給職業目標做減法

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4631741.html

給職業目標做減法

第一財經周刊 範璟 2015-06-13 12:03:00

文一絲給自己每個階段的職業目標做減法—哪些是我不要的。從一名助理做起，如今她成為了百度糯米的用戶運營。

小而美手機廠商頻做減法 紅海里市場機會在哪？

來源: http://www.yicai.com/news/5028591.html

“45歲了，不在互聯網里好好呆著，為什麽做手機?”360董事長周鴻祎說，自己就是有些不服氣。

“做宜家這樣的企業我沒有任何優勢和把握。對數碼產品我是很狂熱的，這個行業唯一的聰明人(指喬布斯)又剛好死了，我覺得勝算還是很大的。”錘子科技負責人羅永浩說，他想做一個蘋果這樣的企業。

三年來，隨著中國智能手機市場銷量的井噴，不少新興的手機廠商開始湧入這個行業，除了360和錘子手機，還有從傳統廠商中興手機脫胎而來的努比亞，以及OPPO基因在身的一加手機，這樣的廠商通常被成為“小而美”品牌，在各自的市場里，都有著不錯的口碑和銷量。

但進入2016年，不少手機行業的大佬開始放言“洗牌論”，其中華為消費者BG負責人余承東的觀點最為激烈：未來三到五年只會剩下三大手機廠商，而智能手機行業將面臨重新洗牌。事實上，從全球調研數據公司的數據來看，手機市場的增長確實不容樂觀，但多數手機品牌真的會被洗出去嗎?也許未必。

分眾市場求存

在記者看來，雖然市場增量在萎縮，但“小而美”品牌依然有分眾市場的機會。

不難看到，為了抓住各自的優勢市場，這些品牌已經開始有所動作，比如360手機開始把更多的資源投入到了安全概念上，一加手機則放棄了線下渠道，專攻線上以及2000元以上的市場，努比亞則在攝影方面精耕細作，一場場“做減法”的改革在這些廠商身上進行。

過去一年，360手機經歷了電商價格戰以及多個品牌並行的“實戰”，但周鴻祎表示這樣的打法並不適合當下的市場環境，除了集中單個品牌的運營外，360在今年“回歸”安全牌，並利用集團資源展開系統以及應用上的多渠道合作。而在價格上，周鴻祎認為產品口碑積累需要一定時間，在線上，360更註重千元機的打造。

對於分眾市場的理解，周鴻祎表示，街機時代已經過去，不同的人可以選擇不同的品位。而在分眾甚至是中眾、小眾市場，每個廠商都有各自的機會。

同樣是互聯網手機品牌，一直被視為“文藝範”十足的一加則在最近宣布不再布局線下，並且專註於一年打造一款旗艦機型，這意味著之前推出的千元系列產品“一加X”不會再有後續版本。創始人劉作虎表示，一加3希望做最好的安卓手機，安卓中的蘋果，這是今年公司的目標。“一加希望回歸初心。”劉作虎說。

之所以提到初心，是因為在劉作虎眼里，2015年一加犯了些錯誤，比如說線下渠道的擴張，而對於創業公司來說，高昂的成本並不有利於公司的繼續發展。

而一直在手機市場“不緊不慢”的努比亞則在尋求更多的合作夥伴支持，比如和蘇寧的牽手，後者的入股讓努比亞在品牌投入和渠道上有了更多的選擇。前不久發布的nubia Z11 Max已經進駐蘇寧易購等多個渠道。

旗艦產品仍是賭博遊戲

整體來看，堆砌硬件，瘋狂的比拼參數，依靠所謂的高配低價來吸引用戶，這些問題就像是“中年危機”一樣，困擾著當下的國產手機市場。

而千機一面背後是老生常談的安卓同質化問題。拿目前國產手機比拼硬件的趨勢來說，不難看出其套路，從雙核到四核再到八核十核，從4寸屏幕到5寸再到越來越大的屏幕，以及分辨率越來越高的像素。但即便這樣的套路無法再打動消費者，在市場份額面前，一些手機廠商似乎沒有太多的選擇。

