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炒家風險大，用家反而可以考慮？──「潮流樓評家」的意見(2010/08/07) 脫苦海

企業家商業代言漸成潮流：最富的「新演員」們

過去十多年裡，企業家越來越多地成為廣告片主角，這是中國商業文明演化過程中一道獨特風景，他們代言的方式和目的也多種多樣

「真的靠近自己，你明白那些融進你生命的，不是萬科，不是珠穆朗瑪或是乞力馬扎羅，而是走向它們和告別它們時留下的腳印。」

伴著萬科集團董事長王石略帶沙啞的配音，他與毒蛇對視、在迷宮中前行、攀爬雪山等一幕幕場景出現。這是將於2012年4月播出的Jeep新大切諾基廣告片中的畫面。

王石是在2011年哈佛遊學期間接到的代言邀請。在接受南方週末記者採訪時他表示，一位「氣味相投的好朋友」牽線搭橋後，自己一口答應。「他們請我 的時候怎麼想我不知道，反正我替他們捏把汗。請企業家代言和請影視明星不同，尤其是選一個房地產企業的企業家，這等於是給萬科背書。」

王石是最早涉足商業代言的中國企業家之一。早在2001年，他便為摩托羅拉一款手機代言。此後，他又接拍過德國大眾、陸風汽車、平安保險的廣告片， 到2006年為中國移動全球通代言時，王石的個人形象已在大眾中獲得了廣泛認知——儘管有人仍會誤以為他是「中國移動的老總」。

王石之外，最近五六年，越來越多的明星商人出現在了廣告片或商業秀場中，儼然成為一股風潮。其中既有馮侖、潘石屹、張朝陽等企業家，也有江南春、雷軍等創業家，亦有徐益忠等知名度有限的製造業主也投身其中。

「比鄧超的代言費還低」

王石之外，越來越多的企業家樂於走到鏡頭前，跨界出演，成為各類企業或品牌的代言人，背後既有雙方私交的牽線搭橋，又有可能的商業互惠鋪陳。

在十多年前為摩托羅拉拍攝的廣告片中，王石身著筆挺的西裝，頭髮梳得順溜整齊，站在熱氣球裡，拿著手機一邊旅行，一邊指揮企業後方工作。這一片子製 作並不精良、創意並不出眾，王石的形象也不像今天一樣風格鮮明。但在當時企業家商業代言寥寥無幾的年代，這一廣告依舊引發熱議。

「我沒有專門聘請經紀人去找廣告，我一直在等著廣告來找我。」王石說，面對上門者，他有自己的選擇標準，而這個標準也在不斷變化。他接拍第一條廣告時，摩托羅拉通過萬科公關部門發出的邀請遭拒，「怎麼可能讓我們老總給你們作廣告？」當時在中國罕有企業家給人代言的先例。

摩托羅拉並不甘心，「一定要找到王石本人，聽他親口說不」。結果通過關係找到時任萬科董秘的肖莉，其反應是「我們老闆可能有興趣」，王石知道後果真答應了，「一是我有好奇心，想知道拍廣告到底是怎麼回事，第二是代言行為也可以給萬科加分」。

如果邀請企業對萬科有「減分」之嫌，王石就不感冒了，「比如一些熱炒的高科技企業，如果泡沫一破裂，垮掉了，大家就會說，哎喲，萬科董事長代言的企 業垮了。」王石說，他一開始把控風險的原則是「只選世界五百強企業」，但後來覺得「自己長著一張中國人的臉，全接外國品牌有點崇洋媚外」，就有了和中移動 的合作。2006年開始，考慮到應給正在成長的新企業一些扶持，於是跟探路者等成長中的國產品牌有過合作。

「如果請演藝明星，此前帕薩特請了姜文，已經請到頭了。」克萊斯勒企業傳播經理江瓊表示。

廣告片由2010年台灣金馬獎最佳導演鐘孟宏和其廣告公司操刀，完成拍攝難度並不小，譬如有一個需要與一條象徵慾望的眼鏡蛇對望的鏡頭。王石拍攝時在微博透露，導演原本打算分開拍攝、後期合成，自己卻堅持一步到位。

王石的要價並不像外界想像的那麼高。克萊斯勒Jeep品牌高級經理王思聰透露，克萊斯勒沒有主動出價，而是請王石方面開價，「結果反饋回來的金額只 有幾百萬，比演員鄧超為Jeep另一款車型的代言費還低」。具體的支付方式，則是由克萊斯勒捐贈給萬科基金會，首個啟動項目用於泰國詩琳通公主基金會在東 南亞的兒童先天疾病項目。在王石看來，這次「國際化」公益的嘗試，恰是其哈佛遊學的啟發。

