ZKIZ Archives


減法再乘法 小店變特色店

2011-2-14 TCW




Q:原物料大漲,加上同業競爭激烈,自營傳統麵包店難敵連鎖店低價戰略,也沒有足夠資源裝修店面走高價路線,像法國PAUL麵包店,一個不到巴掌大的點心馬卡龍要價新台幣二百五十元。價位兩極化的麵包市場,自營小店如何找到定位?(山家麥鋪鄭店長提問)

A:每個人都可以用十七字箴言,檢視自己店的競爭力,「客觀化的定位」「差異化的優越性」「聚焦深耕」。

麵包,是大眾化食物,市場的需求絕對有,並不存在「客觀化的定位」問題。接下來要問,是否具備「差異化的優越性」?找到差異化,並做出優越性後,則要「聚 焦深耕」。怎麼找出差異化?初步你可先做一個月的統計表,分析店內所有麵包品項的銷售狀況,假設共有八十種品項,只保留其中最暢銷的那二十種。二十種恐怕 都還太多,其實就是八○╱二○的「大數法則」,即店裡八、九成的業績,來自兩成品項的概念。因為你無法滿足所有的客人,也可能有客人喜歡吃苦瓜麵包,就算 做三百種也不夠。

太多麵包店老闆都站在自己的角度,認為能做越多種類的麵包表示自己的技術越好,所以不敢減少品項,但,這剛好是最大敗筆。關鍵在於,他並不是用顧客的角度在經營。

不要做那些客人不需要的東西,也不要放他們不想買的產品,這些都足以破壞客人進來的興致。六十幾種麵包、西點擺在店裡,每種各擺幾個,不僅占空間又沒賣相,以至於暢銷的波羅麵包,只能擺出十來個,也因不專,客人反而不想買更多。

改專做某幾種麵包,反而能降低售價,因為不需分攤六十種麵包的成本。

先減法再發揮「乘法」效應,例如減少品項還不夠,還要把最暢銷的波羅麵包、炸彈麵包,體積加大二○%、改包裝,但價格只加一點,這樣就有優越性了。

最好,還要讓烤麵包的香味適度飄到人行道,吸引路人;甚至換掉陳列架,改用大籃子裝剛出爐麵包,趣味感就出來了。順便賣霜淇淋更好,不是靠霜淇淋賺錢,而是對小孩子產生吸引力,帶大人進到店裡消費,賣場會更熱鬧。

差異化可表現在許多方面,例如兄弟飯店附設的麵包坊,它選用材質較佳、光亮又平整的塑膠袋,麵包裝袋立著,不會東倒西歪,便於客人拎著就走,也是一種「差異化的優越性」。

店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw www.bwnet.com.tw/shopkeeper

 


減法 乘法 小店 特色
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22478

匯源果汁,該做減法了 icefighter

http://xueqiu.com/1622002697/21977382
匯源果汁的戰略,實在失敗。
果汁行業沒搞好,又開始搞大農業,搞葡萄酒了,主業都沒有做強,盲目多元化,有好果子吃嗎?

抑或,朱新禮對於果汁事業已經失去信心?

匯源果汁落到如今地步,責任在誰?
只能說,在匯源果汁自己。

果 汁本來是一個可以和牛奶,植物蛋白飲料,中藥功能飲料等並駕齊驅的超級飲料市場,可是,時至今日,果汁依然只是配角。中國人均年消費果汁不到1公升,尚不 及世界平均水平的十分之一。2000年前後,中國的果汁行業幾乎與牛奶業同時起步,但十年時間,在蒙牛和伊利的拉動下,牛奶行業已經形成近千億規模,而果 汁行業仍然在數百億元間浮動。

牛奶,歷經三聚氰胺等這麼多次的食品安全事故,中國人卻依然趨之若鶩,難道僅僅是蒙牛當年「每天一斤奶,強壯中國人」的忽悠的結果?

在我看來,最大的責任在於匯源自己

我在非洲生活過幾年,朋友們很習慣在那邊喝百分之百和中高濃度果汁,早餐喝,中餐喝,晚餐喝。難道是這些地方受西方文化影響,喜歡喝果汁而不是牛奶?

如果是文化影響,那麼為什麼西方的肯德基,麥當勞,燕麥片到了中國卻風行起來?

歸 根結底,我認為是中國的果汁行業特別是領導品牌匯源沒有能夠抓住機遇,把中國的果汁消費習慣培養起來。看看現在,超市的堆頭上數不清的各種牛奶,含果肉牛 奶,奶茶,營養快線,五穀飲料,涼茶這類中藥飲料,益力多,紅牛等類似的功能飲料,身影最少的就是濃縮果汁和中高濃度果汁。

國外也有很多濃縮果汁品牌,例如南非的Ceres,在非洲南部國家就很流行,人家不做中高濃度和低濃度的果汁。

匯源現在拚命的推果汁果樂,不倫不類的一款產品,果汁本來是純天然綠色食品,結果又跟碳酸飲料這種非健康食品混搭到一起,市場能做起來嗎?

再看看其他不少小廠家,例如東北的林海雪原藍金,人家只做一款中高濃度的藍莓汁,都能做起來。

匯源,到了做減法的時候了。不要再做杏仁露等植物蛋白飲料,不要再做蘋果醋,不要再做果汁果樂,回歸你的核心產品百分百果汁和中高濃度果汁,將你的奇異王國,沙棘系列做起來,甚至也可以增加藍莓,蘆薈這些新品種。

努力去培養消費者飲用純果汁的習慣,讓中國人習慣早餐喝果汁而不是喝牛奶,豆漿,早餐喝,午餐喝,晚餐也喝,甚至當零食和功能飲料來喝,例如沙棘,藍莓這些高價值高營養品種,完全是個藍海市場,只有小廠家在做,你一個全國性的領導品牌為什麼不去做,為什麼做不好?

只要把濃縮果汁做好了,你的市場空間就至少還有10倍的成長空間。這個市場,匯源已經算是領導品牌了,你為什麼不聚焦產品,聚焦資源,把它做大?

市場領導者本來就有責任去教育消費者,去和牛奶,植物蛋白等其他品類抗爭。你不做這個工作,誰來給你做?

如 果匯源繼續現在這種戰略模糊,營銷混亂的思路,未來,匯源絕對是邊緣化的結局。小廠家憑藉藍莓,蘆薈,沙棘等高價值的新興果汁品種,可以做成局部細分市場 的全國龍頭,到時,說不定人家一款果汁產品的年銷量就可以超過你匯源的全部產品的年銷量,就如同營養快線和王老吉涼茶一樣,到時,匯源還能有容身之地嗎?
匯源 果汁 該做 減法 icefighter
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34820

創意筆記》奧美總監靠筆記狂想 天天準時下班 點子王龔大中 用減法淬鍊絕妙靈感

2012-7-30  TWM




龔大中這個名字看來也許陌生,但他的作品卻廣為人知,全聯社的「全聯先生」及多喝水「水超人」這兩支系列電視廣告,都是出自他的創意,他如何讓創意落實執行,為客戶創造高效益,還能準時下班,筆記就是他的好幫手。

撰文‧許瓊文

在台灣廣告界裡,龔大中是A咖人物,他大學剛畢業沒有工作經驗,就獲得奧美廣告破格錄用,創下許多廣告傳奇,例如「全聯先生」、「水超人」都是讓人記憶深 刻、業者荷包賺飽的案例;因為成就太非凡了,奧美今年更將龔大中往上升一級,特別新增「群創意總監」職務,這個職稱也是奧美第一人,他如何年紀輕輕就當上 台灣廣告界的「點子王」?

一九七六年次的龔大中,年紀雖輕,其實在廣告界的資歷超過十五年,他總是有源源不絕的創意,並能很有效率地執行。今年他為阿瘦皮鞋做了一支最新形象廣告 「力挺真愛」,敘述一個男生徒步從高雄「走」到台北求婚的感人故事,這是龔大中用一個下午,前後不超過三小時,在北京出差的空檔想出來的。

發想過程雖短,成效卻非常顯著,阿瘦皮鞋分析廣告播出後,來客數與過去相比,高出四倍之多。

廣告界不乏有創意的人,但大多是超時工作換來的,廣告界加班早已不是新聞,尤其是提案前沒日沒夜地加班,令人不可思議。然而點子王龔大中與他帶領的創意團隊,不但每天準時六點前下班,而且還支支廣告讓廣告主滿意。

能有如此高效率的工作,與龔大中善於運用筆記有很大關聯,第一個重點就是「隨時隨地記」,「做創意的人,筆記是記錄想法最基本的工具。」龔大中很直接地點 出筆記之於他的重要性。採訪當天,龔大中帶著十多本大大小小的筆記,「我喜歡手寫,這是記錄事情最快的方式,而且透過書寫,會幫助記憶,就像『刻印』。」 左手塗鴉右手寫文案 筆記各有功能龔大中身上總是帶著三本常用的筆記本:最小本的用來記錄給客戶的創意點子;另外兩本各有不同功能,分別記錄重要的想法、值得留存的概念,或是 專門用來寫廣告文案用。

翻開龔大中最小本的筆記本,裡頭記載著一些靈光一閃的句子、一個點子,或是一個塗鴉,「這一本是隨身攜帶,有任何想法就條列式地記下來。」龔大中說。

另一本黑色的活頁簿則是專門寫文案用,「當我要創作一篇文案時,需要完整地『寫』出來時,就用這本。」龔大中翻開第一頁,出現的正是之前為王建民規畫一系 列廣告的文案,「在實現棒球理想的路上,有太多太多凶惡的對手,太多太多無情的險阻,等著將你擊倒??。」這類充滿情感、溫熱的文字,句句打動人心,是龔 大中創作的一大特色,「這本筆記本看起來很正式,我相信可以讓我寫出好東西。」另一本用藍色花布作為書套的筆記本,則是目前龔大中最喜愛的筆記本。這是一 個朋友從印度帶回來送給他的,上面寫著:「做創意的人,一定要有一本厲害的本子;就像愛拍照的人,一定要有一台很厲害的相機。」這本筆記本,龔大中不僅小 心翼翼珍藏,裡面更用來記錄他認為要永久收藏的內容。

例如龔大中常被邀請演講,講題的內容、架構,就會被他寫在這本筆記本中。龔大中用一個跨頁的空間,記錄一場演講的主題,平時只要想到符合主題的素材,他會 依據左上角是開頭,右下角是結尾的邏輯,將這些素材,用條列式寫在合適的位置,「所以你會看到不同筆跡、位置不太工整的內容,因為這是分好幾次完成的筆 記。」等到演講前,再進行整理串聯,不用花太多時間,演講的架構與內容幾乎已經成形。

與龔大中認識超過七年,在團隊中負責文案的許力心觀察,「他是腦袋轉換很快的人,手上同時有七至八個案子在進行,若接續開會,他都可以立刻轉換。」龔大中靠的就是將腦海中的創意,分門別類地放入不同的筆記本中。

一句話等於一個創意 條列式篩重點除了按照不同功能將筆記分類外,龔大中的筆記從過去到現在,其實也有一段「見山是山、見山不是山、見山還是山」的修煉歷程。

龔大中回憶,剛入行的前五年,是「見山是山」的階段。「那個時候什麼都記、什麼都寫,每樣東西都想留住。」龔大中說。他不但將筆記內容分類,而且分得非常細膩,包括嘉言類、趣事類、笑話類、朋友溫馨故事類等等。

