索尼出售PC分拆電視 平井一夫施“減法”救業績
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0207/58402.html
索尼在公布了去年第三財季財報扭虧的消息後，CEO平井一夫昨日宣布，該公司已與日本投資基金JIP(Japan Industrial
Partners)簽署諒解備忘錄，協議出售旗下的PC業務和VAIO品牌。另外i黑馬還了解到，索尼還將調整電視業務，在2014年6月前將其分拆為獨立實體。徹底告別已經開拓17年的PC業務，這也是平井一夫2012年上臺後動作最大的一次業務變革。
索尼VAIO電腦曾經是這家日本企業的前CEO出井伸之親自打造的夢幻產品線，不僅曾代表PC領域設計的最高水準，也為索尼貢獻過豐厚的利潤。但平井一夫上任伊始即曾強調，索尼將會強化核心業務，收縮戰線，改組電視業務，拓展新興事業，並表示將“不惜作出痛苦抉擇”，現在，平井一夫做出了自己的抉擇。放棄VAIO意味著平井一夫終於能騰出手來重新梳理索尼最核心的消費電子業務。盡管此前平井一夫曾經對索尼化學和光驅業務有過類似的行動，但對核心業務一直沒有痛下狠手。現在有了VAIO的先例，下一個將要告別的對象或許是已有35年歷史的Walkman業務，和VAIO一樣，索尼在這項曾經輝煌過的業務上早就不具備任何優勢，而且隨身聽業務本身也已經幾近消亡。而在今年1月CES展會中被平井一夫稱為索尼技術奇跡的4K相關的影音及電視業務、移動終端相關的手機平板業務、遊戲業務和醫療等新興業務將成為未來數年索尼的發力點。可以預見的是，通過一系列縮減業務和人員裁撤，索尼在財務上的表現會更加好看，但在具體業務層面，這家公司仍需要繼續尋找應對的方向，因為現在的索尼已經“減無可減”，否則即便是未來一兩個財年的數字再漂亮，仍然難以謂之“複興”。出售PC
分拆電視索尼昨日發布的2013財年第三季度財報顯示，該公司該季度營收同比增長23.9%，達到2.41萬億日元(約為230億美元);凈利潤為270億日元(約為2.7億美元)，成功扭虧。但索尼公司仍然預計全年虧損1100億日元(約合11億美元)。財報顯示，索尼第三季度利潤上升的主要原因是：匯率利好影響，電視業務虧損減少，家庭娛樂和音頻業務業績大幅提升，以及PS4發售帶來的遊戲業務業績和金融服務業務業績的提升。而2013財年預計虧損的原因則是電視和PC業務帶來的虧損，除了宣布出售PC業務外，在昨天的財報會議上，索尼還宣布，將長期拖累業績的電視機部門拆分，將在今年7月前成立專註於電視機業務的子公司，並加快開發4K超高清電視機等高附加值產品，力爭在2014財年實現電視機業務扭虧為盈。需要註意的是，與PC業務不同，電視機業務仍為索尼的核心產品線，分拆是為了優化電視機業務的規模和架構，以推動這一業務效率提高，適應當前電視機市場競爭激烈的市場環境。因為電視機和PC業務的調整，以及降低制造、銷售和總部非直接職能部門的人力成本，索尼預計在2014財年結束前，索尼將在全球範圍內裁員5000人，其中包括日本1500人，海外3500人。這將為2015年的財報帶來利好。財務利好
業務難測平井一夫正沿著2012年臨危受命擔任CEO後所設定的目標艱難前進，自2008年金融危機開始，索尼的日子一直每況愈下，從2009年起更是陷入虧損泥潭。其中2011財年虧損約合57億美元，創公司成立以來最高虧損紀錄，並直接造成索尼前任CEO霍華德・斯金格離職。在繼任者平井一夫2012年公布的變革方案中就曾提過，索尼將會強化核心業務，收縮戰線，改組電視業務，拓展新興事業，並表示，“為了公司的將來，索尼將不惜作出痛苦的抉擇，因為競爭對手和當前環境不會給我們猶豫的時間”。在2012年，索尼宣布將化學產品業務出售給日本政策投資銀行，同時還剝離中小型液晶顯示部門新成立的日本顯示器公司。此外，在平井一夫的領導下，索尼還出售了一系列地產，並進行了大裁員，最終讓2012財年(截至2013年3月31日)止虧為盈。但做減法對今天的索尼來說只能治標，不能治本，在2012年的短暫盈利後，2013年財年的索尼再次陷入到了虧損的境地，今年1月，評級機構穆迪將索尼信用評級降至屬於“垃級”的“Ba1”,最終平井一夫不得不宣布將PC業務出售，電視業務分拆。在對這兩項業務進行調整後，從業務上看，已經35年歷史的Walkman也屬於等待裁撤的對象――索尼在這項曾經輝煌過的業務上早就不具備任何優勢，而且隨身聽業務本身也已經幾近消亡。平井一夫若要真正複興索尼，還是需要在具體業務層面尋找應對的方向，否則即便是未來一兩個財年的數字再漂亮，仍然難以謂之“複興”。一個索尼
四大體系盡管在索尼的官方語境里，未來會將全部力量聚焦於三大“支柱”業務――移動、數碼影像和遊戲上，但從2014年年初的CES上看，索尼的三大業務戰略正在轉變為四個體系，分別是以遊戲為核心的PlayStation
Now，以4K技術為核心的影音產品制作和播放體系，以傳感器和雲為核心新興業務以及以數字家庭為核心的整體解決方案。和2012以自身優勢產品出發規劃出的三大業務相比，新的四大體系則是從產業和用戶需求出發，幾乎索尼全線業務都可以同時出現在其中一到多個體系之中，例如索尼電視機即可以是索尼4K體系下的內容播放屏幕，也可以應用到新興業務里的醫療領域和數字家庭領域;而索尼的手機平板及可以是PlayStation
Now體系下的遊戲載體，也可以出現數字家庭領域內。顯然，這與平井一夫所堅持的“ONE
SONY”息息相關，從霍華德・斯金格時代開始索尼就一直試圖打破索尼內部部門與部門之間的藩籬，但並未成功，而平井一夫在這一問題上的表現要明顯強於前任。在具體產品上，索尼在近十多年來一直與多個敵人進行交鋒，但並未有一個領域成為真正的第一，反而在多線作戰中節節敗退，而讓旗下產品在不同環境下協同作戰確實是索尼目前所能想到的最好的進攻方式，不過，這一戰略能否真正幫助索尼擺脫目前在多個戰線上的走勢尚不得而知，畢竟索尼現在各項業務已經進入了“減無可減”的狀態，即便是未來一兩個財年的數字再漂亮，隨即又被打回原形，仍然難以謂之“複興”。
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作者：騰訊科技 | 編輯：weiyan | 責編：韋