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中國大潤發拼過家樂福 尹衍梁量販業稱王

2009-04-30  TNextMagazine





 

全球經濟陷入負成長,民生消費縮水,量販店跟著皮皮剉,包括家樂福、大潤發等量販店在內,今年第一季營收下滑三%到一○%,近日市場更盛傳,家樂福總公司將調整海外策略。

知情人士說:「家樂福去年在全球大舉擴張,但獲利成長趨緩,總裁換人後,預料新人會有新政,亞洲將以中國與印尼等市場為重心。」

展店 家樂福太沖

家樂福為世界第二大量販業,早在一九八七年與統一集團合作,不到十年便在台灣稱王;同時,家樂福也耕耘中國市場,拚上中國量販業第一大,表現不錯。

這幾年,台灣家樂福以搶攻市占率為主軸,迅速擴充,○六年併入特易購在台的八個點,去年下半年更一口氣開店十二家,總共六十家,比大潤發的二十六家、愛買的十五家,多出一到二倍。

「家樂福這種左打大潤發右打全聯社、為開店而開店的策略,遇上這波金融海嘯,挑戰更大。」市場人士分析,「去年家樂福新任總裁上任,針對公司營運有些新策略,應該有整頓動作。」

目前,潤泰集團已投資國內排名第二的大潤發,在「競業條款」的限制下,尹衍梁不可能出手搶市場;遠東集團總裁徐旭東近日親自為愛買站台沖買氣,自顧不暇。

統一集團目前仍持有台灣家樂福四成股權,統一企業表示,台灣家樂福去年仍有獲利,並未接獲家樂福調整策略通知,公司內部也未針對此事開會討論。

超越 大潤發上位

無論家樂福總公司如何盤算,量販二軍的中國大潤發今年將超越稱冠多年的家樂福,而台灣與中國二地大潤發背後最大股東尹衍梁,成了新出爐的量販業大王。

五 十九歲的尹衍梁,家族本業原與量販業無關,他的父親尹書田創辦潤泰紡織,尹衍梁接手紡織後,另創辦「潤泰創新」,踏入營建業,鑽研工法,擁有二百多項專 利,去年獲頒俄羅斯國家工程榮譽院士,還引來DISCOVERY頻道拍攝,預計六月首播。而營造是尹衍梁的興趣,也是引他入量販業的「貴人」。

西進 切入量販業

一九九六年,潤泰蓋了不少商場,究竟要開發商場或出租,尹衍梁找了五人小組研議,最後拍版切入量販業,成立「大潤發」。

當時,對尹衍梁來說,家樂福已切入十年的量販業,卻是潤泰的「全新事業」,他卻啓用「新人」潤泰紡織總經理黃明端從零開始,九七年還進軍大陸,大潤發可說是在台灣「土生土長」。

中國與台灣量販業歷史雷同,世界第一大沃爾瑪、第二大家樂福,早在八○年代就插旗,但都遇上瓶頸,另一家法商歐尚也不例外,因而想轉戰台灣。二○○一年間,歐尚轉而找上尹衍梁,雙方一拍即合。

歐 尚原本提議,雙邊持股各五成,尹衍梁不以為然,「吵架時,你聽我的,還是我聽你的?」最後協議,歐尚持有台灣大潤發六七%及經營權,潤泰則持股三三%;中 國部分則分二塊,潤泰及尹衍梁持有中國大潤發六七%,歐尚則是三三%,而歐尚在中國的自有品牌歐尚量販店,潤泰持有三三%。

拓點 開店不增資

有了資金挹注後,尹衍梁全力加碼中國大潤發。「外資量販店總經理多是老外,老外放假要打高爾夫球、渡假,Peter Hung(黃明端)為達成尹老闆設定的十年百店目標,周末假日不但巡店,還勤跑農村鄉鎮,下鄉開發新據點。」一位業者說。

去 年,中國大潤發共一百零二家,比第一大家樂福少了三十三家,但營收人民幣三百三十六億元(約新台幣一千六百多億元),只差人民幣三億元,就追上家樂福。以 三成增幅計算,中國大潤發今年營收將破人民幣四百億元,光是第一季營收人民幣一百一十五億元就已超過家樂福,成為第一大。

值得注意的是,外 界鮮少知道,中國大潤發股本只有一.一億美元(約新台幣三十七億元),十多年來從來沒有增資過,開店展業全用保留盈餘,每一股都是「原汁雞湯」,外資曾評 估,以每股市價約五十美元計,尹衍梁個人持股就高達二八%,換算即超過新台幣五百億元,可說是尹衍梁的金雞母。

為規劃下個十年的發展,尹衍 梁計畫今年在香港申請IPO(初次上市),順便母雞帶小雞,把在大陸積極擴展的超商C-STORE(喜士多)帶上來。而IPO前,他也論功行賞,「尹老闆 前年掏出個人口袋持股,給經理人以面額認購,光是配息分紅,當初投入的資金早就回收,光是去年分紅就分了投資金額的三成。」一位集團高層透露。

由於香港證交所認為,中國大潤發的另一大股東歐尚在大陸也經營量販店,涉及競業條款,因此潤泰及歐尚打算設立控股公司,現正洽談換股比例,再以控股公司上市。

 

關切 買回經營權

相對的,台灣大潤發這幾年較為保守。○二年,尹衍梁將經營權交給歐尚後,大潤發展店有限,過去五年只開了一家新店,目前為二十六家;期間,歐尚也找另一家法商佳喜樂一向聯合採購,但佳喜樂投資吉安愛買的另一大股東∣遠東徐旭東不同意。

尹衍梁雖不插手經營,但仍是台灣大潤發的大股東,對他一手打造、親自命名的大潤發,就近關切。例如去年春節期間,大潤發賣場被踢爆賣假海參,竟然是蒟蒻做的。當時人在八德路上潤泰總部大樓的尹衍梁,氣憤地要帶著幕僚到大潤發內湖總部「興師問罪」,把大潤發經理人嚇得半死。

去年九月間,又爆發毒奶粉事件,大潤發外籍總經理放假回國,對毒奶粉流入一事先是強硬否認,最後才招了,沒搶在第一時間道歉善後、做好危機處理,看得尹衍梁心急如焚。

事實上,前陣子大潤發要賣給遠東集團徐旭東的傳聞,也傳入尹衍梁的耳朵里,在中國量販業即將稱王的他十分關心。「尹老闆念茲在茲,若哪天大潤發回鍋潤泰,不會令人意外。」業界人士說。

尹衍梁小檔案

現職:潤泰集團總裁

生日:1950年8月16日

學歷:文化大學歷史系、政大企管博士

經歷:1975年接掌潤泰紡織等家族企業;1977年跨足營建業,設潤泰營建;1994年透過名下光華教育基金會,與北大共設光華管理學院;1996年跨足零售百貨業,創大潤發;2001年在中國設喜士多便利店,攻超商通路。

家庭:妻子王綺帆為潤泰全球董事長,育有2子女

事業:集團下有潤泰全球、潤泰創新2上市公司,另投資營建、流通量販(大潤發)、醫療教育(尹書田紀念醫院、書田泌尿科)等事業,2008年集團資產規模約500億元。

回應

就家樂福調整海外策略一事,家樂福罕見地以5張存證信函回應,指台灣家樂福去年仍獲利,股權未有變動,集團總部對台灣市場相當重視,新上任總裁從未對外宣稱亞洲地區未來經營策略將以中國、印尼等地為主。



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隱形冠軍 打敗中國家樂福 穩坐兩岸量販店龍頭 大潤發搭上消費狂潮水漲船高

2010-05-10  今周刊





中國大潤發在二○○九年正式超越家樂福,成為中國第一大量販龍頭,若排進「兩岸三地上市通路五十強」排行榜,大潤發輕易打敗神州數碼,成為第五名的通路明 星企業。潤泰總裁尹衍樑表示,未來二十年全世界經濟發展最快的仍是中國,所有的人都應搭上這股浪潮。

撰文‧黃玉禎

尚未上市的中國大潤發去年營收再創新高,成為兩岸三地量販店的隱形冠軍,大潤發有多強?中國大潤發最大股東潤泰集團總裁尹衍樑接受︽今周刊︾專訪指出,過 去五年來,台北的大潤發平均發票金額(總消費金額除以發票張數)從新台幣一千三百元掉到一千一百五十元,同期間,上海大潤發卻是從新台幣五百元攀升至七百 五十元,五年成長五○%,「這就是中國強勁的消費成長力道,未來只會再成長!」在被尹衍樑定位為「中國崛起元年」的二○○九年,潤泰集團旗下的中國大潤發 營收超過人民幣四百億元,獲利突破人民幣十億元大關,首度超越中國家樂福,坐上中國第一大量販賣場的龍頭寶座,如果排進「兩岸三地上市通路五十強」排行 榜,大潤發輕易打敗神州數碼,成為第六名的通路明星企業。

力拚展店

內需力量大,平均兩周開一家大潤發「內需市場的大小,和民眾所擁有的財富以及花錢意願有關。」尹衍樑分析,中國人民越來越有錢,年所得上萬美元可能有三到 四億人,「幾乎可以說,中國有將近三分之一的人口是高所得!」隨著財富增加,現在中國內需市場的想像空間無限大,而大潤發也隨著這個趨勢成長,十年內展店 超過百家,如今平均每天都有三百萬名顧客走進大潤發。

過去是台灣製造業在中國開花結果的時代,隨著這一波中國市場的崛起,尹衍樑認為,接下來則是服務業登場的時刻,「台灣在這塊還有優勢。」當中國變成世界工 廠時,台商曾經扮演很重要的角色,不過現在,「要跟內需有關才能抓到機會。」而以往中國大陸內需市場的消費力主要是在「吃」的部分,賣方便麵的康師傅和賣 米菓的中國旺旺,就是靠著內需市場加持,從沒沒無聞的台商,短時間內大爆發,成為市值破千億港元和七百多億港元的大企業。尹衍樑說,如今這股能量更擴張到 「食」以外的「衣、住、行」,現在大陸人消費不再只是為了填飽肚子。「內需的力量很大,像家電下鄉,帶動多少產業發展?另外就是服務業,像是通路百貨這一 類。」大潤發緊緊抓準這股力量,過去十年來,全力展店,「阿端他們很拚的!」尹衍樑口中的「阿端」,就是大潤發中國區首席執行官黃明端,有著力拚成為中國 沃爾瑪決心的他曾經發下豪語:「大潤發要開的是超過一千家的店!」每天手上握的是一百五十億元的現金,「當然是趕快買地開店啊!」大潤發目前在全中國有一 百二十七家店,去年展店數超過二十五家,平均每兩周就要開一家大潤發,比便利商店拓點的速度還快。

年初市場曾經傳出消息,光是今年一、二月,大潤發的獲利已達人民幣六.五億元,和去年相比,大潤發用了兩個月的時間就達到幾乎是去年半年的努力成果,這樣 的成果可說來自於尹衍樑對大潤發「每一個點都要賺錢」的要求,從他滿臉笑容和讚不絕口,可見得尹衍樑對大潤發的表現十分滿意。

帶來機會

各省都歡迎,配合政策帶動城市發展在「每一個點都要賺錢」的前提下,大潤發從選點上就開始審慎作業,「我們是一個錢當十個錢,這麼小心地在用,假如我像沃 爾瑪這樣有錢的話,我也到處亂開啊!」而過去「以鄉村包圍城市」的展店計畫已經開始進入豐收時期,隨著這些二、三線城市的消費力崛起,大潤發的平均單店年 營業額超過人民幣三.三億元,高於同業許多。反觀過去搶先獨占一線大城市市場的其他外商量販賣場,卻陷入了瓶頸,已經難以打入競爭激烈的二、三線城市。

除了是超級印鈔機之外,尹衍樑表示,大潤發現在還變成了觀光景點,當地官員接待外賓,都要帶外賓參觀大潤發,他自信地說,大潤發在中國是「政府喜歡、人民 歡迎」的企業,「一家店可以帶來一千兩百到一千四百個就業機會,還帶動城市發展、土地漲價,大家都鼓掌歡迎啊!」尹衍樑說,大潤發是民族主義的企業,「我 們配合政府做事情,東西短缺時不漲價,發生急難時,我們開倉賑災,都給你拿不要錢的,反正兩個禮拜就過了,困難過了客人又回來消費,給我們的回饋更多,看 遠一點嘛!」很明顯的,這當中當然不會只是「做善事」,還包含了許多更深一層的經營智慧。尹衍樑強調,企業家不要賺機會財,「機會財是不會長遠的,要賺的 是管理財、進步財。」

善用科技

電腦系統強,準確掌握各店經營績效進一步分析大潤發成功的原因,尹衍樑說,其實是贏在最強的電腦系統。整個潤泰集團不論是營建或紡織系統,都有超強的電腦 系統支持,尹衍樑自信地說:「我們是世界級的!」他接著說:「我們看待電腦,不是說你家裡有一個沙發所以我也要有,很多人買電腦系統是用來當裝潢的,我們 的電腦是當成競爭武器在用,非常重度依賴!」而電腦系統厲害之處就在於,可以即時且正確地掌握經營狀況與經營績效,快速做出品項等的調整。

透過電腦系統分析,尹衍樑對中國消費市場狀況也有第一手的觀察,他指出,從大潤發貨品的銷售狀況可以發現,中國南方如成都、福建、廣東等地的消費者,在生 活品質以及舒適性上,都要比北方人講究,「越往南方的人,飲料和菸酒消費越多,而北方人,比方說大連,就會花比較多錢在穿的上面。」就因為摸透了當地人的 消費習性,大潤發交出比同業更漂亮的成績單,尹衍樑說,同一地區,家樂福的營收是大潤發的七成,沃爾瑪(Wal-Mart)更只有五成,「若兩店之間距離 只有兩公里,那遭遇又不一樣了,沃爾瑪的營收是大潤發的五分之一,甚至在蘇州、昆山等地,沃爾瑪的營業額幾乎是大潤發的十分之一以下!」大潤發因為抓準了 中國市場的趨勢與商機,如今成了中國的量販店龍頭。若翻開全球的富豪名單瀏覽,會發現經營通路事業的家族或個人經常是榜上有名。當中國成為世界工廠時,造 就了鴻海董事長郭台銘成為台灣首富,不難想像,當中國成為世界市場時,也許再過幾年,台灣的首富可能會是尹衍樑。

面對中國的世界市場,尹衍樑說,現在台灣還有的機會是品牌和通路,「這是最好的東西,也是最大的機會!」他鼓勵年輕人一定要去中國發展,「我要是年輕人一 定去!你要服務兩千三百萬人,還是十三億人?」尹衍樑覺得中國現在的成長和發展,就如同漲潮一般,只要不是太差的,跟著做就可以跟著漲,台灣最多的就是中 小企業,融入有競爭氣息的中國大陸社會以後,比較容易有爭出頭的機會,「現在人民幣幾乎成為『準亞元』,而美國已經垮了,全世界人才、錢財都將往這裡流 入,我想,未來二十年全世界經濟發展最快速的,還會是中國!」

尹衍樑

出生:1950年

現職:潤泰集團總裁

學歷:政治大學氣管博士

台灣大學商學碩士

中國大潤發

成立:1997年 資本額:1.11億美元

主要業務:零售通路銷售

股東結構:潤泰集團持股67%法國歐尚集團(Auchan)持股33%



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大潤發握三張王牌 搶六億人荷包

2010-12-13  TCW




一個月後,中國將進入第十二個五年計畫的時代,此刻竟然有人大膽預言,未來中國的薪資將跟當年日本的收入倍增計畫一樣,產生倍增又倍增的結果;同時預言中國將會出現第二個、第三個跟現在美國沃爾瑪(Wal-Mart)一樣大的零售通路企業。

這個人是大潤發中國執行長黃明端,十一月三十日,在福華文教會館,面對台下一千多名聽眾,黃明端秀出大潤發廣西柳州店剛剛開幕人山人海搶買東西的畫面。

在黃明端的帶領之下,登陸十四年,大潤發中國已經在十九個省市、五十七個城市,開了一百三十七家店;黃明端預計,今年將開到一百五十家店,營業額新台幣二千三百九十七億元,比去年成長二五%。

大潤發在中國量販通路排行第一,單店平均年營業額新台幣十五億七千萬元,也是第一,同時也是可口可樂、寶僑(P&G)等國際大品牌的策略合作夥伴。

面對中國即將到來的十二五計畫,這個中國零售通路老大黃明端,竟然連續說:「看好、看好、看好。」為什麼他會如此看好中國十二五計畫?

中國政策目標:未來五年重點在擴大內需

黃明端先秀出可口可樂的中國二○二○年報告,用國際企業的結論當開頭,因為連可口可樂都認為,中國將成為它最大的市場。

所謂的中國十二五計畫,就是以計畫經濟為主的中國,每隔五年就會提出未來五年的施政方針,所以從二○一一年開始,中國就會照著這個第十二個五年計畫走。

黃明端說,未來五年中國施政目標就是擴內需、保增長、防通膨。一邊說著,黃明端秀出未來中國經濟成長率(GDP)結構的消長態勢。第一是民間消費會成長,接著帶動民間投資增加,但政府支出與投資則是持平,最後是代表淨輸出的出口產業會減少。

只是,這個目標其實各界已經談了多次,黃明端看到的又有什麼不同?

