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現在的比爾·蓋茨（Bill Gates），更多的身份是一名慈善家，而不是企業家。
早在2008年6月，微軟公司創始人比爾·蓋茨正式卸下微軟董事長的職務，退出微軟公司的日常管理工作，轉任微軟非執行董事長。
不難理解，當微軟宣佈斥資85億美元收購Skype的時候，一直在前台為交易做解釋的是CEO史蒂夫·鮑爾默，蓋茨選擇沉默。然而，這筆交易既然受到董事會批准，沒有微軟最大個人股東蓋茨的支持是難以想像的。
事實上，有分析指出，鮑爾默之所以能夠抵制資本市場的一片噓聲，一個重要原因正是夥伴蓋茨的支持，因為他們兩人共同持有的股權超過10%，像微軟這種市值超過2000億美元的龐然大物，有這個比例說話就很見份量。
直到現在，儘管外界無從知曉蓋茨對於這宗併購究竟持有何種想法，回顧蓋茨過往的策略應對，以及其對於未來技術的前瞻性考慮，或許有助於窺探這位微軟創始人對於此宗收購的設想：這也許是他在移動互聯網時代下注的最新戰略期權。
而過往30年微軟與蓋茨的成功歷程表明，只要戰略指向明晰、執行有力，何時行權、行權收益幾何只是細節，其更可能給公司乃至整個互聯網界帶來顛覆性的進化與變革。
用戰略期權管理不確定未來
比爾·蓋茨從不貿然做出承諾，而非常善於創造類似實物期權的戰略組合以應對不確定性，對多個操作系統同時下注便是典型案例
無疑，蓋茨絕對是技術天才，而且具有充分的技術前瞻性，在技術更新迅速、充滿不確定性的IT行業，微軟在其主持的30餘年中，持續取得了成功。
不過，根據管理學者邁克爾·雷納（Michael Raynor）的研究，蓋茨戰略制定的一個聰明之處在於，他並不貿然做出承諾，「一條道走到黑」，而非常善於創造類似實物期權的戰略組合，以應對不確定性，時刻能為取得成功做好準備。
微軟如今能主宰計算機個人操作系統領域，源於視窗操作系統的崛起，然而，現在人們容易忽略，蓋茨曾對多個操作系統同時下注。其中，一個突出的例子，是1988年微軟參加Comdex（計算機行業最大的年度銷售展覽之一）時期的情景。
當 時，蘋果展示了自己的圖形用戶界面（GUI）系統，太陽、施樂以及AT&T則設計了一種Unix圖形版本，而微軟在1980年代長期合作夥伴 IBM公司則將客戶軟件的很多內容都放在了OS/2中，這是IBM自行設計的一個圖形用戶界面的操作系統，這都為微軟在IBM個人電腦中DOS系統的主導 地位構成了挑戰。
那麼，蓋茨應對策略是什麼呢？微軟的展台就像「雜貨舖」，展示了採用圖形用戶界面的視窗2.0（Windows 2.0），要知道，當時Window1.0差不多已經被淘汰出局了，但是蓋茨認為遭遇一次失敗就放棄的做法不夠成熟；同時，微軟在老的DOS平台上推出了 DOS4.0，提供了新的功能和性能，又和IBM共同開發了OS/2，甚至還專門開發了SCO Unix操作系統。換言之，在操作系統之爭未見分曉的情況下，蓋茨構建了一個戰略組合，包括當前業務（DOS）、該業務的下一代產品（Windows）以 及其他試圖對付這兩種業務的公司所從事的業務。
用微軟高管埃裡克·貝哈克（Eric Beinhocker）的說法，那個時代，微軟競逐個人操作系統市場，不應該問「微軟採用哪個戰略」，正確的問題是，「微軟採用了哪些戰略」。
1990年代中期，當微軟在操作系統與應用軟件接連獲取勝利的時候，互聯網興起，同時計算機技術、傳媒與電信出現融合，數字電視和移動電話成為增長新領地，這些變化都可能侵蝕微軟佔優勢地位的個人計算機領地。
而蓋茨的應對策略是，除了採用強硬對抗性手段外（比如將操作系統與IE瀏覽器捆綁，直接回擊網景），下注在線、移動、新興媒體和傳統媒體多個細分領域。
邁 克爾·雷納特別指出，比爾·蓋茨承認未來形勢具有不確定性，習慣通過投資佈局提前購買「保險」。同時，微軟之所以有能力那麼做，首先擁有龐大的資本儲備， 而Windows、Office這類核心產品還在源源不斷創造現金；其次，許多投資項目依然是盈利的，儘管掙錢未必像Windows這麼有錢。