而除了份額，還有投資人這座大山。一方面，市場份額的下降將會影響企業再融資的機會，另一方面投資人的持續投資將會影響企業的繼續發展，雪球效應一旦發生，對於手機企業的傷害可以說是致命的。

所以可以看到，即便是價格打到了白菜價，為了爭取到市場份額，不少手機廠商還是“傾盡全力”，比起去年手機廠商“營銷炒作一起來”的架勢，今年的手機市場是“有過之而無不及”，比如魅族號稱每月都有演唱會，而樂視手機則大打“娛樂”牌，造勢的目的就是為了更快地賣出產品，占據份額。

相比之下，不求規模銷量，專註於產品“小而美”的手機廠商則選擇了一條不太容易的路。

華為一手機產品經理曾經對記者坦言，旗艦機型即便是在華為內部也爭議頗大。一方面源於工藝的研發難度較大可能導致供應鏈問題，另一方面市場銷量的預期事實上並不好把握，旗艦機型的研發往往像一場賭博。

“縱觀手機生產的各個環節，從下單到走下生產線，一般需要耗費三到五個月的時間，這里面包括廠商與各個零部件廠商的溝通和協作，生產商需要聯系自己的手機屏幕供應商，手機屏幕商再去聯系背光板、濾光片、玻璃、IC等更上遊的供應商。而在智能手機叠代速度加快的情況下，往往一個保守的銷量預期會讓手機廠商失去一次市場機會，但一個過於樂觀的銷量預期可能會讓手機廠商失去未來競爭的機會。”上述產品經理對記者說。

特別是對於一些銷量在百萬以及千萬級別的手機廠商來說，供應鏈的風險會成倍增加。

“別人布不布局我不關心，我不做千元級，我要做自己喜歡的，達到我要求的東西，做中高端市場有什麽難?關鍵是你的追求，願不願意把體驗提升一點。”劉作虎的觀點是，目前的手機市場，沒有差異化就沒有價值。盡管他也知道，這樣做，風險有點大。

怦然心動的減法行銷術

2016-07-11  TCW

在商店內買了所需物品準備結帳時，店員指著櫃台前方的物品對我說：「先生，您的消費金額超過兩千元，可用一九九元加買一個價值五百元的帆布包……，」當下被說服後，回家馬上就後悔了，因為櫃子裡早已堆滿大大小小的袋子，都是過度消費惹的禍。 不管是「加價購」，或「紅配綠組合套餐」、「第二件六折」等，這些常見的商品販促手法，店家所運用的都是「加法」行銷邏輯。但反向思考，講求聚焦、精準的「減法」行銷，消費者雖未必察覺，卻是往往更具威力。 《怦然心動的人生整理魔法》一書作者麻理惠，提出以「怦然心動」，做為整理物品取捨的獨特準則，在全世界掀起一股旋風，並獲《時代》雜誌（Time）評選為年度最具影響的百大人物。有別多數人整理舊物時，以「要丟掉什麼」做為整理重點，但經常一陣子之後又回復原狀，她主張的創新減法思考，重點則是在於「該留下什麼」，而要留下什麼的最高指導原則就是：碰觸時是否心動？ 不只整理舊物，麻理惠也鼓勵人們從簡單的整理取捨之間，重新思考生活態度。同樣道理，怦然心動也可當成「減法行銷」的取捨標準，重點一樣不在減少什麼，而是該留下什麼！ 許多人可能和我一樣，第一次接觸到iPhone手機時，雖沒有厚厚一本說明書，卻讓人被怦然心動的產品體驗所震懾，就像是賈伯斯說的：「一個完美的產品，無須多雷，只要擺在顧客面前，就讓他們甘願埋單，」這是商品減法行銷的最高一境界。 又如，在廣告行銷上，因為要和廣大的消費群進行溝通，也必須運用減法思維，捨棄所有多餘概念，精煉出令人怦然心動的訴求或一句口號。舉例來說，曾被賈伯斯讚譽為最佳行銷範例的運動品牌界霸主Nike，便是以「Just Do It！」點醒所有運動迷，別想那麼多，做，就對了！ 賈伯斯說，Nike的廣告從不說明它的氣墊功能，而是讚頌偉大的運動員們，這說明了Nike是誰，以及所代表的價值。過去半個世紀以來，這個運動品牌的廣告行銷內容，不只沒有商品功能介紹，甚至沒有出現商品照片，一切與商品有關的介紹全都被減去了，只留下最令人怦然心動的精神與態度。事實證明，這樣化繫為簡的溝通，的確強大的占據消費者的心。 怦然心動的簡單，最難之處在於，要把許多概念、文字……，全都壓縮到一句口號，如同達文西有句名言：「簡單是最高級的複雜」，這是行銷人的最大考驗。 （本專欄由沈方正、何炳霖、江榮原、謝榮雅輪值）

