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比尔·盖茨与巴菲特的慈善大计 超越资本主义

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比尔·盖茨与巴菲特的慈善大计  超越资本主义

 

作者: 南方人物周刊记者 马李灵珊 2010-08-21 14:26:03 来源:南方人物周刊

在宣布退出微软日常运营业务后,人们都以为他会过上闲云野鹤的生活,“比尔·盖茨”将成为一个过去的传奇,未曾想到,他在慈善领域震惊了全世界

NetJets航空公司展示的盖茨与巴菲特在私人飞机上的海报

2009年5月5日下午3点,纽约洛克菲勒大学校长室内迎来了全美国最富有的一群 人。包括洛克菲勒家族掌门人大卫·洛克菲勒、纽约市长布隆伯格、黑石集团董事长皮特·彼得森、金融大鳄索罗斯和奥普拉·温弗利在内的14位贵宾携带家眷, 悉数出席。谁将这些人齐聚于此,开始一场真正意义上的“财富论坛”?

是比尔·盖茨和沃伦·巴菲特,这个世界上最为富有的两个人,他们出面发起并组织了这次聚会。而大卫·洛克菲勒,则是这次聚会的主办方。

也许是全世界最值钱的这一份请柬底部,3个人的签名赫然在目,从左至右,洛克菲勒、盖茨、巴菲特。请柬里写明,为了世界经济与慈善的未来,他们迫切希望能够与这些在商界拥有巨大影响力的人交流。

有人将这场聚会透露给了美国一家网站。这些身家加起来超过1300亿美元的人在密 谋什么?一时间,全美所有人都开始猜测,各种流言蜚语令人应接不暇。包括“ABC新闻”在内的各家媒体形容这场宴会为“秘密”、“阴谋”,声称每位名人都 有15分钟的演讲时间,有一家广播电台甚至公然宣称,“这些富人在搞些不对劲儿的恶作剧,而这对我们明显是有害的。”

面对压力,前盖茨夫妇基金会CEO佩蒂·斯通尼斯菲出面澄清,但言辞却十分模糊, “这些老朋友、老同事们只是在一起商讨关于慈善的一些主意。”除了承认这次聚会的确为盖茨与巴菲特所发起,以及富人们“分享了他们的激情并且互相学习,没 怎么讨论经济”以外,讨论内容是什么,佩蒂只字未提。

自始至终,盖茨本人选择了沉默。

2010年6月,人们终于知道了那晚富人们的密谋主题。

比尔·盖茨夫妇与巴菲特一起,选择在《财富》杂志上,通过他们的朋友,也是《财 富》杂志的高级编辑卡罗尔·卢米斯公布了一年前聚会的真相——“令人注目地转变美国人慈善行为模式,引导他们捐出更多的财富。”也知道了在那次公之于众的 聚会之后,这些在当下举足轻重的富人继续小规模私下相聚了两次,3次聚会同样都为比尔·盖茨夫妇与巴菲特所举办。

在这些聚会上,盖茨、巴菲特与富人们讨论的主题只有一个:如何更有效地做慈善。

在与妻子和巴菲特多次商议后,盖茨明白了自己希望达到的目的:汇聚人类历史上数额最为庞大的一笔慈善资金。尽管他自己拥有约550亿美元的财富,但要达到他所希望的慈善成果,他还需要更多的帮助。

所有人的捐助固然重要,但更直接也更有效的,还是那些富可敌国的人所能给出的承 诺。在3次聚会结束后,盖茨夫妇与巴菲特一起,达成了一项共同目标 ——他们将号召《福布斯》“全美最富有的400人”排行榜上的所有富豪,共同宣誓,在其有生之年或临死之际,捐出自己至少一半的财富。这项目标被命名为 “作出承诺”。

即便这“只是道义上的承诺,并不具有法律效力”,盖茨与巴菲特的影响力也一样无远 弗届。计划公布之前,4位美国顶级富豪,房地产巨子埃里·布洛德、风投资本家约翰·杜尔、媒体大亨格里·伦菲斯和前思科董事长约翰·莫格里奇即通过盖茨基 金会,宣布将加入计划,捐出至少一半财产用于慈善。

数周后,微软公司联合创始人,拥有135亿美元财富的保罗·艾伦也宣布加入“作出承诺”盟约。8月4日,40名顶级富豪联合发布声明,表示“美国40位富有的个人或家族许诺,将其大部分财富捐给慈善事业”。

而根据《福布斯》杂志的估算,如果这个数字继续扩大,最终成功动员前400位富豪都投身于此项誓约,比尔·盖茨和巴菲特能够募集到的金额将会超过6000亿美元。

这是一笔足以铭记在史册的巨额财富,也是世界历史上最大一笔慈善捐款。它不属于任何个人或政权,将会被分散使用在遍及医疗、教育、卫生、科技等多个方面,以改善全人类的福利状况。

人们再一次将目光投向了比尔·盖茨,这个被认为在当今世界与美国总统拥有相同甚至更大影响力的男人。

在过去30年里,他先是征服了新兴的IT产业,全世界数十亿人都于 “Windows”操作系统中获益,成为当之无愧的软件行业霸主,雄踞《福布斯》全球首富的位置多年;接下来,在宣布退出微软日常运营业务后,人们都以为 他会过上闲云野鹤的生活,“比尔·盖茨”将成为一个属于过去的传奇,镌刻软件业辉煌的30年。未曾想到的是,盖茨却再一次在慈善领域,震惊了全世界。

这个永远穿衬衫牛仔裤,头发乱蓬蓬,还戴着硕大的啤酒瓶眼镜的“理科宅男”总是能成为王者。人们已经不再怀疑他的成功,只想知道,他能前进到什么地步。

 

没有微软的未来

让我们将时钟拨回到两年前,2008年6月27日,那一年,比尔·盖茨53岁,创立微软33年。那一天,是比尔·盖茨最后一天担任他一手创办的微软公司全职雇员职务。

自6月28日起,比尔·盖茨的身份就从微软的首席执行官变为了名誉董事长。卸下微软事务的同时,盖茨也微笑着收起了自己的高尔夫球棍,原因和退休一样——“这会占用我太多时间”。

是盖茨老了,甚至没有时间去练习高尔夫球了么?显然不。比尔·盖茨的精力过人在业 界广为人知,《IT没有明天》的作者尼古拉斯·卡尔评价盖茨,“年轻的时候,他有着患强迫症的软件程序员一样的偏执和匈奴大帝阿提拉一般的竞争力。”盖茨 可以为了不浪费一分钟时间而在桌子下入睡,所以,这个被形容为“没有菲利·普卡恩(可拍照手机发明人)的热情,没有乔布斯的高雅,更没有拉里·埃里森(甲 骨文CEO)的风采”的哈佛大学退学生,才能够带来计算机工业的革命,开创自己的软件帝国。

选择退休的他,拥有的时间成倍膨胀。盖茨的下一个征服目标是什么,成了所有人都在 探讨的问题。但他只是一如既往地在电视上羞涩微笑着,除了每周为微软工作一天以外,其余80%的时间,他都会“贡献给慈善事业”。在此前一周,接受BBC 节目《Newsnight》访问时,他微笑着表示自己将把名下的 580亿美元财产全数捐给“比尔及梅琳达·盖茨基金会”,不为自己的子女留一分钱。

这还是那个被《连线》评价为“集心狠手辣的竞争者、寡廉鲜耻的抄袭者和永不道歉的 垄断者于一身”的比尔·盖茨么?为了达到目的,他曾经不择手段。制定行业标准的同时,他也曾扼杀了创新,与开放平台公然为敌。他咄咄逼人的商业风格,在过 去的很多年,都给硅谷和美国及欧盟的政府部门留下了深刻印象。

虽然他一直以来都没有停歇过为慈善事业而奔走——早在1994年,他就以父亲威 廉·盖茨的名义创立了基金会,1997年又创立了盖茨图书馆基金会。 2001年,他将这两个基金会合并,与妻子共同创办了比尔与梅琳达·盖茨基金会,这也是全球最大规模的慈善基金组织。2005年,50岁生日当天,盖茨许 诺将捐出个人财产的98%给该基金会。多年来,他一直热衷于各种捐助活动,数额动辄以亿或十亿计。

而且,他一直都是布什取消联邦遗产税法案的坚定反对者,他的父亲曾和索罗斯、巴菲特一起,在《纽约时报》上登载广告,公开表示无论是否留下巨额遗产,都希望富人能够纳更多的税。

但,这毕竟都只是捐出财富,而非捐出时间与精力,将慈善当成另一项事业。

在素有慈善传统、捐助早已是公民习惯、被认为“在巨富中死去是一种耻辱”(钢铁大王卡内基语)、又有着良好保障与监督体制的美国,热心于慈善事业,是既能满足避税、又能提升公众形象,同时还能满足宗教需求的最好选择。

可是,在退休后选择将慈善作为生活重心,调动一切社会资源,并致力于将慈善事业水平大幅度提升,比尔·盖茨的行为已经不能用“善良”或者“大方”来解读。他俨然已将这当成了第二次创业。

也许,对于这个占据了世界首富宝座15年的科技巨子来说,仅仅是创造财富,已经不能再激起他的征服欲,满足他的成就感。钱的积累和花费,对于比尔·盖茨,许多时候只是数字的变化,如何更好、更有效并更有意义地利用,才能让这颗全世界最贵的大脑神经中枢再次兴奋起来。

仅仅用热衷慈善来定义盖茨,已然不够。他的野心,是让全世界变得更加美好而平等, 证明他的财富、他的才华和他的影响力,都是那么的无与伦比。比尔· 盖茨,几乎从来没有输过。即使在许多领域——例如最早的浏览器领域,他会间歇性地输给网景公司,但只要他反应过来,他和他所带领的团队都会立刻奋起直追, 直到最终称霸市场,令竞争对手完全破产。这几乎是一个已经将胜利和成功当作平常的男人。

许多人并不相信盖茨能彻底放手,完全将重心转移到慈善上。他退休的2008年,正 是互联网平台风起云涌、金融危机来势汹汹的时刻。微软,这个软件行业的霸主,虽然依靠其多年打下的根基,每周仍然能赚超过1亿美金,但刚刚发布的 Vista操作系统骂声一片,正处于风雨飘摇之中。架构于网络之上的 Google,则在21世纪的第一个10年末尾,隐隐有了超越微软的趋势。而多年的老对手苹果公司,也依靠iPhone和iPod的成功,重新与微软在硬 件终端和软件操作系统市场上分庭抗礼。

分析家们预言,1到5年之内,比尔·盖茨必将重掌微软大权。他不会忍心看到自己一手建立起的帝国被人遗忘或是分崩离析。

盖茨没有辩解,也没有许诺,他只是说,“所有企业最终都会被取代”,他能够正视一个“没有微软的未来”。

有人认为,这是盖茨认为自己终将投降的标志。但从另一个角度解读,这或许是盖茨已然找到了另一个征服目标。当胜利已然变得索然无味时,他需要开辟的是另一块战场。30年前,他曾经希望能够改变全世界人操作电脑的方式,他做到了。30年后,他的目标变成了令世界美好。

某种程度上说,这是另一座高峰,甚至比前一座更为艰险崎岖。但对于一个企业家、一个程序员和一个已经在世俗“成功”意义上立于不败之地的人,有什么是不可逾越的呢?

 

慈善“理想国”里的王

离开微软的两年里,盖茨没有食言。每周,他为微软工作一天,其他时间里,他奔波于世界各地。

在尼日利亚的索托科和印度的莫拉达巴德,他帮助当地人民对抗脊髓灰质炎,免费为他们提供疫苗和发病后的治疗;

在菲律宾,他资助研发高光合效率、抗洪涝和耐寒的新品种水稻,这让许多人免于饿死的命运;

在博茨瓦纳,他为艾滋病患者们提供医疗帮助,并且一直在不懈地资助艾滋病疫苗的研发;

在莫桑比克,他捐赠了16亿美元用于防治疟疾,从蚊帐、药物、杀虫剂到疫苗,每一方面都得到了他的关心;

在美国田纳西州,他用20多亿美元改革当地教育体系,帮助建立起更有效的教师测评系统,并资助少数族裔的学生接受高等教育;

在中国,他帮助预防艾滋病的传播,并亲自探访和看望中国的艾滋病患者,还和他们一起看了《断背山》;

在哥伦比亚,在尼泊尔,在新德里,在马里兰州;在教育、医疗、卫生、科技等领域;比尔·盖茨的身影和他的金钱一样,无所不在。他的钱所触及的每一个角落,也都留下了他的脚印。

除了大方捐赠金钱,他还身体力行,通过各种渠道尝试以全新的方式来影响这个世界。他开通了个人网站thegatesnotes.com,在网站上列出活动行程和他最近关注的事情,发表个人观点与看法。还注册了一个Twitter,和世界各国网友密切交流。

每隔几周,盖茨都会出席在美国知识风险公司实验室举办的“发明会议”,在科学研究方面继续贡献自己的心智。他比以前更爱读书,“每周平均读5本书”。而且,如果他生活在一个完美的世界里,“他一定可以读得更多”。

他已经习惯了从微软退休后的新生活,在白宫频繁发表演讲,以最成功的商人和最慷慨 的慈善家双重身份,以新的方式,影响着这个世界。他一如既往地关注着IT界和商界,但也明显地增多了与美国各州的议员见面的次数。他游走于世界各地的政 府,为发展中国家争取更多援助。除此以外,他也去拜访那些最富有的企业家,鼓励他们更多为消费者思考。

“因为比尔与商界、IT界和慈善界的亲密关系,再加上他的天赋,他能够带给世界一 个更高瞻远瞩的视角。”前微软的商业部总裁杰夫如是说,“今天比尔·盖茨可能会见意大利总理贝卢斯科尼,寻求来自国外的援助;明天可能就会见西雅图生物研 究院的科学家,讨论艾滋病疫苗的研发;第三天他会和美国教育部秘书见面,商讨如何激励优秀教师。”

但在所有这一切之外,比尔与梅琳达盖茨基金会,仍然是他最直接也是最为重要的推动社会进步的方式与工具。

2009年1月26日,在启程前往瑞士出席达沃斯世界经济论坛,和去几内亚推动小 儿麻痹症防御工作之前,比尔·盖茨代表比尔与梅琳达·盖茨基金会,发布了基金会历史上的第一份年度进展报告。这份报告是巴菲特劝说他撰写的,为了更好地阐 明他的目的,盖茨必须充分调动起除了钱以外的其他资源,他的社会影响力和他的聪明才智。

和他在微软时的工作风格一样,盖茨喜欢用数字说话,他展示了基金会在各个领域的详细资金使用情况和取得的成就以及不足,用详尽的数据和分析,来佐证自己的观点,慈善事业需要更多的资金投入。

他对整个美国乃至世界的经济结构作了透彻的分析,时值经济危机愈演愈烈,美国和欧 盟都正陷于经济低谷,盖茨警告所有人,尤其是富人,他们必须继续慷慨解囊,“否则,这个世界将会变得更不平等,健康和教育的分配不均,人们改善生活的机会 也将变得越来越少。”《大西洋》月刊忍不住称颂盖茨,“就像柏拉图的理想国需要哲人来统治一样,如果我们这个时代有一个像盖茨一样的主宰者——同时他也十 分积极接受这份使命的话,他会让世界变得更加美好。”

那时,盖茨夫妇基金会不仅已拥有比尔·盖茨个人的350亿美金捐款,还有巴菲特捐赠的300亿美元,虽然是分期注入,但总额也已超过50亿美元。还有其他小规模的资金捐款在不断注入,这已是全世界最为富有和最具影响力的基金会。

但在盖茨和巴菲特看来,这仍然不够,从年度报告里可以看出,他们将一半捐款用于疾病控制,其余大多数则用于改善第三世界国家的农业水平和美国教育。在多个项目中投资,却并非每个项目都能获得及时而有效的进展。

在2009年的年度报告中,艾滋病疫苗项目的研发就十分缓慢,而教育方面的投资则 对学生们没有产生十分明显的成效,教育本身就是个潜移默化的过程。还有人指责盖茨基金会,过多注重于疫苗开发等目前看来还需要漫长时日的防治手段,而非蚊 帐、药物等触手可及的基本物品。虽然盖茨对此加以辩解,但他自己也不得不表示,“慈善和经商不同。即便出了错,也没有顾客出来抗议,更没有股价涨跌,来及 时反映你的业绩。”

想要在慈善领域取得更大的突破,或是从更深的层次获得他一贯拥有的影响力,盖茨必然面对的瓶颈在于,如何调动起更多的人,以便得到更多的钱。

 

3次聚会

和以往每一次遇到困难时一样,比尔·盖茨都会去找自己最好的朋友、偶像、人生导师,另一名曾经的世界首富,沃伦·巴菲特,听听他的意见。

2009年3月初,比尔·盖茨与巴菲特在奥马哈城为《财富》杂志拍摄照片,拍摄间隙,巴菲特请盖茨去他最喜欢的“好莱坞餐厅”吃饭。两位首富的菜单十分简朴,巴菲特点了烤鸡三明治,盖茨的午餐则是一份芝士汉堡。但他们的言谈,却涉及到了亿万美元的流向。

在过去的许多年里,巴菲特都一直在为比尔·盖茨出谋划策。巴菲特独特的经营哲学和对经济走势的看法,对比尔·盖茨影响深远。而盖茨旺盛的精力与卓绝的行动力,则保证他与巴菲特制定的计划得以成功实施。

正是在那顿简单的午餐中,巴菲特向盖茨提出了发动更多富豪捐出至少一半财产的主意。盖茨为这个主意而兴奋不已,不过,他有一个附加的要求——这件事儿交给他和梅琳达来操办,因为“如果是巴菲特来主办,那这件事就可能永远都不会发生了”。

像刚刚开始在车库创业时一样兴奋,3月4日,盖茨和巴菲特联名给美国最有名望的古 老家族洛克菲勒写了封信,希望由他们出面相邀富豪共襄盛举。家族 95岁的掌门人大卫·洛克菲勒欣然应允,他觉得这个点子“是个惊喜”,他答应做主办方,并借出古老而高贵的洛克菲勒大学校长室,作为秘密聚会的地点,还带 上了自己68岁的儿子小大卫一起筹备。

接下来,就是挑选首批将被邀请的富豪名单。人不能太多,但必须在此前就对慈善事业做出过贡献,并且拥有巨额财富。盖茨主导了整个聚会的邀请和筹备过程。

由于聚会在纽约举行,本地富豪成了优先选择,3人联名邀请了纽约市长布隆伯格、3名华尔街大鳄——彼得·皮特森,朱利安·罗宾逊和索罗斯,还有查尔斯·查菲尼,他已通过自己的基金会捐出了超过50亿美元的财富。

