【案例】世界上最賺錢的手游公司Supercell：靠兩款手游如何做到30億美金市值？！

以下是記者與Paananen交談的內容。

問題：能否和我們分享你們是怎麼做的?

Ilkka Paananen：到現在我們還保持著屬於自己獨特的文化。我們已經將其融入到這些小型且獨立的團隊中，也就是我們所謂的「細胞」。這也是「Supercell」這個名字的由來。我們認為有關遊戲的決策制定權利應該下放到玩家手上。因此，獨立開發者應該能夠決定與自己的工作以及任何可能影響玩家的內容有關的決定。如果你這麼做，你便能夠優化速度，並在致力於同一款遊戲中的團隊成員間創造一種歸屬感。

我們還為此推崇「小型」這一理念。小型團隊能夠更快速地發展。這裡存在較少的管理，官僚主義以及處理過程。最終便能讓開發者們變得更加輕鬆並因此創造出更出色的遊戲。再一次地，在Supercell，我們的遊戲都是屬於整個團隊。

如你所知，在遊戲產業中，公司經常會經歷一個許可過程。我們卻沒有，因為我們並不需要。在Supercell，兩個實體進行著把關。一個便是團隊本身。在開發過程中，唯一一個能夠推翻製作的便是團隊自己。甚至連我都不能這麼做。當一個團隊將其遊戲推向測試市場時，這一權利便從團隊手上轉向玩家。這時候，他們將變成以參數或數據為中心。為了實現全球發行，他們擁有遊戲必須到達的一定參數。

簡單地來說，在Supercell，兩個實體擁有控制權。在開發過程中是團隊，而在開發結束後，也就是在測試過程中則是玩家。這真的很簡單。所有的一切都是由此展開。我們已經嘗試著創造一個零官僚主義的環境。這裡只有真正有天賦的人。我們只有極少數管理者的角色。我們的主要目標只是為了創造環境，然後保持這種方式，讓人們可以真正專注於他們的工作。

作為一個組織我們還具有很大的透明度。每天早晨，整個組織都會收到一封電子郵件—-不管是實習生還是首席執行官，這是對於每一款遊戲的主要表現指標。每個人都能同時獲得同樣的信息。我們相信如果你能提供給人們正確的信息，你便不需要告訴他們該做什麼。他們可以自己想出答案。

此外，我們也會去慶祝任何一次的失敗。這並不是因為我們想要假裝失敗是有趣的。當我們需要終止一款遊戲的製作時—-想像一個由5，6個人組成的團隊連續好幾個月夜以繼日地致力於這款遊戲中。也許遊戲並未成功。也許出現了一個糟糕的焦點小組結果。也許團隊進行了測試但是用戶卻並不喜歡遊戲。當然，在這種情況下當我們想要終止一款遊戲便是因為它並不有趣。但我們認為值得慶祝的理由在於，我們可以從失敗中吸取教訓。當我們不得不終止一款遊戲時，我們總是會為此舉辦一場聚會。遊戲負責團隊會走上台與我們分享哪些東西做得好，哪些做得不好，以及他們從中學到了什麼。然後我們便會遞給他們一瓶香檳去慶祝他們的收穫。

實際上，作為一家公司，比起成功，我們經歷過更多失敗。去年我們便至少終止了5款遊戲。最終我們只發行了2款遊戲。我們將許多遊戲帶到測試階段，但是許多遊戲卻並未如我們期待的那樣順利。這便是商業的本性。但是我們相信如果你不主動冒險，你便不可能創造出真正受歡迎的遊戲。如果你想要做一些富有創造性的嘗試，你就必須承擔風險。承擔風險的自然結果當然有可能面臨失敗。但這也是推動一家公司繼續向前發展的關鍵。

問題：你們的任務是什麼?

Paananen：我們的任務是成為第一間實至名歸的全球性遊戲公司。對於我們來說，真正的全球性遊戲公司便是同時在廣闊的西方市場(包括北美和歐洲)和每個大型東方市場(包括日本，韓國和中國)擁有一款熱門遊戲。我們的目標是創造能夠聯合世界各地玩家的遊戲。儘管離這一目標我們還有很長的一段路要走，但是至少我們已經收穫了一些可喜的結果。

我們面向iOS平台發行了兩款遊戲。《Clash of Clans》已經成為了139個國家的iPad暢銷遊戲排行榜上的冠軍。《Hay Day》也在102個國家中取得了同樣的結果。對於《Clash of Clans》，我們在年初將其帶到了日本市場。人們都覺得我們瘋了。因為他們認為日本是西方遊戲公司的巨大墳場。但是我們認為必須試看看。並且對於結果我們也感到非常滿意。《Clash of Clans》在這裡取得的最好成績是iPhone暢銷遊戲榜單中的第3位，並且直到現在仍停留在第5位或第6位。最近我們將它帶到了Android平台，並進入了排行榜的前10名—-《Hay Day》也是如此。

人們會問我，秘訣是什麼?我想可能是因為我們認為這些遊戲都是與眾不同的吧。許多公司都是基於「即發即棄」模式推出遊戲。推出遊戲，它不斷發展，然而在幾個月後它便會迅速衰敗。我們的遊戲已經在排行榜前列維持了1年多的時間。《Hay Day》是在去年6月面向全世界發行，從那時起它就一直待在前5名內。《Clash of Clans》是在去年8月發行，而現在它仍是美國排名第2的遊戲，僅次於《Candy Crush》。它們都有很強的持久力。

為什麼呢?第一個原因便是當我們創建公司時，我們最初的目標便是創造人們願意玩好幾年的遊戲，而不只是幾週或幾個月便捨棄的遊戲。Supercell中許多富有創造性的人都曾是MMO遊戲的開發者或用戶。我們玩過許多像《魔獸世界》或《英雄聯盟》這樣的遊戲。這類型遊戲都具有很長的保質期。我們的夢想便是創造出像那樣的遊戲，但卻是面向大眾市場和手機平台。當然這是我們在早期時候的想法，但很慶幸我們能夠擁有這樣的結果。

這一切都是源自我們將遊戲當成一種服務，而非產品的心態。我們一個最明確的任務便是每一週，我們都想要創造出更適合用戶的遊戲。而它們也都會變得更出色。

問題：你們是否仍處於領先位置?

Paananen：我最近都沒看更新了。我想在9月份的時候我們還是排在第1位。但我想現在應該也是如此，因為自從進入了日本市場，我們便取得了進一步的發展。但這僅限於iOS平台。

另外一件讓我們興奮的事便是最近面向Android發行了《Clash of Clans》。有兩件事帶給我們很大的鼓勵。一件是來自玩家的反應。我們獲得了超過25萬的評論，以及4.7的星級。這表示用戶真的在接納我們的遊戲。同時我們在2周時間裡便進入了前10的排行榜單，不管是在美國還是日本。上次瀏覽時發現，我們在美國Android暢銷遊戲榜單中的排名是第3，而在日本是第6。在不久後《Hay Day》將緊隨其後。

接下來我將說說我們近來與Softbank 和Gung Ho的交易。從根本上看，之所以會出現這筆交易是因為我們在芬蘭建立了這家具有特殊目的的公司。該公司是Softbank和Gung Ho共同所有的，前者擁有80%的股份，後者是20%。該公司擁有Supercell51%的股份。我和Mikko Kodisoja(Supercell的創始人之一)都是公司的董事會成員。所以這與傳統的收購並不相同。這更像是來自合作夥伴的支持，一種策略性投資。就像你所瞭解的，他們已經為這些股份的獲得支付了大約15億美元，並將我們公司估值30億美元。

（i黑馬註：Supercell最近把公司的51%股份以15.3億美元的價格出售給日本的軟銀和GungHo Entertainment）

問題：為什麼你們要達成這一協議?