為了表示對王石的謝意，克萊斯勒給王石個人送了一台車，並許諾他可以在中國和北美的任何地方提車。

王石之外，最近一些年，越來越多的企業家樂於走到鏡頭前，跨界出演，成為各類企業或品牌的代言人，背後既有雙方私交的牽線搭橋，又有可能的商業互惠鋪陳。

潘石屹雖比王石小一輪（12歲），但他幾乎與王石同步開始商業代言。2002年，其為《財經時報》代言，此後又陸續為LG、SONY、IBM、漢王 等品牌代言，最近一次則是為蘇格蘭威士忌拍攝的系列廣告片。潘石屹曾在一檔電視節目裡說，其代言活動大部分是「經紀人」、好友洪晃幫他接的，「多半是因為 朋友面子，幾乎沒收過錢」。洪晃也說，潘石屹拍廣告最大的動力就是「玩票」。

與王石類似，雖然不收錢，對方也會送些禮品表達謝意。譬如潘石屹出演的廣告片也多在他的地產公司選景。「每個廣告過後，房子就賣得快了，不管這個因素在其中佔了多大比例。」潘石屹說。

張朝陽、丁磊、李開復等人曾共同為中國電信3G做代言。這種代言活動對個性張揚、走娛樂化路線的張朝陽來說是小菜一碟，不過他更願意為自家的網遊產品代言；李開復則被騰訊邀請為微博代言人。此外，陳育新曾為金蝶軟件代言。

企業家個人品牌研究者楊曦淪認為，這些代表著奮鬥、成功、財富和創新的中國富豪們，有著自身的消費價值。成功企業家樂於做代言人，一方面是其自身成長的需要，財富等身之後需要尋找傳播其價值理念的渠道，而做代言是一種低成本的包裝手段，對企業家自身及其代言公司均有益處。

（李伯根/圖）

圈子文化與集體走秀

一些企業家擔心自己被認定為一家汽車公司的代言人，從而不會再收到其它汽車公司品牌活動的邀請。

在代言故事的背後，是商人之間的圈子文化。

最近，劉永好、朱新禮、馮侖、王中軍、俞敏洪和王兵等六位企業家，一起為一款新車做了一組產品推廣大片。這款於2011年進入中國市場的車型售價兩百餘萬元人民幣，盯準的是中國高端政商消費群體。

拍攝地選在水立方。2011年11月，該汽車公司在太美集團（一家專做富人生意的公司）的一次活動晚宴開始前拍攝，很快完成。

這些企業家願意集體走秀，原因是他們均為該汽車公司俱樂部的成員，「有義務服務於該公司的品牌活動」。該俱樂部是從2005年開始經營的高端客戶俱樂部，音樂圈的譚盾、郎朗，娛樂圈的張曼玉、陳數、張亞東等均在其中。

一些公司的廣告策略是不聘請具體的代言人，避免產品和具體的某個人產生直接的關聯，而一些企業家也避免與某一品牌走得太近，擔心外界稱之為某特定品牌代言人。

馮侖、沈南鵬等企業和投資界的紅人是太美的投資人，還是太美產品的消費者、渠道的搭建者和代言人，亦乃其VIP客戶組織「黑卡會」的會員，這次集體亮相，等於是圈子資源共享。

類似的企業家圈子並不少見，比較有名的有中國企業傢俱樂部、京城俱樂部、泰山會、香港馬會、華夏同學會等。

創新型企業的代言人

江南春為東錦國際集團旗下日加滿功能飲料做代言之前，分眾傳媒剛剛和東錦國際簽署一張標的為5000萬元的獨家廣告代理大單。

除了汽車、通訊等產品喜用企業家代言，另外一些會選擇企業家代言的品牌則多集中在一些創新型、剛剛起步、急需利用名人效應提升企業知名度的創業企業，在這些代言人裡，形象俊朗又有一定知名度的投資人往往成為首選。

凡客誠品成立之初請雷軍做代言便是例證之一。據凡客公關部焦紅宇介紹，選擇在商界有一定名氣的雷軍是想突出彼時產品高端商務的定位。當時雷軍正在忙 金山上市，一開始拒絕了邀請，但因為其和凡客創始人陳年的關係甚好，本身又是凡客的投資人之一，最終還是答應了。整個廣告片的拍攝只用了兩個小時。

類似凡客策略的還有獵聘網。這家立志做精英求職平台的網站，在2011年請到江南春、邵亦波做代言。邵是獵聘網的投資人。除廣告片外，江邵二人還錄製了一段和獵聘網CEO戴科彬對談求職之道的視頻。

戴彬科不願對南方週末記者透露他向江南春支付的代言費的具體數目。只稱是「一筆不少的投入」。「要防止受眾只記住代言者忘記品牌，就要求代言人和品牌非常契合，也要承擔名人的道德風險」，他說，為此還專門在圈裡徵求對江南春的評價，「結果和我的個人印象一致」。

