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负债率高 绿城要做房产界的“富士康”？

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100927/1906040.shtml

每经记者 张初亮 发自上海
绿城的高负债率（资本负债率），一直颇受业内关注。而绿城“迅速开发销售”的经营模式，让其在2009年的业绩轻松翻了3倍，成为销售额仅次于万科的行业第二。2010年上半年，随着项目增多、规模进一步扩大，绿城负债率再度达到158.8%的新高。
不过这一切，或将在未来有所改变。9月25日，绿城在杭州玫瑰园度假酒店宣布成立绿城房产建设管理有限公司。尽管在接受《每日经济新闻》采访时，绿城总 裁寿柏年表示代建只是绿城新增长的一个业务，并不影响绿城原有直接开发投资。但毫无疑问，与“有地并且不差钱”的企业合作开发土地，或为绿城铸就一道最少 涉及资金链的安全防线。
正略钧策管理咨询合伙人薛迥文表示：“绿城采取这种代建的方式，说明绿城在开发管理能力上，超过了其整合资金的能力。而代建可以补齐绿城在资金整合上的空缺，使其获得更大规模的发展。”
代建规模越大越好？
在更早一些的8月，绿城方面即有消息传出已与多家“不缺钱”的企业开始接触，并将在9月份有所动作，即“和别人合作开发土地”。
而这一“合作开发”的模式，与以往“合作拿地、合作开发”并不相同。此前绿城已与多家企业合作开发，比如与西子合作的项目就有绿城西子紫兰公寓、绿城西子田园牧歌、绿城西子海棠公寓等数十个项目。
通过代建开发，绿城方面将极少动用自身资金。“代建模式有三种，项目代建即甲方已取得土地，或者甲方有很强的资金实力，一起拿地，在拿地之前跟我们有效对接，这是整个开发过程的代建，从工程前期，到整个营造、销售，包括到最后的售后和物管，由绿城来代建。”
“第二种叫资本代建，就是通过资金形式，通过基金，最后基金与绿城房产建设管理有限公司直接进行合作；第三种代建指政府代建，包括安置房建设、经济适用房建设。”曹舟南介绍。
曹舟南是新成立的绿城房产建设管理有限公司总经理，他表示：“大致规划根据董事长（宋卫平）要求，在三年内代建项目超过100个，销售形成1000亿元。”按照这一销售规模，三年内绿城代建规模或超过现有规模。
绿城总裁寿柏年在接受《每日经济新闻》记者采访时则表示：“代建这块业务在绿城主营业务的比重，这个还很难预料，我们希望它能发展多大就发展多大。”
缓解资金压力？
8月份绿城发布中期业绩报告，其高达158.8%的负债率再度引发业内关注。与此同时，寿柏年在业绩发布会上表示，绿城完成今年670亿元的全年销售目 标存在一定困难。经过2009年的良好销售，绿城负债率一度降至105.1%，而2010年负债率的再度上升，正是由于上一年拿地在今年上半年的集中付 款。
而代建业务的开展，或将缓解绿城在资金方面的压力。寿柏年在回答记者提问时表示：“我们宗旨是造更多更好的房子，但以前我们的困惑是机会 多、钱不多，现在有了代建模式，我们投资这块会根据公司自身的发展有一个合理的增加。”而在提及代建业务的过程中，寿柏年表述最多的语句之一，就是“绿城 不出钱”。
薛迥文在接受采访时说：“万科、绿城这样的企业，在多年房地产开发经营管理中，开发技术与管理能力成了其核心竞争力。以绿城的生产 能力，是可以完成每年700亿元的开发规模的，但资金方面的整合，跟不上其开发管理能力，这就促使其通过代建这样一种模式补齐其在资金整合方面的短板。”
品牌输出的喜与忧
在谈及代建业务时，寿柏年表示代建意味着绿城品牌的输出。“大家可能知道可口可乐，可口可乐全部把工厂一把火烧了以后，它照样生存。也就是说现在在行业里面最重要的是品质的价值和品牌的价值。”
住建部房地产市场监管司司长沈建忠，见证绿城房产建设管理有限公司成立后，给予绿城代建业务鼓励，但他同时提出了自己的担心：“可能代建项目出现了1%的问题，就会影响整个绿城品牌，就会砸牌子。”
住在杭州网首席评论员丁建刚也同样表示自己的疑问：“代建为谁代建，建什么样的房子，代建品质和自己开发的品质是不是一样？标准是不是一样，品质怎么把控？比如人员的组织等等？”
寿柏年称：“我们绿城率先在这个领域探索，通过品牌输出和产品输出来提高整个行业的资源整合，来提高整个行业的管理效力和管理水平，使整个行业能够得到更好的发展。”
薛迥文表示：“绿城看到了中国房地产市场发展的趋势，抢先做了房地产市场中的富士康。”

「隱者」徒丁：做互聯網界的寶潔

http://www.iheima.com/archives/39016.html
【導讀】「小隱隱於野，中隱隱於市，大隱隱於朝。」這是一句廣為流傳的古語，而用這句話描述坐在黑馬哥對面的Gozap創始人徒丁再合適不過。一頭披肩長發、語速頗快、談吐中頗有道家氣息，如果在路上邂逅的話，你一定會認為他是一個搖滾青年，這是徒丁給黑馬哥的第一印象。

徒丁是其行走江湖的化名，關於徒丁的真名，Gozap公司內部員工也都只有傳說，而黑馬哥也不得而知。徒丁和Gozap在業內稱不上有名，但其旗下的幾個產品卻可以稱得上小有名氣，其中手機閱讀器Anyview在塞班時代已嶄露頭角，而資訊分享站點抽屜網更可謂異軍突起。「品牌做成了以後，你們去採訪做品牌的人好了，別採訪我。我的產品不是某個品牌，而是這個公司。」徒丁言語中流露著刻意的低調。

徒口中所謂的品牌不是指普通意義上的品牌，而是指類似於寶潔公司的多品牌戰略。進入任何一個大型超市，你通常都會看到琳瑯滿目的日化品牌，比如飄柔、潘婷、海飛絲、舒膚佳、佳潔士、汰漬、碧浪……，這些商品都會有各式各樣的logo，各種各樣的品牌定位，但他們卻又一個共同的特點——他們都是寶潔公司旗下的品牌。寶潔公司的這種多品牌戰略使子品牌相互廝殺的同時，也使不同的顧客獲得了不同的利益組合，還使寶潔在日化領域異軍突起。

而按照徒丁的構想，Gozap作為一個母體，將孕育著資訊分享站點抽屜網、同步服務站點蠟筆、點菜服務嘩啦啦及閱讀器Anyview等多個。然而與日化企業不同，互聯網企業都會依靠單一品牌打天下：比如電子郵件之於網易，QQ之於網騰訊，資訊門戶之於新浪。在公司成熟後，多數公司又會選擇擴張，發展多品牌戰略。徒丁卻不走尋常路——在未壯大前就選擇了多品牌戰略。這條路會是坦途還是險途，目前看來這仍是一個未知數。以下為徒丁對i黑馬的口述。

「2005年的云計算」

我是一個非常老的網民，從1998年開始上網，我基本上就沒有一天離開過互聯網。2005年的時候，我有一個讀博士的同學幫我創立了第一支基於北郵(註：北京郵電大學)的技術力量團隊，就是我的基本的技術力量有了，然後我就進入互聯網這個領域了。在互聯網這個領域混，第一要有錢，第二要有技術，其他的靠運氣了。

2005年，當時我想做一個云計算平台，當時叫多終端信息整合，那時候智能手機都還沒有大規模普及，但是我覺得這東西有一天肯定會很便宜，然後都聯網。一個人在一個普通設備的存儲信息會越來越固化，最後成了一個信息孤島，這時候就需要有一台服務器，把它給抽上去，然後再進行分發。

當時，我就組織了第一批團隊，用了大概兩年時間，做出了第一代產品，那時候中國剛有第一台大規模發佈的智能手機，我們實現了在智能手機和PC之間的聊天同步、聯繫人同步、書籤的同步，但是我們愚蠢就愚蠢在大一統的問題上。當時的整個市場都沒有成熟，比如僅僅掛一天網的費用就需要花一百塊錢，這對於許多人都是無法接受的。所以在2006年，我們就把這個產品砍掉了。

