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從我所在的公司來看通脹是怎樣消滅出口企業的 歲寒知松柏

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我在深圳打工已經整整13個年頭,這13年我全都在出口型製造業度過,我先後所在的幾個公司主要是出口機電產品及IT硬件的。雖然我只是一個財務人員,與生產一線接觸甚少,但對於製造業的情況我想自己多少還是有些耳濡目染的。

 

最近幾年來,人民幣快速升值,以及08年強推新勞動合同法、二稅合併,接下來又發生了金融風暴,大家對中國出口企業的前景越來越擔憂。單從前兩天公佈的最新進出口數據來看,出口額仍然在高速發展,貿易順差遠超預期,似乎目前的形勢還不錯,但如今國內全面通貨膨脹愈演愈烈,那麼中國的出口企業的現狀和未來到底如何呢?會不會是增收不增利,甚至收入未來都可能減少呢?

 

以我自身的工作經歷來看,我認為中國絕大部分製造企業的效率還是有較大提升空間的。記得在09年初剛發生金融危機時,我們公司大幅裁員並壓低各項成本開 支,生產一線的員工基本都被逼到極限,頻頻有員工因為上廁所不獲批准而尿褲子,說起來真的是可憐。與此同時,由於我們推行了有效的精益生產,優化工藝,提高 自動化水平,加強全面預算控制,進行科技進步激勵等措施,所以對比5年前,公司的總產量提升了一倍以上,但職工總數還略有減少。在金融危機過後的去年,我 們的收入和利潤都創出了歷史新高。但一些中小型的加工廠,情況就沒有這麼好了,由於管理水平差,短時間無法用效率提升來消化成本、稅收、人民幣升值等方面 的壓力,所以我估計一旦出口訂單受阻,或者成本突破一定限度,大面積倒閉將在所難免。

 

02038富士康國際,它的管理水平和競爭能力在代工企業裡應該是一流的,但去年淨虧了2億多美金,雖然智能手機市場的變化是它收入下降及利潤下降的主要 原因,但在跳樓事件後,被迫大幅調升工資並進行產業轉移也是重要的影響因素。它的競爭對手00285比亞迪電子,去年的報表看起來還不錯,不過我對它今年 的報表並不樂觀,據我瞭解,比亞迪的員工待遇在跳樓事件前就遠不如富士康,比亞迪的股票市場似乎也很不看好。

 

對現在的出口企業而言,退稅率的提高空間相當有限,所得稅及其它小稅種稅率在上升,國內材料價格飛漲,人工成本連續幾年都在以20%以上的速度增長,而政 府又逼著企業挑上全部社會保障的擔子,能源等公共品的價格上行壓力正在加劇上升,拉閘限電等情況頻頻上演。資金日趨緊張,借貸成本大幅上升,而人民幣還在 加速的升值。全民節衣縮食的同時,政府和公務員們還在搜括收入、加大開支美其名曰促消費。凡此種種的利空因素還可以羅列不少,卻幾乎找不到什麼利好的因 素。我估計中國很快會上演一場嚴重的經濟危機,遠超90年代的日本,直追29年的大蕭條。小學思想品德課本上寫的資本家把牛奶倒在馬路上的一幕正在我們身 邊上演,最近就有報導菜農自殺而我們這些吃菜的又買不起的新聞。

 

本來,這些負面因素,中央在07年時已經意識到了問題的嚴重性,所以當時提出了科學發展觀和諧可持續發展,重環保調結構降增速,如果中央執行力強的話,也 許可以暫時逃過一劫(我一直認為我們和日本的根本區別在於我們有正冶這個致命的風險在,這個問題早晚會爆發),然而,我們的領導在08年金融危機突然到來 時,原本可以利用這個很好的調整機會為正拳苟延殘喘的,結果寶寶完全搞反方向,現在後悔已經來不及了。早死早超生啊,這對黎民百姓社稷蒼生也是一大幸事, 我們這些P民們要看長遠一點。

 

下邊我以自己所處公司的情況,簡單的把上邊提到的定性因素量化一下。

 

一、過去一年,人民幣對美元升值了5.04%。如果一個出口企業,全出口,材料等成本全內購,那就等於收入和毛利率直減5%,目前中國的企業平均淨利率大 約5%左右,所以這意味著單單人民幣升值,就可以把利潤全部吞噬掉。當然,實際情況是企業會有部分材料是進口的,所以只是差額部分才會有損失,以我的經驗 來看,普通的出口企業(鋼鐵、石油、糧食、奢侈消費品等進口大戶肯定不在內)這個差額至少要超過50%。所以,打個5折,人民幣升值至少也得損失2.5% 的毛利率。

二、深圳及全國,今年員工的最低工資升幅大約是20%左右,超過最低工資標準的職員調薪幅度應該要低於20%,以我們公司為例,在控制加班時間提升效率做 對沖的前提下,全公司平均加薪仍然要超過10%(我相信其它企業的效率提升不會比我們強多少),另外深圳市政府規定從2010年12月份起,強制性要求企 業給員工交納至少5%的住房公積金,這樣,企業的人工成本負擔至少要上升15%。我假設一個企業,工資只佔到總收入的30%(實際上中國的勞動者報酬佔到 GDP的30%-40%),那麼,15%的人工成本上升意味著毛利率再減4.5%。

三、目前中國的PPI,持續處在5-10%之間,所以材料方面的成本,大概還要減少毛利率1個百分點,這一塊對於那種間接的製造費用佔比低而材料佔比高的企業,影響還要更大一些。

四、像我們公司,去年只有1%的城建稅,今年起城建和教育費附加增長9倍到10%,單這兩個小稅種,就減少了我們1%的毛利率。由於這兩個稅費是老稅費, 只是以前各地稅局的實際執行情況不同,所以有些地方的企業可能沒有什麼影響,但不排除他們有類似「提圍費」之類的其它稅費。

 

五、其它方面:我們公司因現金流量表強勁,從不向銀行貸款,實際上中國的很多企業是要貸款的,那麼普通企業財務費用在加息背景下會大幅上升。所得稅合併 後,08到11年分4年進行逐步過渡(從15%變為25%,並且取消了新設企業二免三減半優惠),從明年2012年起,除產業導向(如高新科技)外原有的 所得稅收優惠全部取消。所以,如果外資企業或其它之前有所得稅優惠的企業稅前利潤不變的話,應納所得稅額平均會增長一倍。另外,還有一些勞資糾紛社會保障 等方面的隱性成本在上升。像現在用電又開始緊張了,正常情況每週要錯峰停電一天,近期公司所在地一個發電廠故障檢修,現在我們一週停電3天!柴油發電一是 負荷帶不動,二是成本至少是市電的2倍以上,找政府和供電局的人解決問題,送點小禮是免不了的事,類似的灰色支出只增不減。

 

以上5個因素,合計至少要減少9個點以上的毛利率,我想這足以消滅絕大部分出口企業。非出口型製造企業與出口企業的區別主要是沒有第一點人民幣升值的 2.5%的影響。我沒有全國或全市出口企業的盈利數據,但從A股上市公司的一季報來看,2000多家公司,一半的利潤被16家銀行佔據,剩下的一半利潤, 能源、電信、基建、高檔煙酒等資源壟斷或與政府消費有關的企業肯定是佔據大頭的。其它絕大部分中小型的上市公司,業績同比環比基本都是下降的,這一點我們 從4月份中小板塊持續不斷的地雷陣也能看出來。上市公司尚且如此,沒有上市的抗風險能力差、市場競爭能力差的普通中小企業,情況會好嗎?


從我 所在 公司 來看 通脹 怎樣 消滅 出口 企業 歲寒 松柏
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《獨家專訪》三十一年始終如一 誓言消滅愛滋病 何大一:新藥上市將有六千萬人受惠

2012-2-20  TWM




對何大一而言,研究愛滋病這條 路,最重要的獲得不是功利,而是每次病患抓著他的手、流著淚的那一句句感謝,是他三十一年走來始終如一的初衷。他不只要在愛滋病的治療上突破,還要嘗試開 發出疫苗消滅愛滋病,這已成了何大一人生最大的目標。

撰文‧賴筱凡

穿著黑色西裝,圓框眼鏡後一雙笑瞇的眼睛,愛滋病權威、美國洛克斐勒大學艾倫.戴蒙德愛滋病研究中心主任何大一,又重新踏上了台灣這塊土地。

宇昌案後首度告白

面對一片綠地,何大一深吸了口氣,這裡是他的出生地,即使他在十二歲就隨著家人移民美國,成了小留學生,但他始終對這塊土地懷有特殊情感。「我是個科學 家,即使我的名字已成了一種商品(被濫用),這是令人失望的,但我還是想要維持政治上的中立,我並沒有任何立場,我只想專注在我的工作上。」這是「宇昌 案」(後改名為中裕)後,他第一次赤裸地說出自己的獨白。

對於他而言,縱使身在遙遠的千里之外,但電視名嘴每天罵他、報紙每天寫到他的名字,他無法充耳不聞、視而不見,那一句句指控都進了他的耳裡,但他只能選擇 沉默,不隨政客起舞,期待一切會隨著選舉結束,也跟著落幕。

「我在台灣出生,在台灣念小學,後來移民到美國,雖然我大部分的成就都在美國,我的心總還是繫著台灣,還是想為台灣做點事,這也是為什麼我在台灣做了很多 的事情。」何大一輕輕地說著,壓抑著可能一觸即發的情緒。

二十世紀末,那是個全世界尚未普及愛滋病教育觀念的年代,即使是先進國家,可能都未有完善的愛滋病教育。但一九九六年,何大一就已開始協助台灣研究愛滋 病,台灣第一個治療愛滋病患的防治中心,就是何大一幫忙衛生署設立的,台灣才得以在九七年四月引進全球最新的愛滋病治療藥物。

何大一:心繫台灣,想為台灣多做點事這些事蹟在台灣愛滋病防護上,寫下了歷史遺跡,更不會因為現在的何大一做了任何事而磨滅。「那時的台灣,或許不是全世 界第一個有防治中心的國家,卻是亞洲國家中相對較早投入愛滋病研究的。」何大一說。

所以,二○○三年台灣爆發SARS(嚴重急性呼吸道症候群)疫情,他二話不說,提著公事包就回到台灣加入抗SARS陣線,跟著中研院一起研究防治方法,後 來更著手研發SARS疫苗,就是為了讓台灣這塊土地恢復生機。那幾個月裡,何大一就這樣台灣、香港、北京、廣東到處飛,卻沒為此喊過一聲累。

他是懷抱著醫生性格,見到病患為病痛所苦,就思索著自己能做什麼的人。因此,當外界拿著放大鏡檢視宇昌成立的所有過程,他很清楚自己在做什麼,「我可以告 訴你,我進入中裕只是因為一種想法,台灣的生技產業是很重要的發展,新藥製造在中國、台灣、日本都是需要技術的。」過去三個月,太多科學家為了宇昌案背上 罪名,何大一更是被指控最多的那一位。

「我想要發展這產業,像翁啟惠、楊育民、陳良博等,我們必須要去做為台灣好的事情,我不是第一個,很多華人都試著做得很好,這樣的精神從宇昌、中裕開始, 我們仍然感到十分光榮。」對於何大一來說,年屆六十歲的他,現在做的事不再是追求功利,更多是對內心夢想的追逐。

曾經,何大一也是台灣人引以為傲的台灣之光,對比現今籃球選手林書豪的風光,一九九九年受前總統李登輝之邀回國,所受到的VIP待遇,絕對不會少。但何大 一未曾因此而恃寵而驕,「我從來不覺得我的工作就這麼結束了,這只是一個章節的段落罷了。」若說一九八二年到九六年,做基礎研究的那些日子,是何大一投入 愛滋病三十一年的第一個章節;從九六年開始到研發出雞尾酒療法,在愛滋病治療做出貢獻,是他研究生涯的第二個章節;那麼現在的他,正要掀開他第三個章節, 叫作預防。

二○○○年,一趟為了視察中國愛滋病情的旅行,何大一來到了雲南,「風景很漂亮,可是當地的景象,卻怎麼也令人無法與那些風景做連結。」越接近中緬邊界, 一幕幕窮困的景象震撼著他。

「那裡的人,一天收入只有一美元。」缺乏愛滋病防治觀念,加上嚴重走私海洛因,所以吸毒的人很多。於是,愛滋病、毒品、性行為,男傳女、女傳子,雲南成了 中國愛滋病患最多的一省,尤其是母嬰垂直傳染,更是嚴重。

第一次來到雲南後,何大一內心就決定:「這就是我的領域,我可以對這裡有所貢獻。」為了有效改善雲南嚴重的愛滋病母嬰傳染,十二年來,何大一飛了三十趟, 就希望能用他的專長,改善這不對等的醫療環境。據中國官方統計,有七十八萬人可能感染愛滋病,而發病的病患達到四十二.九萬人,更可怕的是,這個數字每年 還以四○%的速度在成長。他們有些集中在雲南地區,有些則落在早期賣血問題嚴重的河南,加上近年男男同性戀的性行為頻繁,都讓中國愛滋病患的疫情遠比其他 國家嚴重。

這也是為什麼,何大一很明白,他必須將研究生涯向下推進新章節,「只有治療是不夠的,你必須要預防。」於是,在中裕投入第一代的愛滋病抗體藥物開發後,何 大一也啟動了中裕第二代側重於預防的愛滋病藥物研發,他開始為中裕擘畫一個愛滋病藥物家族的藍圖,他們不只要在愛滋病治療上有大突破,還要嘗試開發出疫苗 消滅愛滋病,已成了何大一人生最大的目標。

雲南疫情嚴重 十二年致力改善醫療環境他不諱言,對抗愛滋病這場戰爭,三十一年走來,是艱辛的。「但對我來說,完成階段任務後,還有更多事等著我去做,因為你必須維持你 的初衷。」因為全世界多達二五○○萬人死於愛滋病、三五○○萬人感染愛滋病,何大一看著這些數字不斷向上跳動,「如果我們能即早做到預防,就能拯救六千萬 人,甚至一億人,也不是太遙遠。」走過三十一年的愛滋病研究生涯,何大一承認,他是幸運的,因為他比任何生技科學家都要早受到重視,甚至獲得艾倫.戴蒙德 (Aaron Diamond)女士的賞識,資助他的愛滋病研究計畫。儘管他把一生寄託在愛滋病研究上,何大一卻不認為這三十一年來,他為此犧牲掉什麼,反倒感謝許多人 給了他這個機會,能專注在一個領域上。

隨著兒女長大,多開拓自己的事業,六十歲的何大一說:「我從沒想過要退休,我喜歡專注研究某個特定領域,除非我的身體提出抗議,不然我是不會退休的。」因 為對他而言,研究愛滋病這條路,最重要的獲得不是功利,而是每次病患抓著他的手、流著淚的那一句句感謝,那才是他三十一年走來,始終如一的初衷。

何大一

出生:1952年

現職:美國紐約洛克斐勒大學艾倫.戴蒙德愛滋病研究中心主任、教授、美國科學院院士、中央研究院院士經歷:美國國家衛生研究院愛滋研究顧問、中國工程院院 士學歷:麻省理工學院醫學博士成績:美國總統公民獎章、紐約市長獎家庭:已婚,育有二女一子何大一:中國市場可望推升台灣生技產業《今周刊》問(以下簡稱 問):今年台灣共有7種新藥進入臨床三期,中裕也進入臨床三期實驗,且尋找授權的合作廠商?

何大一答(以下簡稱答):我覺得中裕的TMB-355,將是可以成為台灣第一個在FDA(美國藥物食品管理局)獲得三期認證的新藥,我從2007年就這麼 認為。甚至有機會在找到授權廠商後的45周內,完成三期臨床實驗。

最重要的是,在新藥實驗通過之後的市場行銷,因為小型公司像中裕,重新打造一個行銷團隊是相當難的,所以如果你思考了這些觀點,就會比較容易找到讓兩家公 司雙贏的合作廠商。這是為什麼過去幾個月中裕必須為了第三期實驗努力去找尋適合的合作廠商,由於我們計畫第三期臨床實驗、希望讓新藥成功,銷售商品是很重 要的考慮因素。

問:你致力於愛滋病研究多年,是否曾有哪些藥可望帶來重大突破?

答:現在有25種藥來治療愛滋病,有些是很好的,早期的藥不是很好,有很多副作用,但現在有很多好的新藥,TMB-355就是個新的實驗,用不同的技術來 對付愛滋病毒。

為什麼TMB-355很好,因為它有效讓病毒載量降低,而且幾乎無副作用,藥會因為問題較少、比較安全而備受肯定,抗體必須擁有承受的能力,兼顧預防與治 療的效用,藥的效用好,病人就會購買。

問:台灣生技業有機會成為下一個兆元產業嗎?

答:台灣的成功來自於高科技,像半導體、電腦,但生技是更難、需要更長時間,需要許多實驗人員與醫生、病人花費10年的時間規律實驗,這是比較難的,付出 的成本也相對較高。但台灣有很豐富的資金來源,也訓練了許多生技人才。

過去多數台灣人回國,是協助半導體產業、高科技產業,但現在生技也有許多人想要回來幫忙,問題是政府該如何去重組這些人才,耐心地去發展生技產業。像我在 MIT(麻省理工學院)當董事,他們最著名的就是機械、科學研究。可是,現在的MIT校園有了很大的不同,50%的研究都力求與生技做連結,顯見生技產業 潛在的爆發力。

問:隨著兩岸關係轉好,ECFA簽訂後,中國市場可望成為台灣生技產業的依歸?

答:中國市場的開放對於台灣公司是有幫助的,但必須看合作對象是誰,所以我無法下定論。我相信中裕已經準備好進入中國市場,因為我在中國為了AIDS(後 天免疫缺乏症候群)工作已有一段時間了,明天我還要去上海、北京、瀋陽,因此我們早已知道如何開發中國市場,並尋求合作的機會。

中裕的臨床三期部分,有治療方面的新藥,也有預防方面的新藥,預防方面我們打算與大陸合作,所以我們提出預防、治療等申請,只要經過大陸科技部、衛生部的 審核,我期盼能儘快有新進展。


獨家 專訪 三十 十一 一年 始終 如一 誓言 消滅 愛滋病 愛滋 何大一 新藥 上市 將有 有六 六千 千萬 萬人 受惠
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急需消滅”假富人” Consilient_Lollapalooza

http://blog.frankyfan.com/2012/06/blog-post_9418.html
股價低殘,前路未明。未來走向兩極化。

如果40年印銀紙的制度出現問題,印得唔順,拖累經濟運作,甚至倒退,會點?1929後出現過,90%公司破產收場,股票跌左9x%,乜都死。

全球化之禍:
現在的問題,跟以前差不多,不同的是連印銀紙及財政刺激都出埋,資源制約。全球化將富人的工作都調到發展中國家,讓富有國家不用工作,發展中國家又可以富 起來消費。富人國家失去競爭力,享受全球化帶來”唔駛do"既優厚生活,又拒絶面對全球化帶來人民”冇得do”的問題,坐食山崩。冇野做,就減息俾d人做 d低價值既野,連低價值既野都冇,就政府貼錢使冇價值做既野都可以有得做。用窮人的錢,去消費窮人的生產。

可惜,冇d國家走在富與窮之間,成為全球化的漏洞。唔夠富有去消費,唔夠窮去做野。基於信任的金融市場,只要沒有人指出問題就可以繼續玩,但有人叫救命, 成了國王新衣的小孩,指出信任遊戲的漏洞。金融市場是很單純的群體,鍾意呃呃哄哄,喜歡幻想,不看鬼故,更害怕沉悶。現在最大問題係成件事放左上枱面傾, 好難落台。本身呃呃哄哄的市場及人民,都知道問題,令很多招數難以駛出,才是重點。

二元化結局:
我預計事情的發展,只有兩種。係一解決倒,一係解決唔倒。我都明這樣說有d廢,但都係要闡明一下。

1解決問題
既然只係有小撮人有問題,大可以用錢解決。然而,依家人人都關注事件,難以簡單用錢解決,人民一定唔肯。方法一,聲東擊西,先引開人們注意,再出極度複雜的結構去混淆視聽,將唔夠富有,又唔夠窮的人消滅。那些人,一係要變富人,一係要變窮人。

歐盟分裂,分為富國及窮國,富國借錢,換來窮國的出口。富人唔駛做,窮人有野做,大家happy。當然,假富人習享享受,一定唔肯,怎樣安撫民心,才是這 方法的重點。那些地區失業率咁高,打擊窮國富人,支持窮國窮人,可能係一個出路!民心才是改革的重點呢!唔係幾個Banker及政治家傾掂就掂!不能太天 真太傻了!否則政府被包圍,政權都未必保得住!如果還是圍繞富家幫假富國,還是假富國直接變窮,是解決不了的。很多人跟很多人在對立呢!

2解決唔倒問題
因為各國還未諗通,所以還是依舊用舊方法。貨幣及財政刺激已經越來越唔work,工作的價值已經越來越負,債務越來越多,債務及刺激,所帶出的回報/風 險,已經越來越低了。醜婦終須見家翁。最大問題,唔係攪掂投資者就得,仲要好多憤怒的人民。國與國的利益對立,資訊發達,人民教用水平高,仲要咁高調,很 難呃。

如果諗唔倒方法解決”假富人”的問題,或者金融市場等唔倒,就自然會經濟出現問題。唔爆住,也是爆的一種,不爆不爆還須爆。刺激經濟只能拖延一時,但”假富人”的問題已經很突出。現在還有”假窮人”,就是很多野Do的人,現在要消費。何來那麼多貨給那些人消費呢?

解決唔倒,問題會很大,因為信心制度被破壞後,很難找到一個大家都認同的合作方式。亂世中,冇人話事,自然群雄崛起,國際的衝突會增加,保護主義抬頭。大 unwind, 結果是大通縮,假錢被輸了,富人窮了,窮人冇野do了。物流,現金流變差,經濟活動慢了。中國很大問題,因為窮人很多,發展只造成了少數極有錢人,而不是 一大班中產。危險啊!

最有錢的人,還是很有錢,投資組合蝕了80%,還是很有錢。他們是金融市場的主要玩家及統治者,但不是經濟活動的參與者。窮人輸了多少,也影響不到金融市 場,但他們生活不了,則經濟活動癱瘓,冇野做,唔開心,就會抗議。管唔住,會好亂。要搵人發洩,統治者錢事小,人身安全才是問題。尤其在發展中國家呢~

投資者:
我們正進入新時代的轉捩點,真的要有一個開放的心態去面對事情。既要保守,又要有創意。了解市場(幻想),了解現實,又要了解自己。不簡單啊!

我也不知道二元化發展的結果。突然一日,要不有具創意的新方案產生,要不突然出現小孩指出問題所在,這將一發不可收拾。

事情不好,難有開心事。開心的是,市場不死,有危必有機~投資者的對手是大眾,而不是事情。處理的是幻想,而不是現實。在悲觀時堅持信心,安慰市場。在狂熱時潑冷水,提出問題。這是投資者的偉大使命呢~與投資者共勉~

Franky Fan2012年6月6日上午10:45

現在也是解決不了,爆有很多不同程度。我不是有錢人,但香港是富有的城市,最少搵倒兩餐食。如果是作為投資者,我不會太冒險,搏一定掂解決倒,但又不能一直等。我不會做長線投資,因為長線的結果可以出乎意料,我沒有這麼大的信心。我只會投機,同時Gross倉位不高。現金怎樣處理是一個問題,如果有risk-free高息,高流動性就最好!

