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無印良品的百億秘密:這樣就好!

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【導讀】沒有logo、廣告、代言人、繁複的顏色與樣式…..無印良品(MUJI)業績卻依舊一飛衝天:2010年至2012年,其全球淨銷售額從1697億日元(約107.8億元人民幣)增至史無前例的1877億日元(約119.2億元),運營利潤從139億日元(約8.8億元)增至184億日元(約11.6億元)。它有何樣的設計理念?如何對待顧客抱怨?又有什麼樣的細節秘密?

以下為環球企業家雜誌報導節選:

一、理念:這樣就好

關於MUJI的理念,其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述:「追求的不是『這樣好』,而是『這樣就好』。它將價值賦予可接受的質量:節制、讓步以及超然的理性,可稱之為『全球理性價值』,一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲學。MUJI理念要指出的是日常生活的『基礎性』和『普遍性』。」

這根源於歷史。1978年,第二次石油危機爆發,日本經濟的高速成長被終結,消費者開始尋求性價比高的產品。這促使日本各大超市爭相開發自有品牌。1980年,日本西友超市設立自有品牌,MUJI就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位於除去一切花哨的形象包裝和噱頭,僅留存使用便利性和較優的質量。在良品計畫株式會社社長金井政明看來,上述理念並未過時,是MUJI在物慾橫流的社會下的立業之本。「世界上存在很多商品,並非為了更方便地使用,而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使MUJI不會在來去匆匆中過時。」金井 說。

1990年到1999年間,MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元,經營利潤由1.25億日元漲至133.6億日元。但輝煌並未持續太久。由於過度追求銷售業績,忽視設計開發理念,門店擴張過快,遭遇平價對手的阻擊,MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產,第二任社長有賀馨亦引咎辭職。

隨後,第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌,破釜沉舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬。改革由此拉開序幕。擔任良品計畫常務董事的金井政明堪稱松井忠三的左膀右臂,由此躋身決策層。松井著重於公司管理,金井政明負責營業和商品開發。他曾陪同松井走訪MUJI全國門店,下班後將各店店長約至居酒屋聊天,以瞭解情況。起初,店長們對兩人並不信任,松井、金井兩人耗時一年方令下屬卸下「心防」。在瞭解癥結之後,松井忠三開始內部改革。改革核心是回歸商品品質,松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監,改進產品設計理念,重回「方便使用」的本源。

品牌重塑運動亦就此展開。2001年,MUJI開始通過網絡與消費者溝通,制定企劃方案,向網友募集意見,由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行整理,從中挑選方案供其投票選擇,得票數最高者則做出樣品,待定好價格後,MUJI便接受預訂,達到訂單最小生產量即商品化。依照此法,MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發,一個月最高售出八萬個,銷售額高達10億日元。兩年後,MUJI業績重回正軌。「我從松井那裡學到很多工作方法,也學會了柔軟,而不再像過去那麼粗暴行事。」金井政明對《環球企業家》說。

其中最為重要的工作方法是消費者調研。2003年,MUJI實施名為「觀察」的開發計劃,開發團隊會直接拜訪消費者,觀察其日常生活,並對房間內每一個角落,乃至每件商品一一拍照,照片隨後被提交討論分析,以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現圓型換裝瓶很難與浴室的牆壁、浴缸貼合,最終推出方形浴室換裝瓶,結果大受歡迎。

金井政明從松井那裡學到的另一個工作方法是「大隊接力式的經營」,即「根據簡單規則來推動組織運作」。松井曾為飽受不良庫存之苦的MUJI設定用於判斷「新商品是否值得重制」的基準數值。例如女裝在銷售一週、男裝在銷售兩週後,銷售量若達到預期數量的130%以上,便可追加訂貨;若未滿70%,則需利用即有布料,改變款式,重新製造。

2008年,金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來,管理一家以設計見長的公司,管理者必須對各類運營數據捻熟於心,亦要精於把關商品開發,金井政明正是兩者兼備的人。

二、追求商品本質和便利性

這一年恰逢金融危機,MUJI業績一蹶不振。金井政明的應對策略是在2009年成立商品戰略委員會,以求挑選「能帶著自信向顧客推薦的戰略商品」—此類貨品總數約佔全部商品的25%,銷售額卻可達50%。金井政明亦將戰略商品分為兩類。一類如化妝水一樣的平價系列產品。另一類則是直角襪、高領不刺癢羊毛衫等溢價系列產品。

追求商品本質和便利性使得MUJI的產品開發過程頗為另類。以日本零售龍頭企業大榮(DAIEI)為例,其自有品牌「SAVING」在開發時僅與製造商合作,而MUJI則不同,每件商品從企劃、設計、製造到售賣均需層層把關,均有設計師參與。即使產品設計方案獲得最終通過,產品還將面臨更為嚴苛的關卡。由日本頂尖設計師組成的外部諮詢委員會嚴格討論商品是否符合「MUJI的理念」。硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢以免跟風後過時,商品必須能夠提升品牌形象等。只有經過外部諮詢委員的集體認可,產品才能最終上架。 「最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。」金井政明解釋說。

金井政明異常強調節制及反流行。「過分消費會導致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面,MUJI追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格,而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。」金井政明說。

MUJI(上海)商業有限公司營業改革擔當成川卓也曾有過提案文具和廚房用品時被駁回的窘境。「當時我被問及這個東西跟其他牌子有什麼區別,商品購買後對顧客有何好處等,金井社長就喜歡問諸如此類等問題。」成川卓也對《環球企業家》說。

為了驅動MUJI實現「使用便利性」,金井政明成立了兩個核心的管理部門並親自管理。一個是面向消費者集思廣益的生活良品研究所,使用者可在商品開發、試賣、正式售賣等階段提供意見,金井則開通個人郵箱用於採納建議敦促進度。另一個是設計師主動尋找需求的商品種類開發部,其門下設生活、服裝、食品部等三大分支,對產品進行定期檢查更新設計。

例如MUJI一款用於放在冰箱裡製作涼水的冷水桶即曾經歷四次改造。設計師發現日本冰箱普遍偏小,較大的冷水桶無法直立放置,遂將側面設計成平面以便在冰箱裡不滾動,桶口亦被密封,防止平放時有水溢出。一些女性消費者反映裝滿水後水桶太重,平放取出吃力,設計師又在水桶側邊加上了弧形凹槽增加受力點。該冷水桶亦可作為泡茶的茶壺,此後消費者亦兩次提議對桶內濾網進行改進,設計師最終照單全收。

經年累月的商品開發經歷令金井政明嗅覺靈敏,品位不俗。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機,早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠「平躺」的設計,深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於牆上,開關亦非是慣常的按鈕,而是垂下的繩子。金井當時一眼看中其樸素清爽的外觀和「一看就懂」的使用方法,並將其投入市場。壁掛式CD機上市僅8個月即獲得0.6%的市場份額。

三、陳列美學

在商品開發之外,金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠紮根實用性需求及追求實用便利性的設計,MUJI並不足以令諸多流連於其門店的window shopping族掏出錢包。當商品擺上貨架之後,沒有logo、沒有鮮豔花紋、沒有廣告、沒有代言人的MUJI必須通過繁複的商品陳列征服顧客。一位MUJI員工向《環球企業家》坦言,新開門店最辛苦的工作便是陳列,每個門店要為此耗費一至三週時間。

MUJI(上海)企劃部部長胡惠芳對此深有感觸。她一半的時間都在外地負責商品視覺企劃(VMD)事宜。在前往即將開業的上海環貿iapm店檢查陳列之前,「空中飛人」的胡剛剛確認完長沙新店的工作,之後她再飛往廣州視察當地的第一家門店。2013年,MUJI在中國正經歷史無前例的擴張—一年內翻新或新開店面總計高達45家。所有新店的開業都必須經過企劃部的陳列確認,目的是最大限度確保標準化。

陳列工作最早開始於同開發部的溝通,後者會向VMD提供基本的消費情報,包括商場周邊環境、商圈內零售銷售額、店面到車站的距離、顧客人數、物業承租者數量、區域消費者年齡層次及男女比例、商場的客流動向,以及周邊是商區、居住區還是學區等細節。VMD則據此確定門店每塊陳列區域所展示的商品種類及數量。如果消費主要群體為女性,VMD便會在門店入口出擺放女裝及美容護膚產品,若商圈附近擁有兒童娛樂設施,文具類商品的陳列則會更顯眼。

MUJI門店周邊分析的關鍵來自於一本可標準化的「設店基準書」,其出自前日本總部負責門市開發業務的部長德江純一之手。為了保證選址成功,德江往往會親自到現場勘察五次左右。通常,其會先搭出租車環繞該商圈,並作為「長途顧客」與司機聊天獲取各種信息。之後,他會親自開車,不論平常或週末反覆仔細確認半徑十公里左右的各種狀況。在選址目標附近,他會呆上七到八個小時,觀察剛營業、中午、下午三點與結束營業前的狀況。

標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有衝擊力,還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向,美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標籤也必須朝向統一,被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整,保持同一水平高度。在佔中國總銷售額50%的服裝銷售區,MUJI要求但凡摺疊擺放的衣服,必將每一摞衣服最上面一件的領口向外對準通道—MUJI發現顧客購買衣服時往往很在意領口,如此擺放能讓顧客不彎腰亦能輕易看清每層貨架衣服的領口款式。

四、運營:暢銷品檢索

店面管理頗為繁瑣辛苦。儘管營業時間是早上10點,但通常MUJI上海正大店店長關乾都會提前一個小時趕到。在確認完昨日營業情況之後,他需要帶領當天的門店負責人及各銷售區域的擔當將店內陳列全部檢查一遍。「員工都會分配到固定點位從事固定的工作職責,然後確保完成每個點位當天的工作。我主要負責就是察看當天負責人,檢查、完善、改進問題。」關乾對《環球企業家》說

在中國,MUJI標準店面面積為七八百平方米,內含三四千個SKU,但正式員工通常不到10個,負責監督和檢查,而超過50名兼職員工則負責具體執行。因人員變動,人力不足是常態。為了更好的調配人力,店面設立人員輪值表,並依據顧客數量和業績曲線決定是否增加人手。MUJI將某個店工作日客流量最大時間設定為「奮鬥時間」,在這段時間,任何人均不得休息,必須在賣場接待客人,通常此時會有兩名員工在門口招呼顧客「歡迎光臨」。

每日現場管理多依賴於包含銷售數據、任務重點、改進細節等信息的「戰略板」。在一張「戰略板」上,門店當天負責人會詳細列出某位員工在某個時間段位於賣場的哪個區域從事何項工作,以及其將在哪個時間點被何人替換,哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。「戰略板」會在營業前張貼在辦公室門口供人工過目,亦會掃瞄抄送給區域店長、區域經理,後者由此得以知曉每個門店的運營狀況。其門店亦明確了各級商品的上架及整理時段。例如A、S級貨品一天中上架三次,整理兩次,C、D級的產品則分別各一次。

為了更好驅動單店業績,總部會為終端店面提供業績坐標。例如每個店舖在國內的銷售排名,每個細分品類銷售前十名的產品等等。店長會根據這些數字對比本店業績,若暢銷品在本店滯銷,店長則會查找具體原因,並進行整改。

週二門店店長均會收到總部發出的「周次指示」,這一指示包含上週全國銷售狀況、新一週注意事項、需要調整的陳列等運營細節。門店內所有調整變動須當週週五完成—通常週六是門店客流最大的時間。若遇陳列變動,店長還需將變動後的照片拍照上傳接受總部檢查。

中國門店的「周次指示」出自上海總部營業企劃擔當堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年輕的店長,因其運營門店成績優異而被派駐中國。作為在中國駐紮時間最久的日籍擔當,這位「中國通」曾在北京門店歷練三年,對北京市場的熟悉程度可做到得知地名後立即報出距離該地最近的門店地址。每週六,堀口均會收集各個區域經理整理後的營業表格。每週一,上海總部會結合銷售數據制訂新的銷售策略,堀口則需要對上述策略提供指導意見。第二天,新策略就會傳達至門店。

數據分析亦頗為重要。在MUJI,最為有效的業績改進機制當屬「暢銷品檢索」。這一機制始於八年前的日本。在日本,MUJI會根據全國門店的銷售情況,總結出男裝、居家用品、電子產品等各品類的銷售前10名,並鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業績做大。由於其商品風格頗為統一,每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現過大的地區差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大,總部便會追查分析原因。「要麼是商品在賣場放得位置很差,要麼是其他人都用了模特且疊得很好,而你沒有。如果發現之後,立即改變陳列位置與方式,就能對迅速拉動銷售。」中國區營業改革擔當成川卓也解釋說。

五、本地化

本地化的商品開發對拉升銷售額亦至關重要。成川卓也曾在日本總部負責生活雜貨類商品開發,早年出差到中國,他曾聽到中國員工抱怨日式設計的床的尺寸大小並不符合中國國情。在日本,其國民居住空間較小,家居尺寸亦因此偏小,通常床的設計寬度為1.4米,而在中國和歐美等地,床的寬度往往為1.6米或1.8米。「尺寸畢竟是中國需求的一部分,如果我們沒有這個尺寸的話,銷售基本上是不可能的。」成川說。

2012年3月,成川卓也作為營業改革擔當被派駐到中國。他曾前往宜家和中國本土家具城,記錄下每個賣場裡所售床的尺寸與每個尺寸的產品數量,並向日本總部提出改進提案。這份提案和海外源源不斷的「大床」要求,促使MUJI於2013年1月起在中國售賣1.6米、1.8米寬的大床。除了床,一款符合本地市場、特殊尺寸的桌子亦在中國出現。

2009年,金井為中國設定了2013年開店100家的拓展計劃。該計劃頗為激進,當時MUJI中國門店數量僅13家。更糟糕的是MUJI雖半數以上的產品在中國製造,但彼時要擺上中國貨架,卻需經歷先出關再進關的繁瑣流程。

當時,MUJI尚未完全擴張,中國門店不僅數量少,銷售額也很低,根本無法達到代工廠的最低訂貨量,這導致 「內販」產品僅有10個左右。由於出關商品均被附上日語吊牌,再度進關後的售賣產品還需要另加中文吊牌,僅此一項,成本不菲。

隨著中國門店和銷售額的增加,這一局面已有改觀。2010年起,MUJI開始在中國實現大規模「內販」,到2012年,服裝已全部實現「內販」,生活雜貨用品的「內販」率亦達30%。如此一來,物流和吊牌成本成倍下降。

MUJI還通過減少不良率的方式降低代工成本。日本總部為此已向中國派駐七名日籍商品品質擔當。這些人往往年紀偏大經驗豐富,熟知生產步驟、工藝流程及現場管理。MUJI曾委託中國工廠為其代工有機玻璃材質的亞克力產品。該產品工藝需將多塊玻璃拼接在一起,其間玻璃極易進氣產生氣泡,一旦如此便淪為不良品。由於次品率居高不下,代工廠被迫要求增加超過10%的代工費用。針對這一難題,MUJI向該工廠派駐一名品質擔當,親自動手製作樣品,追溯整個生產流程,並最終解決難題。經此一役,代工廠次品率、材料與人工成本均大幅降低。

如此行事確保了足額利潤,而店舖數量及銷售量的擴張也幫其在中國培養出首批經驗豐富的中層員工。MUJI的企業文化及晉陞制度強調底層實踐經驗,其多數中高層管理人員均出身底層店員。「如果你的晉陞軌跡若非源於店舖,公司就會覺得你沒有誠意。」 一位MUJI的員工告訴《環球企業家》公司因此獲益良多—以往新店的陳列工作必須依賴日籍VMD員工,準備週期常多於三週。而現在這一工作已由本地員工完成。為了規避兼職員工過多帶來的運營風險,MUJI於今年3月在中國設立「教育擔當」一職,並在各地篩選培訓擔當,後者會先到上海總部接受教育擔當的培訓,而後訓練自己所管轄區域的員工。

無印 良品 品的 的百 百億 秘密 這樣 就好
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【每日一黑馬】潮品店泡泡瑪特:賣場式的「無印良品」

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來源:i黑馬 作者:王根旺,吳倩男

【導讀】一本A6的星鑽筆記本價格是185元,一個創意鑰匙扣300元……對於多數人來說,定位賣場式「無印良品」的泡泡瑪特的產品價格「有點虛高」,但這似乎並沒有阻止它擴張的步伐,截至今年8月底,泡泡瑪特已經在北京擁有6家店面。

擺地攤、賣校園紀錄片、開格子店……大學四年王寧都在不停地「折騰」。在新浪工作一年後,家境殷實的他打起了零售店的主意,但至於賣什麼,他心裡沒有底。

賣場式的無印良品

2010年的一趟香港之行讓王寧找到了答案,他邂逅了「LOG-ON」——一家售賣最新時裝飾物、電子玩意、文具、家居飾品及個人護理用品的潮品店。「你可以拎著籃子跟買菜一樣來選購這些首飾、包包、玩偶等。」多年後,王寧依然難掩發現「新大陸」的喜悅之情。

受此啟發,王寧於2010年10月在位於中關村的Shopping Mall歐美匯開了自己的第一家創意產品店泡泡瑪特(英文名「Pop Mart」),售賣家居、文具、箱包、飾品、玩具等生活創意產品。截至今年8月底,泡泡瑪特已經在北京擁有6家店面,這些店全部開在Shopping Mall中。

王寧認為,泡泡瑪特有點類似日本雜貨品牌無印良品,後者不僅賣衣服,也賣文具、食品和家居產品。不同的是,無印良品銷售的產品都是自有品牌,而泡泡瑪特則是賣場形式,除了自有品牌產品,也賣ZUNY、Hello Kitty、NICI等近200個其他品牌的產品。

為什麼這些知名品牌會和泡泡瑪特合作?王寧的解釋很簡單,因為在Shopping Mall開店不在像過去的百貨公司可以租一個櫃檯,商戶必須承租一整間店。這對於只賣飾品或者杯子的自有品牌來說,昂貴的租金是一個無法踰越的門檻,每平方米銷售額也當然無法保證,這就需要一個平台來和它們共享渠道及消化產品。這時,泡泡瑪特似乎有點「應運而生」的意味了。

「我們把無數小而美的公司的產品集合在一起,在一個大型的Shopping Mall裡,買衣服除了優衣庫還有ZARA,但是以後要買創意潮品只能去Pop Mart。」

而王寧還有更樂觀的理由,不同於傳統的百貨商店,Shopping Mall將吃喝玩樂集合在一起,通過集聚效應吸引更多顧客,向Shopping Mall轉變正成為中國零售業的大趨勢,而自己好似「趕上了風口」。

「高貴」的理由

Pop Mart的Shopping Mall地段似乎也暗示了其商品的「高貴」:一本A6的星鑽筆記本價格是185,帶有手繪的iPad保護殼199元,zuny的鑰匙扣在300元左右……

面對「暴利」的質疑,王寧給出了解釋,「很多人覺得我們的東西貴,只是它這個產品本身就是貴,我們的成本高。這個產品本身就是100塊錢的東西,並且很多產品我們比線上賣的還便宜。」

此外,在王寧看來,商業有三個階段,第一個是賣產品,第二個是賣品牌,第三個是賣標準,凡客誠品價格低是因為它在賣產品,而Pop Mart要做成一個品牌,這也就能解釋產品價格「虛高」的原因。

「也許你拎著個LV,大家都會覺得你是什麼階層,但是很少人會說,你看我穿著凡客。我花19塊錢買一件凡客T恤,是因為覺得划算,跟品牌沒有任何關係。品牌是一個很綜合的內容,它包含服務、產品、文化、創意等,這些都是品牌的價值。」

線上和線下

隨著微信等移動端的火熱,O2O模式愈加成為創業者追逐的香餑餑。王寧也不想錯過互聯網這個利器,目前泡泡瑪特已經開放了微信會員系統,用戶可以通過微信查詢消費記錄和接受優惠券。泡泡瑪特也涉獵線上業務,不僅開設了淘寶店,也建立了獨立的線上商城,王寧為此還花幾萬美元買了域名popmart.com。

在王寧眼中,電商也是商,也只是渠道而已,「你不能說網上賣傑克瓊斯,傑克瓊斯就在線下倒閉了。未來線上銷售額有望佔到10%—30%,但線上只是線下的一個補充,重點還是在實體店面上。」

北京泡泡瑪特貿易有限公司

創始人王寧
成立時間2010
所在地區北京市
員工人數100
主營業務生活創意產品零售
2012年營業收入保密
融資狀況已獲A輪融資
每日 黑馬 潮品 品店 泡泡 瑪特 賣場 式的 無印 良品
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無印良品社長 談與統一分手內幕

2014-02-07  TCW
 
 

 

「公司最重要的資產,就是沒有答案!」一月十日,日本無印良品(Muji)社長金井政明來台,對著剛成為一○○%子公司的台灣無印良品員工,及所有門市店長精神喊話,一個半小時的時間,他除了親自說明無印良品的企業精神和品牌意識之外,並不斷強調,無印良品重視品牌價值更勝業績目標,因此不以追求業績成長為第一優先。

這和去年底剛成為統一超董事長的羅智先,一向強調數字管理、業績掛帥的作風,顯然不同。由統一超持股五一%、日本良品計畫持股四九%的台灣無印良品,也在協商八個月後,於去年底宣布結束十年的合資關係,雙方「和平分手」。

十年前,無印良品在微風廣場開出第一家門市,短短不到兩年就獲利,接下來平均每年約有兩到三家的新門市開幕,比起統一超其他轉投資的代理品牌,如統一多拿滋(Mister Donut)、統一午茶風光(Afternoon Tea)、酷聖石冰淇淋(Cold Stone)等,表現相對突出,成為統一超引進的零售品牌中,僅次於星巴克,最賺錢的品牌。

由於發展順利、獲利能力佳,台灣無印良品成為日本良品計畫最重要的海外市場之一。這個成立於一九八○年代的品牌,曾經在日本最不景氣的一九九○年代,連續七年盈餘保持兩位數成長,創造出「無印神話」。

海外發展逾二十年,如今已成為世界十大SPA(從商品企畫、設計、生產、物流、銷售,都由企業自己來營運的商業模式,如Zara、Uniqlo等)企業之一。金井政明表示,未來海外展店數將會超過日本市場,成為下一個成長重心。

而台灣就是其發展海外市場的重要基地,以目前無印良品最大的海外市場中國來說,其董事總經理就是來自台灣、在無印良品有七年經驗的前總經理王文欣。不僅如此,比起無印良品在全球二十五國的合資公司或子公司,多以日本人為主導,在台灣卻放手讓當地人擔任最高主管。

這兩年,其他的SPA企業登陸台灣,如Uniqlo(以下統稱優衣庫)、Zara,以及接下來即將開幕的GAP、H&M,進軍台灣十年的無印良品老神在在,喊出一百家的展店目標應戰。在本次接受《商業周刊》的獨家專訪中,他暢談對台灣市場的想法,以及未來的經營策略。以下為專訪紀要:

談統一超:未來還會合作價格有共識,雙方平和分手

《商業周刊》問(以下簡稱問):為什麼結束和統一超十年合作關係,變成自己百分之百持股?

