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黄光裕家族:陈晓出局是唯一正确选择

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对国美电器(0493.HK)的控制权之争,棋至中盘。

目前,争夺的双方,黄光裕家族与国美电器董事局主席陈晓,皆在争取更多的筹码——股东,尤其是机构投资者手中的选票。而他们的最终对决,将是即将召开的临时股东大会。

在这场对决中,黄光裕家族的目标只有一个,驱逐陈晓,让黄光裕家族的代言人进入国美电器董事会。

8月11日,一位接近国美电器大股东Shinning Crown 的权威人士,接受了本报记者的采访。这位代表黄光裕家族发言的人士称,“我们将在最短的时间内自行召开股东大会”,并称,“陈晓退出董事局,是解决当前危机的唯一正确选择”。

在黄光裕及其妻杜鹃入狱之后,目前,黄氏家族的代言人由“三驾马车”组成:黄光裕大妹、鹏润投资董事长黄秀虹,二妹黄燕虹,以及中关村副董事长、律师邹晓春。后二者,也是黄光裕提议新增的两名国美电器执行董事。

目前,拥有国美电器34%股权的黄光裕家族,无疑已经拥有了先发优势。但陈晓的胜出并非没有可能。最终左右胜负天平的,将是拥有44.84%国美电器股权的机构投资者。

而在机构投资者中,贝恩的角色尤为关键,因为,只有在其将持有的“债权”转为“股权”之后,陈晓阵营才真实地拥有了约11%的投票权,而黄光裕家族的投票权也将因此被摊薄至29.8%。

在大约一个月后的最终决战前,黄光裕家族和陈晓将率先打响一场机构争夺战。

陈晓退出是唯一正确选择

《21世纪》:你们提议的特别股东大会,最终是否会召开?在此之前,双方有无和解的可能?

黄光裕家族:按照相关规则和目前局势,临时股东大会一定会召开的。如果董事局不召开,国美大股东Shinning Crown会在最短的时间内自行召开。

陈晓退出董事局,是解决当前危机的唯一正确选择。这种结果,对公司的负面影响最小,最符合大多数股东的利益。在陈晓主动辞职的前提下,对他提出的合理要求,我们会尽量考虑。

《21世纪》:为什么将矛头首先指向陈晓?你们如何看待一些旧部的倒戈?

黄 光裕家族:一方面,我们发现了陈晓在利用国美股东周年大会授予董事局发20%新股的权利,不顾上市公司现金充裕和摊薄老股东的权益,欲低价再发20%新股 的阴谋。另一方面,陈晓改变了国美电器一贯坚持的战略发展方向——在提高市场占有率的前提下,通过管理来持续提升企业效益。

这一年来,陈晓以牺牲企业的市场占有率,以简单地、大量地关闭平均线以下门店的方法,通过“做业绩”,来粉饰国美报表,达到在国美内部和市场上扩大个人影响的目的。苏宁电器的规模原来只是国美电器的60%左右,现在正在全面超越,就是明证。

正是考虑上述两个方面的原因,国美大股东Shinning Crown在7月19日派出代表与陈晓私下谈判未果的前提下,才不得不在8月4日晚上向董事局发函,要求召开临时股东大会,审议撤消董事局发20%新股的授权和重组董事局的五项议案。

(至于“旧部倒戈”,)我们相信,国美管理团队和员工是伴随国美电器从小到大成长起来的,我们对国美团队非常有信心,对他们为公司作出的贡献非常肯定。

其他董事和高层应当多关注此事件深层次内涵,应当站在符合公司长远利益的立场。

《21世纪》:如果股东大会召开,要求“陈晓去职”的普通议案,只需获得参与投票的半数股东支持,即可生效,哪些因素将决定此次对决的结果?

黄光裕家族:我们始终认为,股东动议是否符合大多数的股东利益,是决定胜负的关键。我们确信,动议会得到包括机构投资者在内的大多数股东的投票支持。

机构不应介入股东纷争

《21世纪》:机构投资者的角色至关重要。比如贝恩,会否及时由债权人转变为股东,并参与投票?大摩、摩根大通等主要机构将支持谁?

黄光裕家族:机构投资者将在临时股东大会上起到重要的作用。大股东的动议如果得到支持,陈晓的出局就是必然的了。

贝恩作为财务投资者,它是“可转债”的持有者,它在没有转股以前,是上市公司的债权人。理智的财务投资者一般不会加入其他股东的纷争,也不应该为了投票去转换股票,一般是要卖股套现的前一天,才会转股,以避免任何可能的风险。否则,也是对自己的投资者不负责任的表现。

我们目前已与多家机构投资者沟通过,综合各方意见后认为,在临时股东大会上将有足够多的投资者支持大股东的动议。大股东与很多有实力的机构投资者建立了长期的良好合作关系。

《21世纪》:在股东大会召开之前,国美电器董事会有可能会再度增发20%,此举会否达到“摊薄黄家族股权,降低影响力”的效果?如果最终实施增发,黄光裕家族能否筹措到足够的资金参与增发,以保证不被摊薄?

黄光裕家族:据我方了解,陈晓私下正在做发行新股的工作,不排除任何可能。

但目前,我们并没有看到董事局关于增发的公告。为了避嫌,我们认为,陈晓应该公开承诺在召开股东大会之前,不会增发新股。

我们认为,如果董事局在临时股东大会召开前增发,肯定是有损于包括大股东在内的所有投资者利益的行为。对此,我们将坚决反对。目前公司经营稳定,资金充裕,没有必要增发新股,摊薄老股东的权益。

我们有能力领导国美

《21世纪》:如果陈晓最终出局,国美电器将由谁来领导?如何看待“你们不具备领导国美电器的能力”的说法?

黄光裕家族:如果我们提名的执行董事能够顺利当选,国美董事局将重新选举产生董事局主席。新的董事局将与国美团队一起,把公司重新带回到高速发展道路上来。

请大家不要忘记了,陈晓创办“永乐电器”在上市一年以后的2006年上半年,就面临生死存亡的境地,为了避免“永乐中国”被国际资本全面接盘,正是国美电器施予了援手。这一事实表明,陈晓才不具备领导一家大型企业的能力。

《21世纪》:“当自己的利益和其他股东利益有冲突的时候,黄光裕首先保护自己的利益。你会跟着这样的人走吗?”对于这一指责,你如何看待?

黄光裕家族:这种指责是没有任何事实依据的。大股东提出的五项动议,正是考虑到需要维护所有股东利益的出发点才提出的。

《21世纪》:目前,你们与黄光裕夫妇的沟通是否顺畅?通过何种途径沟通?

黄光裕家族:一直以来,我们都是通过律师在做沟通工作,陈晓和管理层也可以通过国美的律师进行沟通。

光裕 家族 陳曉 出局 唯一 正確 選擇
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「做正確的事」和「正確地做事」 東方愚個人博客被閹割版

http://ibengua.blogbus.com/logs/110064434.html

文/東方愚       週末畫報「電影裡的財經」專欄之5

看完電影《社交網絡》後,有必要重溫一下1999年的電影《硅谷海盜》。前者講的是馬克·扎克伯格和他創建的Facebook的故事,後者則講的是 比爾·蓋茨與微軟、史蒂夫·喬布斯與蘋果電腦的故事。對於互聯網業來說,十年就是一個世代。可是,這兩部片子卻有一些共通之處。

《社交網絡》圍繞兩場訴訟展開敘述,其中一場訴訟是中溫科吾斯兄弟狀告扎克伯格「竊取」他們的創意而建立Facebook;而《硅谷海盜》這一名字 即可嗅出導演兼編劇馬蒂·布克的用意——事實上蓋茨和喬布斯都曾公開承認過,在他們的創業過程中,都曾或我或少「拿」過他們想得要的東西。你可以把「拿」 理解為借、偷抑或模仿,反正他們成功了。

當觀眾看到《社交網絡》中哈佛大學校長駁斥溫科吾斯對扎克伯格指責,以及《硅谷海盜》中蓋茨在IBM公司「空手套白狼」獲得成功,和喬布斯到 Xerox (施樂) 公司撬開通往成功之路時,或許多數人會有一種快感。正如喬布斯說自己更像是在生產精神產品,而IBM這些巨頭已經「衰老」一樣,挑戰權威的勇氣和毅力,在 硅谷始終是受人尊敬的,只不過這勇氣和毅力,起初可用「鑽空子」等詞彙來做通俗解讀。

中國最成功科技公司之一的騰訊也屬此種類型。馬化騰當年模仿ICQ推出了OICQ,誰也沒想到十年後騰訊市值超過了2000億元人民幣,並在2010年競購ICQ。這一「徒弟收編師傅」的故事為人所津津樂道。

可「海盜路線」並非那麼輕而易舉。《硅谷海盜》中有一句台詞,是喬布斯的創業同伴講的:「我突然發現我們現在比父輩們工作更努力,而我們卻曾嘲笑過 他們工作太賣命。」對於30多年前的蓋茨和喬布斯來說,儘管有激情和自信,但他們畢竟是在一個未知領域裡游弋,前途未卜。用30年後的眼光和坐標來讚揚他 們的英明是愚蠢的,因為沒有人能做到先知先覺。勤奮以及保持足夠的敏銳性,是他們彼時唯一的行進路線。就像現實中的扎克伯格說他遠沒有電影中演繹的那麼瀟 灑一樣,「我的生活其實很枯燥」,他說。

兩部電影的另一共通之處,是對「正確」(Right)這一概念的詮釋。「我們必須做正確的事」(Do the right thing),《硅谷海盜》中還有這麼一句台詞。所謂的「正確」分兩步走,第一步是「做正確的事」,這包括絕不將公司賤賣、有開創一個革命性時代或領域的 決心。而一旦對自己的路線清晰起來,必須進入「第二步」,那便是「正確地做事」(Do the thing right)。簡單來說,第一步談的是價值觀,而第二步事關方法論。只有一沒有二,意味著會半途而廢,只有二沒有一,則可能會誤入歧途,只有兩者兼而有之 且相得益彰,才有通向偉大的可能性。

馬蒂·布克偏愛喬布斯。他在影片中對喬布斯形象塑造的用力明顯超過蓋茨。電影上映後他接受記者採訪時也是這一姿態,稱喬布斯是「Hamlet (哈姆雷特)、 Richard III (理查三世) 和 Macbeth (麥克白) 合而為一的結合體」。他的偏愛是有理由的,那便是喬布斯更有故事,他性格上的缺陷導致作為蘋果公司創辦人的他被董事會解僱,10多年後才重返蘋果公司,之 前飛揚跋扈的喬布斯不見了,取而代之的是一個求知若渴,虛心若愚的「新喬布斯」。

扎克伯格的第二步,則是《社交網絡》影片末尾提到的,簽署保密協議、巨額(5600萬美元)補償溫科吾科兄弟等,以免成為Facebook成長為偉大公司路上的一顆「定時炸彈」。這和喬布斯當初連前女友提出的2萬美元的補償費都不能答應形成了鮮明對比。

中國的馬化騰完成了「兩步走」嗎?所有人覺得他完成了。直到2010年騰訊和360公司發生混戰,騰訊包括「裝360軟件的用戶將不能正常使用 QQ」等一些應戰策略,使人們對他的形象打了折扣。騰訊欠得體的行事方式和不尊重客戶利益的人價值選擇,意味著其完成並超越第二步尚有距離。不過,馬化騰 於2011年3月中旬展開了「拯救騰訊」的公開活動,騰訊以一種開放的姿態接受外界的批評和把脈,而這在以前是絕對不可能的。

儘管為保持獨立,《硅谷海盜》和《社交網絡》均屬「非授權傳記」,但我更喜歡前者,因為其情節全部屬實——包括比爾蓋茨開推土機和喬布斯將雙腿翹到 桌上羞辱應聘者的細節。馬蒂·布克為籌備影片所做的功課之足不亞於寫一長篇人物特稿的《紐約客》記者。我覺得他應該再拍一部類似題材的電影,展現 Goole和Facebook兩家「新世代公司」的較勁,開頭可以選取大衛·柯克帕特里克 (David Kirkpatrick)在《Facebook效應》一書中描述的一個真實場景:有一次論壇上,扎克伯格以略帶挑釁的口吻問Google創始人之一的拉 里·佩奇「你有Facebook帳戶嗎?」

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企業分析如何做到「模糊的正確」? 水晶蒼蠅拍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5dfe996b0100rr1x.html

我們經常講模糊的正確,那麼如何才算是模糊的正確以及如何做到模糊的正確呢?

我個人認為模糊的正確可以大體從定性和定量2個方面展開。 

定性,有3個重要的問題需要回答:

 

第一,生意的特性是怎樣的?

 

第二,企業發展的中長期態勢是怎樣的?

 

第三,企業之所以區別於其它競爭對手的差異化優勢是什麼?

 

所謂生意的特性,以前已經談過較多。簡單的講,就是這個企業是怎樣產生利潤的,以及其利潤的現金含量如何以及ROE特性等(ROE三大驅動因素的基本特徵)與其「賺錢的模式方法」緊密相關的一系列問題。

 

態勢這個問題既包含了行業性的大方向,也包含了企業自身的經營側重和發展方向,比較值得關注的是這兩者之間的契合度如何。比如農藥製劑或者獸藥行業的長期 集中趨勢,這種行業性集中的驅動因素何在?那麼針對到企業的必須特性又是什麼?什麼樣的企業能夠受益於這種趨勢?這就是行業發展態勢與企業發展態勢的結合 評估。另一方面,對於當前企業所處的生命週期、長期的發展空間要有一個確定,對於其未來的發展驅動因素,以及ROE的演變態勢(回報率潛力,持久性,驅動 因素)等要有一個基本的認識。

 

一個有利可圖的生意(第一個因素)以及一個很好的長期發展態勢(第二個因素),都需要第三個因素,也就是差異化競爭優勢來予以保護。前2個因素如果說是讓人垂涎的珍寶,那麼這第三個因素就是護城河。需要注意的是,所謂的差異化競爭優勢,不是泛泛而談的所謂「技術優勢」等東西,而必須是切中行業關鍵競爭點(比如醫藥的競爭點是研發,消費品的競爭點是品牌,其它一些行業的競爭點可能是客戶黏性或者專業性或者性價比等等)上的一系列有效的行為和證據。

 

實際上以上3點的結合,就是一個企業投資的邏輯支點誕生的過程。

  

而定量,可以看做是更多來自於數據方面的證據。

數據雖然沒有企業基本性質那麼穩定而容易產生波動,但是在結合基本態勢來判斷事物發展上更有說服力和可衡量性。比如我們前面提到了差異化的競爭優勢,但是這種優勢一定應該在經營數據上得到驗證。不能說一個企業一方面大肆宣揚自己的技術無人可敵,但另一方面與同行相比其毛利率卻節節敗退,或者發現其研發支出明顯低於同行,又或者乾脆這種技術優勢就無法轉化為銷售的結果。

 

 

總體而言,我認為定量的數據大體可以反映態勢發展變化的「廣度,深度,速度」三個方面。

「廣度」是某項變化的牽涉面有多大的問題。比如某公司的3條產品線,到底是全面進入之前預期的發展狀態了,還是只有1 個開始啟動?又或者企業的某項重大研發或者技術革新,到底這個革新,能夠影響到企業哪些方面的具體績效?是原材料成本的大幅下降?還是資本利用度的大幅上 升(比如某些柔性生產線)?又或者導致了銷售費用或者某項資產周轉率的明顯提升?