Paananen：主要有四個原因。最重要的原因是，我們認為現在仍是這一公司的發展初期。我們喜歡自己所做的事，並希望Supercell能夠繼續作為一家獨立公司運行下去。而這一協議能夠保證公司的獨立，這點非常重要。關於這一份協議中一個很大的部分便是公司的創始人對於業務仍具有表決控制權以及決策權。可以說籤訂了這份協議後的我們比之前更加獨立，因為創始人對於我們想要做的事有實際的控制權。我們將繼續完全第獨立運行。所有有關策略，產品，規劃圖，平台，市場營銷等內容都處於創始人的完全掌控中。這是協議所明確規定的。

這也將我帶到了第二個原因。在簽訂協議前，以及在與Softbank的創始人見面前—-投資界的人在說到「長期」時往往意味著5至10年的期限。而當你接觸了Softbank的創始人Masayoshi Son時，你會發現在他眼中的長期期限是30年計劃以及300年的願景。他與我之前遇到的其它商業主管(特別是來自西方國家的商業主管)都不同。如果你將他們的模式與傳統的風險資本家進行比較，你會發現這些人可能永遠將Supercell的股份握在手中，只要他們願意這麼做的話，這便是他們所追求的目標。

第三個原因便是，我之前曾說過我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司。顯然Softbank能夠幫助我們更快第朝著這一目標前進。他們在日本擁有很強大的佔有率，並與中國和韓國市場也維持著很好的關係。他們最近收購了美國的Sprint，在全球範圍內更加活躍了。這也不是一種短期發展。在中期到長期的過程中，我們相信讓他們擔任股東將是一種有益的決定。

第四個原因是，我們與Son都認為生活和商業生活並不是一種零和遊戲。我們都認為自己擁有同樣的意識形態，所以公司所創造的所有經濟價值也是由所有參與人員所享有的，包括所有僱員。Supercell便證實了這點。而這一協議也是另外一個案例。對於我們來說，所有人共享公司真的非常重要。不管你是一個參與者還是創始人或者只是一名普通僱員，這種條款都是一樣的。再向前發展的話我們將進行股利分配。這是Supercell文化的一大重要組成部分，我們也很高興Softbank也具有許多相同的看法。

問題：什麼是長期觀點?

Paananen：我們相信自己處在一個全新的遊戲時代。這與一些內容相關。其中一點是遊戲作為一種大眾市場現象將朝著手機和平板電腦走去。下一代的主機將找到一個新的落腳點，並且再一次的它也不會是一款零和遊戲—因為即使手機表現得很好也不意味著主機就表現得很糟糕。但是我們相信這一設備是大眾市場娛樂消費的超級設備。我們認為當提到大眾市場的消費者時，免費遊戲模式便是贏家。我們相信這些遊戲正變成一種服務。這不只是關於發行了某些內容並轉向下一個新內容。當你發行了遊戲時，你的工作才算真正開始。我們相信自己能夠創造出足以持續好幾年的遊戲服務。我們也相信自己可以創造出真正具有世界吸引力的遊戲。

這是我們所相信的有可能改變這一產業的驅動力。為了支持這些改變，我們認為必須創造一家全新類型的遊戲公司。我們的目標是創造一家深受僱員喜歡，並受到玩家長達好幾十年追捧的公司。也就是我們希望即使20年，40年或者50年過去了，你也仍會想起Supercell。到了那時候，Supercell的存在才真正具有意義。想想任天堂。我們很難找到有人不喜歡他們所創造的角色，品牌和遊戲。而我希望在30或40年後Supercell也能做到這點。

我們想要成為遊戲歷史的組成部分，即創造一家足以改變我們對遊戲看法的公司。但這顯然需要花費一定的時間。這不是1年，5年甚至是10年內就能做到的。這也是我們想要簽訂這一協議的最大原因。我們希望找到一個可以與我們分享同樣願景的合作夥伴，更重要的是，他們有足夠的耐心能夠等到那天的到來。如果你想要嘗試著做類似這樣的事，那麼你需要的最重要的資產便是時間。

問題：我想要知道你是如何看待這裡所存在的所有矛盾。你籌集了資金，但是你卻不需要它。你是以小型和快速為目標組建了團隊，但是你卻以緩慢的速度在製作遊戲。你願意與所有員工共享收益，但如此他們有可能會選擇離開而創建自己的公司。擁有如此的成功可能會引出各種奇怪的事。

Paananen：這也是我與許多其它公司擁有不同想法的地方。我們面對著許多這樣的問題。人們會問我或其他人：「為什麼你們會在清晨早早起床?你們已經不需要在為了賺錢而工作了啊。」我的答案始終是，我從來不是為了賺錢而工作。這聽起來可能很奇怪。因為我們已經取得了成功，所有人都想要談論我們昨天賺到了多少收益。這本身就是一個主題—-Supercell的每日收益是多少?這對我們來說很尷尬，因為我們創造這些遊戲並不是為了賺錢。我們只是對製作遊戲充滿熱情罷了。我們只是想要創造有趣且優秀的遊戲。

所以對此我的答案便是，因為我從未想過以創造遊戲去賺錢，所以我不認為事情會因此發生改變。同時，我們想要在Supercell中創造最好的環境去製作遊戲。這是我們作為公司的第一個目標。這也是我們公司的創建理念。為什麼人們會想要去創建自己的公司呢?如果在某些時候我們未能呈現出最適當的遊戲製作環境，他們便會選擇離開而創建自己的公司。但就像我所說的，這是我們所思考的一大部分內容。我們想要為最優秀的人呈現最舒適的工作環境。

問題：你是否認為芬蘭是尋找工作人員的最佳場所?

Paananen：是的。這對我們來說很重要—-在這方面我們同意Softbank以及其它股東的看法，所以公司的總部將繼續保持在芬蘭。這是我們的家。不過話雖如此，我們也有30名來自不同國家的工作人員。粗略算來我們有一半芬蘭員工以及一半來自外國的員工。可以說這是一個多元化的群組。

擁有這種多文化環境讓我們的工作變得更有趣。但這也擁有一個明確的商業利益。如果你嘗試著成為名副其實的世界性遊戲公司，它將幫助你在辦公室擁有自己的「迷你地球」。不管我們談論的是哪個市場，我們都有來自當地的成員能夠進行交談。

問題：你是主要面向iOS發行遊戲，然後才轉向Android。你是否認為隨著Android市場的發展，這種模式會發生變化，或者你仍會主要專注於iOS?

Paananen：我認為這要結合所有的情況。我們在iOS平台上面臨較少的分裂。是的，這是眾所周知的事，但是從市場利益來看它也略勝一籌。但就像我所說的，這是到目前為止可行的方法。而今後我們將會繼續思考怎樣才是最適合自己的。

問題：《憤怒的小鳥》在撞擊到最高點後開始在暢銷遊戲榜單上下滑了。你將如何處理未來可能出現的這種情況?

Paananen：這歸根究底就是我們如何設計一跨優秀遊戲的原理。就像我所說的，我們的目標是設計出人們願意玩好幾年的遊戲。我們的遊戲已經做到了這點，就像《Hay Day》便在排行榜前列維持了18個月。我們還未看到任何下降的痕跡。但再一次，我們必須清楚這是遊戲產業。我們很難在此預測未來。我們也謙遜地意識到這種情況也會出現在自己身上。我們嘗試著去專注的唯一一件事便是確保在每一週這些遊戲能夠變得更好，更適合玩家，即不斷發行更新內容和新內容，並聽取玩家的反饋。我們盡所能地做好這些事。這也是我們唯一能夠做到的。

但我認為像我們的遊戲這樣的遊戲是屬於新遊戲文化的組成部分。遊戲幾乎成為我們日常生活的一部分了。我們的許多《Hay Day》玩家便表示自己會在每天吃早飯和睡覺前檢查農場的狀況。這些遊戲成為了他們日常生活眾多一部分。平均我們的每個玩家一天會玩9次遊戲(即包含這兩款遊戲)。這是一個平均值。更活躍的玩家一天會玩10次。這些遊戲就像Facebook一樣，即你每天都會檢查多次的一種服務。只要你能夠將這些遊戲真正融入玩家的生活中，它們便能長久地存在著。

讓人們願意回到這些遊戲的另外一個元素便是遊戲的社交屬性。《Clash of Clans》便在這方面表現突出。人們願意回頭玩這款遊戲的一大原因便不是因為遊戲本身。而是因為他們在遊戲中遇到的其他人。這聽起來可能很奇怪，但的確是別人吸引你回到遊戲中。

因為這兩點原因—-人們如何消費這些遊戲和他們如何設計這些遊戲，以及最重要的它們如何具有社交性，我們才相信這些遊戲將擁有很長的壽命。

問題：為什麼你們優先選擇一個跨國跨文化的勞動力?