作為一個普通人,開開心心,想辦法做有價值的事,關心身邊重要的人。生活都是這樣地過。我相信發揮個人的興趣和潛力,就是對整體及個人最大的幫助呢~多做運動,學點旁身技能,增加智識,提高警覺,對亂世生存有幫助呢~生命苦短,多珍惜,多知足,一切就好了~All is well~

唔知答唔答倒你呢~:)
急需 消滅 富人 Consilient_Lollapalooza
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燕喜堂:一次性消滅對手

http://www.chuangyejia.com/archives/23737.html

創始人:郭洪源
公司名稱:山東燕喜堂醫藥連鎖有限公司
擴張目標:2012年初200多家店,計劃2012年底擴張到300家
擴張策略:在一個市場份額相對穩定的剛需市場,通過連鎖優勢,降低成本並提供比單店更利於實現的服務。要麼不做,要做就做第一,集中優勢資源,攻佔縣城。

要麼不進,要進就當老大,燕喜堂的策略看著簡單而粗暴,每進入一個縣城,一次性開出10多家店,一舉拿下當地市場。

郭洪源做過一個測算,一個縣級市,連鎖藥店的正常飽和度在15~20家,通常市場上已有10多家。如果再新增10多家,消化不了,所以最好的策略是把對手吃掉,而不是再開新店彼此乾耗。

消滅對手的方式,通常有兩種方法,都是併購。區別在於,談得順利的,一次性買斷;談不順利的,想辦法佔大股,給對方留有分紅權。

「比如對方一年有10萬元的利潤,我們給他2~3年的利潤就把店拿過來。」郭洪源說。

收購不成時,燕喜堂通常要求佔大股,品牌、經營等均由燕喜堂負責,在法律形式上,原店主不享有股權,只通過協議享有分紅權。作為店主,你也可以選擇拒絕被併購,風險在於你的隔壁或是對門不久就會出現一家燕喜堂。

併購談妥後,一天之內,將所有門店一次性開出,通常8~10家店。「爆炸式的,就像投一個炸彈、一天就轟出來。」郭洪源說。在他看來,這是最好的方式,「節省時間」。

當然,這其中也少不了2~3個月的前期工作,主要包括會員的招募,免費會員卡的發放,為會員提供免費的身體檢查、諮詢等服務,以便為新店造勢。之後的連鎖網點又可為會員提供免費上門送藥等一系列優惠服務。

「重點攻克完一個地區,再進入下一個地區,一步一步擴張。」郭洪源說。

現在的燕喜堂是2009年底,由威海燕喜堂、天福醫藥、金豐醫藥連鎖、同真堂醫藥連鎖等4家公司合併而來。這4家店,均位於威海,佔據威海主要的醫藥零售市場。

威海是個只有250多萬人口的小城市,市場容量有限,如果4家公司都想在威海繼續發展,難免內耗。如果再遇大品牌進駐,4家公司的發展都堪憂。與其耗著等強大的對手進來一統江湖,不如集中力量走出去統一其他江湖。

合併後的第一個月,威海新增十幾家燕喜堂,店面總數從不到80家增加到90多家,成為威海地區規模最大的連鎖藥店,佔據威海80%以上的藥品零售份額。

在藥品零售市場,不僅威海,在山東及國內其他省份,多以區域性品牌為主。儘管燕喜堂已是威海第一,但在山東甚至還難進前三;而山東最大的藥店,在全國也還排不上號。確立走出去的目標後,燕喜堂首先瞄準了煙台,但如果在市區布點,想短期內形成大的影響力,現有資金及能力都難以做到。燕喜堂選擇了從周邊縣級市入手,難度小,見效相對塊。

目前燕喜堂均採用直營方式,擴店資金來自於自有資金的積累。經過2年發展,2012年燕喜堂門店數量已經擴張至200多家,遍佈威海、煙台兩市。2012年底,燕喜堂計劃開到300家門店。新增門店主要在煙台市,預計銷售規模將達到5.5億元。

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燕喜 一次 次性 消滅 對手
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利息提高四個點, 即可消滅影子銀行 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101fxpl.html

未來兩年, 隨著各種影子銀行不斷出問題, 影子銀行有可能成為"人民公敵"。但是大家不要忘記,影子銀行只不過是我們長期以來的利率壓制信貸失控的必然結果。

如何解決影子銀行的問題? 非常簡單。解鈴還須繫鈴人: 只要人民銀行把存款利息提高三, 四個百分點(高於真正的通脹 -而不是統計局的通脹), 即可消滅絕大多數影子銀行, 杜絕銀行高管跟影子銀行之間的利益輸送。可惜,很多好幹部已經被毀掉了。下面是我去年9月21日在香港會計師公會的演講。

中國的影子銀行在哪裡?


...... 前面,我講了中國各級政府對小額貸款行業的過度而且愚蠢的監管。我認為,這些監管正在窒息這個行業的成長。

下面,我回答大家的第一個問題,中國的影子銀行究竟在哪裡?我的回答是,中國最大的影子銀行是信託公司,和銀行的千奇百怪的理財產品。這是金融體系中最大的風險。而小額貸款公司和民間借貸實在是小打小鬧,不值得一提。

據一項統計,中國的信託資產規模在2008年底只有1.2萬億。2011年底它幾乎上升到5萬億。今年6月末,它又漲到5.54萬億。這個速度大大超過整個金融系統資產的增長速度。銀信合作和銀行發行的理財產品實際上也是把資金從左口袋轉到右口袋,變相提高利率。(中間偶爾難免有一點點腐敗)

為什麼如此猖獗??原因就在於利率管制。人民銀行給老百姓定的存款利率太低(遠低於通脹),然後,銀行即使再加了3-4個百分點的利差(雖然這個利差太大,反映了銀行的低效率和暴利)之後的放款利率相應地還是太低。所以全國正規市場的資金價格太低,貸款需求被人為地刺激起來了,連低效率的項目也可以依靠貸款並有利可圖。國有企業的爛項目和有關係的民營企業的投機項目佔用了大量信貸資金。那麼,普羅大眾只剩下三條路:付高息,走歪門,或者受飢餓。

付高息和走歪門當然主要是指信託公司和銀信合作。相比較,小額貸款公司和典當行的所有貸款加起來,不超過6000億元,相當於信託資產的九分之一以下。而且,小額貸款公司和典當行的信貸資金基本上是股東的自有資金,放款決策也分散在6000多家單位,這跟危險的銀信合作完全不一樣。銀信合作使用的是"別人的錢",爽多了,槓桿高多了,投資決策集中多了,風險也就大多了。

問題2:長期以來,政府一直鼓勵銀行支持中小企業。但是,為什麼越是鼓勵,中小企業的日子越艱難?
張化橋答:是啊!我也納悶。我看問題在制度。銀行高級經理們也是人,他們犯不著把中小企業貸款太當一回事,自找麻煩。如果我當行長,我也是一樣。銀行的成本結構,內部程序和態度很不適合於做中小企業貸款。當然,有些好銀行(比如招商銀行和民生銀行等)是例外。但是,大家不要指望銀行大力推行中小企業貸款。

我覺得他們應該做批發業務,把資金批發給小額貸款公司,消費信貸公司,典當公司,租賃公司,農商行,等等。法規不允許的,修改法規就行了,不要作繭自縛。我們的很多法規是沒有經驗的官僚們拍腦袋弄出來的。雖然它們禍國殃民,但是修改起來還挺難的。

問題3:聽說很多小貸公司出了問題,政府決心加強監管。你怎麼看?
張化橋答:我一聽監管,就頭疼。小額貸款公司和典當行的股東們基本上是拿自己的錢放款。你監管部門在那裡著什麼急呢?股東資金的比例高,負債率低,有什麼風險?出了問題,也只是茶杯裡的風暴。領導們應該把時間和精力放到刀刃上。我認為銀信合作只是一個大毒瘤,但根源在利率管制。你解除了利率管制,毒瘤自然消失。

我認為,人民銀行必須加息,才能真正減息。什麼意思?大量的國企和大民企常年在資金池裡浸泡著。低利率鼓勵他們投資更多低效率的項目,浪費資金,加劇全社會的資金短缺。所以中小企業就只好付出高息。換句話說,中小企業的高利息負擔是國企和大民企的低利率所導致的。人民銀行必須大幅提高基準利率,才能真正降低中小企業負擔。


問題4:聽說中國的影子銀行的資金出路中進入房地產領域的比重很高。你怎麼看?
張化橋答:房地產行業有什麼不好?這是合理合法的生意。他們為千千萬萬龍的傳人蓋房子,何罪之有?政府今天把它當經濟的支柱,明天當罪人。我覺得很奇怪。

問題5:回頭看中國的這三十年,貧富差距拉大了。根源在哪裡?
張化橋答:除了貪污腐敗以外,根源在(1)利率管制等於存款人大大地補貼了一部分用信貸資金的人。(2)政府對股市的發行通道的強勢管制和審批也變成了大眾補貼上市公司和大股東們(加PE)。(3)房地產的升浪是低利率和由此產生的信貸膨脹的產物。而信貸資源的分配不均惡化了財富不均。

利息 提高 四個 個點 即可 消滅 影子 銀行 張化 化橋
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消滅教室

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中國教育,路在何方

誰能顛覆新東方?

此話一問,新東方笑了。《中國合夥人》再苦逼勵志,俞敏洪再後悔上市,新東方再虧損關校,它仍然是中國最大的民營教育培訓集團,引領8家海外教育上市公司,2013財年營收接近60億元人民幣,地位不可撼動。

新的教育創業者也笑了。他們沒想去打倒新東方,在互聯網教育領域,新東方並不是一個標竿。俞敏洪多年最擔心互聯網的衝擊,但到了新的歷史風口,新東方可不是能飛上天的那頭豬。

徐小平也笑了。俞敏洪的這位合夥人,後來轉型做投資人,說如果雷軍和俞敏洪都做互聯網教育,他一定賭雷軍贏。「我們此刻正處在時代的轉折點上,傳統教育會以迅雷不及掩耳盜鈴之勢完蛋,像雪崩一樣。像新東方這種傳統教育公司就面臨巨大的危險,因為互聯網教育是不需要教室的……」

更多的用戶也笑了,網絡課程多元選擇,而且免費。更多的家長和孩子也笑了,不再疲於奔命各個教室,還能線上交流分享。更多的投資人也笑了,又一塊淘金之地,2013年前8個月,共有23家在線教育公司獲得融資……

但是,更多的人也哭了。中國作為一個教育大國,傳統教育被過度功利化、商業化宰割還不罷休,更有未來的互聯網教育,難道還將繼續只是滿足於做一個賺錢的生意嗎?哈佛有《公正》、耶魯有《死亡》等公開課,難道我們只能有開網店指南、如何考公務員課程嗎?喬布斯原本最想改變美國的教育,消滅教室,但中國即使人手一個iPad,這些內容商、渠道商、平台商能否做出無愧於這個時代的教育創新?

畢竟,教育是國家民族振興之本,而互聯網民主工具最有可能拆掉學校的圍牆,衝擊僵化的體制,用情懷和大數據讓大眾享受優質教育資源……中國的教育市場並不能天真地期待一出「音樂之聲」,但是應該重溫平克·弗洛伊德那首控訴教育扼殺人性的經典歌曲《牆上的另一塊磚》(Another Brick In the Wall):「我們不需要灌輸式教育/我們不需要思想被控制/教室裡充滿了黑色幽默/老師請讓孩子們自己待著/嗨!老師!讓我們自己待著/這只是牆上的另一塊磚/你只是牆上的另一塊磚……」

讓互聯網教育的顛覆性來得更猛烈一些吧,讓新東方的自我革命更徹底一些吧,創業者們上著課唱著歌,在加速拆掉教育迷牆上的一塊塊磚。

滬江網,找到了商業化路徑

互聯網教育模式很多,徐小平總結為三個方向:通過互聯網來上課,通過互聯網下載教材,通過互聯網找老師,而大型開放式網絡課程(MOOC)將會爆發。

第一首歌,是滬江網唱的草根社區之歌:「我們有圈子/我們為草根/估值2億美元/移動端做得也很好/嗨!新東方!語言類地位不保哦/這只是牆上的另一塊磚/你只是牆上的另一塊磚……」

滬江網讓人意外的是,創始人阿諾做免費外語論壇積累了大量用戶,在他開了網校之後,用戶跟隨而來,目前滬江網註冊用戶達4000萬。今年7月,滬江網B輪融資約2000萬美元,創下在線教育領域近年最大單筆融資紀錄,公司估值達2億美元。一位投資人承認看走了眼,滬江網此前每輪融資他都談過,但估值很高,他最終錯過了。

「我們肯定不是教育公司,我們是互聯網公司。」阿諾說。滬江網位於上海張江科技園區,牆體明黃色,茶水間有水果點心,辦公室裡還有幼兒園,幾個年青老師戴著耳機在測試新上線的課程。

阿諾說自己不是好學生,所以知道「差生」的痛苦。他1998年到上海讀大學,花了半年學習講普通話。2001年,BBS很火,阿諾辦了一個外語論壇,希望英語學習者分享、交流。無心插柳,論壇訪問量逐年升高,到2006年用戶達到20萬,滬江網正式投入公司化運營。

「找到商業化路徑,只是證明我們沒有做錯事情、站錯隊伍。」阿諾說,從辦網站第一天開始,他就堅信互聯網教育能夠改變不止是一代人,「幾千年前是私塾教育,現代社會有了教育機構,互聯網還不能改變教育的本質,但可以讓孩子們不被逼著學習,找到更好的學習方法。」

很多用戶一直追隨滬江網,把這兒當成學習和交友的平台,但論壇並不能完全滿足學習需求。有一些老師出沒,人氣很高,滬江網請他們錄製課程,2009年推出網校。與大多數網校用視頻課程的「重模式」不同,阿諾採用PPT+語音的「輕模式」。2012年,網校用戶達到了200萬,收入佔滬江網總體的四成。

而這種模式在移動時代也有優勢。滬江網開發了十多款App,直接把網校內容延伸到手機端。「PPT+語音在手機端傳輸沒問題,其他視頻形式比較難。」經緯資本前投資經理梁熱說,滬江網的移動變現能力很強。

但滬江網也有隱憂,流量和用戶的增長都有不確定性。其課程門檻不高,以語言類為主,比較難擴展到其他產品;用戶群相對集中,基本上是大學生和工作幾年的白領,如果往前做K12(6—18歲),也有難度。

阿諾最想改變越來越大的教育鴻溝。他說,上海每年初中升高中比例不到50%,高中升大學比例也只有50%,「傳統意義上的好學生只有25%,其他地區比例更低,學習能力有限以及掌握較差學習資源的人是佔絕大多數的。」上海閔行區育苗小學幾百個孩子在滬江網上課,「上海有一百多所打工子弟學校,我們只去了十多所……」

這有點像可汗學院(Khan Academy)的「翻轉教室」模式(flipped classroom,線上教育、線下輔導)。打工子弟學校的老師連普通話都不會說,更不要說教英語了,滬江網送他們充值卡,老師幫助批改作業,處於教育邊緣的孩子們講比老師還標準的口語——這正是可汗學院被大家津津樂道的「翻轉教室」的意義。可汗學院是孟加拉裔美國人薩爾曼·可汗創立的非營利性教育組織,用網絡影片免費授課,堪稱世界最大網校,已獲微軟、谷歌的投資。

題海無涯,流量有限

未來網上教育將從現在佔市場的10%漲到40%。俞敏洪在一次教育論壇上說,未來教育有三大模式:地面教育、互聯網平台供應商、內容提供商,新東方不做平台,而是內容提供商。

第二首歌,從粉筆網到猿題庫的創始人李甬唱了垂直互動之歌:「我們不做大V了/我們有練習題/公務員市場多大啊/用戶欣然付費/嗨!新東方!考試題庫你不多哦!/這只是牆上的另一塊磚/你只是牆上的另一塊磚……」

李甬最早在教自己孩子的時候看到教育的弊端,沒有一個平台能查詢老師的專業程度、授課風格、學生評價等信息。2012年,時任網易門戶事業部總裁的李甬離職,帶著幾個老部下創辦了粉筆網。「學習,從粉一個老師開始」,這是一個垂直微博網站,想做名師的微博。

粉筆網忽視了一個核心因素:老師的驅動力。梁熱說,「老師是個文人,就算賺錢,也是悶頭;那些名師週末去講一堂課就賺2萬,一年能賺幾百萬,沒有動力去維護微博。」紅點投資合夥人謝晨星說,粉筆網和創新工場投資的多貝網、百度投資的傳課網等類似,想將授課從線下搬到線上,但受制於老師資源,處於探索階段,商業模式尚待驗證。

半年之後,李甬轉型做在線題庫。他們很早就想到了這種產品形態,也在粉筆網得到印證:最活躍的話題是關於考試題的。2013年2月,猿題庫上線,主打公務員、司法、會計等職業類考試以及考研政治、K12高考題庫等。對於一個人正常學習的三個步驟:學習、練習、考試,猿題庫解決中間的練習,在PC和手機上都能進行。

與傳統的教輔材料不同,猿題庫聲稱有大數據分析和人工智能算法,能發現你的知識點缺陷。團隊40多人,每門課程都有教研組。在公務員考試中備受推崇的名師沈棟,任猿題庫首席研究員。2萬多道公務員考試題,你做一段時間,猿題庫會對你針對性出題。

但他們並不滿足做一個迎合官場或職場需求的在線題庫,而試圖用互聯網還原私塾教育。粉筆網副總裁李鑫說,「中國多年來最好的教學模式是一對一,因材施教,我們認為用技術可以解決。」

猿題庫收費較低,一門課25元/月,一次購買一年為138元。目前使用人數最多的還是公務員行測,接近25萬人。但用戶付費的增長空間有限,你會花幾千塊錢去上個培訓班,但最多花幾十塊錢買套習題。猿題庫已獲經緯和IDG共700萬美元B輪融資。

梁熱認為,區別於電商,教育C2C模式會晚於B2C。現在缺乏好的教育內容提供商,C2C平台活躍度不高;教育是嚴肅的事情,不是隨便在淘寶買東西,你買一段課程是要花時間去學的。他評價李甬:終於有一個資深互聯網人來做一個垂直教育產品了;但題海無涯,流量和ARPU(每用戶平均收入)會是猿題庫的瓶頸。

YY做教育,它就是個平台

多年以後,當李學凌看《中國合夥人》時,不由想起他大學時聽過俞敏洪的演講。如今作為YY公司董事長,他在網上能實現新東方萬人大講堂的沸騰場景。

第三首歌,YY唱了屌絲逆襲之歌:「我們有語音/我們為屌絲/這是長尾理論/誰管網民是不是烏合之眾/嗨!新東方!你的老師都跑到YY了/這只是牆上的另一塊磚/你只是牆上的另一塊磚……」

李學凌說,新東方一定會被互聯網顛覆,互聯網可以只收教育款的20%,其餘80%給老師,但新東方不能。俞敏洪承認新東方面臨老師流失的問題,原來新東方老師可以在YY講課,今年7月,新東方頒發《關於嚴禁與業務競爭性網站合作的通知》,要求不能與YY等合作講座、公開課、廣告分成、聯合推廣。

從遊戲語音工具切入到教育領域,李學凌在掩飾自己的野心。YY教育業務每月活躍用戶數達600萬,老師超過兩萬名,YY不收取費用,課程限於淘寶開店、雅思、PhotoShop等實用技能。但別小瞧這個屌絲云集的地方,它造就了虛擬空間的唱歌明星、培訓名師。

「在中國尋找可汗學院?可汗在中國就是邢帥啊。」謝晨星打趣說。邢帥在YY辦了最大的網絡學院,2000多個教學班,10萬多名學生,直播平面設計、網頁製作等課程,號召力和賺錢能力極強。邢帥網絡學院2010年營業額還只有100萬,2011年增長為3000萬,2012年達6000萬,今年7月獲A輪1500萬投資。

這是屌絲平台上的一個勵志故事。邢帥生於1983年,讀大二時沒錢交學費,索性輟學做Photoshop培訓。他一開始是在QQ群裡通過QQ語音上課。當時QQ群最多容納200人語音同時在線,音質不穩定。2009年,他帶著學員來YY,這個語音工具可以容納1萬人同時在線。相比大部分在線教育用視頻點播的形式,邢帥網絡學院實時直播,每天早10點到晚10點,值班講師通過視頻、電話、QQ等解答學員疑問,晚上在線人數最高時能超過2000人。

邢帥網絡學院成了YY教育的樣板。2012年11月YY在納斯達克上市之後,李學凌將教育作為未來的一個重點。他說,教育互聯網化的趨勢毋庸置疑,「我覺得『互聯網教育』就是『網絡』和『教育』兩個詞,要不然弄教育,要不然懂網絡,我們更多的是有網絡經驗。」

但屌絲用戶也可能是YY的短板。一個投資人說,「淘寶為什麼牛?屌絲和高富帥都在上面買東西。但YY語音從遊戲起家,用戶群體要麼是遊戲玩家,要麼是天天泡在網上的人。」這使很多教育類產品在YY上並不適合。

YY也在吸引名師入駐,和泰迪、貴學等十家教育機構發起「雅思700」商業計劃,不像以往僅提供技術支持、不參與運營分成,YY承擔起支付職責,學員更方便付費,從而吸引更多個人內容製作者。原環球雅思的名師鄭仁強已經離開環球,全職轉戰YY。

李學凌把YY定義為一個平台,和淘寶一樣,「淘寶大概也不懂怎麼賣褲子,怎麼做褲子,今天它不懂,十年之後它還是不懂。我們把懂的東西做好,不懂的東西讓別人來做,所以這麼多人做教育並不見得是一件壞事。」

淘寶、百度、騰訊也來分一杯羹

互聯網行業言必稱「平台」,但還有誰能超過BAT呢?

第四首歌,今年7月,淘寶和百度先後殺入網絡教育領域,唱了平台霸氣之歌:「我們有流量/我們要通吃/消滅教室/C2C而且O2O/嗨!同學們!在虛擬世界盡情狂歡吧/這只是牆上的另一塊磚/你只是牆上的另一塊磚……」

連YY都能威脅到新東方,更不用說BAT了。新東方那紙《關於嚴禁與業務競爭性網站合作的通知》,所禁止的對象也包括淘寶。但奇怪的是,新東方卻出現在百度教育平台上。新東方在線CEO孫暢說,原因很簡單,淘寶有可能拉走他們的老師,百度只是他們新增的一個銷售線上和線下課程的渠道。

淘寶的教育業務叫「淘寶同學」,跟電商一樣,這兒聚集了企業賣家和個人賣家。點擊「我要開課」,課程內容五花八門,從如何開淘寶店到外語培訓以及K12等。據淘寶同學數據,2012年淘寶教育銷售額3.3億元,其中三分之一是教材教輔,另外2億是課程銷售,相關賣家數1萬—2萬,課程商品數8萬—9萬,天貓入駐大機構大概20家。他們內部估算,目前淘寶同學在線教育日均交易額為300萬左右,今年能做到10億規模。

淘寶聲稱是在做教育電商化,利用其用戶、流量優勢,為線下和線上教育機構搭建一個平台。跟YY以「不卡不掉不延遲」的語音工具為切入點不同,淘寶從營銷和交易入手,聚合線下線上教育O2O。淘寶同學10月份新版,將利用淘寶旺旺延伸出來的「旺旺互動直播間」,更多介入教學過程。不過其大多數課程是點播,而非實時直播。售價1元或9.9元的直播相當於一次性播放,比如教你線性代數的一個知識點。

比起淘寶同學這個海量的集市,百度教育更多是以搜索利器形成學海無涯。9月份,百度文庫課程首頁的顯著位置開設了直播課程專區,鏈接導向百度注資的傳課網。百度作為O2O平台,提供線上線下教育機構的課程搜索,比如環球雅思在百度有在線口語課程,最終導向它的網校。

據財報,2013年上半年百度教育獲得了10億元廣告營收。梁熱說,「BAT中,百度是最有資格做教育的,將會是它第二大變現來源,第一大是醫療。」而騰訊也有可能,QQ群是很多教育培訓機構的重要工具,增強版QQ群還加入QTalk功能,騰訊看好教育的直播和互動,那也許將是不亞於遊戲的新增長點。撰文/李潮文、李志剛、實習生林坤 製圖/曹霖、李曉東 製表/黃朝 編輯/吳冰清

(《消滅教室(上)》完,後續內容詳見《消滅教室(下)》


消滅 教室
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消滅現金,錢包裡的革命

http://www.infzm.com/content/98689

騰訊和阿里巴巴為什麼比賽掏錢請大家坐出租車?他們正在發動一場錢包裡的革命,消滅現金,讓你習慣用微信或者支付寶去支付、消費、理財,同時留下大量的數據。

在這場革命中,這些數據將成為重中之重。當越來越多的企業和商戶在開放透明的平台上共享數據和信息時,傳統商業世界的法則將被徹底改變。

包括消費者和商戶在內的兩個龐大群體的使用習慣,以及支付的安全性問題,決定了這場革命能否成功。

騰訊和阿里巴巴都瘋了嗎?他們正在比賽著掏錢請你坐出租車。

過去幾個月中,出租車行業突然成為一個最慘烈的戰場。中國最大的兩家移動支付公司——騰訊和阿里巴巴,在這個戰場撒下了30億重金。

2014年1月10日起,手機打車軟件公司嘀嘀打車給通過微信完成叫車訂單的司機、乘客各獎勵10元,同時推出1萬單免單的活動。同日,其競爭對手快的打車為使用支付寶付車費的訂單每單獎勵司機15元,獎勵乘客10元。

嘀嘀打車與快的打車這兩家公司,分別由騰訊和阿里巴巴投資入股,微信和支付寶也分屬騰訊和阿里巴巴旗下。

據快的公司一位內部高管透露,在阿里入股前,他們這幫從硅谷回來的創業團隊只想參照美國打車軟件UBER,靜悄悄地做個小而美的打車工具,解決打車難問題。但阿里的入股,特別是「撒錢大戰」開始之後,節奏全都變了。

阿里無線事業部的陸俊負責快的項目運籌,他向南方週末記者表示,「撒錢」並非阿里的初衷,在內部,這原本是一個寂寂無名的小項目,卻未料想,形勢如此迅猛。此時,嘀嘀宣佈在微信上線,將叫車、支付整合到一起,並給出誘人的獎勵額度。

重武器直接擺了上來。陸俊說,「(嘀嘀)他們真的很快,我們是被動的,被動地搞成在我們所涉足的行業中動靜最大的了。」

2月10日,嘀嘀打車將補貼從每單10元降至5元,這一度被認為是燒錢大戰的尾聲。但就在一週後,快的在2月17日宣佈「永遠比對手多1塊」的策略,理論上可以將這場戰爭拖入無限循環中。情況一度發展到嘀嘀打車每單隨機獎12元至20元,快的打車則每單13元,補貼範圍也都不同程度地擴大了。

他們真的都瘋了嗎?這背後究竟是怎樣的邏輯和算盤?