王牌一:城鎮化 交通串連,內陸城市崛起

黃明端說,中國十二五計畫有三張王牌:城鎮化、城市群與薪資倍增。

整個中國是以農業社會的第一級產業,改革開放後,進入了工業化的第二級產業,現在則是要跨入城鎮化時代,創造出內需與服務等第三產業發展的溫床,帶來新增消費人口與就業機會。

中國的城鎮化會怎麼發展,黃明端認為要看高鐵跟地鐵的結合,既帶來城市發展的基礎,也帶了中國城市群的崛起。他分析,每次聽到中國要做什麼,第一個反應都 是怎麼可能,但最後都是不得不信,例如京滬高鐵,二○○八年說預定要在二○一二年通車,三年蓋這麼長的高鐵,想想台灣高鐵蓋多少年,京滬高鐵怎麼可能這麼 快,但京滬高鐵不僅是完成了,而且還提前一年通車。

王牌二:城市群 新增三億人,將帶動消費

不僅是四縱四橫的高鐵,還有各城市正在興建的地鐵,高鐵加地鐵的效應發酵,會讓中國各城市間的距離拉近,變成了城市群,成為媲美歐美的各大城市群,例如美國波士頓、紐約的城市群,以及五大湖區的芝加哥城市群和日本的關東城市群等等。

黃明端攤開中國地圖,秀出未來中國城市變化,中國的經濟發達地帶,將從沿海時代變成十一大城市群時代,經濟重心從沿海往內移動擴散。

這十一大城市群分別是北京和天津的京津城市群、上海為主的長三角城市群、廣州和深圳的珠三角城市群、大連和瀋陽的遼東半島中南部城市群、濟南和青島的山東 城市群、福建沿海的海西城市群、鄭州為主的中原城市群、武漢的長江中游城市群、長沙周遭的株湘潭城市群、西安為主的關中城市群,最後是大西部重心重慶與成 都的川渝城市群。

黃明端說,城鎮化與城市群崛起,將讓中國未來增加三億的城鎮人口,總數達六億人,這些人口將是未來新增消費力主力,也將支撐未來中國內需市場。

王牌三:薪資倍增 借鏡日本,變身世界市場

另一張王牌薪資倍增,黃明端指出這其實是學日本一九六○年到一九七○年國民所得倍增計畫。

今年富士康員工跳樓事件,帶動了中國的加薪潮,各界都關心未來中國的薪資水平,但從日本當年實施的倍增計畫來看,會赫然發現,現在中國的加薪潮才剛剛開始而已。

當年日本啟動收入倍增,竟然在七年內就增加一倍,到第十三年後增加到兩倍,創造日本經濟奇蹟。當時日本首相池田勇人,計畫在穩定維持經濟成長率七%的基礎上,透過提高日本的國民收入,十年內讓國民生產總值翻一番,也使日本從當年的世界工廠翻身成為世界市場。

日本走過這樣的路,所以黃明端是看好又看好中國市場,演講最後他說,雖然世界已經有一個沃爾瑪,但當中國內需崛起,絕對有條件產生第二個、甚至是第三個沃爾瑪。


潤發 握三 三張 王牌 搶六 六億 億人 荷包
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大潤發香港上市 母公司仍有祕密武器 買南山 台灣潤泰股價添新火?

2011-1-17 TWM




潤泰全和潤泰新除了轉投資中國大潤發,如今又多了南山人壽這隻大金雞,來自轉投資的收益勢必更加可觀。當中國大潤發掛牌、母以子貴題材減弱後,南山人壽將是兩家母公司的另一層收益來源

撰文‧周岐原、林讓均

在台股之中,憑著轉投資題材大漲的個股,持有中國大潤發的潤泰全、潤泰新是其中代表。

當大潤發準備在香港掛牌之後,市場普遍認為,飆漲一大段的潤泰全和潤泰新,可能跟著利多出盡。不過隨著尹衍樑以兩家公司為主體,拿下南山人壽經營權,潤泰 全和潤泰新的重要性也跟著凸顯出來。未來這兩家公司在同時握有南山、大潤發兩隻金雞母、正式成為控股公司後,加總收益將十分可觀。

號稱潤泰集團金雞母的中國大潤發,預計在二○一一年第三季,以Sun Holdings Greater China Ltd.為主體公司,在香港掛牌上市。這個「金字招牌」對母公司股價的影響力極為驚人。

大潤發中國奪冠 母公司股價直飆以實際持股比率來說,潤泰全、潤泰新對中國大潤發的持分實在不高,分別只有一四.七%和九.六%。但成為中國第一大外資量販店後,「大潤 發」招牌宛如燙金,為兩家母公司股價點火。例如○九年起,持股比重較高的潤泰全股價,就從十九.一元漲到一○年的一○八.五元,漲幅達五六八%,遠遠超過 加權指數的七成。

至一○年底,大潤發已在中國五十七個城市開出一四五家店,今年上看兩百店。值得注意的是,大潤發單店年營收金額平均達新台幣十五.七億元,勝過沃爾瑪與家 樂福的十一億元與九.一億元。預計一○年總營收可再成長二五%、達到人民幣五○六.五億元(約新台幣二二八○億元)水準。

營收以超過二成年成長率穩定成長的大潤發,為潤泰全、潤泰新帶來的獲利也相當不錯。法人預估,大潤發對潤泰全稅後獲利的貢獻,將從○九年的新台幣八.六九億元增加到一○年的十二.七六億元,EPS(每股稅後純益)貢獻達一.七九元。

黃明端讓大潤發經營坪效勝過對手潤泰全、潤泰新能夠連二年上演「母以子貴」大行情,頭號功臣是中國區執行長黃明端。在他的精密管理下,原本勉強搭上量販業 末班車的大潤發,從○一年起,就以平均每年開店逾十家的速度擴張;讓大潤發得以後發先至,在○九年第一季就打敗法國量販品牌家樂福,成為中國量販霸主。

提早布局二、三線城市據點的大潤發,比對手更早取得消費者的品牌認同。黃明端曾指出,只要城市人口規模達二十萬,大潤發就敢展店。

大潤發提高戰力的祕訣,是力行「中央採購」原則,八成以上商品都由中央統一採購、盡可能壓低價格。因為中國大潤發和合作夥伴、法國量販業者「歐 尚」(Auchan)的採購量實在太大,公司不僅養出了一整條量販供應鏈,且為了供應當季水果,還包下中國各地的果園,採契作生產。

另一個祕訣,是大潤發大量聘請當地人才為店長,授權他們端出對應當地市場的獨家商品,就連促銷品項也放手讓分店彈性定價。就這樣,中國大潤發曾有一天超過三百萬人進店的紀錄,每天經手現金流高達人民幣一五○億元!

對於中國前景,一○年十一月底黃明端難得回台現身演講,他對大潤發的前景連番點頭說「看好」。他表示,一一年剛啟動「十二五規畫」的中國,有「城鎮化」、 「城市群」與「所得倍增」三張王牌;這不只加強他讓大潤發搶當「中國沃爾瑪(Wal-Mart)」的信心,還樂觀預期中國將有第二個,甚至第三個沃爾瑪出 現。

一切向沃爾瑪看齊,說明中國大潤發的經營野心。攤開沃爾瑪的經營數據:全球分店數量超過八六○○家,市值五.六七兆元。如果未來能逐步複製這種營業規模, 大潤發的股價勢必「轟動武林」。而台股投資人當前最關心的問題,首先就是大潤發掛牌,對原本題材十足的潤泰全和潤泰新,可能帶來何種影響?

市值能達市場期待的百億美元?

「大潤發(股價)怎麼走,潤泰全和潤泰新就跟著怎麼走,」一位經理人私下表示,只要時程確定,眼前就有大好題材的潤泰全、潤泰新,可望展開另一次比價行情。

但隨著掛牌時間接近,從上述兩檔個股撤走的資金,可能也將越來越多。「想買大潤發的人會全部轉向,造成資金排擠效應。」這位經理人說,由於這兩家公司本身實力平平,除了大潤發之外,實在沒有太多亮點;所以大潤發掛牌後的業績和股價發展,將決定這兩檔股票的未來方向。

第二個關鍵是,大潤發市值到底有多少?市場盛傳的「一百億美元」數字,是否可能成真?根據二家法人研究部提供的公式推算,卻得到否定答案。例如比照沃爾 瑪、用單店平均市值回溯推估,則今年底將擁有二百家分店的大潤發,市值約為四十四億美元,就算再加五成溢價,市值仍不到七十億美元。

另一個方法,是用市值營收比(Price-to-Sales Ratio)估算大潤發的可能市值。在國際通路同業當中,沃爾瑪的市值營收比是○.四七、德國量販商麥德龍(Metro AG)是○.三○、好市多(Costco)則是○.三八,三家同業的股票總市值,都不及營收的水準。在此情況下,即使讓大潤發享有一倍市值營收比,一○年 營收五百億元人民幣的中國大潤發,市值也只有七十五億美元,與百億美元的「市場期待」仍有落差。

一位法人也提醒,大潤發上市前的準備工作,有一項是合併歐尚的四十家據點。在歐尚績效不如大潤發的情況下,雙方能整合到何種程度,對大潤發又能產生多少效益,都還有待評估。

不過在人民幣持續升值的情況下,大潤發將營收換算成美元,數字將會持續增加,同時握有中國內需和人民幣升值兩大題材的大潤發,勢必成為法人關注的焦點。而 潤泰新和潤泰全,雖然因為大潤發上市,各自擁有新台幣三二七億元和二一三億元的潛在貢獻,不過預料走勢仍將回歸理性,成為單純的收益股。

同時擁有兩隻金雞母

「可以買兒子的時候,媽媽的吸引力就降低了。」原本法人普遍認定,大潤發上市之日,就是潤泰新和潤泰全題材結束之時。不過當尹衍樑操刀,由潤泰新和潤泰全拿下南山人壽,兩家公司的格局頓時截然不同。

根據計算,南山人壽不僅是國內公債的最大投資人,也握有九百多億元的未實現金融利益;在此同時,南山還能再投資房市的金額超過五千億元,股市則逾四千億 元。即使未來可能需要增加提列準備金,南山人壽也能為潤泰全及潤泰新帶來大量收益。若日後南山能成功在台上市,兩家母公司又多增添一層想像空間。

因此,在同時握有南山人壽及中國大潤發之後,潤泰全和潤泰新的發展,仍值得持續關注。

中國大潤發

成立時間:1998年

資本額:約1.11億美元負責人:黃明端(執行長)

主要業務:流通銷售

店數:145家(截至2010年底)營運節節上升 中國市場奪冠——大潤發營收獲利穩定成長

時間 年營收

(億元人民幣) 稅後純益

(億元人民幣)

2008年 335.46 10.4 2009年 404 12.9 2010年 506.5* 17** *為自結數字 **為預估數字 製表:林讓均


潤發 香港 上市 母公司 仍有 有祕 祕密 武器 南山 臺灣 灣潤 潤泰 股價 添新 新火
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大潤發、歐尚合併上市

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籌劃2年之久的大潤發上市計劃,終於浮出水面。

5月11日,大潤發中國有限公司一位內部人士向本報記者透露,大潤發中國公司和歐尚中 國公司的「合併上市」的初步方案已經敲定,最快將於今年7月左右在香港聯交所掛牌。這一消息,也得到了台灣潤泰集團總裁特別助理、大潤發中國區發展部總經 理洪萬康的確認。大潤發中國為潤泰集團的轉投資公司。

大潤發上市計劃始於2009年。當時,洪萬康對本報記者表示,「大潤發和歐尚合併上市的事情仍在研究中,至於採取何種方式合併,目前雙方都很難取捨。」

而在兩年的醞釀之後,該計劃目前已經基本確定。上述內部人士透露,歐尚中國和大潤發中國合併上市的最終方案將在6月定稿。目前,該公司已經聘請了花旗銀行和匯豐銀行等進行上市前的輔導工作。

大潤發和歐尚合併上市,將是近年來國內綜超企業上市的第一大單。3月底,中國連鎖經營協會發佈的連鎖百強企業排名顯示,大潤發2010年銷售額高達502億元,位列綜超零售商業第一位,第二名的家樂福則為420億元,而歐尚的銷售額也高達135億元。

1996年,潤泰集團成立大潤發流通事業股份有限公司,其拓展零售業務,主要與法國零售商歐尚集團合作。當時,雙方共同成立了香港太陽控股公司,並以之為平台在大陸投資大潤發超市和歐尚超市。在太陽控股,潤泰持股2/3,歐尚持股1/3。

而在大潤發中國和歐尚中國,雙方則實施了交叉持股。在大潤發中國公司,潤泰持股2/3,歐尚持股1/3,而在歐尚中國公司,歐尚集團持股2/3,潤泰則持股1/3。

一位業內知情人士向本報記者透露,之所以出現這種交叉持股是因為,「潤泰集團在投身零售業之前主要專注於工業領域,對於零售行業缺乏經驗,同時,作為法國第2大零售商,歐尚也希望打開大陸市場」。

大潤發、歐尚合併上市

如今,大潤發中國公司上市的關鍵就在於,與歐尚中國以何種方式實現合併。據本報記者瞭解,潤泰與歐尚集團已達成共識,雙方將先成立控股公司,再以控股公司名義在香港申請掛牌上市。但在經營層面,仍將以大潤發和歐尚兩個品牌同時運作。

上述大潤發內部人士透露,目前雙方已就「合併方案」初步達成一致。即,在未來的上市主體香港太陽控股中,潤泰持股比例約為60%,歐尚持股比例約為40%。在上述知情人士看來,「相比潤泰,歐尚算是佔到了一定的便宜,因為,大潤發的盈利和單店能力,都優於歐尚。」

不過,上述大潤發內部人士稱,「目前形成的方案仍有調整的空間。最終方案將在6月確定。而最快在7月,大潤發將實現在香港聯交所上市。」

在2009年至今的上市籌劃過程中,大潤發和歐尚也經歷了反壟斷審查。按照相關規定,只要兩家公司的銷售規模達到20億元,合併涉及資金達2億元,就需經過反壟斷審查。上述知情人士稱,「該審查目前已經順利通過。」

上述內部人士透露,大潤發希望在港募集資金10億美元或者70億港元,大部分用於後續的開店擴張。據瞭解,2010年,大潤發的門店總數為155家,歐尚的門店總數為41家。

而在大潤發的擴張過程中,自建物業也是其主要的投資方向。據本報記者瞭解,大潤發目前的155家超市,單體面積平均在2萬平米,其中三分之一的物業為自有。

大潤發和歐尚的加速擴張,與日益激烈的行業競爭有關。其中,沃爾瑪是其在中國市場最強勁的競爭對手。2010年,沃爾瑪營業額為400億元,而正在被沃爾瑪整合的好又多超市,銷售額則為165億元。

不過,上述大潤發內部人士表示,流通消費領域因其與民生息息相關,是中國的朝陽產業,未來仍有很大的擴張空間。

潤發 、歐 歐尚 合併 上市
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大潤發與歐尚年內將捆綁赴港上市 正擬內部合併

http://www.yicai.com/news/2011/06/832167.html

第一財訊:《第一財經日報》6月1日從知情者處獲悉,SunHoldings Greater China公司爭取下周聆訊,該公司是大潤發與歐尚大陸門店一併注入準備擬在香港上市的。目前雙方進入了財務整合階段。

知情者透露,假如下周得以聆訊的話,則可以進入下一步的港交所審批流程階段,隨後排期IPO,不過一切都要看港交所的流程進行如何。

但他表示,今年年內完成上市沒有問題。此外,目前大陸地區歐尚的幾十家門店和大潤發的100多家門店都是獨立運作,所有管理和財務等都是分開的,由 於今後要一併注入SunHoldings Greater China公司打包上市,故而目前開始啟動了內部財務整合,可能會將兩者相關財務合併,同時還有很多其他內部整合問題,正在緊張進行中。

其此次上市計劃募資約10億美元,上市安排行為匯豐、瑞銀、中金及花旗等。


潤發 與歐 歐尚 年內 捆綁 赴港 上市 正擬 內部 合併
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超越沃爾瑪不夠 大潤發上市搶錢 

2011-8-1  TCW




中國大潤發要上市的呼聲已經許久,儘管在股票於香港掛牌上市的前一天七月十四日爆出財報烏龍,高鑫零售招股書中的EPS(每股稅後盈餘)數字出現將近二十六倍的誤差,導致上市的時間延後兩週,卻不減投資人對中國大潤發(在香港以高鑫零售為名掛牌)的興趣。

高鑫掛牌上市前的定價區間為港幣五.六五至七.二元,直到七月二十七日掛牌當天仍維持在最高上限港幣七.二元的定價,牌價絲毫不受影響,預計可募得新台幣近三百億元資金。

吸引資本市場的,即已在大陸賣場零售通路稱王的中國大潤發的成長潛力。 高鑫零售,是潤泰集團和法國歐尚集團的合資企業,旗下有大潤發和歐尚兩個大型賣場品牌。

門市不是最多!年營業額卻勝兩大對手

在 中國,目前(統計至今年六月)大潤發有一百五十六家門市、歐尚有四十一家,雙品牌加總共一百九十七家門市,雖然比起擁有三百多家門市的沃爾瑪(Wal- Mart)仍然有一段距離,不過,若以銷售規模來看,高鑫零售去年營業額達人民幣五百六十二億元(約合新台幣二千四百七十三億元),已經登上冠軍寶座,超 越較早進入中國市場的沃爾瑪與家樂福(Carrefour)。

此外,就單店年營業額來看,中國大潤發平均新台幣十五億四千萬元的驚人業績也稱霸業界,家樂福則為九億六千萬元,沃爾瑪甚至只有七億六千萬元,大潤發成為名副其實的零售通路王。

英國歐睿諮詢(Euromonitor International)研究報告指出,過去十年間,中國家庭百貨零售市場成長最快的業態就是大賣場,並且預期至二○一五年,仍是成長最快的業態。

二 ○○○年時,大賣場行業只占大陸整體零售市場一%,二○一○年已達一四%,市場規模為人民幣四千四百四十六億元,以絕對金額來看,過去十年每年約成長人民 幣四、五百億元,而該諮詢公司估計,未來大賣場的市場規模將以每年人民幣近千億元的速度成長,到二○一五年,市場規模可達到九千一百一十億元。

歐睿諮詢研究數據也顯示,法國每百萬人擁有二十五家量販店,美國十二.三家、南韓七.六家,而中國才二.四家,市場仍有大幅成長空間。

這表示,中國大賣場市場在未來每年的成長幅度,將比過去大一倍,進入了一個嶄新階段,也推動中國零售業新一輪競爭。

市占暫居第一!四年後營業額可能倍增

能抓住這每年增加千億商機的人,就是中國十二五計畫擴大內需的政策目標下的最大贏家。保守估計,高鑫零售若仍維持二○一○年在中國大賣場市場一二%的市占率,四年後,營業額突破人民幣一千億元大關,應非難事。

「大賣場現在還不算是主要通路,但是我們相信總有一天它會變成最大通路。」康師傅控股公關部協理陳功儒指出,像大潤發、家樂福、沃爾瑪等通路,加起來幾乎只占該公司出貨量一成,但「現在到大賣場鋪貨,一方面也是為了打形象、做廣告,因為這通路一定是未來趨勢。」