獵聘網並不是江南春代言的第一個廣告。早在2007年，他已是電視螢屏上的熟悉面孔。龍潤普洱速溶茶是其接到的第一個代言邀約。這個廣告在昆明機場 拍攝時，又恰巧被在機場候機的愛國者創始人馮軍看見，之後馮軍也向江南春發出邀約，請其為愛國者一款產品代言。江南春後來代言的廣告還有日加滿、多普達、 中國工商銀行等。

梳理這些廣告代言不難發現，江南春選擇的代言對象，許多是其執掌的分眾傳媒的客戶。譬如在江南春為東錦國際集團推出的日加滿功能飲料做代言之前，分眾傳媒剛剛和東錦國際簽署一張標的為5000萬元的獨家廣告代理大單；而多普達也早在2002年就和分眾有緊密合作。

要做「喬布斯」的溫州商人

「他是個有品位的人，只穿迪奧的服裝，只穿一家意大利定製品牌的皮鞋。」

一線企業家代言的成功案例，刺激了一些知名度相對一般的企業家的代言熱情。「既然王石可以成功，我們也可以試試。」有人這樣說道。

不過，他們更多代言自己的品牌——2011年在浙江衛視投放了多輪廣告的飛雕集團董事長徐益忠即是代表人物之一。

飛雕是溫州一家主要從事開關和插座生意的民營企業。金融危機之後，徐益忠感覺在盤子不大且競爭激烈的開關市場遇到瓶頸，決定「把產品線擴大到整個裝 修水電領域」，並重新包裝品牌。負責飛雕營銷策劃的傑信諮詢合夥人段海波和同事想到了讓徐為自家企業做代言的點子，理由是「徐是個有品位的人，衣服只穿迪 奧，鞋只穿一家意大利定製品牌」。

很難想像，一家製造業企業主親自出演自己公司的廣告片，而且主打「時尚」概念。接受南方週末記者採訪時，徐穿著時下最流行的漆皮尖頭皮鞋、格紋褲子，帶著鉤花的黑色圍巾，喝著常備在辦公室裡的巴黎水。

「在現在這樣的品牌氣質下，徐參加外面的活動都要挑選，一些普通的論壇就不去了，但一些高端的時尚的場合就要去，比如迪奧的活動。」段海波強調，他的主要方向是把徐打造成「中國的喬布斯」。

這種代言是否能收到效果？楊曦淪的觀點是收穫廣泛的大眾認可較難，收穫更多的可能是一個小圈子裡的知名度和話題效應。

飛雕這支投資百萬以上、邀請香港著名廣告導演梁家驊拍攝、由「純正意大利血統」女模搭檔徐益忠出演的廣告片，在東方衛視等平台播出後，「出去經常有人過來跟我說在電視上看到你了。」徐益忠說，「這種方式能夠提振公司供應商和客戶的信心」。

類似飛雕徐益忠的代言行為在商圈並不鮮見，現在已經是一線品牌的美特斯邦威，最初的形象代言人也是老闆周成建自己。他的這則廣告比王石為摩托羅拉代 言還要早，彼時周成建還在溫州打拚。雖然這種自己代言的廣告策略在區域市場獲得了一些客戶的認同，但意圖進一步做大美邦的周成建後來及時調整了戰略，選擇 了當時初露鋒芒的周杰倫做代言人。

Flipboard創始人:數字閱讀是潮流

新浪科技 鄭峻發自美國硅谷

「Flipboard就是要成為蘋果iPad和iPhone的絕配應用」，美國社交雜誌應用 Flipboard創始人麥克·麥克麥丘(Mike McCue) 昨日在加州帕羅阿托的辦公室對新浪科技表示。作為創業者，麥克麥丘是喬布斯的忠實崇拜者；而作為開發者，他的目標就是打造基於蘋果平台的閱讀應用。

Retina將掀起閱讀革命

3月7日，蘋果發佈了第三代平板電腦，2048×1536分辨率的Retina顯示屏是新iPad最大的亮點，264ppi的像素密度已經觸及人眼的極限。致力於改變閱讀體驗的麥克麥丘對此興奮不已，「這會是一款根本性改變出版行業的革命產品」。

3 月16日，Flipboard在新iPad上市首日就推出了針對Retina顯示屏優化的新版應用。麥克麥看來，Retina顯示屏的閱讀體驗優於任何其 他電子設備，足以媲美傳統的紙質書籍；在展示多媒體和多彩內容方面，新iPad要遠遠超過採用電子墨水(E-ink)技術的亞馬遜閱讀器Kindle。

談 到出版行業當前狀況，麥克麥丘認為，Retina顯示屏已經達到了印刷級別，傳統報紙雜誌將不可避免地遭受衝擊，電子閱讀將在未來幾年徹底取代紙質書籍。 「雖然我非常喜歡看紙質書和報紙的感覺，但這是個發展潮流；或許在未來，真正的(紙質)報紙和雜誌將成為一個小眾的精品市場」。