無印良品社長金井政明答(以下簡稱答):因為之前海外經營都是以授權和商品販售為主而已,這樣會延伸一個問題是,消費者商品定價上有一些反應,所以大概在三、四年前,良品計畫有訂一個全球目標,希望在物流和商品供應鏈上,可以更加順暢、更加連結。

除了良品計畫希望主導經營之外,統一集團也有不同意思。其實統一集團在長年經營各種不同品牌的經驗之下,他們現在覺得如果要合作,比較想要占大股的經營模式。

問:這次交易談判多久?中間遇到有什麼困難嗎?最後成交價格是新台幣十四億五千萬元,您覺得買便宜或貴了?

答:有和陳總(編按:統一超商總經理陳瑞堂)開始提到,是從去年四月,雙方根據價格開始討論。我覺得十四億五千萬是非常公平的價格。

問:為什麼?

答:其實整個交涉過程非常平和,彼此很尊重對方,沒有吵架的情況出現。價格是根據雙方未來事業規畫來訂定,所以對雙方來說,都是一個公平的價格。這十年,我們每一年都會談未來三年計畫,包括展店計畫、前景預估,所以買方與賣方之間的意見,並沒有太大差異。

談經營台灣:原則不變台人當主管,百分百留任

問:過去在台灣和統一集團合資,有許多和該集團內的合作,如行銷活動或是商場,未來如果少了統一的support(支持),會有什麼改變?

答:雖然現在把股權買回了,但是之後還是會相互協助,例如在阪急百貨的店會繼續開,還有一些其他的合作,像是在台灣的物流,還是會仰賴統一集團。

問:多年前在香港開店不成功,退出之後再進入。不過在台灣一開始就很成功,這幾年在台灣市場經營的經驗當中,學到什麼?未來可以如何運用在海外市場?

答:良品計畫一九八九年成立,兩年後進入倫敦以及香港市場,可是因為當時都是和這兩個國家的一般企業合作,所以就沒有什麼進展,後來就撤退了。之後再進入,就是以百分之百投資,重新進入這兩個市場。

我們之後也會學習統一集團好的地方,然後延續下去,還有台灣員工也可以和其他大中華圈的國家來做交流。而且這次很高興的是,百分之百台灣無印良品的員工都留下來。

問:良品計畫的海外市場多以日本人為最高營運主管,台灣卻是由台灣人主導,為什麼?未來會改變嗎?

答:剛剛有提到無印良品想要做全球化這件事,但這不代表什麼都要日本人自己來,而是要由在地人員來實現,所以未來也不會改變由台灣人來當上層主管的方向。剛剛有提到的在地化,不只是人,想要做所有作業和商品的在地化,在各地區或國家尋找屬於那個國家Muji的東西。

談經營日本:跨公共事務車站、機場,融入良品概念

問:以目前的無印良品來看,台灣是中國之外,第二大海外市場,但未來別的國家店數可能也會成長,對良品計畫來說,台灣市場的意義是什麼?

答: 以目前日本和台灣,以及未來中國和越南,如果沒有高成長率,未來的目標就是如何提供消費者更富足的社會。因為現在為了拚經濟,以經濟為工具,把經濟弄好來讓人民富足,可是未來可能是用不同面向,來讓人民更富足。

未來無印良品工作並不是只有提供商品給台灣的消費者,而是提供消費者更高生活品質的目標。

像日本無印良品,先前有提到國宅的改造,透過室內的改造讓消費者生活更好,未來,還會有車站,或是機場設計,所以無印良品不只提供商品給單一消費者本身,未來想做的是公共的事務,會把事業發展從一般商品開發,變成像是剛剛所提到的車站和機場,融入無印良品的概念和思想在裡面。

問:過去日本無印良品的服飾銷售,曾經受到優衣庫的影響而造成業績下滑,二○一一年優衣庫來台,台灣業績是否受到影響?

答:優衣庫擴張時,日本業績是有受到影響的,它進來台灣之後,台灣也受到一點點影響。

談對手優衣庫:客層不同一個包全部,一個訴求個性

問:相較於優衣庫以多色彩、多款式,不斷吸引消費者持續上門購買,無印良品強調的則是質感與設計,但是要如何增加消費者購買頻次?

答:首先我要強調,我們和優衣庫不一樣的是,我們並不是想要獲取全部的客層。其實無印良品想要耕耘的市場,或是說想要獲取的客層,是對無印良品有共感,且有自立性的顧客,不管有錢沒錢都買得起無印良品,這樣的客層。

這樣的顧客是對社會、或是世界,有自己的個性和意識在裡面,所以我們想要深耕這樣一群人,這和優衣庫是完全不同客層。

問:社長今天早上提到,公司最重要的資產是「沒有答案」,為何有這樣的經營理念?

答:在日本,兩百年以上的中小企業滿多,大概有三千家,在中國只有九家,台灣應該也沒有幾家。這些可以長久經營下來的企業,我個人認為有兩點是很重要的。一點是這些都可以順應時代變化、因應時代需求來轉變(的公司)。所以無印良品是要不斷進化、因應時代潮流來做變化。

每個時代,都有每個時代(不同的)良品定義,想順應不同時代潮流去創作商品,所以我們是沒有答案的企業,才能循序漸進不斷努力。

【延伸閱讀】下一步強攻中國,目標衝上1,000家!——無印良品各國開店數

.亞洲(共186家)中國 100台灣 29香港 12新加坡 7馬來西亞 2韓國 12泰國 10印尼 6菲律賓 6科威特 1阿拉伯聯合大公國 1

.日本388家

.澳洲1家

.歐洲(共61家)英國11法國12義大利9德國7愛爾蘭1瑞典7挪威4西班牙6土耳其2波蘭1葡萄牙1

.美國8家

註:亞洲統計不含日本資料來源:無印良品 整理:黃玉禎

無印 良品 社長 談與 統一 分手 內幕
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【幹貨】無印良品拼的不是設計,而是冷酷的用戶洞察

