純以志高上半年的盈利去計，集團市盈率不足七倍。但大家知道賣空調是有季節性的。上半年賺多少，不代表下半年也能賺到同樣的數。因此，純以上半年的盈利去 計，好大可能是低估了集團的市盈率。不過當Victoria閱讀過志高的新聞後，發現今年志高似乎是過了一個不一樣的淡季。
爲了求證志高空調下半年的銷量，我的一些朋友便去了一趟志高在佛山的基地。參觀過其生産及研究部，大家回來的反應都是正面的。一般的年度下，十月份志高的 生産應該已經進入淡季。但是今年不單沒有輪班休息，志高工廠更要加班加點，以應付市場的供不應求。在國内「節能産品惠民工程」的幫助下，志高七、八、九月 份供應國内的空調産量都是去年同期的兩倍。集團營業額中有一半是出口的，上半年業績顯示歐洲銷量大跌。主要原因是金融海嘯，當地貨币大幅貶值，銀行根本不 敢借錢給當地企業買入口貨。現在各國貨币已經穩定，而志高的出口量自今年八月已經開始回複上升。短期集團是有炒作的借口，但是長期去看，集團的競争力又怎 麽樣？在空調行業中，基本上頭三間的毛利率都是過20%的，唯獨志高不過。經公司解釋一番後，原來毛利率的差别是來自不同的會計手法。志高是把安裝費計入 了成本裏面，而其它公司則沒有。因此如果大家同樣減去了安裝費，志高的毛利率是不比其它公司差的。
兩個因素，今年下半年不一樣的淡季，加上集團于未來有能力搶占中國頭三位的市場。七倍市盈率買任何一個因素，都似乎相當化算。
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100810/1363493.shtml
每经记者 周洲 发自昆山
8月7日，夜幕笼罩下的昆山富士康吴淞江厂区 （以下简称昆山富士康）比白天反而热闹一些，成群的年轻工人在宿舍楼进进出出，厂区周围的街道充斥着各地的口音，而一些高声的嬉闹似乎是在宣泄着上班后的压力。
据《每日经济新闻》记者调查，在深圳富士康“跳楼门”事件频发之后，昆山富士康几乎落实了深圳富士康的全部改进措施，如在员工宿舍楼加装“防跳网”、加薪和减少加班时间，在昆山富士康都得到了推行。
然而新的问题也由此而生。据目前在昆山富士康任职的汪晓彬（化名）告诉记者，自6月2日加薪以来，因加班时间变少，获得加薪30%的一线工人，月终收入 反而比加薪前减少了。他在分析8月4日女工刘明跳楼的原因时认为，“昆山生活成本较高，一个月1500元的工资，让这些孩子感到前景渺茫。”
凌晨3时的“意外坠楼”
昆山市委宣传部新闻科科长李金海近日向《每日经济新闻》记者证实，8月4日凌晨3时，昆山富士康的一名女工跳楼，近30分钟后被送往医院，数小时后在重症监护室伤重不治死亡。李金海说，“警方初步结论是‘意外坠楼’，具体原因尚在调查中。”
昆山市玉山镇党委委员王云飞告诉记者，死者叫刘明，1988年出生，江苏徐州人，“刘明今年大学刚毕业，来昆山富士康属于实习暑期工。她是一个性格开朗的姑娘，与同事的关系也处得不错，工作表现也很好，事发前也没任何异常。”
鸿海精密集团副总经理、新闻发言人丁祈安称，目前不清楚“坠楼”的原因，昆山市公安局正对此调查。
王云飞还对记者提及，当地警方在整理刘明遗物时发现了两种治疗精神疾病的药物，“但从刘明的日常表现看，看不出她有这类疾病的迹象。”李金海也证实了王云飞提及的在刘明遗物中发现精神疾病治疗药物的情况。
加薪30%后收入较前减少
深圳“连跳门”事件发生至第13起之后，富士康集团宣布将实施加薪，幅度为30%~66%。经记者调查，昆山富士康也实施了这一调薪举措。