Paananen：這主要有兩個原因。首先，在這樣的環境下工作會更有趣，即這裡有許多來自不同背景的人。其次，這創造了較強的商業意識。當你嘗試著面向全球市場開發遊戲時，來自不同文化的成員能夠提供給你有關遊戲的合理反饋。當你在對遊戲進行本土化時，你們可以更好地分享看法。這很有意義。

問題：以《Clash of Clans》為例，你們平均中每個玩家身上獲取多少利益?

Paananen：我們並未真正公開這種收益KPI。就像我之前所提到的，對於我們以及其它免費遊戲來說，大多數玩家都是非付費玩家。只有少部分玩家願意為遊戲掏錢。這是一種很棒的模式，因為只要我們做得合理，這對於所有人來說都是雙贏的。那些不想花錢的人可以不必花錢，並且可以免費玩高質量的遊戲。當然，那些願意花錢的玩家也可以選擇想要支付多少費用。如果執行得當，我想免費遊戲便是一種制勝模式—-不管是從開發者角度來看還是從消費者角度來看。

問題：在亞洲，似乎「付錢玩一輪」模式非常受歡迎。你是否會面向不同的市場創造一款完全不同的遊戲?

Paananen：這是人們所建議的。我們很愚蠢地開始為本土市場改變遊戲。但是不管如何改變，他們都不如本土的遊戲出色。所以我們開始思考其它方法。除了本土化遊戲，我們不再改變任何內容。這便是我們的遊戲，是遊戲的靈魂定義了它們。如果你開始改變遊戲的靈魂，它便不可能成為任何人的選擇。所以我們保持遊戲不變，只是對其進行本土化。這就是我們所遵循的方法，也符合我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司的願景。

問：我們什麼時候能看到Supercell的下一款遊戲?

Paananen(以下簡稱P)：(笑)當它準備好的時候。在Supercell，開發團隊有控制權。我們一直堅守的一條原則是：儘早測試遊戲是合理的。你可能已經知道我們現在正在加拿大的應用商店測試遊戲《Boom Beach》。我們的模式是管用的，正如我所說的，先由團隊做決定，再於由玩家做決定。對於《Boom Beach》，如果玩家喜歡它，我們就全球發行;否則我們就放棄它。就這麼簡單。我們公司還有其他團隊在做其他遊戲，也採用了相同的原則。那些團隊也快有一些東西要測試了。如果可行，那就太好了。他們就會把產品正式發佈;如果測試結果不好，那就放棄然後轉向下一個產品。

問：你是連續創業者嗎?你管過多少公司?

P：我想我可以自稱是連續創業者吧。2000年時我和我的朋友一起創辦了我們的第一家遊戲公司Sumea。2004年，僱員達到40人時我們把公司賣給了Digital Chocolate，我於2010年時離開公司。我休息了幾個月後很幸運地成為後來的Supercell的創始人之一。

問：從一個公司轉向另一個公司，從一種環境轉向另一個環境，你學習到的最重要的經驗是什麼?

P：首先，人才是關鍵，我說的是創意人才。人才才是最重要的。如果你有了最優秀的人才，那麼做出好遊戲是遲早的事。

我的另一個教訓是，儘量減少官僚主義。許多公司都有遊戲審核會，也就是讓團隊把他們的遊戲擺在委員會面前，然後由委員會反饋意見。這是很費時間的活兒。這可能導致惡夢般的情況——團隊遊說委員會和準備遊說的時間比做遊戲還多。而在Supercell是不會發生這種事的。那就是為什麼甚至連我都不能叫停一款遊戲。我的目標之一是，我要把自己變成世界上最沒權力的CEO。我對自己以及管理層的定位是促成者，其作用是保證最優秀的人才能專注於他們的工作。我們努力為他們創造最好的環境。

遊戲是一個看重人才的行業，人是關鍵。這是我學習到的最重要的一課。第二個重要的教訓是保持「小」的價值。與我們的許多競爭者相比，我們仍然是一家非常小的公司，並且我們希望繼續保持「小」。在小公司工作更有趣得多。當工作成為一件有趣的事時，你做出來的遊戲就會更有趣。就是這麼簡單的道理。「小」的附加優勢是，當公司很小時，你就不需要管理層、官僚主義和走程序這類人人都討厭的東西。

問：你認為理想的團隊規模是多少?你是如何計劃和管理那些團隊以及他們所做的遊戲?

P：《Clash of Clans》的開發團隊一開始是5個人。我們儘量保持團隊小——大約5到7、8人吧。至於運營團隊，因為我們每天服務於百萬玩家，所以人數要多一些，但規模仍然控制在約10到15人之間。

問：對於小公司，芬蘭的經濟環境算是友好的嗎?

P：是的，非常好。現在這裡有非常適合小公司的生態系統。在芬蘭，創立公司是很容易的。我們的企業稅率非常有競爭力。從明年起，這個稅率應該只有20%，是歐洲最低的稅率之一了。從這一方面來說，芬蘭的經濟環境是非常有競爭力的，很容易吸引國外的創業者到這裡來。另外，這裡的官僚主義氛圍很淡，治安好，非常適合居住。我們還有世界上最好的教育體系。在過去幾年，芬蘭在這些方面一直是榜樣。總之，優勢非常多。

我們有一個很大的優勢是，政府提供財政支持。Supercell就是這麼成立起來的：我們6個人組成團隊，投了幾千歐元創立了公司;然後我們向政府貸了大約40萬歐元。如果沒有這筆錢，Supercell可能不會存在了。政府給創業者提供這些貸款。即使你失敗了，你個人也不會破產。這是一種非常好的模式。除了這些貸款，你還可以得到補助金。這一路走來我們已經拿了幾百萬的補助金了，這些錢幫助很大。在芬蘭還很容易從國外融資。大風投公司如Accel、Index和Atomico等等都有投資芬蘭的公司。

選擇芬蘭我還有一個個人原因，那就是，我堅信總有一天赫爾辛基會成為遊戲業樞紐——歐洲的硅谷，你可以這麼叫它。許多其他地區也在競爭這個地位，比如柏林、倫敦等，但我認為我們的環境好。我們有優勢，至少在遊戲方面。這裡已經有很多很強的遊戲公司了。

問：你剛提到，你們拿了創業貸款後又得到補助金。你能不能具體解釋一下?

P：政府可以提供兩種資助。第一種就是貸款。他們可以支助你最多70%的項目總成本。你最終是要償還這些貸款的，但利息率很低，可能1%吧，還貸的時限是5年或7年。

第二種資助是補助金，是不需要你償還的。最好的情況下，他們可能會提供佔你的開支的50%的補助金。我們很早就拿到那筆資助了。

基本上，如果你投資商或者風投的角度看，這是一件好事。假設我是一個風投商，我投了100萬歐元。除了那100萬歐元，我已經知道那家公司會從政府那裡拿到另一個100萬歐元。資本沒有被沖淡，所以不會消弱我的所有權。政府貸款使芬蘭成為一個非常有吸引力的投資聖地。

問：我理解那對你們來說是一件天大的好事，但我很好奇這對芬蘭的納稅人來說，意味著什麼(笑)?

P：僅這一年，Supercell——我想創始人和公司一起支付了約2.7億歐元的稅吧。在此之前，納稅人在我們身上花了約500或600萬歐元。所以我覺得從芬蘭政府的角度來說，這是一筆很划算的投資。有人計算，僅Supercell一家公司就返還了政府投給其他小公司所有的錢。因為Supercell的成功，我們回報的比得到的更多。

在諾基亞崩潰之後，這個國家得重新改造自己了。我們需要新的公司，光有Rovio和Supercell還不夠。我們需要更多更多公司。在這裡的每個人都意識到這一點。從政府的角度看，這是一筆長遠的投資。

問：你對整個遊戲產業有什麼看法?你希望它變得更像Supercell嗎?你認為大發行商正在失去影響力嗎?