不過,大賣場行業的競爭也將越來越激烈,根據歐睿諮詢調查數據顯示,沃爾瑪(包括好又多)市占率為一一.二%,緊追在高鑫之後,第三名的華潤創業也有九.八%,家樂福則為八.一%。由此可見,高鑫零售市場的龍頭地位雖然已經確立,仍得面對競爭對手追趕。

這也是持股高鑫最多的潤泰集團總裁尹衍樑,力推中國大潤發上市的原因之一。

「零售業比的是規模,所有的大賣場零售商都想成為中國的第一,」元大證券(香港)零售分析師蔡心怡表示,未來十年是黃金成長期,業者必須快速成長。而透過資本市場籌資來進行開店擴張,已是零售業競爭的一個必然趨勢。

高鑫執行董事兼大潤發中國主席黃明端就曾經表示,大潤發是在夾縫中求生存,一定得跑前頭一點,否則很快就會被別人追上。

根據高鑫最新公告指出,該公司全球發售所得款項凈額,預計約為港幣七十九億元(約合新台幣二百九十四億元),當中約有一半資金,將用在開設新綜合性大賣場,由此可知,開拓新點是目前大潤發投入最多資源、全力發展的首要任務。

目前,高鑫已經選定在中國開設大賣場的點,共有一百二十一個,其中,已在建設中的有五十一家,三十五家將在今年開業,也就是說,高鑫零售在今年年底前可超過二百三十家門市。

此外,在大潤發未來擴張過程中,將走向自有、自建物業。在租賃物業(指租來的店面)開設一家大潤發平均約需人民幣六千萬元,而在自有物業上則需人民幣二億五千萬元,過去為快速展店、節省成本,高鑫僅四分之一是自有物業。

從前,中國內需市場的消費力主要在「吃」,而現在大陸人消費不再只為填飽肚子,他們要花錢的品項更多。

這股能量正在擴張,零售通路百貨將成下一個受惠者。看來即使上市案鬧烏龍,仍不影響大潤發搶賺中國內需消費財的能力。

【延伸閱讀】進場慢一步,年營業額卻奪冠 ——中國量販業者2010年成績單業者:高鑫(含大潤發、歐尚) 登陸時間:1997年 市占率(%):12.0 單店營業額(新台幣億元):14.2中國營業額(新台幣億元):2,473目前門市:184

業者:沃爾瑪 登陸時間:1996年 市占率(%):11.2單店營業額(新台幣億元):7.6中國營業額(新台幣億元):2,160 目前門市:328

業者:家樂福 登陸時間:1995年 市占率(%):8.1 單店營業額(新台幣億元):9.6 中國營業額(新台幣億元):1,848 目前門市:182

註:至今年6月高鑫總計有197家門市,其中大潤發有156家、歐尚有41家;高鑫數據除登陸時間為大潤發資料,其餘均為兩家平均資料來源:歐睿諮詢、各公司 


超越 沃爾瑪 沃爾 不夠 潤發 上市 搶錢
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揭密大润发

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大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。去年一个冰冷的冬日早晨,这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业,几乎没有人注意到 他。这是典型的黄氏风格。黄明端原本对该地兴趣不大,两三年前,当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目,均被下属直接否决,但直觉告诉他,这可能是个 错误的决定。为了了解该项目,他本人两度私访当地市场,而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。

结果是,黄很快拍板决定在此开设一间大 润发大卖场。原因很简单:二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市,任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。从2004年开 始,大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店,位置都很绝版,这是其他外资门店无法做到的。

事实证明,黄明端赌对了。7月27日, 注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司(06808.HK)在香港上市,一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计,两个品牌 旗下共拥有197家门店,超过已有186家店的家乐福和沃尔玛;去年销售规模高达561.68亿元,占据大陆市场 12%的市场份额,高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%;它亦是国内单店赢利最强的大卖场,2010年单店销售额为3.23 亿元。在过去三年,其营业额年复合增长率达21.8%。“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜;沃尔玛起步很高,以程序政策导向为王,大润发则兼而有之。” 吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。

黄明端是这一切的缔造者。已过天命之年的黄清瘦有 神,喜欢穿一身深色夹克,戴着金色方框眼镜。从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来,从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。 1997年大润发在台湾开出第一家店,次年在上海开出大陆市场的第一家店,在过去的14年里,黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店,变成了令沃尔玛、家乐 福生畏的零售业巨头。“本集团于往绩记录期间并未关闭任何综合性大卖场。”高鑫零售在招股说明书中骄傲地写到。

“说他是大润发的乔布斯一点都不为过,整个大润发的权力结构就是围绕Peter(黄明端英文名)转的,他更是个工作狂。”一位熟悉大润发的人士告诉《环球企业家》。

你 肯定想知道这个神秘的中国零售冠军是如何炼就的。事实上,机会对大润发、家乐福和沃尔玛都是均等的。据咨询公司欧睿国际(Euromonitor)提供的 数据显示,家庭百货零售市场是中国最大的零售细分市场,去年总销售额高达31680亿元,约占零售总额的41%。2005年至2010年间,该市场以 8.9%的年复合增长率增长,预计未来5年还将保持9.1%的增长。同时,大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场,以法、美为例,其百万人口拥有的大 卖场数量分别高达25和12.3个,而在中国这个数字仅为2.4。

大润发在2009年迎来大爆发。当年,大润发(包括欧尚)营业收入即达 454亿元,占据11.2%的市场份额,与沃尔玛(包括好又多)持平,超过华润创业(9.8%)和家乐福(8.2%)。同时在单店销售额方面已成第一。更 值得关注的是,当沃尔玛在中国深陷腐败丑闻而导致多名高管离职之时,当家乐福在华因虚标价签事件、商品质量问题和关店风波而锐气顿挫之时,大润发则几乎没 有出现过类似丑闻。

“他是一个能创造Dynasty(朝代)的人。”台湾大润发总经理魏正元评价黄明端。

“没有菜鸟,也没有慈善家”

黄 明端并非大卖场老将。事实上,41岁前,黄几乎从未逛过传统市场、大卖场,此前他一直在润泰纺织集团旗下的纺织厂做生产管理。1990年代末台湾纺织业日 薄西山,润泰集团开始寻求转型扩大投资事业,转向投资保险、金融事业(如安泰人寿、永丰银行等)及流通事业(如大润发)。曾和黄明端同在润纺工作的台湾科 技大学企管系主任林丙辉回忆,黄对工作极为投入。黄在当生产中心主任时,常会半夜二三点起床巡视工厂。“大家都知道,有黄主任在,没人敢混。”林丙辉说。

创业初期,大润发高层均无零售业经验,但几乎都有经营工厂的背景,工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点。“工业其实更细化,一个零件是否合格有精准数据衡量,我们就运用这个理念实行累计误差管理,精细化、标准化地管理。”一位大润发内部人士称。

由 于具有工业地产的运作经验,黄明端为大润发开辟以租养店的模式。大润发与其他大卖场的最大不同就在于其附属的超大的商店街。黄明端发现,大卖场独具的商圈 效应“开到哪里哪里就繁荣”,通过经营卖场所具备的充沛人流,大润发可享受最大租金收益。以大润发上海杨浦店为例,其附属商店街的面积甚至远大于卖场,一 年租金的收入就超过1500万元。

黄明端展现了惊人的学习能力。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营,但在大陆开到第三家门店的时候,黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀,隔壁的家乐福却是门庭若市。于是马上改变仓储式销售业态,转换为大卖场经营模式。

牌 桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。在创业早期,黄的标杆即是家乐福,从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。 2000年12月21日,润泰集团与法国欧尚集团合资,共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌,黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。“当年大润发可是 成群结队地来学习欧尚,欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。但在其日后的经营过程中,黄明端发展出了一套独 有的经营模式:介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。

黄明端时常说的一句话就是:“没有一件事比即时更重要。”关于运作效率,在大润发里流传着一则故事:树上有只小鸟,在大润发不管是谁看到,觉得可以打,就拿枪把它打下来。可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示,等到国外总部评估同意后,鸟早就飞走了。

在 门店管理方面,大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权,也不具有采购权,但在敏感性商品的价格方面,店长却享有业内最自主的权力 —调整品类,可对敏感性商品进行竞争性调价,其内部将之称为“堡垒商品”。“大润发的市场策略非常激进,有攻击性,因为外资门店经理的价格决定权有限,所 以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。

大润发的堡垒 型商品共分以下几种:民生必需品、厂商直供的、销售量大(日均销量大于300件)的、价格最低(别人无法轻易攻破)的、好的陈列位置(促销区天天便宜 POP)的和季节性商品。黄明端要求对堡垒型商品志在必得,每一门店均设6到7人的市调小组,每日收集周边方圆5公里内竞争者数千项常购商品价格。在价格 方面,大润发颇具有进攻性,敏感性商品价格每天调价一次,即使亏损也在所不惜,产品一变价,IT系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率则直接与采购人 员绩效挂钩,以刺激其低价采购。

黄明端给予门店充足的自由权。以肉制品为例,大陆和台湾存在明显差异。在台湾,大卖场的猪肉、牛肉等肉制 品大都已由加工厂切装完成,再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例,东北消费者就要切大块,而广东的消费 者则希望切成片。

黄本人也曾因这类差异而领悟教训。早期大润发曾以为棉被、羽绒服在东北一定卖得好,为此总部会把在华东区卖剩的货品转到东北区卖。但其实因为东北地区冬季供暖充足,结果商品并不畅销。而原本存货不足的冰激凌却在冬天热卖,销量可达夏天的3倍。

大 润发尤为重视异常管理,例如缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓商品、损耗管理等。为了实现基础数据准确,门店每年至少有三次货品大规模盘点,部门每周均进 行盘点,周一是百货,周四是杂货、生鲜和客服盘点。大润发为店铺配置了价格不菲的RF(移动商品扫描仪)枪,每把价值约万元,每次盘点,大润发均有两个小 组进入轮流盘点,而盘点员并不知晓自己RF枪上最终商品的扫描数据,两组盘点数据结果仅有店长知晓。这就避免了盘点员的人为作弊。

在打造 供应链条上,黄明端很在意零供之间的伙伴关系。在上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才看来,要做到此点至少具备三个条件:第一,零售商主观上愿意把 供应商当作合作伙伴来对待,考虑到供应商的利益,按照双赢的原则来处理问题。第二,零售商客观上能够为供应商创造价值,供应商在零售商那里所获得的投入产 出比不低于别处。第三,零售商持续改进自己的服务流程与服务的平台,帮助供应商不断地提升商品的性价比与竞争力。胡认为大润发比家乐福强的地方在于第一 点,大润发不会对供应商竭泽而渔;而在第三点上大润发比沃尔玛强的地方在于,愿意持续投入资源,去改进供应商的商品洞察力与研发能力,分享利益。

“后台毛利不仅是进场费,还有返佣金等诸多形式,大润发这方面与沃尔玛、家乐福大同小异,这个行业没有菜鸟,也没有慈善家。所有利益完全取决于企业的竞争力。”杨孝全说。

大 润发不压榨供应商。大润发会与供应商订立共同成长计划书式的购销合同,并和其一同制造低价的疯狂商品,但又保证毛利率,从消费者需求调研、产品的设计、原 材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。2007年前后,当时市场上最便宜的电动车售价1200多元,大润发发现厂家降价已无 空间,但调研数据分析发现,如果价格能够降到1000元以内,销售量一定会暴增。于是,大润发挑选了最具实力亦最愿意合作的厂商,派驻一名高级采购员进驻 该厂商,从产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产控制、销售环节把控等逐一环节进行考察。双方联动的结果是,降价是可能的,而且大润发销售毛利率并 不会降低。半年后,“999元电动车”抛向市场,引发巨大冲击。其销量从每月不到1000辆增加到了1万多辆,三个月内销售额高达3000多万元。

消费者一定会对大润发的廉价大米促销印象深刻。大润发一次进货金额就高达数千万元,其采购员经常刻意在全国寻找那些质优价廉但生产商资金周转不畅的厂商,说服其平价出货,这样,大润发可以拿到最低价格,生产商也能盘活资金,一举两得。

大 润发不拖欠供应商。有别业界两三个月的账期,大润发尽量以最快速度结算货款。只要手续合规,供应商当天即可提现。而且大润发还会在节假日销售高潮前,提前 支付货款确保供应商足额供应。供应商商品在进入大润发采购系统以后,无需花费人力物力到各门店去协调能否上货架、陈列位置、陈列量等,商品自动进入门店货 架并接受销售评估,这种从商品到货架间的直线型操作模式是提高效率、降低货架空间机会成本损失的最有利的方式。

同时,大润发也不为难供应商。供应商不用考虑贿赂成本。

“大 润发是一个可怕的竞争者。它几乎没有任何短板,每块板都夯的很扎实。”一位前家乐福高管称。三四年前,大润发和沃尔玛、家乐福在类似区域的门店销售额还旗 鼓相当,但现在,沃尔玛和家乐福单店大约只能达到大润发的60-80%的销售业绩。如果大润发在开店三年以上的沃尔玛或家乐福门店2公里内开设新店,现在 大约可以抢走其一半的客流;而家乐福或沃尔玛在大润发的老店周围2公里范围内开店,则只能带走约1/4至1/3的客流量,彼此的竞争力差距由此可见一斑。

“回头,再回头”

黄 明端刚到内地考察时惊讶地发现,内地消费者常会为一两元的蝇头小利,骑车数公里前来卖场排队抢购。商超市场竞争激烈使得其忠诚度并不高,因此必须便宜制 胜。大润发为此特意推出自有商品,以同等质量,便宜10%低价倾销。“大润发之所以能推行低价,与其独特的采购体系、会员制促销模式以及强大的IT后台密 不可分。”OC&C战略咨询公司一位咨询专家对《环球企业家》说。

其吸引人流的秘诀在于“除了顾客的钱不能赚,其他的钱都要 赚”。大润发一方面开源节流,上架费、赞助金、回馈金、货款浮差、进场费等系数入账,另一方面,黄力推源头采购模式,其最终目的不是为了压低进货成本,而 是为了降低售价回馈顾客。黄认为:“只要让顾客满意,顾客就会回头、再回头。”

以大卖场最关键的货品—生鲜类产品为例,大润发价格普遍低 于对手10%到20%。为了方便消费者,大润发的生鲜区域通常会设在一楼,蔬菜水果陈列多为平摊式的,需要补充的菜和水果就在货架下面,理货员可随时补 货。大润发蔬果科大约每个卖场均有十余人,几乎是同等卖场的两倍,其核心工作就是补货、整理、剔除损耗产品或移到折价框内打折销售。随时补货使得大润发的 蔬菜水果被乱翻的几率只及其他卖场的20%到30%,生鲜商品破相的概率大大减小。

沃尔玛、家乐福等则不同。其生鲜货品比例小于大润发, 其次,不少门店的设置都是将百货类区域放置在一楼,生鲜食品设在二楼。因为百货类商品为非刚性需求产品,销售不如生鲜,人流不旺的超市多将百货放在客人必 经之地的一楼以拉升销量,但这种布局以增加生鲜必需品的难度为代价,不符合本土消费习惯。而中国门店常常无力更改这一总部要求。

在采购方 面,大润发的采购体系分作全国总采与华东、华北、东北、华中、华南五大分区。前者负责系统合同的签订,大约80%的采购通过其采购;后者负责单品维护、销 售订单以及日常管理工作。大润发卖场基本价格体系是由新品进场时总部采购的进货价格、竞争对手的零售价格、毛利以及厂商建议零售价确定。在新品上市三个月 内,价格多维持在设定点上,但过了新品期后,产品价格即不受总部控制,门店享受充足的自主权。

为了提高反应速度,大润发一般将其订单分为三种:正常订单、促销订单以及紧急订单。正常订单每晚12:00由门店课长审核后由IT系统自动传真至供应商。促销和紧急订单由门店课长手工直接下单。

最具价格杀伤力的产品就是印花商品(即超低价商品)。大润发会将DM(邮寄商品目录)推向当地会员。此外,大润发还发展出“分群DM”的秘密武器,针对有小孩、养狗、养车等不同族群消费者,加送不同需求的专属DM,将零售店从“大量营销”时代向“精准营销”过渡。

大 润发是中国零售业中会员制度起步最早、发展最完整的公司之一,时至今日已拥有超过1500万名会员,会员体系的消费能力通常能占到大卖场1%至1.5% 营业额。“好的会员体能够让采购、销售和仓库都能看到顾客反馈。如果将大润发的会员单品投资算作会员成本,这个体系通常会耗费营业额的2-3%。在家乐福 看来,会员体系是企业成本,但在大润发看来这是利润中心。”杨孝全说。

大润发在会员制之上所开发的另一个杀手锏就是红利集点制度。这一制 度通常用于奖励忠诚顾客,可以让消费者“自己决定特价商品”:会员重复购买同一商品时会有九折红利优惠。现在,大润发已将该制度延伸至供应商一端。一般而 言,供应商都会在淡季以特定赠品方式促销,大润发则鼓励供应商将赠品改为向大润发购买红利点数的方式。如此一来,消费者可以利用消费点数换取其最喜爱的产 品,更容易刺激消费提升销量。

这是一项一举多得的生意。大润发通过对供应商销售其红利点数,使得原本没有价值的点数,能够为大润发赚取现金以补贴诸如半价商品的成本亏空。对于供应商而言,无需搭赠促销品,亦大幅降低后台工作量。

大润发的免费班车线路制定亦完全基于会员消费数据挖掘,在上海,其班车线路几乎能覆盖整个城市商圈。一旦会员消费,后台的IT系统就能显示这几个商圈和线路的每天来客人数,然后根据人数增加班车的次数等。后台系统还显示顾客的消费高峰时段,便于超市进行司机排班调整。

在国内,多数大卖场由于成本原因多裁撤免费班车,但大润发采取了逆流而上的策略。“班车是承载客流的关键要素,大约可以带来30%的客流。”一名大润发的店员称。

“低 价”是大卖场的核心价值,为了让东西“便宜、便宜、再便宜”,大润发为此独创了一套“KISS”战略,即“Keep it simple and stupid”。以生鲜类为例,大润发采取直采模式以确保最低价。为了采购到充足的水蜜桃,大润发甚至会包下无锡的整座水果山。

上海辅迅咨询公司董事长、前家乐福店长王涛认为,与家乐福或者沃尔玛相比,大润发在成本控制、采购量及谈判技术方面相差无几。其低价形象的树立得益于大润发非常聪明地避开与家乐福正面竞争,采购比家乐福更为低端的产品以获得低价。

