“無印良品”是不少小米高管口中推崇的品牌。
用小米創始人雷軍的話說，“我覺得小米就是做的優衣庫、無印良品和宜家的事，我們整個目標就是把東西做得又好又便宜。”
小米聯合創始人黎萬強周末常常去逛無印良品和優衣庫，因為小米未來想成為一家“在消費者心中有品質，但價格又相對合理的互聯網產品公司”。他直言，小米要做的就是電子消費品領域的“無印良品”。
負責小米生態鏈的劉德，更是把小米生態鏈的定位在“無印良品和蘋果之間”。
不僅如此，小米此前還挖來了無印良品空氣凈化器Balmuda的日本設計師，來給小米凈化器做設計。
在產品上， 49元的小米插線板、69元的小米手環、99元的小米體重秤、149元的小蟻智能攝像機、249元的Yeelight床頭燈、299元的旅行箱、599元的乳膠床墊、699元的小米空氣凈化器，999元的米家IH電飯煲、1299元的小米凈水器、1999元的九號平衡車……小米正在像無印良品一樣不斷豐富自己的產品線。
小米和無印良品看上去有不少相似之處。比如，在定位上，小米和無印良品都希望把“低價”和“高質量”這兩個看似矛盾的概念結合起來，給用戶提供最具高性價比的產品，前者主要通過電商渠道來成本實現，後者是通過自有品牌，大規模化品類加上持續提升零售效率的精細化管控實現的。而前者希望不靠手機靠移動互聯網服務賺錢 ，後者則是靠提升營運效率，控制成本，從而提高盈利水平。
值得一提的是，在小米之前，另一個同樣希望複制“無印良品”路線的互聯網創業公司，是凡客。
雷軍的小米和“雷軍系”的凡客的崛起都以“快”而聞名。凡客曾以29塊T恤、59塊帆布鞋為代表的性價比產品迅速崛起;走性價比路線的小米從0走到坐上國內智能手機廠商頭把交椅，只花了不到4年的時間。
但當快速擴張期過後，資本估值、市場份額、核心能力三者之間的馬拉松長跑，拼的不只是沖刺，還有耐力。
凡客在鼎盛時期，員工總數一度超過1.1萬人，擁有30多條產品線，除了服裝、鞋子，還有家電、數碼，甚至是拖把、菜刀和電火鍋。
“大躍進”的背後，凡客堆積下了高達10億的庫存，伴隨著生產線壓力、資金鏈緊繃、巨額庫存積壓這“三座大山”，給了凡客當頭一棒。
反觀小米，它正在借助爆款“小米手機”走上大力擴充周邊品類的路線。這一似乎能看到“凡客影子”的路線並不能直言對錯，但無疑需要把握節奏。
況且，曾經標榜“發燒友”的小米手機正在經歷一輪“退燒”。不僅預期在2015年中發布的小米手機5跳票，直到今年2月才發布;它此前試水高端的旗艦機小米Note也曾遭遇幾次降價。
事實上，無印良品帶給小米、凡客們的啟發，絕不僅僅是禪意的生活哲學和慰藉人心的設計，還有它獨特的商業模式、豐富產品線、過人的管控能力以及成功的全球開店模式……
無印良品誕生時，日本正在經歷經濟倒退，向低能耗轉型，無印良品主張設計剛好夠用的產品：“這樣就好”。從一開始做沒有標識的生活日用品，到今天已經覆蓋了包括科技電子產品在內的“衣食住行”方方面面。
而把“這樣就好”願景落實到顧客的需求層面上，具體而言，無印良品的解釋是：在設計上強調長久耐用、高度普遍性的材質、蘊含生活美學;在產品上，要采用優質原材料，持續改良工序用以降低成本，簡約包裝;在營銷上，要去除logo、廣告、代言人、海量宣傳、形象設計等等，從而降低產品價格。做到了這三點，最終以恰當的價格提供優質的商品，就是“性價比”。
在這背後，無印良品的商業模式就是，圍繞認同其願景的客戶開發出滿足其不同需求的多樣化產品。它的商品開發人員和買手擅長根據對顧客的感受來設計產品以及與制造商一起進行生產流程的優化，30多年來，這個商業模式沒有發生過根本的改變。
而這一商業模式必須得到經營三要素的有效支撐，實現市場、商品、渠道的匹配才能實現最佳的顧客體驗。
透過無印良品，或許小米未來可以考慮花更多耐心，去做一家像無印良品那樣“設計+制造+營銷”的公司。
看得出來，雷軍早已開始反思。在此前證監會的演講中，雷軍提到小米去年在手機行業保持了市場第一的地位，但是去年也犯了一點錯誤，走的有點急。今年小米將回歸初心，收窄產品線，專註於手機、電視和路由器三大核心產品。
不久前，為了著手解決小米手機的產能問題，雷軍已經開始親自“坐鎮”供應鏈業務了。