昆明欲打造大健康城市 專家建議做減法找到核心競爭力

沒有全民健康，就沒有全面小康。

今年8月，在全國衛生與健康大會上，習近平總書記強調，要把人民健康放在優先發展的戰略地位。10月，《“健康中國2030”規劃綱要》(下稱《綱要》正式對外公布。

12月14日，在昆明大健康國際高峰論壇上，衛生部原副部長、中國保健協會榮譽理事長、中國衛生監督協會會長張鳳樓稱，本次全國衛生與健康大會的召開具有歷史意義，這是時隔20年後第二次如此高規格召開的衛生健康方面的會議。上一次會議召開於1996年12月，當時還稱作“全國衛生工作會議”。

“中心”的轉變

全國衛生與健康大會上，習近平總書記提出，要倡導健康文明的生活方式，樹立大衛生、大健康的觀念，把以治病為中心轉變為以人民健康為中心。

國家發改委公眾營養項目改善辦公室主任於小冬表示，“大健康”是指身體和心靈都要健康，是廣義全面的健康，這也是現代的健康觀。而“大醫療”是指已病和未病同治，保健醫學和治療醫學並重。

之所以會出現中心的轉變，上海複旦大學附屬華山醫院神經外科教授徐偉民解釋稱，目前95%以上的醫療經費都提供到5%的臨床醫療上。全民醫學教育，研究的內容、醫療行政管理體制都以治病為中心，這樣很自然會出現過度醫療、過度用藥、過度手術的情況。

徐偉民認為，以治病為中心，並不能徹底解決病因，還會導致看病的費用越來越貴，以至於出現因病致窮的情況，而且慢性病死亡率也在逐漸提高。衛生醫療要想改革，就要以人民健康為中心，這是唯一的方向。

此外，中國人民武裝警察部原衛生部部長、中國老年保健協會原會長李深還提到，大健康除了硬件建設之外，更重要的是要推進軟件的建設，比如要推動健康教育，加強人們對健康意識的認識，然後自覺納入到健康管理的體系中，從而跟蹤和幹預健康。當然還要有心理層面的健康，要有道德，不能跟浮躁的社會共振，不能急功近利、失信等。

同時，美國全球醫生組織中國區總代表時占祥還提到，到2020年，國內大概有3億慢性病患者，但現在醫院和社區衛生中心的職責是治療，而非管理。

為了滿足這一數量巨大的群體健康管理的需要，時占祥表示，中國在整個醫療資源供給側應該考慮增加“慢病服務管理中心”，它既非醫院，也非衛生中心，就是要專註於健康管理。而在慢病管理中，需要奉行患者、醫生、社會各有1/3的責任，要把責任和利益分清楚，患者不能完全都靠社會或國家，以及醫生或醫院，而自己卻做不好。

城市要做減法精準定位

《綱要》提到，新中國成立以來特別是改革開放以來，我國健康領域改革發展取得顯著成就。2015年我國人均預期壽命已達76.34歲，嬰兒死亡率、5歲以下兒童死亡率、孕產婦死亡率分別下降到8.1‰、10.7‰和20.1/10萬，總體上優於中高收入國家平均水平，為全面建成小康社會奠定了重要基礎。

根據《綱要》提出的目標，到2020年，健康中國的人均預期壽命指標為77.3歲，到2030年達到79歲。而健康服務業總規模，也隨之到2020年要超過8萬億元，到2030年要達到16萬億元。