不過幸運的是期間幻化出了一些產品，2007年我們了做第一個品牌抽屜網，2009年我們做了第二個品牌蠟筆，當時就意識到這種多品牌的路數，很可能是對的。比如抽屜網在WAP上和在幾個智能客戶端上都有覆蓋，假如從無到有組建這樣一個十幾個人團隊是非常困難的，而且非常昂貴，但是假如是從別的地方抽人，成本就會低很多。

「做成寶潔類的公司」

現在我們幾個產品都在互相支撐。假如其中某個短線產比較容易融到錢或掙到錢，我們就會把這些錢反哺給其他類似於抽屜網和蠟筆這種長線產品。而一旦這種長線產品經過了時間的磨礪，把市場上的小對手都耗死以後，市場上壁壘就高得不得了，然後這些長線產品又可以反哺給短線產品一些錢。

^{這也是跟Gozap的理念有關係——我們是想做成寶潔類的公司。你現在在超市裡邊買各種品牌的東西，你買來買去，實際上聯合利華和寶潔就這麼幾家。這種公司它本身的做法，就是像我們這層的人把公司的錢給找好，把公司的技術研發給搞好，然後各個品牌，來共享這些東西，以降低每個品牌期和品牌成本，誰把品牌做起來就是誰的。}

我們的做法就是讓品牌專注於品牌，其他雜事我們平台來承擔。從外界來看，我們的做法比較瘋狂，因為許多互聯網企業一般都是一個產品先起量，起量再變成一個品牌，然後再把流量裡分發給各個品牌。我們是先起了一個平台，然後在平台上再去插品牌，期望某個品牌能爆發，再帶動其他品牌。這點不同於創新工場，它是各自為戰，沒有自己統一的後台，也沒有互相支援。

^{在互聯網行業上，有一些項目可能是永遠不盈利的，比如說網易的網郵項目，它可能永遠不盈利，但是作為網易的穩定流量來源，這台發動機是要存在的。Gozap如果能做成這種模式的話，就很了不起了，就是說你既有現金流很強勁的項目，比如遊戲，但是這種項目生生死死非常快，同時用這種項目的現金流來回饋長線項目和固化流量項目，能做到這樣這個公司就非常強健了。}

在寶潔公司的歷史上一共有兩百多個品牌，差不多死掉了一大半，目前他手裡邊大概是有二十幾個品牌。我們也死掉了很多品牌，比如像shouye.com及大頭貼，這兩個項目的死是我比較痛心的，當時我們已經催起了一定量，不過當它不行的話，我們就把它砍掉了。shouye.com這個產品非常好，你可以用它通過拖拽來形成個人門戶，到現在看都不過時，但是它是在一個不對的時間，推出一個不對的產品，可能未來我們還會重新啟動這個產品。對於我們這種打法，砍掉這些項目也是必要的成本，我們有放棄任何一個品牌的這種決心和預期的。

「榮耀歸於你，痛苦也歸於你」

品牌的生生死死是很正常的，心裡面一定要過這個關，在一個市場裡，如果不以獨立品牌進去的話，平台就很難做起來。這跟日用消費品非常像，牙線剛出現時，你根本不知道這東西有沒有市場，但是作為一個日用消費品公司，你不能不管它，萬一它起來呢。所以寶潔這種企業就會用自己龐大的銷售渠道，在一個可控的市場裡邊，投放一個大家都不知道品牌，然後再用自己的渠道去投廣告和促銷，最後看回報率就可以了。對於其他小公司來說，這可能是一個身家投入，而對寶潔來說這僅僅是一個小試驗，如果這個市場被驗證成功了，他不會錯過這個機會，如果不好，死掉就死掉了。

^{我們給各個品牌創始人的承諾是這樣的：第一干出來是你的;第二做大的話，咱們再分封。發展做到最後，各個品牌都應該是一個公司的形態，如果做大的話，每個品牌都可以尋求獨立融資，然後這些品牌需要給母體回饋一些現金流和流量。}

^{誰做起來某個品牌，榮耀就歸於你，當然痛苦也歸於你。媒體的本性我們是知道的，你爬的越高，摔的越狠，捧你的人也將是踩你的人。}

「差點死掉」

我們做了五年到六年的時間，才開始拿第一次融資，之前一直都是用自己的錢在做。在我們第一次融資之前，團隊規模不大，一直是二十人左右，也養得起，第一次融資以後，團隊的人數就開始爆增了，但是爆增以後，我們也犯了一些錯誤，中間我們也差點死掉。

團隊小的時候，我們可以用非常充裕的時間和錢去犯很多錯誤，這樣的話，一個天資比較平凡的人，或者不怎麼努力的人，我可以慢慢的感動你、慢慢帶你，花幾年的時間把你帶成高手，這都沒問題。但是當我們團隊爆增以後，團隊原始文化已經被沖的不對勁了。當時我個人的反思就是如果按原來的方法做下去，你確實可以給新人一些機會，但長遠來講，公司是沒有辦法在這種節奏下來運行的，因為你已經不是那種體量的公司了。

不過這個過程中，我們也獲得了一些經驗，比如我們學會了怎麼去收購一支團隊，怎麼去收購一個公司，怎麼讓它給跑起來。

「七個月都沒發工資」

Gozap沒有什麼紙上的公司文化，每個新人來的時候，他都會看抽屜網，抽屜網裡邊宣揚得東西，都是我們從上到下相信的東西。我們很難拿幾句話說出抽屜網宣揚的什麼東西，但是看久了以後，你會認同。你要不認同的話，在公司裡面也呆不了很長時間。

我們這種做法本身很冒險，在最危險的時候，我們經常幾個月不發工資。歷史上最長的時候，我們對老員工有七個月都沒發工資。然後自然而然的就會有人被淘汰，因為只有對這個公司艱辛付出的人，才會走到一塊。這種自動清洗也不是特別健康，最好是我們慢慢摸索一套自己的文化，進行主動地「清洗」。

當遭遇最惡劣環境的時候，公司人數可以重新再收縮到十幾個人，我只要保留好種子就可以了。我們這個公司好就好在它聚攏了一些硬磕的人，這些人會跟我死磕到底。

從2005年開始創業，我們公司的將近二十個核心員工一個都沒有離開，我們公司的工資也不算特別高。我覺得你不要讓員工跟公司的榮辱掛的特別深，我也不欣賞公司加班制度。我不用什麼夢想照亮你，我給你發工資，對你很照顧，大家互相尊重，以後有發展機會的話，我儘量給大家。如果需要吃苦的時候，你體諒一下我，你願意跟我吃苦就吃苦，你要不願意吃苦，我給你自由，好說好散。我也沒有自己的辦公室，大家什麼樣，我就什麼樣。

「八年開了三次全員大會」

一個創始人的一天的時間也就是二十四小時，經歷和時間都是有限的，如果你不把決定放權，以使更多人承擔責任的時候，你是做不大的。現在，我每天都正常下班，我有週六週日，我有兩個孩子，我有很正常的人類生活。我的產品不是某個品牌，而是這個公司，它能做起來是最好，做不起來死掉也沒關係。

我從來不給員工打雞血，從公司創建至今，我可能就開了不到三次的全員大會。我希望自己的公司是自生長的和多樣化的，它不應該是由我來驅動，不應該是通過打雞血來做的。目前，包括抽屜網在內的長線業務，已經能看到爆發增長的苗頭，而這是在它已經活了很長時間之後才取得的。按目前的這種方式再跑下五年的話，我覺得抽屜網很可能將是一個非常大的媒體，但這不應該是由我貫徹下去的，或者由我來推動的。這個公司若是由我來推動的，它的天花板就會很明顯，但假如是由劉剛強(抽屜網負責人)這些年輕人來主導的話，他就會和我們這些老人相互衝撞，而這是非常良性的。

