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雖然上海商銀目前只能在未上市市 場中交易，但掩不住的光芒，仍成為許多投資人首選。不但年年都讓股東賺錢，還能拿到優於同業的現金股利。

撰文‧許瀞文

投 資股市是希望能幫助自己達到財務自由的夢想，而長期投資一家好公司，更能幫自己帶來數以倍計的獲利。今年五十六歲的王炳惠，原先只是進口貿易商，五年前他 花了二七二○ 萬元買了八百張的上海商銀，經過這幾年配股配息、認購現金增資股份，儘管中間還經歷一次讓全球投資人都心驚膽戰的金融風暴，但現在他手上的上海商銀已經有 三三一○ 張，以目前股價三十九元計算，市值高達一．二九億元，創下將近四倍的驚人報酬，以下是他的投資見解：我雖然不是金融業，但因為工作關係也認識一些金融界高 層，我發現他們都不買自己家的股票，反而去買有競爭關係、但卻未上市的上海商銀，引發我開始注意這檔股票。研究後發現，這正是我一向最喜歡的現金殖利率 六％以上的股票，於是又更深入研究。

資產潛在開發價值驚人

在我仔細評估上海商銀財務狀況後，我發現這是一檔很 棒的資產股。在台灣的所有行舍都是自有資金購買，一九八九年，上海商銀花了二十六億元買下當時的美琪飯店作為總行，就是現在位於台北市民權東路與中山北路 交叉口的大樓，至今價值都沒有重估；若以現在行情估計市值，總行大樓至少四十億元，漲幅五七％。若以此推估，其他行舍的增值也相當可觀。

而 總行大樓土地有八一一．九一坪，估計市值每坪五八二萬元，價值四十七億元，加上建物，當地仲介估計至少八十七億元，增幅超過兩倍。

香港上海 商銀也是如此。台灣的銀行到香港開分行，多半是租用商用大樓某單位，但香港上海商銀在一九五○年創行，當時買了許多一樓店面做行舍，總計當時帳上價值二． 六億港幣，至今都沒重估過；根據銀行內部人員告訴我，如今香港房地產飆漲，幾乎每棟行舍市價都超過台幣十億元，漲幅已經很難估算了。

坐 擁兩岸三地通路優勢

不僅如此，它還是最早進入中國大陸投資的銀行。它在台灣、香港、大陸三地都有分行，資產規模雖然比不上國內大型銀行、金 控，但卻間接持有香港上海商銀五七．六％股權，目前帳上價值近台幣四百億元；香港上海商銀又持有三％中國上海銀行股權，這是國內最具有兩岸三地通路優勢的 銀行。

以當時時空背景，台灣的銀行只能到香港設分行或辦事處，上海商銀是唯一在兩岸三地布局的銀行，握有得天獨厚的優勢。

於 是我決定在二○○六年初買進八百張上海商銀，這決定讓我資產大躍進，也發現大股東榮家厚道持家，治理無人能及，例如每月五日，我的桌上一定準時放著一份上 海商銀的月財報，從來沒遲到。這雖然只是小細節，卻可看出一家公司長期的經營原則。

其實當上海商銀股東是件很幸福的事，而長期擁有一檔好股 票，更能為自己帶來無法想像的獲利。

在我買後不久，上海商銀決定首度現金增資五十億元，每股十元讓原始股東按比率認購，我手上的股票透過現 增，快速增加到一二八○張，而且上海商銀似乎怕我們拿不出錢，先發三．二元現金股利，讓我們不需要掏出太多錢認股。

我拿到二五六萬元現金股 利，只要再拿出二二四萬元，就可以買到四八○張股票。除權後股價漲到三十多元，若以三十五元算，我這四八○張市值一六八○萬元，但實際上我才拿出二二四萬 元認購，幾乎漲了七倍之多。天啊！這簡直是賺錢賺到要吊點滴（意指賺翻了）。

不只如此，○九年上海商銀減資五十五．九億元，但減的是庫藏 股，並非一般股東持有股份。減資後不久，又增資六十三億元，那次我認購六十五張；五個月後，上海商銀連新認購的股份都發放現金股利二．五元。

今 年上海商銀再度增資一百億元，原本股東只能認購四四．五％，但部分老華僑沒認購，約有二．八％的股份再度開放給全體股東按比率認購。一般而言，只要現增認 購不足，大多上市公司董事會會自己吃下，但上海商銀卻和全體股東分享，這讓我相當敬佩。

而且上海商銀辦理現金增資並非缺錢，它是要厚植自己 資本；它的財務狀況也讓所有股東放心，沒有關係人放款。

穩健經營形成危機絕緣體

銀行最怕的就是呆帳，但根據我 的研究與向該銀行高層詢問，確定它沒有發行現金卡，因此躲過二○○六年雙卡風暴，更沒有雷曼兄弟連動債、歐債等；連現在讓銀行頭痛的雙Ｄ產業呆帳，上海銀 行也沒有放款給相關企業。仔細翻開財務報表，目前逾放比僅○．二％，呆帳覆蓋率六五○％，意思是有十億元呆帳，提存六十五億元；至今年第三季為止，信用卡 備抵呆帳提存率也高達一四○四％，等於是倒帳一百元、提撥一千四百元。

其實，我的投資經驗超過三十年，要大賺的股票不是沒有，但通常這種賺 翻的股票都是投機意味十足，但上海商銀偏偏又是一檔財務狀況良好，業務發展穩健的好公司。上海商銀總經理邱怡仁曾跟我說，上海商銀就是一個﹁穩﹂字，真是 一點都沒錯。這幾年經濟波動加劇，但我手上的上海商銀卻像金雞母一樣不斷幫我下蛋，不僅在亂世中安穩守護我的資產，也讓所有投資人家產更上一層樓。

