合作夥伴、經銷商、消費者和業內分析人士，均感受到福特中國最近兩個月發力明顯。長安福特北京一家經銷商對財新記者說，2012年10月，福特中國銷量達到6萬輛，同比增長48%， 連續兩月銷量刷新歷史記錄。「福特試圖說明——只要你真的重視中國市場，這個市場就能給你相應的回報。」 AlixPartners董事吳晶輝說。
「福特經歷了最好的時代，也經歷了最壞的時代。」比爾·福特說。作為百年老店福特汽車的第四代家族成員，他在過去十年表現搶眼。比爾說，對自己一生影響最大的一句話，來自曾祖父亨利·福特——「企業要盈利，要把員工放在第一位。只要友善地對待員工，利潤自然會產生。」他表示，「我承認，在100多年歷史中，福特曾經忘記了這一點，而現在我們又回來了。」
「沒有誰會不喜歡他」
如果不是福特汽車的「召回門」危機，比爾·福特的生活會像家族大多數人一樣，過自己喜歡的悠閒生活。他對體育、歷史和環保的熱愛，遠遠超過了汽車。
比爾是福特家族的第四代成員，生於1957年5月，擁有一個不在聚光燈下的正常童年，和很多普通孩子一樣，曾在暑期打工賺錢。他在普林斯頓大學歷史學的畢業論文，是有關曾祖父亨利·福特和勞動者的關係。他雖然對這篇只花了六天時間的「急就章」並不滿意，但曾祖父亨利·福特對他的影響十分深遠——福特的願景不僅僅是造車，更重要的是「人先於利潤」。
福特家族對福特汽車的控制權，主要通過投票權實現。1956年福特汽車上市後，股票分為A股和家族持有的B股，只要B股股數大於6070萬股，家族在公司的投票權就是40%。目前，福特家族總持股比例是6%，40%的投票權不變。在目前80多名福特家族成員中，包括比爾·福特在內，只有兩人是福特汽車董事會成員。
1979年大學畢業之後，比爾·福特加入福特汽車，先後嘗試過17種不同崗位的工作。在1999年擔任福特汽車董事長之前，他最大的業績是成功經營了家族的橄欖球隊。福特家族一直有意在內部培養接班人。比爾和他的堂兄，同時跟隨曾在20世紀80年代擔任福特汽車董事長兼CEO的唐·彼得森工作。在彼得森看來，比爾是家族中最有可能擔任最高領導人的成員，這並非因為他有何突出的技能，而是擁有「氣度不凡」的胸懷。在家族成員和大多數員工看來，比爾與人為善，性格樸實平和。「沒有誰會不喜歡他。」一位家族成員曾如此評價他。
一個細節體現了比爾的這種氣度。在2012年11月27日接受中國媒體採訪時，他被問到2001年解僱CEO雅克·納賽爾的原因。他回答說：「納賽爾是一個很優秀的CEO，他是一個對的人出現在了錯誤的時間。」儘管納賽爾在福特「召回門」中負有不可推卸的責任，但比爾的評價仍顯示了紳士風範。
臨危受命
20世紀90年代可以說是福特的時代。它的規模儘管只有通用汽車的一半，但利潤超越了後者。鼎盛時期，它的市場份額佔到美國市場的25%。1997年至1999年，福特的利潤總額達到390億美元。
這一時期福特激進擴張，連續收購了沃爾沃、阿斯頓馬丁、捷豹路虎等豪華車品牌。那時，討論寶馬是不是福特的收購目標也不會令人驚訝。在2000年前後的互聯網熱潮中，福特還收購了一家互聯網公司，並將觸角伸向汽車服務領域，成立了一家汽車經銷商集團。當時的CEO納賽爾是通用電氣CEO傑克·韋爾奇的忠實粉絲，他認為福特的發展不應該僅限於傳統的汽車製造領域，而應該延伸到包括服務領域在內的更多領域。
但2000年2月，美國道路交通安全管理局（NHTSA）開始調查福特汽車所使用的費爾斯通爆胎問題。調查顯示，福特輪胎的缺陷與33起交通事故和4個人的死亡有關。輪胎問題發生在福特的明星產品——「探險家」上，福特三分之二的利潤來自於此。此後，有關費爾斯通輪胎的報導和恐慌被推向了高潮。儘管福特花費5億美元召回了1000多萬個輪胎，仍面臨巨大的品牌危機。2001年福特虧損55億美元。
最終，福特終止了與費爾斯通輪胎的合作。這讓福特家族和費爾斯通家族的關係面臨考驗，後者正是比爾·福特母親家族的企業，比爾甚至為此取消了當年重要的費爾斯通家族聚會。
「我們發現自己在一個洞裡，」比爾·福特回憶說，「問題是我們怎麼掉進去的，又怎麼把自己拉出去。」2001年10月，在納賽爾辭職的第二天，比爾·福特以董事長兼CEO的身份在福特總部大廈向員工演講，主題是「回歸基礎」——製造轎車和卡車。
2010年同樣深陷「召回門」危機的日本豐田汽車，也作出了與福特類似的選擇。豐田在遭遇全球性召迴風波之後，也選擇家族第三代成員豐田章男為董事長，他提出的口號是「回到原點」。
之後比爾採取了多項措施，包括聘請資深元老擔任COO等高管職位；主動調和工會與員工的關係；一改低調作風，出面去做電視廣告等。通過他的努力，福特汽車在2002年減少了虧損，並在公司百年誕辰的2003年實現了盈利，此後連續三年盈利。
「作為福特家族成員，比爾對企業有一種強烈的使命感，印象最深的就是他在福特虧損的時候曾經不拿薪水。」福特汽車美洲區總裁韓瑞麒說，他與比爾及福特家族成員常常在董事會上碰面。
交棒外人
2004年12月至2007年9月的兩年半時間內，國際原油價格從40美元/桶上漲到80美元/桶。通用從2005年到2008年虧損達600多億美元。而福特在2005年實現小額盈利之後，2006年也出現了史上最大虧損，當年虧損額為127億美元。
比爾意識到，福特汽車需要力度更大的重組。2006年9月，他把CEO之位交予艾倫·穆拉利（Alan Mulally），後者之前是波音公司副總裁，毫無汽車業經驗。這一選擇，在當時引起了巨大爭議。
「他有重組波音的經驗，兩個行業有相似之處，都有很多供應商，而且供應商關係非常重要。穆拉利是個很容易相處的人，相信他能處理好各種關係。」比爾對財新記者稱，穆拉利經歷了航空業最為低迷的「9·11」事件，並順利對波音進行了重組，他需要的正是這樣有重組經驗的人。
穆拉利提出了「一個福特」（ONE Ford）戰略，大刀闊斧削減非核心品牌。董事長比爾對此立即響應。「我們兩個人很像，他一提出這個戰略，我就完全同意。」比爾回憶稱，穆拉利不光是重組高手，而且對未來有計劃和遠景，「過去六年，穆拉利和我已經成為很好的朋友了，我們經常展望福特的未來。」
有了穆拉利，比爾開始放心地把精力轉向環保事業。他認為，沒有人能忽視新能源汽車的發展，這將攸關福特的未來，「我希望下一個一百年，福特依然可以帶給人們更好的生活。」■