撒錢的野心

在「消滅現金」的交易過程中,通過移動端消費得到的消費者數據還將發揮更大的功用。

在打車軟件推廣上一擲千金,對於阿里和騰訊而言,都是在新的支付方式下對新客戶的爭奪。

數據顯示,兩巨頭在這場城市出行入口爭奪之戰中短兵相接,結果就是快的和嘀嘀用戶使用量的增長一日千里。

快的的上述高管透露,僅僅在一年前,快的的日均訂單量只有1000單上下。但截止到3月4日,快的的全國日均訂單量達到600萬,其中使用支付寶錢包付車費的日訂單數突破150萬。而在1月10日至2月9日期間,嘀嘀打車日均訂單也頗為可觀,為183萬單,日均微信支付訂單數為70萬單。

「有人去菜場買個菜也開始打車了,」出租車司機黃金濤感嘆道,「真是撒錢,來回獎勵的錢比花的還多啊。」

據估算,嘀嘀、快的兩家公司可能一共投入了近30億元用於補貼、推廣,這一燒錢的力度前所未有。但一名IT公司市場推廣人士認為,這一行為背後並沒有超出常規的商業邏輯,甚至有著不低的性價比。

他對南方週末記者分析互聯網公司買流量的一般花費:在移動端獲取一個App下載的用戶需要花費8毛到2塊錢的成本,獲取一個App激活且經常使用的用戶最便宜的需要8塊到15塊的成本,質量好的更貴,甚至達到30-60塊。這樣算起來,打車軟件們「黏住」的客戶都是優質客戶,並沒有讓它們花太多的冤枉錢。

「這樣的方式比起買流量來,更經濟,獲取數據的質量也更高。」上述分析人士說。

更重要的是,這場有戰略意義的戰役,背後的邏輯是O2O爭奪的全面鋪開,從O(Offline,線下)打到另一個O(Online,線上)。

2014年2月28日,馬云在阿里發出內部信,稱要走向激活生產力為目的的數據時代,「全面從云打到端」,重兵佈局云(云計算和大數據),以無線客戶端帶動云,云豐富端。云端(Cloud +App)將是未來移動互聯網的關鍵。

最後,馬云用了一個牌類術語——「阿里巴巴ALLIN移動電商」,意即要將自己的籌碼全部押上。

在賭桌的另一端,騰訊安然在座。近半年,騰訊幾乎搶走了國內所有互聯網企業的風頭。年初的微信紅包一役,微信一舉拿下數百萬綁定銀行卡的用戶,馬云也只能感慨「珍珠港被偷襲了」。騰訊擁有微信支付、微生活,又先後入股嘀嘀打車、華南城、大眾點評等公司,形成了完整的營銷生態閉環。有媒體報導,微信正在研發麵向線下商家的POS系統,為O2O大戰做好最後準備。

2014年,可謂「O2O元年」。騰訊、阿里兩大互聯網巨頭開始爭搶線下交易前台。

在上海的地鐵裡,支付寶與微信支付甚至同時出現在一台零售機上,「混搭」的支付標誌和流程示意圖佔據了零售機的機身。前來光顧的乘客,掏出了手機,卻一時不知該點開哪個應用。

自從將雙十一、雙十二統統變成「瘋狂購物節」之後,阿里已經成為全國最會「生產節日」的互聯網公司。新一年的三八國際婦女節,在阿里的日曆上將成為「生活節」。3.8元看電影、3.8折吃飯,屆時,日期數字變成難得一見的優惠交易價格,在無數的手機屏幕被點亮,再通過手機進行支付,進而滲入每個人的生活。

「淘寶生活節」上線第一天的數據顯示,互動量和參與數已經堪比天貓雙十一,「可見有多麼瘋狂。」手機淘寶市場負責人魄天在媒體溝通會上說。

2月27日,支付寶總部16層。一出電梯口,就能看到30塊屏幕組成的近15米的大屏幕,上面滾動著每個省份的網絡交易實時數據:第一項數據,就是手機支付的用戶數。

支付寶要「消滅現金」的夢想似乎近在咫尺——從出門坐車、進餐館吃飯到超市零售、酒店客房,以及最終的支付,所有的環節都通過移動端完成,所有的公關、市場,甚至是線下拓展人員在接觸媒體時也往往都要習慣性地帶上一句「我現在出門基本不帶現金啦」。

但是這個夢想恐怕很難被獨佔。與支付寶一樣,擁有微信的騰訊也有著相似的夢想。

就在「消滅現金」的交易過程中,通過移動端消費得到的消費者數據還將發揮更大的功用。

銀泰百貨就在用戶數據上發現了新大陸。他們發現,銀泰上百萬的會員,與淘寶會員匹配在一起,百分之八九十都是重疊的,通過數據挖掘,一大群人的消費喜好和行為模式唾手可得。互聯網和實體門店原本被認為「你死我活」的關係在經營者心中完全被顛覆,包括餐飲、零售、娛樂在內的多個行業,商品庫得以全部打通,更精細化的客戶服務似乎也成為可能。

比如,當消費者走到某家百貨商場,一旦踏入由wifi布設的範疇裡,商場就知道他是誰,就能夠給他推薦精選的產品。如果他去試衣服,試了十件,買了兩件,另外八件由於種種原因沒買,沒關係,收藏起來,最後定向給他一些折扣,促成銷售。「大數據的應用有太多太多的方法和場景,有太多太多想像的空間。」阿里O2O事業部逸方說。

O2O元年,藍圖才剛剛展開。

從爭搶入口開始

無論線上線下,賬戶是提供服務的入口。

藍圖的開端也是從一場突襲開始的,依然由騰訊發起。

2014年開年之初,阿里的地盤就感受到了強震:微信上都在飄動著的「微信紅包」,突襲了阿里的新年。

騰訊公關部門提供給南方週末記者的數據是:從除夕到初八,超800萬用戶參與了搶紅包活動,超過4000萬個紅包被領取,平均每人搶了4-5個紅包。而搶到的紅包現金需要在微信上綁定銀行卡後才能提取,騰訊等於由此獲得了上百萬張綁定了銀行卡的賬戶。某種意義上,「最大的微信紅包」被馬化騰搶走了:騰訊幾乎是在一夜之間,以極低的成本,就干了阿里好幾年才幹完的活。

大年初三,阿里的高層們坐不住了,他們紛紛回到了辦公室。

「微信打了一場漂亮的殲滅戰。」阿里集團副總裁胡曉明評價道,這天,他們開了一場緊急會議,大家有反思,有討論,焦點在於為什麼這樣的產品出自騰訊。

事實上,如此火爆局面也出乎微信運營方的意料。「當時目標拉動一百萬用戶就已經是奢望了,沒想到最終效果會這麼好。」財付通內部人士表示,在大家都還沒做好準備的時候,紅包已經被搶得熱火朝天,騰訊的服務器不斷擴容,財付通負責微信支付的副總經理也同時被升為了微信的副總經理。

在另一端,支付寶總裁樊治銘就偏不去搶紅包。看到微信號稱「一夜之間幹了支付寶八年的事」,他本來還有點徬徨,但在接受南方週末記者採訪時他說,「一夜之間超過我們,沒那麼簡單。這麼多天下來他們才400萬」。

樊治銘所指支付寶的8年,道破了支付寶賬戶和微信賬戶的根本差異,在他眼中,所有的優質賬戶是基於實名身份識別的活躍服務賬戶,也就是說,賬戶=身份識別+服務附加,而無論在線上線下,賬戶是提供服務的入口。

由此而言,QQ、微信、電子郵件等皆不構成賬戶,需要綁定身份,綁定附加服務之後,這樣的賬戶才能產生價值。

在另一些業內人士看來,騰訊的賬戶數還有水分,因為微信支付不是實名制的,它可以綁定別人的卡,這是一個缺陷。

事實上,僅僅幾百萬的綁卡用戶數,微信自己也沒有足夠的自信。內部人員稱,看到的數據沒有那麼樂觀,微信支付仍然處在積累用戶階段。但他也像樊治銘一樣轉折,補充說,如果微信能夠充分利用自身使用的便利性,切合用戶的使用習慣,比起支付寶單獨的錢包,或許還是有很大優勢的。

微信用戶對商業信息的識別,更多則是基於熟人之間的推薦,依靠打動用戶去自行向外傳播,再獲得新的流量。微信不對O2O的線上線下互動方式做規範和引導,即不推行會員、優惠券、活動等頻道,去刺激用戶進行互動。

相較之下,微信在手機端的打開頻率上超過支付寶,其互聯網社交起家的基礎決定了碎片化的使用習慣。但微信在商戶基礎上的不足,使得其至少需要大半年時間來購買入口。入股大眾點評,入主京東,都是為在微信支付找產品。

這大半年的時間,被業內人士稱為微信可能趕超支付寶的「時間窗口」。

不過,無論賽跑過程中名次孰先孰後,騰訊和阿里顯然更看重未來商業業態中,交易方式的改變和培育。

「上海的出租車是這樣的,要付錢時,他們問你,現金還是交通卡。很快你會發現他會問你,現金、交通卡,還是支付寶。」阿里無線事業部的陸俊說道,「如果能搶先意識到這種改變的趨勢並搶先佔有平台,收益是不言而喻的。」

支付寶甚至為中小商戶設計了商戶App,用於交易,不用系統商的改造,只要有手機,就能玩O2O。魄天舉例道,「那天我們拍到一個賣蝦和賣水果的,都在用支付寶的App,弄了那麼大一個二維碼,掃我這一堆,兩塊錢。」

在阿里的構想中,就像十年前一樣,這是商戶「第二次入駐淘寶平台」的構想。

正如阿里集團首席戰略官曾鳴給出的定義:「互聯網的未來,是任何人、任何物、任何時間、任何地點、永遠在線,隨時互動。」

這個廣袤戰場上的兩個對手,沒有相同的路徑,卻望著相同的方向,如今這個起點就在腳下。

「泡妞的關鍵在於妞」

對這些移動支付公司來說,商戶像消費者一樣重要。這兩個龐大群體,一起構成了支付寶們眼裡的「姑娘」。

雖然在同一起跑線上,但經歷了一段時間的比肌肉、搶用戶的兇猛態勢後,反思已經出現。

在阿里內網爆紅的一個帖子中,一名產品經理寫道,眼睛要盯著姑娘,而不是情敵。「泡妞的關鍵在於妞。」如果僅僅跟隨競爭對手,而忽視了產品的用戶體驗和用戶的根本需求,這種戰略可能是短視的。這個帖子引來無數員工競相點贊,99%的跟帖表示支持這一觀點。

在快的的功能列表中,每天都有十幾個功能被優化。項目組每天在微信、微博裡翻找客戶感受,然後逐一改進。

為了降低司機使用手機帶來的行駛風險,他們甚至考慮未來將軟件預裝在汽車的操作屏上;而信用卡打車,也成為新近實現的一個功能。

這一切的背後是瘋狂的投入,馬云在支付寶成立了專門負責O2O線下推廣的新事業部,並會在今年大肆招兵買馬。「公司對此非常支持,基本上你提多少錢,就給你再多一點,你要這麼點人,再加200人。公司非常支持。」一位內部員工透露。

無線事業部的陸俊正是其中的一員,他們經常會因為一個支付場景討論到凌晨兩三點。就在南方週末記者採訪的那個會議室,玻璃板還留著前一晚討論的痕跡,藥店的支付流程圖。陸俊說,所有的行業,衣食住行都會被拿來討論,而每次討論都要寫滿幾塊玻璃板。

有沒有相應場景的產品聚合數據並提供數據增值服務,從而使用戶獲得最佳體驗,也決定了大數據能否發揮相應價值。對這些移動支付公司來說,這就讓商戶變得像消費者一樣重要,這兩個龐大群體,一起構成了他們眼裡的「姑娘」。

在美宜佳廣州4651號門店的結賬台上,從去年年底就貼上了一張長條的支付寶支付流程簡圖。儘管這個普通的社區門口,一天也就是兩三個人使用,店家也只把這當成公司的一項「便民服務」,更沒有什麼推廣分成可以拿——只是對用戶有好處:支付寶是送用戶紅包的。橙灰的標識不算特別醒目,但這代表著支付寶已經在這裡插上了自己的小旗。

美宜佳超市市場總監對南方週末記者說,美宜佳5600家便利店中有80%安裝了銀聯POS收款機。但是,作為連鎖超市,特點是經常面對單價低的小額支付,刷卡的過程就顯得過於冗長:一個商品掃瞄入機到現金付款找零在30秒內,而刷卡輸密碼簽名再核對簽名整個過程要超過1分鐘。

針對這個痛點,銀聯也曾推出「閃付」——一種非接觸式IC芯片卡支付方式,類似於在食堂刷飯卡,不用輸密碼,揮卡即可消費。但是芯片卡的持卡人實在太少,而且還需要到銀行網點進行充值。

支付寶在這些場景下則幾乎完勝傳統對手。省去了找零的麻煩、假幣的風險,還能起碼省下一半第三方費用。

繞開銀聯,各家商戶都嘗到了移動支付的成本甜頭。

鉑濤會員事業部微信項目負責人蔡燦生說,「沒這麼大的比例我們也沒興趣。」其所在的7天酒店,每天通過微信訂房佔到4%,支付的訂單數佔到4%-6%。7天連鎖酒店的電話客服即使有時在「線路忙」的狀態,也不忘在最後念一遍自己的微信號,網頁上的7仔機器人也「不夠受歡迎」,35個人三班倒的微信客服,成了真正的客服主力。用戶被推到微信上去和商家交流,也被認為有利於移動支付習慣的養成。

由於互聯網和移動端的渠道成本遠低於傳統渠道,7天酒店甚至被媒體分析要「反攻OTA(Online Travel Agency,指攜程、藝龍等在線旅遊服務公司)」。

在O2O元年,線下的商戶們紛紛搭上車,享受著新平台帶來的便捷、低成本,乃至大數據,經歷著一場「互聯網化」的革命。

客戶的需求與商戶的需求都成為線上巨頭們著力的重點。財付通公關部門相關人員向南方週末記者透露,在線下商戶的接入中,會遇到不同的問題,比如說結算系統改造、掃碼設備更新等硬件改造,以及服務人員的培訓和用戶教育等,這些成本都需要協商承擔,拓展商戶的競爭也異常激烈。

不過對於商戶,更吸引人的,當然還是費率與收益。由於使用條碼掃瞄支付,超市的結賬口並不需要增加硬件,軟件的改動也很簡單,「我們從開始對接到完成,就兩週時間。」美宜佳方面表示,目前支付寶支付處在推廣期「跑馬圈地」,第三方費率為0,「不賺白不賺」。而幾乎所有的受訪商戶判斷都是,即便未來收取費率,也不可能高過銀聯。

「請全國人民吃喝玩樂」

安全性高低,決定了手機支付能走多遠。

對角逐者們來說,雖然市場很廣闊,但眼下卻也並不輕鬆,因為用戶習慣的培育是一件費錢費力費時間的事情。

據一位財付通內部人士透露,往往是財付通前腳拜訪完一家客戶後,支付寶聞風而至,緊跟著也前去商洽,開出各種條件以求排他性合作。

7天連鎖酒店就在同時進行著與微信和支付寶的合作談判。「我們商家最怕一家平台獨大。」蔡燦生對南方週末記者表示,僅靠促銷活動,也是難以持續的。

眾商家將關鍵著力點都放在手機支付這種行為習慣的培養上,而習慣的培養又是最需要時間和成本的。

「他們(嘀嘀和快的)先花錢培育市場和行為習慣嘛,等到習慣形成了,所有的線下商戶都會有受益,我們樂見其成。」蔡燦生笑著說。7天酒店給通過微信渠道支付的客戶贈送一個洗漱包,這個短期的優惠即將結束,用戶的習慣培養道路仍然漫長。行業內,一個被用來參照的標準是,銀行培養客戶使用銀行卡的習慣,培養了十年。

培養的代價不菲,在「3·8生活節」的策劃中,阿里和商戶都要掏出真金白銀。「雙方一起合作,給消費者的感受是包場了。小南國張總都哭死了,但是人家看長遠。」在談到互聯網平台與線下商戶的合作模式時,支付寶稱要與商戶一起,「請全國人民吃喝玩樂」。

事實上,阿里並不準備把「3·8生活節」看成完全是與「雙十一」、「雙十二」一樣的促銷活動,而是一次傳統產業的升級。「生活節」的目標就是要在各個熟悉的生活場景中,滲透進一種新的生活方式,打折、讓利則只是一種常規的吸引手段。「裡面很多利益的再分配,角色分工的改造,不是一件很容易的事情。」阿里O2O事業部逸方介紹。

想要走得更遠,對於場景安全性的控制,則是另一個不言而喻的基石。

支付寶國內風險管理部韓俊告訴南方週末記者,「現在都從通過銀行被騙變成通過支付寶被騙了。」扮演「滅火隊員」角色的韓俊,晚上手機不會關機,突然的震動都會驚醒。

每天他要接到3-4件通過支付寶被騙的案子。而前一段,關於手機丟了支付寶是否還安全也陷入爭論。

二維碼也開始成為潛在危險地——因為可能被隨意張貼,惡意的二維碼不經過驗證,拍了之後就會「中招」。

「如果的確是有風險的產品,我們一票否決。要求不能上線,要把這個漏洞給補掉。」韓俊說。所有的餘額寶賬戶金額都是在保險的範疇內,可享受全額賠付,這或許成為最後一道防線。

安全性的高低,決定了手機支付能走多遠。

消滅 現金 錢包 裡的 革命
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=92259

一張圖看懂美國打算如何消滅“兩房”

來源: http://wallstreetcn.com/node/81614

美國參議院銀行委員會高層16日公布了有關終結住房抵押貸款巨頭房地美和房利美的初步議案,這份長達442頁的議案計劃設置新的機構和系統來取代“兩房”。 根據《華爾街日報》披露的內容,在這份關於關閉“兩房”的議案中,三大重點內容是這樣的: A  房利美和房地美將於五年內關閉,政府則要新成立聯邦按揭保險公司,該公司由聯邦政府支持,主要為抵押貸款債券進行再保險。議案提議強制私人貸款商持有這家再保險公司一定的權益,並承擔至少10%的抵押貸款債務損失,而政府將只會在私人債權人承擔損失後才提供一定的幫助。 B  聯邦按揭保險公司將向行業內各個公司收費,並只是在上述10%的私人債權耗盡時,再來支持償付抵押貸款證券的損失。 C  聯邦政府依舊提供擔保,但僅針對債券,不對特定公司提供支持和擔保。議案還提出,要在新的系統中建立嚴格的貸款審批標準,要求除首次購房者以外,其他所有購房人必須支付5%的首付。 請點擊下面的小圖來查看大圖 關於房利美(Fannie Mae)和房地美(Freddie Mac) 被稱為“兩房”的房利美和房地美是做什麽的? “兩房”不向購房人發放貸款,而是從貸款商手中購買抵押貸款債券,將其打包成證券出售給投資人,為市場提供穩定的抵押貸款資金來源。目前兩家機構為美國60%的住房貸款提供擔保。 簡單地說,“兩房”相當於房貸市場的批發商,一方面,他們從直接發放房貸的銀行和其他貸款機構批量收購住房抵押貸款;另一方面,他們背靠聯邦政府,能以較低的成本籌資,間接幫助購房者以更低的貸款利率和更少的首付實現有房夢。 “兩房”被關閉對市場有什麽影響? 美國房地產市場可能受到影響。美國貸款購房者可能面臨無法獲得抵押貸款的風險。私營機構將會提高對貸款者的信用評級要求,這將使得許多低收入者無法獲得貸款,從而導致美國房屋銷售受到沖擊。 不過,參議院委員的新提案計劃設立一套新的房地產貸款系統,其中包括一個可負擔的房地產信托基金,以確保那些低收入及中等收入群體仍然能夠貸款購房。至於舊系統關閉到新系統正式運行之間的過渡期,目前尚未可知,畢竟,這個提案還在等待參議院和眾議院批準,尚未有定論。 對於買入“兩房”的個人或機構投資者來說,這也不是個好消息,因為“兩房”被關閉將令其股價遭到進一步打擊。“兩房”的普通股股東倒是不用擔心股息的問題,因為,他們無權獲得任何股息,所有股息都將被支付給美國財政部。
一張 張圖 圖看 看懂 美國 打算 如何 消滅 兩房
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任正非:不創新就會被他人消滅

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4749
      華為是一家創新型的企業嗎?前不久,歐洲一家通信製造商的高管在一個非正式場合這樣講道:過去20多年全球通信行業的最大事件是華為的意外崛起,華為以價格和技術的破壞性創新徹底顛覆了通信產業的傳統格局,從而讓世界絕大多數普通人都能享受到低價優質的信息服務。

      然而,令人納悶的是,「創新」一詞在華為的「管理詞典」中卻不多見,在任正非20多年來的上百次講話、文章和華為的文件中,「創新」是被提到最少的。尤其在近兩年所謂的「互聯網思維」大行其道、風靡整個中國產業界的氛圍下,任正非卻在華為15萬員工中大談以烏龜精神追趕龍飛船,要求上上下下「拒絕機會主義」,沿著華為既定的道路,並且不被路旁的鮮花所幹擾,堅定信心地朝前走……

      那麼,這一切背後到底反映著什麼樣的企業哲學觀,以及在哲學觀基礎上的華為的創新理念和創新實踐、創新故事?