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0202/58361.html

無印良品是一個奇葩的案例,沒有logo、廣告、代言人、繁複的顏色與樣式。無印良品(MUJI)業績卻依舊一飛沖天:2010年至2012年,其全球凈銷售額從1697億日元(約107.8億元人民幣)增至史無前例的1877億日元(約119.2億元),它有什麽樣的產品秘密?i黑馬分享本文,希望給大家一些幫助。1、挖用戶痛點。2003年,MUJI實施名為“觀察”的開發計劃,開發團隊會直接拜訪消費者,觀察其日常生活,並對房間內每一個角落,乃至每件商品一一拍照,照片隨後被提交討論分析,以此挖掘潛在消費需求。2、讓產品尖叫的原點是“使用便利性”。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機,早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠“平躺”的設計,深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於墻上,開關亦非是慣常的按鈕,而是垂下的繩子。3、強大的細節,通過強大的店面陳列來說服用戶。標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力,還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向,美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一,被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整,保持同一水平高度。想了解MUJI(無印良品)的獨特理念和行事風格?瞧瞧良品計畫株式會社社長金井政明經精心挑選的下榻酒店就知道了。它是僅有19個客房的精品酒店,高僅四層,由一幢建造於上世紀三十年代的日本住所改建而成,地點緊鄰曾經的遠東的最大運輸碼頭。設計操刀者是巴塞羅那INSIDE 大獎獲得者如恩設計研究室(Neri &Hu)。改造設計理念基於“新舊”的融合,體現的是上海“弄堂”的空間概念。在過往的弄堂中,你能看到一些在客廳看電視的人。天氣不錯時,在露天庭院閑聊的人會不時擡頭張望,看會不會有人通過那一扇扇窗戶註視自己。原有的混凝土結構被保留還原,八十多年歷史斑駁隨處可見,天臺則由帶著青苔的紅磚鋪地。室內家具囊括丹麥現代設計師典範阿恩雅•各布森(Arne Jacobsen)、丹麥家具設計天才漢斯•韋格納(Hans Wegner)、米蘭設計師安東尼奧•希特(Antonio Citterio)和日本設計師石川佳奈(Kana Ishikawa)等人的作品。酒店是朋友按照金井政明的喜好推薦的,但他並不滿意。“很多奢華的酒店,我一點都不認為是非常好的。像這種利用舊建築物改造再利用的理念,與MUJI非常相似,但也有不同的地方。這里為了更加突出設計感,過度地把一些破的東西留了下來,過度地把各式各樣的設計摻進來,這跟MUJI不一樣。我們還是更自然,而不是特別做作的‘加強型’。”金井政明對《環球企業家》說。金井政明對細節的吹毛求疵是有道理的。藉此在其治下,MUJI延續成為著由外而內構建品牌,從內而外管理品牌的全球最佳中型企業典範。他將“理念”看得無比之重,而且極度註重理念到產品設計、店面陳列的一致性,並要求讓上述一致性被顧客感知到。令人稱奇的是MUJI沒有logo、廣告、代言人、海量宣傳冊,甚至沒有任何繁複多變的形象設計,但其業績亦能一飛沖天。2010年至2012年,MUJI全球凈銷售額從1697億日元增至史無前例的1877億日元,運營利潤從139億日元增至184億日元,運營利潤占比亦從2010年的8.2%升至2012年的9.8%。2013年Q1數據顯示,其運營利潤占比已達10.4%.關於業績爆棚的管理秘密全在金井政明的手機郵箱內。其中最受其珍視的郵件來自“生活良品研究所”―每個顧客的反饋意見均會直達其郵箱。“這些都是顧客所不知道的,他們不知道這些意見居然社長都會親自看。每分每秒,我都會看這些意見。” 金井政明狡黠地說。此類郵件到達的高峰是在周三,總數超過100件,平常亦有30到50件。有人指責某款晾衣架會因紫外線的照射而變脆斷裂,有人抱怨最新款的拖鞋“頭太小”……理念關於MUJI的理念,其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述:“追求的不是‘這樣好’,而是‘這樣就好’。它將價值賦予可接受的質量:節制、讓步以及超然的理性,可稱之為‘全球理性價值’,一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲學。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基礎性’和‘普遍性’。”這根源於歷史。1978年,第二次石油危機爆發,日本經濟的高速成長被終結,消費者開始尋求性價比高的產品。這促使日本各大超市爭相開發自有品牌。1980年,日本西友超市設立自有品牌,MUJI就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位於除去一切花哨的形象包裝和噱頭,僅留存使用便利性和較優的質量。在金井政明看來,上述理念並未過時,是MUJI在物欲橫流的社會下的立業之本。“世界上存在很多商品,並非為了更方便地使用,而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使MUJI不會在來去匆匆中過時。”金井 說。作為良品計畫株式會第四任社長,金井政明曾多次見證MUJI的沈浮。1993年,已在西友工作17年的金井政明開始負責MUJI的商品開發,並跟木內政雄、田中一光、小池一子、山本耀司等人共事。“從他們身上我學到了很多關於設計與美的知識。”金井回憶說。1990年到1999年間,MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元,經營利潤由1.25億日元漲至133.6億日元。但輝煌並未持續太久。由於過度追求銷售業績,忽視設計開發理念,門店擴張過快,遭遇平價對手的阻擊,MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產,第二任社長有賀馨亦引咎辭職。隨後,第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌,破釜沈舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬。改革由此拉開序幕。擔任良品計畫常務董事的金井政明堪稱松井忠三的左膀右臂,由此躋身決策層。松井著重於公司管理,金井政明負責營業和商品開發。他曾陪同松井走訪MUJI全國門店,下班後將各店店長約至居酒屋聊天,以了解情況。起初,店長們對兩人並不信任,松井、金井兩人耗時一年方令下屬卸下“心防”。在了解癥結之後,松井忠三開始內部改革。改革核心是回歸商品品質,松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監,改進產品設計理念,重回“方便使用”的本源。品牌重塑運動亦就此展開。2001年,MUJI開始通過網絡與消費者溝通,制定企劃方案,向網友募集意見,由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行整理,從中挑選方案供其投票選擇,得票數最高者則做出樣品,待定好價格後,MUJI便接受預訂,達到訂單最小生產量即商品化。依照此法,MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發,一個月最高售出八萬個,銷售額高達10億日元。兩年後,MUJI業績重回正軌。“我從松井那里學到很多工作方法,也學會了柔軟,而不再像過去那麽粗暴行事。”金井政明對《環球企業家》說,其中最為重要的工作方法是消費者調研。2003年,MUJI實施名為“觀察”的開發計劃,開發團隊會直接拜訪消費者,觀察其日常生活,並對房間內每一個角落,乃至每件商品一一拍照,照片隨後被提交討論分析,以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現圓型換裝瓶很難與浴室的墻壁、浴缸貼合,最終推出方形浴室換裝瓶,結果大受歡迎。金井政明從松井那里學到的另一個工作方法是“大隊接力式的經營”,即“根據簡單規則來推動組織運作”。松井曾為飽受不良庫存之苦的MUJI設定用於判斷“新商品是否值得重制”的基準數值。例如女裝在銷售一周、男裝在銷售兩周後,銷售量若達到預期數量的130%以上,便可追加訂貨;若未滿70%,則需利用即有布料,改變款式,重新制造。2008年,金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來,管理一家以設計見長的公司,管理者必須對各類運營數據撚熟於心,亦要精於把關商品開發,金井政明正是兩者兼備的人。設計這一年恰逢金融危機,MUJI業績一蹶不振。金井政明的應對策略是在2009年成立商品戰略委員會,以求挑選“能帶著自信向顧客推薦的戰略商品”―此類貨品總數約占全部商品的25%,銷售額卻可達50%。金井政明亦將戰略商品分為兩類。一類如化妝水一樣的平價系列產品。另一類則是直角襪、高領不刺癢羊毛衫等溢價系列產品。追求商品本質和便利性使得MUJI的產品開發過程頗為另類。以日本零售龍頭企業大榮(DAIEI)為例,其自有品牌“SAVING”在開發時僅與制造商合作,而MUJI則不同,每件商品從企劃、設計、制造到售賣均需層層把關,均有設計師參與。即使產品設計方案獲得最終通過,產品還將面臨更為嚴苛的關卡。由日本頂尖設計師組成的外部咨詢委員會嚴格討論商品是否符合“MUJI的理念”。硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢以免跟風後過時,商品必須能夠提升品牌形象等。只有經過外部咨詢委員的集體認可,產品才能最終上架。 “最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。”金井政明解釋說。金井政明異常強調節制及反流行。“過分消費會導致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面,MUJI追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格,而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。”金井政明說。MUJI(上海)商業有限公司營業改革擔當成川卓也曾有過提案文具和廚房用品時被駁回的窘境。“當時我被問及這個東西跟其他牌子有什麽區別,商品購買後對顧客有何好處等,金井社長就喜歡問諸如此類等問題。”成川卓也對《環球企業家》說。為了驅動MUJI實現“使用便利性”,金井政明成立了兩個核心的管理部門並親自管理。一個是面向消費者集思廣益的生活良品研究所,使用者可在商品開發、試賣、正式售賣等階段提供意見,金井則開通個人郵箱用於采納建議敦促進度。另一個是設計師主動尋找需求的商品種類開發部,其門下設生活、服裝、食品部等三大分支,對產品進行定期檢查更新設計。如此設計流程往往頗費周折。“松井忠三曾經說募集商品設計時,其實是恰如其分地擺蕩在兩條線之間的。這有點像調收音機音量的時候,可能不知道什麽樣的音量適合自己,所以你就會去調,再回來一點,又回來再回去一點,就是這樣一個過程。” MUJI中國區總經理王文欣解釋說。例如MUJI一款用於放在冰箱里制作涼水的冷水桶即曾經歷四次改造。設計師發現日本冰箱普遍偏小,較大的冷水桶無法直立放置,遂將側面設計成平面以便在冰箱里不滾動,桶口亦被密封,防止平放時有水溢出。一些女性消費者反映裝滿水後水桶太重,平放取出吃力,設計師又在水桶側邊加上了弧形凹槽增加受力點。該冷水桶亦可作為泡茶的茶壺,此後消費者亦兩次提議對桶內濾網進行改進,設計師最終照單全收。金井政明有時亦會親自挖掘戰略商品,備選品往往被擺在一張大桌上,供金井、開發及經營各部長、知名設計顧問點評選擇。這一做法頗為有效。2009年至2012年,數量僅占25%的戰略商品實現的銷售額占比由18%升至50%。由於銷售額增加,工廠對訂單可進行更大規模的生產,進而實現更高的毛利率。MUJI的產品也因獨樹一幟的設計而備受矚目。2006至2011年年間,近74%、平均年齡為34歲的日本女性每月會光顧3.3次MUJI。經年累月的商品開發經歷令金井政明嗅覺靈敏,品位不俗。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機,早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠“平躺”的設計,深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於墻上,開關亦非是慣常的按鈕,而是垂下的繩子。金井當時一眼看中其樸素清爽的外觀和“一看就懂”的使用方法,並將其投入市場。壁掛式CD機上市僅8個月即獲得0.6%的市場份額。金井政明亦與頂尖設計師交情甚篤。為了發掘更符合中國生活方式的設計,MUJI將創立於日本的MUJI AWARD設計大賽移師中國,評委名單除日本國寶級設計師深澤直人、原研哉外,還包括諸多中國面孔。美國麻省理工學院建築系主任張永和、普利茲克建築獎獲得者王澍,平面設計鬼才陳幼堅、日本Rong平面設計競賽最高獎獲得者劉治治等均名列其中。這些設計師皆由金井政明邀請而來“他有一種魔力,能夠讓這些大師完全認同MUJI。” 王文欣對《環球企業家》說。究其原因在於金井政明能對各位設計師的風格了然於心,並能與之對話。在其下榻的酒店內,金井政明一眼便看出某把椅子出自深澤直人之手,“我翻過來一看,椅子背面真的有深澤的名字,他還看到一個小茶幾,也立即說出了設計師的名字。”王文欣說。張永和亦曾受邀參與MUJI的產品開發。兩年前,金井政明找到了張,希望他能設計出一套濃郁中國風的床―MUJI的市場調研發現剛剛成家立業的青年人生活空間有限,急需可坐可臥、多用途、使用效率高且占地小的床。張永和遂同MUJI的設計團隊開始一款名為“塌組合”的床的設計工作。“榻組合”從開發到面世經歷了反複修改,耗時超過兩年半。它由一個長1.6 米的主體和兩個長0.4米的拼接部分組成,有不同的組合方式,可作為聊天用的塌,也可以用作睡覺、小憩用的床。最開始時,張永和將主體部分的長度設計為1.5米,卻最終考慮到如此長度作兩人聊天用榻略顯擁擠,且1.6米的長度更適合做兒童床,遂又對主體長度再次改進。MUJI甚至反複和張永和討論用於銜接組件的掛鉤安置位置與數量。“如果掛鉤放在床架地下,別人打開關上會太麻煩,如果掛鉤多了,雖然會堅固,組合起來又麻煩。”張永和對《環球企業家》說。為了制定出最佳方案,兩者郵件溝通無數,最繁忙時甚至在機場進行設計討論,以便討論結束後各自趕赴下一個目的地。最令張永和印象深刻的是MUJI對“榻組合”安全性的苛求。為了讓床有良好的支撐度,以設計建築為長的張永和在床架底部添加一根橫向、向上拱起的木條作為受力架,而MUJI的設計團隊則考慮到小孩會在床上蹦來蹦去,為了確保床擁有足以承受孩子蹦跳的受力強度,最終的設計方案將床架下方所有橫向的木條均改做受力架。陳列在商品開發之外,金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠紮根實用性需求及追求實用便利性的設計,MUJI並不足以令諸多流連於其門店的window shopping族掏出錢包。當商品擺上貨架之後,沒有logo、沒有鮮艷花紋、沒有廣告、沒有代言人的MUJI必須通過繁複的商品陳列征服顧客。一位MUJI員工向《環球企業家》坦言,新開門店最辛苦的工作便是陳列,每個門店要為此耗費一至三周時間。MUJI(上海)企劃部部長胡惠芳對此深有感觸。她一半的時間都在外地負責商品視覺企劃(VMD)事宜。在前往即將開業的上海環貿iapm店檢查陳列之前,“空中飛人“的胡剛剛確認完長沙新店的工作,之後她再飛往廣州視察當地的第一家門店。2013年,MUJI在中國正經歷史無前例的擴張―一年內翻新或新開店面總計高達45家。所有新店的開業都必須經過企劃部的陳列確認,目的是最大限度確保標準化。陳列工作最早開始於同開發部的溝通,後者會向VMD提供基本的消費情報,包括商場周邊環境、商圈內零售銷售額、店面到車站的距離、顧客人數、物業承租者數量、區域消費者年齡層次及男女比例、商場的客流動向,以及周邊是商區、居住區還是學區等細節。VMD則據此確定門店每塊陳列區域所展示的商品種類及數量。如果消費主要群體為女性,VMD便會在門店入口出擺放女裝及美容護膚產品,若商圈附近擁有兒童娛樂設施,文具類商品的陳列則會更顯眼。MUJI門店周邊分析的關鍵來自於一本可標準化的“設店基準書”,其出自前日本總部負責門市開發業務的部長德江純一之手。為了保證選址成功,德江往往會親自到現場勘察五次左右。通常,其會先搭出租車環繞該商圈,並作為“長途顧客”與司機聊天獲取各種信息。之後,他會親自開車,不論平常或周末反複仔細確認半徑十公里左右的各種狀況。在選址目標附近,他會呆上七到八個小時,觀察剛營業、中午、下午三點與結束營業前的狀況。在中國,MUJI的陳列標準是日本總部陳列模式同本土VMD構思的混合體。通常,日本總部會給出商品陳列的方法論。例如一個大貨架的底層為銷售區,應方便顧客取貨;中層則為展示區,用於傳達產品用途;高層陳列區則為顧客提供視覺沖擊力。在MUJI的陳列哲學中,所有商品的擺放必須遵循從左至右依次由淺入深、由小到大的基本陳列規則。待培訓的陳列師必須在店鋪實習6至12個月體察陳列方法,最終方案則需根據中國顧客喜好程度、所開門店周邊狀況、企劃活動主題等進行定制。大的陳列區域確定過後,MUJI還會繼續細分陳列―這則是 “說服力工程”中最為耗時的環節。迥異於大多數零售商按照貨架空間大小進行商品陳列的慣用做法,MUJI會先設計出陳列方案,再按照方案為商品量身定制貨架及盛裝道具,如此行事的好處在於商品與貨架、商品與道具能無縫融合,而飽滿感會帶給顧客強烈的視覺沖擊力。每一件商品都能在MUJI的商店里擁有自己的精確坐標。VMD會依據總部的基本方法論,為每個貨架設計一張陳列圖。基本貨架用於正常陳列,而側貨架則用於售賣戰略商品和促銷產品。這張圖會精確表示出貨架每一層、從左至右應該擺放哪件商品,並以條形碼進行最終確認。若是大型貨架,VMD則還會配上一張後期完成效果圖。在尚未開業的上海環貿iapm購物中心,在其他門店電鉆轟鳴、燈光布置仍未齊全的情況下,MUJI的門店依靠這種方法已完成近80%的陳列。除了新開門店,陳列師還需操刀門店每月新品、主題及促銷陳列。通常情況下,此類更新會以圖片的形式分發給各門店,店員據此進行陳列變動後,需要拍照交予VMD確認。為了更好地統一70余家中國門店的陳列,MUJI還增設 “區域陳列師”一職,用於跟進各門店陳列標準化的執行情況。為了提升陳列水平,總部則會下發“好事例賣場”。即將那些陳列規範的店面照片及點評發給門店做樣板參照。在《環球企業家》輾轉得到的一份“好事例賣場”上,MUJI在推薦要點中這樣寫道:“以良品力薦貨架展開,商品種類多,顏色款式滿足不同顧客需求,模特的不同搭配體現商品的多樣化。”而在照片上則提醒“用模特做出使用例,下面商品陳列飽滿。”標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力,還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向,美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一,被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整,保持同一水平高度。在占中國總銷售額50%的服裝銷售區,MUJI要求但凡折疊擺放的衣服,必將每一摞衣服最上面一件的領口向外對準通道―MUJI發現顧客購買衣服時往往很在意領口,如此擺放能讓顧客不彎腰亦能輕易看清每層貨架衣服的領口款式。運營店面管理頗為繁瑣辛苦。盡管營業時間是早上10點,但通常MUJI上海正大店店長關乾都會提前一個小時趕到。在確認完昨日營業情況之後,他需要帶領當天的門店負責人及各銷售區域的擔當將店內陳列全部檢查一遍。“員工都會分配到固定點位從事固定的工作職責,然後確保完成每個點位當天的工作。我主要負責就是察看當天負責人,檢查、完善、改進問題。”關乾對《環球企業家》說。在餐具區域,關乾會像顧客一樣把每摞盤子最上面的一個抽出,並以此體驗盤子是否摞得太高,導致顧客抽出時的磕碰。他還需要確認所有茶壺的壺把均呈45度一致朝外,貨架上方需約留白30%。營業後,員工們每小時還會檢查一次筆帽、標簽、衣服疊放的方向,保證顧客不斷抽取後仍整齊劃一。此外,他還必須留意營業額、預算比、同比環比增速、單品走向等各類數字,熟讀“五周報”以了解門店一個月內的銷售狀況。在中國,MUJI標準店面面積為七八百平方米,內含三四千個SKU,但正式員工通常不到10個,負責監督和檢查,而超過50名兼職員工則負責具體執行。因人員變動,人力不足是常態。為了更好的調配人力,店面設立人員輪值表,並依據顧客數量和業績曲線決定是否增加人手。MUJI將某個店工作日客流量最大時間設定為“奮鬥時間”,在這段時間,任何人均不得休息,必須在賣場接待客人,通常此時會有兩名員工在門口招呼顧客“歡迎光臨”。每日現場管理多依賴於包含銷售數據、任務重點、改進細節等信息的“戰略板”。在一張“戰略板”上,門店當天負責人會詳細列出某位員工在某個時間段位於賣場的哪個區域從事何項工作,以及其將在哪個時間點被何人替換,哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。“戰略板”會在營業前張貼在辦公室門口供人工過目,亦會掃描抄送給區域店長、區域經理,後者由此得以知曉每個門店的運營狀況。其門店亦明確了各級商品的上架及整理時段。例如A、S級貨品一天中上架三次,整理兩次,C、D級的產品則分別各一次。為了更好驅動單店業績,總部會為終端店面提供業績坐標。例如每個店鋪在國內的銷售排名,每個細分品類銷售前十名的產品等等。店長會根據這些數字對比本店業績,若暢銷品在本店滯銷,店長則會查找具體原因,並進行整改。周二門店店長均會收到總部發出的“周次指示”,這一指示包含上周全國銷售狀況、新一周註意事項、需要調整的陳列等運營細節。門店內所有調整變動須當周周五完成―通常周六是門店客流最大的時間。若遇陳列變動,店長還需將變動後的照片拍照上傳接受總部檢查。中國門店的“周次指示”出自上海總部營業企劃擔當堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年輕的店長,因其運營門店成績優異而被派駐中國。作為在中國駐紮時間最久的日籍擔當,這位“中國通”曾在北京門店歷練三年,對北京市場的熟悉程度可做到得知地名後立即報出距離該地最近的門店地址。每周六,堀口均會收集各個區域經理整理後的營業表格。每周一,上海總部會結合銷售數據制訂新的銷售策略,堀口則需要對上述策略提供指導意見。第二天,新策略就會傳達至門店。在堀口健太看來,提高門店銷售的最好方法是增強店長的運營管理能力。一般的店長只會根據門店人流感覺改進銷售策略,且極少考慮庫存。而優秀店長會通過分析銷售數據管理店鋪,通過解讀總部周報來了解和預測未來一個月的銷售趨勢。對於門店管理,堀口健太認為最重要的是店長必須身體力行執行管理細節,並糾正偏差。“營業當天的現場管理是最重要的,我在日本做店長的時候,一直會待在賣場。” 堀口健太對《環球企業家》說。除了依靠“周次指示”對門店進行工作指導,堀口健太亦強調走動管理。在負責管理北京所有門店時,堀口健太每周都會走訪門店,與店長進行交流。除了巡查商品陳列的便利性與視覺沖擊力之外,堀口尤其關註門店庫存與及時補貨情況。若因補貨不及時而造成陳列不足,堀口都會立即讓店員分析緣由。若庫存不夠,他會用手機拍下貨品不足的貨架,反饋至總部進行貨源調配。數據分析亦頗為重要。在MUJI,最為有效的業績改進機制當屬“暢銷品檢索”。這一機制始於八年前的日本。在日本,MUJI會根據全國門店的銷售情況,總結出男裝、居家用品、電子產品等各品類的銷售前10名,並鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業績做大。由於其商品風格頗為統一,每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現過大的地區差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大,總部便會追查分析原因。“要麽是商品在賣場放得位置很差,要麽是其他人都用了模特且疊得很好,而你沒有。如果發現之後,立即改變陳列位置與方式,就能對迅速拉動銷售。”中國區營業改革擔當成川卓也解釋說。本地化本地化的商品開發對拉升銷售額亦至關重要。成川卓也曾在日本總部負責生活雜貨類商品開發,早年出差到中國,他曾聽到中國員工抱怨日式設計的床的尺寸大小並不符合中國國情。在日本,其國民居住空間較小,家居尺寸亦因此偏小,通常床的設計寬度為1.4米,而在中國和歐美等地,床的寬度往往為1.6米或1.8米。“尺寸畢竟是中國需求的一部分,如果我們沒有這個尺寸的話,銷售基本上是不可能的。”成川說。2012年3月,成川卓也作為營業改革擔當被派駐到中國。他曾前往宜家和中國本土家具城,記錄下每個賣場里所售床的尺寸與每個尺寸的產品數量,並向日本總部提出改進提案。這份提案和海外源源不斷的“大床”要求,促使MUJI於2013年1月起在中國售賣1.6米、1.8米寬的大床。除了床,一款符合本地市場、特殊尺寸的桌子亦在中國出現。2009年,金井為中國設定了2013年開店100家的拓展計劃。該計劃頗為激進,當時MUJI中國門店數量僅13家。更糟糕的是MUJI雖半數以上的產品在中國制造,但彼時要擺上中國貨架,卻需經歷先出關再進關的繁瑣流程。當時,MUJI尚未完全擴張,中國門店不僅數量少,銷售額也很低,根本無法達到代工廠的最低訂貨量,這導致 “內販”產品僅有10個左右。由於出關商品均被附上日語吊牌,再度進關後的售賣產品還需要另加中文吊牌,僅此一項,成本不菲。隨著中國門店和銷售額的增加,這一局面已有改觀。2010年起,MUJI開始在中國實現大規模“內販”,到2012年,服裝已全部實現“內販”,生活雜貨用品的“內販”率亦達30%。如此一來,物流和吊牌成本成倍下降。MUJI還通過減少不良率的方式降低代工成本。日本總部為此已向中國派駐七名日籍商品品質擔當。這些人往往年紀偏大經驗豐富,熟知生產步驟、工藝流程及現場管理。MUJI曾委托中國工廠為其代工有機玻璃材質的亞克力產品。該產品工藝需將多塊玻璃拼接在一起,其間玻璃極易進氣產生氣泡,一旦如此便淪為不良品。由於次品率居高不下,代工廠被迫要求增加超過10%的代工費用。針對這一難題,MUJI向該工廠派駐一名品質擔當,親自動手制作樣品,追溯整個生產流程,並最終解決難題。經此一役,代工廠次品率、材料與人工成本均大幅降低。如此行事確保了足額利潤,而店鋪數量及銷售量的擴張也幫其在中國培養出首批經驗豐富的中層員工。MUJI的企業文化及晉升制度強調底層實踐經驗,其多數中高層管理人員均出身底層店員。“如果你的晉升軌跡若非源於店鋪,公司就會覺得你沒有誠意。” 一位MUJI的員工告訴《環球企業家》公司因此獲益良多―以往新店的陳列工作必須依賴日籍VMD員工,準備周期常多於三周。而現在這一工作已由本地員工完成。為了規避兼職員工過多帶來的運營風險,MUJI於今年3月在中國設立“教育擔當”一職,並在各地篩選培訓擔當,後者會先到上海總部接受教育擔當的培訓,而後訓練自己所管轄區域的員工。經驗豐富的本土員工亦對商品引進亦出力甚大。以往,日本總部派駐中國的日籍員工每年都必須參加日本總部的商品展示會,從中尋找可引入中國銷售的新品。篩選時,日籍員工會極力避開不符合中國人生活及消費習慣的產品,如日本人冬天使用、可供家人圍坐取暖的被爐,或者在日本售價高昂,在中國卻十分廉價的草席。然而如此篩選仍有漏網之魚。2011年,MUJI經過市場調查發現微波爐在中國普及率頗高,中國人亦有使用微波爐的習慣,於是引進在日本非常暢銷的矽膠鍋,這種軟鍋專門用於微波爐烹飪菜品。然而中國人僅習慣用普通餐具在微波爐中加熱,並不喜歡用其烹飪,最終這款日本暢銷品在中國銷售慘淡。為了避免重蹈覆轍,成川卓也通常會在參加新品展示會時帶上兩名經驗豐富的中國員工作為“參謀”。對那些決定引進的產品,成川卓也亦會慎之又慎―矽膠鍋引進失敗後,他已經決定新品先讓上海總部60余位中國員工試用後再做考量。本地化運營的另一難題是如何估算產品銷量及訂貨量。對於有銷售參照物的新品,成川會根據以往類似產品的銷售成績推算訂貨數量。而對於缺乏參照物的新品,成川則會聽取中國員工的意見,集體擬定銷售方案。“我們不希望中國員工擔心萬一選中賣不掉怎麽辦,而是考慮這個商品怎麽做才能銷售更好。” 成川卓也解釋說。以MUJI此前從未在中國銷售的被套套裝為例,成川與中國員工商議後決定引入,並大膽讓店鋪作為推薦商品持續半年售賣。如今這套售價高達650元的產品,已是紡織品類暢銷品的第二名。做出此類決策有時完全仰仗於感覺。在中國區總經理王文欣看來,MUJI在中國的發展已步入佳境。在前期的植根工作中,中國區已擁有門店及銷售規模、經驗豐富的本土中層團隊、與日本總部完全相對接的運營架構,以及本地化商品等諸多優勢,未來則需更徹底的本地化。“我們期待將MUJI的理念融合中國文化、生活態度,產生一個新的東西。”王文欣對《環球企業家》說。王文欣曾任MUJI臺灣總經理,因本地化新銳之舉而在日本總部大獲贊譽。此前,由於臺灣熱得比日本早,入冬比日本晚,日本總部統一時間上市的服裝並不符合臺灣當地的季節特征。王文欣為此特制了一張表格,內含當地從1月至12月每月男女顧客所需服裝類別,以此說服日本總部依照臺灣的季節特征上市產品,這一方法歷時兩年論證最終被日本總部采納。此外,王還在臺灣為MUJI新季服裝新品舉辦真人走秀,最終大獲成功―這一舉動即使在MUJI的日本市場也從未有過。上海正見品牌顧問CEO崔洪波認為在中國內地,MUJI的當務之急是優化產品結構。盡管獨特的品牌個性令MUJI獨樹一幟,但其產品結構仍過於日系,而難以擴大消費群。例如MUJI在中國引進洗漱包、替換瓶,乃至專門用於制作日本食物“雞蛋燒”鍋等產品,卻並不成功。“沒有多少中國人出差會單獨買洗漱包,MUJI有很多事無巨細的產品結構,但很多產品太超前,需要中國人用一段時間消化接受。”金井政明亦意識到這一點。今年10月, MUJI AWARD設計大賽將由日本移師中國舉辦。金井希望它能向中國的設計師和普通民眾募集實用設計,並將其商品化。良品生活研究所亦計劃成立中國分部,通過官網收集顧客意見,開發符合中國本地生活習慣的精良設計。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:佚名 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

幹貨 無印 良品 品拼 拼的 不是 設計 而是 冷酷 用戶 洞察
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無印良品社長自述:似水一般的商業邏輯

http://www.iheima.com/thread-4616-1-1.html
你們好!我來自無印良品,我叫金井,來自東京。我們和萬科是在10年之前開始交流和合作。現在我們在中國已經和萬科之間有很好的合作,它是非常值得我們信賴的一家大企業,今年2月,王石董事長曾經到東京訪問,同時王石會長在我們的一些干部的集會上做了非常精彩的演講(王石在無印良品的演講《我的道路與選擇)。今天作為回訪的計劃,我到貴公司訪問,請大家多多關照。我今天要講的題目和這個一樣,想介紹我們公司企業戰略方面的內容,並跟大家進行互動。

無印良品的定位

我們集團生產個性化產品,2012年,我們的銷售額達到1883億日元,我們的店舖國內達到387家,海外達到257家,取得了順利的發展。我們是一家中小企業,2013年,我們的銷售額超過了2000多億日元,我們預計將來會達到3000多億日元,但是我們的銷售額不是追求規模的大,我們的目標是沒有制定目標銷售額,只是追求我們自己能做到的貢獻。儘管如此,其結果是我們的營業額直線上升。我們一直想維持我們中小企業的規模,日本現在有各種各樣的企業,我們的規模越來越大,也有很多公司希望經過自己的發展成為大型企業,但是我們還是想保持中小企業,保持我們明快的、幸福的發展。大家可能對無印良品沒有什麼印象,現在首先請大家來瞭解一下我們的商店。

這是東京無印良品店,我們希望在中國也開設這樣的店舖。這個店有大型的吊燈,有收納各種物品的箱子,我們的整個店貌呈現這樣的景觀。這是上海的IFC商店,這是去年成立的商店。這裡主要銷售奢侈品,但並不是銷售時裝的店,在銷售奢侈品店云集的地區,我們無印良品能夠進去,似乎顯示這樣一種形象:我們已經是奢侈品店了。我們這麼認為,從19世紀開始,這些都是為了貴族而制定的名牌,這些都是品質優良的商品,但只有富裕的人群才能享受,對精神的照顧沒有達到大眾的生活,我們是瞄準精神生活這樣的目的。

這是香港海港城店,深受當地人的歡迎;這是科威特的商店;這是去年年初我們在迪拜設立的商店,這是紐約的時代廣場店;這是去年11月份設立的商店;這是好萊塢商店,大家可能沒有見過這樣的店,大家的感覺如何呢?這是承蒙蘇州萬科的照顧,我們開設的MUJI店,也是我們在中國的第100家店。這是萬科美好廣場,幸運的是貴公司的王石董事長出席了開業儀式,讓我們感到吃驚的是他專門來。這是開設的MUJI to GO店,其中有700多種與旅遊相關的衣服、生活雜貨及食品,我們在日本、美國等地開設了23家這樣的店。我們在深圳國際機場也將開設這樣的店,希望將來大家能夠光臨。

這是呈現飲食風格的店,在日本,去年我們在香港也開設了這樣的商店,受到大家的好評。我們希望近期也能在中國大陸開設這樣的店。我們利用這樣的商店重新審視當地的食材,不用很多肉什麼的,我們希望使大家回味起以前,希望製造出能夠讓大家感到安心、安全的食材。我們希望在清潔的空間裡讓大家用餐,我們知道美國的麥當勞等快餐店都是以肉食為中心,我們對此可以說有一定的反抗之意。

這是我們建築的房屋,為什麼建築房屋呢?我們原來也製造文具、勺子、家具等等,我們追求生活的方式,考慮到將來生活的方式,我們製造了這些東西。我們希望能把我們製造的產品放到這樣的框架、這樣的盒子裡面,這個房子就是我們製造的盒子。我們認為這才是真正細緻的模塊化建築。利用模塊化建築來建成這樣完美的房子。我們從生活一直到家具,這樣的建築在世界範圍是很新奇的。

去年我們在日本也推出了House Vision這樣的房子,我們希望製造不是很花錢的房子,我們不希望追求純粹高價的房子,而是日本各種各樣的建築商以及家具製造商一起協作,來製造各種各樣的能夠讓大家接受的新房子。我們也希望在中國能夠開展這樣的事業,製造這樣的房子。我們在展覽會上也發佈這樣的新的無印產品房子,這是我們發表的帶家具的房子。我們在這裡安置家具,單純來講就是能夠容納這樣家具的房子。這是我們和這個房子做的一體化設計;這是我們現在的製作方式;這是用木材製造的家具,大家應該看到它是用板材來製造的家具。而且我們的設計是第四代的自主產品。這是冰箱,我們追求功能非常簡單的家電。大家看怎麼樣,我們這種家具是不是也很適合萬科的住宅?