這意味著，在大健康成為國家戰略後，未來大健康產業的潛力巨大。

在本次論壇上，昆明市編制了《昆明大健康發展規劃》並同步對外發布。

昆明市委書記程連元稱，昆明發展大健康產業具有其它地區難以取代的六大優勢，包括生態氣候、經濟區位、交通條件、政策福利等。要順時應勢，把昆明打造成具有國際影響力的“中國健康之城”。

不過，於小冬認為，昆明要打造健康城市，氣候、生態等天然優勢並非最主要的，還要在三個方面做出表率，才能使得健康城的概念更加鮮活立體。第一要看昆明市民普遍接受和踐行健康生活方式的情況;第二要看昆明當地具有特色健康服務業的發展情況;第三要看具有地方優勢的健康加工制造業情況。

此外，他還表示，雲南和昆明發展大健康產業，當前仍然要做進一步精準的定位，也就是要在大的產業集群當中懂得做減法，一直減到自己最具話語權，最具核心競爭力，別人難以替代的那一部分，這才應該是地方今後的主攻方向。

晨興資本劉芹：小公司最好沒有管理，一定要做減法！

來源: http://www.iheima.com/top/2017/0729/164367.shtml

通常來說，領導人做事有兩種風格。

一種是做加法。它是一種麻痹。很多領導人焦慮地跟我說，你看我的工作計劃很滿，我很忙，我也在盡心盡責，其實這是他們在回避戰略問題。

一種是做減法。作為領導人，如果有10件事，只讓你選擇其中一件去做，你會非常痛苦，決斷力是創業者最稀缺的一種素質。

一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下。

所以我覺得小公司，不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。組織上如何做減法呢？我給大家四點建議。

找盡可能少的人

創業公司首先要聚焦業務，想清楚自己的戰略是什麽。確定了戰略之後，要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事，做事效率才高。

戰略想清楚後，最重要的是找人。找人和想戰略是一個硬幣的兩面，你戰略想不清楚，其實你找不對人，你也不容易說服人。因為戰略的思考以及對核心競爭能力和壁壘的思考會轉化為公司需要什麽樣的必備核心技能，而核心技能是由人掌握的。

所以你的戰略想得越透，你對所規劃需要找的人的描述就越清楚。我們有時候講一個公司有 DNA。什麽叫 DNA，其實簡單講，我理解就是戰略想透之後，組織了一群適合這個戰略方向的有那種特定技能的一群人。所以找人這件事情，其實非常考驗你對自己創業方向的思考深度。

如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養了，這會浪費很多管理精力。所以小公司要找盡可能少的人，能雇一個人，絕對不能雇兩個人。

你找到的員工怎樣你便怎樣

找人一定不容易，你花多少精力和心血以及你對找人有多重視，我覺得每個人見仁見智，但我時時提醒我們基金投資的創業者們，其實你對找人的重視程度充分反映在你每天花多少時間和精力以及你對這個品質的要求，跟你自身對這個事情的重視程度是掛鉤的。

比如雷軍，第一年就是 2010 年，整個小米在幹嘛呢？實際在“玩兒”。如果我們要看有沒有所謂的產品，沒有。我覺得這是在磨練團隊以及在磨練團隊中找人，但是這個團隊一旦開進起來，速度驚人。所以我覺得找人極其關鍵，你要足夠重視。

找到你能找到的最優秀的人

很多創業者跟我說，說服一個有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實這是對執行力的稀釋。

你是不是盡可能找到你所能找到的最優秀的人，我有一個定語，你所能找到的最優秀的人。有的人會說你講的這個經驗對我們沒用，我又不是雷軍。2010 年的 10 個月里面，雷軍給我打電話說他很痛苦，和一個人談了 5 天，每一天 10 小時以上，我說服不了他加入。

我就開玩笑講，不能因為你叫雷軍，創業就能偷懶的。我的意思是說，哪怕有成功經歷的人創業，說服一個有能力的人來為他工作也不容易。創業者不能因為說服一個有能力的人來工作很難，就去找比你弱的人。

我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，要盡量找能力最強的人。你看劉備的手下，諸葛亮、張飛、關羽都比他強，這就是做減法的思維。