目前在昆山富士康任职机械工程师的汪晓彬告诉记者，“我们从6月初开始确实加薪了，幅度在30%~66%之间。不过，那些加薪幅度为30%的一线工人， 加薪后的收入却可能比加薪前减少。”汪晓彬解释说，“富士康加班费占比很高，约有一半左右。这次虽然加了薪，但加班时间也比从前少了。在调薪前，基本工资 加上加班费，一线工人可以拿到2000元/月的收入；但加薪30%后，他们中很多人的收入变成了1500元。”
王云飞也向记者证实，昆山富士康减少了加班时间，“从每月超过100小时的累计时间，减少至每月不足80小时。”
在分析刘明“坠楼”的原因时，汪晓彬不认为是由于昆山富士康工作压力大，“实际上从6月份开始，随着加班时间的减少，工作压力比从前小了很多。可能是个 人原因吧，比如钱比较少，或者别的什么原因。”汪晓彬还认为，从目前情况看，由于加班时间的同步减少，加薪对一线员工的生活没有起到改善的作用；而对昆山 富士康来讲，加薪提高了成本，致使利润率更差。从这一点来看，似乎两方都没有能够获益。
西进北上的产业转移路线
在深圳“连跳门”事件发生后，富士康集团启动了内迁计划，具体路线图概括而言即“西进、北上”。
事实上，“连跳门”事件和富士康集团内迁只是表面上的联动关系，真正值得注意的是，沿海地区的地价高企、要素成本高涨及产业结构调整，让以劳动密集型为特征的“代工帝国”富士康集团不再适应沿海经济发展模式的新定位，转而投向承接东部沿海地区产业转移的中西部地区。
浙江大学经济学院常务副院长史晋川接受 《每日经济新闻》采访时表示，“现在的长三角和珠三角正面临产业结构的调整，这种调整主要来自发展模式的变化和要素成本（包括工资、地价）的升高。在这种情况下，劳动密集型产业让位于收益更高的高新技术产业是必然趋势。”
史晋川认为，富士康已经从珠三角分步骤撤出，这对于经济发展模式类似、经济发展水平相当、要素成本大致等同、地利位置同类的长三角地区来说，珠三角今天 的劳动密集型产业转移，大致就等于长三角的明天。“现在的区别在于，珠三角的产业转移已经拉开帷幕，而长三角尚未开始，但这仍将是一个大的趋势。”
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「責任制」肆虐台灣職場，讓上班族個個變成兩眼掛黑輪的「熊貓人」！如果你的黑輪又大了一號，不要再認為「早睡早起」不可能，你該參透這套「早鳥時間管理術」，拒絕再當「晚睡晚起、加班熬夜」的職場遊魂……。 撰文‧林讓均 電子工程師「阿強」晚上十一點才下班，回到家又磨蹭了好一會兒，等到上床睡覺時，已經是凌晨兩點鐘。隔天，鬧鐘都不知進入「貪睡模式」幾次了，他才匆匆忙 忙從床上跳起來，拖著疲憊的身軀去上班。更糟的是，因為太累，早上時間完全沒辦法思考，等到真正進入戰鬥狀態，已經要吃午飯了。 「看來，今天又要加班啦……。」自嘲是「熊貓人」的阿強忍不住嘆了口氣。 你，也是「熊貓人」嗎？最早從科技業界流行起來的「責任制」，不只讓台灣人的工時愈來愈長，也使得台灣人的作息時間愈拖愈晚，陷入「加班→晚睡→晚起→加 班」的惡性循環。許多上班族根本認為：「早睡早起？早就不可能啦！」但在因工時過長而「過勞死」現象頻傳的日本，近年卻悄悄吹起「晨型人」旋風，類似《早 上三小時就能完成一天工作》、《早上十點以前搞定工作》這種書名的書籍愈來愈多，在在鼓吹上班族重新認識「早睡早起」對提升職場效率的好處！ 