      一、關於創新:追隨·連續·顛覆
      什麼叫追隨型創新呢?就是模仿。中國大量互聯網公司、科技企業的所謂創新,都應該屬於追隨型創新,包括華為的早中期,甚至在今天,很多產品都屬於追隨型創新。這跟我們的文化有很大關係。

     中國教育與美國教育的不同是,美國從孩子開始,就讓他們展開大視野,培養他們領袖精神的成長。而中國重在培養孩子的循規蹈矩的工匠精神,工匠文化的背後是模仿型思維。

      由於歷史、文化、制度等諸多因素的影響,東方民族在模仿式創新方面非常有智慧——日本人在這方面尤其突出。但在顛覆性創新方面,在另闢蹊徑的創新方面,我們與西方國家尤其是美國相比,有很大的缺陷。但是,這也不完全是壞事。幾年前有兩位美國學者在一篇相對客觀嚴謹、不帶偏見的報告中評價說,中國人的創新本質不在常規的突破層面上,而在於對現有突破的商業化運籌方面。換而言之,美國人認為,創新應是一次大飛躍,而中國式創新是通過一連串的增量式步驟逐步完成的。這裡面包含了兩層意思:一個是中國式的追隨型創新,更多是建立在商業層面。第二,它是一種增量式的突破,而非爆炸式的突破。這篇文章的題目叫做「建立連接——中國電信巨人的崛起」,文章對中國電信企業尤其是華為的創新實踐是充分肯定的。

      連續型創新。一部人類的文明史是由一個一個的鬼神構成的,耶穌、孔子、釋迦牟尼、穆罕默德、柏拉圖、華盛頓、盧梭,包括愛因斯坦等等,他們是神,當然也是鬼。有些人更多是鬼,有些人更多是神,但是歷史記住了他們。他們從不同的領域,政治、學術、科技等領域,無不對他們所處的時代帶來了某些爆炸性的破壞,或者爆炸性的進步。從短鏡頭來看,歷史充滿了斷裂,但是從長鏡頭看,一個一個的斷裂,使得大事件都不過是文明一個一個的連接點,連續性才是文明的常態。也就是說,那些偉人們——偉大的政客、哲學家、科學家——他們在某一階段的某一方面帶來了爆炸式的創新,或者說顛覆,但是,一個技術、一種觀念,最終要真正形成對人類歷史進程影響的時候,需要很多准偉人,亞卓越的普通人——普通的政治家,普通的科學家,普通的商人們——把爆炸性的東西,進一步細化、進一步邏輯化。顛覆性創新在它出現的早期一般都是粗糙的,小眾的,離市場化比較遠的。當顛覆性創新期待達成對歷史進步、對商業生態的巨大改變時,就需要很多很多的人,對其進行來自不同方面的細化、邏輯化、商業化。

       所以,科技進步的邏輯是什麼呢?爆炸性發明與建立在填補空白基礎上的完形化研究,以及不斷擴大化的市場應用,這兩者的互為補充和完善,才能構成對人類發展的廣泛改變和深刻影響。這也就是說,我們既需要顛覆性創新,但更常態的東西則是對顛覆性創新的應用化、市場化,包括進一步完善化。二者缺一不可。

      客觀地說,華為的20多年更多的是追隨式創新加連續型創新。到2012年,華為累計獲得授權的中國專利是2萬1千多件,累計獲得授權的外國專利是8千多件,2013年似乎更多了一點。但是在核心芯片、操作系統、核心元器件方面,華為還必須依賴於美國。

      顛覆性創新。包括顛覆性的技術創新和商業模式創新。人們通過鍛鍊肌肉可以舉起一架汽車,但總有極限,因為骨骼的支撐是有限的。所以,必須尋求新的超越路徑,技術如此,商業模式也是如此。在過去30年,信息產業領域到底有哪些技術可以稱作顛覆性技術呢?多數看法認為,光的傳輸、Windows當之無愧。高通的CDMA、歐洲的GSM、Google的Android操作系統,蘋果的操作系統都可歸於此類,因為它們都在很大程度上改變了行業標準,確立了新的標準,除此之外,還有多少技術可以被稱為顛覆性的呢?充滿著爭議。

      什麼樣的創新在互聯網時代才能被稱作「能夠廣泛影響人類的生活」?大約更多的是商業模式的創新。

      喬布斯去世之後,美國《時代週刊》發表了一篇文章《當今時代誰最性感》。誰最性感呢?那些戰略資源的整合者,而不是技術創新者。他們是狂野的理想主義者,關注並挑戰潛在的市場。《時代週刊》是這麼說的:他們有想法,善於包裝並完善他人的想法,善於利用並優化他人的發明,直到這些想法和發明,成為令人難以抗拒的新產品,從而改變整個商業模式和商業生態。他們是混音的藝術家,是指揮家,是戰略家。「發明家曾經很酷。他們曾經是卓越而浪漫的人物。比如達·芬奇、本傑明、富蘭克林和尼古拉·特斯拉那樣的流氓天才」——美國人埃隆·馬斯克的電動汽車起名叫特斯拉,就是用以紀念這位「流氓天才」——「引下閃電,偷走上帝的神聖之火。但現在一切都變了。究竟發生了什麼?發明家為什麼失掉了他們頭上神聖的光環呢?科學發明何時不再性感……」,《時代週刊》指出,「我很不情願地把責任歸咎於剛剛離世的、偉大的史蒂夫.喬布斯身上。誰是發明第一台電子音樂的可憐混蛋,誰發明了平板電腦,誰發明了智能手機,我不知道,你也不知道,他們從來沒有登上過時代週刊的封面。」
      100年前,可以被稱作發明家的時代,但今天,是技術過剩和技術廉價的時代。大多數發明創造在互聯網時代,都可以在極短的時間內變為商業化產品、進入大眾生活,甚至加速度完成從「鑽石價格向蘿蔔白菜價格」的起跳與跌落。
      所以,戰略資源的整合,建立在商業模式基礎上的創新,可以說是創新之根本。我們今天看到的很多互聯網行業的新興巨頭,快速成為巨無霸,其實大多是靠資源的整合——技術資源,人力資源,資本資源,以及各種資源的快速而有效的商業整合,而不僅是靠某一項技術帶來的顛覆。

    二、華為的創新實踐面面觀
       華為的創新實踐之一:技術創新
       華為到2012年年底擁有7萬多人的研發隊伍,佔員工人數的48%,是全球各類組織中研發人數最多的公司;從1992年開始,華為就堅持將每年銷售額的至少10%投入研發,什麼事情都可以打折扣,但「研發的10%投不下去是要被砍頭的」——這是華為主管研發的負責人說的。2013年華為研發投入12.8%,達到53億美金,過去10年的研發投入,累計超過200億美金;華為在全球有16個研發中心,2011年又成立了面向基礎科學研究為主的2012實驗室,這可以說是華為的秘密武器。另外,數學在華為研發上有重大貢獻。
      10多年前,任正非就有明確認知:中國人擅長數理邏輯,數學思維能力很強,這跟中國人的哲學有關係,中國哲學是模糊哲學——儒、道基礎上的模糊哲學。缺乏形而上學的思辨傳統,太多辯證法。基於這一點,華為在材料學研究、物理領域儘量少地投入,但在數學研究方面的投入是巨大的。
      華為的俄羅斯研究所和法國研究所,主要從事數學研究。俄羅斯人的數學運算能力也是超強的,在華為的2G、3G研究方面有重大貢獻。
      華為在歐洲等發達國家市場的成功,得益於兩大架構式的顛覆性產品創新,一個叫分佈式基站,一個叫SingleRAN,後者被沃達豐的技術專家稱作「很性感的技術發明」。這一顛覆性產品的設計原理,是指在一個機櫃內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能,理論上可以為客戶節約50%的建設成本,也很環保。華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新,但至今未有實質性突破,因為這種多制式的技術融合,背後有著複雜無比的數學運算,並非簡單的積木拼裝。
      正是這樣一個革命性、顛覆性的產品,過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話,「老任,你們靠低價戰術怎麼在全世界獲得這麼大的成功?」任正非脫口而出,你錯了,我們不是靠低價,是靠高價。在歐洲市場,價格最高的是愛立信,華為的產品平均價低於愛立信5%。但高於阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。
      所以,2012-2013連續兩年,當歐盟的貿易專員發起對華為的所謂反傾銷、反補貼調查時,華為的歐洲競爭對手,包括愛立信、阿朗、諾西等,全部站出來為華為背書,說華為沒有低價傾銷。即使如此,為了獲得在歐洲的商業生態平衡,華為最後還是做了妥協。任正非說,我要做投降派,要舉白旗,我提升價格與愛立信一樣,或略高一些。
    什麼叫投降派、舉白旗呢?華為要想在這個世界進一步做強,做大,就必須立足於建立平衡的商業生態,而不是把競爭對手趕盡殺絕。當華為把其他競爭對手趕盡殺絕了,華為就是成吉思汗,就是希特勒,華為一定會滅亡,這是任正非的觀點。  
    創新是廣義的,包括技術創新、產品創新、商業模式創新,還應該包括制度創新、組織創新等。

    華為的創新實踐之二:「工者有其股」的制度創新
    這應該是華為最大的顛覆性創新,是華為創造奇蹟的根本所在,也是任正非對當代管理學研究帶有填補空白性質的重大貢獻——如何在互聯網、全球化的時代對知識勞動者進行管理,在過去百年一直是管理學研究的薄弱環節。
    從常理上講,任正非完全可以擁有華為的控股權,但創新一定是反常理的。在26年前,華為創立的第一天起,任正非就給知識勞動者的智慧——這些非貨幣、非實物的無形資產進行定價,讓「知本家」作為核心資產成為華為的股東和大大小小的老闆,到今天為止,華為有將近8萬股東。最新的股權創新方案是,外籍員工也將大批量的成為公司股東,從而實現完全意義上的「工者有其股」,這無疑是人類有商業史以來未上市公司中員工持股人數最多的企業,也無疑是一種創舉,既體現著創始領袖的奉獻精神,也考驗著管理者的把控能力:如何在如此分散的股權結構下,實現企業的長期使命和中長期戰略,滿足不同股東階層、勞動者階層、管理階層的不同利益,從而達成多種不同訴求的內外部平衡,其實是極富挑戰的——前無經驗可循,後面的挑戰依然很多。從這一意義上看,這種顛覆性創新具有獨特的標本性質。

      華為的創新實踐之三:產品微創新。
      早期,不管西方公司還是華為給運營商賣設備都是代理商模式,是華為改變了當年中國市場的營銷模式,由代理模式走向了直銷模式。這個模式首先是被逼出來的——產品差,不斷出問題,然後就得貼近客戶去服務。華為的老員工經常說一個詞,叫做「守局」,這裡的局指的是郵電局,就是今天的運營商。設備隨時會出問題,華為那些年輕的研究人員、專家,十幾個人經常在一台設備安裝之後,守在偏遠縣、鄉的郵電局(所)一個月,兩個月,白天設備在運行,晚上就跑到機房去檢測和維護。設備不出問題是僥倖,出故障是大概率。
      這就逼出了華為的微創新文化。舉個例子,曾經,華為交換機賣到湖南,一到冬天許多設備就短路,什麼原因呢?把一台出故障的設備拉回深圳,一幫人黑天白夜琢磨到底是什麼問題。最後發現外殼上有不知道是貓、還是老鼠撒的尿,就研究是不是癥結在這兒?好,試一試,在設備上撒一泡尿,電一插發現沒問題,又苦思冥想。到了第二天有人突然說不對,昨天那個誰誰撒尿之前喝了水,人也年輕,找一個老一點的同事,幾個小時別喝水,撒一泡尿再試試。果不其然,撒完尿,電源一插崩一下斷了。最終確定,尿裡面所含的成分是斷電的原因。湖南冬天的時候老鼠在屋內到處竄,交換機上的污漬可以肯定是老鼠尿,撒尿導致斷電,華為的工程師們就針對這一具體問題進行產品改造,很快問題就解決了。
      華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業和行業領導者,必須承認,20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創新是一個重要因素。有一位華為老員工估計,20多年華為面向客戶需求這樣的產品微創新有數千個。正是由於華為跟客戶不斷、頻繁的溝通,正是由於西方公司店大欺客,尤其在中國市場的早期把乙方做成了甲方——那時候買設備要先交錢,半年以後能給你設備算不錯了——構成了華為和競爭對手的重大區別與20多年彼消此長的分野。

      華為創新實踐之四:市場與研發的組織創新
      市場組織創新。「一點兩面三三制」是林彪80多年前的發明。什麼叫一點兩面呢?尖刀隊先在「華爾街的城牆」(任正非語)撕開口子,兩翼的部隊蜂擁而上,把這個口子從兩邊快速拉開,然後,「華爾街就是你的了」。林彪被稱為常勝將軍,「一點兩面三三制」是一個很重要的戰術思想、戰術原則。「三三制」當然指的組織形態。早期,任正非要求華為的幹部們就「一點兩面三三制」寫心得體會。前副總裁費敏、以及還在基層的今天的常務董事李傑,對「一點兩面三三制」體會最深,在《華為人報》發表後,任正非大加讚揚。就提拔他們上來。此後,「一點兩面三三制」便作為華為公司的一種市場作戰方式、一線組織的組織建設原則在全公司廣泛推開,應該說,這是受中國軍隊的啟示,華為在市場組織建設上的一種模仿式創新,對華為20多年的市場成功助益甚多,至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經典。
      鐵三角向誰學的呢?向美國軍隊學的。蜂群戰術、還有重裝旅等等,這些美國軍隊的作戰體制變革也都成為華為進行管理創新的學習標本。
      什麼叫重裝旅?一線營銷人員發現戰機後,傳導給後方指揮部,山頭在哪,目標在哪,總部專家們要做評價。當專家團們認為可以派重裝旅過去,這些由商務專家、技術專家、市場解決方案專家組成的專家小組就奔赴前線,與市場一線的團隊聯合確定作戰方案,甚至共同參與客戶的技術交流、商務談判等。

      研發體制創新。比如固定網絡部門用工業的流程在做研發,創造了一種模塊式組織——把一個研發產品分解成不同的功能模塊,在此基礎上成立不同的模塊組織,每個組織由4、5個精幹的專家組成,分頭進行技術攻關,各自實現突破後再進行模塊集成。第一,大大提高了研發速度。第二,每一模塊的人員都由精英構成,所以每個功能模塊的錯誤率很低,集成的時候相對來說失誤率也低。華為的400G路由器的研發就是以這樣的組織方式進行的,領先思科公司12個月以上,已在全球多個國家佈局並進入成熟應用。
      而在無線研發部門,則發明了底層架構研發強調修萬里長城,板凳要坐十年冷;直接面向客戶的應用平台研發推行海豹突擊隊模式,從而形成了整個研發團隊的整體作戰能力和快速應變力的有效結合。這即是任正非說的「修長城」,堅固的萬里長城上跑的是「海豹突擊隊」,「海豹突擊隊」在「長城」上建「烽火台」。

      華為創新實踐之五:決策體制的創新
      美國的Mercy諮詢公司,在2004年對華為進行決策機制的諮詢。讓任正非主持辦公會,任正非不願意,就提了一個模型,叫輪值COO。七位常務副總裁輪流擔任COO,每半年輪值一次。輪值COO進行了8年,結果是什麼呢?
      首先是任正非遠離經營,甚至遠離管理,變成一個頭腦越來越發達,「四肢越來越萎縮」的領袖。真正的大企業領袖在企業進入相對成熟階段時一定是畸形的人,腦袋極其發達,聚焦於思想和文化,和企業觀念層面的建設;「四肢要萎縮」,四肢不萎縮,就會時常指手劃腳,下面的人就會無所適從。
       10年前,任正非是大半個思想家,和小半個事務主義者。10年以後的任正非完全脫離開事務層面,成為完全意義上的華為思想領袖。輪值COO的成功實踐,促使在3年前,華為開始推行輪值CEO制度。 EMT管理團隊由7個常務董事組成,負責公司日常的經營管理,7個人中3位是輪值主席,每人輪值半年。3年來的運行效果是顯著的,最大成效之一是決策體系的動態均衡。如果上任輪值主席偏於激進,那麼整個公司戰車隆隆,但半年以後會有偏穩健的人上來掌舵,把前任風格調節一下,而過於穩健又可能影響發展,再上來的人可能既非左又非右,既非激進又非保守。這套體制的原型來自諮詢公司的建議,但華為做了很多改造和創新,包括從美國的政黨輪替制度裡借鑑了一些東西,融入到華為的高層決策體系。在美國的政治決策史上,民主黨追求公平,民主黨執政時期,赤字大幅增加,政府不斷加稅,拉車的資本家們沒有幹勁了,社會充滿了疲憊,民眾又把票投給共和黨。共和黨執政干的第一件事常常是減稅,強調發展,強調效率,走著走著,社會公平又出問題了,老百姓又投票,幹掉財富黨換上公平黨。美國200年來大致就是這樣一種財富黨與公平黨輪流執政的過程。當然今天美國的政治生態,比我們這個結論要複雜多了,因為互聯網與全球化,對傳統的美國政治歷史文化,也帶來了很大衝擊,比如社會大眾心態的離散化趨態,政黨文化的極化現象等。但美國傳統的政治制度設計和運作方式給華為的高層決策體制創新也帶來了很多重要的啟示。
       那麼,英國的「虛君共和制」對華為的組織創新又會有什麼借鑑呢?
       第二,避免了山頭問題。任正非認為,華為實行的輪值COO、CEO,與西方公司相比,制度優越性要大的多。西方公司是「一朝天子一朝臣」,一個人做CEO,他的哥們全跟著雞犬升天,這個人幹的不好被幹掉,一幫人跟著被幹掉,這在西方公司是很普遍的。而華為的輪值COO、輪值CEO制度,從體制上制約了山頭文化的坐大,為公司包容、積澱了很多五湖四海的傑出人才。同時這種創新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。今天的華為已經從早年的高度集權,演變到今天的適度民主加適度集權這麼一個組織決策體制。
       輪值CEO制度,相對於傳統的管理理論與實踐,可以稱得上是劃時代的顛覆性創新,在有史可尋的人類商業管理史上恐怕找不到第二例。有中國學者質疑這一體制的成功可能性,但至少迄今為止的8加3年的華為實驗是相對成功的。未來如何?由未來的歷史去下結論:創新就意味著風險,意味著對本本主義、教條主義的反叛和修正。華為的任何創新都是基於變化而作出的主動或被動的適應,在這個日益動盪和充滿變化的時代,最大的危險是「緣木求魚」。

    三、華為的創新哲學
      創新哲學之一:客戶需求是創新之本。20多年來,一個倒買倒賣設備的二道販子公司,怎麼做到了把全球的通信行業攪得天翻地覆?是依靠技術的強大嗎?依靠資本的力量或者政府力量嗎?顯然都不是。
      華為的成功,首先是哲學與文化的成功,同時也是創新的成功,但華為創新的基礎理念是,緊緊扭住市場需求、客戶需求。那些百年巨頭們為什麼走向了衰落?技術崇拜加資本至上。摩托羅拉可以說是最具創新精神的公司之一。摩托羅拉的創始人老高爾文和他的兒子小高爾文,多年前提出的企業願景是,摩托羅拉是一家不以賺錢為目的的公司,實現顧客夢想代表著摩托羅拉的企業使命。   
       然而,在上世紀末、本業紀初的IT與資本時代,摩托羅拉走向技術崇拜,無視客戶需求,盲目投資50億美金搞所謂「高大上」的「銥星計劃」,讓光纖的發明摧毀了,災難從此降臨。由於重大的技術投資失敗,資本市場用腳投票,加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個「被忘卻的偉大的符號」。
       華為,也曾經是一家技術導向型的公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術英雄們,給華為貢獻了初期「活下去」的極其重要的產品,比如C&C08萬門程控交換機等,使得華為終於有了進入通信技術行業的「入場券」,和在中國市場上參與競爭的殺手鐧,但技術導向背景下的個人英雄主義,也浪費了公司很多錢,這不是由於他們個人的錯誤,而是當時華為的創新戰略是摸著石頭過河的,帶有很大的盲目性和隨意性,依靠一幫「天才人物」的智慧火花,進行拍腦袋式的研發決策,缺乏方向感。
       任正非對曾經主管研發的徐直軍說,你浪費了公司幾百億。徐直軍笑著回應,我承認浪費了,但又貢獻了幾個千億呢。任正非由此說,由於我們過去浪費了1千億,積累了很多的人才、經驗,包括給西方公司交諮詢費接近300億人民幣,以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導向,前端是客戶,末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術導向型的公司價值觀和研發戰略。
      華為投入了世界上最大的力量進行創新,但華為反對盲目的創新,反對為創新而創新,華為推動的是有價值的創新。
      20年前,任正非就講,你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程,驗證和固化了這一導向。幾年前,徐直軍很自信地說,過去管3千人研發隊伍,我們都覺得要失控了,現在7萬多人我們管的好好的,你再給我7萬人,我們照樣可以管的很好。什麼原因?基於端到端這樣一個研發流程,使得整個研發建立在理性決策的基礎上,建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多,成本浪費大大減少,組織對個人的依賴也降低了。

        創新哲學之二:開放式合作是創新的基石。這裡面包括幾點,一是以土地換和平的技術路線。這裡面包括專利互換、支付專利費等。光支付給美國高通公司的知識產權費用,累計已經超過7億美金。任正非有一個比喻,千軍萬馬攻下山頭,到達山頂時,發現山腰、山腳全被西方公司的基礎專利包圍了,怎麼辦?唯有留下買路錢:交專利費,或者依靠自身的專利儲備進行專利互換。不要存僥倖心理,不能幻想把在中國市場成功的一套打法應用到國際市場。華為的創新原則就是堅持老老實實的烏龜精神,堅決反對投機。   
       第二、與包括競爭對手、客戶等建立戰略夥伴關係。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發的組織,與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯合實驗室,與西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資企業。
       華為在研發體制上的重大創新之一,是與全球諸多大客戶包括沃達豐等運營商建立了28個聯合創新中心,這不但是創舉,而且華為的競爭對手們曾經倣傚,卻由於成本等因素,而鮮有模仿成功。但正是這種創新體制,使得華為在面向未來和面向客戶中長遠需求的研發領域,贏得了無數先機和眾多突破。
       第三、華為的願景是豐富人類的溝通與生活。如何實現這個宏大的願景?華為的創新戰略是利用全世界的智慧為華為服務。到2012年底為止,與全球200多所大學、研究機構在開展研發合作。英國首相去年會見任正非的時候,任正非講了一個觀點:英國工業主義時代培育了強大的技術實力,但是過去幾十年,英國的金融太強大了,製造業就開始衰落、萎縮,那麼英國所長期儲備的科技能力就會受到影響。華為投資20億美金,人是你的,能力也是你的,但是我投資你的能力,在華為的全球平台上進行應用,對英國和華為都有好處。英國首相深以為然。

       創新哲學之三:基於開放式、學習型的創新理念。一個就是向西方學習,前面講的端到端的研發流程變革,是由IBM主導的。還有供應鏈變革、人力資源變革、財務體系變革、市場體系變革等等,華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖諮詢公司,先後有十幾家諮詢公司在華為做過不同的管理諮詢,使得華為的管理創新、組織創新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步,奠定了華為成為一家全球化公司的根基。

       創新哲學之四:基於尊重知識產權基礎上的創新。美國社會為什麼會有那麼強烈的創新衝動?谷歌為什麼願意以120億美金的巨額資本收購諾基亞的手機系統?Facebook傻嗎—為什麼願意向一個50多人的公司支付190億美金?答案是:對人的智力所創造的成果進行市場定價,體現著對知識權益的尊重與認可,這是科技進步的根本前提。
       華為的創新信奉的是西方規則、美國規則。華為每年要向西方公司支付2億美金左右的專利費,每年拿出1億多美金參與一些研發基金,並且參與和主導了多個全球行業的標準組織。華為認為,未來5至8年,會爆發一場「專利世界大戰」,華為必須對此有清醒的戰略研判和戰略設計。
       創新哲學之五:開放、包容、鼓勵試錯是創新之源。為什麼中國出不了喬布斯?喬布斯早年是個吸毒者,渾身充滿著異味,成為蘋果「教父」之後依然經常不洗澡,個性乖張,行事反叛......美國文化給了他最大的包容,乃至於欣賞,而在我們的文化與社會土壤中,寬容、包容卻是最稀缺的社會品質,自然就難以產生喬布斯這樣的人物。美國文化,尤其是硅谷文化激賞的是癲狂,媒體追捧的是瘋子似的狂想家。美國媒體對一些異端人才的評價是:如果他成功,人類便成功。
       很多偉大的科學家、藝術家、思想家、企業家都有一些極端怪癖,比如不洗澡是個普遍的怪癖,喬布斯不愛洗澡......休斯飛機製造公司的創始人休斯也很少洗澡,休斯在上世紀60年代被稱作美國的「世紀英雄」,他是一位瘋狂的冒險家,也是億萬富豪,同時患有嚴重的幽閉症,卻又生活放浪不羈......。很多科學家的靈感不是來自於實驗室,而是在馬桶上一邊排泄著肚腸裡的污濁,靈感就出來了,還有就是洗澡產生靈感。
       那麼對這樣類型的一些狂人,華為要不要給予包容?任正非的觀點叫做「灰度理論」,反對非黑即白的用人觀。有文化潔癖的人,尤其有道德潔癖的人是做不了企業領袖的,所以任正非多次講,我們不是培養和尚,牧師,我們是一支商業部隊,華為要容得下各種異類人。
       另外,華為也有藍軍參謀部,公司從高層到基層組織,都在有意識地培養藍軍參謀。藍軍參謀的職能是什麼呢?他的任務就是唱反調,虛擬各種對抗聲音,建立紅藍對抗機制。華為有一群這樣的「名人」,比如藍軍參謀部的領頭人白志東、固定網絡部的徐恩啟等,他們從個性到談吐都充滿了否定性風格,是一批「烏鴉嘴」,貓頭鷹,隨時在為華為唱「葬歌」,而不是贊曲。發人思考的是,如果你與白志東交流,他可以將華為批得體無完膚,對華為未來幾年的發展充滿「危言聳聽」的預言,但卻對騰訊、小米等中國企業不吝溢美之詞;而任正非身上,卻經常表現出「紅藍對決」的兩面性:公司內外形勢一派大好時,他是藍軍,大講華為離死亡不遠了,散佈「悲觀論」;形勢不好時,他卻是樂觀主義的紅軍,以極富煽動性的風格在公司上下催生「正能量」......
       為什麼全球範圍的國有企業鮮有成功的創新?任正非說華為研發20年浪費1千億,也許有些誇大,但正是這1千億構築了華為的軟實力,華為的世界級創新實力是構築在華為無數的學費之上的,在數不清的教訓的基礎上積累了創新成功的經驗。華為一位高管這樣說,「在華為,所有坐在第一排的人都犯過無數的錯誤,領導力創新力是用錢砸出來的......」。華為芯片研發部門曾經確定目標:一次投片成功!任正非說:一次投片成功的說法是反動的,這個世界上沒有神仙......。要知道,每投片一次的成本大約在幾百萬美金......。那麼,國有企業允許這樣的錯誤嘗試、敢於鼓勵勇於犯錯的實驗精神嗎?   
       不要說1千億,幾百億,幾個億、1個億投下去,可能就被追究責任,而允許試錯,鼓勵試錯,才是創新文化的核心特質。
       以上歸結起來:客戶與市場才是創新的源泉,市場導向是創新成敗的根本。無論是模仿創新,還是連續創新,還是顛覆式創新,無不基於客戶(用戶)的顯性或者隱性的需求,重要的在於追求市場上的成功。而開放式創新則是一切創新的哲學基礎。華為從來不講自主創新,任正非有個形象的說法,1+1是西方人發明的,難道我們還要從1+1重新開始嗎?另外,資源整合基礎上的商業模式的創新,代表著未來創新的主潮流。