外地的嘉宾则包括奥普拉·温弗利和泰德·特纳,还有两对加州的夫妇:洛杉矶慈善家 布罗德夫妇和前思科总裁莫格里奇夫妇。让所有这些人舟车劳顿,在一个工作日的下午齐聚一堂,几乎是一个不可能的任务。但洛克菲勒、巴菲特和盖茨的联合邀 请,却让这件事具有了非同一般的吸引力。布罗德说,“令人印象极为深刻”。

于是,2009年5月5日,14位慷慨的富人坐在了一张长长的圆桌旁,除了盖茨和巴菲特,他们都很好奇,想知道究竟发生了什么,而他们究竟需要讨论些什么。在这次聚会前,他们对此一无所知。

负责活跃气氛的人是巴菲特,大卫·洛克菲勒说,“他是个搞笑的角色。”巴菲特抛出了球,要求在座的富豪们聊一聊他们对慈善事业的看法和感悟。“随便聊聊,让我们一起探索一下慈善,”巴菲特说。

富人们轮番讲了12个关于他们自己做慈善的故事,小大卫·洛克菲勒的故事是他如何 从父亲和曾祖父处学到慈善的妙处,泰德·特纳则描述了他是如何突然决定捐献给联合国基金会10亿美元,并克服重重困难得以成功的。并不是所有故事都如此美 妙,有些人表示担心过多的慈善会阻碍他们和自己孩子的关系。巴菲特事后回忆道,“我像个心理学家一样,一直在解决富人们的种种问题。”

比尔·盖茨则从中发现,每个人关于慈善事业都有着自己不同的看法,他们所讨论的范围涉及教育、文化、环境、卫生和公共政策,每个人都在激动地表示,希望给出更多。这让他激动万分。他如此评价那一场聚会,“美国人民乐善好施的多样性,是令美国美丽的重要组成部分。”

在随后进行的晚宴上,大家的话题变得更加漫无边际,主题由自身的捐赠变为了如何鼓 励更多人付出。从总统授予奖章、拍摄电影、慈善指南到各种研讨会,没人给出任何具体的承诺,也没人提到要真的捐献一半财富,但是,大家都在积极贡献着各种 主意。那天晚上,当两位洛克菲勒离席时,他们内心笃定,“在座的许多人都会在此后漫长的岁月里,为慈善事业付出更多。”

这本应是一次完美的聚会。但事与愿违,还是有人向外界透露了这次完全私密的聚会。有人怀疑是查尔斯·查菲尼,但没有证据。两个星期后,一家名为IrishCentral.com的网站泄漏了关于这次聚会的一些信息,猜测与争议声四起。

比尔·盖茨和他的基金会陷入了被动,因为直至当时,他们都还只在头脑中拥有一个模糊的雏形,整个捐赠计划,包括说服谁、如何说服、计划的具体形式是什么,他们自己都并不清楚。

举行更多的富人聚会,并保持绝对私密,成了比尔·盖茨和梅琳达、巴菲特的共同选择。梅琳达说,让我们一起来看看,“这一还漂浮着的承诺是否能最终飞翔起来。”

然后,就是第二次与第三次聚会。这一次,梅琳达坚决要求,让所有富人的太太一并参与聚会,因为“钱虽然是富人们赚的,但看管的人却是他们的太太”。

2009年11月,盖茨在纽约公共图书馆举行了第二次聚会。果不其然,这一次,太 太们发挥了更大的作用。纽约投资银行家朗格尼参加了那次聚会,而令他印象最深刻的,是来自费城的富人伦费斯特的妻子玛格丽特提出了当晚最好的主意,“每个 富人都应该坐下来看看,到底我们和我们的后代生活需要花费多少钱,然后看看其他所有的财富还能够发挥什么更大的作用。” 毫无疑问,当步出公共图书馆时,富豪们都和第一次聚会时一样,暗暗下了要捐献更多的决心。

第三次晚餐走出了纽约,在加州的紫檀木沙山酒店举行,全美国各地的富豪蜂拥于此。 但这一次聚会与前两次有所不同,梅琳达说,“很多富豪都只是刚刚拥有大批财富,对于为何要捐赠出去自己的金钱,他们还在慢慢树立起属于自己的观念。”所 以,晚餐的时间被拉得很长,人们的讨论漫无边际,谁也不知道到底要达成什么样的目标,到最后,为晚餐精心准备的牛肉都因为变冷而寡然无味了。

3次聚会之后,盖茨和梅琳达、巴菲特发现,虽然富豪们的确都有心为慈善贡献出一份 力量,但是围绕着慈善,也的确有许多潜在的问题。富人们忧心,如果捐献出大笔财产,社会舆论会对他们本来平静的生活造成怎样的影响;各种慈善团体会不会无 休止地提出索求;在国外的慈善事业如何才能够确保有效进行,而不是像把钱扔进无底洞。

比尔·盖茨说,“每个人都希望确保自己在给钱时像挣钱时一样的明智。”但是,即使有这么多问题,“也从来没有一个人对我说,我们给出去的比应该给出的多”。

3次晚宴结束了,仍然没有任何具体想法或承诺成型。但盖茨夫妇和巴菲特意识到,富豪们都已在潜意识里愿意将自己的财富创造出更大的价值。他们所需要做的,就是鼓动他们,将这一想法真正落实。

 

“作出承诺”的成型

一个大胆的想法开始在3人的脑海中酝酿——为什么不劝说那些全美国最富有的人,捐出他们的大部分财产呢?

这看起来不可思议,但一旦真正实施起来,却有着极高的执行度。这些人的身份公开,财产透明,而其财富之巨,已然到了金钱在他们眼里只是数字增减的地步。对于他们来说,财富的增加并不带来更大的成就感,但财富更好地被使用,却能让他们满足。

盖茨、梅琳达和巴菲特3人开始了漫长的劝说过程。他们轮番给福布斯全美前400名 富豪打电话或去信,想尽方法与他们取得联系,请求他们加入“作出承诺”这一盟约。并且,为了免除这些富豪的后顾之忧,他们并不要求富豪们将钱注入盖茨基金 会,只要求他们承诺,将一半以上的财产用于慈善,便等于加入盟约。而且,他们还特别注明,这项盟约只是口头誓言,不具备任何法律效力。

2010年整个上半年,盖茨都在为了这件事而四处奔走。他和巴菲特一起,共找到了 七八十位个人财富排名全美前四百的企业家,分头给他们“一一打了电话”。而梅琳达则负责建立起了一个“作出承诺”的网站,在网站上,所有同意加入盟约的企 业家都会发表一封公开信,阐述自己加入的理由。

眼下,已经有40名富豪发表声明,与盖茨三人组一起,承诺将把自己的财富投入公益。其中包括《星球大战》导演卢卡斯、甲骨文CEO埃里森(他捐出了自己95%的财产)、酒店业巨头希尔顿、传媒大亨泰德·特纳和石油大亨皮肯斯。正如巴菲特所说,“这是一个了不起的开头”。

所有这些慷慨的富豪,来自于各个不同的行业,他们有些属于声名显赫的家族,祖辈为他们积累了丰厚的财富;有些则白手起家,在席卷上世纪最后30年的技术革命里,赚得盆满钵满。但他们却都和盖茨与巴菲特一样,选择了对财富的放手。

有些人出于宗教的信仰,达美乐批萨创始人莫纳汉出于虔诚的天主教信仰而捐献财产,他的捐赠书上如是写道,“我出生时一贫如洗,因此我坚信离开时也什么都不能带走。我愿用天主赐给我的财富来帮助别人。”

有些人为了教育下一代,布隆伯格表示,捐钱“能让世界变得更好。我一直觉得,子女们在慈善中的收益会比你希望的更多。留一个美好的世界要比留钱给他们更强。”

而对冲基金创始人斯蒂尔则说,他决定加入盟约是为了给孩子做个榜样——告诉孩子们做一个有价值的人最为重要。

还有些人对财富的观念相对淡泊,对于他们来说,留够钱以维持生活就已足够,剩余的 财富,他们更愿意将自己解读为托管者,而非拥有者。回报社会,本身就是一种义务。花旗集团前高管斯坦福·韦尔说:“我们坚信,寿衣没有装钱的口袋。”凯雷 集团的创始人戴维·鲁本斯坦则说:“慈善事业等于偿还欠国家的债,国家对我和我的家族是那么的慷慨。”

接下来,盖茨和巴菲特还有一长串美国国内的电话没来得及打。而他们已然准备将触角伸向国外,例如拥有古老财富的英国,或是新兴富豪扎堆的中国和印度。

他们深知,这些地方或是受制于传统观念,或是为不健全的法制所桎梏,想要推行他们的慈善理念,困难重重。

也有富豪表示对这一计划不感兴趣。素有慷慨之名的索罗斯就未加入这一计划。但盖茨认为,这些人只是需要更长的时间来全盘考虑。事实上,在他看来,加入这一盟约只会让富人们生活得更有价值。“作出承诺的核心在于,让富人更好地利用财富。”

 

创造性资本主义

2009年的达沃斯论坛举行之际,世界经济正处于最低谷,金融危机在暗中涌动。作为“精英中的精英”,比尔·盖茨拥有比其他所有人都长一倍的时间,半个小时,发表了一篇题为“对21世纪资本主义的新见解”的演讲。

在市场这只“看不见的手”并不总是有效的情况下,人们再次开始了对资本主义的反思。资本主义的界限在哪里?出路又在哪里?

盖茨有他的看法。正是在这次论坛上,他提出了一个崭新的名词,“创造性资本主义”。

用盖茨自己的话来说明“创造性资本主义”,就是从无到有地创造出富有潜力的全新市场,尤其是从已存在的相关市场中加以改造。在这一过程中,“政府、企业和非营利组织将合作,以市场的力量为主导,令更多的人在努力减轻世界不平等状况的工作中获得利润或得到赞赏。”

他希望建立起一个全新的“以市场激励因素推动为穷人做更多贡献的体系”,而从根本上来说,这与老式的资本主义定义,已然背道而驰。

毫无疑问,“作出承诺”的实行,正是“创造性资本主义”的一次实践。在我们已经习惯“为富不仁”的仇富话语体系下,比尔·盖茨和他所提倡的“创造性资本主义”,也许给了我们权贵市场经济环境下的富豪们当头一记棒喝。

在过去的一个世纪里,全世界最发达的资本主义国家美国和它的人民为世界在慈善领域做出了卓越的贡献,他们贡献了总GDP的2%用于慈善。但就如社会分析家们所指出的,人们还是习惯于捐赠给自己所熟悉的领域,大学和文化界总能得到远多于他们所需要的金钱。

超级富豪们这一次的慷慨捐赠,并不仅仅是数额扩大如此简单。更重要的是,比尔盖茨 所领导的“作出承诺”盟约,会在极大程度上改写美国人的财富观与捐赠观。50%属于超级富豪们的钱财,最多只能带来6000亿美元。但他们所起到的带头作 用,在遍地都是中产阶级、百万富翁的美国,却意味着未来有可能上万亿美元的捐赠和社会价值观念的完全颠覆。

而这,也有可能意味着是比尔·盖茨第二次创业成功的开始。在许多人还沉浸于他过去33年软件IT业霸主辉煌生涯之时,他却已然转投向了新的战场,并在此摧城拔寨,也再一次,证明了他的不懈、创新与无可替代。

在他退休前,风投商人米歇尔·科兹曼就曾经如是预言,“在遥远的未来,那时或许已经没人记得微软和微软的比尔·盖茨,但是所有人都会记得盖茨的基金以及他对世界所做的贡献。”

 

(本文部分材料参考自《Fortune》,实习生王文雨亦有贡献)

 

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比尔·鲁安:一个真正的开拓者-- 一只花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100lqjb.html

最早知道比尔·鲁安(Bill Ruane) 这个名字是在沃伦·巴菲特在1984年哥伦比亚大学商学院的那次著名演讲里。当时,哥伦比亚商学院为了庆祝本杰明·格雷厄姆与戴维·多德合著的《证券分 析》一书发行50周年召开了一个大型研讨会。在这个研讨会上,巴菲特为了说明价值投资为什么能够持续战胜市场,列举了9份资金经理人的投资业绩线图,其中 就有比尔·鲁安。

    青年时代的鲁安原先毕业于哈佛大学商学院,因为对格雷厄姆和戴维·多德的教学很感兴趣,于是选修了格雷厄姆的证券分析课程。1952年鲁安首次遇见巴菲特。当时俩人都在上格雷厄姆的课。从此两人一直保持着联系,巴菲特非常关注着鲁安的投资业绩,心里充满敬慕之情。

    1969年,在合伙投资公司成立12年之后,因为股市持续高涨,巴菲特决定关闭了这家公司。而原来一些投资于他的合伙人希望能与另一位券商继续合作,于是 巴菲特邀请他的好友、同学鲁安来管理他们的资金。“我问鲁安是否愿意接手我们的投资伙伴”,鲁安同意了,“于是他成立了红杉基金。”他俩都知道当时成立基 金的时机不对,但鲁安还是硬着头皮上。股市在1969年正分裂成两层市场。绝大多数投资者都朝着“漂亮50”公司“成长”股云集,价值股被远远地甩在了后 面,成为时代的弃儿。巴菲特说,尽管那时价值投资者的相对业绩在开始时很难看出来,但是他还是很高兴地看到他的合伙人不仅跟定了他鲁安,而且还追加了投 资,这让巴菲特多少有些惊讶。当然,他们最终均获得快乐的投资回报。

    不过,鲁安刚开始时确实很艰难。由于成立基金的时机不对,鲁安说,“曾经有过几年,我们成了当之无愧的亏本大王。在70年代中期创办红杉基金本来就是缺乏远见之举,并连续四年遭受低于标准普尔业绩的类似中国的 水患之灾。”到1974年,红杉基金已比市场落后了令人咋舌的36个百分点。“我们躲在桌下,不敢听电话,心里盘算着风暴是否已平息。”风暴的确已平息 了。“成长”股泡沫破灭后,价值股却大放光芒。到了1976年底,红杉基金在第五个半年期的业绩评估中已超出市场50个百分点。到了1978年,红杉基金 已获利220%,而不是标准普尔500指数的60%。
    有人认为红杉基金是一个真正的开拓者,因为这是第一家以集中投资为指导原则进行投资的基金。从红杉基金持股的公布纪录看,它清楚地表明鲁安和他的合伙人里 克·卡尼夫(Rick Cuniff) 管理着一家高度集中、低度周转率的证券投资公司。红杉基金平均拥有6-10家公司的证券,这些证券占了总体投资的90%以上。即使如此,证券所涉及的经济 领域在过去是,今后还将是广泛而多元化的。鲁安曾多次指出,尽管红杉基金是一家集中证券投资公司,但它拥有各种各样的企业,包括商业银行、制药、汽车和财 产损失保险
    鲁安的投资观点从很多方面讲都在共同基金管理者中独树一帜。一般情况下多数投资管理都是以某种事先想好的投资组合概念作为出发点,然后用各种不同的股票去 填充投资组合。而在鲁安-卡尼夫公司,他们从选择最佳的好股这一观念出发,然后让投资组合围绕着这些选择进行。选择尽可能的好股当然需要做大量高水平的研 究,在这点上鲁安-卡尼夫公司又一次有别于本行业的其他公司。这家公司已经建立起资金管理行业最聪明的作坊之一的美誉。它避而不用华尔街为券商准备的研究 报告,而是依赖本公司自己对公司进行的广泛调查。鲁安认为他不是为公司的头衔而做调查分析,如果是这样,那么他的名片上就会写着“比尔·鲁安——研究分析 家”。这个观点在华尔街也是独特的。他解释说:“在华尔街典型的做法是,人们以‘分析员’的身份开始其事业生涯,但他们不断激励自己,以便能被提拔到更有名望的‘投资券商’的地位。这个地位被认为更独特也更有用。相反,我们一直认为,如果你是一位长期的投资者,分析员的地位是至关重要的,有了正确的分析,资金管理工作就水到渠成了。”

    鲁安独特的方略究竟为公司的投资者带来多少好处呢?有人曾经检视红杉基金1971-1997年的投资业绩。在此期间,红杉基金与标准普尔500的 14.5%的回报相比,挣得了平均年回报19.6%的业绩。像其他集中投资一样,红杉基金取得了高于平均回报的成绩,但却有较大的波动。在此期间,市场的 标准偏差是16.4%,而红杉基金为20.6%。有些人将此称之为高风险,但以鲁安-卡尼夫公司选股的细腻和努力,这个传统的定义在此并不适用。

    巴菲特对于包括自己在内的9名资金经理人是这样描述的:“我们全都是格雷厄姆—多德理论的追随者,如果要玩投掷硬币的游戏,我们在过去20年的时间里都能 让硬币的人头一面朝上,这一点我们很确信”。巴菲特这样一番有理有据的陈词让现场的所有人相信,他们能够取得今天的成就,完全是靠自身的努力,而不是凭借 所谓的运气,这其中自然包括了比尔·鲁安。

    从1969年至今40多年来,鲁安一直是鲁安-库尼夫投资管理公司的总裁,经营着庞大的红杉基金,同时他还担任《华盛顿邮报》公司的董事,在巴菲特收购政 府雇员保险公司其余的下属公司之前,也曾担任这家公司的董事。因此鲁安开玩笑说,他自己和巴菲特之间惟一的区别在于成亿美元的财富和智商上的100点。


比爾 魯安 一個 真正 開拓者 開拓 一只 只花 花蛤
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比爾·蓋茨:Skype,移動互聯時代的新戰略期權

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現在的比爾·蓋茨(Bill Gates),更多的身份是一名慈善家,而不是企業家。

早在2008年6月,微軟公司創始人比爾·蓋茨正式卸下微軟董事長的職務,退出微軟公司的日常管理工作,轉任微軟非執行董事長。

不難理解,當微軟宣佈斥資85億美元收購Skype的時候,一直在前台為交易做解釋的是CEO史蒂夫·鮑爾默,蓋茨選擇沉默。然而,這筆交易既然受到董事會批准,沒有微軟最大個人股東蓋茨的支持是難以想像的。

事實上,有分析指出,鮑爾默之所以能夠抵制資本市場的一片噓聲,一個重要原因正是夥伴蓋茨的支持,因為他們兩人共同持有的股權超過10%,像微軟這種市值超過2000億美元的龐然大物,有這個比例說話就很見份量。

直到現在,儘管外界無從知曉蓋茨對於這宗併購究竟持有何種想法,回顧蓋茨過往的策略應對,以及其對於未來技術的前瞻性考慮,或許有助於窺探這位微軟創始人對於此宗收購的設想:這也許是他在移動互聯網時代下注的最新戰略期權。

而過往30年微軟與蓋茨的成功歷程表明,只要戰略指向明晰、執行有力,何時行權、行權收益幾何只是細節,其更可能給公司乃至整個互聯網界帶來顛覆性的進化與變革。

用戰略期權管理不確定未來

比爾·蓋茨從不貿然做出承諾,而非常善於創造類似實物期權的戰略組合以應對不確定性,對多個操作系統同時下注便是典型案例

無疑,蓋茨絕對是技術天才,而且具有充分的技術前瞻性,在技術更新迅速、充滿不確定性的IT行業,微軟在其主持的30餘年中,持續取得了成功。

不過,根據管理學者邁克爾·雷納(Michael Raynor)的研究,蓋茨戰略制定的一個聰明之處在於,他並不貿然做出承諾,「一條道走到黑」,而非常善於創造類似實物期權的戰略組合,以應對不確定性,時刻能為取得成功做好準備。

