奇想,

通勤玩遊戲一手搞定

「將來有一天大家可能會說,還好當初我有追加這個。」他說,「也可能不會。」對他來說,這都是結果論。即使GungHo在他的帶領下,已經推出多款成功遊 戲,至今他仍不認為成功可以被歸納出一個必勝「公式」,更多時候,他認為那些成功的決定,其實是取決於創作者當下的直覺。

就像是談到〈 龍族拼圖〉 的誕生時,森下一喜右手拿著手機,左手半舉著,當下模仿起日本人搭電車通勤的模樣。

這就是他當時突發奇想的靈感來源,「要開發一款單手大拇指滑動範圍內就可以完成的遊戲。」然後加上他本身對動作遊戲的偏愛,以及考量到所有人都可以參與的趣味性,因此再結合了容易入手的拼圖概念。沒想到,這些元素真的激盪出不一樣的火花,引領新一波遊戲風潮。

「看電視播放的愛情連續劇,或是上廁所時,我也可能會有新的想法出現。」森下一喜的腦海,彷彿二十四小時都在播放遊戲畫面,他從未停止思考該如何讓遊戲變 得更好玩這件事。而他也從來就不覺得膩,「因為可以接觸到遊戲,是很幸福的一件事。」說這句話的時候,他的眼神變得更加認真。

很明顯,森下一喜就像是公司裡的創意發動機,而他的堅持在業界人士看來,也為GungHo塑造出一個只當創意領先者,不當追隨者的形象。

很多人可能不知道,○二年創辦GungHo時,森下一喜曾經許下一個願望,就是要在十年後,成為第一大手機遊戲廠商。沒想到在一二年,他真的實現了這個當初曾經被嘲笑的夢想。

現在,早已站穩日本市場的他,要開始加快腳步,將更多原汁原味的GungHo遊戲,帶到世界各個角落,而這次耗時一年多時間籌備的江湖桔子,就可能是他實現下一個夢想的重要起點。

就是要歡樂,扮海盜、扮王子,來者不拒不同於日本人總是給人比較嚴肅的印象,森下一喜這位掌管著千億市值公司的大老闆,顯得特別平易近人。

「通常發表會我都會變裝的。」一身潮男打扮的他,在訪問時,直說自己今天穿得只是一般般。「有一次我被要求Cosplay,結果一出場發現大家都穿西裝, 而且非常安靜。」他笑說:「那次之後,我的心臟就變強了。」而現在不只是產品發表會,為了與玩家一起享受歡樂的氣氛,GungHo另一著名特色就是每年都 會舉辦多場線下嘉年華活動。而親自參與活動策畫的森下一喜,總是樂於以不同角色出場,逗樂玩家,也炒熱氣氛。

「我們的衣服很多喔!」他說,其實做這些事的背後,沒有太多策略考量,「只是希望大家可以快樂,我們自己也要同樣享受這個歡樂。」(何佩珊)

 


妥協 打造 賺錢 的手 手遊 王國 專訪 日本 遊戲 大廠 GungHo 社長 森下 一喜
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一個依靠《部落沖突》余熱成功的手遊公司發家史

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0620/156694.shtml

一個依靠《部落沖突》余熱成功的手遊公司發家史
遊戲研究社 遊戲研究社

一個依靠《部落沖突》余熱成功的手遊公司發家史

伊爾勒說,Space Ape Games致力於成為手遊界的暴雪。

文|夜語  來源|遊戲研究社

時間回到2012年5月,在擔任EA Playfish倫敦工作室副總監一職2年之久後,資深遊戲人約翰·伊爾勒(John Earner)從EA離職,與同事,資深社交遊戲產品經理西蒙·哈德(Simon Hade)及Mind Candy工作室前首席技術官托比·摩爾(Toby Moore)三人一起開始創業。

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從左至右:托比·摩爾、約翰·伊爾勒和西蒙·哈德

EA Playfish倫敦工作室的前身是社交遊戲公司Playfish,於2009年11月被EA以4億美金的巨資收購。在被EA收購之前,約翰·伊爾勒曾是Playfish舊金山工作室的第一任產品經理,也是Playfish的第15號員工。

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在Playfish和EA工作期間,伊爾勒帶領團隊打造的三款facebook遊戲《寵物社會》(Pet Society)、《餐廳城市》(Restaurant City)和《模擬人生社交版》(The Sims Social)曾長期占據排行榜前三的位置,並創下了累計日活躍用戶數量DAU超2000萬的記錄。