    四、華為面臨的創新挑戰:危機與戰略
       一些管理優良的大公司,突然之間就無疾而終,為什麼?原因固然很多,但以下幾點大概是核心因素:
       第一,對成功路徑的依賴,包括商業模式、技術(開發)模式、管理模式的依賴,從而變得保守和封閉。絕大多數的大公司普遍有對成功路徑的依賴。數碼相機最早是柯達發明的,為什麼最後沒有成為柯達面對新變化的轉折點呢?就是因為這家「巨無霸」公司在自己的內部文化上形成了叢林法則,一切外來的、異類的、新生的事物都會被固有的生態秩序扼殺掉,數碼相機就是這樣被柯達自己幹掉的。所以,任正非說專家更保守,因為專家對自己研發出來的某種產品就像對自己的孩子那樣過分喜愛,對一切威脅到「自家孩子」的異類抱有戒備與警惕。恰恰是非專家們可能更開放一些。
       此外,就是顛覆性創新帶來的衝擊。蘋果手機是靠技術資源的整合和商業模式的創新,終結了摩托羅拉、諾基亞、愛立信這些手機鼻祖們的輝煌,層出不窮的、而且呈加速度出現的未來的顛覆性創新,對華為的威脅也是非常強大的。更可怕的是,大企業依賴顛覆性創新,鮮有成功的先例。顛覆性創新往往來自於中小企業。原因在於大企業固有的文化、組織、思維範式,還有大企業普遍畏懼失敗的惰性等,尤其是資本導向的大企業更是如此。
       第二,我們已經進入ICT時代,即互聯網主導信息技術革命的時代,其突出特徵就是大數據風暴。今天的數據流量70%發生在數據中心, 14%發生在企業網,僅有16%發生在華為產品的主導市場——運營商網絡。人類正在進入生物界、社會界、企業界包括各類社會組織全面數據化的時代。
       那麼,華為怎麼來應對?我們先講講華為的戰略位勢,然後再講講華為的應對戰略。華為今天處於什麼樣的戰略位勢呢?就是在CT——通信技術領域,華為可以說與愛立信共同構築了牢不可破的雙雄霸主地位,至少在看得見的未來,這種依靠強大的技術專利優勢、市場優勢、管理優勢形成的高壁壘,別的力量是很難取代的。
       但是堡壘有可能被新的戰場顛覆,這即是IT時代的到來。過去30多年,互聯網終結了無數傳統企業的命運,甚至消滅和將要消滅一些行業和一些職業,同時作為一種不亞於蒸汽機的顛覆性創新工具,也在不斷為互聯網企業和信息技術企業自身掘墓坑,最先最快倒下的往往是創新者自己,華為無疑也廁身其中。那麼,在未來的時代裡,華為還有多少機會?華為的應對戰略,粗線條的講有這麼幾條。
       一是面對未來的基礎研究與應用開發同步實施的戰略。前面講了,大企業通過顛覆性創新獲得成功的鮮有先例。曾經,面對移動互聯網的變化,FaceBook、Google也都有很大的危機——過往的成功阻礙著大組織的文化與商業模式的轉型。
      但是你發現他們無不走了另外一條路,什麼路呢?叫「創新特區」——這是我對這種現象的定義。Google有很多正在研發的、處於萌芽狀態、模糊狀態的顛覆性技術,都不是在Google原有的組織體系裡實現的,是在所謂「創新特區」實現的。其實,蘋果公司在喬布斯二度復出之後的巨大成功,也是在一種與原有體系相對區隔的狀態下實現的。華為2012實驗室代表著華為未來的核心競爭力,有一批世界領先的前沿科學家和數千名研發人員,而且年齡普遍不大,他們正在研發一些很前端的基礎科學技術。2012實驗室也許就是華為的「創新特區」。
       二是更加開放的研發路線。為什麼說軍隊是最具創新性的組織,而不是純粹的商業機構?原因很多,但重要因素之一是,企業要考慮投入產出比,軍隊對創新成本的考量相對較少。軍隊是與死亡進行對抗的組織,所以軍隊也是最具危機氣質的組織,危機是創新的原生動力:在生死界和成本之間做抉擇,當然拯救危機是唯一優先的選擇。華為雖然有了2012實驗室,但在面對市場,面對客戶的應用型研發方面,不但不能弱化,還要進一步加強,華為必須首先活下來,只有活到未來,才能有更大的成功。所以華為必須長期堅持高舉實用主義與拿來主義的旗幟,更加開放地與客戶、競爭對手、大學、供應商等建立合作關係、協同關係。  
       三是技術路線,叫做從外朝裡打、從裡朝外打的兩手戰略。美國的企業界在極力推出Wi-Fi戶外化的標準。美國如果真把Wi-Fi做到戶外化,實現漫遊,那對CT行業的製造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰略:從裡朝外打,就是把Wi-Fi戶外化,華為的技術儲備也是很強大的;從外朝裡打,這是歐洲標準,這本來就是華為的強項。   
       不在一棵樹上吊死,華為是一個建立在市場變化基礎上的「水性楊花」的公司。市場怎麼變我都跟著或者引領著潮流,做幾手準備。
       四是壓強原則。依靠某種顛覆性創新的產品拯救大企業走出衰落的現象,蘋果是個例外,一般很難做得到。華為有自身管理的獨特優勢,任正非的觀點是,當一種顛覆性創新有跡象成為潮流的時候,華為文化的群體執行力就會發生作用,集結優勢力量,千軍萬馬朝新的領域、新的方向去聚焦,形成後發制人的超越態勢。小企業具備靈活性,但實力弱小。華為這支15萬人的大部隊不但有強大的實力,而且依然具備小企業的快速應變力和強悍的執行力。

       大並不可怕,可怕的是大了以後的封閉和自大,可怕的是整個組織自我批判精神的喪失。活力是組織之魂,大企業普遍的症狀是,管理越來越優良,控制力越來越強,活力越來越弱,所以才有很多大企業貌似管理優良,但是無疾而終。
       華為文化未來的變革方向在哪裡?就是要在工業文化和互聯網文化的結合部尋求創新性組織的生長點。什麼叫工業文化呢? 現代企業深受軍隊組織的影響,建構於其上的工業文化與軍隊頗多相似之處:效率、紀律、規則、績效導向、規範化與數字化,金字塔的組織結構等。華為更像一支准軍事化的商業部隊,可以說是全球大企業中執行力最強的少數企業之一。但這種准軍事化的工業文化,也許是華為面對未來ICT——IT主宰未來時代的一個硬傷。
       華為的管理幹部們都很自豪華為文化的傳統特質,但一些人也擔心華為身段過硬這樣一種工業文化的特性,能不能適應未來的變化。互聯網文化是什麼呢?反秩序、挑戰規則、非連續性、多變動性、崇尚自由、火花式的、非線性的、個人至上,以及扁平化的組織結構。Google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到辦公室,可以帶著猴子去上班。

      華為內部有一種聲音認為,華為如果不能從單一的工業文化中走出來,不能擁抱互聯網時代,包括互聯網思維所帶來的文化演變,華為是沒有未來的。那麼,出路在哪裡呢?在工業文化和互聯網文化的結合部尋求華為創新文化的新的增長點。
舉例說,從用人標準角度,應該形成標準化精英加非標準化小人物相兼容的一種人才體制。客觀地說,華為過去20多年尤其是過去十多年的成功,更多依賴的是標準化的精英人才體制,對個人英雄、異端人才的包容是不夠的,甚至排斥的。  
      另外,從組織體制角度講,形成工業的組織軀幹與高度靈活的組織神經末梢的結合。現代大工業組織的流程化體制是華為的競爭力所在。華為如果把這些東西拋棄掉了,那將是華為根本上的失敗。未來華為必須堅持構建強大的組織動員能力和組織執行力,而組織的神經末梢要更多的鼓勵犯錯誤,鼓勵創新,鼓勵基層組織生長出更活躍的細胞。
      一位從事人力資源的前華為高管這樣說:華為能夠容的下喬布斯這樣曾經吸大麻,一個渾身散發著異味,個性極端的天才嗎?華為能夠接受比爾·蓋茨這樣的大學沒有讀完、沒有學位的偏才嗎?華為的研發團隊中有多少任正非所呼喚的異類人?這幾個問題看似簡單,但對華為傳統的標準化人才體制、選人育人用人的流程,以及華為文化都是富於挑戰性的。
  
       結語:創新是寂寞的事業
       關於創新,任正非有過這樣一些觀點,十多年前講,「快三步是先烈,快半步是英雄」,講的是產品創新的節奏,與企業投入產出環境的均衡;2006年講道,「創新就是在消滅自己,不創新就會被他人消滅」,講的是信息技術時代企業的創新困境與悖論,既反映著創新對華為的極端重要性,又表現著一種強大的危機意識:很顯然,作為一家全球行業的領袖級企業,華為的創新理念已不能僅僅停留在投入產出比的考量上了,不能單純滿足於短中期的市場成功了,華為還應該朝前邁出幾步,象愛立信等偉大企業一樣,在波濤洶湧的彼岸豎起整個行業的信號塔,從更多的技術追隨型的角色向「領航者」的角色轉變,2012實驗室的創立無疑代表著這一轉型,2012-2013兩年間,華為的研發投入分別佔銷售額14%、12.8%,相當部分投入到了面向未來的基礎科學研究......如果說,過往20多年,華為的工程師商人文化奠定了華為的巨大成功,那麼在今天,科學家與工程師正在共同構建華為作為全球領導者的未來戰略格局。
       近些年,任正非大聲疾呼華為的高層管理者要在「一杯咖啡中吸收宇宙正能量」,近一階段,又對華為的高端科學家們喊話,要求他們每年至少有1/3到1/2以上的時間到全世界的大學、技術論壇、學術會議上......「與全球的各類大人物們撞擊思想」(咖啡是引爆人類靈感的助燃劑),並且敢於和勇於做「技術思想領袖」......
       關於創新人才,任正非的觀點很鮮明:「華為在未來的云裡面不知會冒出來多少你看不見的領袖,別打擊,說不定這個人就是凡·高,就是貝多芬……我們正走在大路上,要充滿信心,為什麼在小路上走的人我們就不能容忍?誰說小路不能走成大路呢?……你想要做霸主就要容得天下可容納的東西。你們要容忍在核心網裡面出現異類人......」
       然而,2013年下半年以來,任正非關於創新的基調似乎變了,在不同場合以不同的話語告誡內部:當上上下下人人都在喊創新的時候,就是華為滅亡之日。在特斯拉電動汽車以「龍飛船」的形象大放異彩時,任正非在幹部大會上倡導「烏龜精神」——不被所謂的「互聯網潮動」所左右,不被路兩旁的鮮花所羈絆,堅定信心地走自己的路——「進攻是最好的防禦」,這就是任正非對華為的創新戰略的堅定回答。
       創新是寂寞的事業,容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的「紅衛兵思維」,和敲鑼打鼓、大干快上的「大躍進思維」,如果所謂的「互聯網思維」要以一場運動的方式呈現才叫做創新的話,任正非寧可選擇做「保守」的孤獨主義者。硅谷是全球的創新心臟,半個世紀以來,什麼時候,硅谷的創新者們成天滿世界地為自己造勢?為所謂的「創新革命」大張旗鼓地造神?真正的創新英雄們大多是寂寞人。
      華為能夠有今天的成就,也得益於任正非和華為的15萬員工,在長達20多年的發展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐,對持續創新的堅守,以及對內外燥動的警惕。「忍者神龜」的喻意也許體現著科學精神、創新精神,乃至於真正的商業精神的本質。
   (本文根據《下一個倒下的會不會是華為》的作者田濤在華為無線幹部大會、台灣交通大學的兩次講演整理而成)


任正 正非 創新 就會 會被 他人 消滅
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=99069

被消滅的多極化歐元示弱後,人民幣何去何從

來源: http://www.infzm.com/content/104400

2014年9月,德國法蘭克福,歐洲央行新總部大樓前。9月4日,歐洲央行再度下調三大利率,同時單方面宣布啟動資產購買計劃。 (東方IC/圖)

隨著美日關系、美歐關系的重塑,多極化格局消解,全球政經秩序正在發生巨大而深遠的變化。

2014年是國際政治經濟秩序發生戰略性重構的一年。在眼花繚亂的地緣沖突、人倫悲劇和經濟金融博弈中,世界並沒有如戰略家和經濟學家所普遍預測的那般真正走向多極化,而是恰恰相反。

本輪全球性經濟危機,顯著的削弱了日本及歐洲的相對國際競爭力,這表現為日本和歐元區被迫犧牲本幣幣值及國際交易屬性來刺激脆弱的經濟。結構上,日元和歐元先後被迫放棄與人民幣的結盟,轉而接受美元的匯率救助。

最新的變化來自歐洲。隨著2014年9月初歐洲在美國幫助下的重新定位形成雛形,全球政治經濟與金融秩序正在發生巨大而深遠的變化。

歐洲政策轉向

繼2014年6月1日歐洲央行宣布史無前例的負利率政策之後,9月4日再度下調三大利率,同時單方面宣布啟動資產購買計劃。歐盟之內,法國宣布放棄歐盟制定的2014年赤字削減計劃,德國對南歐國家強烈的反緊縮主張采取了事實上的默許,甚至允許第三輪談判中進一步減免希臘債務。

這意味著,實施4年的強硬的“德國路線”在不斷弱化,歐元區宏觀經濟政策正從“寬貨幣+緊財政”向“更寬貨幣+松財政”轉向。更寬貨幣,是說歐洲央行正以“無底線”的姿態加速和擴大貨幣寬松,而松財政的涵義,是指歐盟委員會松綁成員國尤其是一些南歐國家的赤字削減計劃。

接下來,歐洲經濟政策將踏上日本之旅:超級寬松貨幣、財政松綁、結構改革並存。歐洲央行獲得越來越大的話語權,尤其還要考慮到統一的歐洲銀行聯盟之監管權將上收至歐洲央行。德國允許一個越來越具有侵略性的歐洲央行,亦屬非同尋常之事。

歐洲的宏觀經濟政策正在發生方向性的改變,這個改變與德國的角色轉移有很大關系,一方面,德國開始站出來為“歐洲病”負責,另一方面,德國在歐盟內部獲得了新的權力空間。

此前的緊縮財政政策盡管修複了歐元信用,但沒有實質性改善歐洲的經濟結構。2013年二季度起,歐元區經濟開始複蘇,2014年卻持續地向通縮滑去。

以通縮風險、貨幣政策失效、財政政策形成逆向選擇為特征的“歐洲病”盤旋不去,已經開始動搖歐洲一體化的根基,包括極右翼政治勢力的崛起、反猶主義擡頭、民族分裂主義興起(如蘇格蘭問題)。在這種情形下,德國路線還是不是合理,成為一個很大的問題。今年年初以來,歐洲開始反思這種模式,並在意大利總理倫齊上臺以後達到高峰。

德國路線:歐元區曾經的夢想結構

德國路線並非是德國自己決定和自己能夠解決的,而是仰賴於整個歐洲的宏觀治理體系的變化。

由於兩次世界大戰的原因,相當長時間內,德國的存在感消弭於經濟增長,德國民眾普遍反對德國出頭。北約、歐盟、歐元相繼誕生,有效約束了德國的擴張。但也由此在歐元區形成了遺患無窮的耗散型頂層治理框架:三權分裂、三方制約及軍事外部化。

歐元是有先天缺陷的幣種,一般被認為是貨幣統一但財權不統一,實際上是貨幣主權、財政主權、軍事主權的三權分裂。即歐洲央行掌握貨幣主權,歐元區各國掌握財政主權,美國接管歐洲防務從而約束了軍事主權,即軍事外部化。三方制約,則是在整個歐盟平臺上,英法德相互制衡。英法在博弈中領導歐盟,英國親美國,法國追求更獨立的外交政策,而德國通常只能在歐元區框架下主導貨幣政策。

在這種治理框架下,德國能起的作用很有限。但本輪危機改變了一切,號召德國承擔領導責任的呼聲越來越高,尤其2013年波蘭這樣深受二戰淩辱的國家站出來呼籲,表明各國已開始放下二戰陰影,承認德國的領導權。

在2010-2013年這四年間,德國開始在歐元區層面主導經濟整合,上收成員國的財政主權。最終,在德國的主導下,歐元區走上了德國路線,達成了財政緊縮方案,經過艱苦努力在2013年構建了永久性歐洲救助機制(ESM),歐洲銀行聯盟機制(單一監管機制SSM及單一處置機制SRM)也初步構建完成。

這是以歐元區合眾國為夢想的整合思路。只是,2014年發生的事情,動搖了整個歐洲的治理框架。

新德國,新歐盟

2014年以來,系統外部風險集中釋放。肇始於利比亞的阿拉伯世界沖突傳導至烏克蘭,進而帶來俄歐深度沖突。

內部的一系列變化也在發生——歐洲手足無措、英國去歐盟化、歐元區結構調整空間逐漸擠壓殆盡、歐元挑戰美元能力的徹底喪失,這些都充分暴露了耗散型的歐洲治理系統存在的崩盤風險。與此相對應的是,中國快速擴展的人民幣外交(即以人民幣國際化為條件加入中國經濟圈)和不斷西擴。

這推動了美國考慮調整歐洲的頂層治理框架,改變現有秩序。隨著2014年上半年全球局勢的演化,美國在7月開始“棄英扶德”,構建歐洲的新治理框架。這個框架首先就體現為布局未來10年的新歐盟委員會人事體系,該布局由德國主導。

在目前的歐洲人事布局中,新一屆歐盟理事會主席由波蘭總理圖斯克來擔任;英國強烈反對的老牌政治家前盧森堡首相容克,在德國支持下最終於7月順利就任歐盟委員會主席;西班牙財長金多斯成為歐元集團常任主席,也就是歐元財長——替換掉之前的荷蘭財長。這也說明德國已經放棄之前財政緊縮策略,因為荷蘭財長是財政緊縮的堅定支持者。

在此次歐盟人事權力安排中,德國利益主導顯露無遺,意法西等南歐國家寬松財政的意願被充分照顧,英國聲音在歐盟中被邊緣化。

在歐盟治理的層面,德國已獲得實質性的經濟、政治、外交主導權。這樣,德國更主動地承擔起歐洲的債務壓力,放松了對歐元區紀律的約束。

此輪人事安排決定了歐盟未來5-10年的政治經濟戰略路線。

重新定義人民幣國際化

從2012年12月安倍上任到2014年年中解禁集體自衛權,美國通過賦權換取了日本背棄中日貨幣互換協議支持美元,從而完成了對日本治理體系的重塑;2014年6月-9月,美國采用類似策略,完成了對歐洲治理體系的重塑。這一重塑對全球政治經濟生態的影響非常深遠。

歐洲央行正在接近其作為最後貸款人的角色,但硬幣另一面是,歐元已放棄了對抗甚至取代美元的目標,轉為美元的有力補充。歐洲的重新定位,意味著之前歐美相互掣肘的局面逐漸平息,歐美開始實質性的利益融合。

隨著美日同盟、美歐同盟的相繼修複,將推動全球政治格局從多極化向兩極化發展。這對金融市場的沖擊,實際上我們已身在其中,它已經將全球金融的十字架結構改寫為晶體結構。

歐盟的重新定位同時帶來歐元的重新定位,歐元將不再固執的追求幣值穩定甚至暫時割舍一些國際儲備貨幣份額,而更多服從於經濟增長和通脹目標,因此歐元長期走弱趨勢已經成立。

但與2013年有所不同,本輪貶值幅度最大的可能並非是歐元,而很可能是英鎊。美元與歐元關系的重新定位,正在消解英鎊作為美元與歐元潤滑劑的存在屬性。

日元和歐元先後重新定位,中國將被迫重新定義人民幣國際化。

在聯歐戰略出現問題之後,中國未來不得不通過金磚國家機制和上合組織機制,加大對周邊經濟體(中印緬經濟區、東南亞、中亞、俄羅斯)及金磚國家的整合力度,此外還有半腳踏進門的英國——隨著在歐盟人事安排中被邊緣化,英國7月以後突然與中國展開全方位經濟合作,並支持人民幣國際化。

客觀講,這些國家在國際金融戰略意義上遠不及日本和歐洲,但經濟結構上卻具有高度互補性,在幣種交易中,人民幣也更具有比較優勢。相反,G3集團(美日歐)在金融、信息、汽車、化工、高端制造等核心領域有很高重合度。

因此,國際貨幣秩序的改變對中國也許是塞翁失馬。人民幣國際化將選擇一種更為務實的路徑來推進,即“新興市場+區域金融治理體系+雙邊投資協定+商品定價”模式。

(作者為Macrosystem Finance Institute 首席研究員,文章觀點不代表本報立場)

消滅 多極化 多極 歐元 示弱 人民幣 人民 何去 去何 何從
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垃圾桶配俄羅斯方塊 讓人主動「消滅」垃圾


2014-09-29  TCW  
 

 

什麼樣的垃圾桶,讓人忍不住丟個垃圾?雪梨街頭的垃圾桶TetraBin,丟下的垃圾會變成俄羅斯方塊,讓人自動自發想把垃圾丟進桶內。

這個甫獲2014雪梨設計獎的垃圾桶,是由兩位雪梨大學的學生設計,外觀布滿900個LED燈泡,桶口則設有感應器,桶內只要有垃圾掉下,桶外就會有一塊俄羅斯方塊相應墜落,等到填滿空隙,方塊也會跟遊戲一樣整排抵消。

心理學家早說過,只要環境線索引導得當,人們便會自動遵守規範。像是荷蘭史基浦機場,只是在男廁小便斗上刻一隻小蒼蠅,男士就自動瞄準,減少外濺80%,這證明好設計能幫助人們做出更好的決定。

垃圾桶 垃圾 俄羅斯 方塊 讓人 主動 消滅
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銀行股暴動王者歸來:消滅破凈股背後的邏輯

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本帖最後由 晗晨 於 2014-12-3 07:58 編輯