假 设家乐福在保暖内衣分类的核心价格点是200元/套,大润发则选购其他品牌的内衣以保持核心价格点在120元/套。如此一来,顾客会明显地感受到大润发的 商品价格更低。OC&C战略咨询公司咨询专家认为:“尽管所有的大卖场巨头都声称是最低价,但是在具体形象树立方面,大润发却是最成功的。”在他 看来,大润发亦更善于选择中低档百货或非食品类商品及供应商,此类商品可比性不强,消费者很难比较。

大润发习惯以买断生活必需品的方式大 打价格战。以某酱油供应商为例,其500毫升的酱油正常售价为每瓶8元,竞争者品项售价为每瓶5元,大润发则以包货(一切费用全免且不退不换)的方式买断 经营,令其售价低至每瓶3.9元。如此低的折扣很容易令顾客对大润发产生低价的印象。

“大润发的定位是彻头彻尾的老百姓超市,家乐福的定位是白领超市,因为欧美企业本身很强大,全球都是如此,因而不愿以改变。历史是经验也是包袱。”杨孝全说。

“细节的被执行”

黄 明端将大润发卖场的基本功概括为FCCA。即Full(饱满,商品的量感陈列)、Clean (清洁,设备、商品等边边角角的清洁)、Clear(标识清楚)、Atmosphere(商业氛围的营造)。如果能做到这些,消费者停留的时间会有所加 长,购买的商品也会增加。黄为留住顾客构筑了完整的系统。市调、商品价格品类的调整以及渠道价格优势可最大限度留住老顾客;免费班车、DM等会员定期的活 动可争取到更多的新顾客。两者之上,大润发则用服务巩固顾客关系。

黄将零售业的精髓概括为细节管理,其竞争力源于“细节的被执行”。大润 发将进场产品细分为9种状态:正常销售、新品试销(2-3月试销期)、新品决定期(两周)、策略性大宗商品、保留10天、季节性商品(礼盒等)、切货商品 (一次性商品、促销装、加量装等)、进入删除(有库存、促销以及特卖时开通)、删除商品。一些销售不佳的产品会被列入黑名单,例如连续2-3月销量排名在 同类产品处于后20%的、发生3次以上订单未到货情形的。

在生鲜区域,绿叶菜采用喷雾的货架,以增强量感与新鲜度。大润发对抹布的清洗与 消毒、冷藏柜与冷冻柜的恒温设定、生熟食品的隔离与摆放、加工人员的穿戴与操作等都作了详细规定。比如,熟食炸油锅每隔两三个小时就要拿试纸测试一下游离 脂肪酸的含量,一旦超标马上换油。上架鲜肉每日由专人检查陈列柜的温度至少五次。

大润发规定,收银台在客流高峰时排队不允许超过5人。为了实现这一点,大润发特别训练收银员的扫描速度,不达标的不可以上岗。强大的IT系统可以自动生成每天、每周、每月的客流量曲线图,便于店长对收银员进行灵活排班。

门 店业绩实时查询系统是大润发的另一项秘技,实时数据管理可以使每个店长清晰看清自己所处的位置,使得各个门店处于上紧发条的状态。只要有某一个数字低于预 期,黄即下令追踪原因。他尤为关注价格,大润发整体调价流程由黄本人亲自审核,其内部审核与调价流程一般需两周或一月。其决策并非拍脑袋,主要参看家乐 福、沃尔玛、麦德龙等主要竞争者每一品类的价格标签。

店铺运营的最核心部门是“领航员系统”。这是一个由各店课长、经理、店总经理以及采 购人员组成的5-10人的决策小组,这些成员定期开会,提前半年做商品规划以及品项确认,以消费者需求驱动采购。也因此,大润发时常以特立独行的姿态做出 迥异于竞争对手的行动。例如大润发是全台湾第一个贩卖动物内脏的大卖场 —当地领航员认为只有给消费者更多选择才会有更多的竞争优势。当意见相左时,大润发的决策则以一线的品类课长意见为重,而非店长意见。

黄 明端认为源头采购策略务必要“低进低出”、绝非“低进高出”,这仰仗于采购团队的专业度。以采购休闲食品类的蜜饯炒货为例,一般的零售企业采购仅有一人, 其关注点只有品牌、进价、供应商的实力等表层的东西,而大润发仅瓜子采购就有整整一个团队,熟知全国各地瓜子的特点、成本、优势与劣势,因而有能力采购到 质优价廉的产品。

此外,黄还参照了百货公司的服务标准。一项基本服务就是雨天,大润发会派出大量店员为顾客撑伞,为停车棚的自行车盖上胶 套避免雨淋。在大润发的员工办公室内,你经常可以看到这样的标语:“嘴巴甜一点,理由少一点,脾气小一点,脑袋灵一点,做事多一点,效率高一点,胆量大一 点,行动快一点”、“合理的要求是锻炼,不合理的是磨练”。黄本人特别规定,客户投诉三天内必须响应解决。

为了提高货品响应速度,大润发 在大陆兴建了四个自有周转仓库。“看一个超市想不想在中国长期发展,就看它建不建总仓。一个总仓的投入相当于一般零售企业 5-10年的利润。”臧游说。时至今日,有类似仓库的大卖场巨头多为外资巨头,如沃尔玛、乐购等,家乐福时至今日亦未有相关举措。

不仅如 此,大润发还自建了汽车物流,这增强了供应链的反应速度,也减少了中小型供应商的负担。大润发网络配送系统与各个店铺相连,总仓每天定期收到分店发来的库 存以及订单信息,汇总之后,物流计划部门会制定仓储作业计划、配货计划、批次计划以及线路计划。在货物装车同时,IT系统会自动算出包装物、周转箱的门店 使用清单。装货人以此核对差异。由于数量的高度准确性,门店验货时只需清点总的包装数量即可。在业内,大卖场的净利约在3%左右,而通过设立物流中心,净 利就能相差0.5%至1%。杨孝全认为其空间最高可达1.5%。

“在大润发,你几乎不用动脑子,因为所有的管理要素都已经被表格化了。” 姜昆鹏,一位曾在大润发工作超过四年的中层管理者告诉《环球企业家》。管理的秘诀就是让数据说话。对于卖场的中层课长来说,其商品管理考核涉及的关键数字 包括缺货、负库存、负毛利、滞销、SKU、库存天数、库存金额等,业绩管理考核包含预算、业绩、达成率、去年业绩、进步率、毛利额、去年毛利额、进步率、 客单价等。一旦业绩达成率低于90%且考试未能通过,这些待晋升者半年内即不得晋升。

为严格自律,大润发超市花钱雇用国际著名的SGS-CSTC通标标准技术服务公司为自己打分。SGS每月都会派人突然造访,检查员工卫生、清洗消毒、温度控制、微生物检测等八大项100多小项,口罩戴歪都会成为不合格记录被上报到总部。

这些“神秘客”的工作内容非常缜密,在大润发的服务标准话语系统中,要求这样说:“您好,请出示您的会员卡”,私访中没有说“您”就不行;卫生间有水渍,广场纸屑不允许超过5处。

在 门店前端,大润发设计一种将损耗率与奖金挂钩的制度。每个门店发放季度奖金前,总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距。如有员工有恶意损耗的情形,全店 员工的奖金都将受影响,从而促进其内部互相监督。仅此一招,大润发的损耗率就一直控制在2‰到3‰,远低于同业10‰的水平,仅此一项每年即可节约数亿 元。

对卖场而言,损耗最大的一项为顾客遗弃或收银台无法结帐的“孤儿商品”。大润发分店均有一名值班课员,此人佩戴醒目的黄色鸭舌帽负责 收集这些孤儿商品。负责回收商品的小组被称为"向日葵小组",分管生鲜、杂货、百货的组员配戴红色鸭舌帽。这一收集活动从9:30一直持续到21:30, 共计九次。

“大润发对缺货的管理是我所见过的所有卖场最重视的,杂货项中要求98.8%以上的商品不能缺货。”一位曾担任过大润发全国杂货采购高管的管理者称。缺货管理的重中之重就是杂货,这不仅因为其业绩占比高,还因为其商品都是快速消费品,因此对厂商的控制也非常重要。

在 大润发全国门店,每个门店均有一名IT系统员工每天早上6:30分上班,每天打印超过一尺厚的报表,这些报表经过细致装订转交给采购,营运,客服(收货和 会员卡管理),后勤等责任人,店铺运营完全通过系统的各种报表来提醒和稽核。知情者称物美集团董事长吴坚忠曾对大润发的IT系统赞不绝口,曾重金挖人希望 将其一整套系统复制到物美。

对于内行人来说,单从一个小小的货品标签上就不难看出大润发缘何超过家乐福、沃尔玛而成为大卖场冠军。对商品 进行精细分类是大润发店铺提升坪效比的基础。其价格标签信息颇为强大,不仅包含商品的排面管理,还包含库存管理、时间管理、商品分类及具体商品信息等。例 如其标签有诸如1:1:20这类数字代码,意思是陈列排面数为1,陈列层数为1,必须由外至内陈列20袋。如果商品库存低于20则意味着无法满足陈列要 求。

这些简单的数据包含了高深的店铺管理知识。

首先,数字代码可以计算商品的排面是不是合理。如果把100天才销售1个的商品陈列成100个的结果是浪费排面。反之,每天销售100个的商品陈列成10个,那意味着每天至少补货10次,过高的频率可能造成补货不及时。

“员工是用来鼓励的,不是用来骂的”

“大 润发的经营策略其实很简单,就是制造一个成功的模式,然后不断地复制、扩散。”一名大润发店长说。而标准可复制性是快速开店并取得成功的关键。大润发采用 了“丰”字形的简单购物路线,中间的竖线为干道,横线为商品分区,清楚地将商品种类标示在干支路线的醒目位置,卖场布局、动线设计和品类位置均别无二致。

为了促进新店的成长,大润发首先会派公司最有经验的店长去开新店,这样就能够保证这家新店的运作一开始就处在一个很高的水平上。

零 售业的两大难题是礼貌用语和环境卫生,大润发以特有的方式解决。一位浙江大润发门店店长发现员工开口对顾客说“欢迎光临”非常困难,原因在于店员不好意思 开口,于是他每天会选两个时段在店里转,只要发现有员工没有说“欢迎光临”,就要求其跟随其后一起喊“欢迎光临”影响其他的同事,这被内部戏称为“毛毛 虫”运动。类似的人性化游戏使得大润发在礼貌用语的推广普及度方面远高于同行。另一个案例则是大润发员工制服上均特别设计有一个小口袋,里面则装着一块抹 布,方便员工随时随处发现脏的地方,及时将其消灭。这一建议也来自于大润发的底层员工,后被采纳全国推广。

事实上,大润发的底层员工薪水 并无竞争力,其留人的秘诀在于一系列完备培训以及晋升体系。大润发规定门店管理干部选拔的人事权在商品部等职能部门,而日常的考核与管理的权限又在门店, 交叉考核避免某一个部门领导的好恶形成对人的偏见。黄的口头禅则是:“员工是用来鼓励的,而不是用来骂的。”

为了留住核心员工,黄明端本人倡导在内部实行全民持股。包括一线收银员等,只要具备正式入职6个月的条件即可按照年薪的10%左右计算持股额度。目前,大润发的员工持股比例逾9%,未来将把该数字提升到16%左右。

在最近一次公开露面中,黄明端谈到这项引以为傲的激励制度,他声称:“大润发最值得一提的是企业文化,所有员工都是兄弟姐妹及合伙人的关系,员工不仅是伙计,也是主人公,这种企业文化是建立在超越劳工关系之上。”

你 或许想问,什么是黄明端本人眼中大润发的成功秘诀?黄的答案异常朴素:一是设定目标,二是利用绩效考核与激励制度进行目标管理。如何做到这些?黄的建议 是,第一要竞赛,大润发无时无刻都在进行比赛;第二是集体表扬;第三是员工分红的配股制度、期权和奖金等。曾在沃尔玛工作8年的资深零售专家蔡景钟回忆 说,黄明端在去年的零售连锁业年会上做了一次演讲,本来以为他会介绍大润发为什么如此成功,结果发现他用了很多篇幅和时间来介绍沃尔玛的文化。“我发现他 对于沃尔玛的文化很了解、很推崇,他学到了很多精髓。”蔡告诉《环球企业家》。

揭密 潤發
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永輝超市思考和大潤發調研 投資懶人

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最近關注永輝覺得還不錯,好幾年年前就聽說永輝的生鮮做的很好,又好又便宜,打算以後爭取走遍$永輝超市(SH601933)$ 全國的店進行 調研。
原來對超市行業觀察的不多,從我的考慮方面,超市主要4個問題
1.背後的供應鏈  2.投資運營能力,包括選址,看店節奏,管理。 3超市賣場管理和體驗。
4貨品和價格
剛剛抽空把永輝的293家店以及在建的138家店掃了一遍。發現永輝的店舖,主要分三種。
一 城市廣場型(比如和萬達的合作)二社區店。(例如上海 黃浦區 魯班路店)
三 普通超市。
其中社區店最多。
這三種店,我覺得區別在於。
一城市廣場型。通常在大型商業廣場,有強力的合作夥伴,所以來消費的人群,我覺得是個基本定量。只要來商業廣場,就會順便來超市購物。但你很難因為你的東西便宜,而吸引人來商業廣場購物。這種店的盈利,主要在於成本能多低。
二社區店。這個我認為是主力店型,從存量也有店和在開工店,都是最多的。這種店,一般開在大片居民區內。因為輻射的面積很大,所以只有相對最旁邊的小區有距離優勢,但對於大部分需要做班車的輻射區,他們都是有其他社區超市選擇的。所以,這樣的店,更重要的是怎麼能把人吸引過來,這裡需要購物體驗和價格優勢。
三。普通超市,純粹的拼價格了。
介於第二種是主力,所以我給他找了一個對手,大潤發。
查看原图查看原图查看原图首先是位置和外觀。可以看到這個大潤發是典型的社區店,周圍都是大片小區,大潤發附帶一些品牌的小店和飲食。這些小店店,可以獲得很多租金,從而充分利用空間。
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查看原图查看原图查看原图再看一下大潤發超市裡面的服裝區和鞋區。
照片可以看到,服裝和鞋區的佈置是非常好的,通常超市和鞋的服裝區都是很亂擁擠感覺低廉。而這裡用的類似於專賣店的佈置特別是鞋區,如果不說可能你都以為是專賣店。另外可以看到這些小的鏡子,非常恰當,既不佔空間,又實用。
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查看原图然後一進門是佈置的很好的促銷區,主要是按照當前節日安排,目前都是適合拜年的年貨,可以看到全部都是禮盒拎著拜年很合適。然後中間是散裝的零食,適合過年自己家吃。另外可以看到,每個花車上都有稱重台,大大方便了消費者。超市購物,我想大家都有拿了東西找不到稱重點的煩惱。可以說大潤發非常細心。

查看原图查看原图可以看到,這裡有給小朋友休息玩樂的地方,也有飲水處。通常逛大超市可能幾個小時,休息處和飲水是很必要的。

查看原图查看原图然後是家電。家電有兩個明顯的表揚地方。
1.家電位置在最裡面,安靜購物舒適度好。
2.結賬就在旁邊而且結賬和託運一起辦理。

查看原图這裡2個看點。
1高貨架,高貨架的好處在於,頂層存貨,下面展示,這樣又節省了空間又節省了補貨時間。
2擺放非常整齊,說明整理的很勤,及時補貨,同時保持外觀整齊。

查看原图查看原图這個試吃和公平秤,都是很人性化的

查看原图查看原图這裡可以看到,基本上大潤發裡的貨架,都是立體型的,非常節約空間。
而且立體的貨架,給人感覺整齊高檔,同時方便消費者挑選和拿取。而很多超市的冰櫃都是矮冰櫃。

查看原图查看原图查看原图查看原图查看原图最後是蔬菜了。
首先看價格,價格來說這裡的價格是不便宜的,而且以我的經驗還要比菜場的貴。
其次。可以看到菜品做的非常精緻。基本上細菜(所謂細菜就是容易損壞不能長期放置的菜)基本都有做處理保鮮膜包裝或者捆住。這樣做有三個好處。1.看起來感覺好,細緻高檔。2放置了顧客的挑選。3便於保鮮。
瞭解蔬菜生意的都應該知道,蔬菜,特別是細菜的損耗,是非常大的一筆成本,如果沒有精心的管理,隨著顧客的挑揀,菜很容易爛掉。而且打包後,可以將良莠的菜放一起,這樣稍微劣質的菜可以和漂亮的菜一起賣出,而不會被跳出來。一般超市蔬菜不賺錢,很大原因在於菜的損耗。
圖上也看到了,這個茼蒿的新鮮度非常好,葉子綠,齊,桿子水分足。以我的經驗,這個菜存放不超過2天。
而紅薯這樣的粗菜,耐磨耐放,不易變質,也就不用特意保護。
另外這裡包裝的份量也是很恰當的。
從蔬菜的價格,擺放,新鮮度,打理,就可以看的出來,大潤發的供應鏈管理非常的好。因為蔬菜是最不容易量化的東西,他能把這個做到保證質量,時效,已經分裝。

從整體感觀,大潤發
首先賣場佈置對空間,位置把握的非常好。節約了空間,並且整潔,得體,給人感覺很好

其次,賣場考慮的很細緻,很人性化。這些小細節,可以看出,公司在這方面很用心,管理層肯定很重視巡視賣場。

然後,賣場的現場管理很到位,補貨,打理。

最後,他們對蔬菜的認知是很到位的,考慮了各種情況而不是簡單的便宜貨擺在台上。
永輝 超市 思考 和大 潤發 調研 投資 懶人
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大潤發董座拚網購 先當好學生

2014-02-03  TCW
 
 

 

人民幣八千八百八十八元,開啟了中國量販業龍頭——大潤發董事長黃明端,將近六十歲,重新創業的開始。

這個數字,是黃明端在大潤發旗下的線上購物平台飛牛網,在去年底內部試營運時的第一筆交易金額。

身價百億元的黃明端,五十多歲才開始上網學購物,要打造大潤發零售版圖的新開始。

去年,是國際量販連鎖業者在中國面臨挫敗的關鍵時刻。特易購(Tesco)關了在中國的第一家店,沃爾瑪(Walmart)在未來一到兩年內,將收掉在中國近九%、約三十幾家門市,卜蜂蓮花則是裁員三成後,北京旗艦店依然關門大吉。