在日本經濟高度成長的時期,建造了很多花園式的住宅,這種住宅現在居住的人群大概都是高齡的人士,高齡社會造成很大的壓力。我們這個園區從小孩到老人都是從宜居功能的角度進行考慮的,所以我們在改造或者重新裝修方面,讓舊園區重新煥發青春。這是露宿營地,有些人追求新穎的生活,北京、上海也是一樣的,有各種各樣的商店,商品很豐富。商店都覺得我要出售我的東西,城市已經變成銷售商品的地方,我們要考慮到讓人家宜居,無印良品要考慮把店舖開到一些居住人口比較稀少的鄉村,比方說在暑假,孩子們放假,可以讓家長帶著孩子到農村去體驗生活。目前我們在日本三個地方經營露宿營地,今天人們是虧本經營。我們沒有什麼東西,我們有的是自然資源。我們現在有一個深山之家的露宿營地,在日本高齡化社會環境中給他們這種生活,我們希望大家到我們深山之家,體驗我們的生活。還有春天的時候,這是春天的照片,經過夏天到秋天,還有冬天,這對於日本人是經常議論的自然的形式,在這裡住的話,還有小孩的教育問題怎麼解決。我們覺得有些是不太好解決,但是我們也希望能夠讓大家腦子裡面留下深山的田園風景、自然風光。

我們現在以中國為中心,經營日本以外的市場,在這方面,我們的動機是日本的經濟狀況,在日本國內很難發展,必須要走到國外發展。對於這點,我想跟大家分享一下,現在在中國經濟發展非常迅猛,在中國我們搞一些研究,我們有無印良品研究所這樣的機構,通過和顧客的溝通,讓大家過更加豐富的生活。因此,我們沒有做大規模廣告宣傳。2017年之前,我們在海外開的店舖要大幅度增長,超過日本國內的市場。在全球經濟發展進程當中,我們也想到企業發展的戰略,關於這點我想跟大家分享一下,這首先是人口變化的狀態,大家知道,日本現在處於人口減少的狀態,但是世界上的人口還是持續增長。中國在2050年之前也是呈現一個人口下降的趨勢,所以在這種狀態下,日本以後的經濟到底有沒有問題,我們今後的退休金是否能如數領取,我們的國民有各種各樣的擔心,大家對這點不太看好。世界上的人口還是增加的趨勢,也就是說人口還是存在的,但是日本好像沒考慮到這個問題。

迄今為止,日本確實是一個很富裕的國家,我們希望今後日本為世界貢獻更多的綠色、更多的環保,不光是經濟的發展,我們應該謀求一種人類心理的富裕。在這種情況下,如果人口繼續增長,70億人生活在這個地球,如果都像美國人一樣享受生活的話,地球上所能夠生產的糧食也只能滿足23億人的享用。按照我們日本人的消費習慣來看,世界上的糧食只能滿足60億人享用,所以人類在努力增加糧食生產,要能夠喝到安全的水。

我們在這方面努力,但是我們的飲水、糧食都是有一個極限的,到底能不能滿足100億人口的使用?這是一個問題。這點我們也是表示擔心的。如果每年人口持續增長,但是生產也不能保證全世界每個地方都是均衡地發展,實際上我們要大家共享資源。這麼一來,一些貧困的人口該怎麼辦?如果孩子不能吃飽,只能讓他忍受了。

文明VS文化

一方面人口不斷增加,不光是人口增加,我們飲食也發生變化,中國也一樣,我們已經發生了很大的變化。我們的生活逐漸向歐美的生活方式轉變,這樣一直下去,其實我們地球的資源是不夠使用的,所以我們腦海裡面應該有這樣的意識。在全球化的進程當中,去到哪裡都是一樣的,比方我到非洲的肯尼亞,那裡有一個部落,智能手機也是可以隨便連接上網絡,無論是到北京還是到深圳或者香港、東京、倫敦等世界各地,大家的穿著都很相似。也就是說這個文明已經很普遍了,出現了同化的現象,有的時候人的慾望是很難滿足的,這就是一種文化。

這個文明越共同化,我們這個文化對於本地區的文化或者傳統就越重要,我們更要謀求這方面的東西,所以我們有良品計劃,相對於文明,我們更追求一種文化的商務,這是我們戰略性的考慮。還有一個絕對價值和相對價值的問題,公司、企業一般是有這兩種心態的,有些是只有我們能做的技能或者願景,和其他公司相比我們做不同的商務或者事業。比方說日本的零售業是由廠家生產產品,到零售店賣的東西都一樣,但是你通過我們購買的話,我會便宜或給你積分,通過這樣一種零售手段來提高我們的銷售額,來吸引顧客。也就是說我們最終要通過各種辦法來追求一種絕對的價值,到底是競爭還是一種掠奪?



大家能夠讀這兩個字嗎?這是中國古代的文字,「競爭」的漢字。上面是兩個人「競」,下面是「爭」。據說這是兩個在爭錢,大家看是兩個手,兩個人在相互爭奪錢,下面的字就是這個意思。這是兩個不同的字。以體育項目說,比如上面是游泳、田徑、足球等等,下面的體育項目是期待對方出了錯誤,我們幸災樂禍等等。我們在打棒球的時候,我們就說戰勝對手了,但是上面比如在馬拉松比賽的時候,當我們超越對方時,如果前面的人肚子痛了等等,彎腰的時候,我們超過他的時候,我們不會說我戰勝你了。因此,我們希望有自己的目標,並為之努力。我們的目標是建設成這樣的公司。

社會上存在各種各樣的問題,這些也是我們每個人的課題,更是整個商業的課題,我們是這麼認為的。比如地球溫暖化的問題,這是2012年召開氣候變化會議時,當時日本有各種異常的天氣經常發生,如何應對溫暖化呢?很多國家的領導、首腦出席會議,現在是19個國家,這是日本報紙的複印件,我想大家可能通過報紙看到這個問題了。但是議論的結果是,沒有得出最終的結果,沒有得出明確的結論。你做什麼呢?我做什麼呢?看到這樣的情景,我們會怎麼想呢?我們會擔心,各國領導人正在做什麼呢?我們的地球會怎麼變化呢?雖然我們都知道問題在那裡,但是為了本國的利益,大家都不願意做出有損國家利益的事情,這就是現狀。今後會怎麼樣呢?今後人類的價值觀將會怎麼變化呢?我們應該圍繞該問題進行廣泛的討論。

世界的中心應該是從19世紀的歐洲漸漸轉向東亞,現在說的價值觀往往是歐美型的價值觀,但是我們東亞將來會發展成為世界的中心。我們應該如何面向將來呢?我們將如何把我們的影響擴展到整個世界呢?比如地球已經有了46億年的歷史,我們如果說起46億,可能大家一下子難以有印象,我們以1億年為1米計算,46億年就是46米,46米大家看看怎麼樣?大概是這個房間寬度的1倍左右。我們人在發展成人之前是原始人,原始人誕生於500萬年前,也就是說他是46米最後的5釐米,當時猿人誕生了。而人誕生是200萬年前,這就是最後的2釐米,這就是北京猿人,還有其他地方的猿人。最後的2釐米是原始人類出現,但是英國的產業革命之後,是46米最後的0.002毫米,我們幾乎就看不到這樣的長度,現在在美國都認為這會不會再持續兩百年,大家都在這樣說。實際上是我們人類自己產生了錯覺,我們是在如此漫長的歷史過程中,這是我們目前的現狀。

不是「這樣很好」,而是「這樣就好」

無印良品是在80年代前後誕生,我們當時的情況,與中國現在很相近,是一個消費社會,消費社會發展越來越快、程度越來越高,什麼是消費社會呢?只有成為我們消費對象的東西才是有價值的,但沒有消費價值的,我們就不認為它是對象,是這樣一種社會。消費社會現象就是我們生產的東西遠遠超過了我們的需求,比如說消費品,我們只有一個人,卻生產了800份,這樣必須銷售出去。為了銷售出去,我們就必須經過各種各樣的包裝、裝飾,然後才去銷售。並不是說只要價錢便宜就行,這種異常現象越來越氾濫,在這樣的消費社會中,對消費者來講是否真的有利呢?我們一邊對該問題進行探討、議論。從這個意義上來看,零售業首先要考慮到顧客至上,我們最終給消費者提供一種富裕的生活,這是創業者必須要考慮的問題。零售業首先認為顧客至上,只要是客人需要的東西我們都想銷售。首先我們會忽略到提高生活的質量,只是想出售我們的產品。另外對廠家來說,這是一個非常現實的問題,首先要考慮到我們怎麼才能銷售出去,從這點開始來啟動。

啟動之後是這麼一種考慮的方法,非常有個性,比如第三條,我們就是生產了很多的產品,集中讓大家看到它的個性,很多廠家都會在產品上體現它產品的個性。無印良品也是要體現我們完全的一種個性,當然也會受到客人的左右。比方說有些學生商品,他們會在上面貼一些他們喜歡的商品,來體現他們的生活個性,這也是我們商品的特徵,還有剛才我給大家看的一些住宅商品。我們日本的一個建築家,是非常著名的建築設計者,他設計了很多產品,很多產品他並沒有打出他的名字,他並不是叫做什麼品牌或者說是某著名品牌設計家來設計,他並不是這樣的,我們認為,不是要以著名的品牌或者著名的設計家來作為消費上的引導。我們讓客人看到我們的產品,看到我們的商品,值得花錢購買就OK,這是我們的一種思路。對於有些商品,客人不太具備判斷能力的話,有這樣一些問題,我們也不可能說讓100個客人都對我們的產品有充分的理解,比如100個客人,有一個客人能瞭解我們的產品就OK,我們不必要求顧客一定要買我們的東西,帶著這樣的戰略觀點來開展業務。




其中有一位設計家是田中一光先生,他是代表日本水平的設計家,他12年前因病去世。這是一系列他的設計作品(上圖)。在日本有一個明治維新,在這之前,日本採取鎖國政策,日本人偏愛日本傳統的東西,認為非日本傳統的東西是一種野蠻的東西,特別是歐美的東西。打開國門一看,為什麼歐美的東西走到我們前面呢?很多西方文明就進入了日本。曾經日本人關閉文明的大門,只承認傳統,這種過程中,他就從傳統的文明過渡到西洋的文明,而且對西方的文明給予很高的評價。這是我們無印良品一開始的商品,一般的商品為了能夠銷售,它會考慮到廣告的方式去銷售。當然也需要我們的產品,把我們的特性都放在這裡面,也不一定會引起消費者的關注,首先我們應該考慮到銷售店舖的環境,在這裡能體驗到商品的信息,這個信息連貫下來,跟它的造型設計又相關。這樣我們的特徵就可以形成品牌,所以說在這方面我們有這麼一個總結的工作模式。

在這裡面有一個創意家在中間,周圍的人看到銷售的環境等等進行考慮,我們是這樣走過來的。比如這個吊牌,這是30年以前設計出來的款式,到現在還沒有發生變化。還有些非常簡單質樸的海報,非常直接,很直率的一種感情傳遞給顧客,這在日本獲得大眾消費者的認可。這是我們最早介紹過的日本東京青山開的店舖的相片,我們很多貨架也是用再生的材料來製作的。我們也使用一些廢棄材料,比如一些生鏽的鐵板,還有磚頭,磚頭是用煉鋼廠出的廢渣。材料不可控制,但是通過設計者的創意將材料的特性充分發揮出來進行設計。還有我們的願景,並不是說這樣很好,而是這樣就好,大家可以讀一下這個內容。

剛才給大家介紹的內容,也許比較難以理解,對於一般的企業而言,他們會說這個很好、這個很好,從而影響大家。實際上應該說並非是這個很好,而是借助這個東西讓大家感到好。如果就這樣子,無奈認為這樣最好的話,希望大家在完全沒有無奈的前提下,發自內心有「確實如此」的贊同。這樣的討論在世界各地都有,在我們國家,在我們民族,大家的想法各種各樣,世界上有各種各樣的國家。從整個全球的角度來展望消費,這是全球規模的產品。

日本也存在著環境問題,也曾經一度很嚴重。但日本已經消滅了這些問題,關於環境問題的討論在日本一直存在,我們並非這麼考慮,我們認為這不是環境的問題,而是我們人類的問題,都是我們人類的問題。我們早上起床刷牙洗臉晚上睡覺,這樣的生活,所有一切都影響環境,這就是環境問題的由來,因此這是環境問題,我們一直這麼主張。我們的生活如果變得美好起來,我們的社會也會變得美好起來。所以我們不需要過分的繁華、過分的奢華,我們希望加進人類創造的因素,讓這個世界變得更加簡單、樸素,生產家和廠家要製造有利於地球的產品,這才是將來對我們的生活更好的,我們是這樣認為的。

我們希望將來有明晰、充滿自信、簡單的願景,我們將來怎麼生產這樣的產品呢?

一是製造世界的無印,我們並不是將東西作為東西而考慮,而是認為人類的行為與環境發生密切的關係,然後去設計。不論是孩子還是年紀大的人,大家都會拉那個繩子,拉那個繩子以後上面就會開始旋轉,大家認為這是什麼呢?實際上是播放音樂的CD唱機,我們在紐約展覽上獲過獎,這樣的設計在日本的車站、自動售貨機銷售。剛開始的時候,老太太不明白,是不是要投錢進去,怎麼開動呢?當時認為這樣的設計是不好的。我們當時無意識地設計。大家看這傘,我們有時候會將雨傘插在傘架上,但是出來的時候不知道哪把傘是自己的,考慮到這一點,我們加進了標識,這樣大家就可以馬上找到。現在有很多智能電話,但是這個電話很簡單,可以放在桌子上,放在桌子上通話就會切斷,當電話響起的時候,我們拿起來可以說話。放在桌子上也是電話的一個功能。我們舉辦了這樣一個設計大獎賽,我們是以中國為中心舉辦這次大獎賽的,當時有來自49個國家和地區的選手,送展產品達到4820件。最終評選是在萬科的建築內,對此我們向萬科表示衷心的感謝!

二是追求國際化、當地化以及宇宙化,基於國際化的試點,發現當地的特色,然後用我們獨特的視角賦予普遍性,然後將之推向全世界。比如這是發現無印的展品,這在中國是第四次舉行。我們拿這樣的產品到全世界銷售,我們在法國、美國、韓國、台灣發現各種各樣的素材,將傳統與當地的材料、技術密切結合,然後發掘出這樣的產品。這是一個患病的員工,因病而辭職了,他騎自行車環遊世界,他從無印良品的視角,從各地尋找素材,每週他都會在無印的主頁上更新自己的微博,然後進行宣傳。這是一對夫婦花費一年時間環遊日本全國,在各個地方找到各種東西,從細小的地方著眼,找到當地有特色的產品,然後發表在我們的主頁上。這是連接顧客與我們之間的通道。

從我們公司經營的三要素來看,一是公司的體驗;二是願景;以此為基礎考慮競爭的戰略,考慮我們怎麼佔領市場,我們不做什麼、做什麼,這是我們的戰略。這是我們頭腦的操作,是我們傳統經營三要素。

三重進化

在這裡我們要加上一個互動,因為我們進入信息爆炸的時代,我們需要互動,這是非常重要的一個原因。我們現在的社交媒體已經引爆一場革命,現在是移動的時代,也就不能走單行線了,必須要走雙車道,信息的交互是雙方向的,就電子商務來說,B to C的概念結束了,現在是B with C的時代。無印良品在1995年,沒有現代媒體的時候,我們已經跟顧客溝通、交流然後生產我們的產品。我們生產產品也獲得了很大的反響和成功。我們開發手機應用軟件,可以讓顧客和我們進行有機交互,在使用過程中可以積分,以後用於購物等等。我們每年20萬條信息的回饋,可以反映到經營會議上去。在這其中還很好地利用了社交媒體,獲得了很高的評價。

進化二,在日本首先強調消費者,消費者我們也叫顧客,現在我們又把顧客叫做我們的夥伴,形成這麼一種關係。我們有我們的店舖、商店,在這個店舖裡面他們是主角,我們必須要珍惜他們,和他們一起努力來架構組織向前發展。我也從現場工作第一線做上來,當到一個公司的老總,所以第一線的經驗讓我感覺到現場工作非常重要。我們就是用這樣一種商務模式作為我們展望全世界、擴展業務的一種武器。這和美國不一樣,美國往往把現場工作者作為單純的勞動力來考慮。

進化三,「勞動」、「工作」在英語裡有三個單詞,labor、work,但是到play這個詞,有玩耍、遊戲的意思,當然play有勞動、工作的意思在裡面,比如專業的棒球或者足球運動員,他們通過play獲得很高的收入,本身他們的工作就是play。這麼考慮的話,我們工業革命之前它只是一個labor,工業革命以後,labor就發生了變化,工廠的labor說工業革命剝奪了他們的勞動權利,他們到工廠把機器、設備砸爛了,這就是從labor到work的時代。現在日本也有失業的現象存在,比如大學畢業生求職,也很難拿到工作,為什麼這樣呢?已經進入信息化的時代,我們傳統意義上的勞動已經沒有了,剛才說的現場工作不是一種labor的工作,是play的工作,play是超過了顧客的想像力的工作。我們店舖裡面的工作人員努力工作,包括裝修的機會或者收納的建議等等,大家與顧客一起學習,通過這樣的學習,可以讓客人接納我們的建議,這是最大的變化。

無印良品的願景

我們目前在拚命構築全球供應鏈,大家看到了就會明白,它包括在當地的配送中心、物流中心,還有離生產地最近的配送中心等等。我們下訂單、發貨都是全自動化的工作。全世界別的企業還沒有開始做,但是我們已經完成,已經在做了,這種工作也不是單純work的工作,而是以play的方式進行的。我們在日本全國是離職率非常低的公司,同時我們僱傭了很多殘疾人,我們積極投身這種事業。我們立志於讓周圍的人見到他們變得非常親切,這是我們的願景。

我們的願景之一是:幸福,首先是公司職員的幸福。我們是這麼認為的。在日本我們也已經發行股票,各個股東出的錢我們首先用於員工的幸福,我們可以發表公開聲明,這是我們人性化的理念。大家認定是正確的我們就做,如果是浪費的話,我們就要儘量減少。我們希望以建設世界級高效益企業為目標,並不是銷售額高,而是希望做好事,我們就是這樣的公司。



比如像這個面包圈,大家覺得是中間的空洞是圓圈嗎?大家會說這只不過是空洞,大家不明白,如果沒有這個空洞,那還是面包圈嗎?這麼比喻我想說,大家明白了嗎?我們的公司在做什麼。我們已經過了34年,直到今天,如果要問良品是什麼,究竟什麼是良品?我們仍在不斷地議論。我們今後也會就該話題一直議論下去。我們無印良品有自己的概念,但是沒有具體的定義,沒有答案,我們只有不斷地考慮、不斷地深思,這才是我們的財產。現在日本很多企業有200多年以上的歷史,大概有3000多家,這個數字是非常巨大的,200年以上的企業有這麼多。與這些企業相比,我們也希望我們的歷史延續下去。對企業來講,環境在變、時代在變化,這種情況下,要適應這個時代的變化,我們的企業才能生存。這種靈活性才是最重要的。另外一個重要的思考:我們如何對社會做出貢獻?只有這樣我們才能長生不老。因此,我們沒有正確的答案,我們的靈活性就是這個圓圈,我們只要有良心,有創造性,才能將自己的公司建成長命百歲的公司。



最後我想重點說明的,希望我們的企業將來似水一般,希望大家閱讀一下(上圖)。我們希望將我們的公司建成這樣的公司,這樣就沒有競爭對手,現在很多企業想發展酒那樣的公司或者香水那樣的公司,這是因為酒有香味,香水有香味,但是我們的目標不是這樣,我們的目標是像水這樣。我想與萬科展開各種各樣的合作,為大家帶來這樣的生活,我們共同努力。謝謝大家!