 

「深度」是變化的程度有多大的問題。比如2個產品線出現了明顯的加速度現象,那麼這個加速度到底到達了一個什麼程度呢?這種程度結合行業的背景或者企業的其它情況來看,能否確立起某種趨勢性的東西?又或者可能導致周轉率提升的某項企業營銷變革,這種提升能有多大的彈性?最終可以導致資產收益率有多大的提高?

 

變化的「速度」則揭示了某種經營的效率或者特性的問題。比如某些事物的變化速度非常的迅速,(比如東阿阿膠,在營銷改 革的1年後就出現了大幅度的增長,就表明了這種改革不但方向對頭而且行動到位給力)。而有些則不那麼容易見到成效,比如天士力的項目化管理變革,其效應是 漸進的而不是突變的(費用率的穩步下降而非突然變化)。我們經常可以見到一些誇下海口的企業,卻遲遲見不到兌現在數據上的跡象,這就需要警惕。當然更需要 警惕的,是另一種脫離了正常常識以及行業發展規律的「神奇的數據」,這往往是財務造假的前兆。

 

總體而言,通過定性的整體窺測結合定量的動態檢查,模糊的正確就大致可以從一個理念而「落地」了。所謂模糊的正確,可以理解為:

 

第一,能夠邏輯化的、問題導向下的模式來選擇一個大方向上正確的投資標的。

 

第二,對於投資標的是否處於正常的發展軌道和狀態有一個總體的認識和把握。

 

這其中,我個人認為定性是企業分析中最為關鍵的一環。定量的謬誤或者誤差雖然可能導致具體細節上的一些錯誤,但基本上不足以致命(除非數據開始顯示出明顯 的態勢逆轉證據而沒有意識到)。但定性方面的錯誤則可能完全謬之千里。還有一個現實問題,就是定量的數據分析雖然更加精準,但是數據這個東西很多時候有其 易變性和意義的模糊性。比如某項財務數據在某個期間突然出現異動(存貨大漲,管理費用飛昇),但這種異動很可能首先在下一個期間又恢復了正常而不具備足夠 連續性的說服力。再一個就是這種數據異動的含義往往存在多種可能性,可能是正面的,也可能是負面的(比如當期銷售費用的激增,或者研發支出的大幅增加), 如何解讀實際上需要對數據背後的事態和商業規律有較高水平的認知。


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炒股的正確態度 股海無涯

http://blogcity.me/blog/reply_blog_express.asp?f=U5ESNT0PL4145585&id=200659&catID=&keyword=&searchtype=

在網上看了多年, 發覺大部份寫財經的blogger都好似樣, 不是跟隨buffet就是想學livermore或 kostolany. 大部份人投資的目的係想"財務自由", 有d就想保下值, 而本網第一偶像陸sir有一句話令我印像幾深刻, 佢話佢炒股唔會點輸但發達亦冇份(something like that)

 

如果唔想發達咁又何必揀炒股票呢? 如果只係想財務自由又或者保值, 買樓又一定好過買股, 洗唔洗咁傷腦筋去揀d所謂價值股, 最後退休時唔好彩撞正風暴海嘯, 一生心血就咁冇左一大半, 如不幸買左aig,citicorp之類既"前價值股", 咁連仇都冇得報, 想財務自由都怕要等下世.

所以我個人覺得炒股的正確態度係要永遠抱住"我要發達"的理念, 只爭朝夕, 一浪而起, 從此笑看人生. 要持有 double or nothing 的賭徒心態, 還要有過人的耐性等待時機,時機一到就下狠狠下注, 毫無保留, 輸死罷就. 或許你不屑這種賭徒方式, 你認為投資不是賭博, 那我就勸你不如回頭是岸, 及早離埸. 除了股市, 還有很多更好的投資, 結果有9成機會比你投資股票回報要好, 因為在全球金融一體化之下, 由資金主導的股市比賭埸更像賭埸. 30年前股市可以出buffet , lynch之類的傅奇, 但絕對不是現在和未來, 至少由這廿年成名的如kostolany, soros或近期當紅的john paulson全都是大賭徒而不是價值投資者可見一般. 

賭徒性格是天生的, 成功的賭徒還必須依靠過人的運氣, 缺一不可! 如果你沒有賭性, 又或者空有賭性沒有賭運, 那就不要勉強, 物業, 債卷, 古董等等是更好的選擇, 不記得是誰曾研究過, 大部份可以安樂退休的人都是靠物業而非股票, 因為除了升值它還具強逼長線投資及儲蓄的特性, 即係同月供價值股異曲同工, 但穩陣同實在好多, 自住更不用多說.....

 

炒股 正確 態度 股海 無涯
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財務分析要追求數據和邏輯推理的正確 孫旭東

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102dxhs.html

我和財新網專欄作家Barrons 在對吉利集團財務狀況的看法上有分歧,有朋友留言道,「可以擱置爭論,等待水落石出的一天。」對此言,我不是太贊成。

不以成敗論英雄

首先,我在《吉利集團:財務狀況不佳是客觀事實》[1]一文中是這樣說的,「財務狀況不好並不一定導致企業陷入困境,但因為財務狀況欠佳而最終陷入困境的企業也比比皆是。」因此,即便吉利集團未來陷入財務困境,也不能證明我錯了。這樣,對Barrons先生來說是不公平的。

其次,我並不希望吉利集團將來陷入困境。為什麼這樣說呢?因為我不像有些人影射的那樣,在做空吉利汽車的股票,也不會從別人的做空中獲取任何好處。反過來,如果吉利集團陷入困境,卻對我會有間接的負面影響——政府是有可能用納稅人的錢去救助它們的。

最後,有時候事實也不能說明對錯。例如,2007年國內土地價格飛漲,有人稱麵粉價高過了面包價,那個時候高價大肆拿地的企業其行為是對是錯?2008年一些房地產開發企業為此計提了巨額的存貨跌價準備,可後來計提減值準備的一些項目不但沒虧錢,甚至還賺了。我們能說2007年高價拿地就沒錯麼?

格雷厄姆教導我們說,「你的對錯並不能由多少人反對你來決定。你之所以對,是因為你的數據和邏輯推理是正確的。」Barrons 不久前又發表了一篇文章《吉利的「不吉」之言》[2],並且稱「純財務分析,不涉及其他。」我歡迎他的這種態度,認為可以繼續進行專業討論了。

但是,我對《吉利的「不吉」之言》這篇文章也有不滿,那就是Barrons 依然在說什麼「吉利集團的應收天數為48天,庫存天數為75天,應付天數為173天,現金轉換週期為負50天。」我在《財務指標分析要區分主動和被動》[3]一文中已經指出他的計算方法有問題。他既沒有反駁說我的指責沒有道理,又繼續使用該模型以及他計算的結果來支持其觀點,多少有些對讀者們不負責吧?

切莫偷換風險概念

當然,這不意味著我就沒有錯誤,Barrons 已經多次提醒我引用巴菲特的話有錯誤了,那麼,就對這個問題進行一個徹底的討論吧!

我引用巴菲特話來自國內翻譯過來的文章,沒有對照原文去看,不過,從結果方面來說,我認為反而是我領會了巴菲特真正的意思,而看了原文的人卻未必。

Barrons 在文章中摘抄了巴菲特的原文,還有他的翻譯:

Huge debt, we were told, would cause operating managers to focus their efforts as never before, much as a dagger mounted on the steering wheel of a car could be expected to make its driver proceed with intensified care. We'll acknowledge that such an attention-getter would produce a very alert driver. But another certain consequence would be a deadly - and unnecessary - accident if the car hit even the tiniest pothole or sliver of ice. 」「我們被告知,大量的債務會讓經營管理者比以往更加努力專注,就像在汽車的方向盤上裝上一把匕首會讓駕駛員異常小心的駕駛。我們承認,這種讓人集中注意 力的方式會造就一個非常警惕的駕駛員。但另外一個肯定的後果則是,一旦汽車碰上即使是最小的小坑或者一點冰,將導致一場致命而且不必要的事故。」

在引用的這段話前面,其實還有一句,我手中一個版本的翻譯是:

 

負債的信徒向我們保證,這種崩潰不會發生。

另一個版本則是:

迷信這些債券的門徒一再強調不可能發生崩盤的危機。

不用看原文,我們也會知道,第一個版本的翻譯是有問題的。不好意思的是,我還真是時常引用那本書中的字句,就讓我們再來看一下這前面的兩段話吧!

過去,我們已經成功買過幾種低於投資級的債券,儘管都是些過時的「墮落天使」——最初是投資級的,但在發行人日子不好過時被降了級的債券。

20世紀80年代,一種退化了的墮落天使在投資場景中突然出現——在發行時就大大低於投資級的「垃圾債券」。在10年的發展中,新發行的粗製濫造的垃圾債券變得更垃圾,所以可以預見的結果最終發生了:垃圾債券印證了它們的名字。在20世紀90年代——甚至在經濟衰退打擊它之前——金融界的天空因為佈滿了衰敗公司的屍體而變得陰暗。

這下子巴菲特說那番話的背景就清楚了,他是在討論債券的風險。債券的風險是什麼?對持有人來說,是不能按時收到本息;對發行人來說,則是不能按時支付本息。不能支付債券的本息,這樣的風險,對企業來說才能稱得上「致命」啊!

Barrons 並沒有理解巴菲特所說的風險是什麼,請看他在引用原文後緊接著說了什麼:

參照原文,顯然前面文章的引用改變了巴菲特的原話。而結合巴菲特原文的背景,我們才能理解巴菲特此番講話的真正含義。在1990年給伯克希爾·哈撒韋股東的信中,巴菲特批評了80年代的槓桿收購(LBO, Leverage Buyout)所借的大量垃圾債券(Junk Bond)對企業造成的危險。槓桿收購的理由是大量的債務能迫使企業管理層更加專注運營。而巴菲特則認為大量的債務(Debt)讓企業陷入風險之中。

Debt-債務;Liability-負債。巴菲特所說的匕首擱在方向盤上指的是LBO借的巨額債務(Debt)而不是負債(Liability)。債務與負債雖然都有一個「債」字,但在財務上卻有不同的意義。債務(Debt)一般需要支付利息,而負債則包括正常的商業往來中的應付帳款等,一般不需支付利息。其實,巴菲特成功的一個核心就是來自保險業的大量「浮存」,也就是持有但不擁有的錢,也屬於負債(Liability)

Barrons這是在強調債務需要支付利息了,而債務這種屬性帶給企業的風險,其實是業績波動的風險,人們用財務槓桿係數[4]來評估這種風險,這是股東們應該重視的風險。但是,很顯然巴菲特說的是償付風險。我的文章討論的也正是吉利集團的償債能力,而正如前面已經說過的,有息負債需要償付,無息負債同樣如此。

即使是在分析償債能力的時候,Barrons 仍然會忘掉有息負債需要償還:

财务分析要追求数据和逻辑推理的正确

在吉利集團的710億負債中,應付項目大約有296億,佔了總負債的42%左右。而其他運營負債則佔總負債的24%左右。這兩項由於運營而引起的運營負債佔了總負債的三分之二。與之對應的運營資產,現金、應收、庫存加在一起約384億,遠高於應付項目

過去,國內企業有很多「短貸長投」的現象,或許當事人正是像Barrons 這樣認為來自銀行的短期借款可以一直借下去吧!但是,這種現象不是越來越少了麼?

尤其需要指出的是,Barrons在上面的分析中甚至沒有考慮「一年內到期的非流動負債」,那可是有明確的償還期限的負債啊!

分析企業的償債能力,資產負債率(長期償債能力)、流動比率(短期償債能力)是最常用的指標。例如,吉利的公司債券募集書中進行償債能力分析時就採用了四個指標——流動比率、速動比率、資產負債率和EBITBA利息保障倍數。很可惜,沒有用D/E

當然,資產負債率是有缺陷的,所以,有人用「有形資產負債率」來代替「資產負債率」,認為能夠更加客觀地評價企業的償債能力[5],只不過,按這一評估指標,吉利集團的得分會更低。

完善風險評估模型

我是一個價值投資者,我寫文章也多是從投資者的角度來展開分析。而對投資者來說,防範風險是最重要的事情。眾所周知,巴菲特挑選接班人的一條重要標準就是 防範風險的能力,他說,「我們需要天生就能識別和避免嚴重風險的人。我把它們用斜體標了出來『包括以前從未出現的風險』。我的意思是說隱藏在投資策略中的 某些風險不能被現在金融機構通常使用的模型識別出來。」

再來看查理·芒格先生的一段話:

我的一個朋友去一家學校上學,學校教他怎樣用壓榨供應商的方法來減少營運資本,教他用簡單的代數來壓榨供應商。雖然他在考試的時候計算出數值,但他告訴老 師,這種方法是愚蠢的,他絕不會真的去使用——我們都希望能和供應商建立彼此信賴的夥伴關係。他是一個很有遠見的人,而且很有成就——因為他拒絕了商學院 的愚蠢。學生要獨立思考,要學會質疑自己所學的東西,這是很重要的。

然而,就是這樣的兩個人,他們還曾去過深圳的比亞迪總部,但是他們想到過比亞迪與經銷商的糾紛最終給比亞迪帶來了多麼大的損失麼?不錯,相對於經銷商和供 應商來說,汽車生產商是處於強勢地位,但這種強勢也不能使用過度。而從比亞迪的案例中我們可以看到,發現隱藏在「競爭優勢」背後的風險是何等的不容易!

我會把與經銷商和供銷商的關係列入評估企業風險的模型中,而不是簡單地把應付賬款多看作企業競爭優勢的體現,您呢?



[1] http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102dx5l.html

 

[2] http://barrons.blog.caixin.cn/archives/26688

 

[3] http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102dxco.html

 

[4]有興趣的讀者可以看一下 http://wiki.mbalib.com/wiki/財務槓桿

 

[5] 請參考http://wiki.mbalib.com/wiki/有形資產負債率

財務 分析 追求 數據 邏輯 推理 正確 旭東
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29527

【專訪周小川之五】正確理解資本項目可兌換

http://economy.caixin.com/2011-12-31/100344790.html

財新《新世紀》:隨著匯率的日臻到位,資本項目可兌換的問題,是不是也可以提到日程上來了?