同一時間,卻是中國網路購物大爆發時刻。去年,中國行動商務產值年增率達一三五%。市調機構Bain & Company認為,中國去年就取代美國,成為全球最大網購市場;二○一五年,中國整體網購市場規模將超過新台幣十六兆元。

二○一三年,當中國零售通路業第一次面臨衰退危機時,大潤發卻逆勢新增了四十五家店,總計二百六十四家的店數,不是中國最高,但營收年增率至少一五%,整體營收與單店平均營收,在中國無人能出其右。

為了「一年趕三年」上課不缺席,每堂必發問

在中國,大潤發不是第一個想從實體店跨入網路的業者,但成功先例卻寥寥可數。因為對這些業者來說,實體店仍是主軸,網購只是一個新業務,頂多派個協理、副總出馬,總部的支援也有限。

因此,儘管三年來,大潤發一直有個附屬的網路購物平台在運作,但是就連黃明端自己都沒有上網去買過東西。

直到碰到催生台灣PChome二十四小時到貨服務的靈魂人物、現任優達斯創辦人謝振豊,他在二○一二年九月離職、決定創業,想把台灣的成功經驗推廣全世界,黃明端與他一拍即合。

為了隨時向謝振豊請教,黃明端還要求謝振豊,一到上海,就要住到黃明端家裡去。

每一週,黃明端有四天親自坐鎮上海閘北區的飛牛網總部,因為,「追趕同業的速度,我希望是,一年趕三年,」黃明端說。以京東商城與一號店兩家競爭對手為推算樣本的話,飛牛網二○一四年營收估計可達人民幣十億元(約合新台幣五十億元)。

優達斯總經理黃文貴指出,為了迅速趕上同業,所有優達斯開的訓練課程,從廣告、採買等,黃明端不僅每場必到,而且每場必定發問。

為了飛牛網,黃明端不僅第一次踏上網購之路,現在還遍覽中國各大電子商務,幾乎成了網購達人。「去網上買,這會上癮的,你知道嗎?我覺得太好玩了!你只要按幾個鍵,東西就送到你家,而且很快速,太不可思議了!」

黃明端認為,中國實體量販店的胃納量大約是一萬家,目前已有約四千家,飽和度雖然只有四成,但市場已進入洗牌、淘汰,走向強者恆強。黃明端的目標,是實體店至少要占到中國一成的市占率,也就是一千店;以目前營收推算,屆時營收至少是上兆元規模。

為了24小時到貨在一線城市郊區蓋大倉庫

不同於淘寶網提供給買賣雙方的銷售平台,飛牛網主攻快銷品與民生用品的自有品項,今年自有銷售品項數量,將位居全中國電子商務之冠。

黃明端說,飛牛網目前的銷售品項約十五萬種,短期目標是二十萬種,二○一五年還會增加到一百萬種;但相對於此,大潤發的實體店,卻只能銷售兩、三萬種,光是品項的齊全度,實體就輸虛擬一大截。

儘管到二○一七年,大潤發門市估計將以每年約五十店的速度增加,每一家都由黃明端親自走過、看過才決定,但黃明端坦言,好的據點越來越難找,三、四線城市的積極布局,也得等「城鎮化」的效益進一步發酵。

在網路世界無遠弗屆下,黃明端打算在北京、天津、廣州、深圳、重慶等一線城市的市郊,蓋起一座座的大型倉庫,實現飛牛網最重要的訴求「二十四小時到貨」,倉庫到哪裡,服務就能到那裡。

為確保飛牛網的價格競爭力,黃明端更以大潤發的通路實力支持飛牛網。

為了拚優惠價要求業者給折扣同實體店

例如,大潤發有約一萬種品項在飛牛網上銷售,一般品牌廠給實體店的優惠、折讓(rebeat)的折數可達三成,遠高於給網購電子商務的一成;但黃明端要求這些品牌業者,必須給大潤發、飛牛網同樣的折扣空間,否則不惜在大潤發下架其商品。

「如果不是黃明端親自下來(領軍),這一定不會成的。我看到很多公司,實體店與網路部門互相抵抗、內耗,最後當然是做不成,可是大潤發卻是董事長親自來協調兩邊,」黃文貴說:「有了黃明端,我對飛牛網是百分之百有信心;沒有他,成功機率就跟別人一樣,是○%。」

黃明端自嘲,自己財富、地位都不缺了,重新創業飛牛網,是要拼上大潤發在中國的最後一塊拼圖。但黃明端能不能在虛擬世界成功打造出一個「線上大潤發」,就看飛牛網能否抓住中國消費者的心。

潤發 董座 座拚 拚網 網購 當好 學生
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【案例】中國超市之王大潤發「崛起」的三個秘密

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4019

企業存在的意義是什麼?」在4月11日舉辦的聯商網大會上,大潤發中國區董事長黃明端一上台就拋出這樣一個形而上的命題。接著,黃明端引用管理大師德魯克的話:沒有顧客,就沒有企業。
作為行業交流大會,參會者最想知道的是大潤發如何在短短幾年內超過沃爾瑪、家樂福成為行業老大的,希望能夠分享到一些「乾貨」。沒想到黃明端一上來就大談顧客,在一些聽眾看來,多少有些空洞。但《第三隻眼看零售》認為,正所謂大巧若拙,黃明端分享的,正是零售業本質——以顧客為核心,而這也是互聯網思維的精神要義。
但凡偉大的零售商,沒有不把顧客需求放在第一位的:沃爾瑪規定了員工面對消費者三米遠就要面帶笑容,從而有了著名的沃爾瑪微笑;日本伊藤洋華堂考核門店的第一指標居然不是銷售額和利潤而是來客數。
作為零售業近年來崛起的一匹黑馬,大潤發之前一直在二、三線市場默默佈局。2010年5月,大潤發挺進北京,從而真正意義上成為全國連鎖企業。而在之前的2009年,大潤發以404億元的銷售額首次超越家樂福,成為業界老大,業界這才意識到,一個強有力的競爭對手橫空出世。
時間退回到1997年,當時大潤發還只是一個在台灣桃園縣平鎮市起家的雜貨店,大潤發第一家門店的就開在母公司潤泰紡織平鎮廠的舊廠房。而當時的黃明端也並非從事零售業,而是潤泰紡織的總經理。
大潤發是如何從當初的一個舊廠房發展到連鎖業巨頭?除了黃明端講的服務顧客「道」的層面之外,還有哪些「術」層面的技巧?《第三隻眼看零售》為你獨家解讀。

秘訣一:做好選址,開出一家成功一家
業內有句話,做好一家店,第一是選址,第二是選址,第三還是選址。可見選址對門店的銷售額起到至關重要的作用。
大潤發的選址理念:謹慎選址,寧缺毋濫。「與其開得不好,還不如不開,我們在選址方面特別重視」,大潤發董事長助理洪萬康說。謹慎選址的另一層含義是,一旦地址選定,便堅持經營下去,不輕言放棄。
事實上,以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大賣場與物業主簽訂租賃協議的時候有一項「免責退出」條款,即無論租期多長,如果經營不善,商戶可以提前幾個月通知業主,選擇適當的時間「全身而退」。但洪萬康不讚同這種做法,洪認為,可以對門店進行調整,但地址一旦選定,就要堅持開下去。「至今為止,大潤發沒有關閉過一家門店」,洪萬康說。
為了選址之前考察物業,大潤發的總裁時常放下身段,親自到實地調研。一個真實的例子是,為了東北某個門店選址,大潤發的總裁曾經兩度微服私訪,詳盡瞭解了當地的市場狀況才最後拍板的。而這兩次微服私訪,在大潤發的總裁離開當地以後當地的員工才聽說。由此,大潤發可以在網點剛剛確定之際就為這家新門店奠定了非常好的利潤基礎——他們的租金總是業內最低水平/租期也是最長的,而且取得這種利潤的成本是最低的。

秘訣二:妙用商品比價策略,打造價格形象
在大潤發民族園店長辦公室牆壁上掛著一張「特殊」的北京市地圖,該地圖詳細地標記著北京各個居民區的人口數,以及周邊其他超市的地理位置。
這便是店長劉正誠的作戰地圖。劉正誠手下有一支由六、七人組成的「突擊隊」,他們主要負責調查周邊競爭對手的商品價格和組合。「我們會抽出顧客日常需要的商品,在商圈周邊的大賣場進行調查。根據調查的結果對我們的商品價格進行調整,確保要低於競爭對手」,劉正誠表示。
據瞭解,大賣場數萬種商品中間,有一些日用消費品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等被稱為價格敏感商品。由於消費者對這些商品反覆購買、使用,因此特別在意其零售價格。為了吸引消費者,大賣場對於此類商品低價甚至貼錢銷售,從而給消費者造成物美價廉的印象。超市有意識地把此類商品的價格定得低些,把從屬的、消耗大的商品價格定得高些。以低價誘導消費者購買主要商品後,繼續大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品,從而保證整體利潤。
這種價格形象策略被沃爾瑪、家樂福等大賣場廣泛使用,但大潤發卻能脫穎而出,超越對手。對此,桂碧園超市運營總監熊傑認為,大潤發巧妙地避開了與家樂福、沃爾瑪的正面競爭,選擇與不同品牌的同類商品以更低的價格來打動消費者。「以牛奶為例,家樂福、沃爾瑪會使用伊利或者蒙牛來做低價,但大潤發可能會選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價格為36元左右,而大潤發選擇的其他品牌可能只需要29元」,零售專家熊傑認為。

秘訣三:挖掘團隊潛力,開出「歷史上最好的門店」
除了商品價格形象之外,大潤發的內部機制使其每一家新門店都要成為「歷史上最好的門店」,從而創下了「開一家店,成功一家」的記錄。在大潤發內部,有這樣一個規定:「每開一家新店成大潤發有史以來最好的門店,門店團隊要達到100分」。
事實上,由於門店大小不一樣,所處的商圈環境不同,如果單純從銷售額來考核,門店是否達到了100分,是無法統計的。
那麼大潤發的100分是什麼含義呢?其真正的內涵是指這家店無論換了大潤發的哪個團隊來開,都很難比現在這個團隊做得更好的了,這也就意味著現在這個團隊已經能夠將大潤發截止這家店開張前的所有的企業內沉澱下來的賣場經營的智慧都融入到這家新店的運作中去了。
為了確保這一點,大潤發會派公司最有經驗的店長去組建團隊,這些店長帶領的是非常有經驗的處長、課長一起組隊去開新店,這樣就能夠保證這家新店的運作水平一開始就處在一個很高的水平上。例如,大潤發民族園店店長劉正誠曾經在杭州的蕭山店當過店長。
對此,上海益尚諮詢總經理胡春才認為,這要歸功於大潤髮良好的內部交流機制。「大潤發每次開店的商品組合方案、陳列方案和營促銷方案都會在商品部和門店管理者之間進行充分的溝通,直到達成一致的共識了才會行動,其實這種溝通就是商品部所追求的規模效應與門店所追求的靈活性之間達到合理的平衡,」胡春才對筆者表示。

秘訣四:提升來客數,造就傲人業績
「我現在最關心的是來客數」。作為北京的首家門店店長,劉正誠坦誠自己肩頭壓力巨大。然而,總部考核劉正誠的指標並非銷售業績,而是顧客服務,顧客服務量化之後的體現,就是來客數。
其實,劉正誠的算盤是這樣打的:銷售額=客單價x來客數。劉自信通過商品的陳列、動線設計、營銷手段等提高客單價,只要改進來客數,他便有把握創造高額銷售業績。
因此顧客服務是劉正誠時常掛在嘴邊的。在大潤發賣場門口,設有專門的迎賓員招呼消費者;劉正誠還要求賣場工作人員都要熟練掌握每一類商品擺放的位置,當消費者找不到需要購買的商品時,工作人員要把顧客帶到該商品陳列的位置;此外,為了減少客人排隊等待的時間,在一些零散的食品旁邊,劉正誠安排人手幫客人打包、稱重。
事實上,整個大潤發都將顧客服務提高到了相當重要的位置。大潤發在自己的門店設立飲水機,這在高端的百貨店裡面也是不多見的;與同類超市相比,大潤發的免費購物班車也是數量最多的,在服務台,印刷精美的乘車卡片,上面印有大潤發的班車路線;為了讓賣場清潔後立即能立即乾燥,以免消費者不小心滑到,大潤發配置了全自動的拖地機。據瞭解,一台這樣的機器要數千元。
大潤發的做法與日本伊藤洋華堂理念不謀而合,就是將來客數提升到甚至比銷售、毛利率更重要的地位。這種做法看起來似乎好不關心門店業績,但實際的效果是極大提升了門店業績,值得本土零售商借鑑。
案例 中國 超市 王大 潤發 崛起 三個 秘密
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揭秘大潤發如何成為本土實體零售業隱形冠軍!討好老百姓、農村包圍城市、標準化擴張

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0905/145474.html

i黑馬:大潤發,這家本土連鎖超市,其實才是中國實體零售業中的隱形冠軍。大潤發是如何在中外超市品牌激烈的競爭中脫穎?秘訣是接地氣的打法“永遠討好老百姓”,以及整個體系中的SOP標準機制讓其商業模式可以高速運轉。

大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序,他們叫“營運人員規範手冊”。這個規範手冊在公司電腦里,時時更新。營運規範是有保密權限的,員工用本課的密碼只能看到本課的規範,而且公司也一直宣導營運規範要保密,不能打印只能看。

大潤發是中國實體零售業中的隱形冠軍。由於黃明端一向低調,以至於人們對大潤發的突然崛起常常感到驚訝,又不知原因何在,只能多方揣測。如果不是有今天的市場地位,大潤發的很多玩法或許日後會被人嘲笑,因為不中不洋,哪個門派也不屬於。比如大潤發實行的“均權制”管理,會讓家樂福和沃爾瑪這樣的超市鼻祖一頭霧水;又如大潤發並不像沃爾瑪那樣與Shopping Mall長期合作選址開店。但有大潤發的地方常常會有一條繁華的商業街相伴,於是有人便認為大潤發的開店秘籍是“在商業街的旁邊開店”,事實上這些都是誤傳。

連國外媒體都對大潤發的存在感到驚奇,英國《金融時報》在2008年的一篇報道中這樣寫道:“如果早晨9點到一家中國本地超市大潤發(RT-Mart)逛逛,你會發現一支由50多位購物者組成的隊伍,而他們的手推車依次排在雞蛋櫃臺前。這些購物者正排隊參與一項優惠措施:以1.8元人民幣購買一打雞蛋,而平時的價格是2.1元。”

而實體零售業受到線上電商嚴重沖擊的今天,大潤發仍舊在上演這一幕。

2014年7月的一個早晨,9點半,唐山華巖北路與翔雲道交叉口的大潤發超市里,蜿蜒著一支70多人的隊伍,每人推著手推車,排在鮮雞蛋攤位前。只是6年後雞蛋的價格已經漲到5.50元一斤,會員可以享受4.58元/斤,每人限購2斤。排在隊尾的唐山大媽和記者聊天,外面的價是5塊6毛,大潤發的會員價便宜1塊錢,她說她的退休金只有1000多塊,這一斤雞蛋就差1塊錢,得來這排著。

單看大潤發超市里人頭攢動的熱鬧景象,你斷不會和“中國零售業被電商沖擊得冷冷清清”這一描述掛上鉤。

雖然黃明端一再強調選址的重要性,但事實上,後進者大潤發常常拿不到城市商圈的核心地段,很多店址的天然條件並不理想。上述的河北唐山大潤發店,雖處在離唐山體育館不遠的十字路口,但其門口道路十分狹窄,只能容納兩輛車擦肩而過。大潤發進入促銷季時,唐山當地媒體曾撰文抱怨大潤發帶來的“交通擁堵問題”,但這也從側面說明了大潤發在當地的火爆。大潤發究竟有什麽秘籍,能夠讓人們總是趨之若鶩。本刊經過大量實地采訪,為您還原最真實的《大潤發秘籍》。

第一條 高明的作秀者

黃明端是大潤發賣場的一手締造者,他在公司內部經常講的一句話是“傳統零售業就是賣場秀”。盡管今天這句話已經不新鮮,但真正能做到“賣場秀”,體現在大潤發隨處可見的細節里。

盛夏時節,將幾片麻將涼席前後裹在半身模特身上“秀”;將圖書翻開,把彩色的書頁折出花式“秀”;最鮮活的秀場則在生鮮區,紫葡萄、白葡萄,各個品種的葡萄擺成一個“葡萄莊園”,旁邊精美的酒架上再插兩瓶幹紅、幹白,連酒都一起搭售了。

事實上,黃明端從臺灣的第一家店,就將熟食制作的“真人秀”試驗成功了。1996年,潤泰紡織生意不景氣,集團決定轉戰大賣場。彼時,來自荷蘭的萬客隆在臺灣做的如火如荼,當時擔任潤泰紡織廠總經理的黃明端被委任為潤泰量販店(大潤發)籌備處的總經理,他開出的第一家店就給了萬客隆致命一擊。

大潤發的合作商尤木裝飾公司的老板尤國勝仍然記得開業當天的盛景,客流如織,甚至造成了交通擁堵。“我的印象來講,那時候幾乎整個臺灣都是萬客隆的天下,但它(大潤發)開幕的那一天,整個萬客隆的業績下滑50%。”尤木最早給萬客隆做店面設計和裝潢,大潤發創店以後開始和大潤發合作至今。“因為我們那個時候還跟萬客隆的關系很好,我聽到了第一天的業績。從第二天起一直生意不會斷,包括它(大潤發)開第二家店的時候,在臺灣連續一個月每天營業額超過一千萬。”尤國勝對《中國企業家》說。

和倉儲式的萬客隆不一樣,大潤發走的是精致量販店的路線,漂亮的裝修和精選的商品甫一上市就贏得了客流。“它的賣場跟以前的賣場完全不一樣,比其他幾家做的漂亮。連續開兩家店,生意都非常好。”尤指出。

當時還有一個制勝秘訣就是現場賣壽司。據尤介紹,以前的量販店是沒有壽司賣的,大潤發從第一家店就開始賣壽司,而且是師傅現場做壽司,從一開始的一臺機器添置到三臺機器,“(顧客)每天晚上5點下班,他們從3點開始做,每天都做不完,而且品相非常好”。