P：我希望在這整個遊戲行業中，更多的力量回歸到創意人才手中。我玩過老LucasArts工作室的遊戲和《模擬城市》，那都是好遊戲，但都不是大團隊開發的。那些遊戲受硬盤空間等條件的限制，所以更專注於玩法，畢竟不可能靠圖像吸引玩家。那些遊戲就是有趣，正是當時的創意天才們留下的寶貴遺產。我希望遊戲行業回到那個遊戲的黃金時代—-充滿創意能量和熱情的小團隊具有更多的控制權。

現在的遊戲產為好像由營銷人員掌管了。出於某些原因，遊戲開始把電影當作它們的學習榜樣。突然之間，你得花大量錢做遊戲了。一切都是第一週的銷量為指標，就像電影一樣。遊戲公司在發行前造勢，這也像電影。我不確定這對遊戲來說是否是正確的模式。

問：你能為什麼是創新的關鍵因素?你們打算什麼時候開發新遊戲?

P：關鍵因素有二。第一，把權力交給創意人才。以這種方式組織公司，使創意人才成為前沿和中心。儘可能讓他們自由。允許他們失敗。你得消除失敗的後顧之憂，否則。那些人才就不敢冒險。沒有冒險，哪來的創新?沒有創新，哪來的好遊戲?你必須給這些創意人才創造一個友好的、溫情的環境。

問：有沒有一個決定什麼是成功和什麼是失敗的規則或標準?

P：是的，有的。有時候人們會誤解我們的文化。有些人認為我們的公司文化就是，團隊可以愛幹什麼就干什麼，結果不重要。這是彌天大誤。在我們的團隊開始做什麼項目以前，我們要花相當的時間制定他們的項目測試時必須達到的指標。我們對那些目標是很嚴格的。如果他們達不到那些目標，那麼項目就作廢。就是這樣。

我不會詳細說明那些目標，但基本與留存率和沉浸感有關。30天後有多少人返迴游戲?他們每天上線多少次?等等。我們很仔細地定義這些目標。那是團隊和公司之間的約定。只要團隊達到那些目標，就可以搞發佈。否則，項目作廢。

因為團隊規模小，Supercell可能有比較高壓的遊戲開發環境。這並不適合每一個人。你必須非常積極主動，對遊戲和自己的工作充滿激情。否則，你就不能適應這裡。但對於對的人，這就是一個理想的工作環境。

問：有人認為現在的人更加不注重工作-生活的平衡性，你怎麼管理那些有家室的人或者必須彈性工作的人?你不想看到有人伏案工作到晚上10點嗎?

P：我們當然不希望看到有人工作到深夜。如果你下午5點半來我們辦公室，你會發現這裡基本上空了。我沒開玩笑。我們的工作時間是很靈活的。再者，我們信任我們自己的人。我們不用告訴他們什麼時間工作。我們不用記錄他們的工作小時。我們完全不管他們。我們只是信任他們。

我們只有一條簡單的原則——做對團隊和遊戲最好的事。有些人有時候在辦公室上班，有時候在家裡工作，那也是允許的。我們關心的只有結果。我們不關心你到底花了多少小時工作。

遊戲行業一直以從業人員過度勞累而招徠罵名。加班幾乎是慣例。有些團隊一整年都在加班趕進度。首先，這本來就是錯誤的。它是扼殺生命。但從商業的角度看，我也不認為是合理的。誰能夠全年每天工作18個小時還保持高效率的?在這種情況下，你不可能有什麼效率和創造力的。這對公司來說也不划算。我們堅持正常的工作日。但當我們工作時，我們就要非常努力非常專注地工作。

如果你想做出世界上最好的遊戲，那當然需要付出更多努力和時間。但多付出的時間是有補償的，你可以休假。我們對這方面非常重視。如果你在三年內就把你的人都累垮了，那你還談什麼「創造歷史」?正如我說的，創造歷史是要花幾十年的時間的。

問：你們在理念上是否與GungHo合拍?

P：我們最大的共通之處是，我們對遊戲的整體看法。GungHo的人可是運營著這個星球上最賺錢的遊戲——《Puzzle & Dragons》。然而，你幾乎聽不到他們談論贏利的事。他們認為遊戲就應該有趣，如果你做的遊戲有趣，你就能賺錢。這就是他們的理念。據我所知，他們也非常尊重創意人才。

在我看來，他們是這個行業中最好的人。有意思的是，我們與他們當中的大部分人甚至語言不通，但無論何時我們一起出去，我們總是玩得很開心。芬蘭文化和日本文化居然有一些相當令人驚喜的共性。比如說，我們去別人家作客都要脫鞋才能進門。(笑)我們都知道怎麼辦好聚會。很多地方都很像。

我真的非常欣賞他們。所以我們很高興他們決定與我們合作。那對我們來說意義重大。即使就投資的總金額來看，他們只佔了20%。

問：你認為諾基亞的衰弱是必然的嗎?還是說它做了一些錯誤的選擇?

P：我不是諾基亞的分析師，但它顯然是有一些失誤的。說其他什麼話都是說謊。他們沒有抓住一些相當重要的趨勢。那些後來者消滅了諾基亞。所以，我認為確實是有失誤。但那也是商業生命的一部分。聽起來有些可笑，但我認為它會好起來的——特別是與微軟的最近合作，我想它會好好努力的。正如我所說的，它迫使這個國家改造自己。我們可以放下過去，繼續做一些新的東西。

問：你所說的模式出自你的遊戲行業經驗，那麼你認為公司可以把它運用於其他方面嗎?

P：也許吧，但我也不肯定，因為除了遊戲，我在其他行業都沒有經驗。給建議是危險的，特別是如果你曾經成功過的話。(笑)成功竟然會改變人們對你的看法，真有意思。兩年以前我在遊戲開發者大會上說過同樣的事。當時大約有30個人在聽我的演講，其中有約25個人是我叫得出名字的。(笑)沒有人是真的對我說的東西感興趣。然而我現在仍然講相同的故事相同的文化相同的價值觀，卻人人愛聽。唯一的不同就是，現在我們成功了，而那時我們還沒有成功。

我真的認為讓我們成功的就是那種模式，但那並不意味著我們以同樣的方法讓別人也成功。大家應該找到最適合自己的模式。但作為經驗法則，這種模式把更多的自主權交給真正幹活的人。這通常來說是有益的。

1006創始人王寧：10億美金的手游媒體很快出現

先從內容、用戶兩個基本點說說基本面吧?

王寧：內容影響力，1006常年有3-5款攻略APP在iOS排行榜200名，對手最高排名是500名;安卓市場上我們也數倍於對手，看360安卓市場數據就知道了。用戶覆蓋這塊，我們日有效PV超過5000萬，日活躍移動用戶120萬。

那你們營收多少、分配比例呢?

王寧：我們營收的95%是廣告，5%是聯運。1006手遊目前單月收入已經超過一千萬人民幣，我王寧可以拍著胸脯說，1006是當之無愧的手游媒體老大。

遊戲報導12年，創業5年，有什麼感受?

王寧：一句話：莫忘初心，熬得住才有機會。2009年蘋果推出了iPad，喬布斯罕見地說「這是我發明過的最好的東西」。我看了產品報導之後，感覺這個世界就要變了，移動的機會非常、非常大，而遊戲離錢最近，就出來創業了。

一開始就從移動遊戲的內容報導切入麼?