不管你有多優秀，你都要盡可能找到你身邊你能找到的最優秀的人。自己很強還能欣賞別人很強以及有能力把最強的人聚集起來，這個就叫領導力，這是和戰略相關的，為什麽呢？你要說服一個很牛的人，他自己都野心很大，如果你的 Vision 不是足夠大，甚至是不比他更大，我覺得人家加入你是有病。

所以你要能說服一些優秀的人加入到你的團隊，首先要求你的戰略方向，你的 Vision 能打動他。很多同事有時候講很難，首先有可能是你的 Vision 不對，你站在珠穆朗瑪峰看世界和你站在海平面或者站在鋼筋水泥的城市看世界，你的視野不一樣。我想呼籲一下，找人其實和你的戰略思考深度關聯，它跟你是不是認同別人的價值深度關聯。

找那些能自驅動的人

找人這件事情是你建立公司執行力的第一步，還有個好處在於，我也分享一下我的感受：我非常欣賞今天的互聯網是精益創業Lean Startup。什麽叫精益創業，我覺得有幾個特征：因為你找的人都是自驅動的人，最好的管理是不用管理，因為他比你還打了雞血要讓這件事情成功。

小公司找團隊不要找需要被管理的人，要找有自驅動力，他被你的 Vision 所感化，他自願加入。人數越少越好，我不知道要多少，有的可能 10 個人就夠了，有的 30 個人，有可能更多。如果你自信你找來的個個都是特種部隊，其實不需要太多人。我比較反對創業公司找一幫需要花時間培養培訓的。

今天和 5 年前創業不一樣的地方在哪里？5 年前創業這件事情大家都沒有那種沖動，今天創業已經是個顯學。你去問很多年輕人，最好的工作在 90 年代是加入跨國公司，今天最好的工作是創業。我覺得這是有機會給大家延攬到一流的人才一起幹一些事情。在今天創業環境里，還有必要去招沒有經驗的大學生，一點一點培訓嗎？如果有選擇，是不是找有經驗效率高足夠快的人？

在這件事上，我和有些創業者是有不同意見的。我的不同意見不是對於培養人的反對，不是這個意思。我是說對於小公司現在去從頭培養是不是太奢侈，是不是把精力放到去找足夠優秀的人？當每個人都很優秀，其實你不需要很多人。人一多，效率就低，事就複雜，人少容易突破。

我覺得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅動的人。你為什麽要管他呢？如果他自己上桿子要幹這件事，你唯一幹的事情就是梳理業務。

小公司跟大公司比，優勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。當然這些主要是針對初創公司，初創公司應該做減法，但當業務發展到一定階段，肯定是要做乘法和加法的。