周小川:關於資本項目可兌換,有一些概念需要澄清。首先過去有個說法,叫完全可自由兌換,被理解是一個最高的標準。但實際上國際組織並沒有明確對此作出界定。在國際收支平衡表的資本項目中共有40個子項目,每一項是否可兌換均可評估,彙總起來則是資本項目的可兌換性。如果最高標準算40個子項均達到100%不受限制可兌換,那麼多數發達國家也不是100%可自由兌換,可能僅僅是達到了80%或90%的水平,往往差不多就可以宣稱資本項目可兌換了。如果仔細進行比較和考察就會發現,有些宣稱可兌換的國家,其外匯可獲取的自由程度還不如目前中國的水平;有些國家在宣佈可兌換後還依舊保留較多的外匯管制。

其次是保留必要的監控無礙於實現可兌換。IMF內部意見也在2010年提出,為維護宏觀經濟的穩定,各國對資本項目、特別是短期資本異常流動進行一定程度的管理或採取臨時性的管制措施是合理的。目前,這一認識還沒有成為IMF的正式政策。歐洲、美國也沒有從本質上加以反對,但仍然強調對資本流動進行管理的實際成效不大,只應在特殊時期作為臨時手段。

就中國的情況而言,制定資本項目可兌換的政策目標時有三個原則需要考慮,一是有必要對私人和公共債務實行宏觀審慎性管理,防止出現大的貨幣錯配。這就是說,對於私人部門或公共部門舉借外債而實際使用本幣的行為,有必要也有可能加以宏觀審慎性管理,這麼做是出於防範系統性風險、維護經濟金融穩定的需要,並不意味著妨礙資本項目可兌換,兩者不矛盾。二是有必要對金融跨境交易進行必要的監控。目前,有三個方面的監控是國際上認可並形成共識的:反洗錢、反恐融資和防範過度使用避稅天堂。三是有必要對短期投機性跨境資本流動進行適當的管理。

扣除上述因素,對照IMF提出的關於資本項目可兌換的40個子項來衡量,就可以發現,其實我們距離資本項目可兌換的目標,現在已經不太遠了。主要困難還有兩條,一是我們對企業和居民部門海外投資的關切和擔憂比較多,為防止其因知識不足帶來的損失,在這方面尚存在父愛式的管制。這方面應有所調整,政府的主要責任應當是做好投資者教育,讓其自行積累知識並逐步自擔風險。

另一個管制是針對外國資本到國內籌資的問題。目前境外機構到境內發人民幣債融資已經被允許了,但發行股票融資還不行。不過,證監會已在抓緊研究,總的趨勢是要逐步放開。這樣來看,我們離資本項目可兌換的差距就不太大了。

實現資本項目可兌換還有一個條件,就是人民幣匯率還是要接近均衡水平,如果相差太多,敞開後套戥的口子會比較大。

財新《新世紀》:總體來說,中國的外匯儲備還是在持續增加,這對我們的貨幣政策的壓力還是很大的,對此怎麼看?

周小川:從中期的角度看,這個壓力已經存在很多年了,總體來講我們的應對之道是成功的。在危機之前通貨膨脹高一些,總體還是平穩的。與多數新興市場國家相比,也還是可以接受的。所謂對央行的壓力,就是儲備過量積累後吐出了過多貨幣,需要對沖掉一部分。事實上,這是個政策選擇問題,既然選擇了漸進式匯率改革,就要承受這種壓力。

另一方面,經濟結構的調整也很重要。結構調整政策從開始提出來,到形成共識,再到學會怎麼做,需要一個過程。日本擴大內需說了那麼多年,「失去的十年」都過去了,到現在還沒有做到。因此要認識到,在這個共識達成、探索的過程中,經濟很難快速調整到主要依靠內需來發展,仍然需依賴出口增長、依賴一定的外需。所以要麼匯率調整多一點,要麼結構調整特別有效,否則這個基本面沒法立即改變,對沖還是必須要做的。

不過對沖操作主要針對的仍然是基本面帶來的外匯流入,包括貿易順差和FDI,當然還包括居民匯款、收益項下的資金,絕大部分對沖都是針對這些的。那種認為只是熱錢導致貨幣政策對沖壓力、如果對沖不足就會導致通貨膨脹的說法,實際上把基本面上最主要的東西給忽略了。

專訪 周小川 之五 正確 理解 資本 項目 兌換
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外媒對話扎克伯格:建立長遠業務才是正確戰略

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201201433515538/

 導 讀:Facebook正在加緊準備展開互聯網企業最大宗的IPO,週五有外國媒體發表了一篇綜述,記錄了2011年10月媒體記者對Facebook創始 人兼CEO馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)以及COO雪莉·桑德伯格(Shery Sandberg)的專訪,並展示了二人對於公司未來發展的戰略規劃。

  以下為綜述全文:

  Facebook正在加緊準備,即將展開互聯網企業最大宗的IPO(首次公開招股)。不過Facebook在IPO之前還是需要向投資者證明,他們已經做好了充足的準備應對當前的挑戰。

   Facebook的創始人兼CEO馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg) 現年27歲,他於2004年在哈佛大學自己的學生寢室裡開發出了Facebook。Facebook的COO雪莉·桑德伯格(Shery Sandberg)現年42歲,曾經是谷歌的高管。

  扎克伯格一直都表示,他並不急於IPO,並將專注於為網站建立社交功能。同時在過去三年半裡,桑德伯格都一直在致力於和全球品牌建立關係,為市場營銷者開發新方式,借此來更好地影響到Facebook的用戶。

  更具市場調研機構eMarketer的估計,在此期間,Facebook的廣告營收在2011年增長到了38億美元,而此前在2008年,這一數據只有2.64億美元。eMarketer預計到今年年底,Facebook的年度營收會接近60億美元。

  扎克伯格和桑德伯格於去年10月在加利福尼亞州門洛帕克市(Menlo Park)接受了媒體記者的採訪,並分別介紹了企業的戰略。

  扎克伯格採訪記錄

  記者:當Facebook開始試圖盈利時,公司發生了什麼樣的變化?

  扎克伯格:最初我並沒有想把它建成公司,只是想設計一款產品。後來我們招聘了更多的員工,建立了一個團隊,我們才開始認識到成立公司是一個更好的方式,可以讓許多人參與一個任務,這正是我們想推進的任務。

  記者:你們的任務是什麼?

  扎克伯格:我們的任務就是讓人們相互聯繫。公司內部對此有一種深刻的認識,進而推動一切工作不斷前行:那就是我們要建立起真正強大的業務,向合作夥伴在網絡營銷方面提供服務,為他們提供良好的產品,並認識到我們需要以特定的速度增長,進而吸引我們所需要吸引的人。

  記者:有人說,如果Facebook沒法保持營收增長,就必定要疏遠用戶,你對此如何看?

  扎克伯格:這二者之間並無矛盾。為更多人提供服務更多,增加客戶基礎,讓他們更深入的參與,本身就是一種良好的業務模式。有人曾經和我說,為了讓Facebook正常運營,我們應該出售它。事實上讓Facebook健康運營最好的辦法是做用戶想要的事。

  記者:公司業務的核心是什麼,業務還是產品?

   扎克伯格:我們不是不關注(業務)。多年以來人們一直問我,為什麼我們不嘗試賺更多的錢?我會告訴他們,我們要建立長遠的業務,它才是正確的戰略。現在 我的觀點仍是這樣。當我們認為的許多產業全都走上社交化之後,我們就有機會走上賺大錢之路,我們有能力優化賺錢的數目。

  記者:你最尊敬什麼企業?

  扎克伯格:在關注長遠目標並能夠容忍短期較少的利潤方面,亞馬遜(微博)是一個好的例子。亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)堅持了許多年,人們認為他瘋了。在致力於推出一流產品的表現方面,蘋果的表現讓人吃驚。谷歌也有與蘋果相同的特點。

  記者:你認為Facebook能夠與這些企業相提並論嗎?

  扎克伯格:我希望有一天會。與他們相比,我們要年輕許多,從員工規模來看也小了很多。在過去的5年到6年裡,我們都在致力於建立能夠給用戶帶來持續性價值的產品,我認為我們我們已經做出了不小的成績。

  桑德伯格採訪記錄

  記者:要鞏固Facebook的地位,還有哪些事情要做的?

  桑德伯格:我們要讓分享活動進一步提升。儘管我們已經擁有了大量的用戶群體,但是我們仍然希望能夠看到用戶持續增長,這些增長源於各種活動。我們能夠讓用戶真正展示自己的生活,讓分享變得更自然、更容易,並成為人們生活的一部分。

  記者:這將如何幫助Facebook盈利?

  桑德伯格:分享活動也會給我們帶來廣告營收。這對大企業和品牌而言很重要,對小企業也尤為重要。許多企業如果要想能夠持續增長,都必須要進行廣告宣傳,即便他們沒有專門打廣告,Facebook也能夠幫他們對用戶進行引導,並提高用戶參與度。

  記者:Facebook的長期願景是什麼?

   桑德伯格:我們希望所有人都會使用Facebook來開發產品。我們的願景就是:產業開始分裂,進而在以用戶為中心的基礎上重建。遊戲產業已經受到了社 交遊戲企業的影響,比如Zynga和Playdom。以用戶為中心已經給遊戲帶來完全不同的方式。我認為在未來每個產業都會出現這樣的變化。(林靜)

外媒 對話 紮克 伯格 建立 長遠 業務 才是 正確 戰略
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1號店於剛:價格戰是不正確的商業模式

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/09/230906.html

「理性」,這個現在看來和國內電商行業風馬牛不相及的名詞,意外地成為了本報記者採訪1號店董事長於剛的過程中最常被提及的觀點,「理性」在於剛看來,既是對行業未來的期望,也是對行業內同僚們的忠告。

「價格戰是不正確的商業模式」

上海張江高科園區的一棟不起眼的小白樓,就是1號店的總部,和「語不驚人死不休」的京東劉強東及 噹噹網李國慶相比,於剛無論是在言論上還是做事風格上都沒有那麼顯山露水,而與1號店CEO劉峻嶺共享一間辦公室,並在辦公室內安置會議桌的做法,在其他 企業領導人也頗為少見。「扁平快的管理模式,是1號店最大的特色。」1號店的員工在和南方日報記者聊到兩位老闆的管理特點時表達了自己的感觸。

作為電商行業的一分子,「電商價格戰」的話題是無法逃避的。電商的價格戰可謂由來已久,而今年六月的電商價格戰可謂異常猛烈,也讓電商「優勝劣汰」的速度加劇。從京東商城的 高調點燃戰火,到蘇寧易購的火速跟進,再到天貓商城的豪砸巨資後來居上,電商的價格戰打得不亦樂乎。然而電商價格戰這個「老大難」問題,在於剛看來,似乎 和1號店並沒有太多的關係。「你看我們就算在六月電商價格戰如此猛烈的情況下,也不會有多大動靜。因為在我看來,價格戰是不正確的商業模式,不符合商業邏 輯。」於剛對於電商同行們的所作所為,可謂是「真心不認同」。

「兩年內行業將回歸理性化」

「價格戰是不對的,我不讚同價格戰。」於剛對電商價格戰有非常清晰的認知。「電商應該做的是提供最好的用戶體驗,為用戶提供價值,而不是價格戰。價 格戰是不健康的,是靠燒錢來獲取訂單的一種方式。」於剛對電商價格戰的批評,很大一部分的底氣是來自其「置身於價格戰事外」後所獲得的成績,據於剛表示, 在剛剛結束的7月4週年店慶月中,1號店三個小時內完成了2008年全面的銷售額,兩天內完成了2009年全年的銷售額,一個月內完成了2010年全年的 銷售額。而且在1號店的數據統計中,2400萬註冊用戶中老用戶對每天訂單的貢獻率達到了70%。「電商們熱衷於價格戰並不是顧客的問題,而是電商行業惡 性競爭所導致的,電商們只有盈利才是硬道理。」

對於電商行業未來的發展,於剛向記者總結了他的看法,其中擺在首位的則是「理性化」的行業趨勢,在於剛看來,電商同行們為了培育市場和相互競爭,做 出了很多「不理性」的行為,例如所謂的「免運費」等的舉措,都是屬於不理性的範疇,因為成本最終還是需要承擔的,而如今電商們普遍不再無條件地免運費則是 屬於回歸理性的一種表現。

「據我判斷,電商行業在兩年內必然回歸理性。」於剛稱。


號店 店於 於剛 價格戰 價格 是不 正確 商業 模式
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如何正確的私下評價你的團隊

http://www.iheima.com/archives/36020.html

當你正在開會,和你的團隊成員討論如何處理因為遺漏季度數字而不得不延誤的工作目標。你知道Ted,正是因為他才導致團隊目前的過失。在此之前你已經見過Ted類似的行為,並且你也發現團隊成員們對他都很失望。你決定不在會議上公開批評,而是事後,私下裡告訴他是如何讓你和團隊們失望的。

如果你像大多數領導者,我相信你們應該都會同意「在公開場合表揚,要批評時關著門」。所以當團隊的一個成員對團隊造成了一些消極影響,通常作為領導者,你應該私下和他談話。但是,這樣做可能會有些危險。因為這個行為大大減少了他們可承擔的義務,降低了團隊決策的質量,並且削弱了掌控團隊的能力。如Richard Hackman所說,「一個領導者做的最有力量的事情就是創造一切幫助成員們管理自己的機會,促進團隊成員間有效的合作。」 這就是為什麼私下批評會削弱團隊的原因。所以,你所能做的就是從現在開始,建立一個聰明的高效的團隊。

你領導的團隊是這樣的麼?——團隊成員為了實現團隊目標相互依存和合作嗎?如果是這樣,他們對於你們的目標,相互都是有責任的,包括他們如何相互依靠,合作和決策。所以,你私下批評的這個行為同樣也會影響團隊,並且削弱了團隊成員相互的義務。你只是自己明白團隊成員是有責任的有義務的,但是你並沒有告訴你的團隊。這就等於給了整個團隊一個信息,他們並不需要管彼此,你來管。總而言之,你把團隊的責任轉移到了你自己身上。

你使問題變得更加難以解決。如果你告訴Ted,他的過失導致了團隊沒有達到指標,可能他會同意並且表示要改正錯誤,當然這樣無意中給團隊其他成員製造了新的問題。也可能Ted會告訴你是別人的錯誤導致的,不是他的錯。這時你就像個乒乓球一樣,在他和那個成員之間來回勸說盡力讓他們理解這個問題。是否解決問題的關鍵,就在Ted和他的成員身上。

為什麼經常會出現領導者在不知不覺中把自己的責任轉化到自己身上的?首先,在很長時間裡,他們都被教育一個要對團隊負責任的理念並且根深蒂固。但是也因此可能會誤解了這個最終責任並且採取了包辦制的心態。他們相信他們是團隊裡不可或缺的。在團隊裡,團隊如何工作是有責任的,包括提供消極反饋給直接下屬。其次,根據Chris Argyris和Don Schon和我工作近三十年領導團隊的研究顯示,幾乎所有的領導人都會試圖在變革困難時期減少負面情緒的表達。如果對你來說得到負面反饋很難的話,那麼你最好試著私下裡接受而不是在公開會議上。

領導能力從來都與穩定的順利的無關,它是有關有效的,甚至當你感覺並不順利的時候。當事件發生時或者那些消極行為已經影響團隊時,聰明的領導通常會在會議上強調那些不上進的員工的行為。這就是信息,而這才是真正能解決問題的有效的負責任的做法。

對於Ted這種情況,你首先可以說「我注意到我們會議上兩種模式。第一,Ted,你沒能在規定期限完成任務,這好像是本月第三次了,我記錯了麼?(假設Ted同意,你繼續。)第二就是每次Ted都說自己沒能暗示,我注意到除你以外的別人——Fran, Alex和Sheryl———嘆息,搖頭,但是你沒有說Ted什麼。我是麼?(假設其他人同意,你繼續。)因為這些回憶就是要解決團隊沒能按時完成任務問題的地方,如果Ted並沒有,我很好奇,是什麼導致你在會議上沒有批評Ted的呢?