王寧：不是。當時手游產品其實非常少，包括iPhone、iPad上也大多是一些切水果等輕遊戲。格鬥、卡牌等較重度的遊戲，是隨著硬件逐步升級才開始爆發的。發現生存都成問題後，我們就轉做客戶端遊戲的報導為主。

這是「起了大早趕了晚集」啊，你進來得晚，肯定幹不過17173、多玩這些老牌端游媒體。

王寧：對。當時心想業界資源多，容易做。創業以後才明白，人情有一點用，但生意的事，大家都在按商業規則走，很殘酷。2011年拿到經緯的天使投資以後，生存有保障了，我就和投資人講1006要專注做、只做手游報導，就把端游、頁游報導都砍掉了。

人們往往只看到你現在擁有什麼，其實是因為你3年前選擇了做什麼。

王寧：這話很精闢。手游爆發這一波，是2012年底、2013年初。隨著幾款標竿級手游爆發，市場一下子就熱了。創業誰沒走過彎路，關鍵還是要先大勢而動。都說要站在風口上，如果說手游是風口上的豬，那我們做條風口上的狗也行。

問題是在風口上的「狗」太多了，現在手游媒體多如牛毛，不少行業外的人都說有泡沫了。

王寧：和端游相比，手游產品更豐富，而且輕遊戲更多，也就是更大眾化。現在91、360一個月的手游分發廣告位，一天就能賣出去!手游媒體整體上步子還在追著CP走，還沒真正找著感覺，怎麼就談得上過熱呢?

但手游CP的市場費用大部分都去投渠道了，投給手游媒體才多少?競爭這麼慘烈，大家都很現實，帶量第一，品推第二。

王寧：你是行內人。我覺得，現在只能算行業的早期階段。其實遊戲的本質就是做IP，一個好手游最後都會做成精品，會出系列，後期就會做品牌。《我叫MT》、《王者之劍》都開始做品推了，這時候做內容帶來的品牌溢價就會提升。做生意得看著後面的大機會。

所以許多手游媒體都做聯運而你不做?是因為你做內容出身的「路徑依賴」麼?

王寧：品牌溢價是媒體正路子，跟分發渠道搶，第一和CP是不對等合作，第二你也拼不過渠道的。媒體還是得把基於內容的品牌、流量做好，在營收主次關係分清。做渠道你的用戶成本遠比內容的用戶成本要高!聯運就是渠道的買賣，分發那不是媒體的買賣。

說到內容，許多手游攻略還是文字的，其實都在往圖文、視頻去轉。比如當時藍港(關注後查看前文《我所知道的藍港》)做《蒼穹之劍3D》預熱，一張高清原畫、一個在ChinaJoy上放的極致視頻就差不多了。

王寧：這個判斷是對的。現在做圖文攻略就有200多家，我們除了圖文，還主要做視頻攻略。這塊從內容、傳播、帶寬到執行力都有很高要求。目前我們使用的日常帶寬超過2G，在17173的視頻頻道上，1006手游原創內容也常年排名第一。

說說手游媒體的大致分類吧?

王寧：先說老牌端游媒體，17173現在推廣力度非常大，多玩重點在YY上。垂直IT門戶都是作為一個頻道運營，資源跟不上。像GameLook這些屬於「小而美」。當然這些同行我都非常尊重，大家一起良性競爭，手游蛋糕大得很，一起來吃嘛。

那為什麼最後贏家就會是你呢?

王寧：因為移動時代的打法變了，信息更碎片，攻略APP更受歡迎，視頻形式更主流，專注更重要。總之我不能講太多，商業機密哈哈。

VC圈盛傳你們這次融資估值是一億美金?

王寧：新一輪融資還在談，具體我不方便多講。引入的投資者可能不止一個，產業投資者可以帶來流量資源，財務投資者可以帶來錢，支持1006盡快做大體量、拉大差距，因為手游媒體的增長潛力還很大。

你覺得會有多大?大概什麼時候會出現?

王寧：去年年初手游流水單月過了一千萬，大家就覺得牛。今年都開始每天流水一千萬了!產業是一個個鏈條緊扣的，手游市場這麼火，手游媒體也會火。未來兩年內將出現日活躍用戶千萬，年營收超過十億人民幣的超級手游媒體公司，PE再低也有十億美金了，我們有很大的機會。