他進一步闡述稱，Flipboard將努力在出版行業的轉型過程中扮演平台作用，成為連接出版商和廣告主的橋樑，以創新的方式在數字閱讀中展現廣告，保證出版商的廣告收入水平，從而維持優質的內容。

目 前Flipboard只在iOS平台推出應用，麥克麥克重申，公司沒有推出Android以及Windows Phone應用的計劃。他解釋稱，Flipboard還是家小創業公司，關注比什麼都重要，蘋果iOS是Flipboard的最佳展現平台，所以基於這個 平台提供最出色的用戶體驗才是公司的重點。

學生心態開拓中國市場

去年12月，Flipboard攜手新浪推出了iPad雜誌的中國版，本週他們又與新浪合作推出了為中國市場量身打造的iPhone應用。iPad版的Flipboard在iOS中國應用商店的新聞類應用排名中始終佔據了前三的席位，而用戶評價保持在四星和五星之間。

麥 克麥丘表示，iPhone版Flipboard並不是原先iPad版本的縮小版，而是根據iPhone用戶的不同閱讀習慣進行了全新設計。 Flipboard為智能手機用戶在碎片化時間的閱讀量身打造了iPhone版應用，借助封面故事(Cover Story)和上下翻頁的創新閱讀方式，旨在讓用戶在喝咖啡、排隊等時間以最有效的方式進行閱讀。

談到中國，麥克麥丘坦承這是個巨大而又複雜的市場；「中國會成為全球最大的移動市場，也會是我們最重要的海外市場；但這裡有著不同的文化和市場環境，我們在這裡還是個初來乍到的學生，新浪是我們進入中國市場的最好合作夥伴。」

與 此同時，Flipboard國際版應用也整合了新浪微博和人人網，與Facebook、Twitter、Flickr等社交網絡一道呈現在 Flipboard雜誌中。麥克麥丘解釋稱：「這主要是考慮到國際用戶的需求，因為新浪微博在海外也擁有巨大的用戶群，而且還在迅速增長，光北美就有接近 百萬的新浪微博用戶，我們無法忽視這個市場。而從目前的反饋來看，用戶對這一改進非常滿意」。

後記：這是麥克麥丘第二次接受新浪科技的獨家專訪。採訪過程中，他多次拿起新iPad，向新浪科技詳細展示Retina顯示屏給Flipboard閱讀體驗帶來的巨大提升。看得出，他對新iPad帶來的出版與閱讀革命潛力充滿憧憬。

令人驚訝的是，麥克麥丘對中國文化的興趣濃厚，遠遠大於通常的開拓國際市場級別。他會 通過Flipboard登錄新浪微博查看內容 ，仔細「翻看」Flipboard的中文內容，甚至通過搜索熟練翻出上一次接受新浪科技的專訪稿件。「你寫的不錯，確實很瞭解我」，他說。

這 是個非常有魅力和故事的創業者，專訪他是一種非常愉悅的交流，一個小時的採訪時間很快結束。採訪結束後，我們閒聊到共同的興趣古典音樂，這個半專業鋼琴師 和我一樣，最愛的鋼琴曲是肖邦的《升C小調圓舞曲》。「你有想過打造一個音樂版的Flipboard應用嗎？」走的時候我問到。他的眼中閃過一絲狡黠的亮 光，「我們確實在考慮」。

企業追潮流 左丁山

曼谷遊客必到嘅商場 Siam Paragon內有一間大書局，就係「紀伊國屋」，日本零售業在日本國外節節敗退，二十年內，三越、大丸呢啲老牌子已在東南亞不見蹤影，崇光、伊勢丹、東 急嘅力量亦大不如前，奇怪嘅係，呢間「紀伊國屋」賣書啫喎，竟可以走出日本，在外開分店，甚為成功，可見得做生意呢回事，事在人為啫。肥仔Ｋ留日三年，有 一個觀察，就係日本公司每逢遇到經營困難，就一定會班師勤王，首先撤掉外國分公司、分店，然後死守國內大本營，點知道過去二十三年，日本經濟爆破以來，國 內消費不足，經營日益困難，反而東南亞、中國就日益興旺，自海外成長市場撤退，回守國內走下坡陣地，就係絕對失敗嘅策略。紀伊國屋逆潮流，走出去，好嘢 吖，日本企業近年屢屢敗走麥城，連新力呢啲大名牌都俾韓國公司打到氣咳，不斷改組，最近又推出一個所謂「四螢幕同一策略」（ unified"four screens" strategy，即手機、平板電腦、電視、手提電腦四大產品），委任首席設計總監管理曬四套產品之設計及包裝，務求爭回市場份額。
日 本大公司傳統以技術掛帥，技術工程師升上高位，因過去開發新產品及產品之生產效率，由工程師做領導人 CEO，比較適當，但自從「蘋果」以產品設計取勝，「用家方便」打開市場之後，三星緊隨其後，日本公司仍然講求技術，未免過時，畢竟依家用家每一年、每半 年都更換新款手機，所謂「耐用」喎，搵人要咩。今次新力搵一位設計師統理手機、平板電腦、手提電腦及電視，想來必以市場動向、用家口味為主，摒棄過往由工 程師從「製造」立場出發嘅觀點。
做產品就係要 sell，唔 sell得就冇鬼用，理得佢係精心製造，保證耐用吖，過去十年，老牌大公司以至新興公司產品飽受打擊，數埋就有摩托羅拉、諾基亞、愛力信、雅虎、惠普、新力等等，可見無論公司曾經幾威猛，一旦追唔上潮流，就會陷入受淘汰嘅下滑循環！