後來他發現,整理不但要花很多時間,且根本不會回頭去看,龔大中開始降低寫筆記的時間,學習用條列式將重點寫下來,「在腦袋中想過一遍後,只要有關鍵字就 會記得內容,不記得的部分就表示創意不夠好,不記也罷。」第二個重點就是「捨棄法」。漸漸地,他開始以客戶為單位,盡量用二至三頁的筆記空間,將針對客戶 的提案發想,記錄在裡面。「要捨得丟掉,」龔大中體認,什麼是好創意,最好的檢視方法就是問自己,「好不好意思跟別人說你的想法?若敢,才是值得寫下來的 創意。」龔大中說。

當工作愈來愈熟練,創意發想也愈來愈精準,龔大中腦袋裡會自動篩選靈光一閃的創意,筆記本的內容,也更加精簡,「我筆記本裡五句話,等於五個創意,可以和 客戶講超過兩小時。」但是,即使已經有五、六個創意點子,龔大中不會因此滿足,他一定會寫下第七點,如果暫時沒想到,也要空在那裡,「逼自己一定要再多想 一個點,永遠會有更好的。」龔大中說。

第三個重點就是「紀律」。一般人認為,創意人天馬行空地尋找靈感,生活多半不規律、很隨興,龔大中正好相反,無論是工作環境或時間分配,他都是盡可能地井然有序、穩定單純。

龔大中認為,創意是充滿變化、不穩定的工作內涵,所以自己的生活、工作環境、人際關係甚至時間管理,都要很穩定、不紊亂。「生活穩定,才能支持工作創意的不穩定。」龔大中說。

準時上下班對廣告業來說,幾乎是不可能發生的,但是靠著這套創意效率筆記術,龔大中可以維持工作與生活的平衡,他說,許多人都是到了辦公室,甚至進會議室才開始準備要交給客戶的提案,才會陷入加班的惡性循環。

不只龔大中工作有效率,他的團隊也學到了他的工作方法。首先,在第一關先確認客戶要的是什麼,就能減少做白工的機率。內部開會時,團隊夥伴必須事先準備,才能有結果,「每次開會頂多兩小時,因為每人至少要準備五個以上的點子,提案前最多兩次會議就夠了。」許力心說。

「今年上半年,我們只有一次周末加班。」龔大中語氣中帶點驕傲,現在他的團隊是公司接案數量最多,工作時間卻最短的一群人。龔大中更是奉行每天準時下班,並養成晚上跑步的習慣,「在跑步過程中,很多點子又會慢慢地浮現。」他說。

天天寫作與自己對話 更提升感受力除了工作筆記外,龔大中還抽空寫「人生」的筆記,無論多累,他每天都要花上一到二小時寫日記,這是對生活的反省,也是對文字或說故事能力的絕佳訓練。

為了避免日記淪為流水帳,龔大中會將生活中的雪泥鴻爪,隨手記錄下來,作為日記的題材。「我寫文章的時候,一定會好好寫,要有『點』,與其他筆記不同,其他筆記做完就不會再看了;但日記會,而且我很喜歡翻來看。」龔大中說。

像是有一天,龔大中在開車停紅燈時,看到一位殘障人士在人行道上,穿著一身跑步的衣服,卻是坐在輪椅上努力地用雙手前進,和許多跑步的人一樣,戴著耳機聽 著音樂,臉上的表情看似痛苦,其實是愉悅的。當天晚上,便成為龔大中日記的內容,「我感謝我們還有健康的身體,可以用雙腳跑步。」此外,每天寫日記也是龔 大中與自己對話,幫助自己更認識自己,提高對周遭事物感受力的方法。對龔大中來說,工作筆記讓上班更有效率,而人生的筆記,則是讓生活更豐富、感受力更敏 銳,兩者各有千秋,也都是他累積創意思考的能量。

龔大中

出生:1976年

現職:奧美廣告公司群創意總監

學歷:輔仁大學廣告系

代表作:全聯社以及多喝水水超人系列廣告

龔大中筆記眉角

眉角1:

影像式發想

為全聯社發想廣告創意,條列式記錄,每個點就是一個故事。

眉角2:

減法篩點子

不斷追求更好點子,捨得將內容劃掉,淬鍊出完美成熟的創意。

眉角3:反覆重組關鍵字

平時將關鍵字寫在空白頁的一邊,創作文案時就成為很好用的資料庫。

眉角4:畫分鏡

嘗試畫出廣告分鏡畫面,讓溝通更清楚。

眉角5:

即時抓靈感

靈光乍現的創意即時寫下,連飛機上的清潔袋也可拿來記。

創意 筆記 奧美 總監 狂想 天天 準時 下班 點子 王龔 大中 減法 淬鍊 絕妙 靈感
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35534

焦慮的中小垂直電商:開始做減法

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/30/231836.html

「150多天的準備,大朴網www.dapu.com12點準時上線了。」原庫巴網創始人王治全開始了他新的征程。這一次他不再選擇做垂直渠道電商,而是選擇了自有品牌。

「做了這麼多年的渠道商,我真的是累了。」王治全對新浪科技說,做為一個中小垂直電商,如果沒有自主品牌,只是單獨做平台和渠道,將是非常痛苦的事情。「商品高度同質化,各家之間只能打價格戰;不是你的品牌,你就沒有定價權,這對企業掌控供應鏈的能力是極大考驗。」

王治全說,之所以選擇家紡品類,是因為這個行業規模足夠大,而最有名的牌子卻只有百分之一點幾的市場份額,所以後來者還有非常大的機會。

品類選擇定成敗

像大朴這樣成百上千的中小垂直電商們,正在京東商城、蘇寧等大型綜合電商平台的夾縫中普遍陷入焦慮。後者可以背靠腰纏萬貫的投資人自建物流體繫裹挾供應商、大打價格戰。而前者卻只能重新定位,快速調整,尋找新的生存空間。

畢勝的樂淘就是一例。創業4年的過程中,樂淘2次轉型,從最初的玩具B2C轉型為鞋城,又從代銷鞋子轉型為自有品牌。他曾多次在公開場合直斥電商是 一個不賺錢的騙局,「原來大家認為線上做電商的成本能高於線下,這恰恰是個相反的結論,電商的成本高出線下20%-30%左右。」

「垂直電商若想生存,品類的選擇至關重要。」也買酒CEO袁疆告訴新浪科技,當初之所以選擇酒類就是考慮到這個行業毛利較高、重複購買率高,同時葡萄酒和洋酒是弱品牌電商,產品本身品牌不強,依賴渠道進行銷售。」

在之後的歲月裡,酒類電商價格戰打得就不是很厲害,也買酒也可以保持基本的毛利。「也曾考慮過做全品類的綜合電商,但是後來發現這對整個供應鏈和產品團隊的要求非常高,我們認為不具備這樣的能力,所以就放棄了。」袁疆說。

走秀網CEO紀文泓認為,垂直電商需要具備三個非常重要的要素,即高單價、高毛利和高重複購買。「看上去這三個要素是彼此矛盾的,並且實施當中非常 困難,但是電商物流費是一個繞不過去的彎,雖然有人說客單量上升後物流費用會下降,但是實際上不管是誰,物流費都降不下來。所以走秀一直堅持高單價和高毛 利,這是必須甚至是唯一的道路。」

電商回歸零售

在SK電訊創投副總裁簡江看來,用戶選擇不同品類的時候思考的邏輯不一致,所以品類能夠間接決定電商的成敗。「作為一個中小垂直電商,核心應該是你有沒有一個理由能夠讓用戶不停地重複購買,而且讓用戶一想到這個需求,就會想到你。」

簡江分析說,電商講究「爆款」(個別人氣極高的商品),一家電商90%的出貨量可能是都是那一兩個「爆款」。而傳統的線下零售不是這樣的,他們會把 商品拆成兩種,一種是高重複購買率低毛率的,一種商品是低重複購買率(或者連帶性購買的)但是高毛利,通過這兩種商品平衡自己的綜合利潤。

「整個的線上零售行業發展到現在都在早期階段,往後還有很長的路要走,現在應該特別要向傳統的零售業學習。」簡江總結說,「給用戶一個選擇你的理由,是每一個中小電商平台必須思考的東西。」

王治全也是電商回歸零售的倡導者。他舉例說,美國亞馬遜很重要的一個工作就是追蹤消費者的購買記錄,推薦其真正需要的關聯商品,這其實就是回歸零售該做的事。

「這種方式真正關注了每一個個體的個性,讓消費者感到自己是被關懷、被關注的。」王治全建議,電商企業應該放棄追求高訂單量、行業第一的想法,遵循零售業發展的規律,靠長期努力慢慢發展,用產品本身的品質和設計來吸引用戶。

大刀闊斧做減法

就在電商價格戰的風口浪尖上,一些中小電商正悄悄行動,開始大刀闊斧的做減法。

8月上旬,奢侈品電商網站佳品網突然宣佈裁員200人,比例達到50%。而這家公司5月才剛剛拿到梅西百貨1500萬美元注資。

佳品網的投資人——松禾資本投資總監張春暉向新浪科技解釋說,之所以在一天之內裁掉200人,因為佳品網最有錢。「砍掉一半人一年能省3、4千萬,這樣就離盈利近了一步了。現在這家公司賬上有3000多萬美金,還有梅西百貨的支持,壓力小了很多。」

「有些公司拿了錢之後拚命地燒,動不動就是兩、三千人,企業文化和管理根本跟不上,如果不做減法整個公司就要倒了。」張春暉建議,電商企業拿到融資第一件事情就應該是裁員,再融資再裁員。每一輪拿到錢都要裁員,才能使企業走向正常的發展軌跡。

簡江的看法與張春暉不謀而合。他認為,零售業與互聯網不同,互聯網一般靠產品點爆發,產品做得好就砸錢,然後就爆發起來了,比如微信。而零售完全不同,在規模不同、銷售額不同的時候,對公司的管理訴求完全不一致。

「這個時候,很多互聯網出身的人用爆炸性的思路做在線零售,或者是投資人以投互聯網公司爆炸性的增長來要求零售公司,這兩種邏輯都是不合理的。」簡江說,零售業在「快」和「強」之間應該寧可選擇「強」而不要選擇「快」。

在簡江看來,零售應該是從小而美長到大而美,不能小時候不美,長大以後再塗脂抹粉搞得美,那將是非常難的事情。電商之所以遇到種種問題,很大程度上是源於大家對零售業認知不成熟,所以導致了之前的錯誤做法。

「如果一家電商不能通過產品和服務的提升來吸引用戶,最直接的辦法就只能是打價格戰。打完價格戰之後他會發現雖然規模出來了,但是變成有規模沒經濟,大規模虧損。所以,中小垂直電商絕對不能拔苗助長。」簡江說。


焦慮 中小 垂直 電商 開始 減法
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36793

台積電減法保獲 蔡力行悶碰釘子

2012-9-10  TCW




今年上半年,台積電以稅後淨利七百五十二億元,榮登台股獲利王。成績單漂亮,來自於台積電董事會善用「減法」哲學,幫不賺錢的新事業踩煞車,才能保住本業獲利。

過去經營事業,台積電採用「加法」,增加投資台積固態照明和台積太陽能兩家子公司;台積固態照明和台積太陽能在去年第三季進入量產。

新產業開始運轉,台積電的挑戰才剛開始。去年太陽能和固態照明兩大新事業,虧損合計十五億元,今年上半年更達到二十億元。這份成績單讓董事長張忠謀要求新事業盡力保留現金過冬,同時縮小產能,提升技術能力。