【深度報告】IGG(8002)：全球領先的手遊開發商，後期可待

本帖最後由 jiaweny 於 2015-3-20 17:01 編輯 【深度報告】IGG(8002HK)：全球領先的手遊開發商，後期可待 作者：楊培欽 位列全球第9大手機應用商，「本土化」策略制勝 根據distimo的資料，以14年第四季度銷售額計，IGG位列全球第9大手機應用發行商，反映IGG的全球性的經營及市場進入能力，並已逐步建立國際知名度。為提升「本土化」方面的經營優勢，IGG針對亞洲市場的高成長潛力，已先後於美國、韓國、泰國及加拿大等地建立業務據點，相信有助促進集團將「本土化」概念融入現有和未來開發的遊戲。 有效措施緩和手遊的短生命周期憂慮 我們相信遊戲開發商可透過更新現有遊戲及推出新遊戲等措施，來緩解手機遊戲的生命周期短暫的問題。集團的城堡爭霸於14財全年都能維持在900萬以上的月度活躍用戶數、每月流水值可超過1,000萬，值得集團繼續深度挖掘用戶資源。IGG對城堡爭霸的季度收入依賴性有下降的跡象，主要原因是集團於14下半年推出了多個遊戲，帶動集團內其他遊戲的收入增量。 14財年業績亮麗，上調15、16財年收入及盈利預測 考慮到城堡爭霸的壽命延長和新遊戲推出的正面影響，我們上調IGG的預測15和16財年總收入至2.86、3.31億美元，比去年的預測數字分別高6.7%、23.5%。預測15和16財年的股東凈利潤上調至0.81、0.91億美元，，比去年的預測數字分別高2.5%、5.8%，對應凈利潤率分別為28.4%、27.4%。 經營手遊能力優異，上調至「買入」評級，目標價5.67港元 IGG已向聯交所提出轉往主板交易的申請，有利提升公司的形象和公眾知名度、以及增加股份的交易流通量，正面利好股票表現。我們相信全球手遊市場仍處於增長階段，IGG作為行業內的領先遊戲開發商，具備較出色的研發和行銷能力、以及較龐大用戶基礎，未來推出新遊戲能較容易取得成功。目前公司股價尚未完全反映公司的真實價值，我們將IGG目標價由5.50港元上調至5.67港元，比目前股價呈45%的上升空間，評級由「增持」上調至「買入」。 1.png (58.77 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 (一)投資要點： (1)全球第九大手機應用商，持續受惠全球手機市場增長 根據distimo的資料，以14年第四季度銷售額計，IGG位列全球第9大手機應用發行商；其中包括在美國、俄羅斯在內的全球17個國家及地區排名前三；全球34個國家及地區排名前五；全球48個國家及地區排名前十。雖然IGG的主要開發及營運團隊位於中國境內，但上述數據反映IGG的全球性的經營及市場進入能力，並已逐步建立國際知名度。 按地區劃分的14財年總收入顯示，來自北美洲、亞洲及歐洲收入比重分別為38%、28%及27%，而有剩下的6%則包括了大洋州、南美洲及非洲的收入。另一方面，集團的遊戲移動化進程明顯，移動遊戲占總收入的比重從13財年的51%，上升到14財年的85%，基本上完成手機遊戲商的轉型。 總括而言，IGG已成為一家全球化手機遊戲公司，收入來源遍布全球，映集團沒有對個別國家存在收入依賴性，降低收入的集中性風險；另一方面，IGG業務面向全球，收入基礎大於一般港股同業。 2.png (29.33 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 3.png (25.95 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 4.png (21.09 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 (2)「本土化」概念開發全球市場，亞洲市場成重點 根據distimo的資料，2014年全球總手遊用戶超過15億人，其中付費用戶達到32%；移動遊戲總營收為250億美金，占全球遊戲營收的29%，此占比至2017年將提升至37%。全球手遊市場正處於增長勢頭，亞洲是2014年增長最快的手遊市場，根據distimo的資料，占據全球遊戲市場的45%；由於網絡、智能手機的滲透及經濟的快速增長，至2017年，亞洲等增長型地區的遊戲市場收入將達590億美元，占據全球遊戲市場的57%。 我們認為一個遊戲如果要於國際不同市場大賣，「本土化」可算是遊戲公司的其中一個經營策略，例子包括遊戲語言的翻譯、遊戲界面設計、市場營銷、支付渠道或客戶服務等方面。為提升「本土化」方面的經營優勢，IGG針對亞洲市場的高成長潛力，已先後於美國、韓國、泰國及加拿大等地建立業務據點，在加上原有的中國和新加坡業務基地，相信有助促進集團將「本土化」概念融入現有和未來開發的遊戲，體現深耕當地細分市場的策略。 (3)新遊戲的推出可逐步淡化集團對「城堡爭霸」的依賴 目前市場投資者普遍憂慮移動遊戲的生命周期短暫，不利遊戲經營者(尤其是遊戲開發商)的長遠盈利表現，因此對手遊股的估值折讓嚴重。我們認同手機遊戲的生命周期較短，一般遊戲的壽命大概為一年。盡管如此，面對短生命周期的負面影響，我們相信遊戲開發商可通過以下兩方面來緩解問題，分別是1)更新現有遊戲及2)推出新遊戲。 首先以城堡爭霸為例，其壽命自推出至今已超過一年半，並且截至2014年底，用戶人數並沒有明顯的下降跡象。城堡爭霸的生命周期得以延長，主要是集團持續對遊戲進行資料和玩法上的更新，為新舊用戶帶來新鮮感，成功保持遊戲的市場滲透率。 集團的城堡爭霸於14財全年都能維持在900萬以上的月度活躍用戶數，也打破了手機遊戲壽命過短的迷思。由於城堡爭霸擁有龐大的用戶基礎、每月流水值可超過1,000萬，值得集團繼續深度挖掘用戶資源。 另一個緩解的方法是透過定期推出新遊戲來補充舊遊戲流失的市場份額。環顧14財年的季度數據，我們清楚發現IGG對城堡爭霸的收入依賴性有下降的跡象，主要原因是集團於14下半年推出了多個遊戲，帶動集團內其他遊戲的收入增量，導致城堡爭霸的收入比重，從14年1季度的66.3%下降至53.5%。 5.png (24.8 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 6.png (27.35 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 (4)轉往主板上市消息正面，短期可視為股價催化劑 IGG於2013年10月正式在香港股票市場的創業板上市。由於IGG的財務業績已滿足成為聯交所主板上市公司的要求，因此公司於今年3月宣布已經向聯交所提出轉往主板交易的申請，預期該申請將會順利獲得通過。 我們相信市場投資者普遍對創業板股票存在「業績不穩、高風險」的印象，轉往主板上市可大大消除部份投資者的疑慮。另一方面，機構投資者於投資創業板股票往往會受到明顯的限制，轉往主板後可立刻消除機構投資者的規限。 總括而言，轉板上市有利提升公司的形象和公眾知名度、以及增加股份的交易流通量。另外，主板上市公司的融資靈活性亦普遍較強。我預期主板的上市地位對IGG股票表現起明顯的正面作用，短期內將可作為IGG股價的催化劑。 (二)盈利預測與估值： 收入預測 收入驅動因素：活躍用戶(MAU)及用戶平均收入(ARPU) 傳統上遊戲公司的1)付費人數(payinguser,”PU”)及2)用戶平均收入(averagerevenueperuser,“ARPU”)是決定收入水平的重要因數。由於IGG沒有公開旗下付費用戶數據，因此我們用業績公告中的月度活躍用戶人數(monthlyactiveuser,”MAU”)作為替代參數。 截至14年4季度，IGG的MAU達到2170萬人，其中城堡爭霸的MAU約930萬人；其他遊戲合共貢獻1,240萬MAU。我們從集團的收入及MAU數據計算出ARPU水平，14年4季度的集團ARPU為，其中城堡爭霸的ARPU約為1.16美元/人；其他遊戲的ARPU總額約0.76美元/人。 7.png (24.84 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 8.png (28.35 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 MAU增長持續；ARPU因遊戲組合擴張而沖淡 目前「城堡爭霸」貢獻了集團活躍用戶總數的一大部份，我們預期該遊戲的用戶增長主要依靠持續促進滲透率或進入新地區市場，15財年底可望達960萬人，比14年底的930萬人輕微上升3%。雖然城堡爭霸的用戶數增長並不顯著，但隨著IGG推出新遊戲，可帶動其他遊戲的用戶數增長，展望集團的活躍用戶總數於15年底可達至3,070萬人。 ARPU方面，城堡爭霸的MAU雖然增長放緩，但集團承諾持續對遊戲進行更新，並推出新玩法，意圖維持現有用戶的貨幣化水平，因此預期城堡爭霸的ARPU水平波動不大。至於其他遊戲的ARPU則會出現較大的波動性，主要取決於新遊戲的市場反應，因此我暫時假設其ARPU水平持平。整體而言，雖然除城堡爭霸以外的遊戲貢獻將越見重要，惟由於其他遊戲的整體ARPU水平與城堡爭霸有明顯的差距，因此會拉低15財年IGG的綜合ARPU水平。 綜合以上的假設，我們預測IGG的15/16/17財年總收入分別為2.86、3.31、3.62億美元，其中15及16財的預測數字比去年的預測分別高6.7%、23.5%。 9.png (91.94 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 成本預測 我們對IGG的成本預測主要基於以下假設： 毛利率 銷售成本主要來自於IOS/Android生態系統的渠道費用，即集團產生自手機平臺的收入需要分成30%予Apple或Google。研發遊戲的前期人力成本通常就計入即期損益，不會遞延至遊戲推出市場並產生收入後才作計提，因此對銷售成本的比重不大。除渠道費用外，銷售成本還包括營運遊戲的日常開支、折舊及攤銷等，但比重相對微量。 綜上，假設銷售成本的主要元素「生態系統分成」維持於30%的比例，我們預測集團的毛利率可望維持於67-70%的水平。 經營利潤率 預測公司其它經營開支與營業收入金額大致穩定；隨著運營規模效應，成本占應收比例呈小幅下降趨勢。 資本開支及其他因素 我們預測IGG的15/16/17財年資本開支分別為185、221、262萬美元，投資規模明顯少於集團盈利水平，因此可預期集團能保持理想的自由現金流入。有效稅率會維持在7-10%的區間波動。 利潤表預測 綜合以上分析，我們預測IGG的15/16/17財年的經營利潤分別為0.88億、1.02億、1.08億美元，對應經營利潤率分別為30.9%、30.7%、29.8%；15/16/17財年股東凈利潤分別為0.81、0.91、0.98億美元，其中15及16財的預測數字比去年的預測分別高2.5%、5.8%，對應凈利潤率分別為28.4%、27.4%、27.1%。 10.png (99.02 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 目標價預測 我們利用現金流折現模型(DiscountedCashFlow,“DCF”)來估算IGG股票的公允值。 IGG與一般科網股一樣，並沒有重大的借貸活動，因此可假設IGG的目標股權占資本比例為100%；綜合彭博的資料和我們的預測，假設IGG的Beta系數為1.2；港股市場收益率為10%；無風險利率為2.0%，計算出加權平均資本成本(WACC)為11.6%。稅率方面，集團理論上雖然屬新加坡的企業，目前集團享受當地政府的優惠稅率，收入來自全球各地，不排除未來被收入來源地政府征稅。因此，我們假設長遠稅率為20%。 綜合以上假設及分析，我們計算出IGG的每股權益價值為5.67港元。 11.png (85.89 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 12.png (43.59 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 同業比較 環顧港股的網絡遊戲板塊，我們認為IGG的全球化和遊戲移動化程度兩方面都是同業中最高，於國際市場的知名度最高。財務數據方面，IGG的毛利率、經營利潤率、凈利潤率都高於行業中位數。 至於估值方面，目前IGG的15財年預測市盈率略低於行業中位數，反映估值仍尚被低估。 13.png (66.29 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 期待主板上市好消息；長遠看好全球手遊市場發展 IGG的14財年業績亮麗，有助打破市場對手機遊戲股增長不穩的迷思。我們憧憬轉往主板上市是短期股價催化劑。長遠而言，我們相信全球手遊市場仍處於增長階段，IGG作為行業內的領先遊戲開發商，具備較出色的研發和行銷能力、以及較龐大用戶基礎，因此相信其未來推出的新遊戲能較容易取得成功。 上調至「買入」評級；目標價5.67港元 綜上，我們看好IGG的手遊業務，目前公司股價尚未完全反映公司的真實價值。根據我們的DCF估值模型，我們給予IGG目標價5.67港元，比去年的目標價5.50港元高3%；比目前股價呈45%的上升空間，評級由「增持」上調至「買入」。 14.png (156.95 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 15.png (171.95 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 (三)14財年業績點評： 皇牌遊戲帶動收入增長，交出高增長、高利潤的業績 IGG於14財年共錄得2.04億美元收入，同比增132%，主要由於手機遊戲「城堡爭霸」的強勁收入所致。作為集團的重點遊戲之一，城堡爭霸年內錄得1.27億美元收入，比上年同期上升3.38倍，收入占比達58%。 集團14財年毛利達1.46億港元，同比大增122%；毛利率約71%，同比下降4個百分點。管理層解釋毛利率下降與手遊收入比例上升有關，因為手遊付費用戶的充值流水要分成30%予蘋果或安卓手機的生態系統作為渠道費用。因此隨著手遊業務擴張，手遊渠道費用將成為集團業務上最主要的銷售成本項，整體毛利率水平也將趨向70%。 雖然業務收入規模迅速擴張，集團仍能適度控制經營性開支的增長，體現規模效應，引致銷售費用、行政費用及研發費用分別僅按年增長85%、54%、84%，帶動14財年經營利潤同比增加2.05倍至0.70億美元，經營利潤率高達34%，比去年同期上升8個百分點。 最後，集團年內並無利息開支，並受惠政府的稅務優惠，再加上13財年的利潤基礎較小，最終促成股東凈利潤暴漲8.6倍至0.66億美元。 挾「城堡爭霸」之強勢，躋身全球10大的手機應用發行商 IGG已成為一家全球化的手機遊戲公司，集團收入來源呈現了高度地區性分散，來自北美洲、亞洲及歐洲的收入比重分別為38%、28%及27%；就遊戲平臺而言，90%的14財年總收入來自手機遊戲平臺。 旗下重點遊戲「城堡爭霸」已發展為一個月流水量超過1,000萬美元的大遊戲，截至14年底，月度活躍用戶數達930萬人；並於33個國家的GooglePlay收入排名前十。獲益於城堡爭霸的成功，根據distimo.com的資料，IGG躋身全球第9大手機應用發行商，並且在包括美國、俄羅斯在內的全球17個國家排名前三。此外，集團年內推出多款新手機遊戲，進一步推動用戶數增長。IGG月度活躍用戶數從13年底的1,310萬人，大幅增加至2,170萬人，收入基礎於14財年進一步擴大。 分派豐厚股息 考慮到14財年業績理想和坐擁充足的現金儲備，IGG宣布向股東分派14財年末期息0.057港元/股、以及特別股息0.113港元/股。計及0.056港元/股的14財年中期股息，14財年股息總額達0.226港元/股，明顯高於13財年的股息總額0.016港元/股。按3月10日的股價計算，對應股息率高達6.1%。