微軟如今能主宰計算機個人操作系統領域,源於視窗操作系統的崛起,然而,現在人們容易忽略,蓋茨曾對多個操作系統同時下注。其中,一個突出的例子,是1988年微軟參加Comdex(計算機行業最大的年度銷售展覽之一)時期的情景。

當 時,蘋果展示了自己的圖形用戶界面(GUI)系統,太陽、施樂以及AT&T則設計了一種Unix圖形版本,而微軟在1980年代長期合作夥伴 IBM公司則將客戶軟件的很多內容都放在了OS/2中,這是IBM自行設計的一個圖形用戶界面的操作系統,這都為微軟在IBM個人電腦中DOS系統的主導 地位構成了挑戰。

那麼,蓋茨應對策略是什麼呢?微軟的展台就像「雜貨舖」,展示了採用圖形用戶界面的視窗2.0(Windows 2.0),要知道,當時Window1.0差不多已經被淘汰出局了,但是蓋茨認為遭遇一次失敗就放棄的做法不夠成熟;同時,微軟在老的DOS平台上推出了 DOS4.0,提供了新的功能和性能,又和IBM共同開發了OS/2,甚至還專門開發了SCO Unix操作系統。換言之,在操作系統之爭未見分曉的情況下,蓋茨構建了一個戰略組合,包括當前業務(DOS)、該業務的下一代產品(Windows)以 及其他試圖對付這兩種業務的公司所從事的業務。

用微軟高管埃裡克·貝哈克(Eric Beinhocker)的說法,那個時代,微軟競逐個人操作系統市場,不應該問「微軟採用哪個戰略」,正確的問題是,「微軟採用了哪些戰略」。

1990年代中期,當微軟在操作系統與應用軟件接連獲取勝利的時候,互聯網興起,同時計算機技術、傳媒與電信出現融合,數字電視和移動電話成為增長新領地,這些變化都可能侵蝕微軟佔優勢地位的個人計算機領地。

而蓋茨的應對策略是,除了採用強硬對抗性手段外(比如將操作系統與IE瀏覽器捆綁,直接回擊網景),下注在線、移動、新興媒體和傳統媒體多個細分領域。

邁 克爾·雷納特別指出,比爾·蓋茨承認未來形勢具有不確定性,習慣通過投資佈局提前購買「保險」。同時,微軟之所以有能力那麼做,首先擁有龐大的資本儲備, 而Windows、Office這類核心產品還在源源不斷創造現金;其次,許多投資項目依然是盈利的,儘管掙錢未必像Windows這麼有錢。

由 此,在當下外界紛紛質疑微軟對Skype報價過高的時候,不妨反過來這樣想:第一,微軟足夠有錢,目前現金、現金等價物加上短期有價證券500億美元,且 收購Skype的資金來自海外,這筆錢無需在美國上稅;第二,儘管Skype當前盈利能力有限,但史蒂夫·鮑爾默已經計劃將Skype與微軟的Xbox Live和Xbox Kinect動作控制器等產品進行整合,此外微軟還可能把Skype與Outlook和Hotmail的郵件體驗進行整合,將帶來協同性收益。更何 況,Skype本身在全球擁有約6.6億名用戶,每月活躍用戶人數達1.7億。

史蒂夫·鮑爾默直言不諱地表示,Skype所處位置非常特殊,剛好是社交網絡、移動和視頻三大發展趨勢的連接點,對於微軟具有戰略性意義。

當然,對於比爾·蓋茨或者微軟而言,需要回答一個基本問題,所謂建立「戰略期權」,一連串眼花繚亂的「百花錯拳」之後,究竟有沒有明確的戰略指向?

明晰戰略指向打造「平台」

構建「云計算平台」的願景是清晰的,這就是比爾·蓋茨的戰略指向;不確定性在於,究竟是採用何種設備,通過何種接入方式,試錯性併購也許根源於此

在比爾·蓋茨主政的年代,構建「平台」的願景始終是清晰的,這就是他的戰略指向。

不確定性在於,究竟是採用何種設備,通過何種接入方式?由此,微軟在電信、傳媒和技術領域的投資有時並非連貫一致,缺少相應的協同效應。

未 來究竟會怎樣?蓋茨習慣以經營者的思維多方下注,可是技術派出身的他,又很喜歡做出前瞻性的預言,比如他在1995年出版的《未來之路》中,有些描述就頗 有前瞻性,他曾說:「你會自己做出觀察並選擇,而不是等待廣播員告訴你。你會隨心所欲地去購物、預訂食物、聯繫朋友、發佈信息。」當然,也有一些不是那麼 靠譜,比如,他曾預測2007年前垃圾郵件問題可以得到徹底結局,而幾乎每個人都會發現自己收到的垃圾郵件只在上升。

在這位工程師的憧憬 中,其中就有關於Skype所涉及的通訊服務領域。2008年8月他在香港的一次演講中談到,「電腦跟電話之間的邊界在未來已經不是絕對對立的……手機開 始的時候不是一個用軟件推動的東西,是用通話去推動的,但慢慢現在已經變成一個平台,是由軟件去主導推動的……很多的工具都將會由軟件來推動。」

此外,比爾·蓋茨還談到,不同的屏幕將會實現融合,「在任何地方,任何平面都可以成為一個屏幕」;互聯網也將能夠實現語音識別等等,今後人們使用電腦時將不再是通過鍵盤輸入文字,而是用語音來輸入文字等等。

現實正應證比爾·蓋茨的暢想,產業內各玩家都在拚命實現PC、手機、電視等各種終端間的互聯互通,微軟、Google這些IT巨頭,紛紛跨出傳統PC領域,實在是再自然不過的事情,更何況像智能手機這樣的市場,有機會帶來可觀的增長。

不過,PC之外,微軟的表現難如人意。儘管作出了各種努力,微軟Windows Phone系統的表現依舊低迷。當然,微軟與諾基亞之間的合作無疑會帶來幫助,期待弱弱聯合的驚豔表現至少還要等上數年。

不 難想像,如果微軟在智能手機或平板電腦這類手持終端敗下陣來,無論比爾·蓋茨的暢想,還是現任CEO史蒂夫·鮑爾默力推的公司「云計算」轉型都會大打折 扣。在微軟2010財年年報中,鮑爾默將云計算定義為「下一波轉型與變革的偉大浪潮」(the next great wave of transformation and change),並誓言微軟將致力於將連接各種手持終端,「將計算從一項受約束的資源轉化為一個近乎無限的平台」(transforming computing from a constrained resource into a nearly limitless platform )。

因此,美國IT網站ComputerWorld所列舉的「微軟不得不收購Skype的五大理由」中特別強調,「Skype可以幫助微軟 推動Windows Phone 7(微軟最新一代手機操作系統),將Skype進一步整合進Windows Phone 7操作系統之中,而不是像Skype在Android和iOS平台僅僅作為客戶端來使用。」反之「如果Google將Skype與Android平台進行 深度整合,對微軟來說,無疑是一場災難。」

或許,Skype的報價確實貴了點,然而,IT界有時候本來就沒有斤斤計較的空間,相比較金錢, 這個行業有時候更貴的是時間。「與許多技術更持久穩定、主要通過品牌化來相互區分的其他行業公司不同,我們IT企業要麼改變,要麼死亡。」保羅·歐德寧 說,這一條準則,對於比爾·蓋茨或者史蒂夫·鮑爾默同樣適用。


比爾 蓋茨 Skype 移動 互聯 時代 的新 戰略 期權
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墨比爾斯如何組成管理五百億美元的夢幻團隊 好奇、熱情、獨立思考 投資高手三大試煉

2011-11-21  TWM

 



總計掌管約五百億美元資產的坦伯 頓新興市場團隊,每一位都是由墨比爾斯親自挑選、面試的精英,這些跟著大師走遍全球的成員,首次公開團隊合作的幕後故事。

經過新興市場教父 多年的悉心訓練,他們將成為投資界的未來新星。

撰文‧莊 芳

「好奇心。」「要做成功的投資人,最重要 的是好奇心。」研究新興市場投資長達四十年的墨比爾斯,受訪時描繪心中成功投資人的樣貌。話一說完,又立即補充:「我想更精確一點地說,應該要具備對人、 事、物『充滿懷疑的好奇心』。」他說,光是好奇還不足夠,應對每件事情感到懷疑,詳細加以分析,「這個世界非常多變,必須擁有開放思想、不斷學習。」其實 他的看法完全反映在他一手打造的團隊上。除了忙於投資研究、拜訪公司,墨比爾斯還親自管理來自世界各地十七間辦公室,總計約四十八位分析師與投資組合經理 人。

就連挑選成員,也絕不假手他人。「我記得接獲面試通知時,以為主考官是公司內部的人力資源部門主管,想不到一進門卻看到墨比爾斯坐在眼 前。」二十八歲即進入坦伯頓新興市場團隊的龐年新坦言,當時感到非常興奮,竟然有機會和大師面對面聊上一個小時。

試煉一:好 奇

每個人都是消息來源 從市井小民問景氣「一小時裡,他提出各式各樣的問題,從過去學歷到工作經歷,無一不聊。而且,特別關心對風險分析的看法。」那時龐年新才工作約六年時間, 盡其所能地滿足大師所有疑問,最後成功錄取成為精英部隊的一員。

這些成員要和墨比爾斯一樣,親自走訪每家公司,即使僅有一小時的會談時間, 必須事先做好萬全準備,帶著長長一份問題列表,逐一詢問、檢視公司狀況。

「每日安排五至六家公司拜訪行程,可以說是家常便飯。」和墨比爾斯 共事十三年的莫家良坦言,對於每家公司及其經營者,常常會進行「私下調查」。「我們對任何事情都感到好奇、懷疑,所以花很多時間和其他競爭對手、同類產業 的公司交叉詢問,以確認所掌握的資訊與事實是否有出入。」「在同一產業中的人,總是知道各公司發生了什麼事。」藉此避免被受訪者矇騙、減少投資失誤。受墨 比爾斯影響,莫家良拜訪公司空檔,也會學習他藉由市井小民來了解經濟狀況。「有時到餐廳吃飯,就順帶問問老闆最近生意如何?有無任何轉變?從他們的態度來 幫助了解現況。」在新興市場團隊任職長達十七年的周國剛,是時常陪著墨比爾斯跑遍各國的分析師之一,日前才跟隨他跑遍歐洲二十幾座城市,長達一個月時間沒 回家。他說,對於這位教父級人物最感深刻的印象就是「勤勞」。「對他而言,勤勞就像基本的條件,他要求每個人和他一樣,多跑、多看、多聽。」

試 煉二:熱情

每個時刻都做好準備 多跑、多看、多聽事實上,墨比爾斯之所以勤於工作,正因對投資市場充滿熱情。在這樣的領導氛圍之下,很少有人不受感染。「他幾乎無時無刻不在工作,待到凌 晨十二點才下班是常有的事。」所以,多數分析師也已習慣四海為家、跟著他全球五大洲走透透。更要和他一樣,熟知各個公司財務狀況,進行投資組合管理。

墨 比爾斯身體力行的風格,期望訓練這群來自世界各地的精英部隊,個個成為像他一樣視野寬廣的基金經理人。每一位分析師,除了鎖定單一新興國家、個別產業進行 深入研究,還要同時涵蓋不同新興市場區域,以及額外數十家公司的調查分析。

從拜訪公司到確定投資一檔股票的流程,假使一切順利,大約需要三 周的時間。每次和公司管理階層訪問之後,就得提出研究報告,即使對於公司背景資料已經滾瓜爛熟,他仍仔細閱讀每一份公司報告。

莫家良說,墨 比爾斯不吝於提供機會給團隊,但重點是自己要懂得抓住機會學習。「就算同一家公司,他已經拜訪過無數次,還是希望分析師給予不同觀點。」估計平均每一季, 每人都要交出十五份報告。他會針對內容,例如公司風險管理、未來目標、預期股票價格等,再提出各種疑問。

試煉三:獨立思考

每 個問題都要有不同答案 而且隨時抽考每三個月,還得定期對該份報告更新資訊。「無論用電話或是親自面訪,目的是要求分析師完全掌握該公司的訊息變動。」否則公司內部設定的警報系 統,會直接向你提醒,「該是更新報告的時候了。」而每次跟隨他出訪時,也是片刻不得閒,要有隨時「接招」的心理準備。墨比爾斯總是突如其來,在未事先告知 的情況下,指定分析師解答問題,「就像是隨堂測驗一樣」。他考驗的不僅是反應速度與膽識,同時藉此訓練獨立思考的能力。

例如在記者會上,突 然點名分析師講述中國市場的研究簡報,或在上千名聽眾的投資說明會上,指定同事回答泰國洪水影響、歐洲債務等問題,而墨比爾斯則靜靜坐在一旁,從「講者」 轉為「聽眾」角色,仔細聆聽分析師意見再加以評論。

「喜歡聽到不同意見」是他一貫作風。不僅經常丟出各式各樣問題給每位分析師一一化解,他 也歡迎所有人提問,「他經常和每位分析師說,『我的電話二十四小時不關機,有問題隨時打來。』」龐年新表示,墨比爾斯既是老闆、老師,有時更像是老爸一 樣。

他十分重視運動,以此作為平衡身心的紓壓管道,並要求團隊成員一起健身。「有時,一整日的拜訪行程下來,他還是堅持大家一同去健身房運 動『減壓』,之後才去用餐。」龐年新說,久而久之,每位團隊成員都養成了運動習慣,有足夠體力與精神充沛的他一起奮戰。

正因墨比爾斯凡事親 力親為、積極培養後進的管理風格,造就了這群如今管理全球五百億美元資產的夢幻團隊。

影響墨比爾斯投資台灣的幕後團隊周國剛(Eddie Chow)出生:1963年(48歲),於1994年加入團隊現職:坦伯頓資產管理(香港)執行副總裁╱常務董事經歷:新加坡華僑銀行,法人客戶之投資組 合管理學歷:威斯康辛大學企管碩士、香港嶺南學院商業管理學士研究領域:大中華區、汽車產業對台股看法:與中國相關的個股值得注意,特別是有品牌實力的企 業,這些個股將會繼續持有。

莫家良(Eric Mok)出生:1971年 (40歲),於1998年加入團隊現職:坦伯頓資產管理(香港)副總裁╱執行董事學歷:香港科技大學投資管理碩士多倫多大學精算暨經濟學士研究領域:新興 亞洲、科技上游產業對台股看法:偏好消費類股,以及具有市場領導地位的科技股,包括半導體及零組件。

龐年新(Jordan Pong)出生:1972年 (39歲),於2000年加入團隊現職:坦伯頓資產管理(香港)副總裁╱執行董事經歷:德意志證券助理分析師,恆生銀行信用風險分析師學歷:香港中文大學 工商管理學士研究領域:新興亞洲、科技下游產業對台股看法:看好目前被市場低估的個股,特別是部分NB、手機類股,他們正在調整營運策略,但有很強的市場 定位。

 

比爾斯 比爾 如何 組成 管理 五百 百億 美元 夢幻 團隊 好奇 熱情 獨立 思考 投資 高手 三大 試煉
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爸爸媽媽真偉大 首富也要家族推一把 巴菲特、比爾蓋茲致富的不傳祕密


2012-02-13  TWM




古今中外的傳奇都如是說:富豪都是從無到有白手起家,大學輟學在車庫創業,經歷過慘澹的日子,憑藉他們高瞻遠矚的願景,以及百折不撓的勇氣,終於賺得財富 與名聲,但事實真的是如此嗎?

撰文. 乾隆來

滿坑滿谷的富豪傳記都會告訴我們,富豪們出身多麼卑微,從無到有白手起家,百折不撓的勇氣,終於打造出今天的企業帝國。事實真的是如此嗎?

就以大家都熟悉的兩位世界首富為例,比爾蓋茲大學輟學,打造微軟公司寫下人類科技史的新頁;而巴菲特憑藉無人可及的長期投資眼光,將價值投資發揮到極致成 為投資之神。

的確,他們的創業精神與經營能力值得我們學習;但蓋茲與巴菲特傳記沒告訴我們的是,巴菲特與比爾蓋茲都不是白手起家,他們都來自顯赫的家庭,沒有他們爸媽 的臨門一腳,蓋茲不會是蓋茲,巴菲特也不會是投資之神。

比爾蓋茲的媽媽在一九九四年六月十四日過世,隔天︽紐約時報︾刊登了瑪莉蓋茲夫人(Mary Maxwell Gates)的簡短訃聞,第一段就說:「瑪莉蓋茲昨天因為乳癌過世,她是一位顯赫的西雅圖商場女將,協助了她的兒子比爾蓋茲得到IBM的合約,讓新創的微 軟公司獲得利潤豐厚的關係。」蓋茲的媽媽絕非等閒之輩。

比爾蓋茲的成就

來自母親強而有力的推動

許多人知道比爾蓋茲的父親在西雅圖是著名的律師,曾經擔任華盛頓州律師協會的總裁,其實他的媽媽更厲害。瑪莉蓋茲是全美國「聯合勸募協會」(United Way of America)第一位女性主席,早在三十五歲的時候就出任華盛頓州最主要銀行第一州際銀行(First Interstate Bank)的董事,後來還擔任過太平洋西北貝爾電話的董事,以及西雅圖KIRO廣播電視台的董事。蓋茲媽媽的事業,以社會公益為核心,橫跨了金融、通訊、 傳媒等領域。

蓋茲的媽媽也不是白手起家,蓋茲的外祖父是太平洋國家銀行的副總裁,當年已經是顯赫的金融家,後來太平洋國家銀行與第一州際銀行合併,蓋茲媽媽可以說是克 紹箕裘,延續且發揚光大了父親的金融家業。

在美國國家檔案局內,比爾蓋茲的族譜可以往前推算到一三一七年,十幾代的祖先都是有名號的人物。蓋茲的父母親與州長、西雅圖市長等頂尖政治領袖都是至親好 友,在微軟成功之前,就已經是西雅圖著名的世家了。

蓋茲的媽媽是美國精英的典範,出身優越,受過良好的教育,一生衣食無虞,而且極為熱情地將無窮的精力與財富貢獻給社會。瑪莉蓋茲以驚人的活力參加了華盛頓 州的許多公益組織,從醫院、婦幼、藝術、交響樂團、商會,到處都有她活躍的身影。而她在華盛頓大學更有舉足輕重的地位,從畢業後就長期參與大學的重要發展 活動長達四十年。