* 本文來自高維學堂，作者劉芹，歡迎關註新消費第一媒體。

汽車後市場 加法還是減法？

1 : GS(14)@2010-08-29 17:22:12

http://www.cb.com.cn/1634427/20100827/146113.html



　困境之一
　　專業與規模之爭，如何提高性價比
　　問題：目前，由於很多國際巨頭開始搶食國內市場，汽車服務市場進入混戰階段。4S店經營成本極高，技術性強，但網點過少;而路邊店雖是市場上的“主力”，網點多，但品牌分散，服務不規範。
　　支招：汽車後市場的店鋪會向具有規模優勢的一站式或具有專業優勢的專業店方向發展，相比之下，快修連鎖比4S店會有價格和成本優勢，相比路邊店又有品牌和服務優勢。因此，具有更高的性價比。
　 　王海鷹：目前國內的汽車後服務市場，基本上由兩類不同性質的企業構成：一類是路邊店，是目前汽車後服務市場上的“主力”，特點是網點多，品牌分散;另一 類是4S店，由整車廠家直接與經銷商合作，特點是經營成本極高，網點過少。就需求而言，現在市場真正需要的是一種新型的汽車後服務企業，這種企業如果具備 4S店過硬的技術和路邊店快捷、便宜的價格，就會像酒店業的“如家”一樣快速成長起來。
　　王濱：月福自上世紀80年代在北京開第一家店以 來，一直都是自主經營，期間也不乏有國際知名品牌主動要求合作，但是我們都拒絕了。原因之一在於國外的經驗並不一定適合中國國情。在我國汽車後服務連鎖企 業中，雖然服務和品質越來越被消費者所看重，但價格依然是一個決定客源的關鍵因素。在價格方面，國際品牌的優勢並不明顯。市場上的零部件分多種檔次，價格 也有所不同，由於消費者對配件的品質價格要求不同，汽車後服務企業連鎖店往往需要配備各種檔次的配件。而國際連鎖品牌受制於規範的配貨系統，門店只提供最 好的配件，價格也是統一的。但這種規範的模式，是否能夠適應巨大的卻並不規範的中國市場，還存在很大的疑問。
　　周檳：從目前情況來看，綜 合店正在向規模和專業兩個方向發展，一般小店在向專業店轉變，中型店在向大型店轉變，很多服務開始有一定品牌的意識。連鎖一定是未來的趨勢，而一站式服務 也會是汽車服務店的終極模式之一，但這都需要堅持。汽車後市場看似很大，但因為品牌眾多，車型眾多，很多汽車相關的商品或配件都是專車專用，商家的產品或 服務很難做出規模效應。而汽車微小凹陷、剮傷的快速修復主要使用汽車修補漆及輔料，不分品牌和車型。開一個這樣的專業店，理論上可以為所有的車主提供服 務，市場的潛在空間足夠大，庫存只需要一些油漆和輔料，資金需求並不大。
　　困境之二
　　商業模式模糊，企業各顯神通
　　問題：事實上，無論是國際的洋品牌還是國內本土品牌，尋找適合國內消費者的商業模式都是一條艱難而曲折的道路，這源自于國內消費者和國外消費者有著本質的不同。
　　支招：汽車連鎖企業不能照搬國外的經驗，而是要摸索適合中國汽車後服務市場的商業模式。現在，比較認同的是，中國汽車後服務市場要把“廠家主導的市場改成一個消費者主導的市場”。
　 　王濱：無論是內資企業還是外資連鎖快修企業，在國內汽車後市場目前面臨的首要問題還是生存問題。從目前全國市場的角度來看，國內的連鎖快修企業還罕見成 功的樣本，最多有一些在某個區域市場做得還不錯的企業。在國外，先有汽車後市場，後有整車製造廠商控制的4S店。在中國基本是反過來的，中國目前車主首先 接受的是4S店的服務，在4S店的強大影響力下，獨立於4S店之外的汽車後市場一開始就營養不良，發育遲緩。中國汽車後市場裡的企業需要找到更為清晰的商 業模式才能獲得更多的生存空間。今後月福的發展目標是去汽車後服務市場需求大、但是從業人員比較薄弱的地區大力發展連鎖經營，比如濟南、太原等地。
　 　孔俊華：尼爾森進入中國的時間已經有20多年了，我們公司是從1994年開始來運作中國的民用市場，主要針對汽車方面，是比較早就進入中國市場的這樣一 個專業品牌。2009年年底，我們進行市場的轉型，因為在過去十幾年的經營當中，我們主要是發展全國的加盟連鎖。由於加盟連鎖店太多，加盟市場競爭比較 大，在後續服務上顯得有些跟不上，從2010年開始，我們進行了市場機制的調整，在各個省區設立了省級運營商，通過上半年的運作，市場的拓展有了很大的進 步。