第二季表現不如預期 第三季展望疲弱 宸鴻觸控面板之路 難擋低價化潮流

媒體轉型樣板：時尚雜誌《YOHO!潮流志》的電商之路

梁超在2005年10月開始做《YOHO!潮流志》這本雜誌時，並沒有想過廣告模式之外的可能性。他的目標只是想為那些追求新潮穿著、喜愛搭配打扮的年輕男性提供關於潮流的資訊，並以此獲得廣告收入。

那時候，「潮」這個詞在國內還是一個意義上類似於時髦的普通形容詞，而「潮人」也還沒有作為一類特定的人群出現。但確實已經有一部分年輕人受日本和香港等地街頭潮流文化影響，開始嘗試個性鮮明的穿衣風格。

他看準了這批最早的潮流群體對於獲取潮流信息的焦慮和飢渴—當時市面上幾乎沒有其他專門介紹潮流的平面媒體，香港的潮流雜誌Milk也還未出版內地版本，他們大多只能從網上獲取零散的潮流資訊。因此他在南京成立了一家叫做新力傳媒的公司，開始製作潮流雜誌。

這種對潮流信息的需求很快被證明確實存在。當《YOHO!潮流志》創刊第一期出現在北京、上海、南京和成都四個城市的報攤時，原本預計10%至30%的實銷率出乎意料地達到了60%。創刊半年後這本雜誌開始獲得廣告收入。

梁超很快又建立一個網站來加速這個媒體品牌的成長。「我們的目標受眾群是年輕人，他們獲取信息的來源都是多元化的，因此也需要有更多媒體形態。」

跳出廣告模式
2006年10月獲得鼎暉創投的天使投資之後，他就開始著手搭建網站。這個2007年5月上線的YOHO網站最初被定位為雜誌內容延伸的資訊平台，並輔有與讀者互動的功能。但後來更多的用戶也開始在這個網站上發佈潮流信息，並且更頻繁地互動起來，YOHO漸漸地變成了一個社區網站。

這時候梁超發現，獲取潮流資訊已經不再是這群人唯一的需求了。

在YOHO上，越來越多的人開始討論如何才能買到他們在雜誌和網站上看到的潮流新品—這些品牌當時在國內只有很少的門店，甚至完全沒有銷售。活躍在YOHO上的潮人們開始希望能有一個便捷的渠道來購買那些令他們眼饞的潮流產品。

梁超覺得這是一個好機會。在運營了將近3年的雜誌和網站之後，YOHO已經積累了不少潮流品牌的廣告客戶，這些品牌在完成了前期的市場推廣後本身就在尋找在中國市場展開銷售的機會。

但YOHO當時每年2000萬元左右的廣告和活動收入並不足以支撐其以線下開店的方式銷售潮牌。電子商務也許是更合適的方法。

2004年上線的日本潮牌電商ZOZOTOWN證明了這樣做的可行性。這個專門銷售潮流品牌的電商網站在2007財年（2007年4月至2008年3月）銷售收入就已達到了86億日元（合人民幣5.26億），並且淨利潤能有12%。

讓梁超更為自信的是，YOHO以媒體的身份已經在兩年內聚集起了一大批潮牌的直接目標消費者—這些讀者對潮流品牌已經有了不錯的認知基礎，清楚自己適合的風格，並且正在表達強烈的購買意願。

而對於這些長期閱讀《YOHO!潮流志》，或是聚集在YOHO社區網站上的消費者來說，如果這個自己每天用來獲取最新潮流資訊的媒體品牌開始做產品銷售，他們會對這個也叫YOHO的電商產生天然的信任，至少會去嘗試在那裡購買那些原本難以買到的潮牌商品。相比於直接起步的電商網站需要通過市場推廣大海撈針般地抓住用戶，YOHO的電商業務可以在起步時就直接從原有的媒體品牌導入一大批顧客。

要跳出媒體產品的廣告模式，嘗試做一個電子商務網站，對於梁超和一直負責雜誌及網站運營的新力傳媒團隊，無論如何都是一件在計劃和視野之外的事情。

2008年6月，看準了用戶需求並拿到鼎暉和貝塔斯曼第二輪融資後，他在YOHO的導航欄上加入了一個叫做「YOHO!有貨」的入口，正式推出了電商業務。這個B2C模式的電商網站以經銷、代銷和聯營的方式引入了近百個潮牌，每個品牌銷售的貨品都經由買手的挑選和配比，之後由YOHO統一倉儲和物流配送。