「賭對一款產品」

通常，當一個公司把一個品牌做大了以後，它才會把自己的觸角再進行延伸，這是一個正常的公司。但是在互聯網這領域，我見過太多公司的生生死死，我有一個非常深的感觸：你要是指望賭對一款產品，然後爆發，這事非常不靠譜，誰不想成為阿里巴巴，誰不想成為騰訊，誰不想成為百度，但你能在那個時間點上踩正確嗎?不一定!2001年曾經有一本書《燒.com》，它介紹了當時的中國互聯網英雄，但真正能做起來的寥寥無幾。

我們新一代的互聯網公司起來的時候，當然你可以賭一把，輸就輸了，贏就贏了。但是成功率其實是非常低的，賭贏了以後，你可以吹牛，但是絕大多數的時候是要賭輸的。

產品界的三大定律

http://www.iheima.com/archives/42642.html

導讀：偉大的牛頓有第一第二和第三定律，但這是物理界的定律。其實產品也是有第一和第二第三定律。產品第一定律：起點與終點——創新創造始於價值創造，終於熵增衰亡，儘管可以通過自組織延緩。第二定律:第二定律：有我與無我——一切創新創造的落地載體是產品，產品本質是自我的投影，為客戶創造價值就是實現自我價值,第三定律：高尚與野蠻——設計與實施是兩個時空，必須「以霹靂手段，顯菩薩心腸」，成為高尚的野蠻人.

 

第一定律：起點與終點——創新創造始於價值創造，終於熵增衰亡，儘管可以通過自組織延緩

「創新創造偉大產品，其他一切都是第二位的。」喬布斯說，「當然能賺錢很棒，那樣才能持續創造，但我們的動力是來自創造產品，而非利潤。如果本末倒置將賺錢當做目標，儘管只是個微妙差別，但結果卻影響公司的每件事：你聘用誰、提拔誰、會上討論什麼……從蘋果聘用銷售出身的約翰·斯卡利做CEO而幾乎陷入破產的歷史就能看出，IBM、微軟為什麼會衰落，在它們通過創新創造成為某個領域的領導者之後就開始重視銷售人員。因為他們是改寫利潤的人，而創新的人就不再那麼重要，最後銷售成了公司管理者，如將IBM帶入1992年破產邊緣的約翰·埃克斯、微軟現任CEO史蒂夫·鮑爾默等。我認為只要像鮑爾默們這些對產品一無所知的人掌舵，微軟就不會有起色。」

傳統上我們認為企業存在的目的是賺錢，或曰以產品為載體使股東利益最大化，這個說法跟說人生的目的是吃飯同理。管理學家德魯克認為，贏利不是企業的目的，只是企業經營的結果。企業的唯一目的是創造客戶，客戶決定了企業是什麼，決定了企業生產什麼，決定了企業績效的好壞。由於顧客的需求總是潛在難測，企業需要以產品為載體去激發顧客需求;又由於顧客的需求隨時空而變，所以企業必須不斷創新創造產品。

結論：創新創造之道就是以產品為載體為客戶創造價值，是謂價值立道。

我進微軟總部工作的第一天是新員工就職儀式，一般會安排一個副總講話，那天不知為何比爾·蓋茨來了，看到我們十幾個人，他就和我們閒聊，聊起自己當年創建微軟、「讓電腦佔據每台桌面」的夢想，聊起了現今的競爭格局與挑戰，聊起了他眼中的未來願景，其間我們互動問答，結束前他激勵我們，聚焦生命的全部力量去創新創造偉大產品，推動人類進步，讓短暫的人生充滿激情。我90年代中赴美留學時就帶了兩本書上路，一本是自己最喜歡的《唐詩宋詞元曲300首合訂本》，一本就是蓋茨的《未來之路》。真的和一代偉人面對面，令我激動不已，他的最後激勵更是不敢或忘。

其實偉人們都是如此，如喬布斯的「活著就是為了改變世界」，如惠普創始人戴維·帕卡德關於為什麼要辦公司，「一批人走到一起以公司的形式存在，以便能集體地成就一番單靠個人力量不能成就的事業，為社會做點貢獻。留意周圍會發現一些人只對贏利感興趣，但對大多數人來說，潛藏其後的實際動力是做事情的慾望，是要做有價值事情的慾望。因此，惠普存在的真正目的是向公眾提供某種獨特的、有用的東西，從而為社會做出貢獻。

生命週期的本質是熵增及對抗熵增

日本管理學家大前研一預言，「如果中國只有一家全球化企業，那一定是華為。」2011年，網上出現《你將被誰拋棄——華為十大內耗問題淺析》：無比厚重的部門牆;肛泰式管控體系;不尊重員工的以自我為中心;「視上為爹」的官僚主義;令人作嘔的馬屁文化;權利和責任割裂的業務設計;集權而低效的組織設計;掛在牆上的核心價值觀;言必稱馬列的教條主義;夜郎自大的阿Q精神。

一般企業的變遷路徑如下：初創伊始，一張白紙可以畫出最美的圖案，企業抓住機遇創造出競爭優勢後做強做大，規模漸長，卓越隱現，然而自滿自大、官僚主義、宗派猜忌、競爭近視、競爭力路徑依賴等癌變般地在企業肌體中蔓延。

從時空角度考察一個組織。

空間維度。先看領袖，創業成功獲得權威，權威與個人綁定造成組織不穩，在他身邊會不知不覺地形成權力生態圈，那些為實現各自生存邏輯而依附其上之人「以百口百心之讒諂，蔽兩目兩口之聰明」，韓非子解之，利益。再看管控：縱向如上級給下級授權，多了揪心，少了煩心;橫向如部門責權利及其協同，三不管地帶怎麼辦;科層化膨脹使官僚主義成為必然;任何組織只要有兩個能人就會出現宗派，如何讓他們彼此牽制;監督機制是定期或臨時，獨立或隸屬等。

時間維度。組織中的世代交替、權威傳承會使得系統顛簸，如富不過三代的統計規律、「皇位」繼承的血雨腥風，乃至老臣與新主之間都會轉接不順。

所有這一切都遵從宇宙最本質的熱力學第二定律(熵增定律)，即封閉系統中的熱能只能從高溫物體流向低溫物體，最終各處溫度一致，系統熵值最大，其中熵是不能再被轉化做功的能量總和的量度。推廣到社會體，定義廣義熵是我們對事物運動狀態的不確定性的程度，於是正熵(可套用流行語為負能量)是廣義退化，表示系統的無序度，而負熵(正能量)是廣義進化，表示有序度。如圖1-1所示，封閉系統總是自動地趨於混亂無序從而使得負能量增加。

從系統論角度看，創新創造都由人來設計實施，而人又是被組織起來的，產品處在個人或企業的組織系統中，企業處在行業系統中，行業處在國家經濟系統中，經濟系統又在一國或全球化系統中，後者是人類社會的一部分，人類社會是地球的一部分，地球是宇宙的一部分，而宇宙的總熵時刻在無情增長，宇宙走過了50億年，預計再過100億年將達到熵值最大——熱寂，那是宇宙死亡之時，所以熵增理論的孤立系統，從處理方法上把組織從社會中孤立出來在一段時空條件下成立，即企業自動趨於混亂無序，效益效率降低，走向衰亡。

中美企業壽命統計：中小企業中國2.5年，美國小於7年;大企業中國七八年，美國小於40年;年均倒閉數中國100萬，美國10萬。即使全球最頂尖企業，《基業長青》中的18家偉大企業在1950～1990年間保持出色，進入21世紀後，12家不幸跌落到道瓊斯工業平均指數以下，其中迪士尼、摩托羅拉、福特、諾思通、索尼和惠普等都遭遇嚴重危機。

「人事有代謝，往來成古今」，熵增與對抗熵增是生命週期的本質。人類本性好逸惡勞，所謂逆水行舟、不進則退的根源就是熵增，我們從小到大是通過將開放的自我組織化——設定目標、堅韌執行、勤奮學習、刻苦實踐來對抗熵增。而一切的成功都是負熵大於正熵的組織化、有序化的成功，但系統老化、混沌無序是生命的必然。從人類歷史看，所有的成功都是天時、地利、人和等諸多要素匹配而導致的突變，所以一切的成功都是機緣巧合的偶然，因而無法複製，而失敗則是必然，沒有一款產品不失敗，沒有一家企業不倒閉，沒有一個朝代不滅亡……