　邢愛義：在汽車後服務市場這個領域中，北京的水準已經世界領先了，但是為什麼出不來行業的大鱷，我認為佔領汽車後市場，企業必須具備三大要素：服 務水準專業化、網點便利化、內容多樣化，這是未來中國汽車售後服務網路發展的方向，也是一家汽車服務公司能否佔領市場的要素。我分析，4S店更多的是汽車 的品牌導向，基本上一個網路只維修自己一個品牌的車，這是廠家的要求;而專業服務網路則可提供不同品牌的汽車零配件產品和服務。現在很多汽車服務企業都在 搞連鎖經營，這確實是一種比較專業的服務方式，不僅可以和4S店呈現一個互補的關係，而且十分貼近消費者。服務於汽車後市場的企業只有瞭解到行業的發展要 素之後，才能確定適合國內的商業模式，進行發展。
　　困境之三
　　品牌成長緩慢，國際大牌水土不服
　　問題：在國外，是先有汽車後市場，後有整車製造廠商控制的4S店，而中國基本是反過來的。那麼，獨立於4S店之外的汽車後市場一開始就面臨著“低門檻”、無技術壁壘的混戰局面，表現出來的特點也是，品牌成長緩慢，國際大牌企業水土不服。
　　支招：目前，國內汽車後服務企業已越來越意識到品牌的重要性，在經過價格混戰比拼“硬體”後，汽車廠家今後真正比拼的將是服務品質等“軟實力”，並實現品牌化，來促使國內、外品牌的快速成長。
　 　王海鷹：目前，國內汽車後服務企業已越來越意識到品牌的重要性，在經過價格混戰比拼“硬體”後，汽車廠家今後真正比拼的將是服務品質等“軟實力”，並實 現品牌化。汽車後服務市場出現細分行業和新的服務方式，說明多樣化的服務模式將逐漸成為未來中國汽車售後服務市場發展方向。中國現在的汽車服務產業還處於 整車廠主導的時代，眾多整車廠商將汽車服務打造成利潤的又一重要來源。
　　吳宏：安吉黃帽子在進入中國的初期，擴張比較快，但由於經營管理 以及人為因素，再加上市場的不成熟，已經關閉了多家加盟店，並且從2009年開始停止了加盟業務。我們認為，在目前還沒有形成核心競爭力前，是無法給加盟 商一個好的盈利保證的;而且作為一家有外資背景的品牌，安吉黃帽子也需要做出一些適合當地語系化發展的調整，所以本著為加盟商負責的原則和對品牌的保護，安吉 黃帽子目前在加盟和擴張方面已經變得很慎重了，這也是我們在為未來品牌的建設樹立信心。
　　穀昭光：中國汽車後市場是一個非常巨大的市場。 澳德巴克斯進入中國，也經過了許多風雨。從2004年第一家店在上海開業，到完善特許經營體制，形成13家加盟店規模，從整頓不盈利店鋪，到今年第一家直 營店在上海開業，經過多年的摸索，我們已經對中國市場有了一些基本認識。今後，如何適合中國市場，把我們積累的經驗快速複製，將成為我們的工作重點。
　 　邢愛義：做汽車服務業，就要做成像國美一樣的大鱷企業，才能立足。愛義行在2002年剛剛確立走連鎖發展道路的時候，只有兩家店，到現在已經在全國有一 百家連鎖店，在北京有15家連鎖店。從某種角度說，我幹“洗車”10年，也正是汽車進入中國尋常百姓家的10年。發展初期，我們採取加盟方式並嚴格控制管 理，後期則向開闢直營店方向努力。但是需要注意的是，連鎖網路擴張的速度其實並不是最重要的，更重要的是服務品質和你所提供服務的專業水準，因為它決定著 你的品牌在市場上能贏來多少美譽度。未來，愛義行將發展成多品牌、成規模的經營模式。
　　困境之四
　　專注細分市場，還是一站式服務
　 　問題：權威資料統計，每輛轎車每年的剮傷次數平均達到3次以上，汽車表面微創傷修復的市場營業額高達550億元，並且以每年20%的速度快速增長，於是 就形成了一個巨大的細分市場。然而，中國汽車保有量還不高，只做自己的強項或特色還無法支撐快修連鎖的盈利，而且客戶積累也需要一定的時間。
　支招：汽車的個性化消費將成為汽車用品消費的主流，小企業選擇一個適合自己的細分領域做專，更容易獲利;而沃爾瑪式的“一站式服務”更適合有實力的大型企業進入。