蓋茲媽媽在一九七四年參加西雅圖的聯合勸募協會,八○年就成為全國聯合勸募總部執行委員會的成員,當時IBM的董事長歐普(John Opel)也是委員,蓋茲媽媽找了歐普,推薦她兒子寫的系統程式。幾個禮拜之後,歐普交代IBM PC部門主管,研究蓋茲的DOS作業系統,IBM以全世界最強大的科技公司市場地位,與當時名不見經傳的比爾蓋茲簽約,隨著IBM個人電腦的成功,造就了 微軟成為全世界最大的軟體公司。

沒有蓋茲媽媽在聯合勸募協會與IBM董事長的關係,比爾蓋茲的DOS就算再優秀,也不容易獲得IBM的青睞。後來PC銷售成功,比爾蓋茲賺到大錢,與創業 夥伴鮑爾艾倫不斷提升DOS的功能,隨著IBM採取開放系統的策略,讓全世界的個人電腦廠商都採用DOS作為標準作業系統,小蓋茲不但沒有被藍色巨人 (IBM當時的稱號)吃掉,反而在電腦市場超越IBM。蓋茲媽媽不只生了世界首富,還催生了微軟公司。

巴菲特的投資概念

承襲祖父及父親的觀念啟蒙巴菲特生在內布拉斯加州奧馬哈的家庭,不如西雅圖的蓋茲家庭那樣顯赫,他的曾祖父在一八六九年創立了巴菲特父子公司 (Buffett & Sons)的雜貨店,交給祖父(Earnest Buffett)經營,祖父再傳給巴菲特的叔叔經營。

巴菲特從祖父身上學到不少投資理財的啟蒙觀念,例如祖父在一九三九年寫過一封家書,說即使時局再壞,家裡的現金盒子裡也要「保有一千美元的現金準備」,一 九三九年的一千美元,購買力相當於現在的一萬五千美元,可以買一輛入門汽車。

祖父強調,在必要的時刻手中有應急的現金,可以把握住許多難得的機會。巴菲特堅持祖父現金為王的觀念,至今遵守不渝。

不過,如果以為巴菲特成長在「雜貨商」家庭,那就大錯特錯了!巴菲特出生的時候,祖父的事業已經有六十年的歷史,而他的父親則將家族事業發揚光大,一腳跨 進金融與政商領域。

巴菲特的父親霍華.巴菲特(Howard Homan Buffett)是內布拉斯加州選出的聯邦眾議員,而且本身就是成功的投資家。巴菲特的父親在大崩盤後的一九三一年創設自己的證券公司(Buffett- Falk & Co.),在大蕭條的氣氛中操作金融獲利,從一九四三年到四九年、五一年到五三年總共做了八年、四任聯邦眾議員。巴菲特十二歲就跟著當選聯邦眾議員的父親 搬到美國首都華盛頓,在那裡念了名門貴族齊聚的高中,家裡往來都是名門人士,絕對是政治與金融領域融會貫通的上流家庭。

奇才要出頭 背後推手為關鍵坊間流傳一個故事,在大學時已經嶄露投資長才的巴菲特,曾經參觀了紐約證券交易所,而且是由高盛證券董事長親自帶他去參觀(一說協助安 排),工作繁忙的高盛董事長會特別照顧小巴菲特,就是看在老巴菲特眾議員的面子。

巴菲特在一九五一年從哥倫比亞大學取得碩士學位後,第一個工作就是回到父親創設的證券公司任職。此外,巴菲特在一九五二年娶了蘇珊湯普森,蘇珊也是名門世 家之後,她的父親是奧馬哈大學文學院與科學院的院長,是當地一言九鼎的名流。

中國人常說「富不過三代」,這是華人社會的經驗談,用在西方社會卻不作數。西方社會傳了十幾代的家族企業比比皆是,蓋茲與巴菲特雖然本身就是不世出的天 才,卻都受益於家族幾代經營打造出的財富與人脈。現今華人社會充滿第一代致富的創業家,如何將財富與經驗傳承給後代,打破富不過三代的魔咒,啟發出青出於 藍的後代子孫,應該是大家都感興趣的課題。

特別值得一提的是,巴菲特的父親在世的時候,是個「非主流的極端自由主義者」,對政商勾結、帝國主義式的經濟侵略深惡痛絕,不斷在國會嚴格監督,甚至制止 美國在中東鋪設油管、主導韓戰等行為。蓋茲的媽媽一生積極奉獻給公益團體,全心全意扶持社會弱勢、提升教育資源,他們都捍衛社會公平,堅持作為一個好公民 的基本價值,為他們贏得後人真誠的尊敬。

如何做到有權、有錢、有勢、最終贏得尊敬,還能栽培出比爾蓋茲、巴菲特這樣的天才,這才是蓋茲與巴菲特家族不傳的祕訣!

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)

 


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[轉載]巴菲特、比爾格羅斯們的最差投資 BILL

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400100z8gd.html

好文,避談失敗投資的人要遠離他們,除了騙子就是短暫扔飛鏢的幸運兒。看過太多說自己投資成功或理念頭頭是道而從來沒談過風險和失敗的騙子,如大部分基金裡,但是他們的成績並不比一般散戶好。

 

博主點評:每個成功人士的成功之路,都成就其自身的天時地利人和,對其他人來說,基本無法複製。與其盲目追求不可能被輕易複製的成功之路,不如多參考總結失敗的人事物的經驗教訓,對成就你我自身的成功之路,更有益得多。(投資市場無神,看大神們的最差投資就知道了,呵呵。)

 

 

 

巴菲特、比爾格羅斯們的最差投資

    導讀

就像曾風靡一時的美劇《絕望主婦》裡的名言「每個人都有一個骯髒的小秘密」一樣,每個「骨灰」級的投資大師都有一筆最差的投資。

  上週CNBC 每天邀請一位金融投資神話創造者走下神壇,讓他們說出令自己損失最大的一筆交易(worst trade)。這些大師們妙語橫生,就像曾風靡一時的美劇《絕望主婦》裡的名言「每個人都有一個骯髒的小秘密」一樣,每個「骨灰」級的投資大師都有一筆最 差的投資,但這些在他們今天的光輝戰績映照下,簡直可以用輕描淡寫來形容。所以讓我們帶著無比愉悅的心情,去瞭解這些大師們曾經無比心痛的投資經歷吧!

  巴菲特:我最愚蠢的一筆交易是買下了伯克希爾哈撒韋

  我知道說出這話就得好好解釋。那是1962年,當時我操作的資金規模只有700 萬(現在大家都叫對沖基金了)。當時伯克希爾公司從流動資本來看很便宜,作為一家老牌紡織企業,走向沒落已有段時日。每一次他們關閉一家工廠,就會用得到 的錢買些自己的股票,於是我打算在他們之前買入股票,將來再賣給他們,從中賺些利潤。就這樣,1964年我手裡已經有不少他們的股票,我去跟管理層談判, 果然他們要出錢買我手裡的股票,我跟他們說好11.5 就都賣給他們,但我卻收到他們的郵件說,他們只肯出11.38,這讓我非常生氣,於是我買下了整個公司,開除了CEO。

  後來伯克希爾成為一切的基礎,直到1967年我找到了一家保險公司,於是幫伯克希爾打造了保險為主的業務。但它畢竟是一家紡織企業,所有的資產和業務讓我隨後整整20 年時間裡,不得不一直向這些賠錢的業務注入資金。我們後來還買了一家紡織廠,而且還不停地購置機器,希望可以減少人力。但是整整20 年,我們所有的努力都沒有見效,事實證明紡織行業不行。如果伯克希爾起點是一家保險公司,那麼市值將是現在的兩倍。這筆交易讓我損失了至少2000 億美元,因為我投入的每一筆錢都是drag(累贅)。

  我得到的教訓是如果你深陷一個很爛的行業,儘早逃離為妙。所以我一直說成為好的基金經理,最重要的是投資好的行業。那樣所有人都會認為你很聰明。除非 你認為自己是個管理天才,那你可以去試著讓很爛的行業起死回生,不過那又何必呢。我在多年前的年報中寫過一句話:如果一個名聲很好的投資經理,遭遇到一個 名聲很差的行業,那麼最後保住名聲的一定是那個行業。

  所以我現在實際上是天天面對自己最大的敗筆。但我當時是按照格雷厄姆的理論投資便宜的公司。現在我知道了,寧可在相對不錯的價格買入好公司,也不要在 看似折扣的價格買入差公司。投資經營和奧運賽場不同,奧運會跳水項目會因為你選擇高難度而給你加分,而經營企業,不會因為有人認為你選擇了更加曲折的道路 而給你加分。付出一份努力就可以得到的結果為什麼要付出七八倍努力呢。這些1959年我遇到查理·芒格的時候他就告訴我了,可惜當時我沒聽他的。

    比爾格羅斯(PIMCO Co-CIO):投資要看清角色本身

  那是1975年,當時巴菲特和芒格來找我們,希望我們貸給他們1000萬。我認為這家公司只能說「有趣」,有一堆已經沒落的工廠,有個See『s 糖果店,Blue Chip Stamps,除此之外沒什麼有吸引力的地方。於是我拒絕了。一週後Sam Walton 來找我,希望我給他們正在擴張的沃爾瑪商店貸款。他和兩個兒子帶著我在小鎮的沃爾瑪店轉,還帶著他家的狗。我認為他們也沒什麼讓我眼前一亮的東西。不久後 我遇到一家我覺得非常不錯的公司,叫做Itel,不是Intel。他們的辦公室有整整三十層,還可以看到金門大橋呢。我當時覺得,就它了,有實實在在可以 觸摸的東西。於是我貸給他們500 萬,可是Itel半年後就破產了。

  JP Morgan 曾經對國會說過,「Lending is not based on money or property」。我的理解是投資要看重character(角色本身),而不是property(房產or道具)。於是我把JP Morgan 的圖像掛到了辦公室的牆上,以提醒自己當年犯下的最大的錯誤。

  但正是對這個錯誤的反省,使PIMCO 躲過了次貸危機。因為我們當時認清了次貸的本質,包括零利率貸款等等證券化產品。無論市場多麼火熱,都改變不了他們的poor character,所以我們堅決不投資。正是2008 年遠遠好於競爭對手的收益為PIMCO 未來十年打下了良好基礎。

  Larry Fink(BlackRock 創辦者):要相信自己的直覺

  BlackRock 現為全球最大的money manager,Fink 認為曾經做過的worst trade 不是輸給了市場,而是自己。

  只要在市場一天,就會面臨各種各樣的風險,有時很好的idea,卻在各種經濟條件下成為噩夢,也可能本來很失敗的trade 卻取得了莫名其妙的成功。當年我準備離開第一波士頓,那段日子非常非常煎熬,我不確定自己應該做什麼,但是我知道兩點,第一我應該離開賣方,第二華爾街正 在經歷一場巨變。華爾街「生產」的各種證券產品,作為買方的投資者其實並不瞭解其中蘊含的風險,只是一味地聽取賣方的「建議」。可以說我們剛剛經歷過的金 融危機其實就起源於八十年代末的這種情況。

  所以我當時認為應該組建一家更加關注風險控制的投資公司。我記得很清楚,在我創辦BlackRock 的前一年半時間裡,會發生這樣的情況,這個季度基金會賺1個億,下個季度會倒虧3個億,正如我們不清楚錢是怎樣賺來的,也不清楚是怎樣突然虧掉的。這使我 意識到絕大多數買方都不瞭解購買證券所蘊含的風險,換句話說,市場也沒有一家公司可以對風險進行很好的評估,買方沒有真正管理好「資產負債表」。於是我在 想是不是可以建立一家以風險控制為核心和基礎的公司。

  但是當時的煎熬讓我對自己失去信心,我把這個想法告訴Blackstone 的創辦者Steven Schwarzman 和Pete Peterson,短短三天時間內我們就建立了合夥關係。他們貸給我500 萬美元,我還白給他們40%的股份。可以說他們對我的信任超過了我自己,他們贏了。公司成立35 天后,我們就迎來了第一位風險控制業務的客戶,4個月後開始賺錢,6 個月後我就還清了那500 萬。

  作為投資者一定要相信自己,特別是自己的直覺,所以這對我來講也許是worst trade,卻是他們兩人的best trade。

Stephen Schwarzman(Blackstone CEO):從失敗而不是戰績中學到更多

  我清楚地記得那是Blackstone 的第三筆投資,那時我們沒有任何投資決策過程(process),決定投資一家鋼鐵分銷商,一位合夥人有這方面的工作經驗,也很有把握,但是另一個合夥人 認為這筆交易有些不妥。沒有其他辦法,我只能把兩個人叫到我跟前,讓他們PK,有行業經驗的人贏了,因為這明顯是一場不公平的較量。我們後來損失了全部 400 萬左右的投資。當時我們的規模只有8.5 億。我永遠忘不了一位投資者對我說,我是他們見到過的最白痴的人,我想他們當時這樣說不僅情有可原,而且是對的。慶幸的是,這次失敗的經歷改變了整個公司 的命運。

  成功的投資者一定是個終生學習的過程,而且一定是從失敗的經歷中,而絕不是輝煌的戰績中,學到更多。每一次失敗一定有其背後深層次的模式 (pattern),不要只是捶胸頓足,更不要將責任推給他人,這是你自己的決定。這樣對投資決策的總結,持續幾十年,你會發現自己的進步不是一點點。要 把過去失敗的教訓應用到新的機會中去,這才是最為關鍵的步驟。

  每個人對自己進行評估時,一定要做到客觀不留情面。事實上,對失敗的反思對機構投資者同樣重要。很多人認為這是事後諸葛(second guessing),但錯了就是錯了,對事不對人。分析的是當時錯誤的決策,而不是這個人的全部。

  我一直把Blackstone 的投資決策過程稱做tooth fairy scenario(牙仙是美國的一個民間傳說,孩子們把脫落的牙齒藏到枕頭下,牙仙女晚上就會趁他們睡覺時把牙齒拿走,並留下孩子們希望得到的禮物實現他 們的夢想)。一方面我們要找到所有風險因素,另一方面要放開去想像,如果這些風險因素不存在,我們會得到哪些「禮物」,兩相對比,更好找到合理價格。


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比爾.魯安和紅杉基金 摸啊摸

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cbce99401011zn6.html

繼續巴菲特演講經典案例探索之旅,第三個案例是巴菲特自己的合夥公司,有限合夥人的年復合收益率23.8%,不過時間段不同,巴菲特這段是1957-1969年,其他案例多是1965年以後的。

 

第四個案例是Bill Ruane比爾·魯安(1925,2005),全名是威廉·魯安William J. Ruane(Bill是暱稱),他是 Sequoia Fund(紅杉基金,不是做風投的紅杉資本)創始人之一,1970-1984年扣除費用後的年復合收益率是17.2%。

 

生涯

比尔.鲁安和红杉基金 

比爾·魯安出生於芝加哥,1945年畢業於美國明尼蘇達大學,獲得電子工程學士學位,二戰中參加海軍。1947年,加入了GE公司,後來在哈佛商學院進一步學習,並拜讀了《證券分析》。(注一)1969年,發起成立了紅杉基金。

 

巴菲特在哥大演講時介紹比爾·魯安:「他覺得自己仍然需要多學習一些有關商業方面的知識,1951年到哥倫比亞大學選修了Graham的課程;我們就是在那時候認識的。」「當1969年我要結束Buffett Partnership時,我請他設立一個新的基金,來幫忙繼續管理我的夥伴們的資金,這就是Sequoia Fund的由來。這個基金並不是在一個很好的投資時機設立的,當時我正要抽離股市呢。接下來幾年,股市的調整給他的投資表現帶來的艱巨的挑戰。值得高興的是,我的夥伴們不但沒有離棄他,還不斷的增加投資額。結果,大家都得到了滿意的回報。」

 

證券市場週刊2011年6月曾經有篇文章,《比爾·盧恩 傳奇價值投資者是如何產生的》(注二),其文章來源翻譯自「William J. Ruane - The Making Of A Superinvestor」作者Brian Zen。文中的介紹有疑點,比如說「盧恩曾在哥倫比亞大學授課」,但是網上找不到這段經歷。

 

投資策略

 

在《Getting Started in Value Investing》一書中是這樣介紹比爾·魯安的投資策略:

 

1,最重要的指標是淨資產收益率ROE。

2,能夠自主提價的好公司。

3,公司需要的再投資資本不高,就可以賺取大量利潤。

4,在價格顯著低估時買入。

 

時間回到1999年,網絡泡沫破滅前夜,價值投資者們備受煎熬的年頭。我們來看看紅杉基金的持倉以及盈虧狀況,比爾·魯安當時是紅杉基金的主席。

圖一:1999年紅杉基金的持倉

比尔.鲁安和红杉基金

來源:注三

 

第一大重倉伯克希爾·哈撒韋佔到組合的29.9%,浮虧18%!第二大持股房地美佔到組合的15.8%,浮虧16.9%!第三大持股 PGR佔到組合的11.9%,浮虧47.8%!前10大重倉,有8只金融股!你可以設身處地的想想那個時候面臨多大的壓力。老派的價值投資者被肆意嘲笑, 巴倫週刊1999年末以《What's Wrong, Warren?》「沃倫,哪兒出毛病了?」一文向價值投資者開炮。

 

紐約時報1999年12月26日以《FUNDS WATCH; A Three-Decade Legend Loses Some Luster》「基金觀察;三十年的傳奇失去光澤」 總結紅杉基金痛苦的一年。(注四)

紅杉基金1999年收益率為-16.5%,而道瓊斯指數的收益率為27.3%。

 

再來看看紅杉基金的回應,在基金1999年年報中,發表了對投資者的信(注五):

我們的長期投資策略基於以下幾條核心原則:

1,我們買入具備利潤增長前景的高質量公司的普通股,並期待出眾的投資回報,而且這種回報是可持續的。

2,我們嘗試以低於其真實價值的價格買入這些公司。這樣做大大縮小了候選公司的範圍,因為偉大的公司,通常已經獲得市場認可。

3,如果發現滿足我們前2個條件的公司,我們會大量的買入。

4,我們希望長期持有這些投資,只要公司基本面和利潤前景良好。即使他們面臨短期的挑戰,或者他們的行業不受青睞,我們通常還會持有這些投資。

5,賣出原則:如果我們持有的公司估值水平超過其盈利前景時,我們將賣出部分或者全部持倉。

我們堅持這些原則30年,是行之有效的。

相反,我們發現極難分析那些迅速變化的科技公司的商業模式。而且普遍的,這些公司的交易價格高的離譜,其中隱含的是持續的完美的高增長和高利潤,與所有真實的經濟歷史形成強烈反差。對於我們來說,這是經不起檢驗的。

 

比爾·魯安繼而引用了本傑明·格雷厄姆對1929年市場的評論:「普通股完全獨立於它的價格的觀念是令人難以置信的荒唐。然而,所謂『新時代的理論』直接 導致了這個觀點。判斷市場價格應該基於公司價值的觀點被取代,『新時代』的標準是價值基於價格。因此,所有股價上升的限制消失了--不僅包括股票能接受的 售價,也包括它可能達到的售價......這種學說的結局是悲劇性的。」