「但我們甚至不知道一個電子商務團隊的架構應該是怎樣的。」梁超說，有相當長的一段時間，「YOHO!有貨」都是依靠一個媒體人主導的團隊在摸索運營。

遭遇瓶頸
在2011年之前，「YOHO!有貨」的電商運營團隊一直屬於yoho.cn網站下的一個部門。這個五六十人規模的團隊被分成三個組，分別負責客服與物流、產品與市場，以及技術。

這是現在負責電商業務的副總裁鈕叢笑在2011年初加入YOHO時看到的現狀。「這完全不像是一個電商公司的樣子。」在這位曾經是噹噹網CTO的電商人的常識中，客服與物流就應該是兩個獨立的團隊，客服負責回覆用戶、處理投訴以及訂單審核等任務，而物流則需要兼顧倉庫管理、及時發貨、送達效率等職責，有完全不同的KPI考核指標。相類似的，負責市場的也應該是一個獨立團隊，系統性地為網站制定推廣策略，而不是和產品買手團隊的職責混在一起。

最初運營的三年，這種缺乏系統性的分工和管理讓「YOHO!有貨」一直都沒有建立起流暢的購買體驗。甚至由於與Yoho.cn社區共用的服務器頻頻宕機，以及訂單審核職責的不明確、庫存數據不對應，最糟的時候訂單發出率只有55%，大量用戶下單後無法收到商品。

更為侷限的是，他們在很長一段時間裡只是盯著將原有雜誌和社區的受眾轉化為「YOHO!有貨」的目標顧客群。作為當時市場推廣的主要手段，百度關鍵字的投放都集中在與產品直接相關的品牌詞，以及YOHO本身的品牌上，而對於「潮流」、「潮品」這樣的衍生詞並沒有投放。就像他們最初審視自己做電商的優勢時 想到的那樣，「YOHO!有貨」這個品牌在那些熟悉潮牌的資深潮人中有著天然的吸引力，因此重點也就是要讓這群人在搜索他們鍾愛的品牌時找到「YOHO! 有貨」。

但資深潮人這個群體畢竟規模有限，在2010年「YOHO!有貨」的銷售額達到2500萬時，用戶增長已經出現了瓶頸—這個銷售額規模在現在的淘寶店中也只能說表現平平。

在2011年年中的一次用戶調查中，通過《YOHO!潮流志》知道「YOHO!有貨」的消費者比例高達40%。這並不是一個好兆頭。「如果要依靠 《YOHO!潮流志》的知名度來給『YOHO!有貨』帶客流，除非是雜誌發行量能夠不斷增長。顯然不可能是這種玩法。」鈕叢笑說。

這也是梁超找到鈕叢笑的原因。即使在電商的運營上還十分外行，YOHO的電商收入與廣告收入也已相當。而在2011年前後大批電商興起的背景下，相比於廣告增長的空間，「YOHO!有貨」看起來有更好的前景。

產品是核心競爭力
早期投資人也認為「YOHO!有貨」還有足夠的潛力。「『YOHO!有貨』上一件T恤的單價在100至200元左右，是凡客等普通服飾類電商的數倍，但這裡的消費者出於對設計師和品牌的喜愛，就是願意為這裡的產品支付溢價。並且他們的貨品八成以上都是獨家售賣，沒有價格上的競爭對手。」鼎暉創投執行董事李牧晴說。

鼎暉最初投資YOHO時更多的是好奇為什麼年輕人會願意花10元錢去買一本Catalogue（商品目錄）。而現在，對於潮人們願意以數倍的價格買衣服，他們也同樣看到了YOHO的競爭力。

關鍵是如何把這種支付溢價的意願轉化成銷售額。在拿到祥峰投資的新一輪融資後，梁超開始在零售和電商行業尋找更為專業的人來做「YOHO!有貨」。除了鈕叢笑，他還找來了原卡西歐中國董事總經理丹敏行擔任戰略顧問，以及阿迪達斯三葉草中國區的零售負責人管理品牌合作和推廣。

向電商公司轉型
作為電商業務的負責人，鈕叢笑重新組建了一個150人的團隊，並按照通常電商公司的架構劃分為產品、市場、策劃、物流、客服和技術等幾個部門，為每個部門設立了獨立 的KPI考核指標，理順後台流程。同時，他將「YOHO!有貨」從yoho.cn下獨立出來，註冊了域名，並以銷售為導向進行了全面改版—早期的 「YOHO!有貨」頁面上有大量空間仍與雜誌、社區的內容運營相關，產品展示的效果也沒有足夠的吸引力。