如果你想創造一個更有效的團隊,你和你的成員們需要改變目前處理問責制的態度。以下是你從現在可以做的:

1 告訴你的團隊,你無意中將團隊成員要承擔的責任轉移到了你自己身上。解釋你是如何看待這個影響團隊效率和工作關係的。舉出一些具體例子並且和成員交流,問他們如何看待這個問題。

2 告訴你的團隊,你需要團隊之間坦誠相待並且能夠給予彼此具有建設性的反饋。解釋這種狀態將如何幫助團隊。問問團隊成員他們聽到這些的反應是什麼。

3 問你的團隊成員他們所需要做的對團隊合作負責任。他們可能需要團隊成員和彼此分享自己工作任務方面的信息。他們可能需要學習在團隊中評價成員的方式,有建設性,但不會構成矛盾衝突。他們也許需要改變自己的心態這樣才能看到他們自己對團隊的責任,並不只是你。他們可能更多希望從成員或者你身上得到一些保證。

4 在每次會議結束前花幾分鐘時間,討論如何團隊成員相互之間應該負責任,如何改進它。當然,這樣的改變是不容易的。投入一些時間討論怎樣提高工作效率並且如何在未來增加團隊問責制的機會,這些將會節省時間並且確保團隊更好地做決策。

如何 正確 私下 評價 你的 團隊
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只要你的選擇是正確的,永遠不要在乎別人怎麼說!

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102ecqw.html

陳安之

 

你做老闆,你做生意,你開店,你做夜場,你開工廠,你做服務業,等等,不管你做那一行,看完這篇文章,理解透了,就等於你清華大學畢業了。文章很長慢慢讀……


 人成熟與不成熟跟年齡沒有關係。人成熟不成熟,就是你能不能站在對方的角度去看待事物,就是能不能把我的世界變成你的世界。這個社會有很多的成年人,還沒有脫離幼稚的行為。一點小事情就跟別人爭來爭去。 

  人不成熟的第一個特徵:就是立即要回報。       

 他不懂得只有春天播種,秋天才會收穫。很多人在做任何事情的時候,剛剛付出一點點,馬上就要得到回報。(學鋼琴,學英語等等,剛開始就覺得難,發現不行,立即就要放棄。)很多人做生意,開始沒有什麼成績,就想著要放棄,有的人一個月放棄,有的人三個月放棄,有的人半年放棄,有的人一年放棄,我不明白人們為什麼輕易放棄,但是我知道,放棄是一種習慣,一種典型失敗者的習慣。所以說你要有眼光,要看得更遠一些,眼光是用來看未來的!

 對在生活中有放棄習慣的人,有一句話一定要送給你:"成功者永不放棄,放棄者永不成功"。那為什麼很多的人做事容易放棄呢?美國著名成功學大師拿破崙希爾說過: 

 窮人有兩個非常典型的心態:

  1、永遠對機會說:"不";
 
  2、總想"一夜暴富"。

 
 今天你把什麼機會都放到他的面前,他都會說"不"。就是今天你開飯店很成功,你把你開飯店的成功經驗,發自內心的告訴你的親朋好友,讓他們也去開飯店,你能保證他們每個人都會開飯店嗎?是不是照樣有人不干。
 
 所以這是窮人一個非常典型的心態,他會說:"你行,我可不行!"。一夜暴富的表現在於,你跟他說任何的生意,他的第一個問題就是"掙不掙錢",你說"掙錢",他馬上就問第二個問題"容易不容易",你說"容易",這時他跟著就問第三個問題"快不快",你說"快"!這時他就說"好,我做!"呵呵,你看,他就這麼的幼稚!
 
 大家想一想,在這個世界上有沒有一種:"又掙錢,又容易,又快的",沒有的,即使有也輪不到我們啊,所以說在生活中,我們一定要懂得付出。那為什麼你要付出呢?因為你是為了追求你的夢想而付出的,人就是為了希望和夢想活著的,如果一個人沒有夢想,沒有追求的話,那一輩子也就沒有什麼意義了!

 在生活中你想獲得什麼,你就得先付出什麼。你想獲得時間,你就得先付出時間,你想獲得金錢,你得先付出金錢。你想得到愛好,你得先犧牲愛好。你想和家人有更多的時間在一起,你先得和家人少在一起。
 
 但是,有一點是明確的,你在這個項目中的付出,將會得到加倍的回報。就像一粒種子,你把它種下去以後,然後澆水,施肥,鋤草,殺蟲。最後你收穫的是不是幾十倍,上百倍的回報。
 
 在生活中,你一定要懂得付出,你不要那麼急功近利,馬上想得到回報,天下沒有白吃的午餐,你輕輕鬆鬆是不可能成功的。

  一定要懂得先付出!
 
  人不成熟的第二個特徵:就是不自律。  

  不自律的主要表現在哪裡呢?

  一、不願改變自己:

 你要改變自己的思考方式和行為模式。你要改變你的壞習慣。其實,人與人之間能力是沒有多大區別,區別在於思考方式的不同。一件事情的發生,你去問成功者和失敗者,他們的回答是不一樣的,甚至是相違背的。
 
 我們今天的不成功是因為我們的思考方式不成功。一個好的公式是:當你種植一個思考的種子,你就會有行動的收穫,當你把行動種植下去,你會有習慣的收穫,當你再把習慣種植下去,你就會有個性的收穫,當你再把個性種植下去,就會決定你的命運。
 
 但是如果你種植的是一個失敗的種子,你得到的一定是失敗,如果你種植的是一個成功的種子,那麼你就一定會成功。
  
 很多人有很多的壞習慣,如:看電視,打麻將,喝酒,泡舞廳,他們也知道這樣的習慣不好,但是他們為什麼不願意改變呢?因為很多人寧願忍受那些不好的生活方式,也不願意忍受改變帶來的痛苦 

  二、願意背後議論別人:
 
  如果在生活中,你喜歡議論別人的話,有一天一定會傳回去,中國有一句古話,論人是非者,定是是非人  

  三、消極,抱怨:
 
 你在生活中喜歡那些人呢?是那些整天愁眉苦臉,整天抱怨這個抱怨哪個的人,還是喜歡那些整天開開心心的人。如果你在生活中是那些抱怨的,消極的人的話,你一定要改變你性格中的缺陷。如果你不改變的話,你是很難適應這個社會的。你也是很難和別人合作的。

 生活當中你要知道,你怎樣對待生活,生活也會怎樣對待你,你怎樣對待別人,別人也會怎樣對待你。所以你不要消極,抱怨。你要積極,永遠的積極下去,就是那句話:成功者永不抱怨,抱怨者永不成功
 
  人不成熟的第三個特徵:經常被情緒所左右。
   
  一個人成功與否,取決於五個因素:

  學會控制情緒
  
  健康的身體
 
  良好的人際關係
  
  時間管理
 
  財務管理
 
 如果你想成功,一定要學會管理好這五個因素,為什麼把情緒放在第一位呢?把健康放在第二位呢?是因為如果你再強的身體,如果你情緒不好,就會影響到你的身體,現在一個人要成功20%靠的是智商,80%靠的是情商,所以你要控制好你的情緒,情緒對人的影響是非常大的。人與人之間,不要為了一點點小事情,就暴跳如雷,這樣是不好的。
 
  所以在生活中,你要養成什麼樣的心態呢?你要養成"三不","三多":
 
  不批評、不抱怨、不指責;
 
  多鼓勵、多表揚、多讚美。
 
 你就會成為一個受社會大眾歡迎的人。如果你想讓你的夥伴更加的優秀,很簡單,永遠的激勵和讚美他們。
 
 即使他們的確有毛病,那應該怎麼辦呢?這時是不是應該給他們建議,在生活中你會發現有這樣一個現象,有人給別人建議的時候,別人能夠接受,但是有建議的時候別人就會生氣。其實建議的方式是最重要的,就是"三明治"讚美,建議,再讚美!
 
 想一想,你一天讚美了幾個人,有的人可能以為讚美就是吹捧,就是拍馬屁。讚美和吹捧是有區別的,讚美有四個特點:
 
  1、是真誠的
 
  2、是發自內心的
 
  3、被大眾所接受的
 
  4、無私的
 
 如果你帶有很強的目的性去讚美,那就是拍馬屁。當你讚美別人時候,你要大聲的說出來,當你想批評別人的時候,一定要咬住你的舌頭!
  
 人不成熟的第四個特徵:不願學習,自以為是,沒有歸零心態。
 
 其實人和動物之間有很多的相似之處,動物的自我保護意識比人更強(嬰兒與小豬)但是,人和動物最大的區別在於,人會學習,人會思考。人是要不斷學習的,你千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了,一定要學習,一定要有一個空杯的心態。我們像誰去學習呢?就是直接向成功人士學習!
 
 你要永遠學習積極正面的東西,不看,不聽那些消極,負面的東西。一旦你吸收了那些有毒的思想,它會腐蝕你的心靈和人生的。在這個知識經濟的時代裡,學習是你通向未來的唯一護照。在這樣一個速度,變化,危機的時代,你只有不斷的學習你才不會被這個時代所拋棄,一定要有學習,歸零的心態。去看每一個人的優點,"三人行,必有我師也"!
  
 人不成熟的第五個特徵:做事情不靠信念,靠人言。
 
 我們說相信是起點,堅持是終點。很多人做事不靠信念,喜歡聽別人怎麼說。對自己所做的事業,沒有100%的信心,相信和信念是兩個不同的概念,相信是看得見的,信念是看不見的。

 信念是人類的一種態度,但是很多的人他們做事,不靠信念的,而是要聽別人怎麼說,你要登上山峰,要問那些爬到山頂的人,千萬不能問沒有爬過山的人。

 這裡不是說別人的建議不要去聽,你可以去參考,但是你要記住,你來做這個生意是為了實現你的夢想,實現你自己的價值。其他的人是不會關心你的夢想的,只有你自己關心你自己的夢想,只有你自己關心你自己能否真正的成功。這才是最重要的!
     
 只要你的選擇是正確的,永遠不要在乎別人怎麼說,以上的人不成熟的五個特徵,你們自己去對照,那一個特徵是你有的,你一定要在最短的時間裡改正,只要你相信你自己能夠戰勝自己的不成熟,你就會逐漸的成長,成熟起來,你就會得到你想要的那種生活。你就會實現你時間自由、財務自由、精神自由的人生夢想!
只要 你的 選擇 正確 永遠 不要 在乎 別人 怎麼
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如何正確的利用網媒:遊戲發佈的正確方式

http://www.iheima.com/archives/49878.html

第一步:爭取大量的遊戲評測

即便一開始你只能找到自己好友來幫你做遊戲評測,也要很認真對待,因為這是你在發行安卓遊戲過程中最重要的一項任務。

第二步:確保你的遊戲安裝包小到可以在3G網絡中流暢下載

別期望你的用戶們會只在Wifi的網絡條件下玩遊戲,否則的話,你只不過是在給自己增加可接觸用戶的限制。

第三步:不要害怕收集硬件ID信息

這是唯一一種可以確保你知道你的用戶們在做些什麼,以及誰下載了你的遊戲應用的方法。並且,它還可以幫助你優化網絡條件下遊戲運作最有效的唯一方法。

第四步:找到合適的媒體網絡合作夥伴

要確認當你得到新的用戶的時候,你挑選了合適的媒體網絡合作夥伴。這位合作夥伴必須能夠提供足夠大的網絡規模,同時在不斷發展的移動市場領域中有足夠資歷。如果你的合作夥伴是諸如Jumptap、Millenial、AdMob等等大型的媒體公司,你就應該知道,它們在快速應對轉變方面很有經驗,並且它們一般不太會有休息停頓的時間而因此讓你的遊戲處於停頓狀態,又或者是因此限制了它的曝光率。

第五步:購買真正的用戶

當你使用按照安裝數量收費的媒體網絡的時候,請確保向你的媒體公司提出在得到物質刺激鼓勵之後,用戶進行實際操作的百分比要求(包括有應用內消費、打開使用你的應用等等)。也就是說,你通過以安裝個數收費的媒體網絡購買用戶的時候,每0.5美元可以獲得5000名的用戶。但是很有可能你要花費三倍的0.5美元,才能得到5000名真正的用戶,因為有一些用戶很有可能是因為想要獲得其他遊戲的物質獎勵,才被迫下載你的應用。因此,當他們得到了想要的東西進入下一個步驟的時候,絕大多數情況下這些用戶會選擇刪除你的遊戲應用,而不會在遊戲中採取任何行動,甚至都不會打開運行你的遊戲。因此,事先做好研究,這樣才能從你的用戶購買支出當中獲得最佳的回報。

如何 正確 利用 網媒 遊戲 發佈 方式
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做正確的事 Barrons

http://barrons.blog.caixin.com/archives/58514

「Hindsight bias encourages a view of the worldas more predictable than it really is.」---Robert Shiller,Irrational Exuberance

「事後偏見造成人們誤認為這個世界容易預測,而事實並非如此。」

                   ---羅伯特·席勒,《非理性繁榮》

「投資的目的既然是為了賺錢,為什麼不能只要上漲的東西就買,哪怕是泡沫?為什麼還要看基本面和估值?」最初碰到這個問題,我無言以對。速度並不是我思維的優勢。我一直把基本面和估值作為思考的出發點,以前還真沒仔細想過這個問題,一時不知如何回答是好。

確實,這個問題是所有價值投資者都要面對的一個關鍵問題。價值投資不是信仰,如果不能從道理上想明白,價值投資就是盲目的堅持。我認可價值投資的理念,也認同巴菲特的投資方式,就是因為從數學上看這些理念和做法是有道理的。經過一段時間的仔細思考,我認為我搞清楚了這個問題。答案就在於,不是基於基本面和估值的投資非常危險。曾經上漲並不代表未來還會上漲,基於歷史上漲或者直覺做出的判斷很可能是一種偏見,據此做出的投資決策是非常危險的。當股價脫離基本面和估值上漲時,跟隨趨勢搭順風車的誘惑非常大,但明智的投資者還是應該選擇做正確的事。

做正確的事還是隨波逐流,這就是投機與價值投資的根本區別。並不是任何東西上漲就應該買。投機者認為自己的直覺或者經驗能夠預測價格的上漲,而且還能預知價格何時開始下跌,並在下跌前全身而退。但這種自信其實是一種錯覺。事後回過頭看問題總會給人一種超過自身實際能力的自信感覺。過度自信的一個根源就是事後偏見(HindsightBias),用通俗的說就是事後諸葛亮。世上只有一個諸葛亮,事後人人都是諸葛亮。事後再回過頭看問題,由於已經知道了事情的結果,人們往往傾向於認為自己在事前也能知道實際情況將如何發展。在耶魯大學教授羅伯特·席勒著名的《非理性繁榮》一書裡,他認為事後偏見所造成的非理性與過度自信是產生泡沫的原因之一。「事後偏見造成人們誤認為這個世界容易預測,而實際上並非如此。」