無印 良品 社長 自述 似水 一般 商業 邏輯
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日媒:無印良品決定8月後在中國降價20% 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-07-25/933244.html

日本“無印良品”的母公司良品計劃決定在2015年8月以後,將在中國銷售的衣物等約260個品類的商品價格平均下調20%。

據《日本經濟新聞》7月24日報道,日本“無印良品”的母公司良品計劃決定在2015年8月以後,將在中國銷售的衣物等約260個品類的商品價格平均下調20%。雖然近期中國股市震蕩,經濟減速也令人擔憂,但良品計劃在華業績依然良好,2015年3-5月的營業收入同比大漲90%。良品計劃希望通過突出價格優勢進一步擴大消費層。

良品計劃社長松崎曉分析良好業績原因時稱:“在推出新商品的同時,增加庫存,確保暢銷商品有貨的做法也發揮了作用”。由於2014年的春季衣物供貨延遲,使無印良品錯過了銷售時機。在總結教訓之後,無印良品在2015年增加庫存,成功抓住了市場需求。良品計劃2015年3-5月的在華銷售額為112億日元,大漲94%。在東亞的整體銷售額也增長了69%,但中國業務的增長率尤為突出。

增長的不僅是銷售額。 2015年3-5月的合並營業利潤也同比增長了44%,達到95億日元。其中約80%的利潤增長(29億日元)來自以中國為主的東亞地區。東亞營業利潤率為20%,同比提高了近8個百分點。

目前,無印良品的顧客人數增長超過40%,品牌受到歡迎。但中國服裝價格相對較低,大多數消費者認為無印良品的商品價位較高。因此良品計劃決定降價。以熱銷商品為主,無印良品將在8月下調118個品類、12月將下調145個品類的商品價格,平均降幅達20%。無印良品通過在賣場陳列更加簡約休閑的商品,擴大消費層,實現更大盈利。

良品計劃在2014年秋季也曾對107個品類商品平均降價17.5%。盡管該公司表示,“如此規模的集中降價在中國尚屬首次”,但此次將是良品計劃連續2年降價,降價品類和幅度均超過2014年。

為了降價,良品計劃努力削減了成本。2014年春夏服裝中的60%左右在中國生產,其余約40%在東盟(ASEAN)國家生產。到2015年,這一比率發生逆轉,在東盟的生產比例達到60%。2015年的秋冬服裝將繼續擴大在東盟生產。

無印良品在通過降價增加銷售額的同時,能否確保較高的利潤率?無印良品今後的動向值得關註。

  • 環球網
  • 李怡

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日媒 無印 良品 決定 月後 後在 中國 降價 20%
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質檢總局:6月檢出不合格進口食品化妝品365批可口可樂、無印良品等上榜

來源: http://www.infzm.com/content/111082

2015年7月1日,湖北宜昌,行人從可口可樂專櫃前經過。 (東方IC/圖)

8月3日,質檢總局公布了6月份進境不合格食品、化妝品信息,共有328種食品、37種化妝品,合計365種產品上“黑名單”。其中不乏一些知名品牌,如可口可樂、都樂、桂格、日清、嘉寶等都榜上有名。

公告顯示,可口可樂的6批共計79.2噸的冷凍濃縮橙汁菌落總數超標,被予以退貨處理。

菌落總數是用來判定食品被細菌汙染的程度及衛生質量,它反映食品在生產過程中是否符合衛生要求,以便對被檢樣品做出適當的衛生學評價。菌落總數的多少在一定程度上標誌著食品衛生質量的優劣。

中國農業大學食品安全學院副教授範誌紅告訴新華食品,如果是包裝好的成品濃縮果汁出現了菌落總數超標,那麽問題應該是出現在生產加工的環節。

此外,還有7批來自美國的嘉寶牌燕麥米粉因超範圍使用營養強化劑電解鐵被予以銷毀處理;9批日本五木牌拉面因標簽不合格被銷毀,5批新加坡第一家牌鮮蝦海鮮燒麥因磷酸鹽超標被銷毀,2批臺灣地區桂格3合1麥片分別因大腸菌群超標、未按要求提供證書或合格證明材料被退貨,而由無印良品(上海)商業有限公司進口的多批餅幹因超過保質期被銷毀。

化妝品方面,產自韓國的4批烏帝科帝染發劑,檢出甲醇超標;產自英國的兩批活力牌洗手液,未按要求提供證書或合格證明材料被銷毀;產自德國的一款德恩奈美白草本牙膏和歐齒靈清新酷爽兒童牙膏,氟含量不符合國家標準要求。

三文魚多次被檢不合格

三文魚雖然好吃,但問題多多。
 
今年1月和5月檢疫部門就已兩次檢出挪威三文魚感染貧血癥病毒,而在這次名單中,又有一批來自挪威的問題三文魚,這批由重慶某公司進口的三文魚重約3噸,被查出黃金色葡萄球菌而進入了銷毀處理。
 
此外,還有一批重約3.2噸的冰鮮鮭魚(挪威)被檢出霍亂弧菌被銷毀;9批冰鮮大西洋鱈魚(挪威)則存在揮發性鹽基氮含量不符合國家標準要求或攜帶有害生物的問題被銷毀。

食品添加劑超標、微生物汙染等為主要因素

《北京晚報》統計,今年上半年,全國各出入境檢驗檢疫機構共檢出質量安全項目不合格的進口食品1255批、化妝品132批。
 
不合格食品涉及19類產品,主要不合格產品是飲料類、糕點餅幹類和糧谷及制品類,來自57個國家或地區,食品添加劑超標、微生物汙染和品質不合格等項目為主要不合格原因。
 
不合格化妝品涉及6類,主要為膚用化妝品、口腔類化妝品和美容化妝品等,來自9個國家或地區,標簽不合格、證書不合格和品質不合格為主要不合格原因。 
 
質檢 總局 檢出 合格 進口 食品 化妝品 化妝 365 可口 可樂 無印 良品 品等 上榜
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小米會成為下一個“凡客”,還是“無印良品”?

來源: http://www.yicai.com/news/5018772.html

“無印良品”是不少小米高管口中推崇的品牌。

用小米創始人雷軍的話說,“我覺得小米就是做的優衣庫、無印良品和宜家的事,我們整個目標就是把東西做得又好又便宜。”

小米聯合創始人黎萬強周末常常去逛無印良品和優衣庫,因為小米未來想成為一家“在消費者心中有品質,但價格又相對合理的互聯網產品公司”。他直言,小米要做的就是電子消費品領域的“無印良品”。

負責小米生態鏈的劉德,更是把小米生態鏈的定位在“無印良品和蘋果之間”。

不僅如此,小米此前還挖來了無印良品空氣凈化器Balmuda的日本設計師,來給小米凈化器做設計。

在產品上, 49元的小米插線板、69元的小米手環、99元的小米體重秤、149元的小蟻智能攝像機、249元的Yeelight床頭燈、299元的旅行箱、599元的乳膠床墊、699元的小米空氣凈化器,999元的米家IH電飯煲、1299元的小米凈水器、1999元的九號平衡車……小米正在像無印良品一樣不斷豐富自己的產品線。

小米和無印良品看上去有不少相似之處。比如,在定位上,小米和無印良品都希望把“低價”和“高質量”這兩個看似矛盾的概念結合起來,給用戶提供最具高性價比的產品,前者主要通過電商渠道來成本實現,後者是通過自有品牌,大規模化品類加上持續提升零售效率的精細化管控實現的。而前者希望不靠手機靠移動互聯網服務賺錢 ,後者則是靠提升營運效率,控制成本,從而提高盈利水平。

值得一提的是,在小米之前,另一個同樣希望複制“無印良品”路線的互聯網創業公司,是凡客。

雷軍的小米和“雷軍系”的凡客的崛起都以“快”而聞名。凡客曾以29塊T恤、59塊帆布鞋為代表的性價比產品迅速崛起;走性價比路線的小米從0走到坐上國內智能手機廠商頭把交椅,只花了不到4年的時間。

但當快速擴張期過後,資本估值、市場份額、核心能力三者之間的馬拉松長跑,拼的不只是沖刺,還有耐力。

凡客在鼎盛時期,員工總數一度超過1.1萬人,擁有30多條產品線,除了服裝、鞋子,還有家電、數碼,甚至是拖把、菜刀和電火鍋。

“大躍進”的背後,凡客堆積下了高達10億的庫存,伴隨著生產線壓力、資金鏈緊繃、巨額庫存積壓這“三座大山”,給了凡客當頭一棒。

反觀小米,它正在借助爆款“小米手機”走上大力擴充周邊品類的路線。這一似乎能看到“凡客影子”的路線並不能直言對錯,但無疑需要把握節奏。

況且,曾經標榜“發燒友”的小米手機正在經歷一輪“退燒”。不僅預期在2015年中發布的小米手機5跳票,直到今年2月才發布;它此前試水高端的旗艦機小米Note也曾遭遇幾次降價。

事實上,無印良品帶給小米、凡客們的啟發,絕不僅僅是禪意的生活哲學和慰藉人心的設計,還有它獨特的商業模式、豐富產品線、過人的管控能力以及成功的全球開店模式……

無印良品誕生時,日本正在經歷經濟倒退,向低能耗轉型,無印良品主張設計剛好夠用的產品:“這樣就好”。從一開始做沒有標識的生活日用品,到今天已經覆蓋了包括科技電子產品在內的“衣食住行”方方面面。

而把“這樣就好”願景落實到顧客的需求層面上,具體而言,無印良品的解釋是:在設計上強調長久耐用、高度普遍性的材質、蘊含生活美學;在產品上,要采用優質原材料,持續改良工序用以降低成本,簡約包裝;在營銷上,要去除logo、廣告、代言人、海量宣傳、形象設計等等,從而降低產品價格。做到了這三點,最終以恰當的價格提供優質的商品,就是“性價比”。

在這背後,無印良品的商業模式就是,圍繞認同其願景的客戶開發出滿足其不同需求的多樣化產品。它的商品開發人員和買手擅長根據對顧客的感受來設計產品以及與制造商一起進行生產流程的優化,30多年來,這個商業模式沒有發生過根本的改變。

而這一商業模式必須得到經營三要素的有效支撐,實現市場、商品、渠道的匹配才能實現最佳的顧客體驗。

透過無印良品,或許小米未來可以考慮花更多耐心,去做一家像無印良品那樣“設計+制造+營銷”的公司。

看得出來,雷軍早已開始反思。在此前證監會的演講中,雷軍提到小米去年在手機行業保持了市場第一的地位,但是去年也犯了一點錯誤,走的有點急。今年小米將回歸初心,收窄產品線,專註於手機、電視和路由器三大核心產品。

不久前,為了著手解決小米手機的產能問題,雷軍已經開始親自“坐鎮”供應鏈業務了。

小米 成為 一個 凡客 還是 無印 良品
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雷軍承認小米最近處於低谷 未來要做“科技業的無印良品”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0709/157295.shtml

雷軍承認小米最近處於低谷 未來要做“科技業的無印良品”
甄不多 甄不多

雷軍承認小米最近處於低谷 未來要做“科技業的無印良品”

我們的真實商業模式是科技業的無印良品,我們做零售品牌。

i黑馬訊7月9日消息,在小米科技近日舉行的外部專家研討會上, 創始人兼CEO雷軍花費了3小時,談到了自己為什麽創立小米、怎麽做小米、小米的現狀,以及小米會往何處去。

雷軍直言,最近小米處在低谷時期,今年小米有3個月供應鏈“極度缺貨”,但他預計反彈馬上開始,在未來1年里,小米的產品銷量將好轉,商業模式也將完善,成為“科技業的無印良品”。

雷軍表示,過去5年小米科技做得是電商小米網,但未來5年要做小米之家。像無印良品一樣,店里只有50到100件商品,靠50到100個商品征服消費者。

小米之家的目標是每家店250平方米,月銷售額5000萬元。現在最高的門店一天能做到143萬元。

以下為小米閉門交流會上雷軍3小時分享實錄:

我的夢想有點兒誇張,就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象

首先我和各位說說我為什麽要幹小米吧。

2007年金山上市以後我就算退出江湖了,每天睡覺睡到自然醒,從來不約第三天的事情,凡事只約今天和明天,因為太累。這樣待了三四年,直到40歲進入不惑之年,突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子,還得有點兒追求和夢想,萬一實現了呢?

我的夢想有點兒誇張,就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象,讓老百姓用上優質的產品。在我眼里,國內的產品總體來說外觀很差、質量很差、價格超貴。可美國人比我們的工資高六倍,所有的東西都只有我們一半的價錢,而且品質又好又安全。

2010年的時候,正好我財務自由了,很多想法能夠做了,我在這個大背景下來做小米。我做過互聯網後回過頭來看,我認為互聯網+應用在傳統產業,最核心的是兩點:一是用戶體驗,二是用信息技術提升效率。

效率是一個大問題。可能很多人要說這跟效率有什麽關系,我們做高端就行了嘛,其實這背後都是效率。

拿襯衣來說,任何百貨商場的襯衣好像低於400的沒有吧?我對襯衣行業還算了解,最好的襯衣制造成本125塊,差的是15塊錢,差的地方就是袖子短一點、下面短一點,一拉就一定會掉出來。

為什麽大家有125的不幹要幹到15呢?因為他拿到商店里面都是賣400塊錢,125的襯衣只掙三倍,算上渠道和銷售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計算的,就只能倒逼他去幹40幾塊錢的襯衣。

有這樣的問題我們就說是商業道德,我覺得從道德上指責是沒有用的,我們先要分析它商業背後最本質的是什麽。我發現其實是效率的問題,而我幹了這麽多年的互聯網,就在想怎麽改善這個情況。

從沃爾瑪到Costco的效率進化

於是我還真花了點時間做了點小研究,就在想美國的商業是怎麽演進的。

65年前美國的商店零售毛利都是45%,跟我們現在差不多。一瓶水進商店基本上要翻一倍才能掙錢,加少了肯定虧。信息技術沒開始的時候,美國也是這樣的,物業貴、人工也貴,進商店不翻一倍都無法維持,所以不貴不行。

後來就有了我們熟悉的沃爾瑪,提了一個口號叫“天天低價”。也就是今天網絡上批評小米的,覺得很Low。沃爾瑪的低價是倒逼機制,它不掙45%,掙22.5%,掙一半的毛利。怎麽做到的呢,它有三個重大創新:

創新一,商店不開在市中心。零售業的鐵律叫位置第一,但它只要東西好、便宜,那就開到郊區去。

創新二,它直接用倉庫改建。

創新三,引進大量的IT技術。這一套下來,八十年代初期沃爾瑪就世界第一了。其實背後沒有任何訣竅,如果把它歸納下來就是效率致勝。

但25年前又一幫“瘋子”出現了,說沃爾瑪的效率還是不夠高。他們說去郊區沃爾瑪那里有100萬種東西,進去轉得暈頭轉向,不知道該買什麽,其實沒效率。能不能面向中產階級,讓中產階級一半的錢花在我們這里?他想的是只面向中產階級,太有錢的和太窮的都不是他們的客戶,這跟我們的互聯網理論是一樣的,就是精準客戶定位,定位以後服務這個人群提高效率。

這個公司就是Costco,創辦時公司就說,我們這家超市任何東西只能賺1%,最高不能超過14%,如果要是14%需要CEO和董事會批準。而這25年來,從來沒批準過。

這跟商學院里面講的東西完全是相反的。商學院認為毛利率越高越好,其實毛利越高就是跟用戶為敵,而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個真正互聯網精神的企業,就是我們今天講的互聯網,其實Costco早就做到了。

Costco,憑啥賺美國中產階級口袋里一半的錢

消費者對Costco有多瘋狂呢?

我在金山當高管去美國出差,一下飛機張宏江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天,經他一煽乎,除了我所有9個高管都去了。

結果晚上回來大家說東西太好了,我就問怎麽個好。其實就一件事,便宜。所有的東西都比國內便宜,只有十分之一,一堆東西在北京得人民幣9000多,Costco只要900塊錢。

所以第二天一大早我就去Costco了,站了15分鐘我說我懂了,正好跟我想的東西一模一樣!

我覺得本質上跟我當年做卓越的模式是一樣的。其實就這麽幾條:

第一,精選商品,只賣4000SKU你要知道沃爾瑪至少幾十萬種,Costco精選到什麽程度呢?他的合夥人說,我賣的所有的東西都是我自己選的,家里用過的,我覺得好我才賣。比如說電視就兩種,但是質量和體驗都很好。因為賣的品種少,就跟上遊廠商拼命壓單價,加6%直接到最終店面,恨不得比人家批發價還便宜很多。

第二,要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝:還有這麽好的東西!這樣大家就全部變成了Costco的Fans。

我在現場調查我們公司的海歸,有人說我這一輩子只在Costco買東西,Costco沒有才去別的店。它6.5%的毛利潤本來是不掙錢的,但美國有一個非常好的小費文化,他說大家給小費,也就是會員收入。現在每年它的會員收入是20億美金,因此財報毛利率是11%。

第三,互聯網金融。號召它的用戶用Costco的信用卡,它能分一兩個點,利潤實際主要就來自於會員費和信用卡。

第四,服務員很少。節省人力成本,零售價比批發還要便宜。

Costco這個模式難在什麽地方?因為它不掙錢,所以也融不到錢。在某次金融危機的時候其實已經快關門了,公司賣給一個VC了,今天創始人在公司是沒有任何股權的。

但是這個創始人還在公司管理,他的夢想就是做成一個偉大的公司,他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco,因為大家都覺得無奸不商嘛,你肯定蒙我了。進了Costco,不用挑、不用看價錢,只要閉上眼睛買,這是一種“信仰”。

小米要幹的,其實也一樣。第一,把東西做好。第二,提高效率,很低的毛利率。

這就是我辦小米最大的動力,就是把東西做好。

創辦小米時對標的三家公司

創辦小米,我們有三家對標公司。第一家,剛才談到的Costco;第二家,同仁堂,選真材實料,建百年老店,本質上講就是工匠精神;第三家,海底撈,學口碑,把市場營銷全部幹掉。

我這個人有點兒軸,今天這個會我本來說算了,不見大家,等15年以後要用鋼鐵一般堅硬的事實,說明我們真的幹了件與眾不同的事情。我說我對中國社會的貢獻,可能等我死了能夠印上墓誌銘,我改變了中國,至少改變了中國制造業,這就是我的人生理想。我今天也不想見什麽人,就是認認真真把東西做好,我相信時間能證明一切。

我認為中國不能講理論,你得像鯰魚一樣,進去一攪和他們就活了。我們進去攪和一個行業帶活一個行業,當然我們被無數人罵,說我們是胡來,不是的,我們就是要用這種方式激活整個產業。

首先我們是做了手機,因為移動互聯網時代開始了。小米4年半前進入手機市場,1年半時間成為中國第一。目前來看,小米最大的貢獻是推動了整個手機行業的進步,手機越做越好,而且整體價錢越來越低,迅速提高了中國智能手機的普及率。

再比如插線板,市場賣得最好的,拆開看又是堆線又是什麽,都是三十年前的工藝,連包裝都是搞個塑料袋,搞不懂匠心在什麽地方。你再看看小米做的插線板,你們看過一個插線板是這樣包裝的嗎?我送給別人,剛開始大家說這是不是蘋果手表,因為包裝太精美了。打開來,帶三個高速的USB口,49塊錢,為做這個做了一年半的時間。

我們非常認真,真的是當藝術品在做,通過做出成績來推動行業的進步。我們進入了很多行業,也招來了罵聲,對此,我跟內部同事說,被罵說明我們的產品做得還不夠好,如果真打得別人不行了,別人罵都罵不動了,我就是希望把產品做到極致。

讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣

我們有時候不知道怎麽表達小米,大家有時候也不知道小米在幹什麽。我們做了手機,移動電源,空氣凈化器,電飯煲,電風扇,感覺很不專註,其實換一個角度看清楚小米以後,你會覺得這個公司是極度專註的。

我們的理想就是讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣,用很便宜的錢享受最新的技術和創意,甚至讓全世界的每個人都能享受科技的樂趣。這只是我們要表達的第一層意思。

第二層我們要代表中國制造的進步。怎麽做呢?就是進入100個行業。你們看到的是產品,其實小米做的不是產品,做的是科技界的藝術品。

我們過去5年幹了電商小米網,未來5年我們要幹小米之家。像無印良品一樣,店里只有50100件商品,靠50100個商品征服消費者。

我們其實是極度專註的,空氣凈化器幹了兩年只有兩個型號,第一個型號已經不賣了,凈水器也只做了一個,電風扇也是,所以我們店只要50到100個商品,250平米。

國內家電賣場平均單店5000平米,平均單店銷售額應該在4000多萬人民幣。小米之家的目標是250平方米,平均單店做到5000萬,現在最高的一天幹到了143萬。非上班時間小米之家都是人山人海。

我現在每個月開5到10家34年的時間開1000家店,可能就是400500億的零售價,而且不加盟、不掛牌,我要求是100%自己管理,因為只有像我這麽堅硬和純潔的心,才能把這個事情幹好。

大家一定要理解,我們的真實商業模式是科技業的無印良品,我們做零售品牌。大家想想無印良品有多少東西,它也做冰箱、也做洗衣機、行李箱什麽的。商業模式我們就是做品牌產品再帶零售,是一個垂直一體化的模式。

所以在這個零售平臺上,我們需要50到100種商品來拉客流量,如果只賣手機客流量不足,客流量不足要導致我們跟傳統廠商一樣,1000塊錢的東西賣三五千塊錢,成本很高,這不是中國的未來。這就回到我之前說的,中國的未來是高效率的革命。

小米要避免成為大公司

最後要說第三層意思,小米不是慈善機構,哪怕雷軍不想掙錢,可是我們這些同事們,這些家屬怎麽辦。

感謝偉大的互聯網發明了長尾理論,所以我們的核心收益將會來自於客戶的小費和互聯網的收入,互聯網的收入我們公布過幾個數字,現在日活躍過千萬小米的自有APP有9個,月活躍過千萬的有43個,這一定不是一個小的收入,明年有機會看到100億的凈利了。

關於小米的模式我還要講一點,現在是8500人,然後我們持股和參股的公司,總共投了220家,這是一個龐大的生態。

我們這背後還有實業加上金融的雙輪驅動,我們用投資的方法避免了小米成為一個大公司,我們的生態鏈產品是怎麽做的呢?比如我想做插線板,我就在全世界範圍內找最牛的人,說服你來創業,我投資占小股,你占大股,你的產品達到了小米要求,然後我幫你進入我小米渠道。

我講到這兒可能不足以說服大家我們下了多大工夫,我們這種方法投資了55家公司,換在大公司其實就是55個部門,這55家公司只有170人在管理,就是幾乎從idea到結構、軟件、硬件全程,是一個巨大的孵化器。如果我要搞五六十個部門,就會累死人,我得把他們全部變成老板,所以小米是一支艦隊。

像現在做得比較大的,小米手環的華米非常大了,世界第二的智能穿戴設備商,做平衡車的納恩博世界第一了,紫米做充電寶也是世界第一的規模,都是在兩三年的時間里面成了巨大的規模。

采用這個模式是因為我不想變成大公司,大公司效率低下,讓他們全部變成老板,直接參與市場競爭,我們掏錢出主意,我們幫忙幹。首先你成功,接著是我們小米的成功。而且進入100個行業、激活100個行業。

這55家公司我們叫做智能硬件生態鏈,還有很多是各種各樣的服務的。比如說各位用的一點資訊我們參股,比如說視頻類前三大優酷、愛奇藝我們都是股東,包括各位用的迅雷我們也是股東。