銀行股暴動王者歸來:消滅破凈股背後的邏輯
作者:格隆匯 青川

“已經閉眼騎在豬身上了,風在哪呢”,風說:“哥近期主吹大象,暫時顧不上豬”。於是銀行、券商股這些大象最近漫天亂飛,上證指數今天暴漲3.11%直接奔著2800去了。一個月前,A股的銀行股還處在集體破凈的尷尬境地,到今天收盤,除了中國銀行、交行,市凈率都已經到了1以上。照此勢頭,銀行股消滅破凈股已經指日可待,可是近期的暴漲是否是銀行股“長征”中的轉折之戰?估值的修複是否只是曇花一現?且聽青川為你細細道來。


銀行股估值修複的邏輯——市場化主要改革措施將完成推動銀行健康的生態體系形成

提起銀行業的改革,實際上說來話長,改革開放之後,銀行業的改革實際上可歸結為三個字——“市場化”,在這30多年的改革歷程里,都是圍繞這三個字來展開,青川將這一歷程分成兩個階段,初級階段和高級階段。初級階段的改革主要是以樹立了企業化運營的理念、財務重組、公司化改制、引進戰略投資者、股份化、發行上市等為具體目標。

高級階段——現代化的金融機構。首先需要明了的是初級階段和高級階段並非在時間界限上有嚴格區分,而只是從階段性的改革措施來進行分類。建立現代化金融機構的具體措施包括了多層次的銀行體系、混業經營、利率市場化,再具體細分包括即將出臺的存款保險制度和壞賬核銷制度。這些都屬於高級階段的措施。


  • 利率市場化——存款利率上限的放開,短期利空,中長期利好


1)短期而言,將對銀行構成利空

短期來看,存款利率上限的放開,將會加劇銀行之間對於存款的爭奪,銀行類型的豐富和數量的增加使得在爭奪存款這一領域,很難形成托拉斯聯盟,且行業面臨較嚴格的監管,因此,存款利率放開之後,對於存款的爭奪是板上釘釘的事情,直接後果就是短期內將顯著增加銀行負債端的成本,而作為資金的做市商的銀行,負債端成本的增加將很難通過提高資產價格實現轉移,那麽結果將是利差會有一個縮小的過程。這對於過於依靠利差收入的銀行將影響更大。

對於具體的銀行標的來講,股份制銀行走在個人零售業務的前列,非利息收入占比顯著高於四大行和地方性商業銀行,對存貸業務的依賴也相對較小,預計屆時受影響會相對較小,而四大行由於手握大型企業客戶,雙方的溝通協商成本較低,且大型貸款的產生仍舊依賴於四大行與大型企業之間產生,因此,預計屆時四大行會損失部分小客戶,但其核心競爭力仍非股份制銀行可以撼動,而受影響最大的將會是地方性商業銀行,這類銀行對存貸業務以來最大,非利息收入占比與股份制銀行和四大行相比差距明顯,單一的業務結構在存款利率放開之後,將受到較為顯著的沖擊。
但從2010年-2013年數據來看,各銀行正在積極改變對於存貸業務以來過強的現狀,從圖表2看來,非利息收入的占比在近4年之中基本呈現出上升趨勢,這也應證了在存款利率放開之前,銀行已經基本都在積極準備利率市場化後的銀行間的競爭。




2)中長期將是正面影響,將逐漸推動銀行板塊估值的回升

利率市場化對於銀行正面影響的邏輯有三個,第一是利差收窄只是短期現象,中長期來看,仍然會恢複到一個合理水平。在存款開放之初,銀行對於存款的競爭可能存在非理性爭奪,初期的惡性競爭不可避免,而經歷一段時期之後,由於金融創新的環境已經較為輕松,銀行的創新收入將會有較大增長,屆時,銀行對於資金的競爭將會更加理性,資金的價格將能合理反映市場訴求。

邏輯之二在於,利率市場化是一個優勝劣汰的機制,會倒逼銀行進行業務創新,減少利潤對於存貸業務的依賴,業務結構的多元化首先會增強銀行向現代化商業銀行進軍步伐,其次提升銀行抵抗風險的能力,這其中既有風險識別能力的提升,也有對於未知風險抵抗能力的增強。而從美國利率市場化的結果來看,銀行業獲得了較為充實的成長。

邏輯之三在於,存款利率的放開,將會使得銀行之間的競爭真正市場化,沒有穩定利差的保護,市場化的競爭將逐漸形成屬於銀行本身的具備差異化的核心競爭力,這種豐富多樣的核心競爭力將使得銀行提供的產品和服務更具有層次性、針對性,從而形成更為健康的銀行生態體系。

以美國銀行利率市場化的進程來看,存款利率完全放開之後的十年之內使得銀行業發生翻天覆地的變化,而中國的利率市場化改革,由來已久,且各銀行對於利率市場化改革也已準備頗久,從1995年開始利率市場化進程開始,已將近20年,加之目前ABS放開,實質上混業經營的放開、存款保險制度、股份制改革等等一系改革措施都已經改革到位或即將到位,因此,預計存款利率放開之後,銀行業會在未來23年內,發生翻天覆地的變化。

     

2、存款保險制度——真正市場化的前奏

1130日,存款保險制度征求意見稿出臺,媒體的報道多在突出限額50萬的賠償,50萬元的部分,從該存款銀行清算財產中受償;且一般銀行出現危機之後,管理部門將會撮合其他存款機構對其進行接管,實現債權的轉移,國外的慣例大都如此,因此,對於大額存款的安全性的的憂慮可不必太重。

1)存款保險制度出臺的邏輯

存款保險制度討論多年,之所以一直沒有出臺,除了各方力量存在博弈之外,銀行改革步伐為到這一地步也是關鍵因素。眾所周知, 2013年建立的幾家民營銀行之前,對於銀行拍照的審批異常嚴格,2013年之前也只有民生銀行一家,強大的政府信用使得儲戶基本不用擔心存款的安全性,因此,存款保險制度那一階段推出,意義不大。但如今,存款保險制度的出臺也就意味著多層次的銀行體系建設、利率市場化進程將提速。也可以這麽理解,銀行的市場化改革步伐決定了存款保險制度出臺的時間。青川認為,包括不良貸款核銷制度、存款利率上限放開都將在2015年實現,屆時,利率市場化基本完成,銀行業將開啟真正的市場化競爭之路。



2)利好中小民營銀行,其余銀行中性為主

存款保險制度對銀行的影響,從四大國有行和大型股份制銀行而言,其背後強大的股東背景和在經濟發展中的命脈性作用,都使得存款保險制度對於其影響較小;存款保險制影響更大的可能在於地方性商業銀行以及民營銀行,存款保險制度看似是缺乏對存款的保障,實際上是通過多種渠道加強對於地方商業銀行、民營銀行的擔保,由於其在存款擔保方面相較於四大行有先天信譽不足,因此,存款保險制度實際上對於地方性商業銀行而言會是利好。



3)旨在建立長效機制,短期難言利好利空

實際上短期內,存款保險制度也不會對哪一家銀行形成較大利空。首先,中國的銀行的建立仍然是行政審批制,把關非常嚴格,即使是新成立的民營銀行,股東力量也都非常強大。其次較為穩健甚至是保守的投資風格,使得現階段銀行很難出現較大的投資風險,再次存款保證金制度、較為嚴格的資本充足率要求也使得銀行對於一般性的風險由較強的抵禦能力。

但存款保險制度的作用應該從長周期來理解。《征求意見稿》中對於存款的投保方為投保機構,而非稱呼銀行,即說明未來可能會有更多的存款機構納入進來,也會有更多的不同形式的存款被納入存款保險制度的框架。多樣化的存款形式、多層次的存款機構都將要求對於客戶存款的保護有更為彈性的保障機制。

3、信貸資產證券化——銀行走向現代化的必經之路

現代化金融理念的核心在於平衡風險和收益,一味的追求收益忽視風險或者一味懼怕風險放棄收益都非現代化銀行的理念。而平衡風險和收益需要諸多的制度保障創新的空間、同時需要較多的工具以保證資金流通的效率。信貸資產證券化對銀行而言就是這樣一種具備里程碑意義的工具。

對銀行形成較強利好
短期來看,分散風險,降低不良貸款比率。資產證券化的實質就是風險和收益權的分散和轉移,對於當前的銀行,在實體經濟下行壓力較大,不良貸款比例上升壓力較大時,能夠運用資產證券化進行產品組合,分散風險。如國內的住房貸款屬於優質類的貸款,銀行可以對資產進行組合打包,以分級基金的操作模式,進行證券化。這樣能夠有效的避免不良的貸款比率迅速上升的帶來的經營和其他方面的壓力,對沖掉風險。中長期來看,加快資產的周轉,提高資金利用效率,對沖利差縮小帶來的損失。利率市場初期,銀行利差縮小將不可避免,而通過證券化,加速資金的流轉,改善資產負債結構,將能大幅度提高資金使用效率。


短期來說,信貸資產證券化對於銀行,利好的關鍵在於主動權掌握在銀行手中,可以在資產質量下降壞賬風險上升時,通過組合資產實現證券化,分散風險,同時信貸資產證券化後,資產出表,對於銀行來說,將空出存貸指標,使得銀行在存貸業務的選擇上將更具空間。

4降息降準對銀行的影響

   1)降息將最終緩解銀行壞賬比率的上升

市場對於銀行估值水平較低的重要邏輯在於擔心經濟下行導致銀行壞賬比例的上升。本次非對稱降息,表面上縮小了存貸利差,對銀行形成利空,銀行板塊當天也是應聲而跌。但深入探究此次降息背後對銀行的影響,真正是如此簡單嗎?不盡然,此次降息受益最大的將屬於地產和政府債務部門,對地產的影響主要在於房貸基準利率下調將促進成交量的回聲,這一角度來看,對銀行直接影響相對有限。但對於政府債務部門和大型國企,降息則意味著融資成本的降低,40BP,相當於融資成本下降6.67%,雖然無法大幅度緩解償債壓力,但所謂“臨陣磨槍,不亮也光”,多少能解點渴,且降息加強了市場對於央行再次降息的預期,對於提振市場信心也有重要作用。

且降息在提振經濟恢複信心的同時,對於社會融資也將起到一定的促進作用,對經濟將起到短暫的刺激作用,這種經濟的企穩回升也將最終利於銀行。且後期央行再次降息之時,預計不會再出現非對稱降息(央行將會給銀行留足利差),預計這一輪降息周期之後,政府債務部門和大型國企的債務成本將能得到一定程度的緩解,銀行的不良貸款比率將能得到有效控制,從而提升銀行的估值水平。

2)降準則是對於銀行板塊的直接利好

降準的前提在於央行的定向放松對於經濟的刺激作用有限,而從目前的經濟數據來看,定向寬松對經濟的刺激效果也確實不顯著,降息對經濟的刺激有限,全面放水——降準,才是最有效的刺激措施。從今年7月份開始,PMI已經連續5個月下降,逼近50的榮枯線。3季度GDP增長率為7.3%,創6年新低。經濟下行壓力較大,央行從3季度以來,連續使用貨幣工具定向放松,但經濟形勢的下行壓力同樣讓銀行放貸動力不足。定向寬松效果不顯著讓明年1季度降準的預期越來越強。



5、銀行股的火爆是估值的回歸?還是市場太過瘋狂?

青川認為,市場化的改革推升銀行股估值回升的邏輯在於首先改革將改變市場對於銀行股的認識,從傳統的體制不暢、運營不透明的國企部門真正成為市場化的運營的現代化企業,最少,市場看到了銀行向現代化商業銀行轉型的希望,這種信心的提升和相對低的估值才是促使銀行估值回升的動力。

具體來看,其中存款利率上限的放開雖然短期將形成對銀行板塊的利空,但隨著銀行業務機構的多元化,差異化競爭趨勢凸顯,預計到時候沖擊影響不會太大,且時間不會持續太久,且中長期來看,利率市場化的完成屬於銀行的成人禮;從長期來看,銀行將顯著受益於利率市場化的改革;而存款保險制度短期來看,對銀行的影響偏中性,但從市場化的角度,其仍然是不可缺的一環;至於ABS(資產證券化)業務的開展,將會使得銀行在貸款業務開展上更具主動權。這些市場化改革的因素已經實現或將在2015年大概率實現,因此,青川認為,2015年,隨著改革預期的加強,銀行股的估值也會逐漸提高。

A股本輪的銀行股的火爆在於各路機構在內的資金對於銀行板塊的搶籌,這種短期內快速提升的股價或許有些許瘋狂,但若無指路明燈,眾人又豈會在路上狂奔?尤其是銀行股這種大象級的板塊。因此,近期銀行股的瘋狂是市場對於銀行認可的開始。
那麽既然銀行股的估值修複是大勢所趨,A股銀行在跑步前進,H股銀行是否走得慢了 一點?






銀行 暴動 王者 歸來 消滅 背後 邏輯
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散戶和散戶思維將被消滅 不器不易

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王宏遠今天向客戶發信,詳談A股將是熊市氣氛下的牛市。這位前海開源基金董事長,曾與王亞偉齊名(北有王亞偉,南有王宏遠),是公募一姐王茹遠哥哥。是公募基金業,唯一一位從普通員工成長為董事長的。信中說:明年藍籌股將漲30%、小盤股跌30%。未來兩年中會有過半基金虧損。散戶和散戶思維將被消滅。


散戶 思維 將被 消滅 不器 不易
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工業4.0到底是消滅還是成就淘寶?

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工業4.0到底是消滅還是成就淘寶?
作者:格隆匯 曹寅


最近有一篇《工業4.0消滅淘寶只需十年》文章流行於網絡之間,點擊量超過百萬,文章作者信誓旦旦的宣稱稱淘寶連接的只是網店賣家和消費者,扮演的只是網絡銷售渠道商的角色。而在工業4.0 時代,消費者可以直接向智能工廠定制商品且價格更低,淘寶這樣的電子商城也將面臨極大壓力,並在十年內消失。難道果真如此?我們暫時把答案放在一邊,先來簡單討論下什麽是工業4.0以及工業4.0是為了什麽。


工業4.0概念誕生於德國,2012年底,德國產業經濟聯盟向德國聯邦政府提交《確保德國未來的工業基地地位-未來計劃“工業4.0”實施建議》,此乃工業4.0概念在產業界的正式登場,其實德國人在這份報告中也沒有確切的給出工業4.0的定義是什麽,但這並不妨礙工業4.0概念的快速傳播。


由於工作原因,我從工業4.0概念在德國一提出就開始關註研究。如果用一句話把工業4.0的解釋清楚,那可以說工業4.0是利用ICT(信息與通信技術)和生產制造技術的深度融合,通過信息-物理系統(CPS)技術建設物與服務聯網(IoTS),在產品、設備、人和組織之間實現無縫集成及合作。


德國提出工業4.0概念有很多原因,業界也眾說紛紜,但我認為近十年來企業核心競爭力的進化才是最重要原因。企業的核心競爭力已經從產品質量控制,轉移到了客戶價值創造,這種變化對企業的能力提出了前所未有的要求。今天,全世界還只有少數大型企業具備這種能力,但未來,工業4.0幾乎將使任何組織都具備這種能力。


過去企業出售的商品主要是產品,消費者使用後才會產生價值,比如紡織品、食品、家具、車輛等,現在企業向客戶提供的則是價值,以及各種系統和基於系統的服務。


為客戶創造價值意味著企業需要能夠生產夠複雜更先進的產品和系統。隨著機械技術和信息技術的深入融合,人類所生產的各種產品和系統的複雜性也呈指數級別增長,比較典型的例子就是高鐵,高鐵是車輛、軌道系統、信號及調度系統、電力供應系統等眾多系統的結合,每一個子系統都涉及非常複雜並且專業的技術。

根據系統工程學的觀點,系統的複雜性遠大於子系統和子系統元件的複雜性的簡單加總。從單個產品,到系統,再到基於系統的服務,對企業的能力要求成指數級別增長。


此外,複雜的系統也意味著更複雜的供應鏈和價值鏈,以及更多的參與者。過去,受經濟學分工理論的影響,企業傾向於將工作任務進行精細劃分,然後在逐層外包,以達到專業化分工的目的,但分工在提升生產效率的同時,卻造成信息流通效率的降低,如果沒有先進的信息技術,複雜系統內的企業協作將變的根本無法進行。


以飛機為例,波音公司的最新的機型787是其外包生產程度最高的機型,波音本身只負責生產約10%——尾翼和最後組裝,787擁有600萬個零部件,數百個功能子系統,光一級供應商就有40多家,間接供應商有上千家,這些供應鏈參與者分布於全球各時區幾十個國家,其余的生產都由全球40多家一級合作夥伴完成,其研制、定型、轉化到融資幾乎都通過全球網絡實現。如果波音希望更改一個設計參數或者使用一項新技術,供應鏈上的數千家企業都將受影響。反之,如果某家供應商的產品發生問題,也將威脅整架飛機的安全,可謂牽一發動全身。但是,787卻成為波音史上完工最快、造價最低的一次,其根本原因在於波音采用了PLM(產品生命周期管理)系統作為波音787飛機項目中全球數字化設計、制造、測試、銷售、市場、以及交付的協作平臺,PLM為787的設計人員和制造人員建立了暢通的溝通渠道,實現了飛機設計和制造工程師之間暢通的及時交流,避免在投產時才發現設計的不可制造性。極大減少了波音787項目中的返工現象。同時,在實際投產前就可對生產系統和流程進行優化,以避免由於沒有對產品設計和生產規劃進行測試,而在產品生命周期後期發生的錯誤所帶來的成本代價。其實波音787在項目啟動後的第二年就已經虛擬下線,這就是生產制造技術和信息技術深入融合的魔力。


像波音787這樣的案例已經成為制造業的新常態。在全球化和互聯網化的背景下,企業的價值鏈越過了地區的界限,甚至跨越了時區。產品由矽谷的團隊研發,紐約的團隊負責品牌管理,巴黎的事務所設計,韓國和日本的企業提供零部件,由深圳的工廠進行組裝,再由迪拜的分銷商分銷往世界各地,這種全球大分工在一些高新技術行業已經十分普遍。不過,目前只有部分巨型企業,比如波音,空客,西門子,通用電氣,東芝,蘋果等工業巨頭才具備對複雜價值鏈的管理能力,而德國工業界的主體是眾多中小型企業,系統管理能力的缺失嚴重影響了這些中小企業的發展。


因此德國產業界基於現有的技術平臺,及時提出了工業4.0概念,通過ICT技術和生產制造技術的深入融合,幫助德國中小企業把處於全國和甚至全球各地的價值鏈夥伴納入同一平臺進行合作,打破價值鏈之間的壁壘,在產品、設備、人、組織之間實現無縫集成,以過去無法想象的速度和效率實現產品生命周期管理(PLM)和系統生命周期管理(SysLM)。工業4.0能夠幫助德國的中小企業以價值鏈為紐帶,融合為系統管理能力、研發設計能力、客戶服務能力絲毫不遜於大型企業,並且還可以保持中小企業靈活決策和精益生產能力的“虛擬大型企業”,這才是工業4.0的精髓。


站著這角度去看工業4.0,就能夠得出結論,工業4.0的價值鏈整合重點還是在於制造端,是生產制造技術的革命,但工業4.0並沒有解決消費者和生產者之間的接口問題,德國制造業的發達和互聯網發展的相對滯後的是造成這一現象的主要因素。


基於以上原因,我們可以發現,淘寶、阿里巴巴、以及阿里集團下面的一眾互聯網商務公司並不是工業4.0的革命對象。相反,馬雲的阿里集團讓企業可以比以往更快、更全面、更深刻地跟蹤和理解消費者,把握消費趨勢,阿里集團的商業模式恰恰是中國離工業4.0最近,也是和工業4.0最互補的商業模式。


阿里集團本身並不銷售任何東西,它只是將買家和賣家連接起來。如果仔細研究下阿里巴巴的商業模式,你就會發現,阿里集團的產品其實是數據和基於數據的服務。消費者有了更好的數據,就能更好的做決策,買到更有性價比的商品和服務。廠家有了更好的數據,就能更快更好的做定制,提供給消費者更好的產品和創新。

馬雲曾明確提出,在新的屬於互聯網時代的商業文明中,大規模標準化的制造將遭到摒棄,制造者將以消費者的意誌為標準進行定制化的生產。而阿里巴巴的使命就是不斷創新商業模式,最終打造這樣一個以消費者為開端和核心,由消費者、渠道商、制造商、電子商務服務提供商(CBBS)構成的生態系統。阿里早就認識到了消費者的聲音越來越強,未來的價值鏈第一推動力會來自於消費者,而不是生產者,阿里未來的商業模式將會以定制為主流,特征是個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協作,這和工業4.0的理念有異曲同工之妙。


其實早在德國的工業4.0概念提出之前,淘寶上的商家就利用阿里的消費者數據開始了快速反應和平臺化協作的個性化嘗試。那些領先的服裝淘寶店,他們完全有能力一個星期就給消費者上新品,而傳統線下的服裝品牌,絕大部分還只能一個季度發布一次新品。更值得一提的是,很多領先的淘寶網店的服裝產品能夠在7天內實現從按單下料、設計生產和物流發貨的全過程。在這7天內,網店平臺、設計師、生產廠家、物流企業能夠通過阿里平臺和其他具有中國特色的互聯網工具,比如QQ,實現無縫合作,完成信息流和物流的集成交換,這不就是工業4.0的雛形嗎?當然德國工業4.0主要生產對象是的機械產品,其實現難度遠大於服裝產品。


如果說淘寶店主的定制化業務僅僅是個體企業無意識的需求驅動事件,那阿里集團推出的C2B業務則是有意識的戰略驅動的商業模式革命,並且也早於德國工業4.0概念的提出。在2012年9月,聚劃算聯合海爾發起“雙節買家電,定制最劃算”活動,8天就有100多萬消費者針對電視尺寸、邊框、清晰度、能耗、色彩、接口六大定制點投票,由海爾根據投票結果安排生產,最終成交32寸定制彩電8322臺。之後不久,阿里集團聚劃算事業群就宣布,啟動C2B(消費者驅動)戰略,針對家電、家居、旅遊、電信等市場,推出大規模消費者定制平臺――聚定制。2014年4月底,美的、九陽、蘇泊爾等10個品牌家電企業聯合天貓宣布,旗下的12條生產線以C2B方式生產“獨家型號”產品,包含電飯煲、電壓力鍋、微波爐、豆漿機、吸塵器等。幾天以後,首批產品正式亮相天貓平臺和聚劃算。並且與以往不同的是,天貓此次的定制化嘗試比以往走的更遠,消費者定制產品的設計和生產都依據來自阿里巴巴電商平臺的大數據,更具有代表性,效率也更高。


從阿里的C2B業務可見,阿里集團的電商平臺和大數據業務非常完美的補上了德國工業4.0最短的那塊木板,即消費者同生產者之間的聯系。可以毫不誇張地說,阿里集團是德國工業4.0概念在中國,甚至全球落地的充分條件。而德國工業4.0則是阿里集團的C2B商業模式革命實現的必要資源,現在落戶於阿里集團各電商平臺的企業不能夠快速推廣C2B業務的最主要原因是傳統供應鏈和生產制造技術不能支持他們的快速反應,尤其是機械和電氣產品,中國雖然是號稱制造業大國,但是很多企業找不到好的供應商可以滿足他們多品種、小批量、快速反應的生產能力,大部分的制造廠家更願意去做單產幾十萬的單子,但是卻做不了一款幾千單甚至幾百單的定制化產品,因為他們目前還沒有這樣的柔性化生產能力,而這恰恰是德國工業4.0要解決的問題之一。


那些聲稱工業4.0十年消滅淘寶的觀點,其實既不懂工業4.0又不了解阿里集團的電子商務商業模式。其實,電子商務不僅僅是網絡零售,目前大部分人以為電子商務就是開個網站賣東西,這是對電子商務的極大誤解,也是對信息技術革命的極大低估。馬雲多次在重要場合提出,阿里集團的使命就是促進開放、透明、分享、責任的新商業文明,阿里集團的企業願景就是分享數據的第一平臺,而且,馬雲對阿里發展目標的定義就是供應鏈實時協同平臺。阿里集團的使命、願景和發展目標都與工業4.0提倡的開放、價值鏈整合、信息流導向的理念完美契合,阿里集團以及中國其他的互聯網企業同德國工業4.0的結合將釋放出讓人難以想象的能量,值得各位持續關註。




來源:能源互聯網

工業 4.0 到底 消滅 還是 成就 淘寶
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「消滅」黑社會的山口組老大

2015-02-09  TCW 
 

 

「我是為了消滅黑社會才守護山口組。」這是日本黑幫山口組頭目篠田建市的話。一月二十五日,才度過七十三歲生日的他,同時也在今年見證這個日本最大黑幫的一百歲誕辰。事實上,山口組正是因「消滅黑社會」的傳統,才能走到今天。

  日本是全世界唯一承認黑幫合法的國家,在二○一四年九月《財星》(Fortune)的調查裡,山口組以一年收入八百億美元(約合新台幣二兆四千億元),被列為「全球收入最高的黑幫」,堪稱日本第八大企業,排在日立之後。

不過近來山口組已無法光靠傳統的「黃、賭、毒」為生:前兩者在日本幾已全面開放,至於「毒」,連山口組自己也反:去年四月,山口組成立網站「反毒和國土淨化聯盟」,宣揚反對毒品、鋤強扶弱的「任俠」精神,甚至還有企業歌曲。

  為漂白形象,山口組地震時會到災區放米粥、捐毛毯,建臨時避難所,萬聖節時還對孩童發糖果。做為山口組第六代掌門的篠田建市,還建立「胸卡制度」,成員須穿西裝打領帶,胸前掛識別卡,和上班族一樣。此外,山口組旗下也有合法生意,如房地產公司菱和集團(山口組標誌是菱形),為顧及合法公司形象,因此他們幾乎不聚眾滋事。

  事實上日本黑道也是賺辛苦錢:入幫要繳八十萬到一百萬日圓的會費,加入「暴力團」後,還須負擔名聲不佳、親友異樣眼光等「非貨幣成本」。三一一震災時,福島核電廠核外洩,東北地區黑幫動員基層去廠內收拾殘局,賺那每天三萬日圓的高收入,這些錢也要先上繳。另外由於不能持槍,大哥出巡,小弟前呼後擁,其實是擋子彈:如篠田建市在四年前出獄,就包下新幹線整個車廂,小弟在大哥左右,組人肉盾牌以防意外。

  二○一三年山口組人數不到六萬人,創二十一年來新低,證明日本黑道並不好混。「雖然我們被稱為『黑社會』,但我們也是這個社會的一員。」篠田建市曾如此慨嘆。其實正因「合法化」,讓山口組成為社會一員,他們不再靠掠奪,而須和別人用同樣方式創造財富,才不致被尊重自食其力的日本社會淘汰,這才是山口組百年不敗的真正秘訣。                                                                                      

消滅 黑社會 山口 老大
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消滅價格差,CHANEL為什麽這麽幹?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/03/4591584.html

消滅價格差,CHANEL為什麽這麽幹?