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到2012年1月的時候,這三款遊戲已經進入生命周期的後期,遊戲的活躍度下降,用戶人數和收入也直接下跌,這讓伊爾勒心生倦意。

伊爾勒是遊戲行業的老兵,有豐富的經驗以及深厚的資源,他看準了當時智能手機遊戲的發展趨勢,想成立一家手遊工作室,於是找到工作中的夥伴西蒙·哈德和托比·摩爾說了自己的想法,三人一拍即合,決定一同開創一番新事業。

2012年5月,公司在倫敦成立,名稱為Space Ape Games,Logo則是一顆戴著宇航服頭盔的可愛猿猴頭像。

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對於選擇倫敦來進行遊戲創業的原因,身為美國人的伊爾勒說,舊金山市場過熱,泡沫太多導致競爭過於激烈,一名優秀的軟件工作室平均在一家公司待的時間只有14個月,然後就很快跳槽到別的公司;而在倫敦,同樣的薪水可以招到最好的人,且能長期待在一家公司5-10年。此外,倫敦的國際化程度甚至要高於紐約,能為公司找到全球各地最優秀的人才。

Space Ape Games在成立之後的短短兩個月的時間內,就從風投那融到了第一筆大約260萬美元的啟動資金,投資方之一是Accel,他們也曾投過芬蘭Rovio和Supercell。後來又從Initial Capital那獲得了一些資金,Initial Capital也曾是Supercell和Playfish的投資方。

首桶金

有了這些錢,Space Ape Games雇傭了12名美工和程序員,開始打造自己的第一款手遊,題材是關於運動的,名為《Call It: Football》。這是一款休閑遊戲,目標用戶是那些喜愛看球的球迷。

遊戲於2012年9月上架蘋果App Store,結果叫好不叫座,公司在4個月後將匆匆其下架。

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對此,伊爾勒說,人生苦短,所以得將重點聚焦到自己更喜歡的事情當中去,這款遊戲完全失敗了,Space Ape Games將從中總結教訓繼續前行。

幸運的是,由於Space Ape Games團隊都是來自Playfish的老兵及業界資深人士,所以獲得了資本的認可,他們很快從風投機構獲得了新一輪融資,此次金額為440萬美元。

當時Supecell的遊戲《部落沖突》已經成為App Store暢銷榜排名第一的遊戲,而《部落沖突》的塔防+戰鬥的遊戲模式,則在很大程度上是借鑒自一款名叫《後院怪獸》(Backyard Monsters Unleashed)的facebook遊戲。

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《後院怪獸》由總部設在舊金山的Kixeye公司打造,這款遊戲有著數百萬的核心用戶,平均每個玩家每天遊戲次數兩次以上,時間超過一個半小時,遊戲的盈利能力也比對手高出20倍。而在看到《部落沖突》在移動平臺的巨大成功之後,Kixeye也打算將《後院怪獸》移植到移動設備上面去。

於是Space Ape Games決定借鑒這兩款遊戲,照樣學樣,依葫蘆畫瓢的“山寨”一款。遊戲的類型決定了,相關故事背景呢?團隊經過討論,一開始就否決了現代戰爭題材,然後他們羅列了一堆自己有興趣的主題,包括科幻、武士和幻想等。

接著團隊針對這些主題來做用戶調研和頭腦風暴,最後決定做一款充滿東方文化異域風情的,關於日本武士和忍者題材的卡通風格中核類(midcore)策略塔防遊戲,並命名為《戰士圍城》(Samurai Siege)。

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《戰士圍城》的研發總共用了8個月的時間,其中用2個月來進行用戶測試,每周都叠代一個版本,邀請玩家來工作室試玩遊戲,並給出建議。同時開辟在線社區,收集玩家的各自反饋湧來進行改進工作。

2013年10月3日,遊戲終於搶在《後院怪獸》移動版之前上線了,由於之前有大量玩家的反饋,上線首日即獲得了蘋果和谷歌的推薦。不到兩周,就迅速登上世界各地的App Store和Google Play排行榜,下載量超過95萬,付費玩家占其中的3-5%,日收益已達6.5萬美元。

雖然《戰士圍城》與《部落沖突》相比仍有很大的差距,但也得到了相當多玩家的認可,成為這類型遊戲當中的知名產品。

更好的消息是,工作室在查看後臺數據發現,遊戲留存率也非常高,安裝遊戲的玩家中有25%的人在約兩周後仍然在玩這款遊戲。Space Ape Games終於依靠工作室成立後的第二款遊戲挖到了第一桶金。