大多數人熱衷的股票或資產,很多都曾經在過去一段時間裡經歷過快速上漲。很多人根據歷史的上漲,加上事後偏見,認為自己能預測未來的上漲。但是,這種預測往往並不靠譜。資本市場是一個複雜系統,存在各種反饋,也就是「反身性」,任何價格的變動都會對反過來影響市場參與者的心理。這樣一個非線性反饋系統,任何基於歷史的簡單線性預測都很難成功。當大多數人都認為某個證券會上漲時,系統往往已經運行到了奇點附近,離崩潰只有一步之遙。

正因為未來難以預測,所以明智的選擇是做正確的事,遠離泡沫。因為泡沫肯定會破滅,而你不知道泡沫什麼時候會破滅。參與泡沫看似風光,實則凶險。擇時更是一條非常危險的道路,沒有人能長期做到。索羅斯只有一個。相信自己能駕馭泡沫的想法非常危險。很多真正危險的東西並不是在於表面上的凶險,而在於其強大的誘惑,讓人不知不覺中身陷其中,難以自拔。毒品並不是一吃就死,而是吃了感覺很好,但是一旦上癮,就不能自拔。面對這樣的誘惑,需要非常強大的定力。

因此,投資的關鍵有時候不是做了什麼,而是不做什麼。巴菲特2000年的時候沒有參與互聯網泡沫,他的業績大幅度落後市場,被眾人嘲笑。但是當初在泡沫中無限風光,大聲嘲笑他的人如今在哪裡呢?做正確的事不會讓你一夜暴富,甚至還會在短期造成機會損失,但這樣做能保證投資安全,保留本金,確保你還能活到下一個博弈。

何為「正確」?「正」為不偏不斜,「確」為真實,實在,明確,固定。正確就是符合事實,符合規律。在投資中,唯一確定的就是現金和現金流。由於一鳥在手勝過雙鳥在林,對未來的現金流要打個折扣。而投資品的價值就來自於未來現金流的折現。對於企業的估值可以有多種辦法,但是萬變不離其宗,現金流是各種估值的本質。任何偏離了這種實實在在的內在價值的東西都令人生疑。

但是,確實有很多股票的基本面並不好,現金流不佳,但在一定時期內仍然可以上漲很多。很多人根本不在乎基本面與估值,只在乎股票能否快速上漲,能否短期致富。這是典型的投機者的心理。著名的價值投資者賽斯·卡拉曼在《安全邊際》一書中用沙丁魚的故事道出了投機的本質。加州沙丁魚減產,商品交易者爭相競標,把沙丁魚罐頭的價格迅速抬高。一天,一個沙丁魚罐頭購買者決定犒勞自己一下,打開一盒昂貴的沙丁魚罐頭,吃了下去。但是,吃了以後他馬上生病了。於是他告訴賣家沙丁魚是壞的。但是賣家回答:「你不明白,這不是吃的沙丁魚,而是交易用沙丁魚!」

很多投機者並不在乎買賣的證券是否真的有價值,而只在乎證券能否上漲,能否暴富。對他們來說,股票只不過是一張交易用的紙。只要能上漲,什麼都可以買。這是一個傻瓜的遊戲,價格的上漲全靠更多的傻瓜用更高的價格購買。但是,傻瓜總有不夠用的時候。正如巴菲特所說,當你加入一個遊戲很久,還不知道誰是那個傻瓜,那麼十有八九你就是那個傻瓜!

正確 的事 Barrons
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周鴻禕:創業者不要總說正確的廢話

http://www.yicai.com/news/2013/10/3049233.html

我出差去美國,去的大多數是硅谷,紐約去的很少。去硅谷一般是接觸兩方面的人:一個是VC,一個是創業者。參加那些高端大氣上檔次的場合,比如慈善晚會、財經年會什麼的,我都會覺得有些緊張、侷促,因為不知道該跟大家說什麼,但去國外的時候見VC,見創業者,感覺會比較好。國外的VC們跟我談得來,因為我也是創業者,說話直接,不繞彎子,除去語言不像海歸們那麼流利,他們覺得我反而更像硅谷的人,從思維模式上講是這樣。

幾個月前,我到美國接觸了一些硅谷的創業公司,跟年輕的創業者聊天,我有三個強烈的感覺:第一,與眾不同的精神。這些人會有形形色色的「奇怪」的想法,甚至是很匪夷所思。你會發現,他們很注重跟別人不一樣。我認為,這就是創新的一個重要特徵;第二,產品經理精神。我遇到的創業者都是津津樂道地跟你談他新做的一個產品,大家都會把目標聚焦在產品之上,每個人都是產品經理。第三,顛覆精神。一個毛頭小夥子,十八九歲,那勁兒感覺他就能改變世界,他就能幹掉今天的某家大公司。

這與我們國家的互聯網創業者是有區別的。老實說,我也參加了很多創業者的會,有相當多的創業者老喜歡跟你談概念,O2O、可穿戴設備什麼的。談概念,我覺得是最乏味,因為概念都是正確的廢話。概念正確,並不意味著消費者一定要用你的產品。硅谷的產品經理精神,你可能會說他太務實,太實用主義,沒有戰略,但任何偉大的公司都是從一個產品開始的。

基本上,硅谷的文化傳統是產品驅動,這和我原來一直主導的產品理念是相符的。在硅谷,一般大家都不談概念。因為我以前做過創業者——當然現在還是創業者,也做過投資人,後來發現談概念除了自娛自樂,在行業裡混點名聲,其實根本影響不到用戶。用戶使用你產品,他們只關心你做的是什麼東西,能解決我什麼問題,根本不聽你背後的理念。硅谷的創業者們會給你描述具體的產品是怎樣的,以色列人也有這樣的特點——解決問題,而不是空談理念。

中國互聯網是不一樣的,創業者缺少一種膽量,缺少一種挑戰的氣魄。大家談起來,都是在琢磨著怎麼跟在大公司屁股後面分點錢,要麼就是想著怎麼繞道躲著走。除此之外,我覺得中國互聯網創業者,我自己總結,一是創新度不夠。腦子裡的想法,做出來的東西,沒有那種與眾不同的感覺,同質化嚴重;二是深度不夠。我們這裡做事,不由自主就往寬裡想,好像什麼都能幹。但這麼多創業者,你要能脫穎而出,無非是兩種思路:要麼是進入很新的領域,產生很新的想法;要麼是在大家都知道的領域,你能想得比別人深,想到和別人不一樣的解決方法。

有時候,我會故意問美國的創業者,有沒有把業務延展到中國的想法?他們一般不跟你談這個宏大的願景,而是會向你描述很深入的東西,在這個領域深挖下去會有什麼價值。聽他描述,你就知道他在這件事上是經過深入的思考,做得很專注。中國互聯網創業公司經常犯的錯誤,是狗熊掰玉米,這個我也能做,那個我也能做,每個人都給你描繪說一個特別宏大的願景。所以,中國互聯網上大部分投資項目,我用了一個詞來描述的話,聽起來是Reasonable,很合理、正常,沒有令人驚豔的地方,不會讓你驚嘆說:哎呀,他怎麼會這麼想呢?!

我在那邊轉一圈下來,覺得特別受啟發,就連我這樣算是行業裡干的時間比較久的,都覺得聽到了很多新的思想。這種思想你可以不認同,我也有時候和他們爭論,也不同意他們的一些想法,但這種思想的碰撞是非常重要的。有人說過,如果你有一個橘子,我有一個蘋果,我們倆交換了之後,結果是你有一個蘋果,我有一個橘子。但思想不一樣,我們有兩個思想,經過碰撞交流之後,我們每個人可能都有了兩個思想,也可能碰撞出第三個思想,這是非常有價值的。

美國創業者給我的感覺,他們做的很多事情讓我覺得匪夷所思,是完全想不到的。當然,這些匪夷所思的事兒不一定成功,因為與眾不同的事兒肯定是失敗率很高的,但這正說明他們不怕失敗。中國互聯網創業者太害怕失敗了,所以喜歡隨大流來尋找安全感。比如,有的創業者就說:你看,我現在做的事是大公司都在做的。拜託,如果大公司也在做你做的事,不是說明你正確,而是說明你危險。大公司更害怕失敗,都是先看別人怎麼走,然後再跟進。別人趟出來眼鏡的路子就跟眼鏡,別人趟出來TV的路子就跟TV,連360隨身wifi這麼簡單的東西它都要跟。

大公司有錢有勢有資源,採取跟隨策略還可以理解。可笑的是市場的老二老三,還要採取跟隨戰略。360幹什麼,千年老二就跟著幹什麼,有樣學樣。這樣學下去,更強化了千年老二的市場地位。

中國的互聯網創業環境跟硅谷相比,從投資環境來說,現在已經不缺VC了,也不缺天使了,創業者本身我覺得在挑戰的勇氣,勇於顛覆、與眾不同的創新方面,跟硅谷確實還有很大的差距。

周鴻 創業者 創業 不要 總說 正確 廢話
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方向正確 但需要更多溝通與配套 電視分組付費 不能「吃快弄破碗」

2013-12-16  TWM
 
 

 

撰文‧賴若函、鄭淳予

許多人都有以下經驗:打開電視,遙控器轉半天,卻發現一百多個頻道能讓你留戀的內容有限,最後,你選擇打開電腦,直接線上收看某一部戲劇或電影。然後,當每個月五百多元的第四台帳單寄來時,還是摸摸鼻子乖乖繳費去。

台灣的有線電視內容良莠不齊、重播不斷、高同質性等問題由來已久,早在二○○○年,新聞局委託蓋洛普市調公司調查,就顯示滿意有線電視品質的觀眾只有五成;《廣電人》期刊曾統計,台灣人平均收看有線電視的頻道數目,只有十二個。

台灣有線電視這麼多頻道,真的有必要嗎?

相較於國外的有線電視分組付費行之有年,台灣的步伐慢得令人心酸。看多少節目、付多少錢,擁有遙控器的主權,本是天經地義之事,但卻成為台灣人遙不可及的夢想,直到最近,才又看到曙光!

觀眾福音

從吃到飽拿回遙控器主權

七月,國家通訊傳播委員會(NCC)公告有線電視分組付費政策草案,預計於一七年起全面實施,屆時,消費者可根據自己的收視喜好來決定家中電視的頻道組合,這是第四台合法二十年以來,首次將遙控器的主權交還給觀眾!

從一九九三年通過《有線廣播電視法》、隔年有線電視業者拿到執照起,台灣的觀眾一直以「成批定價」的大碗公吃到飽模式,每月付約六百元、收看超過一百台的頻道,長久以來,消費者沒有頻道購買的選擇權。也因此,監察院曾在九九年糾正NCC,不該漠視此狀況所導致重播率高、節目品質不佳的惡性循環。

根據NCC的規畫,未來有線電視端出的「菜色」,會有「基本普及組」,內容至少含十一個必載頻道,收費為每月兩百元;另可再自由選擇「基本套餐組」,每組上限為每月一三○元,有三組套餐可選。

此外,觀眾不管選擇幾個套餐,和基本普及組合計,費用不得超過五百元。為了確保訂戶的權益,基本普及組和其他三組套餐組的頻道數量,不能比現在吃到飽的頻道數量還少。至於五百元以外的單頻道單買、寬頻加值服務、計次付費(頒獎典禮、球賽)等,則不在收費管制之內,業者可自行規畫。

業者反彈

系統台影響小 頻道大失血然而,此案一出,立即引發系統和頻道業者一片反對聲浪,最大主因,就是制度重整帶來的不確定性,讓業者擔心「錢少賺」之外,更連帶衝擊頻道業者自製優質節目的意願與能力。

「對系統業者來講,震撼較小,只是收費結構上的改變;最大問題來自於頻道業者,尤其是比較有競爭力、廣告營收高、旗下擁有多頻道的業者。」世新大學傳播學院院長陳清河說,從「不分組」,變成「基本頻道+套餐」,頻道業者的收視基礎變少了,將很難達到過去的收視率,導致廣告量下滑,收入減少。另外,原先系統業者付給頻道業者的授權費也會下降。

自製優質戲劇節目有成的三立電視總經理張榮華預估,依照現行NCC的規畫,有線電視頻道業者的頻道訂戶數,將由五百萬戶下降至三七五萬戶;當普及率下降、收視人口減少,頻道業者的營收恐減少約四成。

張榮華憂心營收銳減後的連鎖效應,頻道業者恐難繼續支撐其營運所需成本,因此,會透過減少本土文創內容的製作、人力精簡、製作低成本節目、購入外來節目、重播等方式來因應。在這樣的惡性循環下,將造成整體產業的衰退以及影視人才流失。

「NCC與其訂出具體分組方式,不如去思考怎麼讓產業更有競爭性。」台藝大廣電系副教授賴祥蔚說,他肯定NCC想把遙控器主權還給大眾的出發點,但為何一定要分組,不把吃到飽的模式也列為選項之一呢?讓市場自由去競爭。

「花五百多元看一百多個頻道,縱然品質良莠不齊,但每個家庭成員的偏好都不同,如果走向分組,也可能引起選擇上的爭執。」政治大學廣告系教授鄭自隆認為,消費者已習慣「吃到飽」方式,與其「向下分組」(即剪頻道、減費用),不如「向上分組」,在既有頻道數之上,若有額外的收視需求,再付訂閱費用。

元智大學資訊傳播系教授周韻采則以有線電視數位化以後,將可容納五、六百個頻道的角度,認為應該反向而行,引進更多優質頻道,讓劣質頻道在市場競爭中自然消失。

但是,觀眾的不滿,隨著網路電視、手機上網、MOD(節目隨選)寬頻收看影音節目的便捷,已反映在訂戶數的流失上。根據NCC調查,近年有線電視的訂戶從五百萬戶左右,以平均每月十萬戶的速度下滑。因此,若依系統、頻道業者和部分學者的期待,採用「向上分組」模式收費恐無法改善現況,「向下分組」仍被多數學者視為能從結構上帶來變革的作法。

只是,NCC的草案從七月推出以來,歷經各種公聽會、座談會,至今仍無法和業者達成共識,究其原因,與其模式帶來的不確定性大有關聯。

「NCC如果要圓滿地做這件事,應該給業者一點空間,例如讓現有的頻道費用納入新頻道。」陳清河說,依NCC現有規畫,既有的五百元收費上限只能含現有頻道,如果這樣下去,在一七年正式分組付費前,不會有新的頻道願意加入。

另外,過去提供有線電視訊號服務的系統業者,在寬頻上網的服務上,一直有如「買菜送一把蔥」,沒什麼賺頭,若NCC能協助業者提高這部分的獲利面,應能加速分組付費的推動。