兩年之後,大潤發將萬客隆生生擠下前三甲,之後萬客隆出現連年虧損,2003年撤出臺灣。

第二條 永遠討好老百姓

在大潤發大陸地區,業績最好的“店王”是昆山的一家老店。當地經濟發展水平較高,客單價高也屬正常。但即使在這里,也有大潤發門店特色的1元2元商品區,照樣人頭攢動。黃明端知道,便宜、親民對大賣場永遠是最重要的。如果說家樂福、沃爾瑪是“白領超市”,寬敞的大型賣場里不設招攬式的導購和店員惹你厭煩的話,大潤發走的是另一種“老百姓的路子”。

進入8月,正值盛夏和學生暑假,大潤發賣場的入口處早已調整了布局:進門右手邊是“清涼一夏”的泳裝特賣場;左邊手則是“學生用品匯”,成排的書包、文具、圖書、電子產品陳列得別具風格,懸垂的促銷彩帶在空調房里擺動。

早晨的大潤發賣場就是一個幹凈又喧鬧的集市,肉品、水產、蔬果區的吆喝、叫賣聲此起彼伏。內蒙古科爾沁牛肉攤位前的小哥賣力地為你介紹一塊鮮紅的牛肉,一旁水果攤的叫賣聲顯然已經蓋過了他的聲音,這樣的場景,在沃爾瑪家樂福是很難看到的(考慮賣場氛圍,外資賣場不允許像小販樣高聲叫賣)。再看旁邊那臺吊豬車不是農家門口殺豬用的嗎?上面吊著一整口豬,隨你要後腿、前腿還是哪個部位,你指哪塊師傅就給你切哪塊。不遠處已經飄過鮮榨油條的香味,油條鍋前面照例排著長龍,這口鍋從早炸到晚上不熄火。據大潤發北京店的店長介紹,他的店平均一天來客八千多,能賣兩千多根油條。

一位唐山媒體人士向本刊指出,大潤發在當地是折扣最低的超市,面向的就是市井百姓。“它也是唐山第一個開班車的超市,很多老人都坐。它是把一線城市大賣場的方法用到了小城市。”和其他大型賣場相比,大潤發的中國特色更濃郁,更像大媽、大爺們熟悉的菜市場,靠著這些現做現賣的攤位創造的“聚客效應”,大潤發長盛不衰。

第三條 避實擊虛

說到如何攻占小城市,這又是一大法寶。當大潤發完成百店布局時,仔細研究其分布,你會發現,這里居然沒有北京市的門店。百戰之後才進京,這也是大潤發與眾不同之處。大賣場業態在1990年代興起時,外資巨頭一般都會先選擇北上廣這樣的一線城市。

後進者大潤發走的是一條從三、四線城市進入,再到一線城市的迂回的路。

黃明端說,大潤發進到大陸的時候市場已經被占滿了,1998、1999年那時候北京已經被家樂福占滿了,上海被易初蓮花占滿了,深圳被沃爾瑪占了。“我們做那個行業又新,根本不太會做,基本上我認為能躲他們就躲他們。”

“我是從三四線城市走的,再回頭往一線城市走,這個不是我聰明選擇的策略,也是被逼的,自己害怕才往那邊走。”

沃爾瑪常常跟著萬達廣場,開在城市的核心地段,但大潤發即便是開在二三線城市,也不選址在一級商圈,通常都在工業區、居民區等租金偏低的地段。大潤發在臺灣的第一家門店“平鎮店”開在桃園縣平鎮市,幹脆就是潤泰紡織平鎮廠的舊廠房改造而成;進入大陸的一號店也是上海的工業區閘北區;在唐山,唯一的一家店位於唐山體育場、華巖公園附近;在北京,則開在北土城後方的中華民族園一側,時間是2010年。開店時,附近也密集分布著家樂福、物美等競爭者。

在競爭中,後來者大潤發也會把競爭對手的研究工作做足,對手有多少班車、收銀臺、車庫有多少車位,都會詳盡調研。在北京,中華民族園店雖孤軍奮戰,卻一共開出了的16條班車線路,而競爭對手最多的只有11趟班車。在一些大潤發布局完整的城市,據說僅僅坐大潤發的班車,即可繞城一周,可見其聯絡顧客的網絡之嚴密。

第四條 生態共贏

一個特殊的現象是,大潤發開在哪里,當地的商圈(包括商業街)一定會隨之熱起來。以唐山店為例,2006年,大潤發開店時,當時唐山體育場四周荒僻,沒有人氣,但幾年下來,以大潤發為核心的建設路中段、華巖北路和翔雲道交匯區的大潤發商圈已經頗具規模。大潤發超市和同層租賃的配套小店,加上一層底商,包括兒童遊樂場、內衣、家居、化妝品、藥房、服裝、鞋、眼鏡店、美容院、黃金珠寶店,基本上滿足了普通市民平時日常生活所需。

尤國勝介紹,他們合作設計的一家店開在杭州蕭山,當時是很偏僻的地方,但是一兩年以後再去看,整個周圍商圈都起來了。有一些固定的商家會跟著大潤發走,比如肯德基,每一家大潤發賣場都有一家肯德基開在底商。

這樣的商圈是怎麽養起來的?

一位十年前在大潤發工作的員工向記者透露,2003年,當行業里都在用會員卡吸引用戶的時候,“大潤發就把會員系統、派送系統和接送系統全部打通了”。

據這位前員工透露,在大潤發辦會員卡不要錢,但要填寫詳細的家庭住址和電話,才享受較低的會員價。大潤發把這些信息錄入系統,把周邊的小區分成ABCD幾個片區,開通班車每天去小區接人。一個月下來,對比ABCD幾個片區的業績,假如C片區業績排名最後,下個月則將彩頁、班車都傾斜到C片區,拉回客流。

依靠精準的消費者定位,大潤發保證了穩定的客流量,商圈自然養起來。

在唐山大潤發店,記者看到服務臺的電腦上貼著“在唐山市區無固定家庭住址及電話不可辦理大潤發會員卡”的字樣。這家店開通了10輛班車,通往周圍的10個小區,每個小區詳細到每一棟居民樓,比如河茵小區18樓、龍華小區41樓。

第五條 要法治 拒絕人治

大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序,他們叫“營運人員規範手冊”,每年會在公司內部舉辦SOP競賽。

一位離職多年大潤發的前員工仍為公司保守著這個“機密”,他只對記者說,“一切都是系統決策,系統會告訴你在哪填表,扔到哪個地方去,走什麽流程最快。出了問題也不用找誰,去系統查一下就好,每個人根據自己的權限去查怎麽操作。”

“響應速度快,不官僚,不以人的意誌為核心,以系統為核心,系統大於一切。”他說。

這個規範手冊在公司電腦里,時時更新。他說,公司的營運規範是有保密權限的,員工用本課的密碼只能看到本課的規範,而且公司也一直宣導營運規範要保密,不能打印只能看。

這或許是大潤發最難被複制的地方,一位網友說,即便外部人拿到了所有部門的SOP精髓,能執行下去嗎?

想學大潤發並不容易。單單衛生一項,就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流,但地板幹凈得沒有一點汙漬。上海一號店閘北店從2008年換上鏡面磚,已經六七年,但是地板仍光潔如新。怎麽做到的?大潤發定期維護,做深度保養,單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。衛生間門口貼著檢查表,從早7:30到晚22:30,每個小時都要檢查填表,內容有5項:地面、蹲位便池、洗手臺、氣味、清潔工具,檢查人有兩位:保潔主管和顧客服務課長,要分別檢查打鉤。

正因為有這樣成熟的運作機制,使得黃明端現在可以放心地把更多精力投入飛牛網,而大潤發的門店仍舊可以自如的運轉。不過在電子商務的沖擊下,大潤發業績也出現了放緩。即便如此,大潤發仍舊被很多人視作零售業的樣板公司。京東商城投資人高瓴資本創始人張磊曾經專門組織京東管理層到大潤發來交流,那時不是教大潤發如何做電商,而是讓大潤發教京東如何做零售。

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大潤發黃明端談電商感悟:應當從移動互聯網和O2O切入

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1107/147559.html

i黑馬:“大潤發”白底紅字的招牌在很多人的家鄉都可以看得到。它的董事長、被稱作“量販界郭臺銘”的黃明端,將大賣場這種現代化的零售業態開進了三四線城市甚至是五線鄉鎮。數據顯示,大潤發約70%的門店位於三四五線市場。
 

\41歲時,黃明端接手大潤發,開始打造大賣場業態。他曾自嘲為“三無”創業:沒錢,沒廠商,沒資源。如今,大潤發已經連續幾年成為中國市場占有率最高的超市連鎖企業。去年,在大賣場零售業態中,大潤發的銷售額位列第一。

就是在這樣的事業巔峰,去年6月,黃明端拋下“超市之王”的光環,在花甲之年進軍電商。今年1月,大潤發旗下B2C全品類電商網站“飛牛網”正式上線。目前,飛牛網的月銷售額已經接近2000萬元,今年預計銷售額將突破2億元。這意味著飛牛網將成為內地首家上線第一年銷售額就破億的電商企業。

其實就在兩三年前,黃明端還對電商一無所知。根據公開資料,2011年他曾與京東CEO劉強東、以及京東投資人高瓴資本張磊有過交流。“說實話,當時我看不太懂電商,而且一看到京東虧17億元那麽多,覺得很嚇人。”

在傳統企業大行其道的時代,不賺錢的企業曾被認為是不道德的。但是在互聯網時代,企業的評價標準變得多元起來,不再只以利潤論英雄。不管是在經濟回報方面表現卓著的企業,還是那些連續數年虧損的公司,在這個時代都有可能成為令人矚目的明星,甚至被納入偉大企業之列,因為它們引領了企業進化的方向。

11月7日,在福州舉辦的第十六屆中國連鎖業會議上,黃明端做了題為《全渠道零售的探索與實踐》的演講。他在演講中透露,飛牛網的發展並非一帆風順,“本想彎道超車,沒想到走了彎路”。但姜還是老的辣,黃明端帶領團隊快速調整,在短時間內完成了從實體零售商到電商人的轉變。

黃明端的演講有以下幾個要點:

1.要打造一個全新的電商平臺太不容易,進入成本太高了。如果實體業者要進入電商,可以考慮從移動互聯網、O2O切入,會省時省力。

2.一個成熟的電商營銷要考慮到社會化營銷、本地化營銷、移動化營銷、個性化營銷,所以電商的營銷比較像品牌營銷,而不像渠道營銷。

3.實體零售不要把電商當勁敵,而要善用互聯網技術。其實智能手機的發明,互聯網的普及,給了實體店很大的機會。

4.O2O就是利用互聯網技術,把線上和線下的資訊流、商品流、資金流和物流串接在一起完成交易活動。

以下是大潤發董事長、飛牛網首席執行董事黃明端的口述。

很多人問我做電商的感悟是什麽?

我的第一個感悟是,本來想養一只小豬,不小心養成一頭牛。這個怎麽說?大家知道實體零售業進入電商最缺的是什麽嗎?最缺的是電子技術和經驗。如果從國內找人才,那麽可能無法與同業來競爭。所以當初在考慮如何取得技術和經驗時,我們幾個同事商量後決定彎道超車,從臺灣引進人才。

在過去的合作中,我認識了uitox的總裁,他在臺灣做電商很有經驗。把他請過來後,今年1月飛牛網就上線了。

我原本覺得,我們這麽有經驗的團隊,上線後應該是高枕無憂。沒有想到上線以後,我的手機被朋友打爆了。我的朋友第一問你首頁在什麽地方(臺灣是沒有首頁的,只有印一個logo),第二問怎麽註冊,怎麽加入購物車。這時我才意識到兩岸的設計理念和顧客操作習慣是完全不一樣的。本來我想得很美:請來專家以後我就可以當快樂的投資人,沒有想到還是要逼著自己去學習電商。

與臺灣地區相比,內地市場是比較大的,同業的競爭也非常激烈,人才非常多,技術也不斷在創新。現在內地的網購技術基本上已經領先臺灣五年以上。所以今年1月上線以後,3月我們進行改版,5月份還不行,繼續改版,直到現在還在改版的過程中。

我們的技術工程師在臺北,他很難理解內地顧客的需求。於是,今年五六月份我們決定在上海重新組建技術團隊。新的技術團隊看了我們整個網絡系統架構後說:黃總,這好比在兩層樓的基礎上搭蓋20層,太難了。新團隊建議我們推倒重建。我好說歹說勸住他們——兩層樓雖然不好,但是還能夠遮風避雨,等我們把20層建好以後再拆除吧。本來想彎道超車,結果走回了原點。本來想養小豬,最後養成大牛。內地實體零售如果想找電商技術人才,我的建議是不用迷信外來的和尚,內地有很多電商人才。

電商技術比想象中的要複雜很多。因為顧客的需求多,競爭也非常激烈,對網站的設計要求也非常高。我從沒有想象到一個電商的技術部的人才需求是500人起跳,多則幾千人。大潤發的技術總部才二三十個人,跟這個比起來差太多了。所以京東劉強東曾經講過一句話:以現在電商的格局,要打造全新電商平臺,時間窗口已經關閉了。當初,我對這句話實在不太認同,不過我現在還蠻同意劉強東的這個說法,要打造一個全新的電商平臺太不容易,進入成本太高了。如果我們實體業者要進入電商,可以考慮從移動互聯網、O2O切入會省時省力。

第二個感悟是電商的水比想象的深。我剛才談的只有技術的部分,另外一部分是流量的問題。以前幾個朋友問我,你知道流量成本有多高?我說不會吧。現在,我知道流量成本高得實在是不得了,營銷工具之多,也是超乎想象。我們以前做一個促銷就人山人海,但現在能用到的工具就去用,很少有行業使用的推廣(手段)這麽多。一個成熟的電商營銷要考慮到社會化營銷、本地化營銷、移動化營銷、個性化營銷,所以我認為電商的營銷比較像品牌營銷,而不像渠道營銷。

第三是行業文化差異太大了。我的一個同事跟我一起工作超過30年了,他說黃總從潤泰紡織(與大潤發屬於同一母集團)到大潤發來風格改變很多,最近到飛牛網以後改變更多。我最早做制造業,後來做零售業,現在又進入了電商業,所以體會到文化的差異。

制造業講究的是紀律文化。郭臺銘先生曾說離開了實驗室就沒有技術問題,都是紀律問題。後來我們做了大潤發,它是零售業也是服務業,我們講究的是服務文化。現在做電商談的是互聯網思維、談的是創新和顛覆,所以塑造的是創新文化。大家擔心大潤發和飛牛網有沒有融合的問題,我說很幸運大潤發跟飛牛網本身沒有任何的問題,是兩個獨立的公司、獨立的團隊,各做各的。既有競爭的部分,也有合作的部分。至於一些重疊的權責歸屬和利益分配,我們是這樣認為的:如何你線上下單、線下取貨,這個業績算門店的,這樣門店就不會有意見。

然後我要特別談的是實體零售不要把電商當勁敵,而要善用互聯網技術。其實智能手機的發明,互聯網的普及,給了我們實體店很大的機會。O2O是實體店切入互聯網非常好的途徑。

接下來談一談O2O線上線下融合,我想這個是今年全球電商最熱門的話題。O2O可以是線上到線下,也可以線下到線上。從消費者行為和場景來看,無外乎是選購、下單、付款、交貨。我總結了O2O的概念,就是利用互聯網的技術,把線上和線下的資訊流、商品流、資金流和物流串接在一起完成交易活動。

下面分享大潤發飛牛網在O2O上的幾點嘗試。第一,生鮮O2O。我們計劃在12月份推出“網上下單,門店出貨”的配送模式,這樣就可以確保我們生鮮的品質。第二,門店作為發貨中心的O2O。現在飛牛網的覆蓋範圍只有上海、江蘇、浙江和安徽四地,我們計劃在明年第一季度讓全國的消費者都可以通過飛牛網訂到我們的貨,我們怎麽能夠做到?利用門店作為配貨中心。第三,門店電子屏的O2O。現在門店受面積限制,很多商品沒辦法符合顧客需求。如果你需要的商品在門店找不到,可以通過電子屏去訂更多的商品,由飛牛網來配送。第四,我們打造了一個叫做千鄉萬館的O2O計劃。大潤發在全國有280多家門店,但還是有些地區做的不足,比如市中心、偏遠的鄉鎮還沒有覆蓋。那我們何不結合社區的小店來作為訂貨和取貨的地點?這樣市中心可以配送得到,偏遠的鄉村我們也可以配送得到。

有人問我們,實體業者怎麽做O2O?第一,我們可以嫁接App,接通移動支付。這樣可以發送促銷的信息,如促銷折扣、優惠券和推薦產品。第二,可以建立會員的資料,累積顧客的數據,作為數據營銷的基礎,保持跟顧客互動。第三,利用定位系統來引導顧客的購物。第四,利用圖像搜索技術推薦相同貨物或類似的商品。第五,讓線上線下的庫存打通,利用電子屏讓線上豐富的商品補充門店的不足,通過手機下單,門店出貨,建立O2O線上線下融合,打造全渠道經營。

潤發 黃明 明端 端談 電商 感悟 應當 移動 互聯網 互聯 O2O 切入
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思考的碎片---20150411 大潤發的進步

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a0102vi0r.html

大潤發一直在進步

去年是手推車投幣

今年是停車場免票 直接電子識別。


手推車投幣 我特意問了下 原來一個商場 1800輛推車左右5-6個人維護。

現在1600 輛 3個人

這個且不說數量的節約 ,單就費用節省角度看 少了3個人 3500 一個月包費用的話一個月節約1萬一年節約12萬

也是一筆不小的費用。

核心是看到公司在管理上的遞進,在進步 這個是非常難得的。

今年是停車場牌照識別 減少進門取卡時間 我估計 可以提高停車場進出時間 每車15秒左右。

這也是效率呀。降低收費員勞動強度,提高停車場周轉率。。。

在看到大潤發進步的同時 

當然還包括Rio 可以從重組報告中得知 巴克斯和康成集團是直接大客戶 直接簽約 省去所有中間環節。所以在2015年斷貨潮中 大潤發表現最好 基本 滿足貨源。

反觀其他公司 比如家樂福 因為是代理商捷強 的關系 節前開始斷貨 然後進山寨 然後賣不掉。。。這些很明顯就是中間有人尋租。大家懂的 所以家樂福在國內逐步下坡也是必然。