2006 年買800張，經過增減資後，手上的上海商銀持股已增為3310張

年 原始

張數 增資認股 股票股息及現金股利 增資、分紅後張數2006 800 60％ 現金3.2元 1280 2007 1280 現金1.45元

股息1元 1400

2008 1400 現金.135元

股息1元 1540

2009 1540 41％ 現金1.1元

股息0.4元 1600

1600 2250 2010 2250 現金2.5元 2250 2011 2250 47.3％ 現金3元 3310

一個企業內部報紙的小編輯，竟能 變成手握營收近人民幣千億元的上市公司董事長。

這個小編輯叫方洪波，今年四十五歲，一九九二年進入美的，十七年後，他從美的集團董事長何享健手上，接下美的電器董事長大位，去年，這家公司營收人民幣九 百三十一億元（約合新台幣四千三百億元），規模相當於張忠謀領軍的台積電。

方洪波的傳奇故事，美的員工每一個都能琅琅上口，它更讓每一個階層的員工都相信，只要是人才，有一天能被看到，被重用，不管你的出身為何。

傳奇的故事在美的俯拾皆是。

機電集團總裁蔡其武原本是大學教授，所學的跟電器一點也扯不上邊；來自四川窮鄉僻壤的農村青年姜德清，在這裡工作十七年後，不僅成為香港上市公司總經理， 薪水還成長五十倍、年薪近新台幣千萬元，平步青雲的可能，在美的集團永遠存在。

出身低、學歷低、創業資金低的「三低」頭家何享健，會看人、敢用人，在家電業是出了名的。

美的日用家電集團首席執行官黃健回憶，前年何享健到日本參訪時，東芝（Toshiba）家電社社長、現任顧問的中川惇，就當著何享健的面前直說，「你是穿 西裝的劉邦！」稱讚他廣納賢才的本事。

何享健當場笑笑、不置可否，一旁的黃健心中直呼：正是如此！

美的集團從鄉鎮企業起家，看似有政府背後撐腰，實則資源遠不如規模龐大的國企。早年，美的連採買原物料都沒處買，還是何享健大街小巷給走出來的。但他也清 楚，要把企業做大、做長遠，光靠文化水平不高的創業團隊是做不到的，因此他比多數創業者更早、也更重視人才。

有遠見！開鄉鎮企業首例，聘用博士員工

一九九一年，何享健開了鄉鎮企業首例，聘請了第一位博士員工，這件事情還上了當時全國性報紙的頭條，也成了美的的活廣告，很多大學生相繼投上門來。員工規 模還只有幾百人時，每一位高學歷的工程師到美的報到，何享健都會親自請他吃頓飯。

何享健吸納人才的方式，說穿了就是「人性」兩個字。人性要的是什麼呢？他看得透徹，一要物質回報，二要發展空間，三要信任與尊重。

何享健告訴我們，「我為了人才，可以犧牲自己的利益。我明白沒有人才，什麼都幹不出來！」

這可不是說說而已。成立初期，美的沒有研發人才，何享健就偷偷摸摸的到國營事業裡找「兼差」工程師，每週末到美的協助開發產品，號稱「星期六工程師」；他 們原本月薪人民幣六十元，到美的一次就能拿人民幣八元到十元。

夠大方！曾開出五倍高薪水，與國企爭才

「用人才，到國有企業叫人家來幫忙，偷偷摸摸（笑）。以前的中國，廣州人晚上在北滘（美的企業本部）住都不行的，要介紹信，要到當地派出所登記的，那個時 候黑市，不合法的，」何享健回憶，為了找人才，險招也照用。

九○年代初期，中國大學畢業生人數增加，但工作採分配制，美的規模小、拿不到配額，乾脆開了五倍於國營企業的薪水找人，現在好幾位集團子公司的總經理，都 是當時被高薪「引誘」來的。

美的重視人才的企業形象，也逐漸在中國社會建立起來。

早年它靠高工資吸引人才，九七年改制為事業部後，又加上分紅獎金。這是年度例行、全面性的，當該事業部達成績效目標時，以獲利為分母，再乘上由規模、達標 比率綜合而成的百分比係數，就是整個事業部共享的分紅獎金。外界估算，年薪加上分紅、獎金，美的一級主管的年薪，應可超過新台幣一億元。

沒私心！暢通升遷管道，要妻兒退出公司

方洪波的故事激勵了基層員工，一群年輕的美的新鮮人告訴我們，感覺未來充滿了無限可能。

為了建立這個充滿希望的平台，何享健第一件事，就是對自己的家人開鍘。

何享健的太太與他一樣，同為公司二十三位創辦人之一，一家人包括兒子何劍峰與女兒，都曾在美的工作。

九○年代，何享健為了「去家族化」，要求家人全數離開美的集團；當時，何太太只是一位倉庫管理員。兒子、女兒後來各自創業，從事金融投資等工作，兒子據說 現在自己也掙到了人民幣上百億元身價。

之後何享健明文規定，所有高階主管的直系親屬都不能在美的工作，徹底杜絕只憑血親用人、通暢升遷管道。

「我的理由就兩點，家族管理，回家很容易爭吵，家庭不和，這第一。第二來講，家族企業不搞制度、不搞規範，所以企業一做大，有障礙，」何享健分析，不實行 家族企業最關鍵的原因，「人才不可能留住發揮，什麼都你家族自己搞的，我有本事也沒機會。」

二○○○年前後，市場傳言何劍峰將回來接班，但最後卻是，何享健將集團規模最大的上市公司，在○九年交給了方洪波；現在，集團裡三家上市公司：美的電器、 威靈電機、小天鵝，何享健都全面退出管理層與董事會，留給專業經理人發揮。

「首先給人家感覺是，來了美的是有機會的，不光是何家人才有機會，你只要有能力，你就有機會，」黃健分析，這會有宣示作用，讓人才願意留下來。

去了血緣，還要去地緣、親緣。

很多鄉鎮企業只用本地人，但何享健對美國採取開放政策、吸收全世界人才，進而成為全球大國的模式，非常嚮往。九○年代初期，美的員工來自五湖四海，尤其是 湖南、湖北，本地人只有三分之一。