第一財經周刊 黃瀚玉 盧雋婷 2015-03-28 11:29:00

奢侈品定價和調價的邏輯並不複雜。相對於星巴克和iPhone等全球化消費品,統一價格對奢侈品而言更為有利,也更易於實現。

這也許只是一個開始。3月18日,法國品牌CHANEL宣布它計劃實施平衡全球售價的定價策略,在歐洲市場價格增加20%的同時,在中國市場下降20%。

接下來的事情你已經看到了。首先降價的是其全球銷量前三的經典款手袋Le Boy、11.12和2.55。比如11.12款手袋,此前它在歐洲和中國內地的售價分別是3550歐元(約合2.35萬元)和3.82萬元,調價之後兩個市場的售價變成了4260歐元(約合2.82萬元)和3萬元—價格差從1.47萬元縮小到了1800元。

不難預測,會有更多奢侈品公司跟隨CHANEL做出這個舉動。

在正在進行的巴塞爾國際鐘表展上,Jean-Claude Biver也被問及了突然執行的調價策略。他是LVMH腕表部門首席執行官,LVMH瑞士腕表品牌泰格豪雅(TAG Heuer)在同一天宣布了它的全球調價計劃。以前同一款腕表,中國內地往往會比歐洲售價高出30%到40%,調整之後價格差異縮小到了10%到15%。

“理想狀態下,我們應該在每個市場有同樣的價格。這一舉措是為了縮小價格差。”Jean-Claude Biver這麽說道。

不同市場奢侈品的價格差異一直存在。但現在,CHANEL、泰格豪雅這樣的品牌正在顛覆自己之前制定的定價體系,讓全球市場的價格逐漸趨同。

與普通消費品以產品成本為基礎的定價方式相異,奢侈品品牌通常會根據不同的市場期望值制定出歐洲、美國、亞洲3個不同的零售價格區域。在以法國、意大利為主要原產地的歐洲,奢侈品的定價往往最低。而歐洲品牌到了美國市場,通常也只會把價格稍微提高一些,因為那里的消費者對奢侈品的消費心理已經成熟。

當奢侈品被銷往中國時,情況則發生了不同變化。歷峰集團亞太區原首席執行官、顧騰顧問公司創始人Francis Gouten曾在2011年接受采訪時說,90%的中國人買奢侈品是為了炫耀,而且是因為貴才買。

哪怕是現在人們仍然對奢侈品懷有過高的期望,再加上中國市場不斷湧現的中產階級消費者,他們強大的購買能力和從眾心理,讓品牌認為它們在中國可以賣出更高的價格。

品牌對新興市場的培育投資也拉大了中國和歐美市場的價格差。由於還沒有形成規模效應,中國地區的物流運輸、市場營銷和門店運營的成本往往高於歐美。“我們在美國有70年的歷史,是美國市場第一的品牌,這讓我們能有規模效應,但我們在中國做不到這樣。”在Coach一度還能在美國稱強的2012年,Coach的中國區CEO喬納森·賽理格(JonathanSeliger)解釋過價格差的合理性。就在去年,星巴克也向憤怒的中國人解釋過這一邏輯。

何況這個新興市場的租金、人工也並不便宜。英國連鎖西餐廳Glo London的總經理Gavin White就曾提及,上海商鋪的租金並不比倫敦少,他還需要花大價錢才能在中國雇到能用英語流利交流的員工。

一直被談論的稅費也讓中國和歐美市場的價格差更為明顯。中國中高檔消費品的進口關稅在10%至25%之間,部分品類如酒類的關稅可能高達65%。此外,進口奢侈品在中國售賣還需要額外的增值稅和消費稅。

馬賽商學院MBA、EMBA主任Michel Gutsats曾在歐洲組織過一項針對歐美市場30年來奢侈品價格變化的研究。他將巴黎、米蘭的價格指數定在100,紐約的價格指數被輕微提到了105至110,而在和中國一樣有高消費稅、運營成本和對奢侈品抱有不理性追求心理的東京,價格指數則定在了145。中國的價格指數往往比日本更高,比如日本的Prada同款手袋會比中國便宜1/3到1/2不等。這種定價在讓各個奢侈品品牌在中國市場獲取更大利潤的同時,也不斷維持著“高不可攀”的形象。

早已經有品牌警覺到了各區域價格差異太大的弊端。在2010年成為法國男鞋定制品牌Corthay的總裁之後,Xavier De Royere就讓公司的產品在折合匯率後在中國香港和內地同價。Royere在此之前是另一奢侈品牌LOEWE的高級副總裁,他認為如果客人在一個地方用一個價格買到了它們的商品,卻發現在另一個地方購買更便宜,這顯然不利於奢侈品維持一個統一的品牌形象。

“我們相信這是正確的做法,它能確保內地顧客得到最好的服務。”Royere對《第一財經周刊》說。

如果不是歐元匯率的不景氣,價格差異的局面可能還會在眾多奢侈品品牌中持續一段時間。

過去一年里,大多數歐洲奢侈品品牌用做結算貨幣的歐元下跌了24%,達到了12年以來的最低值。這導致價格差被進一步拉大,中國消費者在歐洲可以用更少的人民幣買到同一件商品,部分奢侈品在歐洲的價格甚至只有中國官方售價的一半。

於是一個讓這些品牌難以把控的尷尬局面出現了。中國消費者開始減少在本地市場購買奢侈品的頻率,貝恩公司《2014年中國奢侈品市場研究報告》的數據透露出奢侈品公司的難堪—盡管在2014年,中國人的奢侈品消費上漲了9%達到了3800億元,但中國內地奢侈品市場卻首次出現了負增長,比2013年下降了1%。70%的中國購買者都通過代購渠道購買奢侈品,而他們當中有68%都是因為價格差異。

“它們相當於折扣商,用折扣價提供了同樣的商品。但如果你是奢侈品品牌,你顯然不會喜歡折扣渠道。”這份報告的作者、貝恩公司的全球合夥人布魯諾·蘭納(Bruno Lannes)告訴《第一財經周刊》。同Royere一樣,蘭納也認為過大的價格差會導致奢侈品品牌形象的不統一,從而降低消費者體驗。

如今在淘寶或者海淘電商網站上,都可以輕易找到代購渠道。姑且不提這種購買方式可能混入的假貨,奢侈品品牌顯然不希望自己的產品完全無法控制—隨處都能買到商品的情況會讓奢侈品顯得不太符合它們標榜的“獨一無二”。

發生在本土市場之外的消費行為讓奢侈品品牌的中國分公司無法更好地管理客戶關系。“以前消費者在海外購買,分公司很難知道他們是誰,喜歡什麽,怎麽和他們接觸。”蘭納說道。而無論對於新興的正在培育的市場,還是對奢侈品這個行業而言,良好的客戶關系管理都至關重要。

種種情況讓奢侈品品牌決定為巨大的價格差做些什麽。執行調價後,泰格豪雅將調後價格傳遞到了自己的200家直營門店,也將建議定價權發送給了其在全球的近6000個銷售點的代理商,希望它們能像往常的每一次調價一樣配合跟近。

“我們唯一能做的,就是降低我們的利潤。”Jean-Claude Biver說道。由於仍存在超過成熟市場的高稅率和高運營及物流成本,要降低中國市場的價格,就意味著品牌需要犧牲自己的一部分利潤來抵消這些費用。不過也有泰格豪雅的員工透露,公司已經在歐洲市場悄悄提價以減少歐元走低帶來的損失。

奢侈品品牌顯然思考過哪些品類更適合率先縮小價差。相比於衣服、鞋履、配飾等需要試穿的商品,作為標準化產品的手袋和腕表受代購的影響更大,大部分奢侈品手袋的利潤都是其制造成本的10至12倍。而中高端的機械腕表利潤空間也較高。它們比起其他品類更有降價空間。

從短期看,CHANEL和泰格豪雅在中國市場的利潤率會被削弱,總收入卻可能因消費者的回歸而提升,在歐洲市場則可能因為升價而導致銷量減少。但這一舉動卻能給品牌帶來一致性,以及極具潛力的中國市場的客戶關系管理,這或許比短期的財務情況更重要。

CHANEL這次因為調價而造成多天排長隊哄搶的事情,也許還有些許營銷成分。因為降價的經典款存貨有限,人們去到門店買不到心儀的產品,或許會再購買些其他並不熱銷甚至滯銷的款式。

“現在每個品牌都在看著CHANEL的舉動,”蘭納說,“他們已經邁出了第一步,我想接下來會有其他品牌跟進。”

在中國降價是很多奢侈品品牌想做但暫時還沒做到的事情。一位CHANEL的市場部前員工透露,這要靠亞太區和總部談判的結果。CHANEL能比其他品牌更早行動,則在於它的亞太區團隊更具有話語權。盡管這家公司從未官方公開過它的財務數據,但它在香港的團隊8年前僅有200人,現在已經擴容到2000人,並分成亞太區總部、大中華區總部、香港辦公室等10個辦公室—這意味著亞太團隊的話語權在不斷變強。

過去奢侈品品牌在中國的團隊在打造門店、培訓員工方面投入不菲,然而消費者往往只是在本土市場的門店體驗過產品之後就通過海外渠道購買,讓這些門店成本高企卻成為品牌展示店。擁有更多話語權後,亞太區團隊顯然希望將中國區的業績重新奪回到自己手中。這位CHANEL前員工目前在給一個西班牙珠寶品牌做市場推廣,她告訴《第一財經周刊》,由於價差原因,她現在很多工作都是在為其他市場作貢獻,所以這個品牌正在和總部談判如何把業績算給中國區一部分。

可以預見的是,隨著中國消費者奢侈品購買力的增加,會有更多奢侈品品牌的中國區或亞太區團隊有能力向總部爭取些什麽。也許就像Jean-Claude Biver對未來的全球定價趨勢所預測的那樣,“未來趨勢是全球市場,而全球市場將會統一”。

編輯:李燕華
消滅 價格 CHANEL 為什麼 這麼
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大股東尹衍樑:要把路上燒油的都消滅

2015-04-06  TCW
 
 

 

神秘的睿能Gogoro電動機車,首度在台亮相了!三月的倒數第二天,這輛今年初於美國消費性電子展(CES)亮相,被譽為機車界的iPhone、兩輪版特斯拉(Tesla)的電動機車,首座全球展示據點,在台北信義計畫區亮相。

「電池買現成,其他全都重新設計!」設計出色,創CES展最多得獎紀錄

這次,來勢洶洶。「不只台灣,我們還要用授權方式,把Gogoro推到印尼、越南等市場。」Gogoro大股東、潤泰集團總裁尹衍樑親口對《商業周刊》記者描述未來盤算,甚至,他發下豪語要從兩輪推向四輪,「要把路上燒油的東西都消滅掉!」

它募集的資金更創下台灣新創公司新紀錄。有了尹衍樑、宏達電董事長王雪紅等股東加持,到去年十月為止Gogoro已累計籌募一億五千萬美元巨資(約合新台幣四十七億元)。

這家公司很神秘,打從成立三年多來,從不與機車上下游、電動車同業互動,他們比照蘋果保密規格,「從一張白紙上整個全新做出來的,除了電池是買現成的,其他全都重新設計。」尹衍樑說。

一直到今年初才在CES展一炮而紅。展示攤位特地安排在特斯拉旁,由創辦人陸學森,頂著一顆與尹衍樑一樣的大光頭,酷酷的介紹自家產品。結果,一舉在展覽中拿下十七座媒體票選獎項,是CES開展來獲獎最多的新創公司。

團隊成員沒有機車製造、行銷背景,大多來自手機業界,由曾參與鑽石機、微軟第一代XBox設計的宏達電前創意長陸學森、前技術長泰勒(Matt Taylor)兩人攜手創辦公司,延攬前諾基亞(Nokia)台灣總經理程宗楷出任營運副總,黑莓機大中華區資深總監彭明義擔任行銷副總。在台灣土生土長打造出的電動機車,憑什麼能贏得媲美iPhone的響亮稱號?

成大機械系教授、台灣電能馬達第一把交椅蔡明祺,半年前受政府邀請參觀Gogoro。結果,原本被邀去看看能否幫忙的他,看了直說:「根本不用我幫忙,他們技術都發展得差不多了,真的很訝異!」

原因揭曉,原來台大、成大、交大研究電動馬達的優秀學生都被陸學森延攬了,「我自己的學生也在那裡上班,我統統不知道,真是保密到家。」他說。

蔡明祺分析,其實,台灣的技術早就足夠應付電動機車設計製造需求,缺乏的是整體性規畫。Gogoro是用極為創新的方式,以龐大資金為後盾,將成熟技術「兜」出令人耳目一新的營運模式,完全跳脫過去電動機車的推廣方式。

換句話說,這與特斯拉塑造出富豪們趨之若鶩的跑車,顛覆大眾對電動汽車跑不快、跑不遠的印象,是類似的道理。「(Gogoro產品)比既有的IC(晶片)業或傳統機電業手上產品高一到兩個檔次。」行政院長毛治國稱讚,這將供應鏈水準往上拉拔,是台灣產業轉型升級很好的範例。

「不用十分鐘就能換裝!」時尚人性,找行銷好手賣機車界iPhone

到底創新在哪裡?簡言之,陸學森用四大策略顛覆電動機車行業:

第一,不只是代步車,把電動機車當精品設計製造。可以甩尾使輪胎冒煙,可以如iPhone般時尚人性。

一提起電動機車,總讓人聯想起阿公出門的代步車、歐巴桑的買菜車。跑不快、外型也不怎麼樣。不過,陸學森一反機車業做法,不找業務,反而找來媒體行銷好手,透過文案、宣傳影片,秀出讓輪胎熱到冒煙的甩尾、漂亮的過彎壓車,行銷策略很時尚。

不只如此,尹衍樑得意的說,外界還不知道Gogoro有許多實用而且時尚的附件,例如,有籃球架讓籃球玩家可以帶球四處跑,也有後方的菜籃子讓主婦買菜,而且車殼能如手機般換裝,「不用十分鐘就能換好,今天心情好換紅色,憂鬱換藍色。」他說。

經濟部工業局金屬機電組組長沈維正分析,Gogoro號稱續航力可達一百公里遠,過去電動機車平均只能行駛四十五公里左右,Gogoro續航力若真的達百公里,和原本汽油機車習慣不會差太多,將有機會幫助電動機車倍數成長。

第二,陸學森領軍工業設計團隊,從頭設計所有零組件,簡化維修與減輕重量。他不找機車產業鏈,而找汽車上游廠商合作,重新摸索出最適用的工法。採用鋁合金車架,更耐撞;煞車直接整合進輪框,更好拆;前輪避震設計自飛機起落架,更平穩。少掉雜七雜八零件,所有維修都可在幾分鐘內就完成,根本不須與現有的機車行合作。

過去國內曾發生數起電動機車電池爆炸事件,Gogoro則直接採用與特斯拉同等級的高規格松下(Panasonic)電池芯,搭配自家專利防爆設計。尹衍樑解釋,採用陶瓷、碳纖分隔每顆電池芯,「縱使用鋸子從中間鋸斷,也不會燒起來,」他說,松下更已承諾給Gogoro兩年電池供應及專賣權。

第三,推出機車業破壞式創新的交換電池服務,與加油站、超商合作,設立電池交換站。不設體積龐大、設備昂貴充電站。賣車不賣電池,而且電動機車不設插頭,沒電?到加油站花六秒換顆電池就可以了。

換句話說,交換電池如繳電話費,讓你買機車綁約每個月電池顆數,就像買手機綁約買通話費一樣,未來零元機車也將不是夢。「這才是產業最大的創新,完全跳脫機車營運模式!」蔡明祺分析,賣車不賣電池,車價不含電池的成本,可將價位壓低,稅也課得較少,降低購車門檻。

「靠近加油站,電池燈就亮起來!」大數據分析,用手機訂電池、檢查毛病

尹衍樑描繪未來的營運方式,將可透過手機得知目前電力存量,上網連結到附近的加油站預定電池,「十分鐘後你來提,一定有電池,你一靠近加油站,幫你準備的電池燈就亮起來,別人拔不出來。」

第四,大量應用數位科技,全車安裝八十顆感應器記錄使用行為。由陸學森延攬來的手機業人才操刀,將使用方式App化、物聯網化、做大數據(Big Data)管理。

尹衍樑形容,除了用手機操控機車、換操作音效、設定燈光節能模式,當使用者把用光的電池插回充電站時,馬上能讀出車輛有沒有毛病、哪個燈不亮。而且製造工廠全線電腦化,哪位裝配線工人拿什麼工具鎖哪一顆螺絲,電腦全都記錄下來,將完整組裝履歷結合起來做大數據分析。

這個令大家極為好奇的產品,最快今年夏天上市,Gogoro尚未公開定價與電池綁約方案。交通部則證實,Gogoro早在二月份就送件申請機車車型查驗,據指出,車型不只目前已發布的那一款。

中油副總經理張瑞宗指出,Gogoro早在去年年中就提出在加油站設電池交換站的規畫,目前雙方洽商已到尾聲,很快就能簽約。目前的計畫將於五月份上路,屆時大台北地區五十六個加油站都將設有Gogoro的電池交換站。

不過,Gogoro雖然看起來實力雄厚,但未來挑戰一點也不小。因為,國內外都曾有電池交換的失敗經驗。

以色列公司Better Place是全球推動電動汽車交換電池最知名的業者,吸引了大批矽谷資金,後來卻以倒閉收場,Gogoro難道不會重蹈覆轍?蔡明祺分析,汽車電流大、電池體積大,換電池難度高、風險也高;相對的,機車電流不大,安全性優於汽車,成功機會大大增加。

但二○一三年底在新北市試行的機車電池交換計畫,成果也不怎麼樣。

「我們試辦的內容跟Gogoro想做的很類似。」環保署機車電池交換示範運行計畫主持人黃斐慧指出,在運行十七個月的結果是,民眾使用習慣很難改變,仍有高達八成的人希望開放在家裡自行充電。

也參與這項計畫的鄭丞宏分析,使用交換電池的電動機車每公里能源成本約在一.二元到一.三元,由於油價下跌,硬是比汽油機車高出三成費用,消費者接受度是關鍵。「而且,一般認為鋰電池壽命約為四年,」他說,若是把成本高昂的電池折舊算進來,業者要想獲利,試辦結果顯示不太樂觀。

通勤族通常在上下班時才有空去換電池,鄭丞宏說,想想如果同時有成千上萬輛車要交換電池,最現實的問題是:加油站充飽的電池夠多嗎?他推估,每賣出一輛車,就要多預備三組電池供交換,業者所費不貲。

「全世界電動車的燃料成本都高於汽油,」Gogoro行銷副總彭明義強調,油價不會一直在低檔,而電動車有更好的使用者體驗與理念,費用高不是問題,他也證實,正與政府洽商能否適用優惠電價。他說,有了大數據的協助,Gogoro每賣出五輛車,預估只要多準備一組電池供交換,就足敷使用。算一算,電池備料比例竟只有同業的十五分之一!