由 此，在當下外界紛紛質疑微軟對Skype報價過高的時候，不妨反過來這樣想：第一，微軟足夠有錢，目前現金、現金等價物加上短期有價證券500億美元，且 收購Skype的資金來自海外，這筆錢無需在美國上稅；第二，儘管Skype當前盈利能力有限，但史蒂夫·鮑爾默已經計劃將Skype與微軟的Xbox Live和Xbox Kinect動作控制器等產品進行整合，此外微軟還可能把Skype與Outlook和Hotmail的郵件體驗進行整合，將帶來協同性收益。更何 況，Skype本身在全球擁有約6.6億名用戶，每月活躍用戶人數達1.7億。
史蒂夫·鮑爾默直言不諱地表示，Skype所處位置非常特殊，剛好是社交網絡、移動和視頻三大發展趨勢的連接點，對於微軟具有戰略性意義。
當然，對於比爾·蓋茨或者微軟而言，需要回答一個基本問題，所謂建立「戰略期權」，一連串眼花繚亂的「百花錯拳」之後，究竟有沒有明確的戰略指向？
明晰戰略指向打造「平台」
構建「云計算平台」的願景是清晰的，這就是比爾·蓋茨的戰略指向；不確定性在於，究竟是採用何種設備，通過何種接入方式，試錯性併購也許根源於此
在比爾·蓋茨主政的年代，構建「平台」的願景始終是清晰的，這就是他的戰略指向。
不確定性在於，究竟是採用何種設備，通過何種接入方式？由此，微軟在電信、傳媒和技術領域的投資有時並非連貫一致，缺少相應的協同效應。
未 來究竟會怎樣？蓋茨習慣以經營者的思維多方下注，可是技術派出身的他，又很喜歡做出前瞻性的預言，比如他在1995年出版的《未來之路》中，有些描述就頗 有前瞻性，他曾說：「你會自己做出觀察並選擇，而不是等待廣播員告訴你。你會隨心所欲地去購物、預訂食物、聯繫朋友、發佈信息。」當然，也有一些不是那麼 靠譜，比如，他曾預測2007年前垃圾郵件問題可以得到徹底結局，而幾乎每個人都會發現自己收到的垃圾郵件只在上升。
在這位工程師的憧憬 中，其中就有關於Skype所涉及的通訊服務領域。2008年8月他在香港的一次演講中談到，「電腦跟電話之間的邊界在未來已經不是絕對對立的……手機開 始的時候不是一個用軟件推動的東西，是用通話去推動的，但慢慢現在已經變成一個平台，是由軟件去主導推動的……很多的工具都將會由軟件來推動。」
此外，比爾·蓋茨還談到，不同的屏幕將會實現融合，「在任何地方，任何平面都可以成為一個屏幕」；互聯網也將能夠實現語音識別等等，今後人們使用電腦時將不再是通過鍵盤輸入文字，而是用語音來輸入文字等等。
現實正應證比爾·蓋茨的暢想，產業內各玩家都在拚命實現PC、手機、電視等各種終端間的互聯互通，微軟、Google這些IT巨頭，紛紛跨出傳統PC領域，實在是再自然不過的事情，更何況像智能手機這樣的市場，有機會帶來可觀的增長。
不過，PC之外，微軟的表現難如人意。儘管作出了各種努力，微軟Windows Phone系統的表現依舊低迷。當然，微軟與諾基亞之間的合作無疑會帶來幫助，期待弱弱聯合的驚豔表現至少還要等上數年。
不 難想像，如果微軟在智能手機或平板電腦這類手持終端敗下陣來，無論比爾·蓋茨的暢想，還是現任CEO史蒂夫·鮑爾默力推的公司「云計算」轉型都會大打折 扣。在微軟2010財年年報中，鮑爾默將云計算定義為「下一波轉型與變革的偉大浪潮」（the next great wave of transformation and change），並誓言微軟將致力於將連接各種手持終端，「將計算從一項受約束的資源轉化為一個近乎無限的平台」（transforming computing from a constrained resource into a nearly limitless platform ）。
因此，美國IT網站ComputerWorld所列舉的「微軟不得不收購Skype的五大理由」中特別強調，「Skype可以幫助微軟 推動Windows Phone 7（微軟最新一代手機操作系統），將Skype進一步整合進Windows Phone 7操作系統之中，而不是像Skype在Android和iOS平台僅僅作為客戶端來使用。」反之「如果Google將Skype與Android平台進行 深度整合，對微軟來說，無疑是一場災難。」
或許，Skype的報價確實貴了點，然而，IT界有時候本來就沒有斤斤計較的空間，相比較金錢， 這個行業有時候更貴的是時間。「與許多技術更持久穩定、主要通過品牌化來相互區分的其他行業公司不同，我們IT企業要麼改變，要麼死亡。」保羅·歐德寧 說，這一條準則，對於比爾·蓋茨或者史蒂夫·鮑爾默同樣適用。