伊爾勒總結了這款遊戲成功的三大原因。第一,工作室有大量單機遊戲的經驗。在進行遊戲的前期調研時,參考了暴雪在個人電腦上推出的《星際爭霸2》和《魔獸爭霸3》當中的單人任務,慢慢展開的劇情來讓你一步步上手遊戲。

在《戰士圍城》當中,玩家翻越高山穿過沙漠,從西方到東方,發現和解謎,完成任務,獲得遊戲幣,人民幣玩家也無法馬上沖上排行榜,無論花不花錢都得完成單人活動。

第二,遊戲中聯盟的設定參考了《魔獸世界》,讓聯盟有等級,隨著等級提升,成員能獲得新特權。聯盟中的任何一個首領都可以向其他聯盟宣戰,戰爭持續12個小時,與《魔戒》一樣,盟戰需要四個聯盟互相對抗,每次需要四支軍隊同時參戰。

戰鬥的目標是爭取最多的榮譽,戰爭結束後,獲勝方的成員將得到大量遊戲幣。後來《部落沖突》也學習了這種設定,於2014年開放了部落戰。

第三,遊戲使用Unity作為引擎,有統一代碼庫,意味著同一款遊戲可同時在Android和iOS兩個平臺上發布,讓程序員和美工可以各自做好自己的事,可實現每兩周推出一個新版本,快速叠代,走在對手的前面。

還有,Space Ape Games為玩家提供了良好的社區和客服。公司有一支30人的社區和客服團隊(當然,其中大部分是兼職或者外派人員),實時解答玩家的各自問題。

此外,為維持遊戲的熱度,Space Ape Games還通過代理公司在全球多個地區經常舉行線下活動,以獲得玩家的最新反饋。

官方稱,通過數據可以發現:社區和客服為至少公司額外貢獻了20-30%的收入,這真是一個可怕的數字。也因為如此,Space Ape Games不把社區和客服視為公司的負擔,而將其視為可以為公司創收的重要組成部分。

遊戲在上架半年後,在全球的下載量突破550萬次,收入超1200萬美元。Space Ape Games乘勝追擊,發布了9種語言的版本,進軍歐洲、南美和亞洲市場,並將工作室人數擴充到了近50人。

同時,Space Ape Games於2014年進行了C輪融資,領投的是Northzone,參投的包括Accel、Initial Capital和Connect Ventures,本輪金額為700萬美元。

競逐之國

其實Space Ape Games在《戰士圍城》剛上線就已經開始籌備下一款遊戲的制作,看到《戰士圍城》在用戶測試時的用戶反應,Space Ape Games清楚了自己該做什麽,那就是另外一款塔防+戰鬥的網絡遊戲《競逐之國》(Rival Kingdoms),而且是核心向。

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既然格調已經定了核心向,那就不能和前作一樣再采用卡通的美術風格了,那樣會顯得有點兒低齡向,考慮到市場需求,得改用寫實一些的風格。

Space Ape Games聘用了知名英國女遊戲作家瑞安娜·普拉切特(Rhianna Pratchett)(《古墓麗影》、《鏡之邊緣》)擔任遊戲背景故事的創作,曾為《質量效應》(Mass Effect)做過音樂的理查德·雅克(Richard Jacques)擔任遊戲配樂。

這次的制作周期長達13個月,是《戰士圍城》制作周期的兩倍還要多。同時Space Ape Games進行了新一輪的融資和擴充,本輪融資金額為450萬美元,領投為矽谷銀行。

到2015年5月遊戲上架之時,工作室的人數已經擴充到90人,其中《戰士圍城》團隊15人,《競逐之國》團隊20人,而總人數的30%則負責另外兩款新遊戲的研發。

而這時,《戰士圍城》已經獲得了1100萬下載量和2300萬美元的收入,日活人數仍有30萬,月活人數仍有150萬。作為一款已經上線一年半的手機網遊,這個成績已經很不錯了。

然而,Space Ape Games很快發現,《競逐之國》在市場上的接受程度不如《戰士圍城》。相關數據顯示,在瀏覽完《競逐之國》的介紹之後,只有5%的玩家下載安裝了這款遊戲,而《戰士圍城》的這個比例是15%。

Space Ape Games聯合創始人兼首席運營官西蒙·哈德最後總結:“通過《競逐之國》的失敗表明,制作團隊不能以自己的品味來替代大部分玩家的品味。這款遊戲的設定過於黑暗和核心,而在移動設備之上,核心玩家的數量並沒有那麽多。”