陳清河強調,分組付費在台至少推了十四年以上,今天NCC願意擔負這個責任,值得肯定,只是配套、與上下游的溝通需要做好,也必須講清楚沒有妥協的空間,「不然哪一天NCC受到壓力又改變,就太可惜了。」NCC想要順利推動分組付費,除了考慮從配套措施下手,國外的作法也值得參考。

美國取經

依飛機艙等概念分級

研究國內外有線電視產業多年的政大廣電系教授劉幼琍指出,「美國的分組付費,類似經濟艙、商務艙和頭等艙的概念。」舉例來說,如果第一個層級有四十個頻道;則第二個層級,就會是四十個頻道加上二十個頻道;第三個層級,是前兩級的六十個頻道,再加上十個頻道。

此三層級之外,另外還有單頻單選、計次付費如球賽或頒獎典禮等內容可選購,這三者加起來,才叫分組付費。

但NCC現行作法,等同只有一個層級,然後讓消費者選擇要加上A套餐、B套餐或C套餐,以機率來看,頻道業者被消費者看到的機會大減、不確定性太高。

「我們當然要顧到對消費者的公平性,但也要考慮市場秩序、法則和定價策略。」○六年,劉幼琍擔任第一屆NCC委員時,曾規畫過分組付費模式,她把現行一百多個頻道切割成兩組,第一組為「基本頻道普及組」,約四、五十個頻道,第二組為「基本頻道普及組」加上其他頻道的組合,讓消費者任選,總共資費不得超過現行收費上限;其他外加內容,則如同美國的單頻單買、計次收費。

既是參考美國模式,為何只有二級?劉幼琍說,由於美國近年推行有線電視數位化,為了讓消費者從傳統類比的有線電視轉到數位電視,於是把三個級別簡化為兩個,再把數位電視收費訂得和第二級相近、甚或更便宜,吸引消費者轉向數位電視。

雖然劉幼琍的方案後續因有線電視安裝數位機上盒的比率太低、不了了之,但相較於本次NCC的大變革,劉幼琍版本變動性較小,從吃到飽到分兩級,也比現況多了選擇,不失為銜接有線電視全面數位化的過渡方案。

除劉幼琍版本外,台灣通訊傳播產業協進會曾在和NCC開會時,提出把基本頻道之上的三個套餐、減為兩個的作法,目的也在於落實分組概念的同時,降低對業者的衝擊。

但針對上述有別於NCC的分組付費方式,頻道商多半仍表達觀望、評估的態度。

新戰局開打

後進業者推階梯式收費

雖然NCC訂下了一七年的全面分組付費時間點,但明年起,陸續會有新加入戰場的系統業者,不但全面數位化,也採取分組付費方式。

「原本是三年後才要架完網絡,沒想到新進業者速度快到難以想像。」陳清河直言,如果有一家成功以分組付費打入市場,全台六十家系統台原本業者很難不跟進。

隸屬於午陽集團的台中威達電訊,就是其中一家。預計在明年,經營區域從台中西區的四萬多收視戶,擴展到台中市和南投縣全區,對於分組付費,他們已做好準備。

「六年前,我們就已陸續建置相關設備,為分組付費和數位化作預備。」威達電訊營運長謝其昌表示,所有的纜線都已鋪設好,只待和各頻道洽談授權費和頻道位置,而目前規畫的分組付費模式,由於還未到一七年,可以不採用NCC模式,為階梯式收費。

威達所預計推出的套餐組合,包括兩百元(五十七台)、三百元(八十四台)、四百元(一○四台)和五六五元(一二○台),每一個等級包含各種類型的頻道,例如新聞、電影、戲劇等。

不過,謝其昌也坦承,目前最大問題卡在與頻道代理商的授權費談不攏、以及其他境外頻道要被排入的位置,這部分的協商錯綜複雜,也期待NCC能協助進行溝通、協調,讓分組付費的新形態收費能順利在市場上運作,帶動整個有線電視的變革。

台灣有線電視產業有著獨特的時空背景,二十年前非法的第四台就地合法,造成市場失序下,頻道品質參差不齊等問題,如今當民眾、業者習慣了吃到飽,想要再翻轉整個產業結構,談何容易。

但放眼各國,分組付費模式是必然趨勢,在這個關鍵時刻,台灣的有線電視是否能跟上世界趨勢,讓想像變為真實,把遙控器主權還給消費者,需要各界再努力,主管機關NCC更是責無旁貸。

NCC專門委員紀效正表示,目前的草案還未定案,NCC還在研討,也不排斥舉辦聽證會,邀集各界來討論。

觀眾看什麼頻道,都是第四台決定──我國有線電視產業鏈

頻道業者

‧三立

‧東森

‧中天

‧TVBS

‧八大

‧緯來

‧年代

‧衛視

‧其他單一頻道

系統集團

‧凱擘

‧中嘉

‧台固媒體

‧台灣寬頻

‧台灣數位光訊

系統台

全台51個經營區,共有60家系統台(即第四台),其中36家屬於上一層的系統集團。

觀眾

整理:賴若函

剪頻道、減費用,衝擊電視台營收──NCC規畫的分組付費模式A套餐組(上限130元)B套餐組(上限130元)C套餐組(上限130元)普及組(11個頻道+N,200元)11個頻道包含台視、中視、華視、民視、公視、公視高畫質、原民台、客家台、公用、自製、節目總表,N為業者自行規畫頻道,數目不限。資費200元。

普及組+套餐組:普及組之外,消費者可單選套餐組,也可三套全選,總金額上限為500元。

整理:賴若函

接近美國模式,基本頻道較多──劉幼琍規畫的分組付費模式

A基本

頻道普及組

B其他

頻道組合

第一組(A):

包括七個必載頻道、系統業者免付版權費頻道、以及可收取上架費等頻道,約40~50個,不訂收費上限。

第二組(A+B):

消費者可任選其他頻道,整體收費上限不得超過現行收費上限。

整理:賴若函


方向 正確 需要 更多 溝通 配套 電視 分組 付費 不能 吃快 快弄 破碗
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創業者自述:選擇正確VC的7個關鍵點

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0214/58633.html

i黑馬認為,只要選擇對了VC,就等於給自己創業成功之路上了一層保險。選擇合適的風投,對創業公司而言,是需要多方位考慮的重要一步。在未開展合作之前,很難預測到底誰才是最好的風投對象。到底應該主要考慮什麽方向?如何融資,如何選擇天使投資和風投,到底應該衡量風投公司影響力,還是應該衡量其在手遊領域開展的具體業務水平?本文章,作者結合自己創業多年的經驗,提出了七點認識,與各位讀者分享。對幫你做決定VC說不大多數的風投者們都來自名校,屬於理論上的巨人,但是聰明智慧並不是造成差異化的因素。實際上,理論知識豐富的人反而會帶來消極影響,跟中國的紙上談兵一個道理。大多數時候你面對的會是一個“萬事通”一味的告訴你該怎麽做,卻無法在關鍵時刻幫你處理具體的問題。我把他們定義為“海鷗風投”(飛進來,拉一輪,然後再飛走)。風投應該更多充當教練的角色而不是剝奪對方的權利,命令你去做什麽。這個世界上有太多公司因為VC的介入,一意孤行,一味追逐不切合實際的目標,而面臨倒閉和破產。你需要的是一個閉上嘴,跟你共前進,而具體事項還是能讓自己做主的VC。所以在選擇VC的時候,不要太看重對方的聰明才智,如果你在選VC時,希望對方能告訴你該具體如何操作開展業務,那麽絕對不靠譜。VC過去的成功只能參考一半大多數的開發者在選擇VC的時候首先會考慮對方曾經取得的成就,認為他們有一套切實可行的成功模式。但是過去的成功跟未來並沒有太大的聯系,因為手遊市場是在不斷變化的,過去的方法並不適用於現在和未來。試想一下網頁遊戲vs.手遊,傳統軟件vs.軟件即服務(SaaS)。搜索引擎化營銷vs.社會營銷。對於曾經取得巨大成就的VC而言,他們對於公司取得中等成就並不感興趣,然而當一個創業公司並沒有快速上位,發展進入正常軌道之前,是需要很長時間來培育和解決系列棘手問題的。需要明確的是,並不是說具有成功經驗的VC對你沒有幫助,而是不要把他看做是成功的保證。選擇能帶給你關系資源的VC如果VC能夠在業務發展、招聘、公關、銷售、企業並購這些問題上,為你引薦重要的關系人,對創業公司而言是極其有利的。如果在選擇VC的過程中,對方向你承諾將為你“搭線搭橋”,那麽是可以衡量資源是否有意義,並考慮選擇。根據多年經驗,90%的VC都基本達不到他們的承諾,如果有幸找到那剩下的10%,擁有珍貴的關系網資源,並為你的初創公司努力的付出,那麽這樣的VC值得放進你的考慮名單中。然後再打電話核實,在他們已經展開合作的公司中,詢問是否像他們自己吹噓的那般具有豐富的資源網,是否對企業真的達到幫助。但是最重要的還是自己的努力,最後的成功與自己的付出緊密聯系在一起,而不是你到底獲得了多少介紹資源。具有行業或運營經驗想象一下,現在正在手遊運營會上,卻有董事會成員對留存率、用戶粘性、ARPPU、CPI等行業術語一無所知。他們似乎就沒在管理層應該具有的專業知識層面上。那麽這些VC除了砸錢等著分錢,還能為你提供什麽幫助?推薦公司選擇對產品、客戶、初創公司的組織架構問題、競爭者的數據分析能夠提出有價值建議的VC。具有高情商和團隊領導力的VC這是高於一切的核心要素。在我看來一個VC的核心作用是首席心理學家。坦率地說,在選擇VC時,這是最重要的特質。當你考慮合作時,你首先會需要了解的是,對方的技能、韌勁兒、工作熱情、積極性以及創始人團隊動力。創始人不斷戰鬥的節奏,是不會錯過寶貴機會的。需要清楚的是,幾乎在每一個成功的公司例如谷歌、Twitter、Facebook、SnapChat都有一個行政管理作戰計劃。待戰心理是人性的一部分,因此也是所有初創公司的一部分。初創公司就像鏡子中裸露的身體,我們可以看見自己的缺陷,但是卻能看到節日盛裝的其他人。VC應該作為教練而存在,初創公司就像在球場上待戰的團隊,VC應該具備能力指導運動員,關鍵時刻具有挑選備選選手的眼力。然而成功的教練能夠從場上已有的團隊,指導讓他們發揮出最大的能量,盡量避免不必要的變動。經常看見一些VC,因為創業團隊處於發展道路上的逆境時,而置之不理,讓人極其沮喪。並且有些VC,在創業團隊出現問題時,因為缺乏能力或者意願,並不介入調停或者根本不清楚自己需要做什麽。自身作為投資人,每周的介入讓創業者倍感壓力,要知道公司不是你的,是大家的。在做一些記錄時,作為每個投資公司的非正式顧問,他們都會詢問我是否有好的建議要帶給他們。在你投資一個充滿動力的團隊時,將要接受要發生的一切:自我、競爭、極端的表現、失誤、衰退、沮喪、憤怒、失敗、不安、意見分歧、控制問題等。VC需要具備肯定團隊的工作,和提出改善的建議。需要看清內部的競爭局面,權利鬥爭和阻礙工作進行的誘因。也要學會傾聽,詢問和調查。試圖印證自己的推測,並收集多數人的想法和建議。在合適的時候提出解決方案並進行公正的裁決。不要害怕做出艱難的決定,不要希望成為任何人的兄弟或者得到他們的愛戴。在長期鬥爭中,要清楚的認識,應該支持團隊中的誰,就像CEO一樣,我們需要聽取許多不同的意見、數據然後客觀評估。最後我們還是需要相信自己的判斷。具有高情商的VC才會認識到其重要意義,而具有高智商低情商的VC往往會忽略這點。有益性和可行性很多時候你非常需要別人的幫助,VC並不是團隊之外多余的人,他們在關鍵時刻非常有用。VC可以幫助在下一輪投資、並購會議參與、面試高級崗位應聘者,提供評估支持,甚至還有權利解除高級員工合作關系。但是大多數的VC並不願意充當黑臉,所以還是看你到底希望一個起什麽角色的VC。承諾初創公司和風險投資的道路都是艱辛的。兩者都不應該輕易的放棄。但是可惜的是,VC經常會提早放棄,如果要提供建議該選擇哪個VC,一定要選擇在初創公司發展不順時提供幫助的VC。最糟糕的是,VC對初創公司失去信心,在心理層面已經放棄。Fred Wilson曾經寫過,“與困難時期獲得的投資者並肩作戰”。那麽如何得知,VC是否將在公司逆境的時候伴隨左右,是否VC將在沖突中積極介入,VC是否具備豐富的人脈資源網,還是需要具體去了解他們說的,再進行核實。以下可以做參考:查看他們的投資組合名單;不要考慮旗下非常成功具有代表性的公司,因為首先他們沒有時間接受你的核實,其次所有成功的初創公司都對VC持感恩態度;詢問市場表現很好的公司,但非家喻戶曉,在核實以上標準;最重要的是,去調查曾經逆境中的公司,詢問VC是怎麽幫助他們走出艱難的困境的。確保是管理團隊3-4個人以上的建議,避免一人之見。團隊領導能力、經營技術以及行業知識都極其重要,而大多數創業者都對品牌認知、過去的成功和豐富的資源網更感興趣。除此之外,VC還應該堅信公司的目標,並懷有同樣的期望。而本文提到的,能夠更加細致入微的提供選擇的標準。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:忘憂仙草 | 編輯:weiyan | 責編:韋
創業者 創業 自述 選擇 正確 VC 關鍵點 關鍵
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買「好公司」永遠正確麼? 時間投資

http://xueqiu.com/2102149688/27999215
首先,我所定義的「好公司」並不是「快公司」。我測試了一些標準,最終決定採用三個指標來定義所謂的「好公司」:毛利率,總資產回報率(ROA)、投入資本回報率(ROIC)。然後找到每一家上市公司在當年所有上市公司中對應的位置組數(比如,ROA高於88.95%的公司),然後將3個數據取每組內位置的再一次平均值,由高到低,將當年所有的上市公司分為5組。

     下表是最近5年的測試結果。我所有的測試都避免了look ahead bias,每年的股票價格採用當年的4月30日收盤價到次年的4月30日,這時公司上年年報的財務數據已經公佈,這一點下文不再贅述。

     所有的上市公司被等分為5組,序號1是最好的公司,序號5是最差的公司,然後觀察在Quality這個維度上從「好公司」到「壞公司」的變化。

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    由以上數據可見,2011~2013年,是買「好公司」的絕佳年份,這幾年,好公司(即第一組數據)的表現大幅超過全部公司平均值。但同時注意到,2009~2010年,「好公司」的表現卻是很差的。(2010年,好公司的一組淨收益率-0.51%,當年全體A股是9.62%)

    由下圖更加顯而易見,最近3年是買「好公司」的絕佳年份。但09~11
年,「好公司」是5組中表現最差的一組。看來,選擇「好公司」並不一定會賺錢。

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    那麼「好公司」的表現時好時壞,背後的邏輯是什麼?看下面的表:

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    首先,我選擇PB(市淨率)作為衡量公司相對價格的因素,(我測試過,鑑於在A股所有的價格指標的表現都不怎麼好,不如選一個最真實最不易被操縱的,恩,PB)。Quality PB是每一年中A股「最好」的20%公司的平均市淨率。(Again,這裡好公司的定義是毛利率、ROA、ROIC三個數據在所有上市公司內相對位置的平均值,市淨率去除了極端值),Overall是當年所有的上市公司的平均市淨率。

     可以明顯看出,好公司在以市淨率衡量的價格上相對全部A股公司存在溢價(這個當然,因為他們好啊),這個溢價大約在20%~40%之間。(即Price Premium一項)

     上表中,Performance Premium一項,是當年的「好公司」相對所有公司的股價表現變化。在11~13年,「好公司」跑贏大盤,09~10年,「好公司」跑輸大盤。如果我們將Price Premium和Performance Premium進行線性回歸,可以發現非常明顯的相關性。如下圖:

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    R2達到0.83,已經是統計上比較顯著的相關性了。上圖說明,「好公司」應該是存在溢價的,但這個溢價有個範圍,以A股最近6年的數據來看,應該是30%左右的溢價空間。那麼在過去的3年,「好公司」相對大盤的溢價空間從來都不超過20%,在這種情況下,投資「好公司」是正確的,給投資人帶來了非常可觀的回報。

    那麼現在呢?我採用的數據截至2014年2月17日,這時的情況看下表最後一列:
查看原图

     「好公司」在2月中旬的平均市淨率達到5.5035,以PB衡量的溢價已經超過全體上市公司的42.06%,為近六年來的最高點。按照上面的回歸規律,這種情況下,最好的這20%的公司已經被高估,持有這組「好公司」的一年收益率可能會是低於大盤7%。

     那麼應該怎麼辦?