業界盛傳,蔡力行曾提案希望董事會再大力投資加碼,替新事業踩油門衝刺,卻被董事會拒絕。原因是,董事會不看好太陽能前景,決定暫緩投資,但台積電企業訊息處長孫又文否認上述傳聞。

張忠謀曾說,六十歲才是人生高峰,蔡力行今年六十一歲,面對的挑戰不亞於當年張忠謀創業時的難度。只是新事業遲遲交不出好成績,看來蔡力行要想辦法用數字證明自己的能力。

臺積 積電 減法 保獲 力行 碰釘子
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37363

羅智先減法經營 養出中國小金雞

2012-9-24  TCW




賣一個產品和賣十個產品哪個賺?集團合併年營收達三千八百多億元的統一企業總經理羅智先說:「我選擇全心全力做一個產品。」

這是羅智先的減法經營哲學,從聚焦核心事業到聚焦重點產品,他以「少做」取代包山包海的產品策略,反而帶動營收及獲利成長。例如,最近交出亮眼成績的統一 中國控股,上半年營收破人民幣百億元,較去年同期成長兩成;稅後淨利為人民幣五億元,成長一.八倍;股價更是創下○七年在香港上市以來新高,今年以來漲幅 已超過七成。

這些成績來自於產品的聚焦與提升,今年上半年統一方便麵在中國的市占率由一二%成長至一五%,成長幅度為業內最高。茶和果汁等主要產品的市占率都向上成 長。而近年來推出的酸菜麵、冰糖雪梨、奶茶等當地市場的創新商品,也都引起市場潮流與同業跟進,讓多年來在中國市場始終落後康師傅的統一,終於扳回一城。

五年改革成功》百款麵只保留十款熱賣品

這同時證明了,統一在二○○八年開始的聚焦經營減法策略成功,並且已經開始發酵。以方便麵為例,原本統一在中國的方便麵共有一百多項商品,羅智先大刀一 揮,把賣不好、毛利低的全部砍掉,只保留十多項,再從中選擇開發出一個口味來加強推廣。紅透半邊天的老壇酸菜麵,就是在這樣的背景下誕生。

羅智先認為,只要推出夠強的商品就好,其他不強的商品相對只是浪費人力和資源,不如淘汰。「你真的做好一個事情,在中國都很恐怖。」他以王老吉涼茶為例,正確的定位與經營,就可以讓它從一個飲料市場中極小的品類,賣到贏過可口可樂。

「你要去想(公司經營)真正目的是什麼,是創造營業額和淨利,而不是去做很多很多事情……,」羅智先表示,以前大家習慣什麼都做,以為什麼都有,就可以搶得最大市占,為此搞得很忙,卻沒有得到應有利潤。

所以他聚焦去發展差異化的商品,並投入最大資源。例如,統一的阿薩姆奶茶在中國已經取得高達六成的市占率,羅智先說,將近一年整個部門只開發這項商品,業務系統有段時間也只賣這個產品,其他產品都暫時不賣,「當然要做好。」

熬過初期陣痛》淨利掉兩成,商家也流失

統一中國綜合飲品事業群總經理陳嘉珩就說,以前是各部門拚命開發新產品,市場上有什麼、就去開發什麼,現在公司會進行「總量管制」,一年飲料和麵大約只上 十款新品,各部門之間要彼此競爭,「有的部門甚至一年上不了一支新品。」他的部門有將近百人,一年賣的產品數卻不到十項,他謹記羅智先的原則:「做精做 細,就可以把市場做大。」

但,刪減品項,聽起來簡單,實際執行卻不容易,統一為此也經歷過一段陣痛期。

要放棄十分之九的品項,即使是利潤不高的產品,仍需要強大決心,因為這最直接帶來的影響就是,沒有量就不會有利潤,從財報看,該年度淨利下滑近兩成。接著產能過剩、固定費用過高等問題浮現;另外還有通路問題,瞬間下滑的銷量,讓部分經銷商因業務量不足而流失。

羅智先不為所動, 他認為這是在調整組織行為,即使犧牲短期獲利也無所謂,因為他更看重的是長期效益,「產品變簡單,所有事情也會變簡單。所有事情做最好,就是要專心,現實上就不能去做太多事情。」他覺得時間拉長,效益就會出現。

兩岸策略相通》偏好獨家、高毛利商品

在同業看來,認為重壓某幾項單品風險大,羅智先卻認為專心做一個品項才能降低風險,什麼都做卻不專精,出錯的風險反而更大。他在台灣的改革成功經驗也證明了這點。

○七年,羅智先接手統一企業總經理,上任第一件事就是處分非食品本業的轉投資事業,本業更一口氣砍掉兩千多個商品,約占總數的九成,但此舉反而讓毛利率從 ○八年的一九%,一路提升至今年上半年的二七%,銷售額破億元的產品數也成長一倍以上,達一百零九個,顯示減法策略奏效。

今年六月,羅智先勢力版圖延伸至集團超商事業,他帶領下的統一超新任總經理陳瑞堂,也延續「羅氏經營理念」,發表了不少論點。例如,陳瑞堂曾在內部會議時說,產品太多什麼都賣,只是「為了掩飾沒有挑商品的能力。」

大學念經濟系、愛讀古書的陳瑞堂,亦重新詮釋「『量』小非君子,無『獨』不丈夫」這句話,他指的是商品銷售量必須大,而且最好能為獨家。此外,貨架也開始進行調整,毛利率太低的商品都可能被下架。

「其實想通了,就沒有說分哪個市場,中國、台灣、整個亞洲都一樣聚焦經營,」這位全台最大食品公司接班人的經營策略,已經讓統一在台灣和中國的食品事業產生變化,可以預見,未來每天接觸全台四成人口的統一超商,也將會有新的面貌。

羅智 智先 減法 經營 養出 中國 金雞
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37973

26歲中輟生 用「減法」讓臉書過氣


2013-06-03  TCW
 
 

 

它,是二○一一年「占領華爾街」(OWS)運動擴散的革命平台,也是二○一二年歐巴馬(Barack Obama)競選連任的後援平台。Tumblr,一個微部落格網站,讓臉書(Facebook)被嫌棄過時,讓雅虎(Yahoo!)砸十一億美元(約合新台幣三百二十八億元)重金收購。

打造它的人是大衛.卡普(David Karp),現年二十六歲,收購案後,身價至少二億五千萬美元(約合新台幣七十四億元)。但這位老兄就和他的產品一樣有個性,不急著慶功,未接受媒體專訪,至今只有一紙用髒話(F*ck Yeah)結尾的聲明,讓外界見識到這位社群新星不按牌理出牌。

想上網寫作》平台不合用,自己搞網站

這起五月二十日發布的收購案,震撼北美網路圈,因為它是雅虎有史以來第四大收購案。

Tumblr是什麼?大衛.卡普是誰?他們憑什麼讓雅虎執行長梅麗莎‧梅爾(Marissa Mayer)花掉手上可用現金五十四億美元的近五分之一重壓?

故事起於二○○六年。當時十九歲的卡普有個煩惱:想寫部落格,但每每看到專業部落格網站留下一個大大的寫作框就卻步,「我不是作家、不會寫作,但我確實有些東西想分享。」他決定自己搞一個網站。

少年卡普是個技術狂,十一歲就開始寫程式,十五歲因為感到學校無趣而輟學。幸好,他有一個支持他的母親,他在家自學,同時展開創業人生。Tumblr,就在為滿足自己需求而展開了。

簡單操作,是他打造Tumblr的核心理念,也是Tumblr被冠以「微」之原因,打開它,你可以自行設計版面,網頁上方有七個大按鈕,讓你上傳文字、照片、引言、連結、音樂、影像,以及與人聊天。和臉書與推特(Twitter)一樣,它也有「追隨者」的概念讓你交朋友,但卻不會一直把他們的動態告訴你。

愛減法哲學》平台改版,竟是大砍功能

因為充分的個人化,它吸引了藝術家以及技術人等「創造力」能量強大的族群愛用。

卡普有一套「減法哲學」來維持簡單理念,星火創投(Spark Capital)合夥人薩貝特(Bijan Sabet)說,公司創辦人在服務或產品中增加額外的賣點向來很正常,但卡普似乎更喜歡反其道而行,他老是對我們說:「嗨,Tumblr的新版即將發布,我又剔除了四項功能。」

事實上,卡普曾說,Tumblr不只是社群網站,他想讓它趨近完美,就像「打造iPod一樣」。

他的努力得到回報:目前全球共有一億一千萬個用戶,部落格數目超過一億個,每秒發出九百篇貼文,總貼文數量達五百餘億則。

CNN(美國有線電視新聞網)拿它當臉書敵人,批評臉書過時,「用戶越來越老,且逐漸流失年輕族群。」《連線》雜誌認為,有別臉書提供的是線上社群的身分認證,推特主打溝通,Tumblr的差異化在於「自我表達」,剛好彌補臉書的大眾化與推特訊息的破碎化。

拒外界光環》慶功聲明,就是一句髒話

雅虎向Tumblr買「酷」,卻收服不了作風也很酷的卡普。他現在是年輕、奇蹟、繼馬克.佐伯格(Mark Zuckerberg)後下一個網路新星的代名詞,但很不幸的是,這些外界添加的光環,剛好是卡普不屑的。

因此,當雅虎收購案宣布後,卡普也僅在Tumblr的網站上發表一份聲明,「我們不會變成紫色(編按:雅虎的企業色),不會搬家(編按:Tumblr總部在紐約,雅虎在加州),團隊不變,使命不變。」這份安撫程度甚於慶功的聲明,文末還以髒話戲謔作結。然後,他對外就不再有隻字片語了。

還記得三月底,雅虎花了三千萬美元買下新聞閱讀應用程式Summly,其年僅十七歲的創辦人、英國高中生達洛西奧(Nick D'Aloisio)瞬間被捧為天才一事嗎?看到達洛西奧一個接一個的媒體專訪,卡普很不以為然,認為大量曝光只會模糊焦點,讓「個人」凌駕「產品」之上。

卡普的想法透過其創業夥伴馬可.阿蒙特(Marco Arment)在個人部落格的嘲諷文章可見端倪,「我們所知道的就是他很年輕,只有十七歲!你相信嗎?」「但Summly是什麼呢?」

兩人的創業之路剛開始常常為錢傷神,因為Tumblr一個月的花費就要五千美元,二○○七年十月,他們向投資人募得七十五萬美元,當時公司僅估值三百萬美元。

這筆資金讓卡普不用再做網站外包,得以專注開發,「從挑剔工作品質來看,他和賈伯斯有點像。」阿蒙特說。

如今,卡普有了雅虎這位富爸爸,真的不用再為錢傷神了。但他和雅虎簽下四年不得離開的合約,他可不是拿了大把現金就能拍拍屁股走人。

未來大家等著看的是,這位有著超齡低調表現的小子如何融入老大哥雅虎文化,甚至撼動臉書獨霸社群網站的地位。

【延伸閱讀】小網站大翻身!—雅虎史上10大最貴收購案名次:1時間:1999收購公司:Broadcast.com服務:線上廣播金額(億美元):57

名次:2時間:1999收購公司:GeoCities服務:網頁寄存金額(億美元):36

名次:3時間:2003收購公司:Overture服務:搜尋行銷金額(億美元):163

名次:4時間:2013收購公司:Tumblr服務:微部落格金額(億美元):11

名次:5時間:2007收購公司:Right Media服務:廣告競拍金額(億美元):6.8

名次:6時間:2004收購公司:Kelkoo服務:購物比價金額(億美元):5.79

名次:7時間:2002收購公司:HotJobs.com服務:工作搜尋金額(億美元):4.39

名次:8時間:2000收購公司:eGroups服務:線上群組金額(億美元):4.32

名次:9時間:2007收購公司:Zimbra服務:協作軟體金額(億美元):3.5

名次:10時間:2011收購公司:Interclick服務:廣告技術金額(億美元):2.7資料來源:《富比世》、Wired.com


26 中輟 減法 讓臉 臉書 過氣
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56944

羅智先「減法轉乘法」進攻房地產

2013-07-01  TCW  
 

 