給尊重！約見屬下，三天前請秘書敲時間

大方與高階主管分享，何享健對工廠作業員一樣細心照顧。前幾年，在中國製造業還停留在流血輸出的階段，他就意識到員工福利是留住人才的關鍵。

他先是要求給作業員「包吃包住」，宿舍配備空調、彩色電視機、運動中心；去年，廣東最低工資還不到人民幣一千四百元時，何享健又要求集團員工「實拿到手 （扣除保險、稅金等）」的工資，至少要有人民幣二千五百元；而且工廠車間全面加裝空調，維持夏天最高溫度不能高於二十八度。

「你知道我們全中國有多少工廠？設備一年要增加上億元，運行費用也是幾千萬、上億，我們當時就覺得過分了。」方洪波為了這件事，幾次跟何享健起過爭執，但 何仍堅持執行。

方洪波說，在爭執不下的時候，有一天，何享健丟了一本奇美集團創辦人許文龍的書《零與無限大》給他，要他看看幸福企業是如何愛惜員工，他才體會了何享健的 深意。

大決策如此，何享健小細節更是用心。

他從不認為老闆有對屬下呼來喝去、隨傳隨到的權力，如果要約見誰，一定提前三天請秘書幫著約時間。

美的家用空調事業部總經理吳文新說，今年三月，何老總要見他，還得搭配吳的時間，足足約了三次才約成。抵達碰面地點，何享健總是早已坐定、等待對方。

尊重現任員工，對離職員工則有濃濃情分。儘管創業團隊與早期的經理人，因為無法與時俱進、早已陸續離開公司，但每年農曆春節前，何享健都會請他們吃一頓豐 盛大餐，再給大家一個大紅包；對長年辛勤工作的高階主管，何享健每年也會邀請他們的家眷，到他高爾夫球場內的住家聚餐、招待旅遊，謝謝她們獨力持家。

蔡其武說，「他（何享健）教做人教最多，總是真誠處理各種關係。」員工晉升大會上，他特別注意的不是上台員工的笑容，而是那些距離拔擢最近、卻未上榜的台 下員工。

何享健愛才、惜才的態度，也透過美的高管層層向下傳遞。在微波爐事業部裡，我們見到美的最有活力的一個團隊。

惜能士！花五年時間，挖來LG設計主管

與歐美家電產品相較，美的的產品強調實用性多於美觀，但微波爐是少數例外，它的外觀設計，已多次拿下紅點（red dot）、iF等國際大獎。

美的微波電器總經理朱鳳濤告訴我們，他為了提升微波爐產品的檔次，特別成立了一家工業設計公司，花了五年的時間，從樂金（LG）北京總部挖來設計主管金在 壎擔任總經理。

金在壎用濃濃韓國腔的中文，帶我們穿梭在他現代感十足的設計總部裡，從玻璃印飾到整機設計都在這裡完成。今年底，這家公司將有來自韓國、日本、美國、德國 等十位外籍工業設計師，是美的國際化比例最高的單位。

近兩年美的微波爐屢獲國際大獎，朱鳳濤得意的說：「可能是所有佛山企業得獎數的總和了。」他們從塑料、玻璃印花、調色等基礎功做起，讓設計整個翻新。

過去，美的微波爐只能打價格戰，但現在，現代感的外觀，與東芝的技術合作之後，讓產品檔次整個向上跳升，朱鳳濤甚至在四月宣布，全面停產人民幣四百元（約 合新台幣一千九百元）以下的低價機種。

除了用高薪吸引國際人才外，朱鳳濤去年獎勵了金在壎一輛BMW五系列房車，並致贈團隊裡績效九十五分以上的員工，每人一張價值新台幣兩百多萬元的高爾夫球 證。辦公室也任由這個數十人的小團隊發揮想像創意，自行設計，用餐時，則另闢單獨的空間以示尊重。

採訪終了，朱鳳濤吆喝團隊一起讓我們拍張團體照，雖然很多人彼此語言不通，但臉上都掛著充滿朝氣的笑容。他們來自不同的國家與城市，一起為微波爐小小的空 間激盪新的創意。

【延伸閱讀】美的大將談老闆

廣東的老闆已經算是包容性最強的了，他又是出類拔萃的。他的分享是財散人聚，給股權，是希望大家把這部分拿去增值。方洪波年齡：45歲現職：美的電器董事 長暨總裁、無錫小天鵝董事長美的年資：20年

他對人性的把握非常準確，對下屬的優缺點都掌握很清楚。應該整天都在琢磨人，不是琢磨事了。蔡其武年齡：49歲現職：美的機電集團總裁、威靈控股董事局主 席美的年資：20年

他提倡的就是以人為本，績效導向，在美的這個企業，會擦鞋、會讚美，是沒用的，人家很討厭，總覺得這些人的讚美是有目的的。黃健年齡：45歲現職：美的日 用家電集團首席執行官美的年資：20年

當我們愛戀地扯開繫在Tiffany禮盒上的緞帶、手上撐著ANN SUI六萬元的雨傘、優雅地拎著曼哈頓包時，或許還不知道這些都是Made In Taiwan。從本期起，我們將以系列連載的方式，讓大家認識名牌背後的隱形英雄，看看外人學也學不來的台灣牛精神。

撰文‧李建興 攝影‧林育緯「喀刺、喀刺…」不絕於耳的針車聲響，從斑駁招牌的鐵皮工廠內傳出，劃破了仲夏七月天，台中鐵砧山下外埔小鎮的靜謐……。

此時，門面外觀毫不起眼的「全志事業」廠房裡，近五十位手腳俐落的作業員，正聚精會神操作著櫛比鱗次的針車，讓一只只各形各色印著名牌logo的手提包、置物袋魚貫地從生產線中冒出；廠房外，則不時有騎著摩托車的婆婆媽媽，帶著在家做好的半成品前來交貨，等待片刻之後，迫不及待領走一箱箱的新貨準備回家加工。