所以在IOT領域里面,我們其實蠻強的,我們端到端解決。整個小米手機MIUI本身就是一個互聯網平臺,要承載非常多的內容,我們就追求合作共贏大家一起幹。

這個時間段是我們的一個谷底,今年我們有三個月供應鏈極度缺貨,負面報道也很多,但我認為反彈馬上就全面開始了。

無論是產品銷量,還是業務規模,還是商業模式的完善,包括小米過去兩年積累的各種技術陸續發布,在未來的半年到一年里面,會展現一個全新的小米。

因為過去我們雖然做了大量的創新,但是在我們顛覆性的商業模式下都被掩蓋了,或者我們的創新還不足以打動大家,但是我未來一年里面,可能會展現很多完全不同的東西,我有足夠的信心。

我上次見到馮小剛,他說小米你不用介紹,我們家幾乎所有的東西都是小米。當家里所有的東西都是小米的時候,大家對小米的理解可能就和現在不一樣了。

我整體的目標就是小米要把產品做到極致,當用戶家里能武裝的都用小米武裝了,就知道我們有多強大了,這對小米也是一個激動人心的新的開始。

小米科技 雷軍
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雷軍 承認 小米 最近 處於 低谷 未來 要做 科技 業的 無印 良品
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設計師小眾品牌興起 無印良品在華“五降身價”挽留消費者

據北京商報報道,記者走訪發現,無印良品國內新一輪調價活動已開始,百余種商品調價,降價幅度約20%左右,部分商品價格已直逼日本售價。不過,業內人士認為,隨著更多設計師品牌和小眾品牌的興起,無印良品的吸引力已大不如從前。

中日價差最小5.7%

近日,在無印良品北京愛琴海購物中心店走訪時看到,所有調價的商品均貼上了降價後的“新定價”標識,並在門店入口處集中展示。周末時分,降價活動吸引大量消費者搶購。

此次調價範圍主要集中在生活雜貨、家具等類別,其中包括香薰機、時鐘、綠植、床、床墊、沙發等產品,平均降幅約20%左右,車站時鐘、旅行收納包等 產品調價幅度超過30%。在無印良品中國官網上,僅實施降價後的首個周末就有4款產品已售罄,截至昨日,共有6款產品售罄,包括價格為1700元的三款不 同顏色的面雪尼爾沙發套、3800元的雙人樽型彈簧床墊、160元的沙發用腳等。

此次調價後,部分產品的中國定價將可“媲美”日本原產國的定價。對比中國和日本官網發現,大容量超聲波香熏機在中國區的新定價為550 元,降價了98元,而日本售價為6900日元,約合人民幣452元,價差約為17.8%;郭公報時鐘的中國區新定價為400元,降價了100元,而日本售 價為5500日元,約合人民幣360元,價差約為10%;標簽工具在中國區降價了15元,新定價為35元,日本售價為500日元,約合人民幣33元,價差僅為5.7%。

在華同店增長放緩

無印良品降價並非新鮮事,這已經是其入華11年來在中國內地的第五次調價。

據了解,從2014年至今,無印良品已經分四次對不同品類的商品實施了降價,降幅為10%-20%左右。無印良品方面表示,通過檢查工序、簡化包 裝、改善物流等方式實現商品降價,將能讓更多顧客選購無印良品的商品。無印良品省去將中國制的產品中轉日本再轉回中國的物流成本,希望通過降價擴大目標客 群的意圖十分明顯。

對無印良品來說,大中華市場已經成為帶動品牌整體銷售業績增長的火車頭。無印良品母公司良品計畫在4月發布的數據顯示,中國內地、臺灣、香港等東亞 地區的業務增長情況表現強勁,整體銷售額達到830億日元,增長近50%。其中,中國內地銷售增長顯著,服裝和化妝品等品牌持續表現強勁,食品的銷量也出 現增長。按銷售額來計算,東亞事業部中約有六成是由中國市場貢獻的。此外,中國的店鋪數也達到160家。

不過,僅僅依靠連續的降價和瘋狂開店恐怕很難持續留住中國消費者。去年四個季度,無印良品在中國市場的同店銷售增幅分別為38.6%、22.6%、15.9%和9.7%,呈逐步放緩趨勢。

未來恐增長乏力

業內人士表示,無印良品在華門店增長的速度超過了消費者需求和消費額的增長速度,因此同店銷售的增長在未來可能還會進一步放緩。不過,對於降價措施的效果,分析人士認為,無印良品降價與下沈來得似乎有點晚。零售連鎖專家余傑奇表示,與前幾年相比,該類極簡風格的生活方式品牌在中國的競爭對手增加了不少。記者發現,國際設計家居品牌造作已開始發力這一市場,不少品牌簡約的設計風格與無印良品極為相近。

北京商業經濟學會秘書長賴陽則認為,無印良品定位存在發展瓶頸。同時,設計師品牌崛起、快時尚品牌普及、海淘興起,原本屬於無印良品的消費者被分流,品牌在國內的市場潛力有限。至於調價,賴陽認為這是“大趨勢”。“初入中國市場,國際品牌一般會擡高身價,但國際價差縮小是必然。降價後品牌銷售額雖 然會提升,但利潤率也會下降,品牌要考慮回報是否成正比。比起調價,更應開始進行戰略性調整,但短時間內恐怕很難奏效。”

設計師 設計 小眾 品牌 興起 無印 良品 品在 在華 五降 身價 挽留 消費者 消費
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36年後,網易嚴選正在全面複刻無印良品

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1109/159690.shtml

36年後,網易嚴選正在全面複刻無印良品
黑焰十字 黑焰十字

36年後,網易嚴選正在全面複刻無印良品

你以為網易嚴選抄了無印良品的商品,其實他們抄的是無印良品的方法論。

11月雖說是阿里的主場,但其他電商都不會閑著,大家都想擠在這個線上消費最集中的時間分流一點阿里的流量,多搞一些交易額。不過這其中似乎也有反其道而行的。網易嚴選在這次雙11打出“三件生活美學”的旗號,說3件以內打折,超出3件不打折。

其實這已經不是嚴選第一次這麽做了,記得好像在今年年中左右的時候,嚴選也搞過類似的促銷。很多人會想,這個催著大家買買買的時代,嚴選這是要搞什麽鬼?但是作為一個營銷狗,我只能說網易嚴選這是滿滿的套路。

今年“消費升級”是VC的一個重要投資方向(實在其他方向找不到花樣吹了),網易嚴選這種奇葩的玩法是在嘗試走一條在特定時代才有可能走得通的“消費升級”之路。不過他們並不是第一個走這條路線的公司,嚴選今天走的路和無印良品(Muji)36年前在日本創立時所走的那條路可謂是一脈相承。

嚴選的模式到底是什麽?

對於嚴選,其實最有趣的就是他引起不小爭議的基本商業模式——ODM模式。給他定個性的話,他的做法即不違法也不違背商業道德,但他這個外來者破壞了行業的一些潛規則。

嚴選是網易的一個電商產品,算是今年年初正式上線的。對外說法是高品質生活類電商品牌,或者說網易自營家居生活品牌,但究其本質實質是個ODM模式的電商品牌。

制造業采購模式主要分為OEM和ODM。OEM也叫代工,品牌方找制造商下單,制造商負責最末端的制造、品控等少數環節,相關知識產權屬於品牌方;而ODM一般叫貼牌,制造商提供包含設計和制造在內的整體方案賣給采購方,或者采購方要求制造商更具需求開發,然後打上品牌方的Logo就能上架銷售,相關知識產權則屬於制造商。

所以網易的ODM模式實際上就是自己既不生產也不實際設計商品,只是采購貼牌的模式。這模式本身沒啥稀奇,但拿出來大肆宣揚的倒是非常少見。

ODM的廣泛應用,在制造業里這從來不是什麽秘密,但是在大眾層面卻知之甚少。舉例來說,我畢業後的第一份工作就是在昌碩研發部(從華碩分離出來的電子制造大廠,也是蘋果的代工廠之一)負責筆記本電腦ODM的項目管理,當時我負責的產品中有一款產品就是同時供貨給Sony和神舟的,除了Logo和外殼烤漆,其他幾乎完全一樣,不管是配置表、生產標準還是檢測標準。我想大家都知道神舟的筆記比相比索尼,同配置情況下至少便宜25%。嗯,索尼大法好。

連筆記本電腦這種複雜的產品都可以ODM,家居、廚衛、服飾箱包等品牌的需求自然更甚。對這些品牌商來說,ODM是他們提高整體利潤的重要環節,但幾乎沒有品牌對外透露過自己的產品中到底有多少ODM的產品。因為很多消費者都知道品牌和商品制造是分離的,但他們往往認為品牌和商品的設計研發是捆綁的,如果讓消費者感覺自己買的產品不但是不單單是made in China,而且是design/research in China,這種受欺騙的感覺會讓消費者的購買欲望會顯著降低。

大多數時候,品牌都對ODM采取用而不談的態度。甚至有些品牌,例如雜貨品牌名創優品,明明貨架上就是ODM的商品,還非要給自己披個設計師原創的皮。雖然這並不能改變他們“豪華十元店”的事實,但這樣的品牌包裝可以產生消費者認知上的溢價。用經濟學的角度來看,就是憑空制造出了消費者剩余。

當然,如果品牌商有意向,其實也是可以在下單同時一並買斷ODM的知識產權,但因為各種原因(主要還是成本因素)品牌商很多時候是不會選擇買斷的。這也算是制造業公開的秘密吧。

某天,網易中的某人(說不定是丁磊)想起了這個秘密,於是靈光一現: 第一步,我搞個品牌專門賣你們這些大品牌買過卻沒有買斷的ODM商品,那我的這個品牌豈不是質量優異? 第二步,如果我只賣大品牌1/3的價格,那這個品牌豈不是還很超值? 第三步,如果我告訴消費者,這個東西和對面商場里的那啥啥是同一個東西,但他們貴我3倍,消費者不得瘋了似得來買我家的東西?

不久,網易就多了個自營品牌叫“嚴選”。這個品牌上線沒多久聽說月流水已經超過6000萬元了,真的就是賣瘋了。

嚴選這個基於ODM的商業模式看起來很投機取巧,但總體來說他確實是合情合理合規合法No Problem的。不過最後一步麽實在是很破壞“行規”,不但得罪競品,還得罪競品的粉絲,同時還引起很多圍觀吃瓜群眾的抨擊。

原本大牌對ODM就是比較敏感,一般傳統品牌尤其是大品牌是不太願意提自己的ODM的;禁品為了避免“撞衫”的尷尬,部分品牌會對ODM商品進行針對性投放,比如錯開上架區域、時間等;即使有一些不太識相的新品牌這麽玩,一般也形不成什麽氣候。

嚴選一下子把這些規矩都打破了,先說自己的商品是ODM的,然後直接把自己的商品和Muji的商品放一塊,丟出兩個價碼牌給消費者看。我猜Muji可能已經看傻了,因為這種行為就像是一個妹子一把扯下自己的bra,又一把把隔壁姑娘的bra也給扒了,然後一邊舉著兩個bra在空中揮舞一邊高聲吶喊,“你們看,咱倆的胸一樣大,她包夜998,但我只要398”。但這麽做有錯嗎?真沒有......

這個事實告訴我們,你不要和跨界競爭的對手講行規,他們不懂這套,如果無視行規對他們有利,即使懂他們也會裝作不懂。

嚴選到底哪里與無印良品相似?

雖然模式有差異,但我一直認為嚴選目前階段的品牌玩法可以說是Muji模式在中國的一次可複制性實驗。這不僅僅是嚴選選用了不少無印良品的ODM貨品,更重要的是兩者在一個相似的社會環境下用相似的方式尋找市場突破口。

無印良品的發展史,網上可以找到很多,我就不再贅述。這里我想要談談的是嚴選和Muji之間存在的三個很重要的相似點。

1、消費環境:增長放緩引起理性消費

日本在1979年左右遭遇第二次石油危機,1980年國內經濟增速下滑,GDP跌到2.8%(之前5年都在在3.1~5.5%之間並穩步上升),由經濟發展受阻影響到消費層面,其結果是消費者的消費選擇變得更加理性。而Muji正誕生在這個時期。

中國自1991年至今一直保持國內GDP增速在7%以上,其中大多數年份都超過8%,但這兩年國內GDP增速開始下滑,自2015年起已經不到7%。最近幾年中國一直是奢侈品的消費大戶,2015年全球有46%的奢侈品都賣給了中國人(上世紀80年代中期的日本也是奢侈品消費大戶),但這種情況可能會發生改變。

2、品牌策略:以“去品牌”為品牌

“無印良品”即是“沒有品牌的優質產品”。Muji定位:低價優質最初的定位是推出將“低價”和“優質”集於一身的高性價比商品。為了匹配這樣的產品策略而推動了“No Brand”的概念,以“無品牌”為品牌的目的是抹消掉品牌給人的溢價感。

“嚴選”的品牌名稱同樣是“反品牌”的品牌。“嚴選”意為“經過嚴格選擇商品”。一般品牌強調品牌自身的價值,但“嚴選”卻沒有任何凸顯品牌的字樣,只是單純向用戶傳達的“我們在選擇最好的商品”的理念。

3、經營理念:反過度消費主義

早期的Muji有幾款很Muji的商品。比如從切割意大利面留下的U型邊緣成了Muji的商品、長得大小不一殘缺不全而被舍棄的香菇成了Muji的商品、在三文魚頭和尾上搜刮出的三文魚肉也成了Muji的商品。由於這些商品的原料都是加工後的邊角料,Muji的采購成本非常之低,但依然有較高的品質。事實上,從吃的角度來說,確實是吃起來差不了多少。

反對浪費式過度消費這種經營理念貫穿整個Muji品牌,我們說到Muji就很容易想到簡約的包裝設計、“性冷淡”風的產品設計、實用度很高的商品品類等,這些其實都是Muji經營理念下的衍生品。Muji為消費者創造了一個“降低價格,但不降低生活質量”的合理理由。

嚴選的做法就要簡單粗暴一些,本身把ODM模式暴露給消費者,就是用很直接的形式告訴消費者,你不用貨比三家,我們都幫你比好了,鑒於我們只是“做了點微小的事情”,所以我們當然不會賣很貴。實際上就這麽一招,嚴選就可以達到讓消費者認可這是一種經濟又不失逼格的消費方式。

嚴選的實質是和無印良品一樣的反過度消費主義,像這次雙11折騰出的什麽“三件美好生活”的奇葩玩法,也是為了強化這樣的概念。

其實,除了這三點之外Muji和嚴選還有不少相似點,但這三點是最為特別而突出的三點。

Muji與嚴選出現的時間點,都是在本國經濟騰飛的階段性拐點上。之前快速的經濟增長為社會積累了大量的財富,快速聚集的財富推動國民的消費,並且在消費方式上迅速往更發達的國家靠攏,形成大量非理性的、浮誇的消費方式。此時,國家經濟增長遭遇了一些阻力,部分企業受影響出現降薪、裁員問題,這讓社會消費又受影響轉向理性。但整體來說,國民的消費也無法被僅僅滿足基礎需求的消費品滿足,所以能控制商品成本又不失商品品質的“高性價比”商品和品牌就在這樣的機會下崛起了。

嚴選為何能玩轉這個模式?

雖然說了嚴選與Muji有不少相似,但說到玩反消費主義的品牌,在國內嚴選既算不上第一個,也算不上來的晚,為何嚴選現在卻能高潮連連?對於這個問題也值得更深入地探討下。

我的看法是,嚴選作為一個線上品牌,他不受限於貨架的銷售方式加快了嚴選的增長進程。而網易這塊土壤對嚴選來說是決定性的優勢。

在環境方面,嚴選相對Muji就有兩個優勢。1980年的日本社會,不管是(日本)本土品牌還是進口品牌都不少。Muji的商品開發要求是在保證質量與本土品牌相當的前提下,讓商品定價降低30%。所以Muji在當時的市場環境中屬於消費觀念的升級,但如果單說價格其實是有一定程度的降級的。

但嚴選在這方面則從容地多,因為中國核心的兩波消費人群——商場消費者和網購消費者都是網易的“消費升級”對象。

商場消費者的購物方式以CBD為主,在CBD雜貨品牌中,Muji幾乎就沒有直接的競爭對手(名創優品的定價明顯要低了好幾個檔次)。網易明目張膽玩“低價同款”的策略,對這些註重生活品質的Muji消費者來說同樣是有巨大殺傷力的,畢竟沒有人的錢是真的大風刮來的,在明知同質的情況下有幾個願意平白多付這些品牌溢價?

而網購消費者之前的主要消費陣地是淘寶、天貓、京東。對於這些消費者,嚴選的定價對他們來說並沒有來說雖然比日常消費要貴一些,但依然在可接受範圍以內,而換來的則是大幅度的質量提升。所以嚴選在未來很有可能成為線上最受歡迎的雜貨品牌。

所以嚴選本身有比Muji要大不少的調整空間,只靠ODM就能搶下一塊巨大的市場。

另一方面,網易內部對嚴選項目的重視程度也是高的出乎意料,某種意義上可能比考拉海購還要高。互聯網公司一般對做平臺的興趣要比做品牌大的多,嚴選雖然具有一定的平臺屬性(ODM商品平臺),但他們還是偏向品牌更多一些。嚴選到底為何能在網易收到這麽高的關註度?道理其實也很簡單,因為嚴選是丁磊欽定的項目。丁磊不僅玩票感十足地參與設計了平臺中的某件商品,還定下了嚴選在30天無理由退換的規矩。毫無疑問,嚴選是一個有機會快速增長為網易貢獻營收和財報的項目,但嚴選本身可能更多地是丁磊自身消費觀的傳遞,畢竟很多人都知道他是個隨性又任性的老板。

不過以上兩方面對嚴選的成功不是最重要的,在我看來嚴選的成功最大的原因就是依托了網易的體系。

嚴選雖說是電商產品,但卻是由郵箱事業部孵化出來的,目前也歸屬在郵箱事業部中。想想當初考拉是怎麽起來的,網易郵箱可以說是功勞巨大。到了郵箱事業部做自部門項目的時候,那更是要全力以赴。要知道,網易還有能力做到精準度極高的定制廣告推送的。舉例來說,我們在購買很多商品時候都會申請會員,然後品牌會給會員不定期發郵件推商品,以網易郵箱8、9億的用戶覆蓋能力,很容易就能判斷出其中收到Muji郵件的用戶是對標Muji的ODM商品的精準消費者,而嚴選對這些消費者的轉化能力將是非常恐怖的。

所以嚴選的崛起與網易本身的大數據營銷體系有非常緊密的關聯,別的品牌花了錢都找不出來的客戶網易可以用接近沒有成本的方式獲得,這也難怪網易可以把產品的終端售價打地比原品牌低這麽多。

結語

嚴選可能並不會承認他們在複刻無印良品,whatever,就看看網易這個長於內容的巨頭是不是真的能給國內的消費市場帶來一股如當年無印良品一般的清風。或許,這次雙11就能看出端倪。

 

網易嚴選
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36 年後 網易 嚴選 正在 全面 複刻 無印 良品
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無印良品宣布明年降價超20%,中國網友聽說後卻炸了……

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-11-26/1056325.html

在日本,無印良品(MUJI)和大潤發、華聯一樣,都是普普通通的雜貨商店,但到了中國市場卻成為高端、小資的代名詞。

在中國的無印良品店里,一個數字大掛鐘可以賣到650元,一雙棉拖鞋128元,一件一字領女士T恤1498元……《北京商報》曾報道稱,無印良品的國內定價比日本貴一倍。

可有趣的是,許多中國的消費者一邊吐槽它的價格,一邊又願意為之買單。據《第一財經周刊》報道:

2015年12月,無印良品上海淮海755旗艦店開業時,連續幾天,排隊的人多到要限制入場。開業第一天,這家店的銷售額也刷新了無印良品在中國單店單日的銷售紀錄。截至2016年10月,無印良品已在中國擁有187家店鋪,預計年底要開出第200家店。

不過,最近一則關於無印良品要降價的消息,中國網友聽說後卻炸了……

▲圖片來源:新浪微博

無印良品明年日本市場降價超20%


▲圖片來源:東方IC

日本零售百貨行業不景氣,讓無印良品業也無法“淡定”了。近日,無印良品母公司良品計畫宣布將於明年初在日本降價以提振銷售,涉及的產品包括春夏服裝、食品等300類商品,降價幅度約為20%-34%。

每日經濟新聞(微信號:nbdnews)記者註意到,在公開可查資料中,這是無印良品首次大範圍在日本本土實現降價策略。

至於降價原因,良品計畫表示,由於全球經濟不穩,消費者節約意識愈加強烈,因此,公司通過對常規產品降價,提高集客能力。

據了解,近年來日本經濟低迷導致零售業極度疲軟,此前收益於日元貶值,大批中國遊客在日本開啟買買買模式,瘋搶日本馬桶蓋的新聞還引發熱議。

不過,這一形勢並未持續。據日本零售行業協會數據,今年前9個月,日本零售市場僅有2月份錄得0.4%的增幅,其余8個月零售市場均錄得跌幅。

事實上,對於此次降價,良品計畫早有所準備,該集團首席執行官松崎曉此前曾表示,明年後計劃增加物有所值的商品種類,主力商品有望降價。

公開信息顯示,明年降價的無印良品產品包括服裝、食品、旅行用品等。

國內尚未收到調價通知

對國內大批無印良品發燒友而言,明年擬降價市場是否包括中國市場顯然是一大焦點。昨日(11月25日),每日經濟新聞(微信號:nbdnews)記者聯系重慶地區多家無印良品門店,對方均表示對此不知情,尚未收到關於在中國調價的通知。

那麽無印良品商品在中日市場上的價格差距究竟有多大呢?記者分別登錄了中國官網和日本官網進行了詳細比對。

按照此次擬降價的商品女士斜布紋褲、拉桿箱為例。

中國官網顯示,所有女士褲裝中價格最低的為一款促銷折扣力度為50%的棉七分褲,折後價格為129元;棉彈力絲光斜紋輕便抽褶褲69折後價格為278元。在日本官網上,上述兩款褲子的價格分別為1500日元、3980日元,按照11月24日1日元=0.0609人民幣元匯率計算,則分別為91.35元、242.38元。根據已公開的降價目錄,上述斜布紋褲還將由3980日元將至2990日元,這也意味著降價後,該商品在中日市場的價差將達95.91元。

此外,擬降價的拉桿箱在中日官網上的價格同樣有差距。中國官網顯示,目前在售的拉桿箱中售價最低為“33L可自由調節拉桿高度帶輪鎖硬殼行李箱”,價格為1098元;另外一款“60L自由調節拉桿高度帶輪鎖硬殼行李箱”的價格則為1598元。在日本官網上,這兩個商品的價格分別為17100日元、25000日元(約合人民幣1041.39元、1522.5元),60L規格的行李箱將降價5000元,降價後將比中國市場的售價低380元。

一些在中國頗受歡迎的單品同樣存在價格差距。比如兩款尺寸分別為80*140mm和168*121mm的超聲波香薰機在日本官網的售價分別為4900日元、6900日元(約合人民幣298.41元、420.21元);而在中國官網,這兩款產品的價格則分別為380元和550元。

盡管此次降價區域目前尚不包括中國,不過無印良品過去幾年已經在中國市場實施了五次降價政策,降幅在10%—20%左右。

▲圖片來源:東方IC

事實上,對無印良品而言,中國市場正越來越重要。

近幾年,國內設計師品牌和小眾品牌逐漸發展起來,不少與無印良品設計風格接近的品牌興起,消費者被分流。數據顯示,去年四個季度,無印良品在中國市場的同店銷售增幅分別為38.6%、22.6%、15.9%和9.7%,呈逐步放緩趨勢。

盡管增速放緩,但將其放在整個東亞市場上,仍然比較亮眼。據公開數據,截止2016年8月31日上半財年,以固定匯率計算,良品計畫中國市場銷售增幅30.1%至264.32億日元,可比增速5.1%,高於中國香港、中國臺灣的2.5%和4.9%。

中日市場價差為啥這麽大?