    下圖中兩條線說明了A股給不同公司的價格區間。從左到右,1是最好的公司,5是最差的公司。紅線是好公司被低估的2012年,藍線是好公司被高估的2010年。可以明顯見到的規律是,A股往往給最好的20%公司以額外的溢價,而且這部分溢價往往大起大落。但是,次好的公司(僅次於最好的公司)卻似乎並沒有獲得足夠的溢價空間,經常最差的公司差不多。這點似乎顯示了一個A股投資的規律,即,當最好的公司不太貴時,買最好的公司能獲得非常好的回報。當最好的公司很貴的時候,次好的公司卻並沒有明顯的估值溢價,也就是說,當好公司明顯很貴的時候,應該投資於次好的公司。

查看原图

     上述分析也說明一個最基本的道理,離開價格,談任何公司指標都是耍流氓,無論多麼好的公司,買的貴了都是不划算的。而現在A股的「最好公司」似乎已經出現了價格過高的趨勢,這時,可能選擇一些不是最好的,但質量上乘的」Good enough」公司,可能會是更好的投資。(William, 任職於某金融集團投資部門)
公司 永遠 正確 時間 投資
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正確的國家觀、民族觀 井底望天

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_521090fd0102uyid.html

清朝執政者是滿族,對漢族提防著

其實有一種思潮,認定滿清是殖民者,那麽殖民地人民有權力獨立。所以和中國一樣,人家大蒙古國、滿州國、東土耳斯坦、大西藏國、臺灣國都應該獨立。群里的老鷹受到的就是這個影響。

這個是現在吹噓得厲害的。當初大炮他們口號是“驅逐韃虜,恢複中華”,那人家被你驅逐了,是不是可以建立自己的滿州國和蒙古國?

後來在諾爾坎,就是呼倫貝爾這里,大蒙古國和大滿州國打了一仗,其實就是蘇聯紅軍和日本關東軍打仗。

所以你只要漢地,那麽人家臺灣國一獨立,今天就全是美軍基地了。今天還要清算啥蒙元和滿清嗎?

當年蘇聯的崩潰,起源於清算斯大林,繼而引發格魯吉亞族的離心。當時格魯吉亞民族精英組織捍衛斯大林運動,和蘇共中央對抗。後來蘇聯崩潰的第一分裂力量來自於格魯吉亞族。

清朝前期對漢化有顧忌,參考前金的歷史,所以留東北為自留地,作為未來的退路。

但其實入關之後,已經將關內的罪犯送到黑龍江為奴。而當地的滿族太窮養不起家奴,通常一筆錢就買身成自由居民了。

後來日本勢力進半島,引發大批朝鮮族非法移民,加上俄羅斯也移民,最後是開放東北移民。

其實當時是想也開放外蒙移民,但政府財力不夠。不過新疆開放移民,尤其是伊犁地區,後來影響重大。當然內蒙一早就開放移民了。這一系列行動對中國未來發展極其重要。作為農耕經濟,這是唯一的大幅度增加可耕地的舉動。

大家一定要明白,現代的國家概念是來自於歐洲,不能用來去套前現代的傳統王朝。

中國慶幸轉型成功,保住大量國土,才有現在複興的本錢。而且如果你移民新疆和西藏,西方媒體鼓噪,你完全可以用聯合國人權宣言,公民享受自由遷涉的人權來砸這幫丫。以前中國沒省,州府制度不是一樣管?

看了一個以色列作家的文章,認為西歐的民族觀是維系了遠古的部落觀,是人類紛爭和不和諧的根源。只有倡導文化上的一體化來消除部落的糾紛。

他認為世界上的兩個文化,中華文化和猶太文化非常相似,都是這個方向。所以西方自由派,支持分離中國的勢力,支持打擊以色列的勢力,是魔鬼的化身。 不光是中華和猶太的共同敵人,也是人類的共同敵人。看完笑死我了,呵呵。

 

井大,古代中國以勢力範圍為國界,對嗎?

不是啊。

普天之下,皆為王土。王的任務是教化,教化了化為之民。

 

那現在靠啥思想教化呢,現在宗教都成一鍋粥了,主義也沒人信了

宗教也不用太擔心,印度佛教和漢傳佛教就是兩碼事。

今天溫州就算是中國的耶路撒冷,也不會強於當年拜上帝會的廣西吧。

就算是"只見兩眼"教派,開放了民間暴力,你看上次三個殺手是怎麽被老百姓打死的。

不會重現昆明火車站惡性事件了。新疆那次,有店主本來想關門保護自己。看到有青壯年提板凳和木棒出來,就讓老婆和孩子上樓,自己抄根木棒也上去了。結果警察還沒到,三個殺手被拍死了2個。

其實就該搞小區聯防隊,平時大家多訓練,一有事幾個人聯合起來大棒子招呼,再配合便裝特警,人民戰爭對付恐怖分子

 

如果恐怖分子武裝實力上去了呢?

大家實力也上去了啊。

正確 國家 觀、 民族 井底 望天
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【黑問專欄】錘子降價是正確的選擇

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1028/147254.html

i黑馬註:錘子手機降價,降價這一行為,本身是為錘子科技,以及老羅之前所犯的錯誤進行的買單。降價其實是Smartisan最後的殺手鐧,而且以如此大的幅度進行降價,也表明了錘子科技正面迎擊市場變化的決心。

\來源:黑問社區 
作者:於斌   (江蘇網絡電視臺財經評論員)
 
錘子科技今日對外宣布將對Smartisan T1手機進行價格調整,3G版16G容量的降為1980元,3G版32G容量的降為2080元,4G版32G容量的降為2480元。此前,錘子T1的16GB 3G版本售價為3000元,而32GB版本要3150元,4G的32GB版本售價為3500元。
 
老羅曾經說過:“我特別反感有的手機廠商在新品上市時定一個高價,之後很快又會降價的做法。我們的這個價格會一直堅持整個產品周期,除非下一代產品上市了,前一代需要清理庫存了,才有可能降價銷售。”
 
而此刻錘子手機降價30%,這基本宣告老羅舉雙手向市場向消費者投降。
 
一、錘子手機降價
 
(1)對於這些……
 
對於“錘黑”:我們“錘黑”打了半年的臉,都比不上老羅自己來的這一下狠。讓錘黑開心的事,真的笑,笑出聲。
 
對於“錘粉”:再鐵桿的錘粉,也得承認,錘子賣不動了;但凡還能撐也不會選擇這方法——突然降價1000多是非常非常傷害老用戶感情的事兒,特別是老羅親口說過:錘子手機不可能降價到2500以下。在一片罵聲和嘲諷中還能買錘子的人,一定是錘子的腦殘粉,也是最該被伺候好的人,最後換來這樣的結局,明年t2還指望這群人支持?
 
對於“老羅”:毫無疑問,老羅的信譽叕破產了;你看老羅英語學校、拍電影、網站全都是一個套路,剛出來高調的不行,然後呢?然後就沒有然後了。但是每次都有腦殘粉買單,情懷真是終極武器啊。
 
“腦殘粉的錢這塊陣地,我們不去占領,敵人就會占領”——《偽·老羅語錄》
 
對於“錘子手機”:早該定位到1980,如果早早定到1980,錘子還是很值的。無他,一家新興公司不可能第一次做就做出一款「全球第二號用/東半球最好的手機」,不信你去看,國產手機牛逼如小米(小米1只能說還不錯,小米2才是真的經典機型)魅族(m8),也是經歷多少代才有資格去爭最好的國產手機。話說回來,連最好的國產手機都做不到,有什麽資格賣3000+?就憑老羅的情懷?
 
(2)降價是正確的
 
1、從近一段時間老羅的言論可以看出他為了錘子選擇了妥協,變得乖了、順從市場;
 
2、因為不是內部的人,只能猜測很有可能是錘子內部有人主導並推動了這次市場調價行為(說直接一點,不排除因為T1銷量不佳,投資人施壓導致);
 
3、老羅在當初發布T1時高估了品牌溢價,不符合市場價值需求,購買率遲遲不見頂,對企業乃至手機的流行度和銷量(數據面子)都有很負面的影響。
 
總結:一直以理想主義情懷主導的羅錘,終於向市場妥協了。這對錘子科技是利好的,對老羅本人也是一個經驗與啟示,一個企業究竟該由一個人來主導,還是由所有人主導,其結果是不同的。
 
(3)降價後的影響
 
1、我個人心里倒沒太大的感覺,但是換任何一個人來說,在短期剛剛購買T1後就面臨如此大的降價幅度,從心理上是無法接受的。錘子科技采用了近期購買退差價現金的方式,早期購買的用戶退抵用券的方式彌補用戶。這方法倒也說的過去,但這降價幅度確實太大,對已購買用戶是有一定程度的傷害;
 
2、銷量或許會比之前好,之前的T1品牌溢價被高估了,本身國內就是打價格戰的,再者用戶們成天說什麽UI好、屏幕好,但歸根結底價格是最最直接的主導因素。價格決定了大多數用戶的第一購買意向,因為你的定價決定了用戶內心消費的期望值,如果用戶覺得不值這麽多,即便他再怎麽喜歡老羅,再怎麽喜歡T1和SmOS,價格也會是普通消費者猶豫不決的主要因素;
 
3、錘子科技的降價,是對自身情懷的一次鞠躬低頭,也是自老羅對質王自如之後以降價的形式向市場低頭。此次降價會更大程度上為同價位的手機用戶提供更多選擇,為潛在購買T1的用戶提供了更低的購買門檻。畢竟錘子和蘋果不是一個級別,硬生生的往蘋果陣營靠是不理性的。而現在國內手機陣營里的華為中興小米魅族都緊隨其後,手機銷量飽和也會讓蛋糕越來越小。
 
總結:歸根結底是一次市場行為,對錘子科技和老羅是利好的也是正確的策略。否則現金流問題不說,你這數據上也掛不住。如果當初老羅能將T1的價格定在哪怕2K,嘴巴再收斂一些,恐怕也不至於被擠兌的那麽慘。
 
老羅學乖了,雖然嘴皮子上依然不服,可在市場面前,該收斂的也必須收斂。畢竟錘子不是蘋果,情懷可以有,但傲嬌和高溢價是需要極強的實力和極強的資本,在這一點上僅靠理想就是空想。
 
企業是要發展的,老羅變軌依然印證了他還沒有到一種極度偏執頑固的地步。穩定發展,放權收斂,做自己能做的、適合做的,而不是專註死磕拌嘴二十年。
 
二、錘子科技的錯誤
 
商業本身並不是一個單純的概念或者情懷,而是一個縝密的系統工程。在一個企業當中,研發(設計),供應鏈,生產,市場營銷,銷售,以及售後是一個嚴絲合縫的整體。在商學院當中,最基本的概念就是這六個環節必須要協調發展,根據自身企業的發展現狀,以及商業環境的變化,及時調整自身。
 
而錘子科技所犯下的錯誤,則可能會成為一個典型的商學院案例,一個沒有評估自身整體實力,沒有量力而為的企業,單純的在設計和營銷上發力,忽視其他的價值鏈環節,最終會得到怎樣的下場。
 
三、沒能”量力而行“的設計導向
 
錘子科技犯下的一次錯誤,其實不在營銷上,而是盲目的效仿蘋果,堅持以設計(研發)為導向來定義產品,而忽略了自身的體量以及行業規模與經驗積累。
 
熟悉蘋果公司的人都知道,蘋果是行業內少有的以設計來驅動整個產品的公司。蘋果黑科技的來源,許多都來源於設計師的奇思妙想,而整個公司都能夠將自身的資源圍繞著這一奇思妙想進行調動。 而在Tim Cook進入蘋果,將蘋果的供應鏈問題理順之後,從研發設計到生產這一環節的障礙被陸續的打通。而且在蘋果手機形成規模效應之後,蘋果對於供應鏈和市場的掌控,能夠進退自如。([2011年五月報道,蘋果自購切割儀為iPhone 5造弧形玻璃屏) 從產品構思到最終產品發布能夠有三年的空間,並且有充足的資源來為嘗試失敗作為緩沖。
 
因此,蘋果的黑科技能夠順利的從紙面,變成一個個模具與零件,最後組裝成為一部部手機,並且借此統治電子消費品界,不僅僅歸功於蘋果的設計。而是由於蘋果的設計,供應鏈,生產商,市場營銷,零售,售後,每一個環節都已經成為行業翹楚,所有的環節都足夠強大,可以支持一個設計驅動的產品,最終以一個完美的形態傳遞到客戶手中。
 
老羅也想學習蘋果,然而他沒有第二個Tim Cook,他沒有蘋果對於供應鏈的掌控, 老羅為了設計心目中安卓系統的iPhone,請到了蘋果前設計總監Robert Bunner,而且在設計上做出了很多大膽的嘗試。然而這種設計獨大造成了一系列問題:
 
設計上和供應生產商難以對接, 外包的Robert Banner造成了設計師沒有從設計轉化為實物的經驗,另一方面後續生產時無法緊密的和原有設計師進行協同工作,試錯空間非常小。
 
錘子科技是第一次將圖紙上的內容做成電子消費品,對於中間可能遇到的風險,沒有明確的預期,對於遇到的問題,也很少有先例可以參照。老羅在創業前很有可能沒有意識到,一百多家供應商,每一個部件質量都必須有嚴格的控制,最終才能夠達成設計理念,而這是需要嚴格的經驗與積累的。
 