這已是台灣近幾年來少見、出現在一九七○、八○年代，「家庭即工廠」欣欣向榮時的產業景象。

讓人更想不到是，這家將「made in Taiwan」打進紐約第五大道、法國巴黎香榭大道知名品牌的「全志事業」，背後的推手是一位不會說英語，操著濃濃台灣國語的中年婦女，她的名字是張葦禎。

為求生存從客廳做起

靠硬功底折服日本大客戶

十五年前，從自家十坪大的客廳開始，突破重重難關，代工歐美名媛愛用的TOMMY HILFIGER仕女包，以及多位國際一線網球好手愛用的YONEX網球袋，張葦禎帶著一群婆婆媽媽，一針一線地打下了年營業額上億元的江山。

回想這一路走來的創業過程，張葦禎面露堅毅地說，「只要客戶敢下單，我就有辦法做出來！」然而，能有這般的氣勢，張葦禎卻也經歷了極大的挑戰和挫折。

出身於苗栗三灣，家境清寒的張葦禎，從十九歲就開始在台灣袋、包、箱代工王國的原鄉｜｜台中神岡、豐原、大甲、外埔一帶的加工廠擔任女工；婚後，則在豐原的一家袋包工廠，一路當上了生產線組長。然而，原本看似漸入佳境的工作，卻因為宗教立場與老闆不同，缺席公司例行性的布道大會，無預警地被前東家裁員了。

不只是張葦禎，在一九九八年的台灣，正值中小企業出走潮，許多以家庭代工訂單為生的家庭都頓失經濟依據。這當中，包括了好幾位原本就與張葦禎熟識的「家庭代工好姊妹」，在失去工作機會與生活希望之下，她們跑去向離開公司的張葦禎哭訴，鼓勵她自立門戶，「救救我們吧！」看到這些好友失望無助的眼神，張葦禎有了替大家另謀生計的想法。因此，找來了同樣被前東家解雇，專跑業務的陳璋柱（現為全志總經理），各出資十萬元；就這樣，一位失業的女工加上一位失業業務，帶著十六位為了生存的婆婆媽媽，以二台針車為生產工具，成立了「全志事業」，從零開始的堅韌創業之路自此展開。

為了撐起十六個家庭的生存，白天，張葦禎翻開了所有的電話簿，語氣卑微地四處向熟識的工廠要訂單，一有單子，就立即交給這些婆婆媽媽加工；晚上，則利用時間加入生產線，進行最後的修整。

陳璋柱則除了當起司機角色四處送貨之外，原本對裁縫一竅不通的他，回到廠裡（客廳）還要硬著頭皮充當打板師傅。逐漸的，接單數量增加，穩住了第一步，直到接下全球羽球、網球等球類用品大廠日商YONEX的訂單，「全志事業」邁入成長的高峰期。

當時YONEX正在開發一只多機能性的高爾夫球袋，由於屬於畸零袋型且材質偏硬，再加上要強調堅固耐用，車工的技術難度前所未有，走遍東南亞，仍未能找到合適的生產工廠，而當YONEX日本總裁找上張葦禎時，甚至趾高氣揚地撂下狠話，「要不是迫於無奈也不會找上你，就姑且一試吧！」只見握有硬底子功夫的張葦禎瞧了瞧樣板，不慌不忙地回說：「總裁，請給我五分鐘，我車車看！」由於張葦禎三兩下就破解了難倒眾多代工廠的技術門檻，因此，全志接下了第一筆國際品牌的訂單。

打散流水線、單獨完成全品

改變作業流程反提高效能

完成了這起不可能的任務後，全志的口碑不脛而走，許多代工廠因為技術做不來，或利潤空間不划算的訂單，只要交到張葦禎的手上，統統迎刃而解。但張葦禎並不以此自滿，甚至，已有多年功力的她，在下工後的夜半時分，仍挑燈夜戰繼續研究，改良車縫的角度、力道與順序；白天，再將前夜埋首苦練的心得，一一傳授給廠內其他師傅。

張葦禎發現，一般袋包代工廠的生產線上，拉鏈、提手、底部……各個部位，都由不同的師傅分工，表面上作業員會因為操作熟稔後而效率變高，但同一個部位，不同的包款，車工工法完全不同，反倒是同一系列，就算不同部位，工法卻類似，因此張葦禎斷然決定顛覆傳統的流水線作業流程，改由一位師傅一條龍的操作模式，單獨完成全品的製作。

雖然一開始，許多原本只習慣單一步驟的師傅，因被迫要熟悉更多的程序而抱怨連連；但熟練後，原先十位師傅才能完成的產量，最後五位師傅就能交貨，員工單位產值足足提升了一倍。「更意外的是，由於成品都由同一師傅獨立完成，品質出錯了，再也沒人敢推諉塞責，讓品管變得更輕鬆！」張葦禎得意地說。

不僅如此，除了改善產能之外，即使遇到整個產業的衰退，張葦禎也毫不妥協。例如，二○○○年初期，台灣傳統產業出走潮達到最高峰之際，張葦禎不但不隨波逐流外移產業，反而逆向操作，把握機會買下同業無法帶走的廉價二手機器，與延攬一些被迫失業的裁縫好手。這個關鍵性的決定，讓全志在短短的十年間如虎添翼，原本只有二台針車與十幾坪客廳充當廠房的全志，數度擴增，如今已有一百多台針車、六百多坪的規模。

只是在看似一帆風順的表象下，更大的挫折卻接踵而來……。

○五年，一家長期合作的日本大客戶，眼見全志規模迅速壯大而頗感威脅，因此，試圖購併全志。張葦禎不想自己與戰友們的心血被購併，沒想到該客戶竟撂下狠話：「你不就範，我就不給單，直到你死！」果真，日商立即使出激烈的手段，將原本每月七萬多件的單量大幅砍至二千多件；而在交出去的成品中，只要某個包包的內裡多出了一絲絲的線頭，就整批退貨，後來，甚至當著張葦禎的面前，拿著刀子狠狠地刮破不合意成品，極盡刁難之能事。