事實上,無印良品的價格在中國比日本國內貴一倍的問題,一直引發爭議不斷。

據《第一財經周刊》報道,其實最早在無印良品內部,也有高管對中國的定價結構並不滿意,把中國生產的產品先運回日本、再分發回中國來賣,“這不是傻嗎?”

據每日經濟新聞(微信號:nbdnews)此前報道:

目前無印良品不再像以前那樣讓商品迂回到日本再發貨,中國內地生產的商品將直接配送到中國門店,從而省下了包裝、物流、關稅、檢查等環節的成本負擔,為無印良品在國內的降價提供了可能。

由於勞動力成本更低,無印良品逐漸將越來越多的產品產地移向東南亞國家、慢慢減少在中國生產的比例。2013財年,來自東盟(東南亞國家聯盟)的產品供應占據“無印良品”服裝雜貨類的20%、生活雜貨類的12%,無印良品計劃到2016財年結束時將這些比例擴大至兩倍。

利用特惠關稅制度則使得無印良品進一步降低了成本。“中國與部分人力成本較低的東南亞國家簽有特惠關稅合約,一些東南亞國家便成為理想的供貨地選擇,中國內地和東南亞地區國家由此成為了無印良品新的配貨基地。”無印良品(上海)總部曾在接受媒體采訪時表示。

▲圖片來源:東方IC

但對於中國消費者而言,即使降價已達五輪,無印良品在國內的標價依然“虛高”。對此,中國貿促會研究院國際貿易研究部主任、研究員趙萍趙萍認為,無印良品在中國市場要繼續擴展,則必須脫去偏中高端的外衣,回到大眾消費品的定位。

在趙萍看來,在中國市場定位過高的無印良品持續降價,與其在日本等市場的價格趨近,是自我定位上的“回歸”。

無印 良品 品宣 宣布 明年 降價 20% 中國 網友 聽說 後卻 卻炸 炸了
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無印良品宣布明年降價超20%,中國網友聽說後卻炸了……

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-11-26/1056325.html

在日本,無印良品(MUJI)和大潤發、華聯一樣,都是普普通通的雜貨商店,但到了中國市場卻成為高端、小資的代名詞。

在中國的無印良品店里,一個數字大掛鐘可以賣到650元,一雙棉拖鞋128元,一件一字領女士T恤1498元……《北京商報》曾報道稱,無印良品的國內定價比日本貴一倍。

可有趣的是,許多中國的消費者一邊吐槽它的價格,一邊又願意為之買單。據《第一財經周刊》報道:

2015年12月,無印良品上海淮海755旗艦店開業時,連續幾天,排隊的人多到要限制入場。開業第一天,這家店的銷售額也刷新了無印良品在中國單店單日的銷售紀錄。截至2016年10月,無印良品已在中國擁有187家店鋪,預計年底要開出第200家店。

不過,最近一則關於無印良品要降價的消息,中國網友聽說後卻炸了……

▲圖片來源:新浪微博

無印良品明年日本市場降價超20%


▲圖片來源:東方IC

日本零售百貨行業不景氣,讓無印良品業也無法“淡定”了。近日,無印良品母公司良品計畫宣布將於明年初在日本降價以提振銷售,涉及的產品包括春夏服裝、食品等300類商品,降價幅度約為20%-34%。

每日經濟新聞(微信號:nbdnews)記者註意到,在公開可查資料中,這是無印良品首次大範圍在日本本土實現降價策略。

至於降價原因,良品計畫表示,由於全球經濟不穩,消費者節約意識愈加強烈,因此,公司通過對常規產品降價,提高集客能力。

據了解,近年來日本經濟低迷導致零售業極度疲軟,此前收益於日元貶值,大批中國遊客在日本開啟買買買模式,瘋搶日本馬桶蓋的新聞還引發熱議。

不過,這一形勢並未持續。據日本零售行業協會數據,今年前9個月,日本零售市場僅有2月份錄得0.4%的增幅,其余8個月零售市場均錄得跌幅。

事實上,對於此次降價,良品計畫早有所準備,該集團首席執行官松崎曉此前曾表示,明年後計劃增加物有所值的商品種類,主力商品有望降價。

公開信息顯示,明年降價的無印良品產品包括服裝、食品、旅行用品等。

國內尚未收到調價通知

對國內大批無印良品發燒友而言,明年擬降價市場是否包括中國市場顯然是一大焦點。昨日(11月25日),每日經濟新聞(微信號:nbdnews)記者聯系重慶地區多家無印良品門店,對方均表示對此不知情,尚未收到關於在中國調價的通知。

那麽無印良品商品在中日市場上的價格差距究竟有多大呢?記者分別登錄了中國官網和日本官網進行了詳細比對。

按照此次擬降價的商品女士斜布紋褲、拉桿箱為例。

中國官網顯示,所有女士褲裝中價格最低的為一款促銷折扣力度為50%的棉七分褲,折後價格為129元;棉彈力絲光斜紋輕便抽褶褲69折後價格為278元。在日本官網上,上述兩款褲子的價格分別為1500日元、3980日元,按照11月24日1日元=0.0609人民幣元匯率計算,則分別為91.35元、242.38元。根據已公開的降價目錄,上述斜布紋褲還將由3980日元將至2990日元,這也意味著降價後,該商品在中日市場的價差將達95.91元。

此外,擬降價的拉桿箱在中日官網上的價格同樣有差距。中國官網顯示,目前在售的拉桿箱中售價最低為“33L可自由調節拉桿高度帶輪鎖硬殼行李箱”,價格為1098元;另外一款“60L自由調節拉桿高度帶輪鎖硬殼行李箱”的價格則為1598元。在日本官網上,這兩個商品的價格分別為17100日元、25000日元(約合人民幣1041.39元、1522.5元),60L規格的行李箱將降價5000元,降價後將比中國市場的售價低380元。

一些在中國頗受歡迎的單品同樣存在價格差距。比如兩款尺寸分別為80*140mm和168*121mm的超聲波香薰機在日本官網的售價分別為4900日元、6900日元(約合人民幣298.41元、420.21元);而在中國官網,這兩款產品的價格則分別為380元和550元。

盡管此次降價區域目前尚不包括中國,不過無印良品過去幾年已經在中國市場實施了五次降價政策,降幅在10%—20%左右。

▲圖片來源:東方IC

事實上,對無印良品而言,中國市場正越來越重要。

近幾年,國內設計師品牌和小眾品牌逐漸發展起來,不少與無印良品設計風格接近的品牌興起,消費者被分流。數據顯示,去年四個季度,無印良品在中國市場的同店銷售增幅分別為38.6%、22.6%、15.9%和9.7%,呈逐步放緩趨勢。

盡管增速放緩,但將其放在整個東亞市場上,仍然比較亮眼。據公開數據,截止2016年8月31日上半財年,以固定匯率計算,良品計畫中國市場銷售增幅30.1%至264.32億日元,可比增速5.1%,高於中國香港、中國臺灣的2.5%和4.9%。

中日市場價差為啥這麽大?

事實上,無印良品的價格在中國比日本國內貴一倍的問題,一直引發爭議不斷。

據《第一財經周刊》報道,其實最早在無印良品內部,也有高管對中國的定價結構並不滿意,把中國生產的產品先運回日本、再分發回中國來賣,“這不是傻嗎?”

據每日經濟新聞(微信號:nbdnews)此前報道:

目前無印良品不再像以前那樣讓商品迂回到日本再發貨,中國內地生產的商品將直接配送到中國門店,從而省下了包裝、物流、關稅、檢查等環節的成本負擔,為無印良品在國內的降價提供了可能。

由於勞動力成本更低,無印良品逐漸將越來越多的產品產地移向東南亞國家、慢慢減少在中國生產的比例。2013財年,來自東盟(東南亞國家聯盟)的產品供應占據“無印良品”服裝雜貨類的20%、生活雜貨類的12%,無印良品計劃到2016財年結束時將這些比例擴大至兩倍。

利用特惠關稅制度則使得無印良品進一步降低了成本。“中國與部分人力成本較低的東南亞國家簽有特惠關稅合約,一些東南亞國家便成為理想的供貨地選擇,中國內地和東南亞地區國家由此成為了無印良品新的配貨基地。”無印良品(上海)總部曾在接受媒體采訪時表示。

▲圖片來源:東方IC

但對於中國消費者而言,即使降價已達五輪,無印良品在國內的標價依然“虛高”。對此,中國貿促會研究院國際貿易研究部主任、研究員趙萍趙萍認為,無印良品在中國市場要繼續擴展,則必須脫去偏中高端的外衣,回到大眾消費品的定位。

在趙萍看來,在中國市場定位過高的無印良品持續降價,與其在日本等市場的價格趨近,是自我定位上的“回歸”。

無印 良品 品宣 宣布 明年 降價 20% 中國 網友 聽說 後卻 卻炸 炸了
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觀察 | 增長放緩 無印良品想憑一再降價爭取更多中國客

如果上周末你去逛過無印良品(MUJI)的店鋪,就會發現不少商品標上了“新定價”。據記者粗略統計,這些商品基本是無印良品的主推的泛家居類產品,降價的幅度少則5%,多的可達20%。

這已經是這家公司從2014年來的第六次調價。這樣的調價頻率可謂頻繁。

降價顯然是毋庸置疑的事情。早在這家公司初入中國之時,產品的價格就被一些了解該品牌的人士認定為“虛高”。一些人甚至直言不諱地指出,在日本,無印良品其實就是一個“雜貨鋪”,到了中國卻被炒作成了一個販賣生活方式的品牌零售商。

此前,在接受第一財經記者采訪時,無印良品(上海)商業有限公司總經理山本直幸也表達過同樣的意思,他解釋幾次(向下)調價是因為最初公司進入中國市場時,其給到工廠的訂單規模較小,所以單價也相對較高。但隨著10余年來的發展,公司對銷售商品的需求量增大。換而言之,訂單量增加促使了代工廠以更低整體價格為之生產加工,這也最終降低每件產品的成本。

再者,一些外部的政策也起到了作用。比如,無印良品的化妝品品類,基本上都是進口的,但由於數次的進口關稅調整和減免,涉及到的相關商品的價格也隨之變化。

回顧無印良品在中國的發展並不算是一帆風順。2005年進入中國市場後的最初今年里,這家公司每年僅以個位數的速度在開店,但到了2012年後,“高人氣”讓無印良品成為各大商業地產商的“座上賓”,開始加速擴張,截止到2016年年底,在內地開出了200家店鋪。

但瘋狂開店背後亦是這家公司需要付出的“代價”。日本企業一貫較為保守、謹慎的經營策略此前被一直無印良品奉行著。這家公司甚至制定了“開店基準書”,其評估內容包括市場(面積、零售營業額、人口、年齡比例、收入差距等)、商業設施評估(車站位置、停車位數量、租戶數等)、店鋪(面積、無印良品會員網、配送等)三大類20余個項目,員工按照客觀數據給出評分進行判斷,達到標準才批準開店,以保證其門店的盈利能力。

不過,這一策略在公司意識到中國市場蘊藏的巨大商機後開始有所松動及變化。這波開店潮之前,最初該公司在內地所有的門店收回投資平均只要15.9個月。但如今這樣的周期無疑要被拉長了。一些行業人士判斷,正常情況下,一家開在商業中心、位置尚佳、面積不算小的新店(除非有免租、裝修補貼等特殊情況)正常的成本收回運營成本需要兩至三年的時間。

在加速開店的背後,無印良品在中國的增長反而是放緩了。雖然依舊在增長,但根據其母公司最新披露財報業績顯示,無印良品中國市場去年三季度可比銷售僅獲得了0.8%的增幅,比前兩個季度增幅明顯放緩,此前兩個季度可比增幅分別為4.7%和5.4%。這還是在其在中國內地市場三季度凈增23間店鋪的情況下。

即使如此,無印良品顯然還是想爭取到更多的中國顧客。畢竟中國市場的營收現在已經在無印良品整體的銷售中占據不小的比例。2015財年,公司的東亞事業部(指韓國,中國)的營收達830.45億日元(約合43.14億元人民幣),在公司總營收中的占比為27%。而中國方面,僅內地營收約為498.67億日元(約合25.9億元人民幣)。

山本直幸在去年年末開出第200家新店的時候宣布,2017年無印良品會有兩次的新定價活動。

但也別高興得太早,因為不同於其“老鄉”優衣庫部分產品的本土化生產本土化銷售,無印良品的商品即使是在中國生產,他們依舊還是會運去日本然後再發回中國進行銷售,由此產生的供應鏈管理、配送運輸以及關稅的費用增加了成本。這讓人覺得多此一舉,但實際上,他們確實是那麽做的。這樣的做法讓這家公司顯得不怎麽“靈活”,當然他們也許在未來會做出些許改變。

畢竟,若想在海外市場深耕計劃繼續開店擴大規模的話,如果不做出一個長期的、整體價格策略的調整,每次“小打小鬧”地將部分產品進行的階段性調價到底能為品牌吸引到多少顧客?

撇開那些文藝情懷不談,離開一二線城市追求生活方式的都市青年,打算吸引其它中小城市的消費者,價格定位始終是一個繞不開的話題。而我們可以看到的是,類似於無印良品經營模式的眾多本土連鎖品牌店在這幾年當中都在遍地開花,那麽無印良品應該清楚靠什麽與這些品牌商去競爭。

觀察 增長 放緩 無印 良品 品想 想憑 一再 降價 爭取 更多 中國
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與羅萊生活全面合作 Esprit home想和無印良品一爭高下

很多國內消費者在購買鞋服、美妝、食品時會看重品牌,卻很少有人會在買家居用品時想到這些,這樣的消費習慣直接影響到零售市場。

早前,這一領域國內的品牌過於分散,集中度較低。行業里鮮有的幾家上市公司如富安娜(002327.SZ)、羅萊生活(002293.SZ)、夢潔(002397.SZ)等在經過多年發展,也逐漸進入瓶頸期。

以夢潔為例,該公司在2016年上半年實現營業收入5.5億元,同比下降8.65%;實現凈利潤5590.83萬元,同比減少0.79%。另一家羅萊生活的規模相對大一些,但情況也不樂觀。同樣的,去年上半年,公司實現營業收入13.4億元,同期增長7.45%;而歸屬於上市公司股東的凈利潤下滑了近18%至1.5億元。對此,羅萊方面的解釋是為了推進家居化業務,公司加大各項資源投入力度,營業收入的增長還不足以覆蓋投入資源的增長,導致費用率上升,這是報告期內利潤下滑的主要原因。

行業格局分散,為了拉動業績,幾家大公司都選擇轉型拓寬業務範圍。在此同時,並購同行的較小公司也是一個不錯的選擇。

廣發證券分析師糜韓傑就認為,國內家紡行業目前格局較為分散,區域屬性強,通過行業並購等手段可以有效提高市場占有率。

第一財經記者註意到,羅萊生活日前發布公告稱與恐龍紡織開展全面合作。按照羅萊生活的公告,恐龍紡織的股東香港恒惟貿易將恐龍紡織的股權,包括表決權、分紅權以及公司的管理權、人事權、財務權等一系列權利托管給羅萊生活。公開資料顯示,標的公司2016年收入3.81億。

羅萊生活投融資副總裁、董秘田霖告訴第一財經記者,未來恐龍紡織將在托管的基礎上保持獨立運作,職能部門與羅萊生活合並,以阿米巴經營理念進行內部結算,利用羅萊的資源,降低成本,提高經營效率和利潤。羅萊方面實現全面實際控制和合並報表。同時羅萊生活將以2018年-2020年利潤作為的合理溢價收購恐龍紡織股權。

據了解,恐龍品牌2015年國內床上用品套件市場和各種被市場的綜合占有率均位列第九。

受惠於Esprit服飾品牌的知名度,Esprit的家紡、家居產品早前在中國市場也頗受歡迎,其中國代理商恐龍家紡因此在行業內獲得了一定的知名度。而如今,隨著品牌老化以及其它新晉國際品牌的崛起分流了不少消費者。

記者采訪了解到,恐龍家紡的優勢資源集中在“品牌”。這家公司在早前曾獲得了多家海外品牌在國內的代理權,如Calvin Klein Home、Lacoste、Feiler等。得益於這些品牌在海外的聲譽,新品牌在進入中國前就有了一部分消費者。但在以品牌為導向的同時,恐龍家紡作為一個貿易商在研發的“產品力”、渠道的“管理力”上卻存在不足,尤其是縱深型銷售渠道建設不力。目前公司的渠道主要集中在國內的一線城市,門店數量近300家。雖然在大城市的經營尚佳,但在將產品下沈到二、三、四線城市運營時就顯得能力不足,這也對恐龍的經營業績造成了一定影響。

作為Esprit家紡在中國的代理商,恐龍家紡還是持樂觀態度,公司觀察到近些年有消費能力的城市年輕人願意在家居領域花費錢,同時註重品牌及品質。這讓這家公司意識到市場具有足夠的容量和潛力,不久前取得了Esprit Home家居產品在中國的代理權。

在恐龍紡織方面看來,當下知名家居品牌Muji無印良品,產品主打素色,被消費者稱為“性冷淡風”。而知名快時尚品牌Zara推出Zara Home受到關註,則是借助了服裝知名度形成的跨界影響。公司方面寄期望於Esprit在服裝方面的知名度眾所周知,以此為基礎傾力打造Esprit Home,對標Zara Home和Muji無印良品。

田霖認為,產品研發、渠道建設及下沈,是恐龍當下的短板,卻正是羅萊的強項。如果把運營能力比作弓,品牌能力比作箭,羅萊與恐龍的合作也就順理成章,雙方資源合力疊加將擴大渠道議價能力。

雙方的合作能產生多大的疊加效益,而恐龍代理的幾個品牌諸如EspritHome、Calvin Klein Home能否與無印良品與Zara Home競爭還有待時間檢驗。

羅萊 生活 全面 合作 Esprit home 想和 無印 良品 品一 一爭 高下
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無印良品在中國很火,但請不要神化它

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0223/161440.shtml

無印良品在中國很火,但請不要神化它
王治全 王治全

無印良品在中國很火,但請不要神化它

節制、讓步以及超然的理性,從而形成‘這就行’,這就是無印良品的願景。

我最早對無印良品的產品產生深刻印象是它的電飯煲,蓋子上有一個嵌入的擱勺架,一個小小的設計解決了一個大大的痛點。

從此,我開始關註和研究無印良品。它是一個富二代和幾個創意人打造出的品牌。這個富二代是西武百貨的社長堤清二。78年日本經歷了二次石油危機後,通貨膨脹,老百姓的錢袋子捂得更緊了。當時,包括西武百貨在內的各大商超都在爭相開發物廉價美的自主品牌產品。

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西武百貨社長、無印良品創始人 堤清二

堤清二不是動作最快的,但他做了一件很文藝的事,就是找來了一幫創意人來做品牌,這個小團隊的leader是日本知名的平面設計師田中一光(藝術總監),創始成員還有小池一子(文案創意)、杉本貴誌(建築設計師)、麯谷宏(平面設計師)和天野勝(服裝設計師),另外大家比較熟悉的原研哉是02年田中一光去世後接任藝術總監的,他也是優秀的平面設計師,另外還有後來為無印良品設計了壁掛式CD機的產品設計師深澤直人。