變形金剛:地球戰爭

在經歷了《戰士圍城》的成功和《競逐之國》的失敗之後,Space Ape Games的下一款產品決定嘗試一個現成的大IP,來吸引更大範圍的用戶。那就是孩之寶的《變形金剛》,類型還是自己擅長的策略塔防。

這是一款美式漫畫風格的快節奏遊戲,遊戲將於今年春季發布。在這款名為《變形金剛:地球戰爭》的遊戲當中,玩家可選擇汽車人或者霸天虎陣營,登場人物包括擎天柱、威震天、紅蜘蛛和大黃蜂等,都是80後一代人的童年回憶。

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這一次,Space Ape Games找了孩之寶旗下的遊戲工作室Backflip Studios來發行這款遊戲。Backflip Studios正在運營孩之寶多款網絡遊戲,月活躍用戶人數達3300萬。

“手遊界的暴雪”

當前,Space Ape Games的員工人數已經突破100人,人員的快速擴張不可避免的帶來了管理方面的問題,Space Ape Games的做法是,將工作室分為若幹個小的獨立團隊,每個團隊的人數最多不會超過20人,他們甚至設立了一個只有5人的新遊戲開發團隊:一名設計師、一名程序員、一名制作人和兩名腳本策劃。

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談及為何偏好小型的團隊,伊爾勒說,首先最好的創意往往來自於那些小的團隊,而像《部落沖突》和《戰士圍城》這種成功的遊戲團隊也才15個人;其次,自己在EA時曾有過這方面的教訓:當時為了想讓《Sims Social》快速上線,團隊人數一下子被擴充到50人,結果發現反而拖慢了遊戲的上線速度。

對於公司的長遠目標,伊爾勒說,Space Ape Games致力於成為手遊界的暴雪。因為自己很喜歡暴雪這家公司:在十多年前,正是暴雪使得實時戰略遊戲成為了個人電腦上最熱門的遊戲類型。伊爾勒認為,只要Space Ape Games還有最好的人才、足夠的錢、專註於手遊且能承擔得起失敗,那麽就一定能取得成功。

如今手遊界的暴雪,行業大致已有共識,那便是Supercell。那麽為何Space Ape Game還放出這樣的豪言來?大概是因為,他們從始至終都在以這位手遊界暴雪為藍本來“學習”——截止目前Space Ape Game的全部主力產品,其原型都來自《部落沖突》。從這個角度來說,Space Ape Games的目標也能說得通了。

遊研社

Space Ape Games 部落沖突 暴雪
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一個 依靠 部落 沖突 余熱 成功 的手 手遊 公司 發家
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鬆開你的手 方思捷

1 : GS(14)@2012-08-15 09:20:39

http://www.skypost.hk/column/%E6 ... A%84%E6%89%8B/20318
「我在公司裡多了兩個敵人。」朋友來電說。我沒回話,洗耳恭聽。
她說:「公司內有兩個屬其他部門的人,聯合起來,說我做的工作不夠好,對他們support不夠,建議公司讓他們在自己的部門內增加一、兩個職位,做我的工作。」
朋友是會計師,她被分派任兩、三家子公司的財務總監,卻跟這些公司的阿頭不咬弦。他們常明示暗喻叫她把數做得「似樣」點,但她卻依足本子辦事,這樣便成為子公司負責人的眼中釘。他們借勢發難,咬著她下屬的一技術小失誤窮追猛打,最後竟提出自己的數自己管。
「你的老闆怎樣說?」我問。
她說:「他說可一試。」
她的老闆都開了綠燈,表示事件已到了沒有轉圜餘地。雖然不明白她的老闆幹麼做個違反邏輯的決定,但我仍恭喜她。我續解釋「既然事情已發生了,只好順著它的規律而行。你不肯同流合污,他們排擠你,現在他們另起爐灶,你不是應該開心嗎?」
「為甚麼呢?」
「他們既不是善類,現在他們自動遠離你視線範圍,不是好事嗎?此外,他們這樣做是希望為所欲為,他們遲早會闖出禍來。你現在樂得清靜,等他們自掘墳墓吧!」我繼續說。
電影《臥虎藏龍》裡有一對白:「把手握緊,甚麼都沒有;把手張開,可以擁有一切。」退一步海闊天空。
捨不得?不捨不得!
鬆開 你的 的手 方思 思捷
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堅哥與台灣: 阿爺的手 葉一堅