包括價格 大約2.5公里的距離 大潤12.5 玻璃瓶Rio 家樂福12.8

嘿嘿

我相信大潤發是最好的中國超市 可以考慮直接買高鑫的股票。​

思考 碎片 20150411 潤發 進步
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國美在線結盟大潤發飛牛網 家電生鮮資源互補

7月26日下午,國美在線與大潤發旗下的飛牛網正式簽訂戰略合作協議,雙方將共享供應鏈和流量,實現家電、生鮮百貨資源的互補,未來不排除探索更大尺度的開放合作模式。

在電商增速放緩的背景下,同樣已實現線上線下融合(O2O)的國美在線、飛牛網聯手,體現了電商企業融合發展、降本增效、尋求新增長點的趨勢。

資源互補

在具體合作上,在第一階段,國美在線、飛牛網的後臺訂單系統、數據系統深度打通,大潤發飛牛網在國美在線開設並經營超市頻道“飛牛優選”,國美在線家電商品全線入駐飛牛網的家電頻道。

對飛牛網來說,國美在線帶來了家電零售的優勢資源。飛牛網將借助國美的品牌積澱及供應鏈資源,豐富其電器品類,提升為用戶提供家電購物服務的專業能力。

而對國美在線來說,飛牛網的入駐帶來了豐富的生活必需品資源。據悉,飛牛網入駐國美在線將帶來百貨9個分類中1600多個品牌,國美在線百貨類SKU新增約十萬個。

2016年,國美在線提出新的品牌定位“國美在線,不止有家電”,打造全品類綜合性電商平臺,在引入飛牛網日用百貨、快消等方面的優勢資源後,國美在線將加速向全品類擴充。

在國美在線的超市頻道,大潤發已經入駐;而在飛牛網的電器城頻道,國美在線經營的電器商品也已經進駐。而且,國美在線、飛牛網從7月26日至8月初在雙方的電商平臺同時舉行慶合作的大型促銷活動。

業內分析人士認為,國美在線與飛牛網的結合,實質上是以家電為主的高價低頻品類與以生鮮百貨為主的低價高頻品類的優勢互補,雙方共同搭建全品類、一站式的電商生態。

共引流量

在合作的第二階段,雙方將建立導流機制,通過開展多維交叉的促銷活動,共同投入做大流量平臺,並實時共享。

這意味著國美在線和飛牛網各自只需投入一半資源,便“共享”引入的全部流量。對於這兩個平臺上的商戶而言,相當於在不增加開店成本的情況下獲取了更加豐富的用戶流量。區別於“花錢買流量”的燒錢模式,通過這種“加量不加價”的模式探索,國美在線和飛牛網將進一步降低商家的運營成本,而這最終將為用戶帶來價格上的紅利。

此外,基於雙方數據、流量的共享,可以進一步完善用戶畫像,實現對用戶生活多個領域需求的提前感知,以便及時響應用戶需求,為用戶提供“品質、低價、速達”的購物體驗。

隨著雙方業務合作的深化,不排除以後探索更大尺度的開放合作模式。國美在線、飛牛網之所以選擇對方為合作夥伴,是因為雙方存在相同的零售基因,即都是擁有線上線下優勢的全零售平臺。

國美在線背靠的國美集團,正在推進線上、線下、移動端多渠道互融互通的全零售戰略;而飛牛網也憑借大潤發實體店分布廣、粘性強的優勢,形成了線上線下的全零售布局。

國美在線CEO李俊濤透露,國美在線的鄉鎮加盟店,今年上半年布局了500家,下半年將增加到1500家;計劃2017年進一步增加到5000家,2018年達到10000家。

而飛牛網聯席CEO兼事業拓展部總經理袁彬在接受第一財經等媒體的采訪時透露,飛牛網正在積極發展020的生鮮冷鏈業務,“3至6個月之內,你就會發現在飛牛網上買生鮮非常方便”,希望半年之內在全國實現生鮮商品1至2個小時能送到。

國美 在線 結盟 潤發 飛牛 牛網 家電 生鮮 資源 互補
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重磅|大潤發19年來首次關店!揭秘零售業“隱形冠軍”的“隱痛”

當沃爾瑪、家樂福、蔔蜂蓮花等零售業巨頭都在關店縮水或增速放緩時,只有大潤發還在堅挺地擴張,甚至提速發展。進入中國大陸市場19年以來,無論是金融風暴還是零售關店潮,大潤發從來沒有關閉過一家門店!

然而,這個19年的“零關店”紀錄在今天(10月12日)要被打破了!

《第一財經日報》記者多方采訪獲悉,大潤發濰坊濰一廣場店擬今天關閉,目前相關工作人員和門店商品的後續安排正在處理中,19年以來首次關店的背後,更多的是大潤發遭遇合約未到期,卻因業主問題而被迫終止營業。這家門店關閉的背後不僅折射出零售業遭遇各類成本上漲被迫關店止損的窘境,同時也體現出租賃模式下,業主問題導致超商業者停業的結癥,這也是作為零售業“隱形冠軍”的大潤發的“隱痛”。

命運多舛的濰一廣場店

2009年,大潤發正式簽約入駐濰一購物廣場,該廣場比鄰白浪河,這個位置屬於濰坊城區的傳統商圈。根據資料顯示,濰一購物廣場屬於休閑廣場地下建築,整個建築分地下一層和地下二層。2011年1月5日,大潤發入駐濰坊的第一家門店濰一廣場店開業。

“當地的商業在多年前還不是太發達,應該說,大潤發的進入是第一次讓當地消費者接觸到了真正意義上的大賣場業態,這是非常具有商業意義的。”從事大型賣場零售業多年的沈軍指出。

很快,大潤發濰坊濰一廣場店的經營就進入正軌,在該店成功經營之後,2013年大潤發又入駐當地新華路商圈,這讓大潤發成為濰坊消費者喜愛的品牌。

可惜好景不長,去年,有消息稱,大潤發濰坊濰一廣場店的業主是托管式經營商鋪,托管期限已到,而受托方濰一購物廣場商業管理有限公司卻一直未向業主支付托管收益。

《第一財經日報》記者輾轉了解到,該店業主一度出售商鋪,之後又返租,再將商鋪出租個大潤發等一眾承租商戶,由於產權和租賃等方面的糾紛,導致整個濰一購物廣場一度停業,很多小商戶紛紛與業主分討說法或撤離。經過一段時間糾葛後,大潤發幾乎成為唯一一家還在個濰一購物廣場營業的商家。

不少當地消費者反映,大潤發濰坊濰一廣場店的生意一直還不錯,大家也都很習慣到該店購物。這或許也是大潤發一直苦撐的主因。

記者查閱資料發現,開業後,大潤發濰一廣場店營業額每年保持著同比10%的增長,但從業主方的矛盾發生後,大潤發2015年的業績比2014年下滑了10%,來客數同比也下滑了16%。

終於,實在難以支撐的大潤發計劃在10月12日忍痛關閉濰坊濰一廣場店。

19年不關店,憑什麽?

根據聯商網統計,2015年零售業的關店數量再創新高,150家百貨公司開店135家,剔除重複計算,實際開店122家,包括其他百貨單體店,全年開店總數約150家。其中70家大型百貨集團開店117家,關店87家。值得註意的是,去年,超市是關店的主體,家樂福關閉門店18家,人人樂關閉11家,永輝關閉8家、物美、麥德龍關閉2家,沃爾瑪、蔔蜂蓮花、歐尚、永旺關閉1家,當時只有大潤發依然保持著“零關店”的紀錄!且去年家樂福關18家超過開店數(17家)、人人樂關店11家超過開店數(7家),這也反映了兩大品牌的變革之難。

緣何19年以來,大潤發可以保持“零關店”?

“這和其工業化管理以及供應商迅速結款體系等都有關系。在零供關系的體系內,零供矛盾突出,比較主要的是大量拖欠貨款,有企業以壓低供應商價格來獲得競爭優勢。但大潤發盡量以最快速度給供應商貨款。遇到節假日,大多零售業者都是節後給款,但考慮到供應商過節的需要,很多時候大潤發基本提前一周就結款了。這使大潤發擁有良好的供應鏈關系。”資深零售業專家丁浩洲指出。

同時,大潤發還有一套“工業化”零售管理法則。

大潤發方面透露,在實戰中學會打拼的大潤發高層幾乎都有經營工廠的背景,工業化管理是大潤發與其他擁有眾多零售背景人才的同業者完全不同的一點。工業更細化,一個零件是否合格有精準數據衡量,大潤發就運用這個理念實行累計誤差管理,精細化標準化企業。工業精細化運作讓大潤發眾多高層幾乎365天親力親為巡店、考察,有時高管甚至會為一個促銷展區親自布置。

此種模式下,大潤發的業績非常不錯,屬於“過冬時期”零售企業中少見的佼佼者。

公開數據顯示,大潤發在2010年以營收人民幣404億元,取代家樂福成為中國大陸市場零售業冠軍。大潤發的單店年銷售額一度高達3.33億元,當時一舉超越家樂福,成為零售業“隱形冠軍”。

由於業績不錯,大潤發在擴張方面不遺余力,只要是大潤發看中的店鋪,其都會大力拿下,且依靠良好的供應鏈關系和工業化管理來維持經營,不主張關店止損。

“隱形冠軍”的難言之隱

雖成為業界的冠軍,但大潤發的挑戰依舊存在。

人工和租約成本的上漲,以及電商的沖擊對每一個零售商都有影響,因此大潤發也巨資投入了飛牛網,希望以此來應對電商競爭。

而此次大潤發濰坊濰一廣場店的關閉實屬無奈之舉,卻也有難言之隱。

大潤發方面透露,濰坊濰一廣場店的確計劃關閉,但此次並非合約到期,而是因為業主問題所致,這令大潤發很是憋屈。

《第一財經日報》記者采訪了解到,在這次打破了19年紀錄的關店事件背後也反映出租賃模式下,零售業者的被動和痛苦。由於投入金額太高,而零售業又是低毛利產業,所以大部分賣場和超市業者都是租賃經營,極少有類似麥德龍這樣購地自建賣場的業者。而租賃模式下,一旦租約到期或者業主方出現糾紛則零售商就會被迫停業。

“在簽約時,大潤發肯定也做過價值和風險評估,但這些都只能反映當時的狀況,比如為了引入一個大品牌,當地各方面都會給予支持,可一旦市場或其他相關因素發生變化,則始料未及的風險就會發生。這也是大潤發濰坊濰一廣場店逼迫關店的結癥所在。”沈軍坦言。

記者在采訪中發現,為規避此類風險,沃爾瑪、步步高等業者也在努力轉型,試圖自己投建項目,然而這種方式對資金要求非常高,薄利經營的零售業者未必都承擔得起。而業主糾紛帶來的問題也成為諸多零售業者的“隱痛”。

重磅 潤發 19 年來 首次 關店 揭秘 零售業 零售 隱形 冠軍 隱痛
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大佬說 | “新零售”究竟是什麽?大潤發、步步高、永輝、百聯這樣說……

日前,由商業觀察家主辦,中商聯專家工作委員會、中商商業經濟中心學術支持的2016中國新零售峰會舉行。

阿里巴巴集團創始人馬雲說,純電商時代過去了,“電商”會成為傳統概念,未來會是線下、線上、物流結合的“新零售”模式。只有線下、線上、物流真正結合,才能為企業帶來更多收益。

近期,京東與沃爾瑪、永輝超市達成了戰略合作,阿里巴巴入股了三江購物、百果園與一米鮮進行了整合、易果生鮮則投資了聯華超市,線上線下的融合越來越多。

面對O2O的新融合局面,峰會上,大潤發、步步高、百聯等零售業大佬紛紛對“新零售”提出了自己的看法。

大潤發飛牛網聯席CEO 袁彬:

對於新零售概念,大潤發和飛牛網講的是高效物流的融合,在自己內部完成的閉環。其實在馬雲講新零售之前,我們早就在做。新零售的核心是線上線下再加智能物流。不管哪樣的企業未來都必然走向這樣的趨勢——線上沒有線下,不落地不行,線下沒有互聯網工具也不行,沒有高效快速的物流體系,沒有時效成本也是不行。

“新零售”概念的出現,其根本原因是顧客需求的改變。顧客需求的變化導致零售方式的變化。早期,顧客需求是要便宜,現在改變的第一個是從要求便宜到對時間的需求、對品質售後的需求,甚至超越對金錢、對價格的需求。

對“新零售”概念,大潤發飛牛網該怎麽做?兩個計劃:飛牛網以大潤發近兩百個城市,360家門店為中心,基於多地多倉構建兩條“護城河”。

第一條:B2C的“護城河”——多地多倉,門店配送。以大潤發門店周邊3公里,實現一到兩小時的極速送達,包括生鮮商品。門店周邊5-10公里範圍內,實現半日速達。在大潤發門店周邊核心範圍內,飛牛網通過多地多倉速配體系,可直接覆蓋全國十分之一的人口。門店客服,可以同步承擔飛牛網售後工作,讓消費者安心。大潤發飛牛網多地多倉O2O體系2017年上半年即將會上線。

第二條“護城河”就是B2B的護城河。消費者需要更近完成購買,甚至到樓下買,線下小店,中小商戶因此在崛起,他們要進貨,大潤發有20年的線下供應鏈經驗,1000億的采購規模,我們整體是希望通過快速響應的工具,提高整個環節的效率降低成本,滿足各類合作夥伴,在終端低成本共享大潤發的高效、更短平快的供應鏈,覆蓋到中小城市乃至到鄉鎮的各類終端市場。今年12月份,大潤發飛牛網的B2B業務做到六千萬以上,每個月環比在50%以上,下個月要破億的銷量。

步步高集團總裁 陳誌強:

馬雲當時提到純電商時代過去,未來十年是新零售時代,未來線上線下必須結合起來。

兩個詞匯是非常重要的,就是“必須",為什麽都說線上好的時候他轉到線下?阿里資本投資三江購物為何連續14個漲停板引起市場這麽大的波動?這值得思考。

實際上,對於新零售,步步高董事長王填也有兩個觀點:線上和線上融合發展,線上線下再平衡。“雙11"對實體零售是多麽大的挑戰,但是今天來說我們已經比較從容也比較平和,不像當初那麽慌張,就像沃爾瑪進入中國一樣,500米死亡圈,所有人感到無上的壓力,步步高同樣如此,因為我們跟沃爾瑪的店相距100米,紅軍長征跟國民黨搞白刃戰,我們就是這樣,挑戰悄然而至的時候,重要是你得用新的方法。我們就覺得有未來,2017年新零售對我們是巨大的商業機會。

本質上,新零售面對的是消費者日益提升的消費需求。無論線上線下,最終要解決的問題是消費的方式,用什麽路徑、方式選擇到你這里,是用手投票還是用腳。以前說所有的商業場景的變化,可能帶來一種新的好奇,所有的消費者都有好奇心理驅使。

為什麽不斷的要層級疊加,因為整個市場變了。我們的生態已經悄然而至發生很多的變化,比如現在消費者要求追求安全,追求健康,追求信息的分享等等。有需求就有市場,關鍵是你是否營造一個合適的場景。中國的市場非常大,消費者的習慣是我們零售的重鎮。

百聯全渠道首席市場官 劉磊:

新零售的核心是零售業必須做好自己的事情,必須把自己做強。

今年5月19日,百聯集團建立了自己的O2O全渠道平臺,這不是純電商平臺,而是百聯集團希望基於零售的核心,在商品、體驗、供應鏈、在引流-轉換-交易-交付-售後五個環節,融合線上線下為全集團O2O或者說全渠道做一個探索。

分享一個場景:百聯到家。基於百聯在上海的上千家超市以及便利店,其中選了三百家直營的超市,聯華或者華聯超市,目前在線SKU達到九千,我們保證的是在當LBS定位的門店基本在上海內環全部覆蓋的情況下,2.5公里範圍內實現極速送達,一般情況下是一個小時一般可以送達,我們保證三個小時可以送達。

基於生活方式,百聯在實驗更多的O2O的場景,比方說精品閃購是百貨門店的O2O場景,百聯全球購是基於百聯供應鏈的優勢提供全球海外直采商品服務場景,生鮮隨心訂是基於百聯自身的生鮮基地為消費者提供線上線下服務的場景。

這些場景其實都是我們在不斷的探索消費者在新零售狀態下,他們對什麽樣的場景和服務感興趣的過程。這些場景的後面其實是百聯對O2O或者是全渠道的思考,以及一個探索。這些場景都不是純粹的線上場景,其基石是百聯七大實體業態——百貨、奧特萊斯等等,4800家門店,每年近十億客流,和十萬從業人員,這是百聯O2O的基礎。基於這個基礎,通過智能停車、門店的Wi-Fi投放的二維碼實現部分門店的數據化,通過優惠券促銷的融合,以及O2O的體驗店增加客戶對O2O的感受。中間線上線下融合的核心,我們認為是全渠道的會員百聯通,全渠道的支付體驗以及全渠道的消費體驗。

永輝超市副總裁 翁海輝:

永輝在線下目前有幾百家超市,每年還有五、六十家在增長,形成很龐大地面部隊。在16年發展過程中,我們在生鮮上面形成了自己的核心競爭力,我們跟上遊工業廠家、供應鏈形成了非常強大的聯盟,在很多的商品方面、在市場方面有自己的話語權,所以今年開始準備整合資源,以永輝生鮮中央工廠加上品牌廠商定制,形成我們的供應商,開拓B端市場。

為了配合做彩食鮮的新物種,目前在福建、北京,明年可能在深圳、成都等地啟動彩食鮮的工廠。大部分是做中央廚房,現在還屬於定位生鮮中央工廠,有蔬果包裝車間、肉類車間、水產品車間,配送車全是冷鏈的。

為了做線上線下融合,我們在進駐上海的時候有三種模式:自己開大賣場,和上海蔬菜公司,去年跟聯華超市共同合作來開上海的超市。2014年底,我們在上海開了20多家永輝會員體驗店,原來我們的布局是想通過類似於便利店的形式,打通線上線下,這個門店承接了永輝到家和京東到家的訂單配送的綜合功能。