基業長青是偽命題，但可通過自組織耗散結構讓企業在儘可能長的時間內卓越或經歷低迷後通過革故鼎新而鳳凰涅槃。

「一陰一陽之謂道」，它始於創新創造，終於熵增衰亡，衰亡之後再通過創新創造而鳳凰涅槃，形成陰陽回路，「繼之者善也，成之者性也」，誠哉斯言。

第二定律：有我與無我——一切創新創造的落地載體是產品，產品本質是自我的投影，為客戶創造價值就是實現自我價值

價值立道是一個客觀結果，產生這個結果的主觀動機可能五花八門，如：

基於利益——亞當·斯密：追求利益是人們從事經濟活動的唯一動力

基於名聲——阿德勒：追求顯貴的願望是人們內心最強有力的動力

基於承認——威廉·詹姆斯：人性的第一原則是渴望得到讚賞

基於興趣——喬布斯：成功就是做自己最感興趣的事，把它做到極致

基於夢想——蓋茨：讓每張桌面、每個家庭都擁有電腦

其實，除少數是興趣愛好，大多數人的初級動力都是生存或賺錢，只是隨著事業的起色和能力的增長而產生了更高的人生追求，由此逐步完成自我的超越。老子一語破題：「將欲取之，必先與之。」一種內在的、主觀的、實現自我價值的強烈的成長性的需求組合推動了外在的、客觀的客戶價值創造，使得創新創造者始終在「有我」與「無我」間游移。

消費者角度

消費者為什麼要購買我們的產品?對於空間的單款產品或時間的單次採購而言，消費者不一定清楚其購買動機，或只是一次從眾，或只是一次衝動，但當我們走到時空極限，把消費者一生購買的所有產品擺放在一起時，我們可以從統計意義上清晰地勾勒出其生活方式軌跡，此時單款產品是其生活方式的一個組件，他是感知到產品功能或象徵意義與自身個性的相似性或自身利益的相符性而決定了他對產品的選擇，即你是你所消費的。換言之，顧客購買以對產品價值、產品效用的滿意度為衡量標準的整體體驗，產品是消費者自我的身份認同，是消費者自我的投影。

文藝產品亦然。當我們讀書看電影，體驗書籍或影片人物的種種境遇情感時，我們其實是將自我身臨其境，體驗自己的情感。以我每幾年要回味一次的《肖申克的救贖》為例，中國豆瓣和全球IMDb均把它列為最偉大的影片。當人性中的恐懼使得你成為囚犯，當我們每個人深陷社會囹圄而被囚禁了心靈的自由，唯有堅守信念，才能讓你直面恐懼;唯有運用智慧，才能重獲片尾那藍得刺眼的自由。

生產者角度

我在華盛頓大學讀書時，邀請了當時微軟Office部門的負責人Steven Sinofsky給我們做《Office產品十大教訓》的演講，其中一條是「Good products have focus.Great products have a vision.」好產品要專注、偉大產品有願景，即專注於滿足用戶需求、解決用戶疑難雜症的就是好產品，而只有設定願景、引領潮流、創造需求的產品才能偉大。我的理解，前者是生產者放空自我，以我之「無我」與消費者之「有我」對接;而後者是生產者以我之「有我」引領消費者，使消費者最終「無我」而跟風。前者「己所不欲，勿施於人」，後者「己所欲，施於人」。

而在喬布斯眼裡，滿足需求是平庸之為，引領需求方是高手之道。他慣常引用冰球明星格雷茨基的名言，「要向著冰球運動的方向前進，而不是它現在的位置。」即偉大產品最重要的是洞察前瞻願景，讓我們的產品能夠創造或改變一種生活方式。

對比蘋果iPod與微軟Zune

2001年10月蘋果推出iPod音樂播放器，2003年4月推出iTunes網上商店，二次輝煌揭幕。再接再厲，蘋果2004年1月推出超小iPod mini，2005年1月推出支持隨機播放的iPod Shuffle。微軟2006年11月宣戰，推出了Zune播放器。此去經年，良辰好景虛設，微軟市額從未超過5%，而蘋果則接近80%。

喬布斯直截了當地指出了根源：「因為微軟的人不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了是因為我們發自內心地熱愛音樂。我們做iPod是為了自己。當你真正為自己、為家人或為好友做事時，你不會輕言放棄;但如果你不熱愛這件事，那麼你就不會多走一步，也不情願在週末加班，只會安於現狀。」

喬布斯的話印證了黎巴嫩詩人紀伯倫的斷言，「生活的確是黑暗的，除非有了渴望;所有渴望都是盲目的，除非有了知識;一切知識都是徒然的，除非有了工作;所有工作都是空虛的，除非有了愛;當你們帶著愛工作時，你們就與自己、與他人、與上帝合為一體。」

為客戶創造價值就是實現自我價值。因為在任何情況下，人都是從自我出發。哲學家霍爾巴赫道，「人在自己的一生中一刻也不能脫離自己;人在他所愛的對象中，只愛他自己;人對於和自己同類的其他存在物的依戀，只是基於對自己的愛;人若是完全撇開自己，那麼依戀別人的一切動力就消失了。」所以，創新創造的內在本質是一種強烈的自戀自愛，或稱作對自我的執著以及實現自我生命價值的強烈渴求，而作為結果的產品，無不打上生產者自我的烙印，或曰產品是生產者自我的投影。

最後，我定義創新創造為三個量級：「小作」好產品、「中就」開流派、「大成」創造一個嶄新領域。如摩托羅拉發明手機，開創移動通信領域，同時也開模擬通信流派，諾基亞接棒開創2G數字通信流派，高通創3G流派，聯發科創山寨流派，喬布斯以iPhone「重新發明手機」，開創了將手機作為移動互聯網信息終端之流派。

中國最偉大的文藝評論家、明末清初的金聖歎評點文學產品排行榜為六才子書，我的解讀就是以領域和流派為線：屈原《離騷》首開中國文學領域(《詩經》非個人創作)，子家之最《莊子》，史家之最《史記》，詩詞之最杜甫作品，戲曲之最《西廂記》，小說之最《水滸傳》。當然看到最後我又為古人著急，遺憾他早過世百年楞沒能憋到《紅樓夢》面世。

第三定律：高尚與野蠻——設計與實施是兩個時空，必須「以霹靂手段，顯菩薩心腸」，成為高尚的野蠻人

鼠國大會，頭腦風暴如何抗貓，大家建言獻策不亦樂乎，一鼠突閃妙招，道，「在貓脖掛鈴鐺，一走路就作響。」眾鼠大喜，無不推崇為偉大光榮正確之創新設計。臨散會，一小鼠怯問，「誰去掛鈴?」

設計與實施是兩大時空——設計是菩薩心腸，是理想主義，是順守人性，需要高尚。因為產品即人品，人的價值取向、境界品位決定了其眼光眼界、思維模式，從而決定了產品格局的高下。而實施則是霹靂手段，是現實主義，是逆取人性，需要野蠻，因為實施中面對的是人心人性的貪婪、權欲、趨利避害和急功近利。

在北大我買的第一本書是《朦朧詩選》，因其第一句話是詩人北島的「卑鄙是卑鄙者的通行證，高尚是高尚者的墓誌銘」，令我印象極深。2002年北大微軟校友50多人在我家搞派對，我請了在華盛頓大學的一個學姐做嘉賓，後來知道她是北島夫人。2003年我們同時畢業，北島來西雅圖參加畢業典禮，晚上吃飯，我說這句話有誤，因為高尚與卑鄙是人的一體兩面。

以曾國藩為例，他為自己立下「效仿前賢，澄清天下」之志。在他母親過世回湖南老家守孝期間，1851年太平天國革命爆發，曾受命組織抵抗，但清政府沒有資金支持。靠當地富紳的捐款做啟動資金拉出湘軍後，為維持組織運轉，曾窮則思變，於1853年創新創造了釐金服務，即向過路的商賈收取佔省際貿易額0.1%的過橋、過路費，戰區正好是中國最富庶同時商業活動也最發達的地區，一舉解決了資金難題，1861年推廣全國。我翻閱了1890～1900年政府財報，在8900萬兩白銀的總收入中，釐金1200萬，僅次於2589萬的土地農業稅、2148萬的涉外關稅、1260萬的鹽稅，排位第四大稅種。