九天之內,三場台南幫企業股東會場景,說明了統一企業總經理羅智先,自去年六月全面接班屆滿週年,帶給這個全台最大食品製造與流通集團的轉變。

這三場股東會分別是六月十七日的統一超商股東會,二十六分鐘宣布散會,出席現場的統一超商總經理陳瑞堂,全程卻未發一語。

六月十八日的太子建設股東會,首次現身的羅智先與其妻高秀玲,並肩坐在台下,在隨後的董監改選雙雙成為董事,羅智先更出任副董事長一職。

六月二十五日的統一企業股東會後,隨著總裁林蒼生最後一次主持股東會,「統一集團總裁」職稱從此走入歷史,高清愿獨生女高秀玲則是首度躋身統一董事會。

挾改造統一企業的豐碩戰果,過去一年來,在羅智先「減法哲學」的指令下,統一超商流通集團急速瘦身。

砍掉成績差的事業聚焦經營,越無趣越賺

除了削減旗下寵物達人、上海午茶風光(Afternoon Tea)、上海和食上都、深圳康是美、武漢聖娜多堡等多個獲利展望不佳的事業之外,日前也宣布撤出和日本網購公司樂天合資成立的台灣樂天公司,這和當年羅智先接任統一總經理之後,減少九成產品品項的精兵做法如出一轍。

一連串聚焦經營,雖讓一些消費者感受到統一超的服務內容有了改變,印證羅智先自己曾預言「成為越來越無趣的公司」,但其財務表現卻一點都不無趣。陳瑞堂接任統一超商總經理的第一年,股東會上繳出合併營收二千零八十二億餘元、稅後淨利近六十八億元的成績單,分別較去年成長一○%、六.九%,雙雙創下歷史新高。

至於統一本業,雖然因近來食品安全議題連環爆,統一布丁受波及而自行下架,但股價表現並沒有明顯受到衝擊;反倒是看好轉投資的統一中控,近兩年業績跳躍式成長,在中國營收去年首度突破千億元規模,躋身中國前三大食品業者,三大法人持續加碼,總計持股已高達逾五三%,成為食品類股中,最受機構投資人青睞的個股。

不過,說羅智先只靠「減法」一招走天下,也不完全正確。如果將企業經營比喻為一連串加減乘除的過程,減法轉乘法,可說才是羅智先全面接班元年,最接近事實的寫照。

在羅智先主導下,在對岸熱賣的統一老壇酸菜牛肉麵、冰糖雪梨果汁等明星商品,今年陸續「衣錦還鄉」,透過旗下德記洋行貿易管道進口,並規畫在自家的7-Eleven超商通路銷售,建立中國生產、台灣銷售,兩岸產銷一條龍的經營綜效。

擬增資太子建設動作積極,與頂新別苗頭

此外,這一年當中,羅智先最大轉變是跨出食品本業根據地,擴大其在台南幫的影響力。包括和南紡攜手,打造台南幫發跡地的「南紡夢時代購物中心」,以及進入太子建設董事會擔任副董事長。

儘管面對媒體,羅智先謙虛的表示,初進房地產業還是新手,對產業並不熟悉,很多事須向前輩請教學習,但太子在統一進駐後,資本額打算從目前的約一百二十億元,大幅增至兩百億元,看得出對於和食品流通業不相干的房地產戰場,羅智先躍躍欲試的心情,絲毫不想讓積極跨足兩岸不動產市場的對手頂新集團專美於前。

雖然身為統一集團創辦人高清愿的駙馬爺,但羅智先在食品本業繳出的傲人成績單,不遜於專業經理人,這也是他師出有名,一統統一企業、統一流通集團江山的後盾。不過,要一腳踩進土地資產開發、建設等,長年台南幫的勢力範圍,羅智先則須攜手高清愿獨生女高秀玲。

羅智先妻子高秀玲,過去鮮少參加公開活動,像去年統一超股東會,她就靜靜坐在台下後排。不過,羅智先全面接班後,高秀玲露臉的頻率明顯增加,隨夫婿同進同出,也不排斥在媒體鏡頭前出現。

不管是去年十月的「南紡夢時代購物中心」簽約儀式,或是在日前出席的太子股東會上,高秀玲皆緊靠著羅智先入鏡。今年統一超股東會,高秀玲更坐到股東席的第一排中央,前方三公尺便是主席台上的羅智先,兩側則有統一超商新任營運長吳國軒、副總經理鍾茂甲,全程陪同交頭會報。

事實上,加計個人持股,也是高清愿家族成立的高權投資代表人高秀玲,正是如今直接掌握統一、間接控股統一超的最大單一股東,除隨夫婿雙雙進入統一超、太子、統一等董事會,六月十九日召開的統一證券股東會,高秀玲也通過補選出任董事,從高清愿代理人的角色,轉變為參與台南幫實質決策的一員。

未來的統一集團,不止羅智先帶頭喊衝,他和高秀玲偕同在各集團扮演業務改革推動的角色,持股重壓的外資法人,似乎也要重新檢視夫妻聯手的新時代,還會有哪些驚喜。

 

羅智 智先 減法 乘法 進攻 房地產 房地
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=62781

減法經營學即將終結連十季慘賠?彭双浪為友達注入「自負盈虧」基因

2013-07-01  TWM
 
 

 

二○一二年初,彭双浪臨危受命,接下友達總經理一職。他運用減法經營學,帶領友達走過低潮陰霾、重見曙光。

撰文‧李洵穎

在今年的股東會旺季中,不少上市櫃公司大老闆因經營績效不佳而向股東致歉,其中也包括了明基友達集團董事長李焜耀。就在前兩周,李焜耀先後在佳世達與友達股東會上向小股東道歉,主要是因為友達連續兩年巨額虧損,也拖累了佳世達。

根據財報,友達二○一二年合併營收達三七八五億元,合併損失達五五九億元,每股稅後虧損達六.一九元。虧損原因除了受到面板與太陽能產業不佳,還有提列美國反托拉斯訴訟案相關費用影響。事實上,過去兩年來,友達累計虧損超過一千億元,連帶集團市值大縮水,只剩下一六○○餘億元,與高峰時期的四千多億元相較,僅達到三分之一。不但如此,公司、主管官司纏身,身為集團總舵手的李焜耀面臨嚴苛的考驗。

調整結構 分拆三大事業部從這樣一份成績單來看,經營層向股東道歉並不為過,然而股東會當天,在場小股東並未炮火猛烈,原因或許在於,從友達今年以來的營運表現觀察,這家好久沒有傳出好消息的公司,似乎出現了一些轉機。

友達五月合併營收達到三八三億元,不但較四月成長三.五%,也創下三十二個月以來的單月新高紀錄,更比去年同期成長逾二成。分析師估計,以友達目前單月營收規模來看,第二季轉虧為盈的機會頗高,將可正式終結連十個季度的巨額虧損命運。

事實上,友達第一季產品組合改善及良率提升,顯示器事業部單季擺脫虧損陰霾,在傳統淡季中已逆勢轉虧為盈,雖然太陽能事業仍虧損,導致第一季合併稅後淨損為三十三.二億元,但整體營運狀況實已大幅好轉。

「前年與去年確實是友達最辛苦的日子……。」友達總經理彭双浪苦笑著說。去年一月,彭双浪臨危受命接下總經理一職,決定大刀闊斧調整結構,而調整結構的目的很明確,就是讓營運目標聚焦於獲利。

掌握平板裝置面板五大客戶以往,友達分為顯示器與太陽能兩個事業部,彭双浪上任後,將顯示器事業部再重新劃分為視訊顯示器與移動顯示器,加上太陽能,現在友達共有三個事業部。此外,友達的組織向來以功能性區分,例如研發、供應鏈、行銷、業務、製造等;分為三個事業部後,旗下事業部便有各自的研發、行銷、業務等功能性單位。「這代表著每個事業群開始要自負盈虧,誰也不能成為拖累公司的害群之馬。」創造了「自負盈虧」的環境氛圍之後,人事調整也更能師出有名,彭双浪重新檢視人員使用的合理性,「業務重疊,或沒有充分發揮功能的部門,就得調整。」在這樣的策略下,「我估計,去年全公司人力至少已減少一成,這也代表著不再有浪費人力的情況。」大尺寸電視面板、觸控面板與高階中小尺寸面板是友達今年力拚扭轉虧損宿命的業務重點。其中,大尺寸4K2K(超高解析度)面板已通過大品牌客戶認證,可望在今年下半年快步成長,成為重要獲利來源。不過,在彭双浪的盤算中,真正較去年能有機會出現「倍數增長」的產品,則是平板裝置面板,「在這個市場裡的前五大客戶,我們都已掌握。」提前布局中國「白牌」市場在智慧型手機方面,彭双浪已對「白牌崛起」的新趨勢進行提前布局,面對中國大陸智慧型手機的快速成長,友達已全力與中國智慧型手機品牌商合作,並提高四吋以上的高解析度面板的開發比重。

友達營運略有起色,在四月也發出了第一季獎金,每位員工有五天薪資的獎金。「雖然金額不多,但既然狀況終於有所好轉,第一件事就是要照顧跟著公司辛苦這麼久的員工。」回顧過去這段力拚轉運的辛苦,彭双浪說:「領導人沒有悲觀的奢侈。」強調即使在艱困的情況下,領導人面對員工時仍然必須展現信心,員工才不會更加慌了手腳。

那麼,面對投資人呢?彭双浪坦承,「過去一年多的日子,每逢法說會來臨,我的心情就會開始戒懼謹慎。」現在,財報好轉、後續展望樂觀,終於讓彭双浪鬆了一口氣,大嘆「終於不用戴著鋼盔上陣了!」

嚴謹自律

彭双浪「睡飽好做事」

帶領虧損累累的公司力拚轉型,壓力之大可見一斑。臨危受命的彭双浪如何應付巨大的工作壓力呢?答案很簡單:早睡早起。彭双浪透露,20多年來,每天不間斷地晨泳就是他鍛鍊毅力的方法,為了能有時間晨泳,他從小就養成早上5點起床的習慣,即使現在到外地出差也不曾間斷。

只要沒應酬,到了晚上9點,他一定準備就寢。曾有一次與客戶晚上聚餐,到了9點,他就用最淺白的理由向客戶告辭,「我要回家睡覺了!」因為生活作息規律,自我時間管理嚴謹,即使事情多如牛毛,他每天還是能「掙到」約莫6.5到7.5小時的睡眠時間。「睡飽,養足精神,好做事。」彭双浪說。