現在京東到家已經在永輝超市門店相對比較廣泛的12個城市合作,永輝到家在目前重慶、上海、北京還有福建都已經推行,目前效果還沒有達到我們的理想狀態。我們跟京東合作,還有通過現在的支付手段,一些線上的科技手段,實現線上線下的共贏。

大佬 零售 竟是 什麼 潤發 步步高 步步 、永 永輝 輝、 、百 百聯 這樣
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待嫁的大潤發 暫認與“情郎”蘇寧有接洽

大潤發究竟會被哪家電商收購?先被傳可能是阿里巴巴,之後又傳出騰訊和蘇寧,隨後,騰訊方面向第一財經記者表示並未接觸過大潤發。這個鬧得沸沸揚揚的事件在人們即將入睡時分又有了“新劇情”。

2月17日深夜,高鑫零售(06808.HK) 在香港聯交所發公告稱,該公司註意到其股價及成交量不尋常上升。該公司董事知悉,媒體與尹衍梁(該給主要股東之一潤泰集團的創始人)進行訪談後,臺北工商時報刊登一篇文章,內容有關該公司與若幹線上平臺營運商的潛在合作,這些營運商包括蘇寧、阿里巴巴和騰訊。

高鑫零售方面確認,尋找具備雄厚網上能力的合作夥伴為進一步開發集團業務的最佳方式。該公司與蘇寧等若幹第三方就潛在合作所進行之討論仍屬非常早期階段,現階段沒有就任何有關合作架構或條款展開實質性討論,初步討論仍在進行中,且第三方不包括阿里巴巴和騰訊,但不排除與任何大型線上平臺展開合作的可能性。屆時該公司會適時看法進一步的公告。

據悉,尹衍梁此前對媒體稱,高鑫旗下的大潤發姑娘要出嫁,追求者有三家,包括阿里巴巴、騰訊和蘇寧。2月17日,高鑫零售召開董事會。2月17日晚間,騰訊方面向第一財經記者表示並未接觸過大潤發。

頗為蹊蹺的是,阿里巴巴已經向媒體發出邀請,通知近期將在上海召開有關新零售戰略發布會,但這個發布會究竟要宣布什麽內容,又或者會和哪個(哪些)企業有關都尚未可知。

高鑫零售已向聯交所申請2月20日上午9時恢複股票交易。

公開資料顯示,大潤發是由潤泰集團投資創辦,2011年與歐尚公司共同組成高鑫零售公司,並於2011年7月在中國香港上市。高鑫零售目前旗下有大潤發超市、飛牛網以及歐尚品牌店,是近年來國內少數傳統零售中大部分時間保持正增長的企業之一,而大潤發也是極少數維持高頻開店而不是關店的傳統零售之一。

據凱度數據機構檢測顯示,截至2016年12月,高鑫零售在中國零售市場的份額為7.8%,高於第二名華潤萬家的6.2%、第三名沃爾瑪的5%、是第四名家樂福的兩倍多。截至2016年年底,大潤發在中國全年新開門店31家,門店總數達到365家。

待嫁 的大 潤發 暫認 認與 情郎 蘇寧 接洽
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重磅 | 潤泰首度回應:阿里、騰訊和蘇寧都在洽購大潤發!

在零售市場低迷之際,作為一家近20年不關店的公司,大潤發屬於超商業界的堅挺者。

就在近期,有傳言稱,阿里巴巴有意洽購大潤發。

對此,潤泰集團總裁尹衍梁對媒體表示:“高鑫零售(06808.HK)旗下的大潤發姑娘要出嫁,追求者有3家!”洽談的不僅有阿里巴巴,還有騰訊和蘇寧,但是面對三大電商的“求婚”,究竟價格如何?最終花落誰家?一切都還沒有定論。

第一財經記者采訪獲悉,由於高鑫零售中的歐尚與大潤發交叉持股,因此關於這部分股權如何處理是一大問題。而這一切也預示著阿里等電商正加速進行O2O新零售步伐。

諸多“追求者”

對於近期的洽購傳聞,阿里巴巴方面非常低調,其表示無法評論。

相對而言,大潤發方面稍明朗一些。尹衍梁對媒體表示,大潤發在2016年經營業績超過預期,其實想與高鑫零售合作的不僅有阿里巴巴,還有騰訊和蘇寧。

受上述消息影響,高鑫零售今早高開2.7%,開盤後股價迅速拉升,盤中最高漲幅一度超8%,截至記者發稿時,最高報價8.88港元,創2014年以來新高,成交額3.40億港元。

有市場消息稱,阿里巴巴早在2014年即與大潤發談合作,但因當時先購買蘇寧的股權而延後了與大潤發的談判進程。

第一財經記者從知情者處獲悉,其實這些年來,找大潤發洽談各種合作的商家非常多,有希望入股大潤發的,也有希望被大潤發收購的,但是大潤發對此一直十分謹慎。

公開資料顯示,大潤發是由潤泰集團投資創辦,2011年與歐尚公司共同組成高鑫零售公司,並於2011年7月在中國香港上市。高鑫零售目前旗下有大潤發超市、飛牛網以及歐尚品牌店,是近年來國內少數傳統零售中大部分時間保持正增長的企業之一,而大潤發也是極少數維持高頻開店而不是關店的傳統零售之一。

複雜股權如何處理

知情者透露,在洽購談判中,有兩大難點,一是價格,二是大潤發與歐尚的交叉持股如何處理。

據凱度數據機構檢測顯示,截至2016年12月,高鑫零售在中國零售市場的份額為7.8%,高於第二名華潤萬家的6.2%、第三名沃爾瑪的5%、是第四名家樂福的兩倍多。截至2016年年底,大潤發在中國全年新開門店31家,門店總數達到365家。

“可見大潤發是目前零售業界難得的優質資產,所以估值不會低。價格也一直沒有辦法敲定。”知情者透露。

而最麻煩的問題可能是交叉持股。

根據高鑫零售招股書顯示,吉鑫共持有高鑫零售59.16%的股權,歐尚和潤泰集團還分別持有高鑫集團11.26%和18.91%的股份,余下10.67%為個人股東。此前有報道稱,雖然吉鑫公司的股權比例是歐尚占據51%,而潤泰占據49%,但在整個高鑫零售中,個人股東中那部分主要是潤泰高層持有,潤泰及潤泰高層持有大約占到高鑫零售60%股權,高鑫零售則100%持有大潤發和歐尚在中國大陸市場的資產。歐尚總體持股高鑫零售應該在40%左右。

“如此複雜的股權結構,尤其是還有歐尚的股份在,如果買家要收購,那麽歐尚的股權如何退出或者如何做其他方式的處理,這些都是問題。而這也是讓買賣雙方的談判進行有所拉長的主要因素。”知情者指出。

市場原先臆測此合作案的架構,包括服務項目異業聯盟之外,還有高鑫出售相當例股權及雙方交叉持股等。

對此,尹衍梁對媒體表示,這三種都有可能,甚至還有第四種換股的可能!因雙方的進展和變化都太快速,所以四種洽談方向同時進行;不管最後采取哪種模式,對於潤泰方面都是一大利多,當然最後也可能不合作。

新零售時代的各方訴求

究竟大潤發花落誰家,目前還沒有定論,又或許如尹衍梁所言,最終大潤發誰也不“嫁”!

但無論是何種結局,說明大家都有各自的利益訴求。

“從大潤發角度而言,我們看到這幾年其一直在發展飛牛網電商平臺,可見大潤發也是極力要推進在線業務進程,可惜實體零售業者做電商還是會有流量、產品、獲客、物流等方面的瓶頸,所以實體零售商做電商普遍會遭遇大量燒錢卻收效甚微的窘境。我們可以想象,大潤發應該希望借助阿里之類的大型電商獲得流量、技術、平臺和渠道等方面的支持。”資深零售業專家丁浩洲分析。

第一財經記者了解到,阿里目前已經迫不及待地大力拓展新零售O2O,包括此前阿里已經與銀泰有資本、線上線下的各類合作,而銀泰系創始人沈國軍和阿里系創始人馬雲也是走動頻繁。近期,阿里系入股三江購物後,更是使得三江購物一下子拉動了10多個漲停板。就在日前,去哪兒創始人團隊的莊辰超和張澤也“殺入”了零售業界。

“從阿里等電商平臺角度而言,他們必須滲透線下,只有擁有更多的實體資源,接近零售終端,才能更好地掌握供應鏈,甚至今後開拓供應鏈金融等商機。”丁浩洲進一步指出。

不過,要真正做好新零售業並非易事,此前還有不少零售業者進行線上線下合作,但在後臺整合與業務開展方面並不十分順利,甚至還一度拖累了業績。比如,沃爾瑪整合1號店就並不太成功,所幸有京東接盤合作,讓雙方都各取所需。因此,大潤發與“追求者”是否可以“共結連理”,並且過上“幸福的日子”還未可知。

頗為戲劇性的是,就在2月17日晚間,針對洽購大潤發的說法,騰訊方面向第一財經記者表示“從未接觸過,也根本不合邏輯。”

重磅 潤泰 首度 回應 阿里 騰訊 蘇寧 都在 洽購 潤發
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大潤發“出嫁”在即,阿里騰訊蘇寧獻殷勤,誰說區域零售龍頭“過氣”了

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0220/161315.shtml

大潤發“出嫁”在即,阿里騰訊蘇寧獻殷勤,誰說區域零售龍頭“過氣”了
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大潤發“出嫁”在即,阿里騰訊蘇寧獻殷勤,誰說區域零售龍頭“過氣”了

大潤發即將出嫁,而“新郎”人選一波三折。

本文由北京商報(微信 ID:BBT_JLHD)授權i黑馬發布,作者邵藍潔。

大潤發即將出嫁,而“新郎”人選一波三折。在阿里與大潤發緋聞滿天飛的時候,臺灣媒體卻爆出,大潤發“出嫁”洽談對象有阿里巴巴、騰訊、蘇寧三家,隨後高鑫零售發布公告稱,僅與蘇寧進行了初期洽談。不管最終嫁入哪家,由電商主導新零售已經成為無法逆轉的事實,在這一波浪潮中,區域零售龍頭的價值再次得到重視。 

1誰的大潤發?

自阿里巴巴集團董事局主席馬雲於2016年10月13日提出“新零售”概念後,就迅速投資三江購物、啟動銀泰私有化。2月15日,有消息稱阿里巴巴將大潤發納入新零售戰局,對此消息,阿里巴巴集團方面此前回應表示,“對於新零售,阿里巴巴毫無疑問在全力積極探索,這就是不爭的商業的未來。對於市場傳言我們暫不評論,一旦有最新的消息,我們第一時間與大家溝通。”

2月16日,據臺灣工商時報報道,潤泰集團總裁尹衍梁2月16日明確表示:高鑫旗下的中國大潤發姑娘要“出嫁”,洽談對象有阿里巴巴、騰訊、蘇寧三家,“最後會跟三家之一合作”。尹衍梁稱,阿里巴巴最早於2014年就開始和中國大潤發談合作,但因為先買了蘇寧19.9%股權,而延宕了跟潤泰洽談的進度。市場原先臆測此案的架構包括服務項目異業聯盟外,還有高鑫出售相當比例股權,以及雙方交叉持股等,對此尹衍梁表示:“這三種都有可能,甚至還有第四種:換股!”尹衍梁認為大潤發的合作優勢在於,貨物以生鮮為主,倉儲和檢驗體系成熟,對往來的500多家供應商都進行嚴格的品管和輔導,積累了18年的經驗。即使不被收購,大潤發也已計劃仿造盒馬鮮生推出O2O新業態店“飛牛優鮮”,並將新零售作為2017年的核心戰略。

2月17日下午1時30分起,高鑫零售停牌,停牌前報8.7港元,大漲6.49%。

2月17日晚間22:55分,高鑫零售發布公告稱,本公司董事及董事會註意到今日本公司股份之價格及成交量不尋常上升,董事知悉,媒體與尹衍梁(本公司主要股東潤泰集團的創始人)進行訪談後,臺北工商時報登載一篇文章,內容有關本集團與若幹線上平臺營運商之潛在合作,該等營運商包括蘇寧、阿里巴巴及騰訊。董事確認,彼等就策略方面認為尋找具備雄厚網上能力的合作夥伴為進一步開放本集團業務的最佳方式,本公司目前與若幹第三方(包括蘇寧)就潛在合作所進行之討論仍屬於非常早期階段,而現階段就任何有關合作之框架或者條款並無展開實質性討論。該等初步討論仍在進行中,但本公司無法保證將進行任何相關交易。該等第三方目前不包括文章中所報道的阿里巴巴和騰訊,但現階段本公司無法排除與任何大型線上平臺展開合作的可能性。本公司將適時刊發進一步鞏固。

2阿里的選擇?

馬雲在去年的雲棲大會上首次提出新零售時,如此表述,“現在說的“電子商務”會成為傳統概念,未來會是線下、線上、物流結合的“新零售”模式。”根據阿里之前的新零售布局來看,銀泰和浙江三江購物分別屬於購物中心和超市業態,是傳統零售的兩大主力業態,兩個收購對象最明顯的特點是都有明顯的區域龍頭屬性。銀泰商業是中國領先的百貨連鎖企業,運營29家百貨店及17個購物中心,主要位於中國一線及二線城市,銀泰在阿里巴巴集團總部所在的浙江省發展尤為強勁。而三江購物浙江省最大連鎖超市之一,2011年登陸A股市場,目前有門店147家,分布在浙江省的寧波、舟山、杭州、金華、臺州、麗水、湖州、嘉興、紹興等三十多個城市和地區。另外,銀泰和三江購物都已經對電商有所探索,以三江購物為例,2015年8月,三江購物開始入駐京東到家,其總裁王露曾表示京東到家每個月都能為三江購物帶來千萬級的銷售收入,並稱未來三江要做全渠道發展。

據北京商報記者了解,阿里巴巴和大潤發曾在去年底有過接觸,據知情人士稱,“這是大潤發主動尋求的,希望被阿里收購,但是綜合各種考慮,阿里並沒有看上。”大潤發是由臺灣潤泰集團投資創辦,2011年與歐尚公司共同組成高鑫零售公司,並於2011年7月在香港公開上市。2013年6月投資創建B2C電子商務網站“飛牛網”,並於2014年1月16日正式上線。截止2016年6月30日,高鑫零售上半年實現營業額529.43億元,同比增長4.4%;實現凈利潤14.61億元,同比下降3.4%;上半年同店銷售下降3.4%。

從電商探索來看,大潤發有著並不算成功的電商經歷。2014年,大潤發高調推出電商平臺飛牛網,大潤發兼飛牛網董事長黃明端表示,電商燒錢已成行業潛規則,集團資金已準備好,且上不封頂,希望飛牛網能夠成為B2C行業前三名。公開資料顯示,2014年飛牛網虧損1.59億元,2015年虧損約1.75億元,已連續兩年虧損共超過3億元人民幣。黃明端將飛牛網作為大潤發未來的增長引擎,並明確表示可以再虧損5-7年。2016年上半年飛牛網再次將品類縮小,改為“生活必需品專業網站”,高鑫零售2016年一季度財報顯示,電商新增虧損拖累公司凈利約4.5%,管理層對電商給出的指導意見是2017年的凈虧損控制在6%以內。有消息稱,去年上半年,飛牛網也試圖尋找外部融資,但最終無人接盤,由高鑫零售追加了10億人民幣投資,用以維持飛牛網未來兩年的發展。

區域零售待價而沽?

區域零售待價而沽?

“新零售”概念的提出並不是實體零售的價值突然得到提升,一大背景是在線零售增速已經顯著放緩,有數據顯示,阿里的新增活躍用戶同比增長將至5%以內,四季度新增用戶僅有400萬,預計計GMV增速已經跌至10%以內。無論是阿里,還是京東,都將眼光投向了傳統零售。一位水果零售人士向北京商報記者介紹,在嘗試做生鮮電商的時候發現,銷售增長非常快,每個月都會翻倍,但持續不了多久就會出現難以突破的瓶頸,算上拉新用戶還是增加用戶黏性各種手段的成本,最終線上的毛利僅有十幾個點,而門店在運營良好的情況下一般可以保持四十幾個點的毛利。不僅電商將戰略發展重點投向線下零售,資本也在進入。北京最近開業的便利蜂便利店因為背後有莊辰超及其斑馬資本而備受關註。

但新零售並非簡單的線上線下融合,而是線上、線下、物流的融合,按照馬雲的表述,物流的本質不是快,而是降庫存。從這個意義上將講,範圍有限、成本明確的區域零售是新零售的最佳載體。從已有的實踐看,沃爾瑪之前自建的O2O平臺“沃爾瑪”,僅上線了廣州、深圳等周邊地區,這也是總部位於深圳的沃爾瑪中國有明顯優勢積累的地區,而沃爾瑪和京東戰略合作後,入駐京東到家的門店依然來自於上述地區,而沒有在全國門店全部鋪開。

高鑫零售在全國共有421家大賣場,門店中有約9%位於一線城市,17%位於二線城市,45%位於三線城市,22%位於四線城市,7%位於五線城市。據北京商報記者觀察,2015年以來,以O2O概念主導的各種線上線下結合的創業企業都已經收縮戰線,快速的跑馬圈地帶來難以平衡的成本,而北京、上海、杭州等一二線城市的單個城市運營反而更容易接近盈利。這也意味著,雖然在門店數量和覆蓋範圍上,高鑫零售有著其他零售商難以比擬的優勢,但新零售必然不可能全國一盤棋式的推進,根據地區消費差異、消費需求以及發展潛力,一二線城市將成為新零售的主要戰場,而高鑫零售超過74%的門店位於三四五線城市,這並非新零售最佳試驗地和推廣城市。

據消息稱,阿里巴巴即將在周一舉行的新零售新聞發布會上宣布達成戰略合作的確實不是高鑫零售,而是位於上海的百聯集團,擁有世紀聯華、聯華超市、華聯超市、快客便利店等全國連鎖零售品牌和第一百貨、永安公司、東方商廈等上海本地零售老品牌的百聯集團是上海規模最大的線下零售商,雖然門店範圍早已經超出了上海區域,但絕大部分門店依然位於上海,是典型的區域零售龍頭,與阿里巴巴挑選新零售標的物的思路一致。從全國範圍看,一二線城市的區域零售巨頭屈指可數,排除已經委身阿里巴巴和京東這兩大電商平臺的,剩下的零售商似乎也可以考慮身價問題了。

大潤發
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