招數一：把握寧靜時段 上班前獨處 從容就戰鬥位置出版暢銷書《時間管理黃金法則》一書的台大化工系教授呂宗昕觀察，現代上班族普遍是「責任制」，也因此給了自己晚下班的理由，或者下班後的社交生活過於活躍，導致早上根本爬不起來，即使準時到班，也因為還昏昏沉沉，讓上班效率大打折扣。 這時候，你會需要一套「早鳥時間管理術」！ 「要談『時間管理』應該先回歸到『生活管理』！」呂宗昕說，不論有沒有上班時間的規定，每位上班族都要在心中擬定一個「作息時間表」，一旦體能保持在最佳狀態，工作效率自然就高。 而早睡早起，是一般人最能夠激發黃金體能的作息模式。呂宗昕自己就是「早鳥一族」，早上五點多到九點上班之間的三、四個小時，他通常忙著寫書，這也是他在教書、研究的忙碌工作中，還能當一位暢銷作家的祕密。 他建議，忙碌的上班族其實可以試著早點起床，為自己在上班前爭取一個獨處、自我充電或培養工作情緒的「寧靜時段」，讓自己一上班就能不慌不忙就定戰鬥位置。 在投信界以領導管理聞名的統一投信總經理李怡慶，習慣凌晨三點起床，在上班前就有長達五個小時的寧靜時段，他經常藉此思考重大決策，以便稍後一進辦公室就 能馬上動作。而已經半退休的亞都麗緻總裁嚴長壽，還是職場新鮮人的時候則是「提早一個小時上班」，因為在這個同事都還沒來的寧靜時段中，他可以有效降低環 境的干擾，提早進入工作狀態。 招數二：訂工作順序 前一天口袋備妥待辦六件事上班族想盡早幫自己「開機」，還可以試著在前一天工作結束後，就先擬定隔天要進行的工作重點。「但是不要超過六件事，否則容易失 焦，而且要按照優先順序排列！」日本職場達人箱田忠昭在他的書中，力倡上班族在上班之前都應該在口袋中備妥六件事的清單，這樣一上工就可以按照順序一一處 理。 但工作往往最難的就是制定優先順序。有充分業界經驗、出過《不加班的生活，三：八黃金時間管理術》一書的青海興必達能源科技公司總經理丁成靈說，可以依照 「重要、不重要」與「緊急、不緊急」兩種原則畫出四個象限，先處理「重要且緊急」的事情，依序才是「重要而不緊急」、「不重要卻緊急」與「不重要且不緊 急」。 而呂宗昕則以「黃金、白銀、青銅、石頭」來分別比喻上述四類事情，最先要抓的當然是「重要且緊急」的黃金，最先要棄的則是「不重要且不緊急」的石頭。其他 取捨標準則可按照工作目標，搭配實施「抓大事，放小事」、「抓正事，放雜事」、「抓要事，放閒事」的「三抓三放」原則。 在一般人的生理狀態中，早上時段最適合做的是涉及決策思考、創造性的「策略型工作」，而下午則適合溝通協調或行政處理等「事務型工作」。 招數三：做策略型工作 上班的前兩小時不要受打擾丁成靈說，最好在早上留出較充裕、未被切割的「整塊時間」，並且以一個小時為單位來訂定工作主題，而介於主題與主題之間的零碎時間，則可以用來收發電子郵件、處理雜務。 「上班之後的前兩個小時，要掌握好自己的工作自主權，這兩個小時應該用來做自己設定好的事情，不要讓旁人有打擾你的機會！」呂宗昕說，這兩個小時之所以重 要，是因為它關乎你整天的工作情緒與效率，最好同事間都能建立默契，在這兩個小時之內不要打擾彼此，以免打斷對方的節奏。 「積沙成塔」的道理大家都懂，但你可能沒聽過一隻大鯨魚分成一千份小魚排的「鯨千分法」。 招數四：「鯨千分法」 把大任務拆解 利於分段完成箱田忠昭舉例，像是「要在兩年內熟記七千個單字」，這種大型任務就好比一隻巨大鯨魚，要一下子征服根本不可能。「你當然不能一口吞下一隻大鯨 魚，但如果你把牠分成一千份小魚排，吃個一千天總是吃得完吧！」