鈕叢笑還重點對「YOHO!有 貨」的市場推廣策略進行重新設計，將原有數千個百度關鍵詞投放增加到65萬個，增強了在媒體和線下活動的曝光率，並在主要的社交網站都建立賬號與消費者互動。「我們在網絡上建立起了一個個磁力體，它們互相呼應，並且可以讓消費者在各處都找到YOHO。」鈕叢笑說，這種市場策略並不需要「燒錢」式的投放，每年的市場費用能夠控制在10%以內，投資回報率為1：8。

通過這種延伸到狹義潮流圈之外的推廣手段，根據雜誌品牌找到「YOHO!有貨」的消費者比例下降到19%，新客比例上升到80%。

原有的產品買手制在規模擴張中也發揮了作用。依靠數據分析，「YOHO!有貨」在從買貨到銷售的環節中將商品的正價銷售率控制在60%以上，剩下的則分批次以八折或五折銷售，這就很好地控制了庫存和毛利率。去年，電商業務實現盈利，並且銷售額達到3億。

「YOHO!有貨」越來越像一家電子商務公司。在鈕叢笑的計劃中，「YOHO!有貨」今年將要實現5億的銷售和5000萬元的盈利，而在2014年銷售 規模將達到12億。「這並不是一個拍腦袋的數字，而是我們根據過去兩年的新客增長規模、重複購買率、客單價等數字測算出來的。」

鈕叢笑稱，在目前200多個進駐的品牌之外，要是「YOHO!有貨」需要引入新的品牌，都會嚴格根據目前的品類和價格帶缺口補充，而不是盲目引進。

他還打算將庫存的控制放到更前端。7月底，「YOHO!有貨」在上海舉辦了一場針對普通消費者的線下品牌預售會，然後根據訂單來生產和進貨，避免庫存和折扣銷售。

YOHO明年還計劃在南京開出第一家實體店，除了將預售的模式常態化，鈕叢笑預計這個店將更多地成為一家品牌體驗店。「實體店是在線下吸引消費者的市場 推廣渠道，這個店將不會直接銷售產品，而是會通過各種科技感和體驗性的互動內容將更多的消費者帶到我們的在線商城中。」

堅持媒體的靈魂
但作為YOHO整個品牌的CEO，梁超並不想讓它成為一家完全的電商公司—雖然目前電商的收入已經佔到總收入的80%，未來可能會達到90%。

集中大部分資源做電商之外，他還從香港的一本知名潮流雜誌Milk引入了團隊，對《YOHO!潮流志》以「Play and Learn」的思路進行改版，並在今年3月推出了女刊。

「媒體的部分一直會是YOHO的靈魂。雖然以後它在我們的業務佔比中會進一步縮小，卻會起到非常關鍵的潮流引領者的作用。」梁超說，他希望保留媒體的觸角來繼續尋找未來潮流生活方式的最新改變，這也許能幫他找到下一個商業增長點。

【敗局】凡客迷失解讀，在引爆潮流之後如何生存

本月，凡客宣佈將旗下物流公司如風達出售，進一步實施瘦身計劃。年初的二月，在老同事雷軍的支持下，陳年完成了G輪——也就是第七輪融資，但是似乎仍然沒有復活興奮的跡象。記得在2010年底，我參加央視二套在京郊的一次座談會，陳年與劉強東比鄰而坐，一家宣稱要沖100億元，一家剛剛拿下15億美元融資，兩人風頭齊肩。然而，三年即降，京東躍升互聯網企業營收第一，凡客只排名第二十一，在今年第一季度的網絡購物佔比中，凡客的市場份額僅為京東的二十分之一。

凡客是一家出手不凡的企業，它的模式沿襲於上海那家突然夭折的PPG，並通過攻擊對手的方式承接了後者所有的市場遺產。它所切入的都市服飾業又是中國網絡購物的最大基本盤，2010年的那套凡客體廣告令人驚豔，更要緊的是，它從一開始就是風險投資催化的作品，得到了美元資本的熱烈加持。

在創業的前三年，凡客符合馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點》一書中提出的所有原理：由專家、網絡極客和粉絲共同推動概念的誕生(個別人物法則);以精準的消費者定位撬動市場的熱情(附著力法則);通過明星效應引發非理性、圍觀式購物(環境威力法則)。2010年底，我第一次見到陳年，正是他完美地引爆了流行的那個時刻。

接下來的三年，陳年面臨的問題是，在流行被引爆之後，一家引領了潮流的企業如何讓自己成為「正常的盈利性組織」。也是在那次座談會上，央視二套與我商量，希望製作一部以互聯網商戰為主題的大型專題片，凡客在第一次選題會上就被確立為採訪重點。可是，當節目終於在今年初播出的時候，對凡客的觀察跟蹤，已出現了戲劇性的反轉，這真是一件讓人唏噓的事情。