轉型終見成效

——友達光電過去八季損益表 單位:百萬新台幣

期別

2013年

第一季 2012年

第四季 2012年

第三季 2012年

第二季 2012年

第一季 2011年

第四季 2011年

第三季 2011年

第二季

營收 94,244 99,400 102,781 95,189 81,102 89,505 98,927 98,050 營業毛利 4,5482,822 -1,862 -3,186 -6,449 -10,293 -9,142 -2,482 營業利益 -1,361 -4,762-9,147 -10,470 -13,485 -17,494 -16,818 -9,120 稅前淨利 -3,205 -13,080-16,319 -11,842 -14,029 -22,041 -17,671 -11,349 本期稅後純益 -3,173 -12,463-16,275 -12,274 -13,604 -20,675 -15,810 -10,801 每股盈餘(元) -0.36 -1.41-1.84 -1.39 -1.54 -2.34 -1.79 -1.22 資料來源:公開資訊觀測站


減法 經營學 經營 即將 結連 十季 季慘 慘賠 彭雙 雙浪 浪為 為友 友達 達註 註入 自負 盈虧 基因
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=62812

索尼出售PC分拆電視 平井一夫施“減法”救業績

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0207/58402.html

索尼在公布了去年第三財季財報扭虧的消息後,CEO平井一夫昨日宣布,該公司已與日本投資基金JIP(Japan Industrial Partners)簽署諒解備忘錄,協議出售旗下的PC業務和VAIO品牌。另外i黑馬還了解到,索尼還將調整電視業務,在2014年6月前將其分拆為獨立實體。徹底告別已經開拓17年的PC業務,這也是平井一夫2012年上臺後動作最大的一次業務變革。 索尼VAIO電腦曾經是這家日本企業的前CEO出井伸之親自打造的夢幻產品線,不僅曾代表PC領域設計的最高水準,也為索尼貢獻過豐厚的利潤。但平井一夫上任伊始即曾強調,索尼將會強化核心業務,收縮戰線,改組電視業務,拓展新興事業,並表示將“不惜作出痛苦抉擇”,現在,平井一夫做出了自己的抉擇。放棄VAIO意味著平井一夫終於能騰出手來重新梳理索尼最核心的消費電子業務。盡管此前平井一夫曾經對索尼化學和光驅業務有過類似的行動,但對核心業務一直沒有痛下狠手。現在有了VAIO的先例,下一個將要告別的對象或許是已有35年歷史的Walkman業務,和VAIO一樣,索尼在這項曾經輝煌過的業務上早就不具備任何優勢,而且隨身聽業務本身也已經幾近消亡。而在今年1月CES展會中被平井一夫稱為索尼技術奇跡的4K相關的影音及電視業務、移動終端相關的手機平板業務、遊戲業務和醫療等新興業務將成為未來數年索尼的發力點。可以預見的是,通過一系列縮減業務和人員裁撤,索尼在財務上的表現會更加好看,但在具體業務層面,這家公司仍需要繼續尋找應對的方向,因為現在的索尼已經“減無可減”,否則即便是未來一兩個財年的數字再漂亮,仍然難以謂之“複興”。出售PC 分拆電視索尼昨日發布的2013財年第三季度財報顯示,該公司該季度營收同比增長23.9%,達到2.41萬億日元(約為230億美元);凈利潤為270億日元(約為2.7億美元),成功扭虧。但索尼公司仍然預計全年虧損1100億日元(約合11億美元)。財報顯示,索尼第三季度利潤上升的主要原因是:匯率利好影響,電視業務虧損減少,家庭娛樂和音頻業務業績大幅提升,以及PS4發售帶來的遊戲業務業績和金融服務業務業績的提升。而2013財年預計虧損的原因則是電視和PC業務帶來的虧損,除了宣布出售PC業務外,在昨天的財報會議上,索尼還宣布,將長期拖累業績的電視機部門拆分,將在今年7月前成立專註於電視機業務的子公司,並加快開發4K超高清電視機等高附加值產品,力爭在2014財年實現電視機業務扭虧為盈。需要註意的是,與PC業務不同,電視機業務仍為索尼的核心產品線,分拆是為了優化電視機業務的規模和架構,以推動這一業務效率提高,適應當前電視機市場競爭激烈的市場環境。因為電視機和PC業務的調整,以及降低制造、銷售和總部非直接職能部門的人力成本,索尼預計在2014財年結束前,索尼將在全球範圍內裁員5000人,其中包括日本1500人,海外3500人。這將為2015年的財報帶來利好。財務利好 業務難測平井一夫正沿著2012年臨危受命擔任CEO後所設定的目標艱難前進,自2008年金融危機開始,索尼的日子一直每況愈下,從2009年起更是陷入虧損泥潭。其中2011財年虧損約合57億美元,創公司成立以來最高虧損紀錄,並直接造成索尼前任CEO霍華德・斯金格離職。在繼任者平井一夫2012年公布的變革方案中就曾提過,索尼將會強化核心業務,收縮戰線,改組電視業務,拓展新興事業,並表示,“為了公司的將來,索尼將不惜作出痛苦的抉擇,因為競爭對手和當前環境不會給我們猶豫的時間”。在2012年,索尼宣布將化學產品業務出售給日本政策投資銀行,同時還剝離中小型液晶顯示部門新成立的日本顯示器公司。此外,在平井一夫的領導下,索尼還出售了一系列地產,並進行了大裁員,最終讓2012財年(截至2013年3月31日)止虧為盈。但做減法對今天的索尼來說只能治標,不能治本,在2012年的短暫盈利後,2013年財年的索尼再次陷入到了虧損的境地,今年1月,評級機構穆迪將索尼信用評級降至屬於“垃級”的“Ba1”,最終平井一夫不得不宣布將PC業務出售,電視業務分拆。在對這兩項業務進行調整後,從業務上看,已經35年歷史的Walkman也屬於等待裁撤的對象――索尼在這項曾經輝煌過的業務上早就不具備任何優勢,而且隨身聽業務本身也已經幾近消亡。平井一夫若要真正複興索尼,還是需要在具體業務層面尋找應對的方向,否則即便是未來一兩個財年的數字再漂亮,仍然難以謂之“複興”。一個索尼 四大體系盡管在索尼的官方語境里,未來會將全部力量聚焦於三大“支柱”業務――移動、數碼影像和遊戲上,但從2014年年初的CES上看,索尼的三大業務戰略正在轉變為四個體系,分別是以遊戲為核心的PlayStation Now,以4K技術為核心的影音產品制作和播放體系,以傳感器和雲為核心新興業務以及以數字家庭為核心的整體解決方案。和2012以自身優勢產品出發規劃出的三大業務相比,新的四大體系則是從產業和用戶需求出發,幾乎索尼全線業務都可以同時出現在其中一到多個體系之中,例如索尼電視機即可以是索尼4K體系下的內容播放屏幕,也可以應用到新興業務里的醫療領域和數字家庭領域;而索尼的手機平板及可以是PlayStation Now體系下的遊戲載體,也可以出現數字家庭領域內。顯然,這與平井一夫所堅持的“ONE SONY”息息相關,從霍華德・斯金格時代開始索尼就一直試圖打破索尼內部部門與部門之間的藩籬,但並未成功,而平井一夫在這一問題上的表現要明顯強於前任。在具體產品上,索尼在近十多年來一直與多個敵人進行交鋒,但並未有一個領域成為真正的第一,反而在多線作戰中節節敗退,而讓旗下產品在不同環境下協同作戰確實是索尼目前所能想到的最好的進攻方式,不過,這一戰略能否真正幫助索尼擺脫目前在多個戰線上的走勢尚不得而知,畢竟索尼現在各項業務已經進入了“減無可減”的狀態,即便是未來一兩個財年的數字再漂亮,隨即又被打回原形,仍然難以謂之“複興”。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:騰訊科技 | 編輯:weiyan | 責編:韋
索尼 出售 PC 分拆 電視 平井 一夫 減法 業績
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90764

給職業目標做減法

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4631741.html

給職業目標做減法

第一財經周刊 範璟 2015-06-13 12:03:00

文一絲給自己每個階段的職業目標做減法—哪些是我不要的。從一名助理做起,如今她成為了百度糯米的用戶運營。

沒有名校光環,2008年從內蒙古科技大學畢業的文一絲只身來到北京,進入一家通訊設備公司做商務銷售。這倒和她的個性很相符,一個典型的社交型人—熱情、喜歡和人打交道。

但工作3年後,文一絲對自己所在行業的發展前景感到迷茫,她覺得與其留在原來的行業里原地踏步,不如重新選擇一個朝陽行業。經過朋友推薦,她進入百度擔任商業產品市場部的部門助理。

當時文一絲所在的部門有大約100人,而她的工作就是負責所有部門同事的日常事務,包括團隊建設、員工關懷、員工報銷等,事情很雜,但她處理得很有條理,因此僅僅做了3個月的部門助理之後,她就被升調擔任副總裁助理。

助理的工作就像管家,需要幫副總裁處理一些基礎事務,比如安排商務拜訪、準備會議資料、訂機票、訂酒店等。在處理日常工作的過程中,文一絲對公司框架和業務有了初步了解,也在公司內部積累了自己的人脈。她的方法是“花更多的時間去了解別人”。

一 個簡單的例子是,文一絲能說出部門所有同事的名字和生日,知道他們大部分人的興趣和愛好,以及最近在關心的事情。此外,她還能記住每個同事的對應工位。 “這樣有新人報道時,我就能快速找到他們所在的團隊,並且盡可能把他們安排在一起。”事情雖小,但對於百度這樣人員流動比較頻繁的互聯網公司來說,要及時 更新上百人的座位安排還是讓文一絲花了不少心思。

通過助理工作,她在部門積累了一個好口碑,但文一絲並不想一直做個助理。進入百度前她已經 有3年工作經驗,她對自己有更高的要求,“來的時候就想好了,只做一年助理,然後看看我在互聯網行業能做些什麽。”於是平時在和同事吃飯的時候,她會仔細 聽別人談業務,有不懂的地方會積極請教。隨著對業務的逐漸了解,當產品助理的職位產生空缺時,她憑著之前在工作中的積累成功轉崗,“對我來說,從助理轉到 實際業務,這個崗位是最合適的。”

在做產品助理期間,文一絲的主要工作是輔助產品線的運營,比如幫助企業客戶開通後臺賬戶、整合上線產品等等,“以前做助理的時候,看到的是決策的最後一步,產品助理的工作則讓我看到很多決策的過程,對商業細節有所認識。”

2014 年9月,文一絲成為百度糯米的用戶運營,負責百度糯米的“達人推薦”項目—聚攏那些喜歡吃喝玩樂的達人,讓他們在平臺上貢獻自己有趣的經驗。這個工作的關 鍵在於,文一絲和她的團隊需要根據各地的差異來進行主題、風格和內容的嘗試,並通過點擊率等數據分析城市用戶的喜好。同時,他們還要進行一些線下活動的策 劃。

文一絲認為對於她的職業生涯來說,比起長期規劃,在每個階段知道自己不要什麽更切合實際:做助理時她不想只做旁觀者;做產品助理時她不想只和電腦打交道。如今成為用戶運營的她認為自己算是在互聯網行業中找到了最合適的位置。“工作這些年,我越來越認識我自己。”文一絲說。

個人檔案

姓名:文一絲

星座:雙魚座

學歷:內蒙古科技大學 英語專業 本科

職位:百度糯米業務運營部 用戶運營

Q&A

C=CBNweekly

W=Wen Yisi

C:同事眼中的你是什麽樣子?