曾國藩是被後世公認與孔子、王陽明並列的國史上僅有的三個立德、立功、立言三不朽的聖人，相當於這項創新支撐了其事業人生。其實，曾成功之路篳路藍縷，他總結道，「歷年辛苦，與賊戰者不過十之三四，與世俗文法戰者不啻十之五六。」綜其一生，他成功地將高尚與野蠻陰陽統合。

宗經與權變：曾早年是孔孟憤青，做人憤世嫉俗、唯我獨尊，做事純剛至猛、手段單一，因而歷經挫折。人到中年方悟，只有圓滑柔軟才能通關過隘，只有藏污納垢才能調動各方，於是變為老莊信徒，包容醜陋、拉攏撫慰，最終「漸趨圓熟之風，無復剛方之氣」。

真誠與虛偽：曾以誠自命，凡事本著真誠原則處理。「凡人以偽來，我以誠往，久之，則偽者亦共趨於誠矣。」另一方面，以左宗棠為例，一生不服曾國藩，始而挖苦打擊，終則以怨報德，曾卻終生未還一手，語錄「以一『展』字了之」。

清廉與污濁：曾從未有公款私囊的記錄，終生生活儉樸;另一方面又極力遵守顯潛規則：外出視察時天天拜客把酒，每年給京官送炭敬別敬，為報銷方便給戶部送部費。為支撐這些開支，曾自建小金庫，來源為鹽運司送的緝私費，上海、淮北等海關送的公款。

美國亦然。喬布斯價值立道「活著就是為了改變世界」，但其實施冷酷無情。《史蒂夫·喬布斯復出記》作者多伊奇曼說，他是整個硅谷文化的代名詞，集合了硅谷創新創業精神的精髓：正與邪、天才與惡魔、紳士與暴君、使命感和功利心等，這些矛盾在他身上不可分割。

喬布斯聲稱，「所有公司都能做出完美的模型，但很少能做出精良的產品，因為實施中技術、設計等部門會以『做不來』為由縮水處理，這時就需要一個鐵腕將『no'變成『yes'。」他要求員工百分之百地實現自己的要求。員工回憶說，他曾要求設計一個沒有任何金屬螺絲的產品，因難度太大，結果中仍看到了金屬，他大發雷霆，責令立即返工。無論員工的建議多麼有理由，無論團隊如何抱怨，都不允許出現偏差。那些有著強烈自尊的技術高手，難以忍受他的暴躁挑剔，以至於有一種說法，「沒人能跟他合作一次以上。」在與他的合作中，很多人並不能立刻理解、認同其要求，但大家承認，他的壓力讓他們做出了超越自己能力的產品。

總之，設計與實施是兩個時空，創新創造者要將高尚與野蠻陰陽統合到自己的整體性格中，成為「高尚的野蠻人」，或曰現實的理想主義者——既要追求利潤之外的目標，又要務實追求利潤;既要保持核心價值穩定，又要根據時空變化調整;既要穩健經營核心業務，又要大膽試錯全新機遇;既要面向未來遠期投入，又要日常經營短線回報。

如果沒有高尚，沒有理想主義，沒有孩童般發現的天性，沒有感同身受的人文情懷，沒有對新事物、對環境變化好奇敏銳的反應能力，你就不會滿腔熱血、壯志凌云、持續超越自我、為客戶創造價值、即使成功之後還想繼續挑戰未來;而如果沒有野蠻，沒有現實主義，沒有霹靂手段，不和光同塵，恪守毫無彈性的表裡如一，則不可能度過每一個今天，只能成為千古孤案海瑞式的僅供後人仰止、實為朝堂擺設的道德完人。其同代學術大師李贄評論，「海瑞如晚年青草，可以傲霜雪，但不可以充棟樑。」

以上文章選自《半面創新——實踐者的創新制勝之道》   作者：周宏橋     機械工業出版社出版

優先股：股票界的英國王室 張翼軫

http://xueqiu.com/3559889031/25973306
「優先股近在眼前」，每一次媒體報導相關信息，都會掀起藍籌權重股的一波炒作高潮。雖然不少散戶從藍籌股尤其是銀行股的大漲中賺了不少，但對於什麼是「優先股」，優先股為什麼是個好東西依然是云裡霧裡。本文就將結合發達國家的發展情況，讓你輕鬆搞懂何為優先股。

像英國王室一樣有舍有得

優先股，從「股」字來看，顯然是股票的一種。但是「優先」二字則說明，優先股和我們平常所說的股票即「普通股」，還是頗為不同。

那麼不同到底在何處呢？打個不恰當但頗為貼切的比方，優先股和股票的關係有點像英國王室之於封建王室。

歐洲曾經國王林立。國王這個活，做好了當然是一代明君，但是做不好，也有可能像法國國王路易十四那樣，被送上斷頭台。在歐洲向現代政治制度發展的過程中，英國王室做了一個明智的選擇，選擇了放棄實質統治權，成為「虛位君主」。在這個過程中，英國王室雖然「統而不治」，放棄了實質權力，將後者交給了議會和內閣；但是與此同時，英國王室也保住了王室的象徵地位，同時今後的開支也由英國納稅人來承擔，可謂是有舍有得。

優先股也有點同樣的味道。相比普通股而言，優先股一般都會放棄投票權，不參與企業的經營決策，同時也放棄獲得跟隨企業經營情況而變動的股息的權利；在放棄這些權利的同時，優先股則獲得了每年約定派息額和高於普通股的清算優先權。對於普通股，每年是否派息，是由企業說了算，所以在A股中會有不少鐵公雞，常年不派息。但是優先股則會在條款中註明，比如每年按照面額的8%或者10%派息，企業只有在派完優先股的股息後才能給普通股派息。而一旦遇上企業倒閉清算，優先股的清算權限低於債券，但高於普通股。「優先」二字正體現於此。

固定派息，使得優先股和債券頗為類似。但是債券一般有期限，除了按約定收息外，到期還會一次性拿回本金。但是優先股就沒那麼好的待遇了，這點上它和普通股一樣，只要出資了，就再也沒有主動撤資的權利。

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優先股有高收益 穩健投資最愛

優先股這東西，不喜歡的人認為它既沒有普通股分享企業成長紅利遞增的優勢，又沒有債券到期還本的優勢，可謂是股債缺點的混合體。這樣的批評有一定道理，但不可否認的是，優先股的高收益則是普通債券和股票所不具備的。

以目前美國投資一攬子優先股的指數基金PFF為例，其最新的派息率高達5.66%，如此高息在美國整體的低息環境下猶如黑夜中的一盞明燈。要知道，在連續多年量化寬鬆下，美國各類投資產品的收益率都低的驚人，比如S&P 500指數的股息率僅為1.93%，而房地產基金REIT也不過2.98%，30年期美國國債也僅為3.61%。

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當然，5.92%還只是市場整體水平。若是在動盪的市場環境，單個公司發行的優先股派息水平還會更高。最著名的案例，當屬次貸中股神巴菲特入股高盛的條款，當時高盛用10%派息率的優先股從巴菲特手中換到了急需的50億美元資金。「高盛每秒鐘給我們支付15美元，」巴菲特說，「滴答、滴答、滴答……手錶的聲音變得如此悅耳。」在2010年的伯克希爾哈撒韋股東大會上，巴菲特這麼形容這批優先股。

當然，優先股的優點其實還不僅在於高息。沒有表決權這一點，在適當的時刻同樣是重要優點。我國央行行長周小川在9月9日發表的題為《資本市場的多層次特性》中就專門提及優先股，指出「在美國處理AIG危機時，國家需要對AIG開展救助。國家如何介入呢？一些歐洲國家採用國有化、國家注資的辦法，但美國人比較反感國有化，認為國有化會影響私營企業的積極性，會影響市場效率，因此就需要一種安排，既體現國家投入資金的成本，又要保持公司的私人治理，防止國家資本干預企業經營。這種情況下，優先股是個有用的工具，在救助AIG時美國政府就採用了這一工具，實現了上述目標，體現了優先股作為一種重要的資本市場工具層次所能發揮的獨特作用。」