箱田說，那麼兩年要熟記七千個單字，撥撥算盤不就知道一天只要熟記十個單字就好了嗎？有什 麼難的！ 這也就是長江實業主席李嘉誠的「分段治事」原則，他本是一名十四歲的失學童工，後來卻成為華人首富傳奇的主角，靠的就是他在清晨與各種工作空檔裡不間斷地自學，因而逐步贏取一天比一天更巨大的成功。 有人計算過，如果三十六歲開始早起兩個鐘頭，到六十歲退休時，就多出兩年的人生，讓你足以當一個「時間富人」；但更驚人的還在於，如果你每天都好好利用早起的這兩個鐘頭，這樣的時間複利所能造就的，誰說不可能是下一位李嘉誠？ 但問題是，怎麼讓自己早起？「早起其實不難，只要有決心！」長庚醫院睡眠中心主任陳濘宏說，可以利用光線來調整作息，因為光線可以壓制「褪黑激素」、刺激 交感神經，所以只要在想起床的時刻，拉開窗戶或到戶外轉一圈接觸足夠光線，馬上可以醒過來。以一位三十歲的人來說，大約兩、三天就能往前調一個小時。 「但最好的方式，還是早點睡、睡得深，自然就會起得早！」陳濘宏說，一個人平均睡眠時間是七．五到七．八小時，而早上七、八點是腎上腺素分泌最旺盛的時候，如果那時還在賴床，自然就會因為腎上腺素未充分分泌，而導致早上精神不好。 許多專家說，好精神加上好方法，絕對可能在早上就完成八○％的工作，晚上自然不需要加班。民國一百年，準備好發動你的「早起小革命」，把自己從「熊貓人」變成不加班的「早鳥」吧！ 珍貴的早晨時光 你最好不要……一、瀏覽e-mail不要超過15分鐘！ 二、只回覆重要且緊急的信件，不要每封信都回！ 三、上班之後的前兩個小時請專注，不要找人串門子！ 四、溝通是必要的，但不要超過５分鐘！ 五、設定好今日工作優先次序，不要漫無目的！ 六、只看與工作相關的網路資訊，不要一早就在網海浮沉！ 七、最重要的是，現在是上班時間，不要讓老闆發現你還在吃早餐！ 中午12點前 搞定「需要集中力」的工作中午12點前搞定「策略型工作」 ● 寫企畫書 ● 重大決策討論 ● 商品企畫案 ● 創造性工作 ● 準備簡報資料 下午做也可以「事務型工作」 ● 整理資料 ● 計算經費 ● 報帳 ● 收發e-mail ● 寫例行性報告 資料來源：《早上10點以前搞定工作》，商周出版用「Ｎ字法則」決定處理事情順序緊急 重要 不緊急 不重要第一優先 重要又緊急的工作第二優先 重要但不緊急的工作第三優先 緊急但不重要的工作第四優先 不重要又不緊急的工作資料來源：《時間管理黃金法則》，商周出版 |
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今年最轟動的「大小M」、聯發科合併晨星半導體案，在八月中旬完成第一階段的收購案，兩家公司預定二○一三年元旦正式合併，終結多年來的恩怨情仇。只是此時花旗銀行、摩托羅拉等國際企業掀起裁員潮，大小M是否會加入裁員行列？員工都挫咧等。 兩家公司商議合併之初，已做出聯發科主導手機晶片，晨星團隊則主導電視晶片，各自維持原核心競爭力協議。但在大小M合併案越來越有譜同時，晨星內部氣氛也越來越詭譎。 原本晨星數個預定採高階製程的晶片開發案，如今都暫時打住；一方面因開發費用高，另一方面因聯發科先行合併台灣最大無線網路晶片公司雷凌，顯然未來也將由聯發科方面主導相關產品計畫。 過去晨星員工，工作忙不完，「看到早晨的星星才能下班，」如今晨星的員工終於難得有了清閒的時刻，心裡卻不免也毛毛的。 倒是第三季聯發科、晨星營運雙雙進入旺季，也激勵股價大漲，景氣榮景能否持續到正式合併，才能如同晨星董事長梁公偉所說，達成盡可能不裁員的期待。 | ||||||