　 　穀昭光：當汽車後市場從生產廠家主導向消費者主導的轉變過程完成以後，消費者的觀念會發生根本的變化。從歷史上看，美國、日本都曾經歷過市場細分的過 程。但是，現在看來，除了個別具有不可代之的專業技術分野(比如說運動改裝，發燒音響等等)以外，“一站式服務”已成為主流。一般消費者希望對自己愛車的 維護在同一時間和空間完成的需求，會推動這一變化的加速。如果說微小凹陷、剮傷的快速修復會成為汽車維修行業的發展重點，那麼，汽車的個性化消費將成為汽 車用品消費的主流。
　　邢愛義：愛義行在發展之初的支撐就靠洗車，一直支撐到1998年以後才有盈利。大家可能覺得，經過愛義行門口的時 候，每天都看到有上百輛車在排隊，大一點的店每天要處理500輛車，現在在北京每天要處理的車將近1萬輛，因此我們有時也被稱為“洗車大王”。其實我們的 主業並不是洗車，洗車其實是一個虧損的項目。有很多人說一下雨好像我們就賺錢了，而事實上，我們最怕的就是下雨。這裡面有個商業行銷技巧，如果沒有堅持平 價洗車，可能我們的其他項目也帶動不起來，大家覺得洗車很方便，就順便進行一站式、或綜合式的消費，比如在洗車當中就把輪胎換了，或上保險，或者有的顧客 就是一邊修車、一邊採購汽車用品。
　　周檳：做沃爾瑪式的“一站式服務”資金門檻非常高，一般的小型企業想做也做不了，只能選擇在細分市場 耕耘，市場細分是市場競爭走向成熟的標誌。從市場需求的角度，國內新車銷售高速增長和汽車後市場消費嚴重滯後，導致目前國內一站式服務的店鋪模式還處在高 風險期，真正盈利的店鋪並不多。2002年，百援曾和特福萊合作，進行全國範圍內特福萊汽車服務品牌的加盟連鎖推廣，也曾影響一時。但到了2005年，由 于傳統汽車美容業務競爭日趨激烈，百援開始剝離特福萊業務，並引進美國汽車服務先鋒品牌——“賽浪”。目前賽浪在全國有100多家加盟連鎖店，主要業務是 車漆快修和車漆養護，我們提出“8分鐘美式洗車”和“99元車漆快修”兩個概念，讓以前的小型洗車美容裝飾店有一個新的經營模式和出路。
　　給利潤加分的幾個因素
　 　汽車後服務市場所遇到的種種困惑與衝突，其實並不鮮見，這些問題在其他服務行業也同樣存在。關鍵的問題在於，即便不考慮其他市場前景的因素，經營汽車後 服務連鎖店也要事先解決選址問題，這是汽車連鎖企業發展的一個重要的前提條件。和傳統企業一樣，如何給企業利潤加分，同時決定著企業以後的生存條件。
　 　首先，選址對汽車後服務市場日後經營的成敗特別重要，北京月福汽車裝飾有限公司運營策劃總監王濱認為，開汽車連鎖店鋪，並不需要選特別繁華的商業鬧市地 段。而是只要靠近主幹道、交通暢達、同時便於車輛停放就可以了。所以汽車連鎖店鋪有較大的場地空間是必須的，但租金一定要盡可能低，這樣有利於早日收回投 資;其次，汽車維修對技術有很高的要求，最好投資人自己具備技術方面的條件，如果不是行業內人士，至少也要熟悉這個行業，精於管理，從細節中找利潤，手下 有足夠的維修技工，這樣才能保證經營的正常進行。換句話說，如果沒有理想的經營場地和過硬的技術人才，那麼在汽車後服務市場經營就要受阻。
　 　汽車銷售市場專家楊泊認為，汽車快修店，作為汽車後市場的一種業態，是一種新的商業服務形式。現階段，我國的汽車後市場還很難完全脫離開整車製造業的掌 控而成為獨立的市場，而且這一現象會在一段時間記憶體在。從長遠看，汽車後市場不會長久地從屬和依附於前市場，因為汽車消費者的需求，不僅決定了汽車後市場 的走向、規模、經營形式和服務方法，也會反過來對前市場形成決定性的影響。從另一方面來說，目前，國內廠商已越來越意識到服務的重要性，好的服務會直接帶 來“回頭客”、提高利潤比。現在，在經過價格混戰比拼“硬體”後，汽車廠家今後真正比拼的將是服務品質等“軟實力”。

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