優先股可緩解銀行資本金恐慌

從美國的證券市場發展來看，發行優先股的企業很多，但是行業集中度卻頗高。以標竿性的PFF基金持有的優先股為例，36.2%屬於多元金融企業；26.69%屬於銀行；9.62%屬於保險，這三者合計就佔了超過七成，可見金融業是優先股的主要來源。

對中國證券市場而言，金融股尤其是銀行股恐怕也將是優先股發行的主要來源——銀行資本金的新規使得銀行有著通過優先股補充資本金的迫切需求。

銀行業的運作，很多人看來是「空麻袋背米」，從儲戶那裡獲得資金，再放貸給有需求者，從當中獲得利差。當然，為了確保銀行的運作穩健，監管部門會對銀行風險業務的規模有所限制，一般會以風險資產與銀行資本規模的比例來作為限制。比如早年規定資本充足率8%的時候，就意味著銀行有1億元的資本金，最多可以持有12.5億元風險資產。而且伴隨次貸危機，全球對銀行資本充足率的要求也是越來越嚴格，這就迫使銀行收縮風險業務，或者募集新的資本金。

2012年，我國公佈了《商業銀行資本管理辦法(試行)》，將銀行資本做了重新規定，從原本的核心資本+附屬資本兩類變成了一級核心資本、其他一級資本和二級資本三大類，同時還逐年要求提高各項資本的充足率。

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比如對於非系統性重要銀行，在2013年末，一級核心資本充足率5.5%就達標了，但是到2018年底，必須7.5%才達標。而一級資本充足率和資本充足率的達標線也是從2013年末的6.5%和8.5%逐年提升至2018年末的8.5%和10.5%。

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對銀行而言，雖然暫時三項指標都達標，但為了未來擴展業務，就得繼續提升資本金。二級資本好辦，今年銀行已經發了不少二級資本債，而一級核心資本則相對富裕，壓力還不大，最令銀行鬱悶的就屬其他一級資本這一類了，暫時沒有相應的融資工具，目前銀行只能以寶貴的一級核心資本來應付，這對資本結構無疑是一種浪費——要知道現在A股二級市場談銀行再融資就色變，想發行新的普通股可絕非易事。

有了優先股，一切就好辦了。優先股可以視作其他一級資本，取代原有的普通股來應對一級資本監管的要求，而同時優先股穩定派息的特性又決定了類似保險、養老金等長期投資會對其青睞，無需從二級市場抽血，發行應該也會相對容易。

對於一直飽受再融資困擾的A股，有了不再因為銀行再融資而失血的曙光，自然激動萬分，銀行股尤其是資本充足率相對較低的銀行股紛紛大漲也就毫不奇怪了。

優先股、普通股、債券一圖對比

投行界的女魔頭

http://www.xcf.cn/zjth/tt/201410/t20141017_646998.htm
　這個世界從不缺乏「英雄」或者「惡魔」，在金融界就有一些大鱷主宰者國家或者地區甚至全球的經濟命運的人，比如巴菲特、比如索羅斯；華爾街、金融界是男人的天下，他們用經驗、手段、人脈、直覺、貪婪操控著數以萬億美元的資金，把眾多人的命運玩弄於鼓掌之間，而在這場遊戲的波及範圍裡你我都不能倖免。

　　這個世界從不缺乏 「英雄」或者「惡魔」，在金融界就有一些大鱷，主宰著國家或者地區甚至全球的經濟命運的人，比如巴菲特、比如索羅斯；華爾街、金融界是男人的天下，他們用經驗、手段、人脈、直覺、貪婪操控著數以萬億美元的資金，把眾多人的命運玩弄於鼓掌之間，而在這場遊戲的波及範圍裡你我都不能倖免。然而，你可以想像在這個無聲廝殺的戰場裡，卻有一個女人在其中佔據著主導性的地位嗎？雖然摩根大通銀行高層對她百般隱藏，但是在人們知道她以後還是被冠以「發明了大規模殺傷性金融武器的人」的稱號，她就是摩根大通銀行商品部主管、有著美麗而百變的外表的布莉斯·馬斯特斯。

　　在皮埃爾·約瓦諾維克所著的新書《摩根女投行家》一書，講述的就是這個「女魔頭」的傳奇經歷。沃倫·巴菲特在《巴菲特致股東的一封信》中說到「信用違約掉期是大規模殺傷性金融武器」，而發明這一武器的人正是布莉斯·馬斯特斯。

　　那麼，什麼是信用違約掉期呢？

　　信用違約掉期也稱作信用違約互換(credit default swap，CDS)是國外債券市場中最常見的信用衍生產品。在信用違約互換交易中，違約互換購買者將定期向違約互換出售者支付一定費用(稱為信用違約互換點差)，而一旦出現信用類事件(主要指債券主體無法償付)，違約互換購買者將有權利將債券以面值遞送給違約互換出售者，從而有效規避信用風險。由於信用違約互換產品定義簡單、容易實現標準化，交易簡潔，自90年代以來，該金融產品在國外發達金融市場得到了迅速發展。

　　這個解釋顯然會讓很多人一頭霧水，作者在書中舉了一個能讓你很快就能理解的例子。假如你的岳父向你借了2000歐元，他說1年後還給你，但是你肯定不能跟他要利息，而且你還會擔心他會不會把這筆錢還給你。作為一個做事謹慎的人，你決定跟美國國際集團金融產品公司（AIG-FP）簽署了一份關於「壞賬風險掉期」的協議，這當然就是我們所說的信用違約掉期，作為報酬，你每月支付50歐元給美國國際集團金融產品公司。一年過去了，會出現兩種可能：

　　1.你的岳父把錢還給你了；AIG-FP不費吹灰之力就將你的600歐元收入囊中，你的口袋裡還剩下1400歐元。

　　2.你的岳父沒有還錢給你；AIG-FP替你的岳父支付給你2000歐元，你還剩1400歐元，這總比一分錢不剩要好得多。

　　這聽起來是一個非常好的舉措，還能有效的規避風險。但是由於這一產品仍舊是銀行的管轄範圍，銀行並不會為了這個產品多增加一些儲備金以防風險，所以一旦還款人違約，銀行就面臨很大的風險，加上後來很多銀行沒有底線的複製這個產品，數額之巨大讓人無法想像，這也是導致2008年的金融危機的原因之一。

　　而信用違約掉期所帶來的「壞」影響遠不止此，由於布莉斯·馬斯特斯以及她的同行們極力宣揚信用違約掉期的好處，大家爭相購買信用違約掉期（CDS）、擔保債務憑證（CDO）、ALT-A貸款等信用衍生品。在2000年互聯網泡沫破滅以及2001年9月金融市場癱瘓後，退休基金管理機構的工作就變得越來越簡單了。事實上，面對著互聯網泡沫帶來的巨大損失以及航空公司投資的失敗，退休基金管理機構不得不孤注一擲，把所有的資金都投在CDS上，以求能夠彌補損失。

　　若不然，你以為是什麼原因讓法國政府會突然將退休年齡調到67歲？銀行、政府、保險公司、退休基金、對沖基金等機構的這些不理智行為，最終要我們每一個普通的民眾來承擔損失，無論你是哪國人。

投行界的女魔頭

http://www.xcf.cn/zjth/tt/201410/t20141017_646998.htm
　這個世界從不缺乏「英雄」或者「惡魔」，在金融界就有一些大鱷主宰者國家或者地區甚至全球的經濟命運的人，比如巴菲特、比如索羅斯；華爾街、金融界是男人的天下，他們用經驗、手段、人脈、直覺、貪婪操控著數以萬億美元的資金，把眾多人的命運玩弄於鼓掌之間，而在這場遊戲的波及範圍裡你我都不能倖免。