 

在經歷了1999年的低迷後,紅杉基金在2000-2002年都大幅領先於標普500指數。直到2005年去世前,比爾·魯安都是紅杉基金的主席以及聯合管理人。

 

圖二:1999-2012紅杉基金的回報率,年復合回報率是自1970年以來的

比尔.鲁安和红杉基金 

 

圖三:案例三巴菲特合夥公司的收益率

 比尔.鲁安和红杉基金

 

圖四:紅杉基金1970-1984年的收益率

比尔.鲁安和红杉基金

注一:http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2005/10/05/AR2005100502298.html

注二:http://www.capitalweek.com.cn/article_10260_1.html

注三:http://www.thestreet.com/story/794494/market-for-bootleg-sequoia-shares-wanes-as-fund-slumps.html

注四:nytimes,「INVESTING: FUNDS WATCH; A Three-Decade Legend Loses Some Luster」, http://www.nytimes.com/1999/12/26/business/investing-funds-watch-a-three-decade-legend-loses-some-luster.html

注五:http://www.sequoiafund.com/Reports/Annual/Ann99.htm


比爾 安和 紅杉 基金 摸啊 啊摸
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比爾·福特 第四代

http://magazine.caixin.com/2012-12-07/100469905.html
「我不認為我們來得太晚。」11月27日,福特董事長比爾·福特(Bill Ford)對中國媒體坦承,儘管過去在中國市場的表現並不完美,但福特現在正以激進的投資計劃追趕。他重提「1515」計劃,即未來三年福特將在中國市場推出15款新車,新建兩家整車工廠,以及經銷商數量將翻番。

  合作夥伴、經銷商、消費者和業內分析人士,均感受到福特中國最近兩個月發力明顯。長安福特北京一家經銷商對財新記者說,2012年10月,福特中國銷量達到6萬輛,同比增長48%, 連續兩月銷量刷新歷史記錄。「福特試圖說明——只要你真的重視中國市場,這個市場就能給你相應的回報。」 AlixPartners董事吳晶輝說。

  「福特經歷了最好的時代,也經歷了最壞的時代。」比爾·福特說。作為百年老店福特汽車的第四代家族成員,他在過去十年表現搶眼。比爾說,對自己一生影響最大的一句話,來自曾祖父亨利·福特——「企業要盈利,要把員工放在第一位。只要友善地對待員工,利潤自然會產生。」他表示,「我承認,在100多年歷史中,福特曾經忘記了這一點,而現在我們又回來了。」

「沒有誰會不喜歡他」

  如果不是福特汽車的「召回門」危機,比爾·福特的生活會像家族大多數人一樣,過自己喜歡的悠閒生活。他對體育、歷史和環保的熱愛,遠遠超過了汽車。

  比爾是福特家族的第四代成員,生於1957年5月,擁有一個不在聚光燈下的正常童年,和很多普通孩子一樣,曾在暑期打工賺錢。他在普林斯頓大學歷史學的畢業論文,是有關曾祖父亨利·福特和勞動者的關係。他雖然對這篇只花了六天時間的「急就章」並不滿意,但曾祖父亨利·福特對他的影響十分深遠——福特的願景不僅僅是造車,更重要的是「人先於利潤」。

  福特家族對福特汽車的控制權,主要通過投票權實現。1956年福特汽車上市後,股票分為A股和家族持有的B股,只要B股股數大於6070萬股,家族在公司的投票權就是40%。目前,福特家族總持股比例是6%,40%的投票權不變。在目前80多名福特家族成員中,包括比爾·福特在內,只有兩人是福特汽車董事會成員。

  1979年大學畢業之後,比爾·福特加入福特汽車,先後嘗試過17種不同崗位的工作。在1999年擔任福特汽車董事長之前,他最大的業績是成功經營了家族的橄欖球隊。福特家族一直有意在內部培養接班人。比爾和他的堂兄,同時跟隨曾在20世紀80年代擔任福特汽車董事長兼CEO的唐·彼得森工作。在彼得森看來,比爾是家族中最有可能擔任最高領導人的成員,這並非因為他有何突出的技能,而是擁有「氣度不凡」的胸懷。在家族成員和大多數員工看來,比爾與人為善,性格樸實平和。「沒有誰會不喜歡他。」一位家族成員曾如此評價他。

  一個細節體現了比爾的這種氣度。在2012年11月27日接受中國媒體採訪時,他被問到2001年解僱CEO雅克·納賽爾的原因。他回答說:「納賽爾是一個很優秀的CEO,他是一個對的人出現在了錯誤的時間。」儘管納賽爾在福特「召回門」中負有不可推卸的責任,但比爾的評價仍顯示了紳士風範。

臨危受命

  20世紀90年代可以說是福特的時代。它的規模儘管只有通用汽車的一半,但利潤超越了後者。鼎盛時期,它的市場份額佔到美國市場的25%。1997年至1999年,福特的利潤總額達到390億美元。

  這一時期福特激進擴張,連續收購了沃爾沃、阿斯頓馬丁、捷豹路虎等豪華車品牌。那時,討論寶馬是不是福特的收購目標也不會令人驚訝。在2000年前後的互聯網熱潮中,福特還收購了一家互聯網公司,並將觸角伸向汽車服務領域,成立了一家汽車經銷商集團。當時的CEO納賽爾是通用電氣CEO傑克·韋爾奇的忠實粉絲,他認為福特的發展不應該僅限於傳統的汽車製造領域,而應該延伸到包括服務領域在內的更多領域。

  但2000年2月,美國道路交通安全管理局(NHTSA)開始調查福特汽車所使用的費爾斯通爆胎問題。調查顯示,福特輪胎的缺陷與33起交通事故和4個人的死亡有關。輪胎問題發生在福特的明星產品——「探險家」上,福特三分之二的利潤來自於此。此後,有關費爾斯通輪胎的報導和恐慌被推向了高潮。儘管福特花費5億美元召回了1000多萬個輪胎,仍面臨巨大的品牌危機。2001年福特虧損55億美元。

  最終,福特終止了與費爾斯通輪胎的合作。這讓福特家族和費爾斯通家族的關係面臨考驗,後者正是比爾·福特母親家族的企業,比爾甚至為此取消了當年重要的費爾斯通家族聚會。

  「我們發現自己在一個洞裡,」比爾·福特回憶說,「問題是我們怎麼掉進去的,又怎麼把自己拉出去。」2001年10月,在納賽爾辭職的第二天,比爾·福特以董事長兼CEO的身份在福特總部大廈向員工演講,主題是「回歸基礎」——製造轎車和卡車。

  2010年同樣深陷「召回門」危機的日本豐田汽車,也作出了與福特類似的選擇。豐田在遭遇全球性召迴風波之後,也選擇家族第三代成員豐田章男為董事長,他提出的口號是「回到原點」。

  之後比爾採取了多項措施,包括聘請資深元老擔任COO等高管職位;主動調和工會與員工的關係;一改低調作風,出面去做電視廣告等。通過他的努力,福特汽車在2002年減少了虧損,並在公司百年誕辰的2003年實現了盈利,此後連續三年盈利。

  「作為福特家族成員,比爾對企業有一種強烈的使命感,印象最深的就是他在福特虧損的時候曾經不拿薪水。」福特汽車美洲區總裁韓瑞麒說,他與比爾及福特家族成員常常在董事會上碰面。

交棒外人

  2004年12月至2007年9月的兩年半時間內,國際原油價格從40美元/桶上漲到80美元/桶。通用從2005年到2008年虧損達600多億美元。而福特在2005年實現小額盈利之後,2006年也出現了史上最大虧損,當年虧損額為127億美元。

  比爾意識到,福特汽車需要力度更大的重組。2006年9月,他把CEO之位交予艾倫·穆拉利(Alan Mulally),後者之前是波音公司副總裁,毫無汽車業經驗。這一選擇,在當時引起了巨大爭議。

   「他有重組波音的經驗,兩個行業有相似之處,都有很多供應商,而且供應商關係非常重要。穆拉利是個很容易相處的人,相信他能處理好各種關係。」比爾對財新記者稱,穆拉利經歷了航空業最為低迷的「9·11」事件,並順利對波音進行了重組,他需要的正是這樣有重組經驗的人。

  穆拉利提出了「一個福特」(ONE Ford)戰略,大刀闊斧削減非核心品牌。董事長比爾對此立即響應。「我們兩個人很像,他一提出這個戰略,我就完全同意。」比爾回憶稱,穆拉利不光是重組高手,而且對未來有計劃和遠景,「過去六年,穆拉利和我已經成為很好的朋友了,我們經常展望福特的未來。」

  有了穆拉利,比爾開始放心地把精力轉向環保事業。他認為,沒有人能忽視新能源汽車的發展,這將攸關福特的未來,「我希望下一個一百年,福特依然可以帶給人們更好的生活。」■


比爾 福特 四代
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「捕捉」二氧化碳賣錢  比爾蓋茲推一把

2013-02-25  TCW
 
 

 

去年底,聯合國發布一項令人沮喪的數字:二○一一年,碳排放量創下歷史新高紀錄,連同甲烷、氮氣等溫室氣體的濃度都打破紀錄,顯示溫室氣體減排仍是各國政府喊得多、做得少的施政目標。

不過,就在一月中,一家加拿大企業碳工程(Carbon Engineering)高調聲明,它在取得全球第二富豪比爾.蓋茲(Bill Gates)的啟動資金後,已於去年打造出清潔系統的原型設備,正將第二輪融資取得的三百萬美元(約合新台幣八千九百萬元)資金用來趕建一座試點工廠,預計兩年內開始「捕捉」二氧化碳。

碳工程公司的總裁凱斯(David Keith)原本就是哈佛(Harvard)大學環境科學教授,他解釋,這套原型設備將調配出腐蝕性碳酸鈉溶液,用以吸收並移除空氣中的二氧化碳。預估初期每年可捕捉十萬噸二氧化碳。

用於增產石油和生物燃料

《紐約時報》(New York Times)指出,捕捉到的二氧化碳可轉手出售,挪做他用,好比是採油業者將二氧化碳注入油田中,壓力將迫使更多原油湧出,提高產量;也可用於培養海藻,製造生物燃料。

根據以色列《國土報》(Haaretz),以色列的西姆生物(Seambiotic)研究人員從發電廠的廢氣中分離出二氧化碳,冷卻後將其注入海藻養殖池裡,海藻產量顯著增加,也連帶提升處理廢水、生產生質能源的效率。這項技術已經獲得美國太空總署(NASA)的青睞,雙方已就此一領域合作三年。

生產成本夠低才能吸客

儘管捕捉碳看起來是誘人的生意,但交易成功的關鍵仍在於成本。英國的能源與環境專家福克斯(Timothy Fox)就說,談到碳排放的合理定價時,非得要捕捉碳的成本降得夠低,才會引來很多客戶。他說,成立三年多的碳工程與競爭對手已經取得相當進展,但有關成本的臆測相當分歧,每噸二十美元到兩千美元都可能。

對此,凱斯說,明年試點工廠開始運行後,才能提供參考值;不過他樂觀期望,隨著公司成長、技術成熟,或許短時間內就能把成本降到每噸一百美元,市場規模隨即擴大。看來,溫室氣體減排的工作交給民間還是快一點。

捕捉 氧化碳 氧化 賣錢 比爾 蓋茲 一把
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評論:比爾·蓋茨最怕「你」

http://www.iheima.com/archives/45474.html

微軟公司剛成立的時候,一共就倆人,一個叫比爾·蓋茨,一個叫保羅·艾倫。倆人在1975年創辦了公司,那時候他們還是沒人知道的窮小子,經常窩在哈佛大學附近的披薩店,一邊啃蛋捲和炸蝴蝶蝦,一邊聊未來。艾倫問蓋茨,要是公司真的成功了,那得是什麼樣子?

坐在披薩店裡,蓋茨的答案讓艾倫覺得美好得幾乎遙不可及。蓋茨說:「到那時候,我們應該能請得起35個程序員吧。」

如今,全世界都看得到微軟的程序員。截至上個星期,微軟公司在全球有100多個辦事處,全球員工人數超過9.4萬人。7月12日,現任微軟公司CEO史蒂夫·鮑爾默給這些人發了一封郵件,聲明要打造「一個微軟」,進行全球業務重組。

有評論說,現在的微軟遇到麻煩了,可這個麻煩似乎就是它自己。現在它擁有遍佈全世界的程序員,可取得的成果卻不及只有兩個人時候的微軟。當幾個年輕人鼓搗出谷歌、Youtube或者Facebook時,微軟在開發桌面程序;當巴掌大的智能手機鎖住全世界的眼球,微軟還在開發桌面程序。這些年微軟能被叫得出名字的產品,依然是上個世紀創立的操作系統。

換到只有蓋茨和艾倫的年代,他們可根本想不到今天的麻煩。那時候公司只有兩個人,他們沒有全球辦事處,沒有行政事務助理,只有滿腦子的主意,和滿腔寫程序的熱情。艾倫會在一張白紙上涂畫出一連串他能想得到的好主意,然後兩個人商量如何完成。他們經常搞編程馬拉松,熬上整個通宵,寫一整夜的代碼。

那時候,計算機還是個佔據幾間房子的龐然大物,而微型計算機只是刊登在科技雜誌上、是屬於未來的新鮮玩意。可是,這兩個20多歲的年輕人卻下定決心,要為即將到來的家用計算機時代,編寫每個人都可以使用的操作系統。

艾倫在自傳裡說,他常常看見蓋茨咬著筆桿,坐在打字機前一邊搖晃著身體,一邊用指尖斜著劃過鍵盤,這是他獨特的打字方式。有時候寫到後半夜,蓋茨會在編程編到一半的時候睡著。艾倫看著他身體不受控制地前傾,直到鼻子碰到鍵盤上,睡了一兩個小時後,他才會抬起頭來,盯著屏幕,眨幾下眼,然後繼續編程。

為了那個誰都沒見過的新鮮操作系統,蓋茨連哈佛大學都不讀了。艾倫也成天遲到早退,回到房間瘋狂寫代碼。雖然只有他們兩個人,可他們做的事情卻是當時那些大公司想都不敢想的——單槍匹馬寫系統。

他們想把複雜繁瑣的系統簡化成人人都看得懂的桌面,想把成套的百科全書裝進一張光盤裡,他們想讓每一個人都能輕鬆用上電腦。後來的事情你也知道了,他們創立的微軟公司,成為全球最大的電腦軟件提供商,就連此刻你能看到的這些文字,都要拜他們的操作系統所賜,才能得以編撰、發表。

現在,微軟要重組,可這已經跟蓋茨和艾倫沒什麼關係了。由於身體原因,艾倫於1982年離開微軟,去搞他喜歡的事情,建造「外星人博物館」,投資建造「太空飛船一號」航天器,喜歡籃球的他還買下了NBA的開拓者隊,自己當老闆。蓋茨也在2008年宣佈退休,淡出微軟日常管理工作,轉而投身各種慈善事業。

但我覺得,微軟今天的敵人裡,總閃爍著這兩個人的影子。硅谷有位被叫做「創業教父」的人,叫保羅·格拉漢姆,他曾經為程序員寫過一段話:微軟的敵人是誰?不是蘋果,不是IBM,不是任何一個龐大而穩固的大型公司,而是你,每一個散落在互聯網節點上的小小個體,微軟怕你,它無法擊敗那個願意主動熬夜寫代碼的你,那個敢於嘗試任何一個瘋狂念頭的你。

在互聯網時代,這個「你」曾經創立了微軟,後來無數個這樣的「你」創立了谷歌,創立了推特,創立了臉書。沒有人能阻斷開發者和用戶,寫代碼不需要許可證,也不需要誰的批覆和恩准,只要有好主意,只要能實現人們的願望,再無名的小人物也可以做出大成就,就像當年悶頭編程的蓋茨和艾倫。

所以今天微軟最大的敵人,不是別人,正是曾經的自己。儘管那些西裝革履的中高層領導可能不是這麼想的,可是我想,至少比爾·蓋茨很怕你。因為在微軟推出第一個版本的操作系統時,他也一樣,不依附於任何大型機構,能夠獨立創造並擁有想像力,是個無法阻擋的自由個體。

評論 比爾 蓋茨 最怕
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投資——最重要的是投資紀律 比爾星馳

http://xueqiu.com/8649729552/26214487
投資最重要的問題是什麼?很多人說是如何發現好公司,如何給公司估值,也有人認為會買的不如會賣的。我認為投資最重要的其實並不是這些,而是嚴格遵守投資紀律,再好的操作計劃,如果不能得到完全的執行,也不會有很好的結果,好運不會常常有。
 大多數人目前困惑的依然是何時該買,買什麼公司,什麼價格買,這裡給大家推薦下兩位民間高手小小辛巴和水晶蒼蠅拍的方法,當然投資並不是數字遊戲,一加一等於二這麼簡單,涉及到的變量非常大,任何一個小小的因素都會影響到最終的結果。
@小小辛巴 的五檔買入法(轉載自小小辛巴博客)
1.五檔逢低買入法是一種抄底交易方法。

一聽到「抄底」這兩個字,在漫漫熊市中熬久了的我們,大多會打一個寒戰,然後面色慘白地說:「下跌不言底啊!」

實踐證明,沒有多少人能夠抓到真的底。不管是用平底買入法、底部區間買入法、恐慌尖底買入法、市場底與個股底雙重確認法、向上趨勢形成法······只要是在漫漫熊市中,任何底都可能跌破,下場基本一樣:生當做被套,死亦為床罩。橫豎都是死,閉眼睡大覺。

千萬人有千萬次失敗後,得出了一條公理:抄底的人都死在抄底的路上。

公理不好挑戰,但我是逆修,雖千萬人吾往矣,我從來未放棄過抓底價的努力。

底價預判,是一種綜合判斷,要在對企業價值充分瞭解的情況下,綜合大盤位置、類股特性、個股利空、估值分析等多種因素進行研判,確定一個底部價格區間,給予股價充分的波動時間和空間,這裡面需要考慮的因素很多,鑑於我之所思未必適合於他人,且不能確保我的方法完全正確,而常看我博及我書的兄弟們大多對我的套路已充分瞭解,這裡我就不展開了,重點講五檔逢低買入法的交易策略。

五檔逢低買入法,是指對某隻個股進行充分研究,綜合各種因素分析,大致估算好底價區間,然後設定好五檔逢低買入區間(應有一定的價格寬度,間隔10%左右),這五檔相當於一個層層設防的大網兜,層層向下買入,股價下跌總有窮盡(指大部分股票),「強弩之末,勢不能穿魯縞」,只要五檔設置得合理,多半會在五個檔區內形成底部。

如圖(不熟悉電腦畫畫,股價走勢畫得像兒童畫,還請兄弟們見諒):
查看原圖
這種方法的最關鍵因素還是估值與底價的把握,過於謹慎的話,可能一股都接不到,比較好的結果是在第一檔接到一部分,完美的結果是接到了二、三檔,最糟糕的是,底價設得過高,五層防線全部打破,統統套牢。

這種方法可以說是兼顧原則性與靈活性,原則性表現為倉位比例與安全價格已經設定了,風險已經進行了預先控制;而靈活性表現在給予股價足夠的波動時間與空間,交易者不易受短期價格波動所左右,同時,因為買入期較長,如果企業出現重大變化,交易者可以隨時調整計劃。

2、保持良好心態

博友「sunkey」2012-10-27 22:54:30提問:

「先生好,看了先生系列博文以來,受益良多。我的困惑如同前面幾位博友類似,為什麼是五檔買入法?而不是三檔之類。採用五檔,一般很難買到後面幾檔,其結果就是看好的股票,買入量總是不足的。

看先生的策略也類似,五檔,每檔1%,是否也是買入量不足呢?