走出惡意購併、員工背叛

獲名牌大廠青睞更自創品牌當時，員工均氣憤難平：「日本人憑什麼對我們的要求特別殘忍？」然而，張葦禎卻對員工，也對自己說：「有瑕疵就是我們的錯，更何況，不合理的要求，可以讓我們更有能力完成下一個不可能的任務！」於是，即使面對無情的減單、退單以及種種不顧情面的手段，張葦禎仍忍氣吞聲地讓產品極盡完美。這期間，該日商還在台成立了工廠，大剌剌地到全志內部挖角，甚至，拿著全志打好的樣，交由其他代工廠生產。張葦禎一直忍氣吞聲，直到○八年，不得以只好與日商結束合作關係。

全廠訂單頓時少了三分之二，產能大量閒置，雪上加霜的是，當時公司內一位高階員工趁危急之際自立門戶，某大客戶在被瞞騙下，誤以為是全志的分公司而轉單到此一員工的新廠，「那位員工在最潦倒時，我請他來上班，怎麼也想不到，『養老鼠咬布袋』的事，竟讓我遇上了！」接二連三的打擊，讓當時資本額不到兩百萬元的全志，出現了一千多萬元的資金缺口。「當時的我，給了今天的薪水、貨款，立刻得著急明天支出，那種夜半被驚醒的感覺，到現在還是忘不了！」張葦禎神情惶恐地回述著，彷彿當年的殘酷還歷歷在目。

幸運的是，當時的全志已小有名氣，少掉日本客戶，反而讓許多原本消化不了而忍痛回絕的訂單回尋。此外，當時美國名牌曼哈頓，因為中國大陸代工頻頻出錯，而急尋替代廠商。張葦禎得知消息，連夜趕出了樣板，並花了半年的時間，反覆地修改、調整，足足重做了八、九十個樣本，終於在○九年拿到一批四萬只的訂單。

對於全志來說，這筆訂單解決了燃眉之急，而對曼哈頓來說，則是終於找到了值得信賴的代工夥伴；接下來，曼哈頓決定將訂單由中國全轉至全志。自此，全志的質量更是在品牌業者之間打開口碑，各大品牌紛紛加碼下單。走過低潮的全志，如今不但回補了過去的產量缺口，還自創「Chafer」品牌在各大購物台販售。

回顧創業過程的蓽路藍縷，張葦禎自信地說：「這十五年來，即使環境再怎麼險惡，全志沒想過要離開台灣，也從沒向銀行借錢，更沒有在外國人面前丟台灣的臉，因為『我是一隻打不死的台灣水牛』！」對張葦禎而言，憨憨做、願意拖磨，一畦一畝地耕出屬於自己的田地，這就是最引以為傲的台灣精神。

張葦禎（右）

出生：1964年

現職：全志事業有限公司董事長

學歷：苗栗三灣國中

經歷：在某包袋工廠從基層做到組長，離職後創業

全志事業

成立時間：1998年

負責人：張葦禎

資本額：1000萬元

主要業務：背包、運動袋、購物袋、女包、公事包

營業額：1.2億元

主要代工名品：TOMMY仕女包、迪士尼卡通包、satana(魔鬼牌)包包

台灣牛茁壯關鍵：全志

草創期

1. 集結一群技術精良，卻懷才不遇的技術人員，培養革命情感，開創事業。

2. 堅持留在台灣，廉價買進外移企業所遺留下的機具、廠地，大幅擴充。

成長期

1. 力求技術精進，專接難做的訂單，拒生產最低階的購物袋，走出差異化。

2. 調整工廠作業流程，提高員工單位產值，化解成本過高問題。

挑戰期

1. 受老客戶報復，甘心接受藉以磨練品質與經營對策，反使實力增強。

2. 利用大客戶減單之際，開發新客戶，最後分散風險，化險為夷。

撰文‧歐陽善玲

年近五十的蕭文漢（化名）原是券商營業員，七年多前辭去工作，專心操盤，把投資當主業；若從認真操作股票起算，他花了十二年時間，晉級億元人生。漫漫長日，他心中想「賺錢」的意念不滅，潛心而專注，在繳交龐大學費中尋找適合自己的投資方法，從累積的操作經驗中，他得到一個切身體悟，「能夠把賺到的錢，從這個市場上帶走的，才是真正的贏家。」當營業員之前，蕭文漢起碼做過三十個工作，開過計程車、當過送貨員，也賣過靈骨塔，工作一個接一個換。「我是瑞芳人，父親是礦工，家裡生活滿拮据的，所以我一直都想賺錢；但真正驅使我專注投資的動力，是女兒出生。」蕭文漢感性地說，「以前，一人飽全家飽，女兒出生後，突然感到自己責任加重，心想三十多歲了，不能再這樣一事無成，一直換工作下去。」當時他在市場擺地攤，有位客人每天喝得醉茫茫，一個月卻能賺三十萬元，羨慕之餘便問他做哪一行，才知道他是券商營業員。衝著令人欣羨的數字，他決定去考營業員。

三十歲才入行

不敵萬點誘惑 賠光百萬積蓄非本科出身的他買了一堆參考書，在三個月內苦背八千多道題目，順利考取證照，如願成為證券圈的一員。他記得入行那年是一九九七年的七月，股市即將上萬點，每天看著熱騰騰的行情，自然心癢難耐，於是把身上一百多萬元的現金全數投入，「不到半年就全部賠光」。當時，他另負債四百多萬元，「情況真是很慘。」出師不利，蕭文漢認命地回頭做營業員，但賺錢欲望並未熄滅。他知道自己對股票一竅不通，只好做中學，只要不懂就開口問，認真觀察老經驗的同事及自己的客戶進出模式，尤其是投資勝率較高的客戶，牢記他們失敗原因、研究他們操作成功的方法。