格拉德威爾在他的著作中，描述了互聯網狀態下流行被引爆的幾種路徑，不過他卻並沒有去揭示另一個、更底層的問題：流行的本質到底是什麼?如同「流行」的字面呈現所示，它「既流且行」，是不確定的、是運動中的，而且未必按預想的方向衍生及變異。因此，引爆者如何將流行控制住，導向為一種可以被量化和可持續運營的商業能力，便成為一個更實際、也是最終具有價值的過程。

從這一角度考察凡客的最近三年，我們發現了陳年的四個「迷失」：第一，在流行被引爆之後，凡客突然在品類上迷失，其產品從主打的襯衫、T恤和帆布鞋迅速擴展開去，似乎想要涵蓋所有的年輕商品，最後甚至出售拖把、菜刀;第二，在品牌銷售和平台銷售之間出現模式抉擇的迷失，由一家專業垂直的電商模式向平台猛烈轉型，公司定位漂移模糊;第三，在規模和產業鏈上迷失，為了一步邁入「百億俱樂部」而不惜製造泡沫，營收、業務鏈條及人員規模無度擴大;第四，在實業經營和公司上市之間迷失，急於套現和製造神話的風險投資以它的貪婪吞噬了成長的理性和耐心。

事實上，凡客並沒有犯下什麼獨特的錯誤。回望三十多年的公司史，在不同的階段和行業，出現過很多在極短的時間內引爆了流行的企業和品牌，譬如保健品行業的腦黃金、昂立一號和三株，電子產品行業的愛多、波導和夏新，白酒行業的秦池、酒鬼，服裝行業的杉杉、美邦等等，它們中的大多數均沒有闖過「引爆流行之後」那道檻。而在互聯網經濟領域，也可以列出一排正在經受考驗的年輕企業，譬如豆瓣、拉卡拉、ZAKER、糯米網、陌陌、今日頭條，甚至包括不久前一位90後同學引爆的臉萌。

日前研讀優衣庫的案例，不時將它與中國公司，特別是凡客做對照。與凡客模式相比，堅持門店發展的優衣庫似乎並不新潮。然而，就在絕大多數服飾品牌紛紛關店轉型的今天，優衣庫在中國區的門店數目卻從2011年的80家增加到了320多家。這家誕生於日本小縣城的服裝零售商，在柳井正的領導下，僅僅用三十年時間便成長為亞洲最大的服裝企業，柳井正甚至成為了日本首富。

優衣庫成功的秘訣似乎正在於：鎖定青年都市白領，以優質廉價和快速更迭為策略，迅速引爆了新一輪的流行時尚。1998年，以一款薄絨衫風靡全日本，在隨後的十幾年裡，優衣庫並沒有成為持續的流行引爆者，相反，柳井正通過供應鏈系統的優化，不斷提高後台支持能力和銷售預測能力，將流行的優勢逐漸轉化為銷售的常態。優衣庫的品牌姿態新潮但並不異端，連柳井正自己也承認，優衣庫在款式迭代和時尚創新上，不如H&M和ZARA，可是優衣庫的產品性價比很高，其他品牌同樣質量的產品加價比率是優衣庫的兩到三倍。

在柳井正看來，「公司的變革雖然要緊跟時代的潮流，但是如果太過激的話，就會趨於形式化，從而忽視變革公司組織的基本目的，如果那樣的情況發生，這家公司就已經站在了失敗的邊緣。」

商業是一場持久戰，一開始比的是靈感、勇猛和運氣，接下來拼的是堅忍、格局和理性。日本記者谷本真輝為柳井正寫了一本書，書名是柳式的口頭禪——「一勝九敗」，這個詞送給拚鬥中的陳年兄，也是好的。

專訪85後泡泡瑪特創始人王寧：潮流生活小百貨如何做到估值上億？

泡泡瑪特(POP MART)的CEO王寧，出生於1987年，北京大學MBA。到今年，他一手創辦的泡泡瑪特已經4年多了。這是一個看起來略帶內秀，講起泡泡瑪特來卻滔滔不絕的男生。2014年5月泡泡瑪特獲得香港上市公司金鷹商貿集團數千萬元人民幣B輪融資。此前，泡泡瑪特還接受過來自國內著名天使投資人麥剛以及啟賦資本的兩輪融資。

如今，越來越多的年輕人投身互聯網領域或者打著互聯網標簽的創業大潮中，主戰場從線下開始做的越來越少。王寧就是後者中的一份子。這位在大學時代就曾做過校園紀錄片、開過格子鋪的男生，細細算起來，他的創齡已經七八歲了。和以前的小打小鬧相比，如今，泡泡瑪特已經是估值上億的大企業，他是如何做到的?看著同一個天使投資人的黃太吉紅透了半邊天，他卻按兵不動是為什麽?以下就是i黑馬專訪泡泡瑪特創始人王寧的口述整理。
 
 

零售的核心遠不止“賺取差價”