先生有無回顧自己的過去?哪些是五檔買入成功了的?可否介紹給大家學習一下?

確實很困惑,看好的標的,如何才能買足自己計劃的數量而風險小?五檔雖然風險小,但是很難達成滿足自己計劃的數量。」

之所以困惑,是因為患得患失,想贏又怕輸,既擔心買多了被套,又擔心買不夠量。

我承認,五檔買入法的策略,如果用在單買個股的交易上,很難操作,因為,對我而言,我的第一檔就是底價,我希望只買到第一檔,如果把資金分成五份去買個股的五檔,就會產生只買到20%的問題。

當然,我也經常過於樂觀,所以股價的下跌有時會超於預期,結果又跌下兩、三檔,那麼這種情況下,最多也只能完成40%或60%。

剩下的資金也就變得沒有發生效率。

但是把五檔買入法用在組合操作上,卻有它的優勢,假設你設了十數個個股底部的五檔下接區,而通常來說,各個不同行業的股票並不是同時跌到底部的,有的早一年,有的晚一年,在具體操作中,有的接到一、兩檔即見底,有的接到兩、三檔,有的發現錯了停止計劃(時間夠長,足夠研判),也有的會傻傻地買了五檔,全部被套(應該是少數情況,常看我博的兄弟們,分析與操作水平並不差,有不少還強於我),總體而言,剩餘資金可以運用得較靈活,剩得多可以把範圍拓展到15個上下,剩多少的話可以把範圍限制在7、8個左右。

由於運作時間較長,可以慢慢思考,比較理性客觀,不容易患得患失,既不會擔心資金沒有充分發揮作用,又不會心急火燎地只盯著某個愛股,擔心錯失機會,每天看著股價圖大罵:「怎麼還不跌!怎麼還不跌!求求你,跌下來讓我買一點。」

有良好的心態,才有良好的操作,沒有最完美的策略,只有追求完美的人。

3、與其百步穿楊,不如百發百中

    神射手的水平表現在兩個方面,從質量上來說,質的表現為神準,一箭封喉,百步穿楊;量的表現為穩定,百發百中,隨射隨中。

沒有人生下來就是一擊斃命的神射手,大多要經歷百發百中的階段,只有心理素質足夠強大時,才能成為一箭定江山的人物。

雖然五檔逢低買入法,作為抄底方法,有靈活性與原則性兼具的優點,理論上來說,用於單押個股的操作,也無問題。但使用者必須要不斷提高分析水平,準確設定第一檔的底價,而在患得患失心態下,很難確保計劃達成。所以,很多人在計劃失敗後,不認為自己沒水平,因為他們確實發現了某隻大牛股,也確實發現了一些機會,只是因為市場中某些稍微超出預期的變動,干擾了自己的心態,才導致失敗。

因此,很多人總結教訓時,最常見的一句話,就是要戰勝自己(以解決患得患失心理)。

在我看來,如果自己本就無敵,何需戰勝自己。

最關鍵的心理問題出在單押一隻上。

如果,只有一次一箭定生死的機會,哪怕是養由基那樣的神射手,也難免在巨大的心理壓力下射偏。

相反,如果用一百支箭去射一群獵物,可以氣定神閒地慢慢射,決定成敗的就是射術,而不是我們的心態,如果真的能力夠強,百發百中也不是不可能。

我想,大部分人只要認真訓練,都有可能成百發七、八十中的優秀射手,何必夢想去做那種一生只射十幾箭,箭箭都是神蹟的事情。

4、與其死命追魚,不如架網等魚

同樣的策略,不一樣的心理出發點。

用五檔交易法,去單押個股,相當於拿著一個叉子去拚命追叉一隻自己想要的魚,力度、技藝、經驗都要求相當高,失敗率等同於黑瞎子熊在水邊撈魚。其出發點是基於預測,也即希望股價做底在自己劃定的範圍內,從而實現自己的倉位分佈,所以才會冒出希望計劃實現的心理,這樣很容易滑入賭股價漲跌的投機領域。

而將五檔交易法用在組合上,雖然也有預測成分,但其本質是等待低價的客觀事實出現了才行動,有安全低價撞進來就接受,沒有,也就算了,反正還有其他股票作備選方案,「先為不可勝,以待敵之可勝。」「不可勝在已,可勝在敵。」這種心理,相當於用網撈一群魚,或者說架網等一群魚,一網下去,進網的可能是魚,可能是蝦,也可能是螃蟹,有點類似於等待上天賜給的安全機會,雖然也存在偶然性,但成功性會高很多。

不得不承認,對於原始人來說,織網撈魚相對於用叉抓魚而言是一個巨大的進步,自從掌握了織網撈魚技術,人類也就從不斷挑戰自己的叉魚技術的不良心態上脫身出來,而把注意力放到了提高織網技藝上來,從而成為魚界無敵的存在。

所以說,自己本就無敵,何需戰勝自己。

5、入界宜緩,貪不得勝

「入界宜緩」是流傳在南宋年間的象棋十決之一,主要指在對方勢力強的地方,要徐徐圖之,不求一擊而得逞,是一種以靜制動的後發制人策略。

至於為什麼只買了一檔1%?因為我還在等第二、三檔,因為我們在漫漫熊市這個艱苦困境中做危險的事情。

常看我博的人都知道,以這種方式交易,只是把它當作整個佈局中的一個小棋子。

我通常採取的是均衡佈局,也就是穩定增長股、週期波動股、小盤成長股、現金各佔四分之一,具體比例會根據個股機會與大盤整體位置進行適度調整。

我所交易的股票貌似很多,但用分類管理來看,並不多,重倉的穩定增長股是相對集中的,也就是兩隻:桂林三金、貴州茅台;

週期波動股三隻:中國神華、招商銀行、中國石油;

小盤成長股略多一些,堅瑞消防等,打算控制在10到15只左右。

我寧要10個最低價附近百分之一、二,也不要一個搞不清價格高低的百分之二、三十。

說實在的,我希望每個只買到1%,個個都是歷史最低價,就再也買不到更低檔位的。但現實證明,有不少我還得往下買到2、3%,有的甚至是一個根本估算錯誤,只能取消原計劃。所以,最終這十隻上下,加在一起到底是20%,還是30%,完全取決於市場所給予的機會,以及這些股票困境反轉真實底部在哪裡。

因為百箭射群獸、一網捕眾魚是一個漫長的過程,追求的是總體成功率,十隻裡面只要兩三隻能翻兩三倍,剩下的兩三隻表現平平,甚至有兩三隻全部虧光,從長期來看,總體收益還是要好過其他類別的組合。

如果哪位兄弟有耐心的話,可以去翻找我公佈的交易情況,統計一下,客觀來說,成績不是很理想,大約合計虧損10%上下,但考慮到從2011年到現在,整個市況如此低迷,只要買股,就很少有不大賠的,也還算湊合了。

如果允許我狡辯的話,鑑於我整個買入計劃尚未完結,總不能要求我一買就成功吧。

  @水晶蒼蠅拍 的建倉方法(轉載自水晶蒼蠅拍新浪博客,與原文略有不同,我把它稱作兩步買入法)
  肯定有人會說找好股票很重要,也肯定會有人說有個好價格很重要,這2點肯定都是對的,正因為都是對的,所以才讓人撓頭。首先我得說,這恐怕是股票投資上經常會碰到的「困擾」,很正常。因為大多數情況下,市場的定價都是基於「過於樂觀」和「過於悲觀」的,所謂的「合理價格」倒更像一個匆匆趕路的。那麼一個「好企業」總是等不到「好價格」的時候,該怎麼辦呢?
 第一,總結一下"等不到"的原因。到底是因為市場確實是過於亢奮,還是自己真的設置了一個太苛刻的「安全邊際」?你對他的估值後定價的依據是什麼?憑什麼你認為他在「市場理性」時應該進入這個價位?有什麼證據來支撐你的這些理由?如果所謂的「安全邊際」只是來自於一廂情願,那麼恐怕首先需要調試的是自己。
第二,如果第一個問題回答不太清楚,那麼可以考慮下面這個:就是先不管當前的價格,先問問自己對這個目標股到底看多遠看多高(為什麼看這麼高是問題的關鍵)。對我個人而言,我喜歡10倍股是大家都知道的,因為我就是認為中國正處於盛產10倍股的歷史階段---或者說如果中國都不具備這個環境了,那麼全世界人民大概也都可以歇歇了。而同時我認為廣闊的成長前景是另一種最好的安全邊際,所以找到一個未來可以看得很高的東西是降低長期投資風險的一個基本策略。
第三,確立了你的東西是符闔第二條的,進入這一步。任何定價的評估肯定脫離不了自己對大市場環境的評估,如果評估未來中長期大概率是熊市,那麼謹慎的定價及分批買入是更穩妥的。如果相反,認為後市的中長期機會是遠遠大於風險,但是短期波動又確實是拿不準,那麼我覺得更需要鎖定的是一個長期的利益----在做這一步的時候,問問自己,是更擔心買入後被套30%還是更擔心這個股票從此一去不復返?

第四,足夠的後備措施。我的買入一般比較乾脆利索,能高度說服我自己的,基本上2,3下就滿倉了(指在我組合中的預期倉位)。但這也可能帶來一個危險:買入後市場開始逆向進入非理性,把你買的東西真暴搓個30%,雖然心裡上早就有此準備,但真就這麼接著也挺鬱悶的。所以應該對於不是明顯特別低位的買入,應該保有後期跌幅超過20%以上以後的較強的補倉手段。

----這裡有個前提因素,就是買入的價位向下算20%一定應該是這個股票的「非常便宜的區域」,而不是指一個低素質概念股的100PE下跌個20%(那後面請準備繼續再跌個70%也很正常)。這個條件非常重要,為什麼這個「度」掌握在20%以內為宜?因為跌幅超過20%,就需要上漲25%才能夠回到原點,這已經是一個中級別市場漲幅的層級了,如果跌幅遠遠超過買入成本的20%那麼其後期的上升負複利壓力就變得太大了。

比如15元買入30萬達到了目標倉位,市場突然的恐慌而大幅下跌30%,這個時候9.5元買入15萬,成本被攤平到大約11.9左右。這個時候有2點是比較確定的:

第一,這個股票基本上已經跌無可跌(除非大熊市來臨,那麼說明你前面第三步的判斷失誤,需要調整整體策略了)。

第二,未來漲到多少可能還是不確定的,但至少15元肯定不是一個頂部。

那麼,當股價再次回覆15元的時候,如果不願意持有加倉的籌碼可以選擇賣出15萬。這時候30萬的初始籌碼,經過了「低吸-高拋」的過程,其持股的成本已經下降到了10.8元以下。這就等於你當初在10元左右完成的建倉沒有什麼差別了
 
以上就是兩位高手的買入思路,其實核心思想都是一樣的,不論是五檔買入還是兩不買入,都是為了防止主觀判斷失誤和市場情緒的負作用影響,對於我個人來說,我覺得資金量大的人可以更多考慮辛巴的五檔買入法,資金非常少的人,可能拍子的兩步買入法更合適些,但這裡的前提是不管採用那種方法,你一旦制定好了操作計劃,就應該按照計劃執行,該加倉的時候加倉,該觀望的時候觀望,嚴守紀律才是成功的基石,切不要因為股市的短期漲跌打亂了自己的操作計劃,要知道是沒有人能夠預測短期市場走勢的。
投資 重要 的是 紀律 比爾 星馳
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幸運女神曾連續三次垂愛比爾·蓋茨

http://wallstreetcn.com/node/64291

比爾·蓋茨曾在事業早期做出過糟糕的決定。但是,如果不是其他人做出了更糟糕的決定,那麼我們今天可能就不會知道比爾·蓋茨的名字。

誠然,蓋茨聰明且勤快。《局外人》的作者Malcolm Gladwell將蓋茨的成功歸因於他早期為掌握計算機編程而花費了10000個小時。另外,蓋茨的成功也受益於良好的教育,比如在計算機稀缺的年代,蓋茨去的私立學校就有一個計算機實驗室。

但是,蓋茨的成功絕非只靠他的天分、勤快和良好教育。在商業生涯的關鍵時刻,蓋茨曾連續三次受到幸運女神的垂愛。

1980年,蓋茨和他的程序員小夥伴們在西雅圖建立了一個小公司。IBM聯繫了他們,希望他們能夠為IBM即將上市的電腦開發操作系統。但是,蓋茨當時並沒有開發過操作系統,因此他向IBM推薦了Digital Research公司的技術大牛Gary Kildall。

對蓋茨而言,幸運的是,IBM和Kildall之間談判破裂。Digital Research不想簽署保密協議。他們在報酬方面也沒能達成協議:IBM想一次性支付25萬美元,但是Digital Research想要銷售提成。因為談判僵局出現,IBM再次找到了蓋茨。

接著,幸運女神第二次降臨。IBM和蓋茨都知道,Seattle Computer Products當時已經開發出來了一套操作系統。受到IBM的暗中支持,蓋茨廉價的獲得了這套名為QDOS的操作系統。幸運的是,SCP並未發現這項交易背後的真相;否則,它將會提高賣價。隨後,微軟重新改編了這套系統,並重新命名為DOS。

蓋茨的第三次是他與IBM的許可協議。每賣出一台IBM電腦,IBM同意給蓋茨少量提成。(這是Michael Wheeler的猜測。但是,在與Digital Research談判破裂後,IBM在提成方面的底線有所放鬆)。但是,問題的關鍵在於,IBM並沒有排他性協議:蓋茨和他的小夥伴們仍然保留對DOS系統的所有權。

蓋茨取得了成功。但是,我們必須看到,蓋茨在這些交易中多次受到幸運女神的垂愛。如果IBM堅持排他性協議,那麼蓋茨可能會被迫妥協,或者IBM去找其它系統開發商。如果蓋茨沒有保留對DOS的所有權,誰知道蓋茨和微軟的未來會是什麼樣子的呢?

哲學家、政治理論家和策略師們早就承認了運氣在我們生活中的扮演重要角色。著名哲學家馬基雅維利稱,運氣是成功一半,另一半是我們的努力。這話也適用於現代企業管理。

知道運氣在生活中的重要作用為何能給企業決策者們提供幫助呢?一旦瞭解到運氣的重要性,我們看問題的角度就會不同。首先,我們在研究決策案例時的看法就會有所不同,不再把每個成功決策都歸因於決策者們的智慧。其次,在面對重大決策時,我們可能會把其它東西當作重點,比如把握機會的能力等。

不管好壞,你接觸到的人的智慧、價值觀和需求都會對你的成功產生重要影響,影響程度與你自己的資源幾無二致。很顯然,你的命運並不完全控制在自己手中。理解這一點,你的表現會與眾不同。發牌的是上帝,玩牌的是自己。

幸運 女神 連續 三次 垂愛 比爾 蓋茨
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比爾蓋茲下台教我的3件事 微軟 太成功錯了嗎?

2014-03-17  TWM
 
 

 

曾經,比爾蓋茲靠著一手打造的微軟,稱霸了PC產業,登上全球首富。

如今,比爾蓋茲卻因微軟太成功,成了阻礙創新、丟不掉的包袱。

《今週刊》採訪團隊直擊微軟總部,在寒冷的西雅圖,探究微軟為何從巨人變輸家?

撰文‧賴筱凡、顏雅娟、雷斯立

研究員‧楊政諭

初春三月,美國西雅圖南方的聖海倫火山依舊白雪皚皚,但市區街道上的行道樹梢,已經春芽含苞;位於西雅圖東郊的美麗小鎮雷德蒙德(Radmond),更是春色宜人,這裡是國際軟體巨人微軟的總部。二十八年前,微軟創辦人比爾蓋茲將總部搬來這裡,那一年微軟也在那斯達克風光掛牌上市。

那一年是一九八六年,比爾蓋茲三十一歲,這是一個電腦產業大起飛的年代,隨即微軟開始了二十年的黃金歲月,蓋茲本人已躋身全球首富之列。然而,十年河東、十年河西,蘋果、Google的崛起,讓微軟風光不再,蘋果創辦人賈伯斯、Google創辦人佩吉(Larry Page)與布林(Sergey Brin)改變人類的生活,讓微軟帝國傾頹,幾乎淪為明日黃花。

二月四日,微軟宣佈了最新的人事案,蓋茲與微軟執行長鮑默爾雙雙下台,將董事長與執行長的大位分別交給六十四歲的微軟董事湯普森(John Thompson),以及四十六歲的微軟雲端及企業部門行政副總裁納德拉(Satya Nadella)。

二○一三年十月,在持有微軟僅○.八%的對沖基金ValueAct領軍下,與微軟的另外兩大股東公開要求蓋茲下台,認為蓋茲的存在限制了微軟的改革力道。在此之前,ValueAct創辦人Jeffrey Ubben甚至公開抨擊鮑默爾,揚言出清價值高達二十億美元的微軟持股,讓鮑默爾不得不黯然退休。但這只是新微軟故事的開始,也不是結束。

太成功錯了嗎?

昔日光環太耀眼,創新放不開近十年來,微軟的疲態,全寫在股價上。對比蘋果股價自二○○○年的二十四.七五美元,大漲二十倍,達五二六.二四美元,Google股價也從○四年掛牌以來,至今股價上漲十一倍,達一二一四.七九美元;微軟股價卻在二○○○年蓋茲交出執行長位置後,從五十五.七九美元,跌至三十七.九美元,下跌了三五.○七%,幾乎呈現窒息狀態。

「微軟過去太成功了!」說話的人是台灣微軟總經理蔡恩全,諷刺的是,今年是微軟來台的第二十五週年,站在台上的他,正細數那些曾屬於微軟的輝煌歷史,「我們曾經賣過DOS、Windows 95……。」歡樂的背後,他沉下臉來、收起笑容,「這家公司太大了,過去的成功,變成今天創新的包袱,改變來得太慢了。」蔡恩全沒有迴避,一針見血地點出微軟的問題。

就拿PC使用者心中根深柢固的「開始」鍵來說,iPad帶來的創新革命,慢慢地讓微軟的Windows作業系統受到消費者抨擊,「太難用」、「使用介面不友善」、「系統處理速度太慢」等……。

擋不住革命的浪潮,微軟終於在Win 8作業系統拿掉了「開始」鍵,看似革命性的創舉,卻在Win 8.1更新版,「開始」死而復生了,原因很簡單:「我們沒辦法放棄龐大的PC使用者。」「微軟與別人不一樣,我們有一種使命感,對我們既有的使用者有責任,這常讓我們的創新放不開。」台灣微軟營運暨行銷事業群總經理康容說。「就像我們很在乎相容性的問題,有的人認為這是微軟的包袱,但從另一個角度思考,是我們不能放棄原有的客戶。」丟不掉PC包袱,又抓不到新的平板使用者,結果顯而易見:PC衰退、Win 8失敗;平板電腦市場壯大,微軟平板Surface銷量不振。

有自信不對嗎?