能當成公交卡的手環是這樣誕生的

能當成公交卡的手環是這樣誕生的

一財網 金慧瑜 2015-11-24 21:59:00

在上海卓旗電子科技有限公司創始人劉超看來，智能穿戴憑借貼身24小時的優勢在未來會受到廣泛的歡迎，但是一定要切實解決問題，要剛需，“做大家需要的產品才可以有價值”。

不妥協 他打造最賺錢的手遊王國 專訪日本遊戲大廠 GungHo 社長森下一喜

一個依靠《部落沖突》余熱成功的手遊公司發家史

遊戲研究社 2016-06-20 09:52

文｜夜語  來源｜遊戲研究社

時間回到2012年5月，在擔任EA Playfish倫敦工作室副總監一職2年之久後，資深遊戲人約翰·伊爾勒(John Earner）從EA離職，與同事，資深社交遊戲產品經理西蒙·哈德(Simon Hade）及Mind Candy工作室前首席技術官托比·摩爾(Toby Moore）三人一起開始創業。

從左至右：托比·摩爾、約翰·伊爾勒和西蒙·哈德

EA Playfish倫敦工作室的前身是社交遊戲公司Playfish，於2009年11月被EA以4億美金的巨資收購。在被EA收購之前，約翰·伊爾勒曾是Playfish舊金山工作室的第一任產品經理，也是Playfish的第15號員工。

在Playfish和EA工作期間，伊爾勒帶領團隊打造的三款facebook遊戲《寵物社會》(Pet Society）、《餐廳城市》(Restaurant City）和《模擬人生社交版》(The Sims Social）曾長期占據排行榜前三的位置，並創下了累計日活躍用戶數量DAU超2000萬的記錄。

到2012年1月的時候，這三款遊戲已經進入生命周期的後期，遊戲的活躍度下降，用戶人數和收入也直接下跌，這讓伊爾勒心生倦意。

伊爾勒是遊戲行業的老兵，有豐富的經驗以及深厚的資源，他看準了當時智能手機遊戲的發展趨勢，想成立一家手遊工作室，於是找到工作中的夥伴西蒙·哈德和托比·摩爾說了自己的想法，三人一拍即合，決定一同開創一番新事業。

2012年5月，公司在倫敦成立，名稱為Space Ape Games，Logo則是一顆戴著宇航服頭盔的可愛猿猴頭像。

對於選擇倫敦來進行遊戲創業的原因，身為美國人的伊爾勒說，舊金山市場過熱，泡沫太多導致競爭過於激烈，一名優秀的軟件工作室平均在一家公司待的時間只有14個月，然後就很快跳槽到別的公司；而在倫敦，同樣的薪水可以招到最好的人，且能長期待在一家公司5-10年。此外，倫敦的國際化程度甚至要高於紐約，能為公司找到全球各地最優秀的人才。

Space Ape Games在成立之後的短短兩個月的時間內，就從風投那融到了第一筆大約260萬美元的啟動資金，投資方之一是Accel，他們也曾投過芬蘭Rovio和Supercell。後來又從Initial Capital那獲得了一些資金，Initial Capital也曾是Supercell和Playfish的投資方。

首桶金

有了這些錢，Space Ape Games雇傭了12名美工和程序員，開始打造自己的第一款手遊，題材是關於運動的，名為《Call It: Football》。這是一款休閑遊戲，目標用戶是那些喜愛看球的球迷。

遊戲於2012年9月上架蘋果App Store，結果叫好不叫座，公司在4個月後將匆匆其下架。

對此，伊爾勒說，人生苦短，所以得將重點聚焦到自己更喜歡的事情當中去，這款遊戲完全失敗了，Space Ape Games將從中總結教訓繼續前行。

幸運的是，由於Space Ape Games團隊都是來自Playfish的老兵及業界資深人士，所以獲得了資本的認可，他們很快從風投機構獲得了新一輪融資，此次金額為440萬美元。

當時Supecell的遊戲《部落沖突》已經成為App Store暢銷榜排名第一的遊戲，而《部落沖突》的塔防+戰鬥的遊戲模式，則在很大程度上是借鑒自一款名叫《後院怪獸》(Backyard Monsters Unleashed）的facebook遊戲。

《後院怪獸》由總部設在舊金山的Kixeye公司打造，這款遊戲有著數百萬的核心用戶，平均每個玩家每天遊戲次數兩次以上，時間超過一個半小時，遊戲的盈利能力也比對手高出20倍。而在看到《部落沖突》在移動平臺的巨大成功之後，Kixeye也打算將《後院怪獸》移植到移動設備上面去。

於是Space Ape Games決定借鑒這兩款遊戲，照樣學樣，依葫蘆畫瓢的“山寨”一款。遊戲的類型決定了，相關故事背景呢？團隊經過討論，一開始就否決了現代戰爭題材，然後他們羅列了一堆自己有興趣的主題，包括科幻、武士和幻想等。