蕭文漢很清楚，想靠投資賺錢，得先累積自己的經驗值。一年後，他開口向公司借五十萬元，開始實地交易。這段時間，蕭文漢進出頻繁，儼然是短線客，「一天買進賣出可達十四次。一個月下來，交易金額達兩億元，七年大概有一六八億元，繳出去的證交稅真的很驚人。」然而每天短進短出，結算下來卻賺少賠多，他不禁開始思考，是哪裡錯了嗎？重新調整操作方式後，讓他的投資哲學，從不計成本代價，到漸漸懂得嚴控資金部位，自律與情緒控制力都更成熟，這也是他朝贏家之路邁進的關鍵。

兩次慘烈戰役

學會長線投資、控管資金成本關鍵戰役之一，是與宏達電千元行情擦身而過。當時市場流傳，宏達電要幫黑莓機代工，他從一五○元附近開始買，然而宏達電一路漲到二二○元，「我卻幾乎沒賺到錢」。

原來，他幾次的短線進出，總是一買就回檔，一砍就上漲，「宏達電股價站上二二○元後，我再也追不下去了。」在信心盡失下，宏達電隨即一路狂漲，約莫一年時間，股價最高衝上一二二○元，如果抱牢就可獲利數倍，然而身處機會中，財富卻從手中流失。

另一次是偏光板廠力特。○六年下半年，還未從宏達電的懊悔中回魂，蕭文漢選上力特，在股價二、三十元附近進場布局；一心想「雪恥」的他，還認真去拜訪公司，但「做了十一次都賠錢，國父革命也不過失敗十次！」他自嘲說。

經過這兩次「刻骨銘心」的教訓，讓他幡然醒悟，「投資要拉長戰線，並在長線布局與停損之間找到平衡」的道理。

他也意識到資金控管的重要。「有人認為，在十五元買進一檔個股，漲到十八元後賣出，等股價回檔到十六元再買進，平均下來投資成本就會降低；但我認為，這個觀念不對，投資是一碼歸一碼，不能將上個月做的業績，算到下個月，每次進出都要重新歸零。」此後，他養成一個習慣，只要賺到錢，就會把獲利部分先落袋為安，避免因持續換單操作，而不斷墊高投資成本；同時也減低一旦走勢逆轉，股價跌破成本價時的心理壓力。

自此以後，蕭文漢不再汲汲於短線，開始反覆練習波段操作，○七年，他總算在晶豪科這檔股票上打了一場滿意的仗。「我自認操盤性格比較像狙擊手，射擊必須精準，為了解晶豪科的股性，我從三十一元開始試單。等待股價整理一段時間後，自四十一元開始承接，一路買進，最高追到五十八元，累積張數超過兩千張。」之後晶豪科一路往前衝，上衝到一四九．五元，帳面上報酬率已經超過兩倍！此時，主力開始獲利了結用市價砍出，一路砍到除權前才罷手，那時晶豪科股價只剩下七十六元，「我還是沒有賣」；在他看來，這是技術面修正，不是基本面修正。果然，晶豪科除權後，股價就從八十多元跳空上漲，直到一百多元附近，股價才開始震盪整理。

聽Ｋ線說話

打破「穩定報酬」的迷思

蕭文漢也緊盯晶豪科的營運，他發現，原本市場預估應逐月成長的數字不如預期，雖然公司有說詞，但此時股價已呈現弱勢整理，感覺基本面不太對勁，「便開始出脫持股。」他從晶豪科股價一○三元，一路賣到九十七元，三天內全部出清完畢。還原權息後平均持股成本不到五十元，最後以超過一倍的獲利出場。「對我而言，這是最完整的一個投資循環，面對主力砍殺，也挺得住，謹守自己的眼光及判斷，是我最滿意的一次操作經驗。」蕭文漢說。

從地攤小販變身股市億元大戶，蕭文漢終結了一直換工作的命運，更成功脫貧，進而取得財富自由。回頭檢視自己的股市人生，他有兩點感觸。第一，技術面是判斷進出場的工具，而不是投資準則，不應被奉為圭臬；但從人生角度來說，它是一種因果關係。「你每天為自己畫Ｋ線，只要夠專注投入，線形就會漂亮。」第二，有些投資理論，強調投資報酬率的穩定性，這非常不合理。在他看來，正確的投資觀念是，「大行情來時，要賺很多錢，行情不好時，就要花很少錢；不管市況好壞，都要賺得一樣多就沒道理。」對住在億元俱樂部裡的蕭文漢來說，每次大行情來臨時，投資贏家的群像都不一樣，若再捲土重來，自己未必仍有機會站上高峰；但當年抓緊賺錢的欲望不放，即使失敗也繼續鑽研，不斷思考哪裡出錯，尋求答案，這種自省力與耐挫力，最終讓他得以翻轉財富，成為市場贏家。

蕭文漢

投資資歷：18年

經歷：地攤小販、

證券營業員

身價：逾億元

我的2015小革命

嚴守紀律，保持投資戰果他，從失敗中學習

找出自己的賺錢密碼

從宏達電學到的兩個教訓

短進短出，會墊高自己的投資成本。

強勢股不敢追，恐錯失數倍獲利。

蕭文漢在宏達電150元附近短線交易，都未能獲利，決心放棄後，宏達電股價狂漲一年，成為股王。

從晶豪科大賺一倍的心法

摸透股性，逢低大量承接。

忍功了得，股價翻倍不賣。

耐挫力強，市場急殺不為所動。

自省力高，從失敗中修正錯誤。

1.試單

2.41~58元承接

3.股價見高點，一張都沒賣4.股價自高檔重挫，但他繼續持有5.9月公司基本面出現疑慮

「田僑仔」坐擁大片農地，因為都市更新而變更為商用地，身價一夕之間倍數暴漲……，這種傳奇故事如今發生在兩位上班族身上。

他們，把政府公告當「藏寶圖」跟著重大建設走，五年財富翻20倍

他們分別領了十八年、九年的死薪水，沒有富爸爸給的大片土地，靠著勤奮努力，終於找到破解土地買賣的密碼，五年內財富翻二十倍，目前擔任IC設計工程師的許芸融、莊曜誠找到了一條致富之道。