市場敏銳度降低,

永遠只能跟在別人後頭跑

不是微軟不爭氣,「手機市場真的很競爭,微軟也很努力在做。」康容是台灣微軟最年輕的事業群總經理,也是蓋茲在微軟的最後一位貼身文膽,「蓋茲是一個堅持不懈的人,對於科技、創新這些事,他是不會放棄的,他會做到死。」同樣的,一位已經在微軟總部工作了十八年的員工大衛也這麼說,「最好的消息就是,蓋茲擔任顧問,他會花更多時間在微軟的產品開發上。」但努力做與有成果,是兩回事。「我只能說,以前的人有燒香拜佛,微軟做了很多對的事,才有今天。但如果微軟現在沒有再往下鋪路,成長的動能就會慢慢不見。」蔡恩全說。

比起蘋果、Google,微軟同樣擁有了世界最頂尖的科技人才,這也是為什麼早在亞馬遜電子書大賣前,微軟在一九九八年就開發了電子書的原型機。然而,當時這項產品呈報給蓋茲時,蓋茲是這麼回應的:「電子書並不是微軟的正確選擇。」一位曾經參加這個開發專案的工程師說,結果微軟錯過了電子書大鳴大放的機會。

「微軟是錯失了一些機會,有時候,微軟的軟體思惟跑得比硬體還快,拖延了一些產品的銷售。」台灣微軟營運暨行銷事業群資深平台策略經理馮立偉坦言。

二○○○年時,微軟與惠普等硬體廠聯手,推出Tablet PC,螢幕可一百八十度向後翻轉,下場同樣無疾而終。從電子書、平板電腦,甚至Siri這類的語音軟體,微軟很早就開發了類似產品,只是沒能真正上市,也難怪蔡恩全會這麼感嘆:「微軟經歷了數十年上上下下的產業起伏,有時候醒得早、卻起得晚。」抓不到市場風向球,絕對是微軟這十多年的最大致命傷。

○七年,蘋果推出第一支iPhone,同年十一月,Google成立了「開放手持設備聯盟(OHA)」,Android成了各家品牌支持的開放性作業系統。然而,微軟卻到一○年才推出微軟手機作業系統。

「這是個貼近消費者的年代,可是我們……。」微軟消費通路事業群總經理吳勝雄搖搖頭,感慨自然不在話下。

○七年,鮑默爾先嘲笑iPhone不過是支昂貴的機器、沒有鍵盤的設計將讓iPhone難被商務人士接受;一○年又說Windows平板將會做得比iPad更好。不過,直到今天,在市調機構IDC的統計數據裡,微軟手機市佔率只有三.六%,蘋果iPhone卻有一二.九%,而iPad仍是全球最熱賣的平板電腦,市佔率達三三.八%,至於微軟的平板,連前五名都排不上。

微軟就像一路領先的兔子,太成功的盲點,讓微軟失去了嗅出市場風向球的能力,最後只能將智慧型手機市場奉送給蘋果和Google。

一名台系供應鏈業者不客氣地說:「微軟手機最大的問題,就是(微軟)插手太多,一直向品牌廠要錢,卻沒辦法提供更多支援。」因為每生產一支微軟手機,手機廠就必須向微軟繳納約數十美元的授權費。

傳統文化不優嗎?

太習慣PC玩法,

手機品牌廠根本沒得改

說到底,過去靠著Windows統治著全球PC市場的微軟,太過習慣「授權式」的夥伴關係,也讓它一進入行動裝置市場,馬上踢到大鐵板。舉例來說,微軟Windows Phone 8作業系統,採用和Win 8系統相同內核,無非就是想透過PC優勢,迅速擴張至手機,為了保證PC、平板、手機都能相容,微軟嚴格限制手機硬體規格,包括處理器、螢幕解析度、手機按鍵、使用者介面等,全都訂好一套範本,品牌廠根本沒得更改。

手機組裝業者忍不住抱怨:「(Win 8)用起來綁手綁腳,根本無法發揮一加一大於二的效益,說難聽一點,做出來的東西可能六十分都不到。」「不管PC或NB,都不完全算是消費性產品,產品的差異性、流行元素不需要太多;但智慧型手機不一樣,手機廠一定要有差異化、有流行感才行。」Gartner資深分析師呂俊寬說,微軟手機的嚴格限制,反而成了微軟擴張的最大障礙。

「創辦一家新的公司,員工數隻有一百人,你很容易就能下決策。」康容彈了彈手指,彷彿決定就在瞬間,然而,微軟已經成了坐擁十萬名員工的巨人,一切都變得不是那麼容易。「就像十年前,蓋茲一年會來台灣兩趟,很多事情都能直接反映,現在……當然很難了。」蔡恩全忍不住輕嘆。

一九七五年,蓋茲創辦微軟的夢想很簡單,就是要改變世界,這讓全球許多的頂尖科技工程師來到雷德蒙德,與蓋茲一起工作,深信著自己能改變世界;三十九年後的今天,蓋茲不再是微軟的董事長,更有計畫地要將手中的微軟持股降到零,能否再重回昔日榮耀,端賴納德拉能否顛覆微軟了。

來到雷德蒙德的這天,天空飄著毛毛細雨。小鎮上象徵微軟的紅、黃、綠、藍色繽紛標誌,隨處可見。高層人事大震盪後的微軟總部,基層員工們,不管是老手或是新人,照常像小螺絲般地運作著,讓微軟這座龐大的機器仍可維持。只是, 將近四十年歷史的微軟,就像一部老舊機器,我們彷彿可以聽到空氣中傳來「吱嘎、吱嘎」的聲響。

比爾蓋茲(Bill Gates)

出生:1955年

現職:蓋茲基金會創辦人

經歷:創辦微軟

學歷:哈佛大學輟學

微軟

成立:1975年

市值:約新台幣9兆元

主要業務:作業系統與軟體開發、銷售

近三年營收:

2013會計年度:778.49億美元2012會計年度:737.23億美元2011會計年度:699.43億美元微軟停滯的13年!

從2000年蓋茲交出執行長大位後,蘋果、Google進入爆發成長的13年,iPhone、Android平台都改變了世界,唯有微軟還停留在原地,股價幾乎呈現窒息狀態。

蘋果

2007 / 06 蘋果發表第一代iPhone,揭開智慧型手機時代來臨!

2010 / 04 蘋果發表第一代iPad,宣告PC進入大衰退

股價漲幅20倍

谷歌

2008 / 09 Google發表Android開放式平台,破壞微軟的封閉商業模式。

股價漲幅11倍

微軟 股價不振

2000 / 01 比爾蓋茲CEO交棒給鮑默爾2001 / 10 發表Windows XP,成為史上最受歡迎的作業系統2001 / 11 首次發表XBOX遊戲機2007 / 01 發表Windows Vista,成為史上最不受歡迎的作業系統2009 / 06微軟發表搜尋引擎Bing,力圖瓜分Google市佔2009 / 10 微軟發表Windows 7 2010 / 11微軟發表體感控制器Kinect,令市場耳目一新2012 / 06 微軟發表Win 8、平板電腦Surface,力挽頹勢2014 / 02鮑默爾CEO交棒給納德拉

蓋茲與鄉民的

犀利問答

比爾蓋茲卸下董事長職位後,首度在美國社群網站Raddit上,透過「什麼都能問」(Ask Me Anything)活動,開放鄉民問答。以下為精采問答內容:Q1.20年前的你和現在有何不同?

A. 20年前我會毫不猶豫在公司連待好幾天,我有著精力與傻勁。如今,我更成熟且有更多一點的智慧。

Q2.若你當年沒有進入電腦產業,你可能會從事什麼工作?

A. 我想,我會讀法律和數學,因為我爸是律師。也可能學物理,如果我沒有學電腦的話。

Q3.你平常喜歡做什麼其他人沒有預期你會做的事?

A. 打橋牌有點老派,但我喜歡;看我女兒騎馬也有點老派,但很有趣。我每天自己洗碗,雖然有其他人自願,但我更喜歡自己洗碗的方式。

Q4.你有沒有打算用人工的方式來延長壽命?

A. 我沒有,其他人會想,但我並不想,除非大多數人都人工延長壽命。

Q5.離開微軟後,你新創了一家核能公司TerraPower,預計要大規模將低碳能源商業化,你認為新核能科技要在全球商品化,最大的阻礙是什麼?

A. 我們需要完全可靠的低成本能源,大多數再生能源存儲電力,這樣做很貴。如果我們能讓核能更安全、更便宜、且能處理核廢料問題,核能將可做出貢獻。TerraPower有一項設計可以處理這些問題,所以我們正在與很多國家商談建造這種新型核電廠。

(整理.楊政諭)

企業必學的活教材!

台大工商管理學系系主任朱文儀創辦人經常是企業成功的原因,卻也可能是失敗的關鍵。為避免出現創辦人強勢主導的狀況發生,組織裡最好可以有一個平衡的力量,例如建立魔鬼代言人制度。

政大科技管理與智慧財產研究所所長

邱奕嘉

企業經常會有慣性問題,要避免陷入這樣的慣性,替換領導者是一種方法,但比較激進。如果能建立好的人才發展系統,或是領導者有自覺地不斷學習,並善用外力,也都是可以思考的方向。

交大科技管理研究所所長洪志洋成功就容易自滿,年輕才敢創新敢挑戰,人老了就會趨向安穩,懷唸過去的成功。所以組織可以考慮設立獎勵機制,給創新者一些回報,以免創新被組織制度所扼殺。

資誠會計師事務所前所長薛明玲失敗為成功之母,成功為失敗之父,曾經的優點也可能變成以後的缺點,諸如迷信過去的成功模式,不敢創新;或是太過自信以至於失去對環境的敏銳觀察等,特別是科技變化經常是影響企業成敗的關鍵。

比爾 蓋茲 下臺 臺教 教我 我的 件事 微軟 成功 錯了 了嗎
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最牛基金經理比爾·阿克曼:別碰大宗商品

來源: http://wallstreetcn.com/node/214026

Bill Ackman

美國著名對沖基金經理比爾·阿克曼(Bill Ackman)近日接受采訪表示,因價格難以預測,基本回避大宗商品有關的投資。

哥倫比亞大學商學院的投資讀物Graham & Doddsville在最新一期電子刊物上發表了對阿克曼的采訪。

阿克曼一直是集中投資的代表。由他創建的對沖基金潘興廣場資本管理公司(Pershing Square Capital Management)管理的資本規模目前已達到190億美元。去年,該公司以45億美元的凈利潤登上全球20大對沖基金榜的榜首。

以下是華爾街見聞根據采訪內容整理的阿克曼的主要觀點:

1. 我是一個堅定的集中投資策略的擁護者。不僅靠分析免受損失,還要看投資標的的本質。即使出版業因為技術更新而被架空,但巴菲特總說報業是最好投資標的之一。因此,我們也抄底一些很難再萎縮的行業。

2.  我們願意找一些有經驗的CEO候選人,因為他們的經驗會幫助你降低風險。我們親睞年紀大一點的CEO,因為他們已經很成功,所以在做投資的時候不再是簡單逐利,而是為了好玩和成就感。

3. 我們總是樂意去聽那些很有經驗又與我們觀點相反的人的聲音。拿定一個主意最好的辦法是找到一個反對它的人,聽聽他的理由。如果他考慮到了你沒有考慮到的情況,你得認輸。但是他也會讓你對自己的主意更為篤定。

4. 零售業我們也不看好,主要原因是亞馬遜的存在。亞馬遜的營業額達到750億美元,年增長率超過25%。他們還將全部的甚至多於利潤的資金用於改善用戶體驗和擴大業務覆蓋範圍。當一個公司達到如此規模,它的投資人會繼續砸入重金,而行業里的對手很難與其競爭。

5. 我們基本上回避受大宗商品幹擾較大的項目。與大宗商品掛鉤的行業,你很難預測未來的價格。在2014年初,沒有人說WTI油價會跌到76美元以下。

6. 我們如今管理190億美元的資金。我們用至少10%的資金專註於一項投資,這也就是說這些項目的市值都是在250億甚至500億美元左右。我們有些信息源就是報紙,找那些品質非常高,又可以低價買入的公司

7. 我們更喜歡做空債券,而不願做空股票如果我們找到一個公司,發債杠桿率很高,而且有很多沒償還的信用違約掉期,我們就會進入。我不會冒著股價波動的風險做空股票。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

最牛 基金 經理 比爾 阿克曼 阿克 別碰 大宗 商品
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陶闖:比爾·蓋茨和孫正義是我創業路上遇到的貴人

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0701/150112.html

黑馬說:無數的創業者在往移動互聯網里跳,但陶闖認為,移動互聯已經是別人做過的事了,真正的未來是萬物互聯。 

這位曾經被比爾·蓋茨和孫正義投資,現在投資別人的連續創業者認為,創業者要走的是一條沒有路的路,需要自己摸索前進,做一件完全想象不到的事情。 

在這條路上你會遇到很重要的貴人,一定要抓住,他就是資本。 

以下為知卓資本、PPTV創始人陶闖6月26日在2015黑馬大賽上海站上的分享內容。

口述丨
知卓資本、PPTV創始人  陶闖 
整理丨田牧


未來不再是移動互聯的時代了

實際上現在再往移動互聯網跳我不知道還有沒有機會。在矽谷,大家首先想到的是一個未來的機會,而不是現在的機會。我去年在矽谷待了兩個月,看到大部分項目沒有談移動互聯網,全是談未來的物聯網。現在移動互聯網BAT包括幾個大佬百億美金砸進去,你一定要走連路都看不清楚的東西,不做以前已經做過的事。

判斷趨勢不難,在矽谷談到時間點才是最難的。我2000年的時候做一個智能穿戴設備,發現很難做。2012年谷歌眼鏡出來了,當時覺得這麽個東西,我當時要堅持下來也許就成了。但技術上有一些東西不是說你看不到,看的到,可能是很多元素到了一個可以聚合能夠做成一個商業化運作的時間點(才會成功)。

我相信今天戴穿戴的人未來5年之內每個人至少有6個穿戴或者智能設備。去年全球智能設備的銷售量是手機的兩倍,不再是移動的世界了。未來穿戴已經不僅是穿戴,如果你聾了,智能的耳環可以(幫助人)聽見聲音了,瘸子也都可以走路了。所以技術的發展真是讓人大開眼界,可以想像很多完全不存在的事。這就是0到1的突破和創新,這才是世人認為能夠成功的創新。


創業就是走一條看不清的路

有些創業者說我能夠很堅韌地跑馬拉松,我說創業不是跑馬拉松,是你在一個原始森林里頭不斷地跑卻連路都不知道在哪里。這才是難。當時馬雲做阿里巴巴知道是今天(這樣嗎?),不知道。騰訊當時做QQ的時候知道還有微信嗎?不知道,知道都是瞎扯。(他們)都是憑著巨大的膽商在原始森林里頭不斷探路不斷前行不斷往前跑,沒有終點。

創業即使堅持下來最後成功的概率還是跟出車禍的概率差不多。我們只看到滴滴打車,但死了多少打車滴滴啊,大家聽到58同城,死了多少同城58。無數的企業死下去的時候大家不知道,我們只聽到非常少的一些光環企業。到了互聯網時代,入門門檻越來越低,但是成功的門檻是越來越高。比拼的是什麽呢,還是創業者。


資本是創業路上遇到的貴人

我們非常喜歡連續創業者,就是屢戰屢敗屢敗屢戰的創業者。同時更加喜歡披著羊皮的狼,胸懷大誌,表面是和氣的,但是內心有殺氣。

我也屬於連續的創業者。我2002年在加拿大創了自己第一家公司,做的是互聯網地圖。那個時候網絡速度非常慢,能把一個地圖在網上跑起來是非常難的一件事。谷歌在三年之後才出了谷歌地球。(谷歌地球)出來的時候就全免費,我當時是一個收費模式,進入了18個國家和地區。但谷歌一出來我就完了。正在我最郁悶的時候,公司反倒被投資圈的人發現了,大家說谷歌地球出來了一定有相似的,發現還有我這家小公司。所以當時一堆投資人找我,包括谷歌投資人、紐約投資人。

我遇到了我真正的一個貴人。在2005年4月份谷歌地球出來後,微軟把我拉過去,早上跟我談技術,下午律師就來收購公司。當時我說什麽叫收購公司啊,不懂。那個時候真是不懂,我就很猶豫,(他們)一看我猶豫,晚上比爾·蓋茨就找我。見到比爾·蓋茨簡直是熱血澎湃,我說幹什麽都可以。最後公司被微軟全資收購,是目前為止微軟唯一收購的一家華人辦的海外企業。

2009年我回國創辦PPTV。孫正義在中國投了三家公司,阿里巴巴、人人網還有PPTV。談投資時只給了我7分鐘時間,我覺得也是運氣,7分鐘時間就搞定了孫正義先生。後來他讓我到東京繼續談,談下了2.5億美金,創下了2010年中國互聯網單筆融資最大的金額。

如果沒有孫正義當時給我的巨額2.5億美金,可能PPTV也活不到現在。所以互聯網的打法實際上除了你的戰略以外,資本非常重要,貴人非常重要。


資本和創業者應該成為合夥制

我認為真正的資本應該成為創業者的合夥人。這樣才能夠在一個萬眾創新的年代、風險極大的時候提高創業者成功的機率。我現在成立知卓資本,不是簡單的投你,而是把創業做成一種合夥制,成為創業者的合夥人。一個成功的創業需要資本、需要導師、需要人才用戶媒體市場等等,非常不容易。一個有經驗的資本投資人,能不能不僅是資本,還包括把剛才說的種種資源帶給創業者,真正對接。這樣去減低創業失敗的風險,提高創業成功的路,這是我成立知卓資本主要想打造的方向。

我們對創業者的要求是這麽幾個,首先你要有信念,第二要有激情四射的魅力,能不能有打仗的兄弟,有快速的自我學習、果斷決策的能力。方向我們知道的比你們還多一點,我們來做你的CFO,做你的戰略師。這樣我們一起來打造一家企業。 \版權聲明:本文述者陶闖,整理田牧,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 

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比爾蓋茲談IQ

2015-07-20  TWM

比爾蓋茲近日接受英國《金融時報》訪談,分享自己年輕時的工作狂模樣,他會在假日上班,會記住每位員工的車牌……;然後自己爆料,年少輕狂的他原本自有一 套「智商階級」理論,所幸,他很快就發現那是一個天大錯誤。看看這位舉世聞名的天才是如何反省自己。(文.蔡曜蓮)My basic theory in my twenties is that IQ was fungible….I basically thought that I should never ask somebody to work for somebody who is not smarter than them. We’ll just have this IQ hierarchy. Well that didn’t work for very long. By age 25, I realised IQ comes in different forms. These guys who understand sales and management, that seems to come negatively correlated with IQ. That was befuddling to me.