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左圖為田中一光,右圖為原研哉

堤清二大膽地啟用了一支廣告人和設計師的團隊,從品牌的名字開始就深深地註入了感性和文化的基因,架構了一個偉大的品牌世界觀,時至今日依然充滿生命力,足以載入品牌的史冊。

“節制、讓步以及超然的理性,從而形成‘這就行’,這就是無印良品的願景”(原研哉)。

這種價值觀通過統一的平面視覺、簡潔的產品外觀和店鋪空間設計不斷被輸出和強化。從無印良品發布的第一張海報開始,到著名的地平線系列,無印良品的視覺表達始終沒有越界,當我們把它三十年來制作的海報並排放在一起的時候,沒有一張是不協調的,這種自我約束很了不起。

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第一張海報

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愛無華飾

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整條鮭魚

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地平線系列(2003)

在品牌理念輸出的層面,無印良品無疑是卓越的,它的理念經受住了時間的考驗,被證明有持久的生命力。而它的視覺表達不誇張地說,一直被模仿,從未被超越,可與蘋果並駕齊驅。但無印良品為什麽沒有在商業上達到蘋果的高度,規模只有優衣庫的六分之一?我想還是要回歸到買賣的核心上來,那就是產品。

04年,無印良品還沒有進入大陸,我專門跑到它在香港的旗艦店,去的時候是帶著朝聖的心態的,仔細看了店里所有的產品之後,我有一點失望,一些產品做工粗糙,邊緣甚至有毛刺。

無印良品曾經有很多好的產品創意,比如電飯煲(2002)、壁掛式CD機(2004)、直角襪(2006)、可標記雨傘(2006)。

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但你發現了嗎?這些堪稱經典的創意都是十幾年前的,近十年無印良品幾乎沒有什麽讓人印象深刻的產品。壁掛式CD機在當時確實是一個很有創意的產品,但是當CD被MP3取代後,無印良品並沒有跟隨用戶的使用習慣變化,推出相應的產品,依然在店里的醒目位置擺放著十幾年前的產品,即便很少人再聽CD了。

2005年,無印良品進入中國,2012年後開始快速增長,截至2016年底已有202家店鋪。

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因為定價和購買力的差異,在日本主要面向主婦的平價的無印良品到了中國,搖身一變成了面向中產階級的輕奢品牌。強大的理念加上跨國品牌的標簽是否足以支撐起它在中國的輕奢定位呢?我覺得是不夠的,因為說到底產品本身不足以支撐它的定位,無論是從創意還是從完成度上來考量,無印良品的產品都達不到輕奢的標準,倒是養活了不少淘寶上賣無印良品同款、價格只有一半甚至三分之一的賣家。

數據也體現了用戶的選擇,無印良品的同店銷售增長遲緩,也就是說它的規模增長全靠開店來拉動。2016年6月,無印良品第五次降價,但並未帶來增長,Q3同店銷售增幅跌至0.8%。

無印良品是我非常尊重的品牌,我12年創立大樸,對它的學習與借鑒之處非常多。它的成功有其時代必然性,它在品牌理念和視覺傳達上的高度是其他品牌望其項背的,但走近看它的產品,會發現外觀是簡潔統一的,但完成度並不高,曾經有過很恰到好處的創意,但現在幾乎看不到巧心的設計,與理念有者明顯的差距。如果蘋果不能持續創造令人驚嘆的好產品,那麽它的極致精神和極簡設計也就無處承載,失去了份量。

走過這四年多,我越發堅定好產品是核心競爭力,中國消費者的眼光只會越來越好,只靠講故事是走不遠的,要用好產品來說話。

無印良品
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無印 良品 品在 中國 很火 但請 不要 神化
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無印良品回應3·15曝光:未進口和銷售核汙染區食品

據無印良品官方微博消息,昨日,中央電視臺3·15晚會中曝光“無印良品部分進口食品產自日本核汙染區”,引發熱議。今日,無印良品公司針對該事件發出聲明,稱公司未進口及銷售任何中國政府明令禁止的日本核汙染影響區域的食品。

聲明全文如下:

針對2017年中央電視臺3·15晚會中所曝光的“無印良品部分進口食品產自日本核汙染區”事件,本公司對此聲明如下:

1)此次引起誤解的原因是本公司所銷售的進口食品日文標識上所標示的“販殼者 株式會社良品計畫RD01東京都豐島區東池袋4-26-3”,而該信息為本公司母公司名稱及其法定註冊地址,並非本司所售進口食品的產地。

2)3·15晚會所曝光的兩款進口食品的原產地如下:

無印良品無咖啡因香茅薏仁茶(谷物飲料) 原產地:日本福井縣

無印良品雞蛋圓松餅(熱加工糕點) 原產地:日本大阪府

3)本公司向全國消費者聲明,本公司進口及銷售的來自於日本國的食品,均嚴格遵守2011年4月8日國家質量監督檢驗檢疫總局(總局2011年第44號公告)《關於進一步加強從日本進口食品農產品檢驗檢疫監管的公告》及2011年6月13日國家質量監督檢驗檢疫總局頒布的國質檢食函【2011】411號《關於調整日本輸華食品農產品檢驗檢疫措施的通知》的規定,未進口及銷售任何中國政府明令禁止的日本核汙染影響區域的食品。本公司進口及銷售的進口食品均有【原產地證明書】,且證明書正本已提交上海出入境檢驗檢疫局,並取得【中華人民共和國入境貨物檢驗檢疫證明】。每批次進口食品的報關報檢單證齊全合規。

昨日央視報道稱,2011年的3月,日本福島第一核電站發生嚴重核泄漏。為了保證民眾的食品安全,中國政府也在第一時間出臺了相關法規,嚴禁進口事故周圍區域生產的食品。但如今,六年過去了,產自核汙染地區的日本食品卻已經在國內市場上悄悄出現了。

深圳市市場稽查局在執法檢查中還發現,一些實體超市里銷售的日本食品同樣涉嫌日本核汙染地區。在無印良品超市,一些日本食品的外包裝上都被貼上了產地為日本的中文標簽,但是當揭開中文標簽後,露出了這些產品的真實產地為東京都,名列禁止進口名單!

 

 

無印 良品 回應 15 曝光 進口 銷售 核汙 汙染 染區 食品
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馬雲爸爸、養豬的丁磊以及性冷淡風的無印良品為何要開咖啡廳?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0615/163618.shtml

馬雲爸爸、養豬的丁磊以及性冷淡風的無印良品為何要開咖啡廳?
新消費內參 新消費內參

馬雲爸爸、養豬的丁磊以及性冷淡風的無印良品為何要開咖啡廳?

馬雲爸爸到底開了一家什麽樣的神奇的咖啡廳?

來源 | 新消費內參(ID:cychuangye)

 作者 | 龍貓君

【新消費導讀】

今天跟大家推薦一篇關於咖啡業消費升級的文章。

咖啡

咖啡廳行業競爭激烈,如果說餐飲這個大行業是紅海,那麽咖啡廳行業則是血海。

而主題咖啡廳則是咖啡廳業態中的一種特別形態,主題咖啡廳業態多種多樣,有動漫主題的咖啡廳:也有遊戲主題咖啡廳:還有電影主題咖啡廳:甚至於還有女僕主題咖啡廳。

對於過去的互聯網公司而言,他們一直依靠線上流量轉化賺錢,也很少去染指線下業態生意,但是隨著互聯網開始進入下半場,這些互聯網公司也紛紛開始殺入咖啡行業。

今天龍貓君分析的三個案例,就是馬雲爸爸開的程序員主題咖啡廳,以及網易全新推出的易間咖啡廳和另外一個生活方式品牌無印良品推出的Cafe muji。我們一起來看看這些互聯網公司和生活方式品牌為什麽要跨界進入到咖啡產業鏈。

本文約4266字,你可以自由選擇讀完的時間。

 馬雲爸爸的程序員咖啡廳:做的是人群的生意

咖啡生意在中國難做,一方面是因為競爭激烈,另外一方面是因為單純售賣咖啡的生意相較於餐廳生意,並不是一個從坪效上構成好商業模式的生意。

但是即使租金高啟、人力成本上升,還是有很多小資們前赴後繼地進入到咖啡廳領域創業。

一方面咖啡廳相較於傳統的餐飲生意,在成本投入上並不大,與餐廳動輒上百萬的投入相比,一家10平米的小咖啡廳就足以給少女們還原一個公主夢。

所以對於很多文藝青年而言,開咖啡廳是一種生活方式而不是賺錢的手段。

另外互聯網圈很多人投資咖啡廳的生意邏輯是尋找主場的感覺,對於很多幹投資於人群生意的人而言,咖啡廳這樣的社交空間是可以大量獲得高端流量資源的入口,3W咖啡走的就是後面的這條路徑。

所以很多投資人因為反正需要在別人家咖啡廳見人,在投入不高的情況下,自己開一家或者眾籌一家咖啡廳也就不是那麽奇怪了。

通過上面的分析,我們會發現,咖啡廳本身也許不是一個好生意,但是作為一種媒介和空間,尤其是具有一種社交儀式感的空間,咖啡廳還是一個非常好的集聚人流量的入口。

我想,馬雲爸爸開的程序員咖啡廳大概就是這個目的吧。我們先來看看,馬雲爸爸的程序員咖啡廳到底是怎樣的。

73

對於馬雲爸爸而言,開一家咖啡廳資金從來不是難題,難的是之前沒有做過咖啡行業,隔行如隔山。所以馬雲第一步的合作方式是與大的咖啡品牌合作,而他們選擇合作的對象是costa這樣的經典咖啡品牌。

這家店的選址上也非常有意思,第一家店在杭州雲棲小鎮阿里雲辦公區。這個區域由於是阿里雲的辦公區,所以天然就具有大量程序員。

這家咖啡廳既然是程序員主題咖啡廳,那麽必然會有很多跟工程師程序員相關的元素在里面:

1 在裝修的主題選擇上,空間里布滿了眼花繚亂的鍵盤和燈泡,還有專門供給程序員使用的腦暴黑板。

專業為程序員定制的咖啡實際上程序員的工作是枯燥而辛苦的,而且程序員們通常需要通宵熬夜工作,所以程序員們對咖啡的要求是不一樣的。

這家咖啡廳為程序員們推出了特別定制的Apsara咖啡,這個咖啡在苦度上會更苦一些。值得一提的是Apsara(飛天)其實是阿里雲自主研發的全球超大規模通用計算機系統。看看這里,每賣一杯咖啡就是一次廣告啊。

磨咖啡

3在店里植入程序員相關的遊戲化內容。比如設立程序員挑戰板,程序員可以在上面出題,其他程序員進行代碼接龍,成功解題的客人可以帶走一個定制的咖啡杯。

而這一部分其實就是龍貓君一直提到的未來實體空間里會有越來越多的內容的元素在里面。尤其是在很多環節里設置給用戶更多互動和參與感,讓用戶在互動中能夠加深對品牌的理解。

而阿里雲相關人士還表示,他們接下來會陸續的在其他全國城市進行主題店的複制。

龍貓君認為阿里雲開咖啡廳的目的是通過咖啡這種媒介去吸引垂直的程序員人員,而阿里雲品牌的主要使用用戶還是這些程序員們,所以通過咖啡廳與用戶產生情感的互動,恐怕是阿里雲開咖啡的真實意圖。

對於一個品牌而言,如果不在線下的實體空間里,給消費者一個明確的感知力、和可觸達性,消費者對品牌的感受並不會那麽直觀。所以將品牌的展示從線上轉移到線下,並不是只是一個流量轉化這麽簡單,更多的時候還是希望給品牌一個可觸摸的視角。

或許,這才是阿里雲真正的意圖。如果只是單純為了咖啡的生意,阿里雲不會這麽大動幹戈自己去開起咖啡廳。我們可以理解為在線下投了一個固定的可互動的品牌媒介廣告就好了,何況這個內容還是可以不斷變化的,反正投硬廣花的錢也不少。

丁磊的易間咖啡廳:下一個嚴選的野望

而對於另一位互聯網大佬丁磊而言,開一家咖啡廳則不是簡單的一個廣告這麽簡單了,畢竟丁磊這些年的每一個產品做的都很用心,如果要做,當然也是一定蘊藏著味央豬、嚴選這樣的大夢想。

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這家名叫易間的咖啡廳第一家店開在廣州核心商圈珠江新城。廣州也是網易這家公司夢開始的地方,作為網易首家線下實體咖啡廳,易間咖啡廳是一個聚合了飲食、社交、學習、娛樂等屬性的咖啡廳。

作為一家咖啡廳,當然最核心的產品還是咖啡,據公開資料顯示易間咖啡廳提供的咖啡產品是以精品咖啡為主打,同時也提供意式咖啡和創意咖啡在內的多品類的產品,間同時還提供果茶、簡餐、甜品等。

咖啡的品質上據說也是上乘,其主打的咖啡是由來自臺灣的世界級咖啡大師林東源親自監制的,所以也算是非常用心了。

在整個空間的設計上易間咖啡也算是別有用心了,沿襲了網易的一貫簡約與小清晰風格,空間設計上非常的開闊,易間的logo也貫穿在整個所有物件之中。

總之在用戶的口碑中,已經迅速的晉升為廣州的新網紅咖啡廳,據說在不知不覺中已經開始成為易粉的根據地。

從目前來看,易間咖啡廳並沒有突出的創新不同之處,但是鑒於網易的娛樂基因,我們會有理由相信,會把網易的豐富的內容都貫穿到這個咖啡廳體系之中,比如網易當紅遊戲陰陽師的IP未來是否會融入到線下咖啡廳元素中,其實是一件值得期待的事情。

在我看來,網易開咖啡廳這件事一點也不奇怪,甚至可以說是水到渠成的事情,作為一枚資深的網易雲音樂粉,我毫不懷疑丁磊是一個極度優秀的產品經理。

無論是火爆的網易嚴選,還是最近剛剛融資的網易味央豬,還是當初的網易雲音樂、網易公開課、網易新聞客戶端這一系列的產品都帶著一種淡淡的理想主義色彩的產品,其特性、人群都是圍繞著追求高品質人群生活的消費而進行布局的。

網易雖然從來沒有強行去打通這幾個產品之間的連接,甚至有時候一度刻意追求各自產品的獨立發展,但是並不妨礙,這種產品氣質之下,用戶群之間的天然標簽是一致的,就是對高品質生活的追求。

而過去這些用戶的交互都是在線上完成的,甚至音樂、客戶端這樣的內容產品都突然具有了一些淡淡的社交屬性,所以網易生產能容和讓用戶互動社交起來的能力是一流的。

恰好咖啡廳就是一個這樣自帶媒體和社交屬性的產品,我們沒有任何理由會懷疑網易會把這種屬性引導向線下的業態。

這個時候開家咖啡廳就是一個理想的選擇,未來這群自稱為易粉的用戶可以很容易從線上走向線下,通過社交元素的交互產生連接,而有了這樣一個載體,集合音樂、遊戲、電商元素的主題空間會天然成立。

在這個思路之下,我絲毫不懷疑未來知乎、豆瓣這樣的氣質型產品,用戶標簽趨同的社區,也會有可能進入到咖啡廳這樣一個線下業態。

用戶也需要一個更實在的載體去承載用戶交互的需求,至於知乎會不會去開一家自己咖啡廳,我想我得去跟周源聊聊,我只是在這里假設而已。

Cafe muji的性冷淡風氣質:無印良品的跨界混搭

最後想來說說無印良品。

最近幾年國內的零售界在學習優衣庫的熱潮之外又掀起來一股學習無印良品性冷淡風的熱潮,不過說實話,好像真的沒有幾個能學習到無印良品的精髓,畢竟商業是有其特定的環境和限制條件的,脫離了這個特定環境去談學習,是沒有意義的。

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無印良品這幾年並沒有完全專註於主業,而是大玩特玩跨界風,宜家是餐飲跨界的典範,所以無印良品也不甘寂寞進入到餐飲業態,並且還開起了屬於自己的酒店,有人甚至開玩笑說無印良品要包辦你的生活。

無印良品真的是不務正業嗎?我最初也是這樣的想法,但是我後來琢磨到一件事情,無印良品或許壓根就沒有把自己當做一個生活方式品牌,而是把自己按照一個文化屬性的產品去打造的,如果是這麽理解,你會認為line去開咖啡廳和主題店會很突兀嗎?

我們回歸到主題,Cafe muji這家跨界咖啡廳到底長成什麽樣?

首先這家店位於上海大悅城,是無印良品在全球開設的第9家飲品店。

雖然打著咖啡廳之名,但卻是一個混搭風格的店鋪,在這家飲品店中居然既有咖也有茶,反而相比無印良品之前的meal業態,食品相對比較少。

這家飲品店產品線主打飲品是杭州西湖龍井、福建茉莉花茶、安溪鐵觀音等中國茶風格,同時輔助以手沖、美式咖啡等飲品,很有點混搭風與中西合璧的感覺。

對於muji而言,它的跨界思路的核心不是品類,而是基於其特定的文化品牌的內涵,比如極度簡單的設計風格以及實用、樸素、環保、簡約的風格,無論是一個小小的收納盒,還是一杯茶都是延續著同樣的風格。

如果從這一點來說,網易倒是跟無印良品有著幾分的相似性,圍繞著一群特定相似的用戶群去做高品質的產品布局,至於產品的品類是什麽,似乎已經不是那麽的重要了。

muji的跨界的邏輯不是刻意去開一家咖啡廳或者想要去做咖啡的生意,而是當用戶需求什麽時候,為同樣生活追求和價值觀的用戶提供不同的產品。

所以新一代的新消費品牌,情感屬性和調性遠遠大於產品的功能性需求。這或許就是新品牌的成功秘訣。

而怎麽有這種調性,首先必要的是創始人得有這個品味,創始人的品味註入到品牌中,就變成了品牌最初的審美與格調。

 總結:跨界的咖啡,但沒人只是想賣咖啡

總結上面三個跨界開咖啡廳的案例,我們發現大家的真實意圖都不局限於咖啡廳本身,而是都著眼於通過咖啡廳這樣的一個社交屬性極強的載體實現下面的目標:

1 把自己的品牌的氣質與調性通過咖啡廳這樣的載體和媒體放大化,讓一個虛擬的品牌與形象能夠落地而具象化。賺錢肯定不是目的,依托於空間進行品牌價值放大才是真實企圖,尤其是咖啡廳可以聚合特定人群的屬性。我們叫這種作用為廣場價值。

2  能夠強化與用戶之間的互動感。把一直以來在線上進行交互的用戶引到線下來。

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3  放大咖啡的媒介效應,將更多線上的文化符號與內容、互動娛樂的體驗搬到線下,讓用戶有更好的消費感受。

只要這幾個目的達到了一到兩條,我相信馬雲爸爸和丁磊目的就達到了,畢竟就算最壞,就當是買了一塊有情感可互動的媒介廣告屏好了。這樣來說,我會相信越來越多的互聯網企業會開始開啟咖啡廳,大家覺得誰是下一個呢,請留言互動。

咖啡業 消費升級
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馬雲 爸爸 養豬 丁磊 以及 性冷淡 風的 無印 良品 為何 要開 咖啡廳 咖啡
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應對日圓升值 無印明春降價最多三成

1 : GS(14)@2016-11-13 11:20:49

【明報專訊】據日本《朝日新聞》報道,港人熟悉的日本品牌「無印良品(MUJI)」經營者良品計劃公司宣布,將明年春季至夏季推出300件服裝、食品等商品的價格下調,降價幅度最多達三成。日本消費者節約風氣漸盛,公司希望能藉此提升消費意願,惟暫時未知香港分店方面會否跟隨調價。

服裝方面,女裝T-Shirt售價將從1500日圓(約109港元)降至990日圓(約72港元),休閒褲由3980日圓(約289港元)降至2990日圓(約217港元)。拉桿旅行箱由2.5萬日圓(約1818港元),降至約2萬日圓(約1454港元)。食品方面,「法式雪球」等餅乾,決定由200日圓(約14.5港元)降至190日圓(約13.8港元)。上述價格皆為含稅價格。

日本消費意欲下降,日圓此前升值較快,令赴日旅遊人數減少,訪日遊客人均消費已經從去年高峰期的19萬日圓下滑至16萬日圓。無印良品早前稱,計劃明年在日本分店售新鮮蔬菜。去年無印良品曾在中國股市大跌時,將產品降價兩成。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 7307&issue=20161113
應對 日圓 升值 無印 明春 降價 最多 三成
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日本無印明年擬減價

1 : GS(14)@2016-11-13 11:27:56

■日本無印良品明年將實施價格調整,但香港分店未知會否跟隨。 資料圖片



【本報訊】日本《朝日新聞》日前報道,經營「無印良品(MUJI)」的良品計劃宣佈,將對明年春天及夏天推出的300種貨品實施價格調整,降價產品包括服裝及食品等;若按含稅售價計算,降幅料介乎5%至34%不等。報道未有透露其他地區,包括香港分店會否跟隨調整。報道指,由於日本消費者越趨節儉消費,公司期望降價後可增加客源。在服裝方面,女裝T-Shirt的售價將由1,500日圓(折合約108港元)降至990日圓,休閒褲由3,980日圓降至2,990日圓;原價2.5萬日圓的旅行箱則降至2萬日圓。食品方面,「法式雪球」等餅乾類產品,將由200日圓降至190日圓。今年8月無印良品曾調整中國分店產品售價,有產品降幅達20%,是內地2014年10月以來第五度降價。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20161113/19831847
日本 無印 明年 減價
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