Smartisan的體量本身不足以對於供應鏈形成掌控能力。當遇到問題的時候無法優先給予解決。
 
市場留給錘子科技的時間只有一年。錘子科技沒有時間去細細的打磨自身的產品,因此最終將一個半成品推向了市場,流到了消費者當中,最終造成了負面的口碑評價
這四點原因,最終匯成了一股洪流,最終統一反映在了老羅在銷售“黃金前四月”時,卻因為供應鏈問題出現了銷售的斷檔,最終難以為繼。
 
當然,如果老羅本身不采取錯誤的營銷方式,Smartisan本身還有輾轉騰挪的余地,不會造成今天背水一戰的境地。
 
四、老羅的過度營銷
 
老羅在宣傳時,以自身理想中的設計為基準,發動扭曲現實立場,進行市場營銷。然而卻忽略了整個團隊的執行力。以及自身實際的設計執行水準。
 
如果說錘子手機的執行可以打 40-50分,設計藍圖本身可以打70-80分,那麽老羅一直試圖想要讓觀眾相信,考慮到這是一家小企業,這部手機應該打200分,能夠與之相比的只有iPhone。
 
在這里我不多做描述,僅僅羅列兩點:
 
老羅在自身宣傳當中,自稱:”我感覺再次被時代選中了“,而錘子科技在手機宣傳當中,也繼承了這一風格,稱T1 為“東半球最好用的手機“。
 
這兩句話,足以說明問題。
 
更為惡劣的是,老羅本身壟斷了Smartisan 的對外宣傳工作。去年在MiuiV5發布時,與小米的論戰,讓老羅發出命令,禁止團隊當中其他人代表錘子科技進行發聲。造成了老羅的營銷壟斷了受眾對於Smartisan形象的來源。即使團隊當中有不同的意見,由於老羅對於營銷的壟斷,團隊也無法對這些錯誤的營銷方式進行制衡,受眾也無法從多個角度對於Smartisan 以及錘子科技產生全面的感知,只能被動的將老羅與Smartisan的形象重合起來。
 
之後,老羅始終都在按照自身的夢想當中的Smartisan來進行營銷動作,在發動扭曲現實立場的路上走的越來越遠。同時,將夢想當中Smartisan與其他產品的不足之處相對比,不留情面的攻擊友商來獲得流量。一個外行人,如果單獨看老羅的微博,T1應該是現在國貨當中無論是銷量還是質量上都屬於鶴立雞群的一款手機。
 
然而與現實對比,忽略自身執行力,以及經驗和功底的欠缺,讓Smartisan無論是在質量上,還是在銷量上都處在岌岌可危的邊緣。
 
前期的產能和品控的問題不說,品控問題在四個月之後,4G 和白色版本遲遲沒有推出,銷量難以為繼,錘子商店最火熱應用的下載量只有 9w, 比起Flyme 上動輒千萬,Miui商店過億的下載量,這個數字實在是顯得有些羞澀。
 
更為可怕的是,老羅手機的基本盤與發酵種子,相信情懷與誠信的那一批死忠用戶,也由於這種與現實反差太大的營銷,加之對於友商的刻薄攻擊,產生了一定的動搖。前一段時間的情懷乘以三,雖然是天貓所為,但是整個輿論鋪天蓋地質疑錘子科技,這本身就是老羅長期壟斷營銷渠道,過度營銷,透支信譽的苦果。當這些用戶從熱情的支持轉到冷靜的旁觀時,嘗試新品的前5%的用戶,無法吸引並且拉動更多的人時,Smartisan 的推廣路徑也就徹底的封閉了。
 
如果說設計主導,經驗缺乏,所造成的錯誤決策讓Smartisan本身傷痕累累,錯過了最佳的銷售時段。這種與自身管理水平不匹配的過度營銷,本身就是在為品牌美譽度掘墓。之前的的傷口在過度營銷的影響下不斷發酵與潰爛,刺激著自身的受眾。基本盤不斷的流失,最終體現在了4G版本的銷量上。
 
五、結語
 
降價這一行為本身,本身是為錘子科技,以及老羅之前所犯的錯誤進行的買單。降價其實是Smartisan最後的殺手鐧,而且以如此大的幅度進行降價,也表明了錘子科技正面迎擊市場變化的決心。
 
然而更加值得註意與研究學習的,其實是錘子科技在這次挫折之後的轉型。
 
老羅最近一系列檢討自身的微博,表示錘子科技的營銷方面將與過去的方式進行告別,自身將不再肆無忌憚的吹捧自身產品,以及貶低其他家產品。
 
而在這一次失敗之後,相信錘子科技也會吸取其中供應鏈與產能的教訓,更好的協調設計與生產之間的關系。
 
沒有企業是不會犯錯誤的,在犯錯誤之後,如何調整自身的方向,以及相對應的市場反應。無論最終失敗,還是成功,都值得後人進行思考與學習。
 
然而,對於錘子科技來說,消費者市場和資本市場是不等人的。
 
魅族科技推出了1799 4G版本的MX4,MX Pro也即將於11月上線,小米4 4G產能問題即將解決,MIUI的生態鏈即將形成閉環。中華酷聯也紛紛推出了自身的互聯網品牌,在2000這個價位激烈廝殺。
 
老羅在采訪當中也曾經透露,供應商以及投資者對於其相關指標有著硬性要求,一旦無法完成這些硬性要求,錘子科技之後的成長性,將不會被看好。
 
比起5月20日,錘子科技通向蘋果的大門,已經關上了不少,不知道今天錘子手機這一降價與轉型,能否扼住命運的咽喉。
 
最後,我不是黑老羅,我就是認真。
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黑問 專欄 錘子 降價 正確 選擇
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如何正確理解“扁平化管理”?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1111/147635.html

i黑馬註:扁平化管理,似乎已經成為了所有追求創新企業所向往的管理方式,但你真的懂“扁平化”嗎?
\對於科技企業來說,管理真的越少越好麽?如果管理變成了雞肋,HR們會不會成為雞肋中的“戰鬥雞肋”?別急,我們先來看看在扁平科技公司里,管理真的已死麽?

寫這篇文章的初衷其實是源於和某科技圈人士“管理無用論”的辯駁。該人士認為科技企業中管理越少越好,因為管理會束縛員工的創造力,而超大“管理幅度”的扁平組織結構意味著每一層級的管理動作大幅縮減。因此,越扁平的企業,“管理越少”,越能夠釋放程序員、工程師們的創造力。

要說“管理”在科技公司里有用沒用,得先從扁平組織結構說起。

什麽是扁平組織結構?

扁平化結構是相對於傳統的金字塔結構而言的,其特征在於管理層次少而管理幅度大,優勢在於信息縱向流動快,管理成本低。一般而言,傳統的金字塔結構意味著集權控制,扁平化的組織結構意味著靈活協作。相對少的管理層級,讓最下層單位擁有充分的自主權。

扁平化結構能“以不變應萬變”嗎?

初創企業自然是適合扁平化結構無疑了,但是隨著規模、人員的增大變多,就會受到“管理幅度”的限制。一個管理者所能管理的人數是有限的。隨著下屬人數的增加,可能存在的相互人際關系數將呈指數增加,信息量和管理難度也是如此,當下屬人數增加到一定程度時,就超越了管理者所能有效管理的範圍,企業便不得不增加管理層級。

一般而言,基層管理者能有效管理的下屬不超過15~20人,中層管理者能有效管理的下屬不超過10人,高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。這就是為什麽IBM最高決策者的指令要通過18個管理層,才能傳遞到最基層的執行者。說白了也就是藍色巨人IBM為何給人僵化守舊、形式主義嚴重之感的根源。

看看我們機動靈活,平時職責各異,戰時全民皆公關、亦可全民皆客服、全民皆HR的小米,理論上,雷軍的想法通過兩個管理層就能傳遞給執行者,別忘了雷軍還有一個愛好就是時不時和執行者直接促膝長談。所以,這個結構圖實際中還可以更扁。

\如今六千多人的小米的組織結構已經算是相對複雜的了,在更多的創業公司,CEO意味著Chief-Everything-Officer;采用雙層結構:CEO自己一個層級,剩下所有人一個層級。

美國公司們的“扁”法也是環肥燕瘦各有千秋。蘋果太特例,並且現在也已經開始去中心;Facebook的網狀結構已經把去中心化走到了盡頭;微軟已經開始體現去除了扁平化組織中事業部制的弊端;谷歌屬於正經扁法里面最扁的。這個最扁的公司也曾一度苦苦思索“管理到底有用沒用”。

\管理有沒有用的實驗——谷歌告訴你

扁平化組織實驗

拉里和佩奇原本也不太確定管理到底有沒有用。2002年,他們開始在谷歌推行扁平化組織實驗:取消工程師管理者職位,營造類似於大學氛圍的企業環境,希望以此消除級別障礙,提升員工創造力。但這個實驗剛一開始,拉里和佩奇就後悔了:一大波員工跑來匯報芝麻大的瑣事,從項目開支到個人矛盾,搞得一地雞毛。於是這個大膽的“無管理”實驗旋即失敗。

最後形成的結果是,谷歌依然設立組織層級,但數量不多:5000位經理,1000位主管及100位副總裁。一位工程師經理手下有30名直接下屬。

即便如此,“管理有用嗎”這種問題依然不斷被提及——2009年初,谷歌人力分析團隊提交的研究問題中就曾明確列出這一疑問。

“氧氣計劃”

為了研究這一問題,谷歌啟動了“氧氣計劃”。該計劃不斷豐富完善,最終形成一個可以多方評估公司關鍵管理行為的項目。用數據分析的方式衡量管理行為的價值。氧氣項目的負責人說:“對於論證,谷歌有著相當高的標準,我們曾嘗試去論證‘管理無用’,幸運的是,我們失敗了”。

氧氣計劃團隊查看了所有離職訪問的調查數據,設置了對於管理行為評估的雙盲訪問,分析Goolegeist調查問卷、評分表和半年評估數據,運用複雜、精細的多變量方法,尋找管理滿意度與業績表現之間的關聯性。

數據顯示出緊密關聯:得分高的管理者的員工不僅更具幸福感,其在創新、工作生活平衡,以及職業發展方面表現都更勝一籌。

折騰完得出的報告

2010年1月,谷歌出了一份內部報告叫《管理為何重要,最出色的管理者如何做》。其中舉出了8項關鍵管理行為:

1、是一名好教練;

2、授權於團隊、放棄微管理;

3、關註並關心團隊成員的成功及個人福祉;

4、工作富有成效且結果導向;

5、善於傾聽、分享,是一名優秀的溝通者;

6、幫助員工進行職業規劃和發展;

7、對團隊願景及戰略有清晰規劃;

8、具備關鍵技術技能,能夠給予建議。

不難看出,谷歌這類扁平化組織中,並不是不需要管理,只是向管理者提出了更多要求:既要具備出眾的業務能力、規劃能力,又要扮演好教練和傾聽者的角色。

無管理實驗和論證“管理無用”的氧氣計劃,最終得出了統一的結論:管理有用,管理重要。

(作者:熊靜如)


關鍵取決於在正確方向上的幅度 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102v6f8.html

    概率論中最深刻的原理是:出現在正確方向上的頻率並不重要,最重要的是出現在正確方向上的幅度有多大。

    可不是麽?今天,兩個“老股民”朋友前來談股聊天。他們以前波段踩得較準,屢屢得手,“積小勝為大勝”,可今年以來,都很不盡人意!原因是,對波段行情發生誤判,沒料到走勢竟會如此連續上漲,而一直沒有個像樣的調整。

    聽得他們這個情況,我不禁想起自己去年初寫的一篇小文:

 

關鍵在於幅度

 

    同事朋友D性格開朗,說話詼諧。他炒股已有好多年了,昨天篤步到我這,聊起炒股心得。

    “媽的!我不算是個老股民,也應該算是個中股民了吧?”他自嘲道:“去年好像花得精力也不少,可到了年底,媽的!怎麽業績竟然還不及那幾個屁不懂一個的小娘們呢?哈哈!”
    D炒股用功,懂技術,會看盤,波段操作不亦樂乎。而他說的那幾個小娘們呢,都是剛工作不久的女孩,她們懵懵懂懂地跟著買進一點股票,隨後就放著一直沒動,顯然都對股市沒多大興趣。但結果呢,她們的業績卻都明顯勝過了D。
    “想想自己也沒出什麽大錯,怎會落後的呢?”D很納悶。
    “道理其實很簡單的。”我說,“我現只根據‘炒股概率’來作解釋。”
    股市是個不確定性市場,就其運行而言,炒股是個概率事件,而概率論中最重要的一個原理就是:出現在正確方向上的頻率並不重要,最重要的是出現在正確方向上的幅度有多大。
    首先,因為任何技術指標都是滯後的,你操作勢必大都是“賣出慢一拍,買入遲一步”;又因為2012年總體來講是個弱熊牛皮市,大部分時間段里,漲跌波幅並不大,因此,即使你判對了漲跌趨勢,並且做對次數好像也不少,“賣慢買遲”也將致使你斬獲不大。而你波段做得越小,獲利也就越小越難。
    其次,由於你賣出及買入都是滯後動作,因此,你雖然賣出躲避了再下跌的損失,但買入之前卻也無意之中發生了踏空;而操作得越頻繁,踏空疊加效應也就越厲害。這樣在牛皮市里,你來來回回的未必能占多大便宜,差不多打個平手或微利就算不錯的了。
    再次,技術指標頂多只能告訴你漲跌趨勢,卻都無法告訴你漲跌幅度,尤其是遇到連續上漲,技術指標立馬鈍化失靈,你踏空勢必隨之增加。
    還有,你總不可能每次操作都對頭的吧?雖然你自我感覺沒出什麽大錯,但小錯總是難免的吧,這會大大地抵消你正確操作的功效(據說,一次做錯,起碼需要兩三次做對才能彌補呢)。其實啊,不知不覺地踏空才是你真正的大錯呵!
    上述是你的大致概況,現再來看看那幾個小娘們是怎樣的。她們有的股票還是你推薦的呢,但她們都一概放著沒去管,實質上就是做長線了。她們雖然始終要坐過山車,每次下跌,沒有一個逃過;但每次上漲,卻個個拿足了。因此,對於去年12月份那波大漲行情,盡管來勢既突然又短暫,但她們沒有漏掉一分一厘,全部收入囊中!實際上,在這重要時段,她們運氣好,都無意之中執行了“牛市捂股”策略,真叫“新手捏大牌”啊!而你真正落後於她們正是這段時期。
    你看,你之前感覺做得再好又有什麽用呢?人家只需等來一個大漲,就超過了你呢!你說可氣不可氣?哈哈!
    由上可知,股市運行中,空間是主導因素,勝負的關鍵取決於出現在趨勢方向上的幅度,而非那些影響並不大的所謂正確操作的頻率。這正是概率論中最深刻的要點。
    “啊?真是這樣嗎?千里馬失蹄,可能是偶然的吧?”D滿臉疑問!

    朋友D顯然不太相信我說之理。


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