接著團隊針對這些主題來做用戶調研和頭腦風暴，最後決定做一款充滿東方文化異域風情的，關於日本武士和忍者題材的卡通風格中核類(midcore）策略塔防遊戲，並命名為《戰士圍城》(Samurai Siege）。

《戰士圍城》的研發總共用了8個月的時間，其中用2個月來進行用戶測試，每周都叠代一個版本，邀請玩家來工作室試玩遊戲，並給出建議。同時開辟在線社區，收集玩家的各自反饋湧來進行改進工作。

2013年10月3日，遊戲終於搶在《後院怪獸》移動版之前上線了，由於之前有大量玩家的反饋，上線首日即獲得了蘋果和谷歌的推薦。不到兩周，就迅速登上世界各地的App Store和Google Play排行榜，下載量超過95萬，付費玩家占其中的3-5%，日收益已達6.5萬美元。

雖然《戰士圍城》與《部落沖突》相比仍有很大的差距，但也得到了相當多玩家的認可，成為這類型遊戲當中的知名產品。

更好的消息是，工作室在查看後臺數據發現，遊戲留存率也非常高，安裝遊戲的玩家中有25%的人在約兩周後仍然在玩這款遊戲。Space Ape Games終於依靠工作室成立後的第二款遊戲挖到了第一桶金。

伊爾勒總結了這款遊戲成功的三大原因。第一，工作室有大量單機遊戲的經驗。在進行遊戲的前期調研時，參考了暴雪在個人電腦上推出的《星際爭霸2》和《魔獸爭霸3》當中的單人任務，慢慢展開的劇情來讓你一步步上手遊戲。

在《戰士圍城》當中，玩家翻越高山穿過沙漠，從西方到東方，發現和解謎，完成任務，獲得遊戲幣，人民幣玩家也無法馬上沖上排行榜，無論花不花錢都得完成單人活動。

第二，遊戲中聯盟的設定參考了《魔獸世界》，讓聯盟有等級，隨著等級提升，成員能獲得新特權。聯盟中的任何一個首領都可以向其他聯盟宣戰，戰爭持續12個小時，與《魔戒》一樣，盟戰需要四個聯盟互相對抗，每次需要四支軍隊同時參戰。

戰鬥的目標是爭取最多的榮譽，戰爭結束後，獲勝方的成員將得到大量遊戲幣。後來《部落沖突》也學習了這種設定，於2014年開放了部落戰。

第三，遊戲使用Unity作為引擎，有統一代碼庫，意味著同一款遊戲可同時在Android和iOS兩個平臺上發布，讓程序員和美工可以各自做好自己的事，可實現每兩周推出一個新版本，快速叠代，走在對手的前面。

還有，Space Ape Games為玩家提供了良好的社區和客服。公司有一支30人的社區和客服團隊(當然，其中大部分是兼職或者外派人員），實時解答玩家的各自問題。

此外，為維持遊戲的熱度，Space Ape Games還通過代理公司在全球多個地區經常舉行線下活動，以獲得玩家的最新反饋。

官方稱，通過數據可以發現：社區和客服為至少公司額外貢獻了20-30%的收入，這真是一個可怕的數字。也因為如此，Space Ape Games不把社區和客服視為公司的負擔，而將其視為可以為公司創收的重要組成部分。

遊戲在上架半年後，在全球的下載量突破550萬次，收入超1200萬美元。Space Ape Games乘勝追擊，發布了9種語言的版本，進軍歐洲、南美和亞洲市場，並將工作室人數擴充到了近50人。

同時，Space Ape Games於2014年進行了C輪融資，領投的是Northzone，參投的包括Accel、Initial Capital和Connect Ventures，本輪金額為700萬美元。

競逐之國

其實Space Ape Games在《戰士圍城》剛上線就已經開始籌備下一款遊戲的制作，看到《戰士圍城》在用戶測試時的用戶反應，Space Ape Games清楚了自己該做什麽，那就是另外一款塔防+戰鬥的網絡遊戲《競逐之國》(Rival Kingdoms），而且是核心向。

既然格調已經定了核心向，那就不能和前作一樣再采用卡通的美術風格了，那樣會顯得有點兒低齡向，考慮到市場需求，得改用寫實一些的風格。

Space Ape Games聘用了知名英國女遊戲作家瑞安娜·普拉切特(Rhianna Pratchett）(《古墓麗影》、《鏡之邊緣》）擔任遊戲背景故事的創作，曾為《質量效應》（Mass Effect）做過音樂的理查德·雅克(Richard Jacques）擔任遊戲配樂。

這次的制作周期長達13個月，是《戰士圍城》制作周期的兩倍還要多。同時Space Ape Games進行了新一輪的融資和擴充，本輪融資金額為450萬美元，領投為矽谷銀行。

到2015年5月遊戲上架之時，工作室的人數已經擴充到90人，其中《戰士圍城》團隊15人，《競逐之國》團隊20人，而總人數的30%則負責另外兩款新遊戲的研發。

而這時，《戰士圍城》已經獲得了1100萬下載量和2300萬美元的收入，日活人數仍有30萬，月活人數仍有150萬。作為一款已經上線一年半的手機網遊，這個成績已經很不錯了。

然而，Space Ape Games很快發現，《競逐之國》在市場上的接受程度不如《戰士圍城》。相關數據顯示，在瀏覽完《競逐之國》的介紹之後，只有5%的玩家下載安裝了這款遊戲，而《戰士圍城》的這個比例是15%。

Space Ape Games聯合創始人兼首席運營官西蒙·哈德最後總結：“通過《競逐之國》的失敗表明，制作團隊不能以自己的品味來替代大部分玩家的品味。這款遊戲的設定過於黑暗和核心，而在移動設備之上，核心玩家的數量並沒有那麽多。”

變形金剛：地球戰爭

在經歷了《戰士圍城》的成功和《競逐之國》的失敗之後，Space Ape Games的下一款產品決定嘗試一個現成的大IP，來吸引更大範圍的用戶。那就是孩之寶的《變形金剛》，類型還是自己擅長的策略塔防。

這是一款美式漫畫風格的快節奏遊戲，遊戲將於今年春季發布。在這款名為《變形金剛：地球戰爭》的遊戲當中，玩家可選擇汽車人或者霸天虎陣營，登場人物包括擎天柱、威震天、紅蜘蛛和大黃蜂等，都是80後一代人的童年回憶。

這一次，Space Ape Games找了孩之寶旗下的遊戲工作室Backflip Studios來發行這款遊戲。Backflip Studios正在運營孩之寶多款網絡遊戲，月活躍用戶人數達3300萬。

“手遊界的暴雪”

當前，Space Ape Games的員工人數已經突破100人，人員的快速擴張不可避免的帶來了管理方面的問題，Space Ape Games的做法是，將工作室分為若幹個小的獨立團隊，每個團隊的人數最多不會超過20人，他們甚至設立了一個只有5人的新遊戲開發團隊：一名設計師、一名程序員、一名制作人和兩名腳本策劃。

談及為何偏好小型的團隊，伊爾勒說，首先最好的創意往往來自於那些小的團隊，而像《部落沖突》和《戰士圍城》這種成功的遊戲團隊也才15個人；其次，自己在EA時曾有過這方面的教訓：當時為了想讓《Sims Social》快速上線，團隊人數一下子被擴充到50人，結果發現反而拖慢了遊戲的上線速度。

對於公司的長遠目標，伊爾勒說，Space Ape Games致力於成為手遊界的暴雪。因為自己很喜歡暴雪這家公司：在十多年前，正是暴雪使得實時戰略遊戲成為了個人電腦上最熱門的遊戲類型。伊爾勒認為，只要Space Ape Games還有最好的人才、足夠的錢、專註於手遊且能承擔得起失敗，那麽就一定能取得成功。

如今手遊界的暴雪，行業大致已有共識，那便是Supercell。那麽為何Space Ape Game還放出這樣的豪言來？大概是因為，他們從始至終都在以這位手遊界暴雪為藍本來“學習”——截止目前Space Ape Game的全部主力產品，其原型都來自《部落沖突》。從這個角度來說，Space Ape Games的目標也能說得通了。

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