我20多歲時有個簡單的理論:智商是可替代的。……我基本上認為聰明人不該為笨蛋工作,我們之間存在智商階級。不過這樣的想法沒有持續太久。25歲時,我發現智商有不同的表現形式,有些深諳行銷和管理的人,工作能力似乎和智商沒有關聯,這曾經一度使我迷惑。

fungible a.) /ˋf?nd?ibl/ 可替代的例句:Words are tools in an information war and facts are fungible.

文字是訊息戰的工具,而事實是可替代的。

hierarchy (n.) /ˋhaɪ??rɑrkɪ/ 階級例句:When talking about hierarchy in India, one must include the concept referred to as "caste".

談到印度的階級制度,不得不提到種性制度。

befuddle (v.) /biˋf?dl/ 使迷惑例句:His conduct does not square with his words. That befuddles everyone.

他的行為和他的話並不一致,這使所有人感到迷惑了。










比爾 蓋茲 IQ
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臉書佐伯格和比爾蓋茲搶先做:把社會問題變商機! 助人是最好的生意

2016-02-29  TCW

這是全球九大商學院最熱門的一堂課:開一間公司做好事。 本刊走訪香港、新加坡、台灣東部,看購併高手、工廠老闆、前直銷總座,如何重新定義好企業。

猜一猜,世界頂尖的MBA,哥倫比亞大學、麻省理工學院的商學院,二○一五年同步擴大什麼課程?

不是購併學,也不是跨國企業經營,而是社會創新。

哥倫比亞大學去年擴張知識中心,企圖做為社會創新研究重鎮;麻省理工學院(MIT)將社會創新課程上網免費開放,第一學期就超過十萬個學生註冊。

不僅如此,哈佛商學院過去十年的相關研究著作成長三倍,修讀學生數成長一倍 ;柏克萊大學則跟麥肯錫合作,帶著學生直接投入社會創新的實務運作。

有多熱?全球頂尖商學院開課三成人才追求工作意義,更勝高薪

跨越歐美亞三大洲,牛津、馬德里IE商學院、新加坡大學、巴黎高等商業研究學院、義大利博科尼商學院等,全球九大商學院都開設社會創新相關課程。哈佛大學商學院教授麥可.波特(Michacl E.Porter)提出主張,企業目標必須包括「共享價值」,尤其是「社會需求」。

企業能不能創造社會價值?這是全球最高商學殿堂都在問的問題。

這股商業新趨勢,以「社會創新」做為核心概念,創業後成為「社會企業」,做為投資標的則成為「影響力投資」,就連大企業,也開始摸索企業社會責任(CSR)的更多可能性。

這股趨勢也吹向台灣。台大EMBA今年五月的二十週年慶,就以企業如何實現社會價值為主軸,從企業該創造的社會價值、實現的策略、到輔導學生創立社會企業等,希望在台灣社會樹立企業新定義。

「過去會覺得這離台灣很遠,但代工廠也陸續受到要求!」台大管理學院副院長暨EMBA執行長謝明慧表示,學生學習社會創新的需求越來越強,因為企業做好事,實現獲利之外的社會責任,已是國際標準。

她說,過去代工廠只要準時交貨、品質領先,就有機會拿到國際訂單,現在可能還需要證明自己對當地環境有益、促進改善勞動條件等。

而大公司,加入社會創新思考後,更可能擺脫獲利機器的單一定位,創造股東利潤之外的價值。《哈佛商業評論》指出,未來CSR將進入二個口袋時代」,從研發、行銷、人才訓練角度投入企業資源,與社會需求結合,將比純粹捐款多出更多好處:一、CSR資源發揮的更有效率。二、將過去忽略的外部成本納入企業思考,減少產品製造、企業運作時對社會造成的負擔。三、提高產品的創新性、抓住基本需求,協助解決貧窮、教育、健康的問題。

社會創新不只是學界新熱點、業界的新競爭指標,也是爭取新世代人才的關鍵。

被譽為網路女王的美國最大創投KPCB合夥人瑪麗·米克(MaryMeeker),在她連續第二十年發布的網路趨勢年度報告中指出,三成千禧世代將「有意義的工作」做為事業成功指標,而「高薪」只占二七%。「為什麼頂尖商界人才都想學社會創業?」英國《金融時報》一篇文章指出,社會創業在過去追求獲利、報酬的商管人才圈中,逐漸走向主流。

有多吸金?相關基金逾300支

每投資100美元,創223美元社會收益

資金也跟著人才走。過去十年間,全球十四家跨國金融機構都開啟「影響力投資」(編按:意指公益與商業相融合的投資,在追求一定的財務回報外,也重視社會和環境影響力的量化回報指標),光是影響力投資基金,就超過了二百支。樂於投資社會企業的,還有政府。美國政府研究報告指出,每投杳二百美元在社會企業創業家,整體社會的收益是二百二十三美元,其中有超過一半的利益,屬於與此企業不相關的納稅人,包括減少付出的社會補助成本、環境改善、社會風險的降低等。相較只進入股東荷包的傳統企業,投資社企對整體社會來說,是筆最賺的生意。

要實現社會創新有各種方式,但最為直接、快速,也最挑戰的就是成立「社會企業」了。

「一句話解釋,(社會企業)是用商業模式解決社會問題,」活水社企開發創辦人陳一強說,以創造社會價值為前提,同時用商業模式創造獲利以確保永續發展。

但要打造創造社會企業並不簡單,必須有公益組織的外放利益,又必須有企業的獲利能力。就像多了一把尺,內部、外部利益都要兼顧。

社企與公益、慈善組織不同。後者仰賴募款能力、經營社群;但社會企業強調自給自足,用產品跟服務,創造穩定獲利。

社企與傳統企業不同。傳統企業追求股東利潤極大化;社企則是將社會價值極大化,並賺取可永續經營的合理利潤。

每個社會問題的背後,都有一個長期的市場趨勢,要將它轉為商機,創業家必須先徹底了解社會議題中的各方需求及資源,找出商業模式媒合各方,創造營運的效率跟獲利。

影響多廣?牽動大企業走向

星巴克、沃爾瑪、Adidas都跟進

「商業模式對了,不只是獲利,還有機會繼續規模化、擴大影響力,」陳一強補充,如果社會創業的創新夠強,甚至能影響產業的走向,對大公司造成影響,不論是星巴克採用公平貿易咖啡、沃爾瑪(Wal-Mart)使用有機棉、Adidas用環保製材等,都是大企業受規模較小的社會企業、社會組織影響的案例。

他強調,社會創業者除了營運以創造社會價值為前提,其餘與經營企業無異,「要做好事,要先做好公司。」

社企的另個特色,是如變形蟲般的角色。因處理的議題與眾人相關,所以企業的核心服務與產品,可能隨著客觀條件而變化,不限於固定的商業模式。

也因為很難,「如果擁有商業背景,有經營的經驗,會比較容易成功。」曾在台大創意創業學程開設相關課程的華陽創投董事長王韋中說。

本刊走訪香港、新加坡、台灣,尋找社企指標案例時,發現能兼顧社會價值與合理利潤的案例,創辦者多半是具商場經驗的老闆與高階經理人,年齡約四、五十歲,既有專業與資源,又有體力與熱情,相對容易達陣。

成功的社會創新四大指標

雖然難度高,但成功後影響力更廣泛。那麼,該如何經營兼顧社會價值與商業利潤的好企業呢?麻省理工學院知名的企業永續發展策略課程,歸納出四大指標:

一、創造公共利益實現永續發展能力。

企業的經營與商業模式必須證明創造足夠的公共利益,若要吸引消費者、投資人支持,這是最基本的一步。

二、有足夠的消費者,支持該企業所創造的永續性。

三、禁得起考驗的產品,以及有效的大眾溝通策略。

四、無法模仿的競爭門檻。解決社會問題的方式必須夠創新,確保其他大型企業無法靠著資本優勢輕易取代。

輔導超過二十六位社會創業家的香港社會創投基金創辦人魏華星認為,關鍵是,人們如何用新的角度,理解、創造、經營企業,不論是比爾.蓋茲說的創新資本主義,還是麥可·波特口中的共享價值,企業能創造的不是只有股東獲利,還能有更多的可能!

撰文者劉致昕

書佐 伯格 比爾 蓋茲 搶先 社會 問題 商機 助人 最好 生意
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覺得比爾·克林頓的演講一級棒?告訴你他使用的三大技能

當美國前總統比爾·克林頓雙腳踏上2016年民主黨全國代表大會舞臺的那一刻起,他就已經創造了歷史。

通常來說,每四年一屆的美國大選舉行兩黨大會期間,總統和前總統都會到場發表演講,同時發表演講的還有總統候選人的配偶。今年的民主黨黨代會上,在希拉里克林頓以首位女性總統候選人創造了美國歷史的時候,前總統比爾·克林頓也成為了美國歷史上首位以“前總統”和“現總統候選人配偶”的雙重身份發表講話的人。

克林頓多年來一直都是民主黨大會上重要的演講嘉賓,特別是在2008年的民主黨大會上,當奧巴馬擊敗希拉里獲得民主黨總統候選人提名時,克林頓發表了一篇全力支持奧巴馬競選的、被看做是最大程度體現民主黨黨內團結的講話,還有他在2012年所發表的那篇有關奧巴馬執政政策的、被認為是“比奧巴馬本人還清楚地解釋了奧巴馬政策”的講話。

那麽,在多位美國前總統中,為什麽只有克林頓的演講才華和風格總被媒體和外界津津樂道?他的演講又有什麽技巧?

演講技巧之一:我的世界只有你

無論政治意見是否相同,沒有人會否認克林頓高超的演講才能。作為美國最受歡迎總統的前5名,克林頓每一次的公開演講都被認為頗能打動人心:他能在演講中進行辯論,他能為自己的理論進行推理,他能舉出最有代表性的例子證明他想說服你的觀點……而最讓和他交流過的人所信服的是,他能讓你感到,他確實在傾聽你的問題,並且在他和你談話的那個時間里,他只關註你一個人。

最明顯的例子就是在24年前,克林頓同前總統老布什在1992年的一次總統大選市政會議辯論中,有一位女性問兩位總統候選人“國家債務問題怎樣影響到他們個人的生活”。

在老布什看了看自己的手表進行計時並詳細解釋了一番物價如何飛漲影響了每個人的生活之後,克林頓則走到演講臺邊,來到問這個問題的女性面前,詢問她債務如何影響到了她的生活。在得到她的回答後,克林頓向她解釋了在擔任阿肯色州州長期間,他是如何看到大批的民眾受到債務問題的困擾,以及看到這樣的情景又如何影響到他個人的經歷。“在我的州,如果有人失業,很有可能我知道這個人的名字。”克林頓告訴這位女性。

而克林頓當時的舉動被認為是創造了美國總統大選辯論的歷史,也讓之後越來越多的政治競選人了解到:知道你的觀眾是誰,和他們產生聯系,可能比說的內容更重要。

演講技巧之二:用眼神說話是最好的交流

分析克林頓演講方式的研究者們認為,他能獲得聽眾註意力的一個關鍵方式是,他有非常強大的眼神交流技能,並通常能得到高效的回應。

根據邁阿密大學所做的一項研究,在人和人的交流過程中,有超過43%的註意力都是集中在眼神之間的交流。

1999年,有好萊塢“小辣椒”之稱的女演員吉蓮·安德森(Gillian Anderson)在接受大衛·萊特曼的采訪時曾這樣描述克林頓如何用眼神進行交流。

“我們當時排了一條隊等著和他握手,大部分為女性。當他快要靠近你的時候就伸出了手,然後通過眼神和你交流。” 安德森說,“隨後他走到下一個人的時候還會回頭再看你一下,結束剛才的眼神交流。在我回家的時候,我以為我會收到他的短信,但我沒有收到。我想,大部分美國的女性可能都和我一樣,等過他那個短信。”

演講技巧之三:學會用詞、斷句和問答

如果說上述兩點更像是克林頓天生所具備的個人才能的話,那麽研究克林頓演講的分析人士也列舉了他在演講和寫作中的一些常用技巧,比如使用氣勢龐大的詞語,使用恰當的身體語言,使用包括談話對方的詞語以及同觀眾互動的方式。

使用強有力的詞匯的例子包括,克林頓在演講中會使用能發揮最大效力的詞語,而在說出那個詞之前,他會做長時間的停頓或者在一句話的詞語中進行停頓。比如,他在2012年幫助奧巴馬連任的講話中所說的那句“我們會讓奧巴馬總統、繼續、在職(on.the.job)。”

分析人士指出,在選擇用詞方面,克林頓的演講大量使用過“我們”、“我們的”、“你們”、“美國同胞們”這樣包含對方和群體的詞語,而他通常會在使用這些詞的前面加上一個“現在”(Now),表示他正在和對方進行交流。比如他經常所說的那句是:“現在,我們都知道的是……”

在使用身體語言方面,克林頓則更強調手臂的作用進行輔助交流。他在講述宏觀和官方觀點時會大幅張開雙臂,而在聆聽和同觀眾進行小規模交流時通常會將雙臂交叉在胸前,向對方發出“我在傾聽,這對我很重要”的訊息。

和有的政客發問然後讓現場觀眾回答的“演唱會”式風格不同,“克林頓式”的問答則是由克林頓問,再由克林頓回答。同接受記者采訪一樣,他總是自問多個“為什麽”的問題,然後帶著自信和希望給出答案。比如他在解釋民眾對奧巴馬第一任期滿意度上的做法。

“我們對現狀滿意嗎?(奧巴馬)總統滿意嗎?我們的狀況比他當選總統前的狀況改善了嗎?”“是的!”克林頓問了3個問題後自己大聲回答。

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真正的富可敵國!比爾·蓋茨凈資產達900億美元

8月22日晚間消息,據彭博報道,微軟聯合創始人比爾·蓋茨(Bill Gates)的凈資產於上周五達到900億美元,創下歷史最高記錄。基於900億美元的個人資產,當前蓋茨的身價相當於美國GDP的0.5%。

據悉,蓋茨凈資產的增長主要得益於其所持幾家上市公司股票的強勁表現,如加拿大國家鐵路公司,以及水處理、清潔、食品安全及蟲害控制產品制造商Ecolab。

其中, 加拿大國家鐵路公司也是蓋茨最愛的三只股票之一,另外兩只是“股神”巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司和美國廢物管理公司Waste Management。

彭博社數據顯示,繼蓋茨之後,排在全球第二位的富豪是西班牙零售巨頭阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega),其凈資產較蓋茨少了135億美元。

1994年至1999年間,正值微軟股票如日中天之際。當時,蓋茨的凈資產曾接近900億美元。後來,微軟在股票市場表現平平,蓋茨也開始向比爾和梅琳達·蓋茨基金會(Bill &Melinda Gates Foundation)捐款,導致個人資產減少。

據《福布斯》雜誌去年9月發布的美國富豪榜顯示,蓋茨連續22年位居榜首,當時的個人凈資產為760億美元。

雖然擁有如此之多的財富,蓋茨卻已經承諾要捐獻自己一半的資產。自從2000年卸任微軟首席執行官以來,蓋茨已經將其重點放到全球慈善事業方面。蓋茨與其妻子梅琳達(Melinda)經營著全球最強大之一的慈善機構,控制著400多億美元的慈善基金。比爾-梅琳達·蓋茨基金(Bill &Melinda Gates Foundation)定期捐助數百萬美元的資金,用於支持農業發展、緊急求助、城市扶貧、全球健康、以及教育等事業。2014年,比爾-梅琳達·蓋茨基金完成了單筆最大的捐助——捐獻5000萬美元,用於抗擊西非的埃博拉疫情。目前為止蓋茨個人捐獻額已經超過270億美元並成為全球最慷慨解囊的人。

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比爾蓋茨跌落第二!ZARA創始人奧特加成最新世界首富

9月9日消息,目前,ZARA創始人阿曼西奧·奧特加已經超過了比爾蓋茨成為世界上最富有的人。阿曼西奧·奧特加的Inditex集團,也就是ZARA、Massimo Dutti和Pull&Bear的母公司,股票在周三上漲了2.5%,使得阿曼西奧·奧特加的個人財富增加了17億美元。現在,奧特加的凈資產達到了795億美元,而比爾蓋茨則為785億美元。

此前在2015年10月,奧特加就曾短暫地占據過世界首富的位置。當時Inditex股票達到了歷史最高點,帶動奧特加的個人財富增加到了800億美元。但股票很快回落,蓋茨重登首富交椅。未來,奧特加和蓋茨兩人可能還會輪流占據世界首富的位置,這取決於他們所持有的股票的波動情況。

Inditex集團是西班牙排名第一,世界四大時裝連鎖機構之一。Inditex旗下ZARA是其中最成功的品牌,被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。根據此前發布的財報顯示,今年 1 月 30 日到 4 月 30 日,Inditex 集團營業額同比增長了 12%,凈利潤增長 6%,達 6.21 億美元。華爾街日報的分析師此前也表示,“ 預計 Inditex 將在接下來的 5 年內每年獲得雙倍的收入增長。”

今年一季度的財報還顯示, Inditex 在越南、新西蘭、巴拉圭、阿魯巴和尼加拉瓜等五個新市場開設了店鋪。今年年內,他們還將大力發展電商業務,集團旗下所有的品牌都將在歐洲市場擁有電商。

ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司,它既是服裝品牌,也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設立於西班牙的ZARA,隸屬於Inditex集團,為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商,在世界各地56個國家內,設立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA旗下共有8個服裝零售品牌,包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home,ZARA是其中最有名的品牌。

據《福布斯》雜誌去年9月發布的美國富豪榜顯示,蓋茨連續22年位居榜首,當時的個人凈資產為760億美元。

但是自從2000年卸任微軟首席執行官以來,蓋茨已經將其重點放到全球慈善事業方面。蓋茨與其妻子梅琳達(Melinda)經營著全球最強大之一的慈善機構,控制著400多億美元的慈善基金。2014年,比爾-梅琳達·蓋茨基金完成了單筆最大的捐助——捐獻5000萬美元,用於抗擊西非的埃博拉疫情。目前為止蓋茨個人捐獻額已經超過270億美元並成為全球最慷慨解囊的人。或許如若不是蓋茨捐獻了太多的個人資產,奧特加要想追上他還得再多花不少力氣。

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