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賣一個產品和賣十個產品哪個賺？集團合併年營收達三千八百多億元的統一企業總經理羅智先說：「我選擇全心全力做一個產品。」 這是羅智先的減法經營哲學，從聚焦核心事業到聚焦重點產品，他以「少做」取代包山包海的產品策略，反而帶動營收及獲利成長。例如，最近交出亮眼成績的統一 中國控股，上半年營收破人民幣百億元，較去年同期成長兩成；稅後淨利為人民幣五億元，成長一．八倍；股價更是創下○七年在香港上市以來新高，今年以來漲幅 已超過七成。 這些成績來自於產品的聚焦與提升，今年上半年統一方便麵在中國的市占率由一二％成長至一五％，成長幅度為業內最高。茶和果汁等主要產品的市占率都向上成 長。而近年來推出的酸菜麵、冰糖雪梨、奶茶等當地市場的創新商品，也都引起市場潮流與同業跟進，讓多年來在中國市場始終落後康師傅的統一，終於扳回一城。 五年改革成功》百款麵只保留十款熱賣品 這同時證明了，統一在二○○八年開始的聚焦經營減法策略成功，並且已經開始發酵。以方便麵為例，原本統一在中國的方便麵共有一百多項商品，羅智先大刀一 揮，把賣不好、毛利低的全部砍掉，只保留十多項，再從中選擇開發出一個口味來加強推廣。紅透半邊天的老壇酸菜麵，就是在這樣的背景下誕生。 羅智先認為，只要推出夠強的商品就好，其他不強的商品相對只是浪費人力和資源，不如淘汰。「你真的做好一個事情，在中國都很恐怖。」他以王老吉涼茶為例，正確的定位與經營，就可以讓它從一個飲料市場中極小的品類，賣到贏過可口可樂。 「你要去想（公司經營）真正目的是什麼，是創造營業額和淨利，而不是去做很多很多事情……，」羅智先表示，以前大家習慣什麼都做，以為什麼都有，就可以搶得最大市占，為此搞得很忙，卻沒有得到應有利潤。 所以他聚焦去發展差異化的商品，並投入最大資源。例如，統一的阿薩姆奶茶在中國已經取得高達六成的市占率，羅智先說，將近一年整個部門只開發這項商品，業務系統有段時間也只賣這個產品，其他產品都暫時不賣，「當然要做好。」 熬過初期陣痛》淨利掉兩成，商家也流失 統一中國綜合飲品事業群總經理陳嘉珩就說，以前是各部門拚命開發新產品，市場上有什麼、就去開發什麼，現在公司會進行「總量管制」，一年飲料和麵大約只上 十款新品，各部門之間要彼此競爭，「有的部門甚至一年上不了一支新品。」他的部門有將近百人，一年賣的產品數卻不到十項，他謹記羅智先的原則：「做精做 細，就可以把市場做大。」 但，刪減品項，聽起來簡單，實際執行卻不容易，統一為此也經歷過一段陣痛期。 要放棄十分之九的品項，即使是利潤不高的產品，仍需要強大決心，因為這最直接帶來的影響就是，沒有量就不會有利潤，從財報看，該年度淨利下滑近兩成。接著產能過剩、固定費用過高等問題浮現；另外還有通路問題，瞬間下滑的銷量，讓部分經銷商因業務量不足而流失。 羅智先不為所動， 他認為這是在調整組織行為，即使犧牲短期獲利也無所謂，因為他更看重的是長期效益，「產品變簡單，所有事情也會變簡單。所有事情做最好，就是要專心，現實上就不能去做太多事情。」他覺得時間拉長，效益就會出現。 兩岸策略相通》偏好獨家、高毛利商品 在同業看來，認為重壓某幾項單品風險大，羅智先卻認為專心做一個品項才能降低風險，什麼都做卻不專精，出錯的風險反而更大。他在台灣的改革成功經驗也證明了這點。 ○七年，羅智先接手統一企業總經理，上任第一件事就是處分非食品本業的轉投資事業，本業更一口氣砍掉兩千多個商品，約占總數的九成，但此舉反而讓毛利率從 ○八年的一九％，一路提升至今年上半年的二七％，銷售額破億元的產品數也成長一倍以上，達一百零九個，顯示減法策略奏效。 今年六月，羅智先勢力版圖延伸至集團超商事業，他帶領下的統一超新任總經理陳瑞堂，也延續「羅氏經營理念」，發表了不少論點。例如，陳瑞堂曾在內部會議時說，產品太多什麼都賣，只是「為了掩飾沒有挑商品的能力。」 大學念經濟系、愛讀古書的陳瑞堂，亦重新詮釋「『量』小非君子，無『獨』不丈夫」這句話，他指的是商品銷售量必須大，而且最好能為獨家。此外，貨架也開始進行調整，毛利率太低的商品都可能被下架。 「其實想通了，就沒有說分哪個市場，中國、台灣、整個亞洲都一樣聚焦經營，」這位全台最大食品公司接班人的經營策略，已經讓統一在台灣和中國的食品事業產生變化，可以預見，未來每天接觸全台四成人口的統一超商，也將會有新的面貌。 | ||||||