W:熱心、愛演,他們的口頭禪就是“有事兒問一絲”。

C:過去一年中你難忘的3件事情?

W:去菲律賓旅遊潛水、去“讀睡”當了兩次聲優、為自己的職業選擇了新的方向。

C:有沒有遇到過職業瓶頸?

W:做 產品助理期間,其實也是我調整個人心態的階段。因為從通信類公司到百度,薪水和職位都降了一大截,加上之前的助理工作並不直接產生結果,也曾讓我一度懷疑 自己的價值,對未來感到焦慮。所以那段時間我做了調整,多和朋友聊天,同時也幫創業公司做兼職銷售,慢慢找到自己的價值,讓心態更平和。

C:在互聯網公司工作給你帶來什麽影響?

W:互聯網行業讓我快速成長,每天都能接觸到很多新鮮事物和訊息,也給我帶來了全新的視角,以及思考模式的顛覆。

編輯:羅懿

更多精彩內容
關註第一財經網微信號
職業 目標 減法
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=149170

小而美手機廠商頻做減法 紅海里市場機會在哪?

來源: http://www.yicai.com/news/5028591.html

“45歲了,不在互聯網里好好呆著,為什麽做手機?”360董事長周鴻祎說,自己就是有些不服氣。

“做宜家這樣的企業我沒有任何優勢和把握。對數碼產品我是很狂熱的,這個行業唯一的聰明人(指喬布斯)又剛好死了,我覺得勝算還是很大的。”錘子科技負責人羅永浩說,他想做一個蘋果這樣的企業。

三年來,隨著中國智能手機市場銷量的井噴,不少新興的手機廠商開始湧入這個行業,除了360和錘子手機,還有從傳統廠商中興手機脫胎而來的努比亞,以及OPPO基因在身的一加手機,這樣的廠商通常被成為“小而美”品牌,在各自的市場里,都有著不錯的口碑和銷量。

但進入2016年,不少手機行業的大佬開始放言“洗牌論”,其中華為消費者BG負責人余承東的觀點最為激烈:未來三到五年只會剩下三大手機廠商,而智能手機行業將面臨重新洗牌。事實上,從全球調研數據公司的數據來看,手機市場的增長確實不容樂觀,但多數手機品牌真的會被洗出去嗎?也許未必。

分眾市場求存

在記者看來,雖然市場增量在萎縮,但“小而美”品牌依然有分眾市場的機會。

不難看到,為了抓住各自的優勢市場,這些品牌已經開始有所動作,比如360手機開始把更多的資源投入到了安全概念上,一加手機則放棄了線下渠道,專攻線上以及2000元以上的市場,努比亞則在攝影方面精耕細作,一場場“做減法”的改革在這些廠商身上進行。

過去一年,360手機經歷了電商價格戰以及多個品牌並行的“實戰”,但周鴻祎表示這樣的打法並不適合當下的市場環境,除了集中單個品牌的運營外,360在今年“回歸”安全牌,並利用集團資源展開系統以及應用上的多渠道合作。而在價格上,周鴻祎認為產品口碑積累需要一定時間,在線上,360更註重千元機的打造。

對於分眾市場的理解,周鴻祎表示,街機時代已經過去,不同的人可以選擇不同的品位。而在分眾甚至是中眾、小眾市場,每個廠商都有各自的機會。

同樣是互聯網手機品牌,一直被視為“文藝範”十足的一加則在最近宣布不再布局線下,並且專註於一年打造一款旗艦機型,這意味著之前推出的千元系列產品“一加X”不會再有後續版本。創始人劉作虎表示,一加3希望做最好的安卓手機,安卓中的蘋果,這是今年公司的目標。“一加希望回歸初心。”劉作虎說。

之所以提到初心,是因為在劉作虎眼里,2015年一加犯了些錯誤,比如說線下渠道的擴張,而對於創業公司來說,高昂的成本並不有利於公司的繼續發展。

而一直在手機市場“不緊不慢”的努比亞則在尋求更多的合作夥伴支持,比如和蘇寧的牽手,後者的入股讓努比亞在品牌投入和渠道上有了更多的選擇。前不久發布的nubia Z11 Max已經進駐蘇寧易購等多個渠道。

旗艦產品仍是賭博遊戲

整體來看,堆砌硬件,瘋狂的比拼參數,依靠所謂的高配低價來吸引用戶,這些問題就像是“中年危機”一樣,困擾著當下的國產手機市場。

而千機一面背後是老生常談的安卓同質化問題。拿目前國產手機比拼硬件的趨勢來說,不難看出其套路,從雙核到四核再到八核十核,從4寸屏幕到5寸再到越來越大的屏幕,以及分辨率越來越高的像素。但即便這樣的套路無法再打動消費者,在市場份額面前,一些手機廠商似乎沒有太多的選擇。

而除了份額,還有投資人這座大山。一方面,市場份額的下降將會影響企業再融資的機會,另一方面投資人的持續投資將會影響企業的繼續發展,雪球效應一旦發生,對於手機企業的傷害可以說是致命的。

所以可以看到,即便是價格打到了白菜價,為了爭取到市場份額,不少手機廠商還是“傾盡全力”,比起去年手機廠商“營銷炒作一起來”的架勢,今年的手機市場是“有過之而無不及”,比如魅族號稱每月都有演唱會,而樂視手機則大打“娛樂”牌,造勢的目的就是為了更快地賣出產品,占據份額。

相比之下,不求規模銷量,專註於產品“小而美”的手機廠商則選擇了一條不太容易的路。

華為一手機產品經理曾經對記者坦言,旗艦機型即便是在華為內部也爭議頗大。一方面源於工藝的研發難度較大可能導致供應鏈問題,另一方面市場銷量的預期事實上並不好把握,旗艦機型的研發往往像一場賭博。

“縱觀手機生產的各個環節,從下單到走下生產線,一般需要耗費三到五個月的時間,這里面包括廠商與各個零部件廠商的溝通和協作,生產商需要聯系自己的手機屏幕供應商,手機屏幕商再去聯系背光板、濾光片、玻璃、IC等更上遊的供應商。而在智能手機叠代速度加快的情況下,往往一個保守的銷量預期會讓手機廠商失去一次市場機會,但一個過於樂觀的銷量預期可能會讓手機廠商失去未來競爭的機會。”上述產品經理對記者說。

特別是對於一些銷量在百萬以及千萬級別的手機廠商來說,供應鏈的風險會成倍增加。

“別人布不布局我不關心,我不做千元級,我要做自己喜歡的,達到我要求的東西,做中高端市場有什麽難?關鍵是你的追求,願不願意把體驗提升一點。”劉作虎的觀點是,目前的手機市場,沒有差異化就沒有價值。盡管他也知道,這樣做,風險有點大。

小而 美手 廠商 頻做 減法 紅海 市場 機會 在哪
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=200580

怦然心動的減法行銷術

2016-07-11  TCW

在商店內買了所需物品準備結帳時,店員指著櫃台前方的物品對我說:「先生,您的消費金額超過兩千元,可用一九九元加買一個價值五百元的帆布包……,」當下被說服後,回家馬上就後悔了,因為櫃子裡早已堆滿大大小小的袋子,都是過度消費惹的禍。

不管是「加價購」,或「紅配綠組合套餐」、「第二件六折」等,這些常見的商品販促手法,店家所運用的都是「加法」行銷邏輯。但反向思考,講求聚焦、精準的「減法」行銷,消費者雖未必察覺,卻是往往更具威力。

《怦然心動的人生整理魔法》一書作者麻理惠,提出以「怦然心動」,做為整理物品取捨的獨特準則,在全世界掀起一股旋風,並獲《時代》雜誌(Time)評選為年度最具影響的百大人物。有別多數人整理舊物時,以「要丟掉什麼」做為整理重點,但經常一陣子之後又回復原狀,她主張的創新減法思考,重點則是在於「該留下什麼」,而要留下什麼的最高指導原則就是:碰觸時是否心動?

不只整理舊物,麻理惠也鼓勵人們從簡單的整理取捨之間,重新思考生活態度。同樣道理,怦然心動也可當成「減法行銷」的取捨標準,重點一樣不在減少什麼,而是該留下什麼!

許多人可能和我一樣,第一次接觸到iPhone手機時,雖沒有厚厚一本說明書,卻讓人被怦然心動的產品體驗所震懾,就像是賈伯斯說的:「一個完美的產品,無須多雷,只要擺在顧客面前,就讓他們甘願埋單,」這是商品減法行銷的最高一境界。

又如,在廣告行銷上,因為要和廣大的消費群進行溝通,也必須運用減法思維,捨棄所有多餘概念,精煉出令人怦然心動的訴求或一句口號。舉例來說,曾被賈伯斯讚譽為最佳行銷範例的運動品牌界霸主Nike,便是以「Just Do It!」點醒所有運動迷,別想那麼多,做,就對了!

賈伯斯說,Nike的廣告從不說明它的氣墊功能,而是讚頌偉大的運動員們,這說明了Nike是誰,以及所代表的價值。過去半個世紀以來,這個運動品牌的廣告行銷內容,不只沒有商品功能介紹,甚至沒有出現商品照片,一切與商品有關的介紹全都被減去了,只留下最令人怦然心動的精神與態度。事實證明,這樣化繫為簡的溝通,的確強大的占據消費者的心。

怦然心動的簡單,最難之處在於,要把許多概念、文字……,全都壓縮到一句口號,如同達文西有句名言:「簡單是最高級的複雜」,這是行銷人的最大考驗。

(本專欄由沈方正、何炳霖、江榮原、謝榮雅輪值)

怦然 心動 減法 行銷
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=205389

昆明欲打造大健康城市 專家建議做減法找到核心競爭力

沒有全民健康,就沒有全面小康。

今年8月,在全國衛生與健康大會上,習近平總書記強調,要把人民健康放在優先發展的戰略地位。10月,《“健康中國2030”規劃綱要》(下稱《綱要》正式對外公布。

12月14日,在昆明大健康國際高峰論壇上,衛生部原副部長、中國保健協會榮譽理事長、中國衛生監督協會會長張鳳樓稱,本次全國衛生與健康大會的召開具有歷史意義,這是時隔20年後第二次如此高規格召開的衛生健康方面的會議。上一次會議召開於1996年12月,當時還稱作“全國衛生工作會議”。

“中心”的轉變

全國衛生與健康大會上,習近平總書記提出,要倡導健康文明的生活方式,樹立大衛生、大健康的觀念,把以治病為中心轉變為以人民健康為中心。

國家發改委公眾營養項目改善辦公室主任於小冬表示,“大健康”是指身體和心靈都要健康,是廣義全面的健康,這也是現代的健康觀。而“大醫療”是指已病和未病同治,保健醫學和治療醫學並重。

之所以會出現中心的轉變,上海複旦大學附屬華山醫院神經外科教授徐偉民解釋稱,目前95%以上的醫療經費都提供到5%的臨床醫療上。全民醫學教育,研究的內容、醫療行政管理體制都以治病為中心,這樣很自然會出現過度醫療、過度用藥、過度手術的情況。

徐偉民認為,以治病為中心,並不能徹底解決病因,還會導致看病的費用越來越貴,以至於出現因病致窮的情況,而且慢性病死亡率也在逐漸提高。衛生醫療要想改革,就要以人民健康為中心,這是唯一的方向。