1 : GS(14)@2013-10-22 00:03:47

http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20131021/18472831

                  我們肥老闆在台灣的壹電視,搞了三年幾,燒了近百億台幣,結果因擁有頻道的富豪巨賈拒絕租出頻道,最後十五億賤賣離埸。
當時心想,台灣真係好黑暗。
到上周魔童基哥的香港電視亦不獲發牌,才驚覺香港原來一樣黑暗。天下烏鴉一樣黑,天下做傳媒一樣辛苦。
表面上,我們壹傳媒比魔童的香港電視跌得傷跌得痛,因為燒的錢比較多。其實不然,起碼壹電視很清楚自己失敗的原因,但基哥是死得不明不白。人誰無死,不明不白的死應該最慘。
回想起壹電視申請牌照的歲月,依然令人又好氣又好笑。
台灣負責發電視牌照的主管單位叫NCC(國家通訊傳播委員會),委員由傳播及法律學者等組成。這些象牙塔裏的學者最懂甚麼呢?教科書。
教科書沒有教新聞可以用動畫呈現事情發生的過程。壹電視會用大量動畫。不發牌。
哦!原來書沒教偷拍採訪,沒教卧底偵查,記者也就不可以這樣做?
教科書有教新聞道德,有教不要羶腥色。壹電視的姊妹刊物《蘋果》及《壹週刊》在這方面常為人詬病。壹電視將來也會一樣。不發牌。
哦!原來你姊妹係雞,你將來也會是雞?
但無論這些學者多麼不吃人間煙火,多麼萌塞難纏,經過幾次公聽會,經過無數次的溝通。壹電視答應動漫盡量不用在暴力新聞,聘請學者成立電視自律委員會等等,壹電視最後還是拿到牌照。
記得NCC主任委員彭芸,在審批壹電視申請牌照中途曾說:「台灣是法治國家,不是共產國家。不可能擋一輩子,讓壹電視拿不到電視執照的。」當時社會上反對給壹電視牌照的聲音仍很大。
是的,台灣不是共產國家,壹電視最後是有牌照的。這跟基哥的香港電視完全拿不到牌不同。
但殊途同歸,壹電視最終仍因頻道巨賈不租出頻道,而無法在最普及最入屋的電視上播放,最終被迫出售。
擁有頻道的這些富豪巨賈一開始時,都顯得非常樂意租出頻道給壹電視播放。這個本來就是頻道的生意模式。但到後期,卻全部突然拒絕。給的理由狗屁不通,似是而非。
這些富豪巨賈,十個有十二個(多出嚟嗰兩個,一個可能佢個仔,一個可能佢大陸條女)在大陸阿爺度有幾十億,過百億生意。
真正的理由是甚麼?大佬,畫公仔唔使畫出腸啦!
阿基哥,如果到今日你仲係覺得死得不明不白,不妨參考吓我們台灣經歷,或者會恍然大悟,死得明明白白。
阿爺的手,無遠弗屆。台灣海峽都伸得過,伸過深圳河話咁易啦!

後記
睇香港《壹週刊》動新聞。其中一段大標題字幕,話基哥「失電視牌死因一作風似黎智英」。
吓!咁都得?堅定流㗎?
堅哥 哥與 與臺 臺灣 阿爺 的手 葉一 一堅
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【矇眼盲測】熟悉又陌生的手 仔女認唔認得出阿媽?

1 : GS(14)@2017-05-18 02:14:50

今次我們邀請了三位同事,分別是(左起)GG Vincent、飲食籽Steph及扮靚籽Ochi與他們的媽媽一起玩遊戲,考考他們對媽媽的了解有幾深。



母親節又是考驗大家有幾了解自己阿媽的時候,阿媽對手到底係「滑溜溜」定係「鞋烚烚」?手指長定短?肥定瘦?矇住眼去摸,你又認得出呢對又熟悉又陌生的手嗎?我們今次邀請了三位同事及他們的媽媽一起玩遊戲,了解母女母子之間的了解程度,想知玩成點?期間有咩蝦碌事?請睇片。



記者:黃子配攝影:潘志恆、梁志永2017果籽繼續認真知味。識買惜用。行以求知。好事多為。重修舊好。緊貼果籽報道,即like:http://fb.me/AS.AppleDaily




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20170515/20021456
矇眼 眼盲 盲測 熟悉 陌生 的手 仔女 女認 認唔 唔認 得出 阿媽
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