　　這個世界從不缺乏 「英雄」或者「惡魔」，在金融界就有一些大鱷，主宰著國家或者地區甚至全球的經濟命運的人，比如巴菲特、比如索羅斯；華爾街、金融界是男人的天下，他們用經驗、手段、人脈、直覺、貪婪操控著數以萬億美元的資金，把眾多人的命運玩弄於鼓掌之間，而在這場遊戲的波及範圍裡你我都不能倖免。然而，你可以想像在這個無聲廝殺的戰場裡，卻有一個女人在其中佔據著主導性的地位嗎？雖然摩根大通銀行高層對她百般隱藏，但是在人們知道她以後還是被冠以「發明了大規模殺傷性金融武器的人」的稱號，她就是摩根大通銀行商品部主管、有著美麗而百變的外表的布莉斯·馬斯特斯。

　　在皮埃爾·約瓦諾維克所著的新書《摩根女投行家》一書，講述的就是這個「女魔頭」的傳奇經歷。沃倫·巴菲特在《巴菲特致股東的一封信》中說到「信用違約掉期是大規模殺傷性金融武器」，而發明這一武器的人正是布莉斯·馬斯特斯。

　　那麼，什麼是信用違約掉期呢？

　　信用違約掉期也稱作信用違約互換(credit default swap，CDS)是國外債券市場中最常見的信用衍生產品。在信用違約互換交易中，違約互換購買者將定期向違約互換出售者支付一定費用(稱為信用違約互換點差)，而一旦出現信用類事件(主要指債券主體無法償付)，違約互換購買者將有權利將債券以面值遞送給違約互換出售者，從而有效規避信用風險。由於信用違約互換產品定義簡單、容易實現標準化，交易簡潔，自90年代以來，該金融產品在國外發達金融市場得到了迅速發展。

　　這個解釋顯然會讓很多人一頭霧水，作者在書中舉了一個能讓你很快就能理解的例子。假如你的岳父向你借了2000歐元，他說1年後還給你，但是你肯定不能跟他要利息，而且你還會擔心他會不會把這筆錢還給你。作為一個做事謹慎的人，你決定跟美國國際集團金融產品公司（AIG-FP）簽署了一份關於「壞賬風險掉期」的協議，這當然就是我們所說的信用違約掉期，作為報酬，你每月支付50歐元給美國國際集團金融產品公司。一年過去了，會出現兩種可能：

　　1.你的岳父把錢還給你了；AIG-FP不費吹灰之力就將你的600歐元收入囊中，你的口袋裡還剩下1400歐元。

　　2.你的岳父沒有還錢給你；AIG-FP替你的岳父支付給你2000歐元，你還剩1400歐元，這總比一分錢不剩要好得多。

　　這聽起來是一個非常好的舉措，還能有效的規避風險。但是由於這一產品仍舊是銀行的管轄範圍，銀行並不會為了這個產品多增加一些儲備金以防風險，所以一旦還款人違約，銀行就面臨很大的風險，加上後來很多銀行沒有底線的複製這個產品，數額之巨大讓人無法想像，這也是導致2008年的金融危機的原因之一。

　　而信用違約掉期所帶來的「壞」影響遠不止此，由於布莉斯·馬斯特斯以及她的同行們極力宣揚信用違約掉期的好處，大家爭相購買信用違約掉期（CDS）、擔保債務憑證（CDO）、ALT-A貸款等信用衍生品。在2000年互聯網泡沫破滅以及2001年9月金融市場癱瘓後，退休基金管理機構的工作就變得越來越簡單了。事實上，面對著互聯網泡沫帶來的巨大損失以及航空公司投資的失敗，退休基金管理機構不得不孤注一擲，把所有的資金都投在CDS上，以求能夠彌補損失。

　　若不然，你以為是什麼原因讓法國政府會突然將退休年齡調到67歲？銀行、政府、保險公司、退休基金、對沖基金等機構的這些不理智行為，最終要我們每一個普通的民眾來承擔損失，無論你是哪國人。

英國超市界的亞馬遜　送貨還兼做回收

2015-05-11  TCW

如果你贊成亞馬遜（Amazon）是好標的，應該會同意，歐卡多（Ocado）也是。就賭它一把吧。」日前，財經網站商業內幕（Business Insider）力薦讀者，在虛實超市的駁火交戰中，壓寶這家全球線上食品零售龍頭。 三大優勢，衝出三成毛利 商業內幕看中歐卡多的三大優勢：純粹線上經營，免負實體店面的人力、租金成本；最有效發揮企業對消費者（B2C）加離線商務模式（online to offline）；而且，服務細膩程度無人能及。 第一道優勢直接貢獻在財報上：每年毛利超過三○％，超出一般實體店家五個百分點。第二道優勢不僅是營收成長的驅動力，更是創立十五年來，去年稅前獲利頭一遭轉正的功臣：七百二十萬英鎊（約合新台幣三億四千萬元）。同時，營收也成長近兩成。 《金融時報》（Financial Times）進一步拆解歐卡多的營運模式：顧客既可在各種版本的電商平台上選購、下單，看到街頭、購物中心牆面上的虛擬櫥窗展示心儀產品，也可立馬拿出手機掃描二維條碼。 每一筆訂單直達個別供應商手中，但儘管歐卡多約銷售二萬一千五百樣品項，供應商僅出貨到兩處地點：約八成送往自家設在高速公路交流道附近的物流中心，其餘送往合作超市威卓斯（Waitrose）與莫里森（Morrisons）的配送中心。扁平化的物流系統讓它單週處理逾十一萬張訂單、涵蓋全英國七○％地域。 至於它的服務有多到位，商業內幕記者實測後表示，送貨員是攸關商譽的第一線人員，因此全是一批精挑細選的練家子；而且，符合招募資格的首要條件不是開車技術精湛，而是客服經驗老到。「他會幫你將商品提進廚房，不只是丟在家門口，還會順手幫你回收塑膠袋，」這點讓人印象深刻。 歐卡多也很懂得收服講究性價比的網購族，產品一旦被點選放進購物車，即刻就和量販龍頭特易購（Tesco）比價，並據此提供優惠；如果不巧碰上缺貨，當下購物車就會建議同類商品，搶在客戶察覺前先解決問題。諸如此類的客服術一年內可多吸納六萬八千名客戶，並帶動平均每筆購物金額超過新台幣五千元。 不過，《經濟學人》（The Economist）提醒，威卓斯兩年後將自主經營線上業務，少了這家貴婦超市撐腰，加上亞馬遜鮮食（AmazonFresh）謀畫進軍英國，歐卡多恐怕仍得步步為營。

眼鏡界的創新者

2015-07-06  TWM

一個從旅遊得來的靈感，田中仁將眼鏡從奢侈品的殿堂請下來，將它變成可隨時更換、彰顯個人風格的時髦配件，改變了眼鏡的歷史。

日本眼鏡連鎖店JINS先前宣布秋季將在台灣成立首家門市，成為繼美國、中國後的第三處海外據點。雖然登台腳步稍遜於眼鏡同業OWNDAYS，但以規模而 論，JINS資本額高達三十二億日圓，OWNDAYS僅有三．六億日圓；且真正將眼鏡由功能性產品變身為流行配件，從根本改變日本眼鏡產業的功臣，是 JINS社長田中仁。

日本與台灣相似，過去配鏡的價格十分高昂，大部分人是為了矯正視力，一次也只會配一副眼鏡，且因年輕人逐漸習慣戴隱形眼鏡，眼鏡市場日漸萎縮。

田中仁原本服務於服飾雜貨業，與眼鏡的相遇純屬偶然，他在三十七歲時和朋友到韓國旅遊，看到眼鏡商家用日文寫著「一副三千日圓，十五分鐘交貨」，不免疑惑：為什麼日本賣三萬日圓的東西，在韓國竟然只要三千日圓？

好奇心成為創業的動機，田中仁返日後研究傳統眼鏡業的流程，發現從生產到販售經過太多中間商，於是他直接向大型製造商下單，不透過中間商，直接在店鋪販 售，二○○一年在福岡開了JINS的第一家店，主打「一副五千日圓，一天內交貨」，雖然是破壞式創新，但也正式開啟了「平價時尚眼鏡」的戰國時代。