汽車行駛到桃園市大園區裡一條狹窄小路，一行人陸續下車，許芸融指著路旁一塊農地笑說：「這，是我買的第一塊地！」

買地的當時是二○○九年底，買價一坪三萬四千八百元，現在行情已經漲到十三萬元以上，漲幅超過二七○％，全是因為不遠處的一座車站，正是即將通車的機場捷運線與桃園捷運的交會樞紐──橫山站。

這塊農地剛剛剷平不久，荒廢在路旁沒有耕作，許芸融還因而領了「休耕補助」；而他和同事莊曜誠另一塊也在桃園捷運旁的農地上，一邊被鄰人栽植果樹，一邊竟然還堆放著垃圾，他卻毫不在意，揮揮手說：「有什麼關係？以後被徵收了，一樣能換回建地！」

這兩人現在最主要的投資工具，就是跟著政府重大建設，鎖定周遭即將被徵收的農地，等著地價水漲船高後，用一坪農地換取大約四○％或四五％的建地，增值至少兩倍，讓平價農地變高價建地，「黃土變黃金」。

在許多人的心中，「買土地」等於大資本投入、甚或有錢人玩的遊戲；其實，買賣土地不需要財團的等級，一般上班族就有能力參與。二○○九年兩人合資買下人生第一筆土地開始，身價從七百萬元增值到至少一億五千萬元，許芸融的身價已經翻了二十多倍、已有上億身價，與他一起投資土地的莊曜誠，同時間也翻了近三．三倍，達八位數。

他們的致富密碼，正是一年一千多篇看似無趣又枯燥的政府「都更地」公告，「這些公告，就是投資土地的『藏寶圖』。」莊曜誠說，「政府坐莊，明白告訴你接下來要開出什麼。」

這些由政府主導的「都市更新」計畫，不管是「市地重劃」還是「區段徵收」，都是把原本老舊、落後的地區，經設立捷運車站等方式，再造更新為商圈或住宅區，而地價往往也跟著翻漲好幾倍。

二○○六年，原本互不相識的許芸融與莊曜誠，一起進入目前市值約一千億元、台灣前三大晶片設計公司當工程師，兩人相差十歲，但同樓層、同梯情誼讓他們特別聊得來，打趣說「感情比老婆還要好」。

一聊起來才發現，待過幾家知名電子公司的許芸融，就學時父親經商失敗，全家窮困潦倒到只能窩在豬圈裡；比較年輕的莊曜誠出身南投埔里，老家是九二一大地震時房屋全倒的受災戶。

也因此，貴為「科技新貴」的兩人壓力沉重，投資過股票，試著想脫離財務上的困境，年輕的莊曜誠甚至為了規避風險，把辛苦存下的第一筆十萬元全拿去買雷曼兄弟連動債，隔年（二○○八年）爆發了金融海嘯，血本無歸。

眼看股票這條路似乎走不順，許芸融把腦筋動到當時的台灣首富國泰集團身上，研究它到底為何能成為首富？他發現，從國泰建設到集團銀行、保險體系，拿到錢之後，就在全台灣買地，倍數翻漲的土地是它主要獲利來源。兩人於是下定決心效法首富，轉而投資土地。

一開始，看報章雜誌找蛛絲馬跡，到工地圍籬抄下施工單位、甚至是環保署等的聯絡電話，就這樣一一打電話去問工程進度，但都不得其門而入；也找過不動產仲介，甚至去土地標案、公聽會現場找資料，再一步步往上追到了政府單位。

繞了一大圈，最後才恍然大悟，原來一切工程資訊都在公告裡。

他們，每一筆土地皆獲利出場至今交易上百筆，沒有一次賠過錢

這個過程如今說來容易，但當初他們卻足足碰壁了一年，才找到這條路徑。 頭三年，他們專注觀察、研究，不下手買土地，兩人把一個個開發案從主事單位、中央與地方往返拉鋸、時程表等等資訊，用Excel文件條列、表格化，每天除了工作、就是埋首在公告裡面，至少花四小時研究；因為謹慎小心，從二○○九年買下第一筆土地後，至今一百多筆的交易，每一筆都是獲利出場，目前持有一千坪以上的土地，沒有投資失敗的紀錄。

為什麼可以「零失誤」？一方面他們夠認真，把徵收區在地圖上實際畫出，填入符合徵收區內的每一筆地號，避免買錯標的成為「廢地」，另一方面也是他們在八年鑽研公告後，悟出下面這幾個心得：

密碼一：不炒短線、長期持有政府都更案即便拉鋸，多半會執行

一：買土地比買股票安全，比買房更容易。

買股票的研究基礎，是公司「已發生（過去式）」的財報，未來的話，電子公司只能看到一季或兩季，但政府都更案一旦啟動，到落實徵收可能七至十年，但公告裡明確寫出利多的「未來計畫」，風險相對較小；再者，雖中央與地方會針對開發案往返拉鋸，多半仍會落實執行，適合長線持有。

若把買房相對於買地，後者只要確定是在徵收範圍內的農地，不管買在哪裡，未來都能依比例換成計畫區裡的建地，因此，購買前不必看風水、不必實地勘查就能買，也不必擔心「釘子戶」；反之，買房前必須多次查看，還得打聽是否為凶宅等。

密碼二：挑交通、觀光關鍵字往機場捷運旁買，盯公告調整布局

二：首選交通建設，次為觀光與文化特區。

「捷運、高鐵、機場、溫泉特區、藝文特區、文化或是風景特定區，這些都是『關鍵字』！」許芸融說，「因它們會讓一個地方發生根本性『質變』。」交通就像血管，通了才有後面的人流與金流，因此，他們目前不僅緊盯機場捷運沿線車站買地，就連桃園、台中等地的捷運都有著墨。

捷運車站當然有可能改位置，因此追蹤政府公告就非常重要，在這些無趣的公告裡可以得到第一手資訊，所以發生變化時不僅能立刻出脫，還能全身而退。

舉例來說，原本市場傳言機場捷運與桃園捷運不是交會在橫山站，而是另一站，但許芸融與莊曜誠一方面緊盯公告，並沒有看到這樣的訊息，二方面他們也判斷，在地圖上實際畫出路線，以動線順暢度來說，怎麼看都應該是橫山站，因此全力主買此區農地，最後果然壓對寶。