此外,中國人民武裝警察部原衛生部部長、中國老年保健協會原會長李深還提到,大健康除了硬件建設之外,更重要的是要推進軟件的建設,比如要推動健康教育,加強人們對健康意識的認識,然後自覺納入到健康管理的體系中,從而跟蹤和幹預健康。當然還要有心理層面的健康,要有道德,不能跟浮躁的社會共振,不能急功近利、失信等。

同時,美國全球醫生組織中國區總代表時占祥還提到,到2020年,國內大概有3億慢性病患者,但現在醫院和社區衛生中心的職責是治療,而非管理。

為了滿足這一數量巨大的群體健康管理的需要,時占祥表示,中國在整個醫療資源供給側應該考慮增加“慢病服務管理中心”,它既非醫院,也非衛生中心,就是要專註於健康管理。而在慢病管理中,需要奉行患者、醫生、社會各有1/3的責任,要把責任和利益分清楚,患者不能完全都靠社會或國家,以及醫生或醫院,而自己卻做不好。

城市要做減法精準定位

《綱要》提到,新中國成立以來特別是改革開放以來,我國健康領域改革發展取得顯著成就。2015年我國人均預期壽命已達76.34歲,嬰兒死亡率、5歲以下兒童死亡率、孕產婦死亡率分別下降到8.1‰、10.7‰和20.1/10萬,總體上優於中高收入國家平均水平,為全面建成小康社會奠定了重要基礎。

根據《綱要》提出的目標,到2020年,健康中國的人均預期壽命指標為77.3歲,到2030年達到79歲。而健康服務業總規模,也隨之到2020年要超過8萬億元,到2030年要達到16萬億元。

這意味著,在大健康成為國家戰略後,未來大健康產業的潛力巨大。

在本次論壇上,昆明市編制了《昆明大健康發展規劃》並同步對外發布。

昆明市委書記程連元稱,昆明發展大健康產業具有其它地區難以取代的六大優勢,包括生態氣候、經濟區位、交通條件、政策福利等。要順時應勢,把昆明打造成具有國際影響力的“中國健康之城”。

不過,於小冬認為,昆明要打造健康城市,氣候、生態等天然優勢並非最主要的,還要在三個方面做出表率,才能使得健康城的概念更加鮮活立體。第一要看昆明市民普遍接受和踐行健康生活方式的情況;第二要看昆明當地具有特色健康服務業的發展情況;第三要看具有地方優勢的健康加工制造業情況。

此外,他還表示,雲南和昆明發展大健康產業,當前仍然要做進一步精準的定位,也就是要在大的產業集群當中懂得做減法,一直減到自己最具話語權,最具核心競爭力,別人難以替代的那一部分,這才應該是地方今後的主攻方向。

昆明 打造 健康 城市 專家 建議 減法 找到 核心 競爭力 競爭
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=227920

晨興資本劉芹:小公司最好沒有管理,一定要做減法!

來源: http://www.iheima.com/top/2017/0729/164367.shtml

晨興資本劉芹:小公司最好沒有管理,一定要做減法!
野草新消費 野草新消費

晨興資本劉芹:小公司最好沒有管理,一定要做減法!

之前引以為豪的“標準”、“規範”、“專業”,往往是初創企業的毒藥。

通常來說,領導人做事有兩種風格。

一種是做加法。它是一種麻痹。很多領導人焦慮地跟我說,你看我的工作計劃很滿,我很忙,我也在盡心盡責,其實這是他們在回避戰略問題。

一種是做減法。作為領導人,如果有10件事,只讓你選擇其中一件去做,你會非常痛苦,決斷力是創業者最稀缺的一種素質。

一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看,一個人的有效溝通是不能超過6個人的,超過這個數字,溝通效率會變得非常低下。

所以我覺得小公司,不光要在戰略方向、路徑上做減法,組織上也要做減法。組織上如何做減法呢?我給大家四點建議。

找盡可能少的人

創業公司首先要聚焦業務,想清楚自己的戰略是什麽。確定了戰略之後,要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事,做事效率才高。

戰略想清楚後,最重要的是找人。找人和想戰略是一個硬幣的兩面,你戰略想不清楚,其實你找不對人,你也不容易說服人。因為戰略的思考以及對核心競爭能力和壁壘的思考會轉化為公司需要什麽樣的必備核心技能,而核心技能是由人掌握的。

所以你的戰略想得越透,你對所規劃需要找的人的描述就越清楚。我們有時候講一個公司有 DNA。什麽叫 DNA,其實簡單講,我理解就是戰略想透之後,組織了一群適合這個戰略方向的有那種特定技能的一群人。所以找人這件事情,其實非常考驗你對自己創業方向的思考深度。

如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚,就開始用一個大公司的視角做人才培養了,這會浪費很多管理精力。所以小公司要找盡可能少的人,能雇一個人,絕對不能雇兩個人。

你找到的員工怎樣你便怎樣

找人一定不容易,你花多少精力和心血以及你對找人有多重視,我覺得每個人見仁見智,但我時時提醒我們基金投資的創業者們,其實你對找人的重視程度充分反映在你每天花多少時間和精力以及你對這個品質的要求,跟你自身對這個事情的重視程度是掛鉤的。

比如雷軍,第一年就是 2010 年,整個小米在幹嘛呢?實際在“玩兒”。如果我們要看有沒有所謂的產品,沒有。我覺得這是在磨練團隊以及在磨練團隊中找人,但是這個團隊一旦開進起來,速度驚人。所以我覺得找人極其關鍵,你要足夠重視。

找到你能找到的最優秀的人

很多創業者跟我說,說服一個有能力的人為自己工作特別難,所以他們就偷懶去找一些信任的人,其實這是對執行力的稀釋。

你是不是盡可能找到你所能找到的最優秀的人,我有一個定語,你所能找到的最優秀的人。有的人會說你講的這個經驗對我們沒用,我又不是雷軍。2010 年的 10 個月里面,雷軍給我打電話說他很痛苦,和一個人談了 5 天,每一天 10 小時以上,我說服不了他加入。

我就開玩笑講,不能因為你叫雷軍,創業就能偷懶的。我的意思是說,哪怕有成功經歷的人創業,說服一個有能力的人來為他工作也不容易。創業者不能因為說服一個有能力的人來工作很難,就去找比你弱的人。

我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人,要盡量找能力最強的人。你看劉備的手下,諸葛亮、張飛、關羽都比他強,這就是做減法的思維。

不管你有多優秀,你都要盡可能找到你身邊你能找到的最優秀的人。自己很強還能欣賞別人很強以及有能力把最強的人聚集起來,這個就叫領導力,這是和戰略相關的,為什麽呢?你要說服一個很牛的人,他自己都野心很大,如果你的 Vision 不是足夠大,甚至是不比他更大,我覺得人家加入你是有病。

所以你要能說服一些優秀的人加入到你的團隊,首先要求你的戰略方向,你的 Vision 能打動他。很多同事有時候講很難,首先有可能是你的 Vision 不對,你站在珠穆朗瑪峰看世界和你站在海平面或者站在鋼筋水泥的城市看世界,你的視野不一樣。我想呼籲一下,找人其實和你的戰略思考深度關聯,它跟你是不是認同別人的價值深度關聯。

找那些能自驅動的人

找人這件事情是你建立公司執行力的第一步,還有個好處在於,我也分享一下我的感受:我非常欣賞今天的互聯網是精益創業Lean Startup。什麽叫精益創業,我覺得有幾個特征:因為你找的人都是自驅動的人,最好的管理是不用管理,因為他比你還打了雞血要讓這件事情成功。

小公司找團隊不要找需要被管理的人,要找有自驅動力,他被你的 Vision 所感化,他自願加入。人數越少越好,我不知道要多少,有的可能 10 個人就夠了,有的 30 個人,有可能更多。如果你自信你找來的個個都是特種部隊,其實不需要太多人。我比較反對創業公司找一幫需要花時間培養培訓的。

今天和 5 年前創業不一樣的地方在哪里?5 年前創業這件事情大家都沒有那種沖動,今天創業已經是個顯學。你去問很多年輕人,最好的工作在 90 年代是加入跨國公司,今天最好的工作是創業。我覺得這是有機會給大家延攬到一流的人才一起幹一些事情。在今天創業環境里,還有必要去招沒有經驗的大學生,一點一點培訓嗎?如果有選擇,是不是找有經驗效率高足夠快的人?

在這件事上,我和有些創業者是有不同意見的。我的不同意見不是對於培養人的反對,不是這個意思。我是說對於小公司現在去從頭培養是不是太奢侈,是不是把精力放到去找足夠優秀的人?當每個人都很優秀,其實你不需要很多人。人一多,效率就低,事就複雜,人少容易突破。

我覺得最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驅動的人。你為什麽要管他呢?如果他自己上桿子要幹這件事,你唯一幹的事情就是梳理業務。

小公司跟大公司比,優勢就是快。管理對小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理。所以,小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。當然這些主要是針對初創公司,初創公司應該做減法,但當業務發展到一定階段,肯定是要做乘法和加法的。

* 本文來自高維學堂,作者劉芹,歡迎關註新消費第一媒體。

微信圖片_20170628201529

晨興資本 劉芹 管理 小公司 減法
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
晨興 資本 劉芹 公司 最好 沒有 管理 一定 要做 減法
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=255600

汽車後市場 加法還是減法?