目前中華汽車在全台電動機車市占逾七成,總經理劉興臺指出,中華車為此已經燒了九億多元還沒回本,消費者總覺得電動車容易壞、怕出門沒電,「推廣難度真的很高!」

「我就是壓寶這個天才!」政府力挺,整廠輸出還要搶攻四輪

「Gogoro想成功,政府的角色一定要進來。」蔡明祺強調。事實上,特斯拉若少了美國政府的貸款、補助,現在仍將賠本經營。外界估計,Gogoro營運須預備的電池與電池交換站,就足以將資本額燒光。

Gogoro顯然已經擄獲了政府高官們的芳心。三月二十五日,行政院長毛治國帶了約三十多位媒體記者,大動作拜訪Gogoro。他甚至為Gogoro背書說,台灣非汽車大國,出口電動汽車沒有說服力,但台灣有龐大的機車市場、成熟的產業鏈與相關技術,出口電動機車很有利基。若Gogoro能在台灣立足,外銷潛力非常大。

尹衍樑對挑戰並不擔心,「我就是壓寶(陸學森)這個天才!」他腦中滿是拓展的藍圖,他說,台灣站穩腳步後,未來將用整廠授權輸出的方式,把Gogoro推廣到印尼、越南,二輪成功後要往四輪推進。

他更透露了規畫中的四輪車長相:很像BMW(寶馬)早期的三輪車,車門從正前方開啟,可乘坐兩人,停車只須占用半個停車格,安裝四顆Gogoro電池就能上路。

而陸學森的野心更大,「我的目標,是要徹底改變人們使用能源的方式。」他說,期待Gogoro電池可以像一甲子前AA(三號)電池發明後,成為攜帶式電子產品通用的電池規格,不只汽車,伺服器等各式產品都能擺脫電線。

特斯拉在創造了車壇奇蹟後,創辦人馬斯克(Elon Musk)被喻為是蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)的接班人。陸學森的Gogoro有沒有辦法顛覆機車市場規則,成為下一個馬斯克?大家都在看。

【延伸閱讀】Gogoro,搶當兩輪版的特斯拉—Gogoro機車與特斯拉跑車比較

Gogoro機車˙第一款車交貨:預計2015年˙續航力:約100公里,電動機車同業的2倍(續航力領先同業,媲美特斯拉)˙電池:Panasonic電池芯+自家專利(簽約拿下2年專賣權)˙充電:完全採電池交換,第一階段在大台北地區至少設56個交換站˙行銷訴求:讓電動機車也能飆車甩尾,跳脫中高齡人士慢速使用印象

特斯拉跑車˙第一款車交貨:2008年˙續航力:約400公里,電動車同業的2倍˙電池:Panasonic電池芯+自家專利˙充電:廣設充電站,目前全球已有409座充電站˙行銷訴求:將電動汽車塑造為有錢人的酷炫跑車,擺脫續航力不足印象

資料來源:各公司整理:蔡靚萱

股東 尹衍 衍樑 要把 路上 燒油 油的 的都 消滅
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牛市消滅低價股 僅16股市值低於40億

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4629224.html

牛市消滅低價股 僅16股市值低於40億

第一財經日報 何安 2015-06-08 06:00:00

市值是重要估值指標之一,一輪牛市中除了會“消滅”低價股,同時也會“消滅”低市值股票。第一財經《財商》(微信號:caishang02)數據統計顯示,截至6月5日,目前在交易的股票中(剔除新股),有16只股票總市值低於40億元,總市值低於30億的只有*ST國通(600444.SH)。
這一數據不僅代表著市場正從“消滅”30億市值個股的戰役中全面升級為“消滅”40億市值個股,同時也意味著新股上市市值不達30億,基本不用擔心漲停被打開。

市值是重要估值指標之一,一輪牛市中除了會“消滅”低價股,同時也會“消滅”低市值股票。第一財經《財商》(微信號:caishang02)數據統計顯示,截至6月5日,目前在交易的股票中(剔除新股),有16只股票總市值低於40億元,總市值低於30億的只有*ST國通(600444.SH)。

這一數據不僅代表著市場正從“消滅”30億市值個股的戰役中全面升級為“消滅”40億市值個股,同時也意味著新股上市市值不達30億,基本不用擔心漲停被打開。

在交易的40億元市值以下的股票中,《財商》建議投資者關註近期經歷平臺整理後走強的個股,如*ST南化(600301.SH)、*ST中昌(600242.SH)。

*ST南化是全國化工500強企業之一,也是廣西最大的綜合性化工企業,近3個月漲幅為64.35%。一季報顯示,公司今年一季度凈利潤翻正,為27.1萬元,同比增長103.12%。

公司早在2010年就與市土地儲備中心簽訂合同,將公司名下0507065宗地交由儲備中心收購儲備,但該地塊目前仍未交由儲備中心驗收。為改善公司經營狀況,2015年,公司將盡早交付土地,實現搬遷補償款的盡早到位。同時,公司加快南寧綠洲化工項目建設和搬遷工作;並在此期間通過采購燒堿、強氯精,以合作貿易方式實現主營業務收入。

基於上述方案,*ST南化管理層認為未來十二個月可繼續維持營運規模。基於一季度凈利潤增長情況,公司經營情況可能會進一步改善。

*ST中昌是廣東港口航運企業,主營國內沿海幹散貨運輸及航道疏浚工程。根據*ST中昌一季報,公司EPS-0.02元/股,同比增長81%。由於減少3艘散貨輪,一季度公司仍處於減虧狀態,歸母凈利潤-48.96萬元。

6月5日,交通運輸部發布關於自貿區海運政策公告,國務院批準外商可在自貿區設立中外合資、合作企業。*ST中昌或將從自貿區海運業務中獲益。

編輯:一財小編

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牛市 消滅 低價 16 股市 低於 40
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消滅搜索框的多媒體搜索,路在何方?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0909/151895.shtml

 

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2015年百度世界展出了語音和圖像為代表的多媒體搜索技術,這並非其首次亮相百度世界大會,多媒體搜索已成為百度的重頭戲,與連接人與服務戰略、人工智能戰略一起構成百度的“三駕馬車”。

多媒體搜索越來越重要

各大搜索引擎在搜索框之外,迎來兩個新圖標:話筒和相機,分別對應到語音和圖像搜索。通過向搜索引擎說一段話發號施令,或者直接拍攝生活中的實景,表明搜索意圖更加簡單和自然。讓機器“聽”和“看”,是人類一直孜孜不倦的追求,這也是人類獲取信息最重要的兩種方式。

鑒於未來的搜索引擎不再是回答問題的“百科全書”,而是幫助人們解決生活中各類需求的“智能助手”,所以它必須越來越聰明,接近人類的智能。一個重要的改進方向便是交互,搜索引擎必須能聽、會看,才能實現真正的智能。所以,在後移動互聯網時代多媒體搜索會成為主流,依賴鍵盤輸入的文本搜索比重將越來越小。李彥宏對此早有斷言,他認為未來超過一半的搜索將來自語音和圖像為代表的多媒體交互。

語音和圖像搜索並非新技術,90年代IBM便推出了語音輸入軟件,2008年Google 就推出了Voice Search以及“以圖搜圖”,百度在PC時代也有過類似嘗試。移動互聯網時代語音和圖像搜索才進入真正意義上的商用階段。移動互聯網帶來了語音和圖像搜索的使用場景,帶來了具備麥克風、喇叭和攝像頭的智能設備,語音搜索和圖像搜索技術也迎來飛速發展,量變產生了質變,語音和圖像搜索正在走向大眾化,與文本搜索一樣舉足輕重。

百度猛攻語音和圖像搜索

多媒體搜索有廣泛的涵義,除了文本之外的“富媒體”搜索都算多媒體搜索,例如語音、圖像、體感、位置、社交關系、物質解析(百度筷搜)等輸入內容。不過,最重要的兩類搜索是語音和圖像搜索。在去年百度展出了通過拍照搜索識別動態衣服的技術,基於圖像搜索技術的百度EYE以及小度機器人,2015百度世界重點展出了語音和圖像搜索技術的進展,百度在語音和圖像上依然還在大力投入和不斷改進。

Siri為代表的語音助手普及,培養了人們通過語音與機器交互的習慣,在家里為代表的安靜場景、在車內為代表的雙手不空閑場景,在步行為代表的打字不便場景,語音都有很大的施展空間。而且語音不需要學習,包含情感色彩,能夠傳遞更多信息。倘若技術達到應用標準,語音交互技術爆發是必然事件。

語音交互與搜索引擎的結合正在日趨緊密,不久前Siri與百度達成合作引入百科等內容,百度在今年則陸續將語音與搜索、外賣等業務整合,百度做語音的底氣來自於兩點:一是技術上應用深度學習大幅提升了識別準確率;二是百度擁有豐富的後端內容和服務。這意味著百度語音和圖像搜索的發展對百度連接人與服務戰略有很強的支撐效果,百度強調要做更具技術含量的O2O,例如支持通過語音點外賣。

圖像搜索受益於二維碼的普及,不過二維碼是結構化的圖形,機器的最終目標是像人眼一樣去認識世界。人類90%的信息來自於視覺,“看”在信息獲取上是主要方式。上傳一張圖片讓機器識別並不是很自然,但如果機器都擁有攝像頭和快速識別能力,其理解世界的方式將非常自然。將圖像識別與後端知識庫和各類服務打通的圖像搜索,是一種所見即所得的自然搜索。

百度在這塊進行了大量探索,例如識別一張圖片中的物體並與廣告內容結合,識別圖片中的文字進行翻譯,識別文本化的題目並解答,識別藥品並介紹療效以及導入藥店……這些基於百度深度學習等後端人工智能技術,以及海量的圖片數據庫和內容知識圖譜。

對於百度而言,語音和圖像搜索的投入是站在交互角度來突破移動搜索現有形態。鑒於使用場景的特性,多媒體搜索對於百度連接人與服務戰略將形成很強的支撐作用。服務搜索主要來自於移動搜索,而移動搜索未來將走向多媒體搜索。除了連接人與服務,百度還有一個戰略是人工智能等前沿技術的布局,語音和圖像搜索的基礎正是來自於深度學習、大數據等技術成果的轉化。所以語音和圖像搜索成為百度將人工智能等研發成果轉化到連接人與服務實踐的“橋梁”。

多媒體搜索未來走向何方?

多媒體搜索依然還在起步階段,遠遠沒有文本搜索這樣成熟,這意味著還有很多創新空間。從多媒體搜索探路者百度的動作來看,多媒體搜索在未來有以下發展趨勢:

1、不同類型搜索相互結合。現在語音是語音、圖像是圖像,未來語音、圖像、位置、文本乃至視頻,各種形式的搜索會融合在一起,就像人與人的對話一樣,你理解對方的意圖即要聽、又要看(環境、表情、手勢……),可能還會結合上下文,總之是綜合多類搜索來理解的。未來多媒體搜索同樣會語音、圖像等並用,例如你可以拍照之後問百度一句話,“這張圖片中的狗是神馬品質”,模擬人與人的交互。

2、多輪對話式搜索興起。語音搜索現在大都是用戶問一句,搜索引擎給出一個答案,圖像搜索同樣只能進行“一輪”。但人與人之間的對話是有“上下文”聯系的,兩人之前談的內容,會影響之後雙方的理解。因此語音、圖像搜索未來會更傾向於“多輪”,即搜索引擎可以記住之前的多次交互過程,並結合此理解用戶的語音或圖像,例如用戶可以先問“廣州的天氣怎麽樣”再問”那邊有什麽好吃的”,這樣搜索引擎就可以理解“那邊”是指代廣州。百度已為此申請“多輪交互專利”,語音交互可進行需求引導,根據上下文和大數據分析智能糾錯;Siri則初步實現了某些Case的多輪交互,比如語音調用聯系人之後的二次選擇。

3、解析速度決定用戶體驗。語音和圖像搜索過去受限於計算速度以及網絡速度,有一定延遲,隨著雲計算、大數據相關技術的成熟,識別速度得以快速提升。4G和WIFI的普及、帶寬提速也逐步消除了網絡障礙。不過識別速度依然還有提升空間,如果問人一句話,給人看一張圖,要等幾秒才有答案還是讓人不爽,近期某手機廠商主打離線語音助手提升識別速度就反映了這個問題。搜索引擎正在通過離線識別等技術來提升解析速度,百度語音識別采取動態解碼技術,實現了僅幾十毫秒延時的快速識別。 

4、基於場景的搜索服務能力。語音和圖像搜索在複雜的場景中進行,搜索發起的時間不同,地點不同,用戶的習慣、情緒有別,意味著背後有不同的需求,因此搜索引擎必須去識別用戶所處場景,與其位置、環境、個人畫像等數據結合起來分析,甚至嘗試根據語速、語調去分析用戶情感。同時整合豐富的服務對用戶需求進行滿足,比如當用戶在外面搜索“麥當勞”應該首先推薦周邊餐廳,在家里和辦公室則優先推薦外賣服務……基於場景去滿足用戶的搜索需求。

5、無處不在的語音和圖像搜索。現在百度語音圖像搜索主要存在於網頁版百度、手機百度、百度HD版等百度系產品中,但同時要註意的是百度已經通過開放平臺開放其語音和圖像搜索技術。這意味著許多應用和設備都有機會用到語音和圖像搜索,它是一種開放能力,例如智能音箱可以用語音搜索歌曲並播放,汽車廠商在車內預裝語音助手,智能電視通過語音操控和搜索節目……就是說,未來語音和圖像搜索是無處不在的。

版權聲明:本文作者羅超,微博@互聯網阿超。文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場。

消滅 搜索 框的 多媒體 路在 何方
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為什麽互聯網醫療消滅不了黃牛?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0924/152135.shtml

為什麽互聯網醫療消滅不了黃牛?

據媒體報道,掛號網近日完成3億美元融資,這是目前移動醫療領域單筆最大額融資。與熱火朝天的互聯網醫療相比,對大多數人來說,醫院的掛號黃牛是個熟悉又陌生的名詞,我們都知道這個角色的存在,但是實際上與他們接觸的概率非常小。按大多數人的理解,高速發展的互聯網時代,尤其是在移動互聯網醫療火熱發展的今天,這種原始的且不合理的灰色方式是應該最早被顛覆和革命掉的。但實際上,他們不僅沒有受到根本性的沖擊,反而利用移動互聯網的發展出了新的模式。

7月份,有家人查出了一種罕見的免疫力低下綜合癥,得病概率是十萬分之三,全球醫療界目前也沒有辦法定論該病癥的發病原因。由於病情複雜,市級醫院的醫生也只能進行初步的治療,擅長這個領域的專家都在北京。通過網上查找資料、找病友溝通、北京朋友協調,最後決定去北京治療。首先,要解決的問題就是專家一號難求的問題。於是,在這個過程中,有了和黃牛最密切的接觸和交流,也看到了一個灰色的階層在移動互聯網的蛻變和生存狀態。

有了醫療APP,為什麽黃牛還能生存?

移動互聯網醫療是目前創業領域里最火熱、也是和我們生活最密切的領域之一。根據動脈網整理的資料顯示,從2010到2014年,中國互聯網醫療領域獲得融資的項目有95個,累積交易金額近10億美元,其中最高的投資金額達5.94億美元。從投資項目領域分布上,主要分布在三個領域:在線問診、預約掛號、運動減肥。涉及預約掛號的產品有11個。阿里騰訊百度平安等巨頭都紮堆進入。

現有的互聯網醫療掛號服務已經比較發達,全國性的以掛號網、華南地區的以就醫160為代表的APP已經具有一定規模,他們通過為病人提供醫療信息查詢、掛號,在線問診等服務,連接病人、醫院和醫生。此外,一些醫院自己開展類似的在線服務,比如深圳市二醫院就開通了微信掛號、微信支付、結果查詢等服務。其他的銀行、運營商、體檢機構等也提供與這塊沾邊的服務。

隨著這塊的發展,對於醫療信息查詢、掛號等都帶來了極大的方便。據業內人士分析,掛號容易和困難是相對的,包括深圳廣州等一線城市和地區的社康、市級醫院等醫生號源,除了極個別醫生之外都相對寬松。掛號並不是一件特別困難的事,即使在優質醫療資源集中的北京上海等城市,也並不是所有醫生的號都難掛。真正難掛的號,是北京上海中最頂尖的一批專家級醫生的號。但是,往往這個號是大病、疑難病癥尤其是罕見病的患者最想看也是最需要的醫生,由於中國人口眾多,加上環境汙染加劇,逐漸進入老齡化社會,各種重大病患的相對人數並不在少數,於是專家號就成了絕對的奇缺資源。

以就醫160為例,號稱國內最大的醫療掛號APP之一,但是用過後就會發現,諸如普通地級市的掛號寬松的城市,可以幫助患者省略了排隊的時間,相對比較方便,但是優質的資源極其稀少,搜索北京的大型綜合性醫院,屈指可數。另外,在線問診,在微信支付了200塊購買相應的咨詢服務之後,醫生很長時間根本沒有回複。同時系統的數據也有問題,系統判斷三次預約爽約就會被列入黑名單,但是有時已經就診的系統也有誤判為爽約。拿著就診單和繳費單根本投訴溝通無門。最後只能放棄使用這個產品。完善的移動醫療要走的路還有很長。

如好大夫這樣熱門的APP,只能加號,加號是醫療助手根據病人的病情的輕重緩急來判斷,再轉給對應的醫生,或者是已經看過這個醫生的病人,複診,再看這個醫生的。首次就診的病人基本上沒法通過這個途徑掛到號。

類似協和這樣國內一流的醫院里,一個正規的教授每次出診的時間很多只有半天,每周會出診2-3次,一天正式對外的的號源是10個左右,加上30個加號,一天下來就能看40個病人。這對於人口眾多、病患眾多的中國來說,基本上是車水杯薪。在微醫上查看相應的醫生掛號信息,絕大多數都是顯示無號。

為什麽互聯網醫療消滅不了黃牛?

 

在這種情況下,對於普通民眾來說,最快速最可行的辦法就是找黃牛解決,有朋友介紹了一個他之前接觸過的黃牛,於是和他們有了近距離溝通交流。

黃牛們是如何找到稀缺號的?

和我接觸的黃牛是一個東北的小夥子(暫且叫黃小哥),人很熱情,從協和西院到東院,從協和到北大醫院,全程陪診,隨時解答各種疑問。他和他老婆,包括家族的其他人都是做黃牛或者提供相關的服務。“之前也在南方打過工,很辛苦掙錢也很少,沒這個自由,我們這個活就是個服務行業,24小時不能關機,很多病人著急時淩晨也會打電話咨詢。”雖然年輕,但在這行已經做了四五年,行業內的各種潛規則明規則都是門清,他介紹了黃牛為什麽能拿到號的原因:

排隊搶占號源:

去對應的醫院自動掛號機排隊,搶占靠前的位置,一般每個醫院都會有相應的黃牛的占據著,黃牛手上拿著大量病人的就診卡和銀醫卡(銀行醫院合作的銀行卡,可以直接扣款),他們會把熱門稀缺的號掛走,其它黃牛很難拿到號,更何況是普通病人。比如301醫院的骨科、協和醫院的風濕免疫科等。每家醫院都有有不同的黃牛勢力範圍的劃分,都有一幫地頭蛇的號販子,外面的號販子不得與他們爭利,但可以與他們合作,通過他們來搞定號源的事情。其他醫院的黃牛到了這家醫院,就只能按規矩排隊來拿號,或者找他們合作。絕對不能在這家醫院公然拉客,不然會被當地的黃牛集團驅逐甚至會引發血案。黃小哥的資源在北大、301等醫院,協和就不屬於他的範圍。

以協和風濕免疫科為例,一個教授醫生只出診半天,一個上午的號只有10個左右。但是醫生為了讓更多人看到病,會額外加號。這個加號會通過各種途徑放出去,但是大多會落到號販子手上。黃小哥說了一件事,協和醫院風濕免疫科的趙巖教授是國內的知名專家,為了照顧到病人,特別加了一些號,但是有次在醫院外面遇到號販子叫賣自己的加號,好奇之下買了一個號,果真是自己的號,非常惱火,但也無可奈何。醫院也想了各種辦法圍追堵截黃牛,比如必須用病人的銀行卡和身份證、必須辦就診卡、必須本人到現場辦手續,但是收效甚微。病人在機器上自助掛號時,只需要提供與自己手機號綁定的銀行卡、就診卡就行,無需真的本人到場。另外即使是到窗口需要補號,

工作人員一般會確認下是否是身份證本人,但是人員眾多,也沒法一一確認。

上網刷號源:

隨著移動互聯網和移動醫療發展,一方面是方便了患者查看信息,掛號就診,另外一方面也大大方便了黃牛。黃小哥舉例說,有很多三四線城市的人來北京看病,他們沒有微信、沒有支付寶,根本不了解網絡掛號。他們通過熟人或者病友找到黃小哥掛號,他們要看的醫院,如果通過網絡掛號,號源並不會特別緊張,比如北京兒童醫院,在微信上就相對容易操作,在患者有需求時,他就會上網去刷號,拿到號後發給患者,每次可以賺800塊左右。或者通過好大夫等加號,這個操作要稍微麻煩些,也不見得能加上。

內部的人配合解決號源:

當網絡和排隊都不能解決問題時,還有一個非常關鍵的渠道就是通過醫院內部的人來解決。由於長期的在一個醫院活動,逐漸與醫院內部的人熟悉起來。通過他們可以拿到稀缺的號源,掛號的回報與具體操作的人一起共享。坐診教授和大醫生不會參與到利益分成中,這種掛號的收益和他們的社會地位和收入比起來,不過是九牛一毛,根本打不動他們。但是在醫院內部,還有各種環節可以參與操作。比如其他醫療人員等等。

黃小哥還特別說明了看病時紅包的事。病人的心態是不給紅包搞不定,擔心害怕。但是他了解的是,北京大醫院里面很多專家教授並不會收紅包。他的一親戚動手術,但是很擔心,給了醫生紅包,手術完了後又退給了他們。但是在東北老家,醫生、麻醉師等各個環節的人在手術前,會明確的告訴他們,不給紅包不保證會發生什麽事,其實就是直接敲詐勒索。病人不敢不給。

黑客入侵系統,鎖定號源:

除了以上常規方式,黃小哥還說了一種意想不到的方式。就是有極少數黃牛會和網絡黑客合作,入侵到相關醫院的掛號系統內,鎖定號源,然後釋放給相應的黃牛或者患者。能進行這種操作的黃牛很少,這已經超出了黃小哥的能力範圍,他知道這是涉及到了刑事犯罪。但是他也不知道有時別人轉給他的號,是不是黑客鎖定拿過來的。“我們只管幫病人拿到號,我們不問這個號源的來源。但我不會也不敢幹這種事。”

臨時找醫生加號

還有一種下下之策,就是病急亂投醫,在這所有的方式不能解決問題時,就是帶著病人直接奔醫生辦公室。這種成功概率其實很低,一般教授級的醫生都會有助理,病人一般連助理這關都過不了,何況是見到醫生本人。但是對於患者來說,聊勝於無,碰碰運氣,求個心理安慰而已。但是偶爾也會有成功的時候。

黃牛如何利用互聯網:

在黃小哥看來,黃牛都是在利用醫患之間的信息不對稱來賺錢,互聯網醫療對他們有所沖擊,但是整體收入並沒有變化。以前一天十幾個病人,現在只有一半,但是單價高了,整體收入還是沒有受影響。一個專家號是800,如果特別難搞的專家會到1000甚至是3000.以前一天大概有10多個病人,現在一天的數量少了,但單價高了,整體收入沒變,另外就是互聯網提高了他們刷票的效率。比在南方打工強多了。現在整個家族的人都參與了鏈條上的環節。有了移動互聯網,醫療信息流通的同時,黃牛們的服務信息流通更快了,便於他們開拓業務,他們也在與時俱進,移動互聯網成了他們開拓業務的主要陣地:

QQ群、微信群、微信:

QQ群是最早用來和病人交流的地方,全國各地的病人都加在群里。有了新的消息、動向或者突發事件,都會發到群里面,比如近期的閱兵,很多醫院已經全部停診了。發一個信息告知病友。有時在群里解答病友的疑問和互動。後來有了微信,就通過微信群交流,在朋友圈發布最新的信息。通過微信收發病友的檢查資料、身份證等資料。

開通微信公眾號,鎖定客戶:

黃小哥介紹,很多黃牛都開通了自己的公眾賬號,大多是以陪診服務或者北京XX醫院的名義開通的,他們也知道以醫院的名義註冊不能認證,甚至可能被註銷,“但是更有權威性,病友看了更放心”。他們會在公眾賬號里推送最新的醫院信息、就診必知等,方便病友來京之前了解。同時在後臺解答病友咨詢和疑問。他們還安裝了一個叫做公眾號助手的軟件,這樣可以隨時用手機登錄公眾號去查看後臺留言。“這個軟件經常會推送各種付費服務給我,包括推廣啥的,你說我要花錢買一個嗎?”黃小哥最大的困惑的是怎麽把自己的知名度擴大些,“現在有一萬多粉絲了,都是病友之間推薦的,但是感覺太慢了。”

查找醫療信息:

他們會利用移動醫療APP查找各種信息,比如病人需要找的對口的醫生,這個醫生的出診信息,黃小哥說最常用的軟件是好大夫、醫生樹、微醫等幾個軟件。不過這些醫療信息有時也不會非常及時。

黃小哥舉例說,有個病人需要找協和醫院風濕免疫科的張烜教授看病,掛周三周四特需的號。其它教授都是提前一周放號,本周預約下周的號,但張烜教授放號都是提前一天,只有頭天晚上10點以後才能掛到第二天的號,這對於外地的人來說基本上就沒有掛到號的可能性,要麽常駐北京,要麽找黃牛,對比下來,黃牛好像更靠譜一些。在好大夫上查看,張烜周三周四都有特需號,會出診。實際上黃小哥通過線人已經得知張教授周四停診了,在醫生安排和醫療APP更新之間會有個時間差,但這種信息對於求診的病人來說,無疑是特別珍貴的。在信息更新方面,有時黃牛會比醫療APP更快。

醫療APP刷號:

黃小哥不管是在吃飯、就診、還是聊天時,都不斷的刷著手機,除了回答病人的各種咨詢。最主要的就是通過好大夫等各個客戶端,幫著病人查看醫生出診的信息,同時幫著上網預約刷號。途徑包括各個醫院的微信掛號、客戶端,還有像掛號網、微醫、好大夫等各種掛號、加號的醫療客戶端。

建網站和百度推廣:

黃小哥介紹說,他的很多同行早期自己都建了網站,還購買了百度關鍵詞,一般是“掛號”、“陪診”等關鍵詞。但他不準備再做投入了,因為這個花費太大,他也不懂網站的維護等,他準備好好經營下他的公眾號和微信群。然後再看看後期有沒有必要做一個APP,邊走邊看。

在黃小哥看來,移動互聯網醫療會壓縮黃牛們的市場份額,會提高病患、醫院等信息透明度、便捷性,但並沒有媒體上說得那麽神奇,他們這個行業永遠不會消失,只會以新的面貌出現。“在國內任何行業,都是上有政策,下有對策,有人的地方就有關系,有關系的地方就有漏洞,有漏洞的地方就有生存空間。所以,我們這個職業在很長時間都會存在。”

版權聲明:本文作者南七道,微信公號:南七道。文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場。

為什麼 互聯網 互聯 醫療 消滅 不了 黃牛
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