密碼三：選在徵收區內買農地分散買門檻低，照樣能換完整建地

三：買土地可以「零存整付」，能買小套房就能買土地。

買不起一大片農地沒關係，也可用買小套房的一百萬元資金當頭期款、搭配貸款，買下五十坪以內的農地，一樣可以換得約二十坪的建地。不像建地買在哪裡、就定在哪裡，就算在一個徵收區內分散買進、散落各處的農地，也會在徵收後換成都更區內一塊完整建地，稱之為「零存整付」。

另外，土地可以共同持分，也就是一塊土地可能十個人共同持有，且出售時不需要其他九個人同意；但房子雖然可以共同持有，卻需要過半或者整體同意才能處分。再者，房子必須買下一整戶、不能只買廚房或者房間，土地卻可以零星買進。

然而，你可能也有一個疑問，如果此地有重大建設即將進行，難道那麼容易就能買到農地嗎？莊曜誠說，政府拍賣土地的價格，就是你買進的參考價。

政府所擁有的土地，會分次拿出來拍賣，買地時只要比標價略高，就能順利在市場上買到地。舉例來說，許芸融在橫山站區內的一塊農地，就是以當時市價每坪再加價一千元買得，賣家以為他們是有錢的傻子，但他們心裡認為長期會有豐厚報酬，果然至今漲幅已有二七○％。

買賣雙方認知的落差有兩個層次，一是原有的地主不看政府公告、不了解重大建設可能帶來的效益，也有一種是，雖依稀聽聞有重大建設，卻不深究、也不相信，許芸融有次遇到一位老農就是如此，對方已經苦了幾十年，早年地價不到一萬元，聽到許芸融開出三萬多元的價格，老農不想把時間繼續賭在可能仍有變數的開發案上，寧可早日獲利退場。

密碼四：面積不是越大就越好政策一改，恐陷價跌、難出脫窘境

專營桃園房地產的鄭地政士事務所代書鄭秀珍表示，她的客戶當中，就屬許芸融與莊曜誠這一組最「認真做功課」，其他投資客多半以房仲的意見為主，很少自己下苦工去研究，就像投資股票一樣，只聽明牌、投資往往失利。

舉例來說，桃園最大的開發計畫當屬桃園航空城，但許芸融與莊曜誠卻絲毫沒在此著墨，因他們從公文中讀到了不合理之處，例如面積太大，也因此避開了去年桃園市市長吳志揚意外落選後，航空城內農地成交量急縮至選前的四分之一，地價也從一坪最高九萬元一夕崩跌到約五萬元的慘劇。

兩位平凡的工程師，拿出設計晶片時的「耐煩」與謹慎，在一片政府公告海中找到自己的寶藏，他們的故事告訴我們，即便是對現況不滿，只要抱持著好奇心，不斷追根究柢的了解「為什麼」，從追查首富致富之道一路到政府公告，每個人都能找到自己獨有的解決之道。

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第1步：取得相關資訊管道包括：候選人選舉政見、政府首長政策宣示等。

第2步：選擇關鍵標的鎖定捷運、車站、機場、高鐵、藝文特區、風景特區、溫泉特區等關鍵字，追蹤相關部會網站。

第3步：依財力評估標的評估財力狀況，長期投資可買進尚未都更土地，短期可選已確定都更者、風險也較小。

第4步：以合理價格交易以略高於行情價的開價尋找合適土地，若其他投資人搶進，造成地價短期內大幅上漲，可先出脫，等市場冷靜再買回。

第5步：選對時機退場投資不必從頭參與到尾，一旦達到獲利滿足點就可以出場。

資料來源：許芸融、莊曜誠　整理：王毓雯

【延伸閱讀】快學獨門4撇步撇步1買農地時，要注意有沒有「重劃」兩字若有，能換得農地面積45％的建地；若無，只能換得40％的建地。

撇步2別急著搶蛋白區，投資蛋黃區才最安全政府會從外圍蛋白區開始，分3至4次標售車站附近土地，墊高蛋黃區地價。

撇步3地上可加蓋鐵皮屋在預定徵收地上加蓋鐵皮屋，多半不能住人，但會依照面積發放補償金。

撇步4可種植有價農作物例如種植補償金高的火龍果，以桃園某徵收案為例，每0.1公頃可獲得至少2萬6千元的補償金。

春節前夕，一場地震奪去上百條人命，猴年未至，全台就蒙上一股哀戚氛圍。維冠金龍大樓疑似偷工減料而崩塌，monkey business就是用來指責不肖廠商的不法情事；若地震打亂過年計畫，monkey wrench則是適當慣用語。

monkey business　見不得人之事解析：這組詞彙不能照字面解釋成「做猴子生意」，而是指輕則毫無意義的胡鬧行為，重則不道德、不合法情事，好比貪污、詐騙、偷情等。

例句：There must be some monkey business when establishing this building，which allowed the earthquake to cause great damage.

(建造這棟建築時必定有些見不得人的事，使得地震得以造成重大損害。)monkey wrench 破壞計畫解析：monkey wrench原指一種活動扳手，可以夾住不同尺寸的螺帽，以便旋到相配的螺絲釘上,後來引申為破壞計晝或行動的器具。

例句：I、 d planned to visit Tainan during the Chinese New Year holidays，but the earthquake threw a monkey wrench into my plans. (我原計畫農曆年假去台南玩，地震卻壞了好事。)解析：背上有隻猴子，肯定渾身不舒服，所以a monkey on my back就是指「被某人、事所煩擾」，也可用來指「戒不掉的癮」衍生用語get the monkey off my back則是「除去煩惱不快」。

例句：The earthquake caused a big crack in the wall ，which is really a monkey on my back.

(地震使牆上出現一條大裂縫，對我而言如同芒刺在背。)

撰文者湯名潔