由於門檻不高，競爭對手如雨後春筍般冒出，追求突破只能從差異化區隔下手。要知道，眼鏡已經存在七百年歷史，但迄今人們的使用方式沒有太大變化；田中仁將 眼鏡從奢侈品的殿堂請下來，透過低價、店面擺設、服務、行銷等種種手段，將眼鏡變成可隨時更換、彰顯個人風格的時髦配件，改變了眼鏡的歷史。

行銷上，JINS特別強調與年輕人的連結，時下日本年輕人已不追求名牌，而是注重形塑自己的風格，當消費者心理演變至此，品牌也必須跟上腳步；JINS的 店裡通常備有一千多款鏡框，而包含鏡片在內的售價只有四種價格，都在一萬日圓以下，該做的驗光檢測一樣也沒少，只要三十分鐘就可交件，以前叫作「薄利多 銷」，現在稱為「平價時尚」，其實都是相近的道理。

JINS成功的祕訣不只有便宜，近年開發出「PC眼鏡」，號稱可以抗五○％的藍光，針對的市場其實是沒有近視的人；另外也做虛擬通路，讓顧客利用App自己設計鏡框，由JINS負責生產，證明了沒有飽和市場，只有市場「重分配」。

曾赴韓國旅遊，也在店家看到一副眼鏡三千日圓的日本人應該不少，卻只有田中仁一人將之發展成事業，重點在於他敢踏出創業的第一步，勇氣值得學習。

（本專欄隔周刊出）

2年聚集400萬愛聽故事的寶貝，這個男人的頭像會是幼兒界的超級IP嗎？

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1228/153499.shtml

中國能造出創投界的“格林尼治基金小鎮”嗎？

日前，在成都在“2016中國•成都全球創新創業交易會”上，又一基金小鎮——天府國際基金小鎮加入了“吸金”大潮。

近年來，以美國格林尼治對沖基金小鎮為“模版”的基金小鎮在中國頻頻出現，全國各地興起打造金融資源聚集地的潮流，北京、天津、浙江、新疆、福建、四川等地紛紛建立具有當地區域優勢特色的PE集聚中心。

據國家統計局發布的2015年創投業調查工作報告顯示，截至去年年底，中國創業投資各類機構數已經達到1775家，較2014年增加224家，增幅14.4%。其中，創業投資基金1311家，較2013年增加144家，增幅12.3%；創業投資管理企業464家，較2013年增加80家，增幅20%。同一時期內，美國投資機構總數為2022家，其中創業投資基金1224家，而歐洲的創業投資機構約為500家。

從資本總量上看，2015年，全國創業投資管理資本總量達到6653.3億元，占GDP總量的0.96%，較2014年增加1420.9億元，增幅31.7%；美國同期1653億美元，占GDP總量的0.96%；歐洲投資機構基金管理資本總量約為550億歐元。

毫無疑問，中國已經成為創業投資大國。

格林尼治模式大熱

格林尼治是美國康涅狄格州的一個面積只有174平方公里的小鎮，經過幾十年的自然發展，格林尼治小鎮目前集中了500多家對沖基金，其中單單Bridge Water一家公司就掌管著1500億美元的規模。政策的優惠、基礎設施完備以及嚴格的安保系統滿足了對沖基金的從業人員在“抱團取暖”的同時又可以保持一定的距離的微妙需求。而格林尼治模式的成功也成為各類基金小鎮爭相模仿的對象。

據了解，目前國內基金小鎮一般以三類模式存在：政府引導性產業基金、完全市場化基金、產業投資基金。其中，通過政府引導基金吸引社會資本共同創立若幹專業投資子基金，提高投資收益，平滑投資風險成為較為主流的模式。政府引導基金對於被投基金投資對象有所側重，主要投向政府著重發展和主導的行業或產業，投資地域也是以當地區域範圍為主。

相比於過去產業園多數拼地，模式容易複制，一旦相關優惠力度減弱，企業很容易轉移。業內人士認為，基金小鎮更強調生產、生活、生態，做深做透就會有較高粘性，繼而深耕基金小鎮的運作模式。

“吸金”能力如何

位於浙江省嘉興市的南湖基金小鎮是國內首家基金小鎮。公開資料顯示，截止到2016年5月底，南湖基金小鎮入駐企業已達1784家，認繳規模超過2300億元，實繳超過940億元，為區域產業轉型升級提供了強大的金融引擎。

而坐落在房山的北京基金小鎮，金融高地優勢明顯，盡管成立時間僅一年有余，目前，小鎮入駐基金及相關機構達95家，管理的資產總規模超過1659億元。

新近揭牌的天府國際基金小鎮位於天府新區，目前可入駐區域占地約為370畝，已建成14萬平方米可供超過200家基本機構進駐辦公的建築群落，小鎮緊鄰雙流機場和天府鐵路新客站。

天府國際基金小鎮方面表示，2016~2017年，將引入150家金融機構及中介機構，管理社會資金規模達到2000億元。2022年末，將引入450家資本管理機構，管理社會資金規模達到6000億元。2030年，基金小鎮引入的投資管理及中介機構將突破1200家，管理社會資金規模將超10000億元。目前已入駐及意向入駐基金小鎮的金融機構、中介服務機構、行業協會、服務與研究機構超過50家，紀源資本人民幣基金就是其中之一。

盡管投入巨大，目前回報率尚佳，但是基金小鎮在區域內的綜合效益還需逐步考量。

基金小鎮作用何在

值得註意的是，政府對於新遷入的機構與基金往往會提供政務服務、工商註冊、產業資金支持、一次性落戶獎勵、股權投資獎勵等一系列政策傾斜。

然而，在紀源資本合夥人於立峰看來政府提供的優惠政策固然重要，但並不是紀源資本人民幣基金選擇進駐小鎮的首要原因。在他看來，理念開放的服務型政府更加吸引投資人。

此外，區域內上市公司總量、高校數量、以及質優且活躍的項目數量對於拓寬投資機構與當地企業進行合作的渠道來說十分必要，因此這些因素也是投資人進駐小鎮的前提。

“任何一個經濟組織都需要貼近市場，制造業、服務業皆是如此。本質上講，基金業在服務業的範疇，也有貼近市場的需求。如果一直做一個飛機上的投資人，不僅離項目比較遠，相應的管理成本比較高，也不能切實在當地發掘一些優質的項目，金融並不意味著‘高大上’，接地氣很重要。”於立峰向第一財經記者表示。

另外，於立峰表示，資金積聚以後較易形成規模效應，也容易帶動周圍的創業氛圍的發酵。

金融創新相融節點已至

事實上，融資難融資貴仍然是目前“大眾創業、萬眾創新”面臨的突出問題，所以通過改革創新發揮金融在支持創新創業中的積極作用，建立起符合創新創業發展的科技金融服務模式十分重要。

對此，國務院發展研究中心產業經濟部部長趙昌文認為:“不同於過去‘資本退、技術進’的經濟增長理論邏輯，目前的新觀點是當將工業部門和經濟部門作為兩個部門看待的時候，金融和創新增長其實是相融的關系，特別是當一個國家實現工業化之後，如果經濟保持持續增長則讓兩者必須相融。”

他認為，依照上述邏輯，結合中國已經進入了工業化後期的實際情況，將金融和創新進行相互融合的時間節點已經悄然而至。

然而資本與創新的融合僅是創業成功的關鍵因素之一。市場的容量、商業模式的可擴充性、盈利模式是否清晰、對現金流的把控是否到位等，都是決定創業是否成功的要素。

賽富亞洲投資基金創始管理合夥人閻焱表示：“創業是漫長的過程，需要的是專註的目標與理性決策。創業的失敗往往源於不專註，同時想做的事情太多。創造和創新能力的基礎是獨立的思考，而獨立思考的前提是思想的自由。此外創業者的超脫情懷與道德底線也是決定其是否能將企業做大的關鍵。”

“矽谷遠離華盛頓、紐約的原因不僅僅在於那里很多年前地價便宜、政策優惠寬松，自由也是其創新成功重要的前提。創新需要堅持，要耐得住寂寞和孤獨，運動式的一擁而上不利於0到1的原創技術和創造。”閻焱說道。