1 : GS(14)@2010-08-29 17:22:12

http://www.cb.com.cn/1634427/20100827/146113.html



 困境之一
  專業與規模之爭,如何提高性價比
  問題:目前,由於很多國際巨頭開始搶食國內市場,汽車服務市場進入混戰階段。4S店經營成本極高,技術性強,但網點過少;而路邊店雖是市場上的“主力”,網點多,但品牌分散,服務不規範。
  支招:汽車後市場的店鋪會向具有規模優勢的一站式或具有專業優勢的專業店方向發展,相比之下,快修連鎖比4S店會有價格和成本優勢,相比路邊店又有品牌和服務優勢。因此,具有更高的性價比。
   王海鷹:目前國內的汽車後服務市場,基本上由兩類不同性質的企業構成:一類是路邊店,是目前汽車後服務市場上的“主力”,特點是網點多,品牌分散;另一 類是4S店,由整車廠家直接與經銷商合作,特點是經營成本極高,網點過少。就需求而言,現在市場真正需要的是一種新型的汽車後服務企業,這種企業如果具備 4S店過硬的技術和路邊店快捷、便宜的價格,就會像酒店業的“如家”一樣快速成長起來。
  王濱:月福自上世紀80年代在北京開第一家店以 來,一直都是自主經營,期間也不乏有國際知名品牌主動要求合作,但是我們都拒絕了。原因之一在於國外的經驗並不一定適合中國國情。在我國汽車後服務連鎖企 業中,雖然服務和品質越來越被消費者所看重,但價格依然是一個決定客源的關鍵因素。在價格方面,國際品牌的優勢並不明顯。市場上的零部件分多種檔次,價格 也有所不同,由於消費者對配件的品質價格要求不同,汽車後服務企業連鎖店往往需要配備各種檔次的配件。而國際連鎖品牌受制於規範的配貨系統,門店只提供最 好的配件,價格也是統一的。但這種規範的模式,是否能夠適應巨大的卻並不規範的中國市場,還存在很大的疑問。
  周檳:從目前情況來看,綜 合店正在向規模和專業兩個方向發展,一般小店在向專業店轉變,中型店在向大型店轉變,很多服務開始有一定品牌的意識。連鎖一定是未來的趨勢,而一站式服務 也會是汽車服務店的終極模式之一,但這都需要堅持。汽車後市場看似很大,但因為品牌眾多,車型眾多,很多汽車相關的商品或配件都是專車專用,商家的產品或 服務很難做出規模效應。而汽車微小凹陷、剮傷的快速修復主要使用汽車修補漆及輔料,不分品牌和車型。開一個這樣的專業店,理論上可以為所有的車主提供服 務,市場的潛在空間足夠大,庫存只需要一些油漆和輔料,資金需求並不大。
  困境之二
  商業模式模糊,企業各顯神通
  問題:事實上,無論是國際的洋品牌還是國內本土品牌,尋找適合國內消費者的商業模式都是一條艱難而曲折的道路,這源自于國內消費者和國外消費者有著本質的不同。
  支招:汽車連鎖企業不能照搬國外的經驗,而是要摸索適合中國汽車後服務市場的商業模式。現在,比較認同的是,中國汽車後服務市場要把“廠家主導的市場改成一個消費者主導的市場”。
   王濱:無論是內資企業還是外資連鎖快修企業,在國內汽車後市場目前面臨的首要問題還是生存問題。從目前全國市場的角度來看,國內的連鎖快修企業還罕見成 功的樣本,最多有一些在某個區域市場做得還不錯的企業。在國外,先有汽車後市場,後有整車製造廠商控制的4S店。在中國基本是反過來的,中國目前車主首先 接受的是4S店的服務,在4S店的強大影響力下,獨立於4S店之外的汽車後市場一開始就營養不良,發育遲緩。中國汽車後市場裡的企業需要找到更為清晰的商 業模式才能獲得更多的生存空間。今後月福的發展目標是去汽車後服務市場需求大、但是從業人員比較薄弱的地區大力發展連鎖經營,比如濟南、太原等地。
   孔俊華:尼爾森進入中國的時間已經有20多年了,我們公司是從1994年開始來運作中國的民用市場,主要針對汽車方面,是比較早就進入中國市場的這樣一 個專業品牌。2009年年底,我們進行市場的轉型,因為在過去十幾年的經營當中,我們主要是發展全國的加盟連鎖。由於加盟連鎖店太多,加盟市場競爭比較 大,在後續服務上顯得有些跟不上,從2010年開始,我們進行了市場機制的調整,在各個省區設立了省級運營商,通過上半年的運作,市場的拓展有了很大的進 步。


 邢愛義:在汽車後服務市場這個領域中,北京的水準已經世界領先了,但是為什麼出不來行業的大鱷,我認為佔領汽車後市場,企業必須具備三大要素:服 務水準專業化、網點便利化、內容多樣化,這是未來中國汽車售後服務網路發展的方向,也是一家汽車服務公司能否佔領市場的要素。我分析,4S店更多的是汽車 的品牌導向,基本上一個網路只維修自己一個品牌的車,這是廠家的要求;而專業服務網路則可提供不同品牌的汽車零配件產品和服務。現在很多汽車服務企業都在 搞連鎖經營,這確實是一種比較專業的服務方式,不僅可以和4S店呈現一個互補的關係,而且十分貼近消費者。服務於汽車後市場的企業只有瞭解到行業的發展要 素之後,才能確定適合國內的商業模式,進行發展。
  困境之三
  品牌成長緩慢,國際大牌水土不服
  問題:在國外,是先有汽車後市場,後有整車製造廠商控制的4S店,而中國基本是反過來的。那麼,獨立於4S店之外的汽車後市場一開始就面臨著“低門檻”、無技術壁壘的混戰局面,表現出來的特點也是,品牌成長緩慢,國際大牌企業水土不服。
  支招:目前,國內汽車後服務企業已越來越意識到品牌的重要性,在經過價格混戰比拼“硬體”後,汽車廠家今後真正比拼的將是服務品質等“軟實力”,並實現品牌化,來促使國內、外品牌的快速成長。
   王海鷹:目前,國內汽車後服務企業已越來越意識到品牌的重要性,在經過價格混戰比拼“硬體”後,汽車廠家今後真正比拼的將是服務品質等“軟實力”,並實 現品牌化。汽車後服務市場出現細分行業和新的服務方式,說明多樣化的服務模式將逐漸成為未來中國汽車售後服務市場發展方向。中國現在的汽車服務產業還處於 整車廠主導的時代,眾多整車廠商將汽車服務打造成利潤的又一重要來源。
  吳宏:安吉黃帽子在進入中國的初期,擴張比較快,但由於經營管理 以及人為因素,再加上市場的不成熟,已經關閉了多家加盟店,並且從2009年開始停止了加盟業務。我們認為,在目前還沒有形成核心競爭力前,是無法給加盟 商一個好的盈利保證的;而且作為一家有外資背景的品牌,安吉黃帽子也需要做出一些適合當地語系化發展的調整,所以本著為加盟商負責的原則和對品牌的保護,安吉 黃帽子目前在加盟和擴張方面已經變得很慎重了,這也是我們在為未來品牌的建設樹立信心。
  穀昭光:中國汽車後市場是一個非常巨大的市場。 澳德巴克斯進入中國,也經過了許多風雨。從2004年第一家店在上海開業,到完善特許經營體制,形成13家加盟店規模,從整頓不盈利店鋪,到今年第一家直 營店在上海開業,經過多年的摸索,我們已經對中國市場有了一些基本認識。今後,如何適合中國市場,把我們積累的經驗快速複製,將成為我們的工作重點。
   邢愛義:做汽車服務業,就要做成像國美一樣的大鱷企業,才能立足。愛義行在2002年剛剛確立走連鎖發展道路的時候,只有兩家店,到現在已經在全國有一 百家連鎖店,在北京有15家連鎖店。從某種角度說,我幹“洗車”10年,也正是汽車進入中國尋常百姓家的10年。發展初期,我們採取加盟方式並嚴格控制管 理,後期則向開闢直營店方向努力。但是需要注意的是,連鎖網路擴張的速度其實並不是最重要的,更重要的是服務品質和你所提供服務的專業水準,因為它決定著 你的品牌在市場上能贏來多少美譽度。未來,愛義行將發展成多品牌、成規模的經營模式。
  困境之四
  專注細分市場,還是一站式服務
   問題:權威資料統計,每輛轎車每年的剮傷次數平均達到3次以上,汽車表面微創傷修復的市場營業額高達550億元,並且以每年20%的速度快速增長,於是 就形成了一個巨大的細分市場。然而,中國汽車保有量還不高,只做自己的強項或特色還無法支撐快修連鎖的盈利,而且客戶積累也需要一定的時間。
 支招:汽車的個性化消費將成為汽車用品消費的主流,小企業選擇一個適合自己的細分領域做專,更容易獲利;而沃爾瑪式的“一站式服務”更適合有實力的大型企業進入。
   穀昭光:當汽車後市場從生產廠家主導向消費者主導的轉變過程完成以後,消費者的觀念會發生根本的變化。從歷史上看,美國、日本都曾經歷過市場細分的過 程。但是,現在看來,除了個別具有不可代之的專業技術分野(比如說運動改裝,發燒音響等等)以外,“一站式服務”已成為主流。一般消費者希望對自己愛車的 維護在同一時間和空間完成的需求,會推動這一變化的加速。如果說微小凹陷、剮傷的快速修復會成為汽車維修行業的發展重點,那麼,汽車的個性化消費將成為汽 車用品消費的主流。
  邢愛義:愛義行在發展之初的支撐就靠洗車,一直支撐到1998年以後才有盈利。大家可能覺得,經過愛義行門口的時 候,每天都看到有上百輛車在排隊,大一點的店每天要處理500輛車,現在在北京每天要處理的車將近1萬輛,因此我們有時也被稱為“洗車大王”。其實我們的 主業並不是洗車,洗車其實是一個虧損的項目。有很多人說一下雨好像我們就賺錢了,而事實上,我們最怕的就是下雨。這裡面有個商業行銷技巧,如果沒有堅持平 價洗車,可能我們的其他項目也帶動不起來,大家覺得洗車很方便,就順便進行一站式、或綜合式的消費,比如在洗車當中就把輪胎換了,或上保險,或者有的顧客 就是一邊修車、一邊採購汽車用品。
  周檳:做沃爾瑪式的“一站式服務”資金門檻非常高,一般的小型企業想做也做不了,只能選擇在細分市場 耕耘,市場細分是市場競爭走向成熟的標誌。從市場需求的角度,國內新車銷售高速增長和汽車後市場消費嚴重滯後,導致目前國內一站式服務的店鋪模式還處在高 風險期,真正盈利的店鋪並不多。2002年,百援曾和特福萊合作,進行全國範圍內特福萊汽車服務品牌的加盟連鎖推廣,也曾影響一時。但到了2005年,由 于傳統汽車美容業務競爭日趨激烈,百援開始剝離特福萊業務,並引進美國汽車服務先鋒品牌——“賽浪”。目前賽浪在全國有100多家加盟連鎖店,主要業務是 車漆快修和車漆養護,我們提出“8分鐘美式洗車”和“99元車漆快修”兩個概念,讓以前的小型洗車美容裝飾店有一個新的經營模式和出路。
  給利潤加分的幾個因素
   汽車後服務市場所遇到的種種困惑與衝突,其實並不鮮見,這些問題在其他服務行業也同樣存在。關鍵的問題在於,即便不考慮其他市場前景的因素,經營汽車後 服務連鎖店也要事先解決選址問題,這是汽車連鎖企業發展的一個重要的前提條件。和傳統企業一樣,如何給企業利潤加分,同時決定著企業以後的生存條件。
   首先,選址對汽車後服務市場日後經營的成敗特別重要,北京月福汽車裝飾有限公司運營策劃總監王濱認為,開汽車連鎖店鋪,並不需要選特別繁華的商業鬧市地 段。而是只要靠近主幹道、交通暢達、同時便於車輛停放就可以了。所以汽車連鎖店鋪有較大的場地空間是必須的,但租金一定要盡可能低,這樣有利於早日收回投 資;其次,汽車維修對技術有很高的要求,最好投資人自己具備技術方面的條件,如果不是行業內人士,至少也要熟悉這個行業,精於管理,從細節中找利潤,手下 有足夠的維修技工,這樣才能保證經營的正常進行。換句話說,如果沒有理想的經營場地和過硬的技術人才,那麼在汽車後服務市場經營就要受阻。
   汽車銷售市場專家楊泊認為,汽車快修店,作為汽車後市場的一種業態,是一種新的商業服務形式。現階段,我國的汽車後市場還很難完全脫離開整車製造業的掌 控而成為獨立的市場,而且這一現象會在一段時間記憶體在。從長遠看,汽車後市場不會長久地從屬和依附於前市場,因為汽車消費者的需求,不僅決定了汽車後市場 的走向、規模、經營形式和服務方法,也會反過來對前市場形成決定性的影響。從另一方面來說,目前,國內廠商已越來越意識到服務的重要性,好的服務會直接帶 來“回頭客”、提高利潤比。現在,在經過價格混戰比拼“硬體”後,汽車廠家今後真正比拼的將是服務品質等“軟實力”。
汽車 市場 加法 還是 減法
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=270506


ZKIZ Archives @ 2019