印度「工業界的甘地」拉坦·塔塔曾在康奈爾大學和哈佛大學接受過教育，見多識廣。他是菲亞特公司(Fiat)董事，與通用電氣公司(General Electric)首席執行官傑夫·伊梅爾特(Jeffrey Immelt)交往甚密。儘管印度的汽車時代尚未到來，但這並不妨礙拉坦·塔塔成為一名狂熱的汽車迷。尹同躍與拉坦·塔塔惺惺相惜。令尹同躍心生敬畏的企業家還包括華為技術有限公司總裁任正非、大眾汽車董事長費迪南德-皮耶(Ferdinand Piech)、豐田汽車前任社長豐田章一郎。「這些人都是拿生命換企業，拿生命賭一個企業。」尹同躍對《環球企業家》說。
在尹同躍看來，拉坦·塔塔亦在此列，他完全是犧牲小我的一個人。「他沒有物質追求，不像中國人，特別是有點錢在外面找小老婆。他一輩子沒家，住的就是70平米的小公寓。現在70多歲了還天天上班，給工人高工資，連流浪狗都可以隨便進出他的辦公室。我跟他特別談得來。」尹同躍說。
院子裡擺滿了時下印度塔塔的產品，總數多達十餘款，尹試駕了幾乎所有的產品。事後，他對拉坦·塔塔直言不諱的說：「若在中國，做這些產品的工程師的嘴巴肯定要被打的。」他感嘆說：「太爛了，比奇瑞爛多了。」
拉坦·塔塔對他的曾祖父在1868年創建的這家企業進行了成功的改造。2011至2012財年，塔塔集團總收入為1000.9億美元，其中58%來自於海外業務。印度的汽車市場不大，只有中國的六分之一，但增速和中國一樣快。他希望將塔塔汽車公司(Tata Motors)從一家地區性公司轉變為全球巨頭。為此，他大膽下注。首先，以Nano吸引不斷增長的印度中產階級拋棄他們的兩輪車或三輪小摩托；其次，在經濟危機期間，塔塔汽車以23億美平收購身陷囹圄的豪華車品牌捷豹(Jaguar)和路虎，如今捷豹和路虎如今貢獻了塔塔汽車75%的營業利潤。第三則是進軍中間層。為此拉坦·塔塔曾招聘歐美高管來經營其新的全球化企業，但此舉並不成功。新團隊並不關心當下，只關心未來。
這些外來者多認為舊產品不值得革新或維護，而應集中所有資源研發新品，但殘酷的是產品革新需要數年時間，如此導致的結果是「青黃不接，老產品也沒人管，新產品又出不來，市場份額大跌」。
尹同躍對此感同身受。奇瑞的產品線之紊亂一度令人頭疼不已，缺乏拳頭產品，多是一大堆坊間所稱的「歪瓜裂棗」。雖然奇瑞直到2011年還以64.3萬輛的數字保持自主品牌銷量冠軍，但基本上還是老產品當道。更不堪的是寒酸的利潤。其單車淨利潤不到一百元。
陌路
對尹同躍而言，奇瑞業績已然觸底。根據麥格理證券對中國汽車工業協會的數據分析，奇瑞2012年汽車銷量約為55萬輛，較上年下降13%。但競爭對手越發強悍：後來居上的長城汽車[微博]幾乎以多出奇瑞近10萬輛的表現成為新晉的中國自主品牌車企的銷量之王。之前的十年，這個頭銜只屬於奇瑞。
過去兩年，尹一直在制定重組計劃，以克服妨礙自主品牌的發展瓶頸與國外廠商合資的中國汽車製造商得益於規模經濟、產品優勢、質量控制、營銷資源，而奇瑞無法坐享便利。尹同躍亦並未能改變奇瑞既有營銷模式經銷商喜歡集中力量去銷售好賣的車型，而很少理會難銷的車型或新車型。這一致命短板進而影響奇瑞的多品牌戰略，最終造成QQ的「一枝獨秀」。若剔除QQ的銷量，奇瑞其他車型的銷量均極不如人意。受困於此，在行業整體上升的狀況下，奇瑞今年上半年交出了一份歷史最差成績單半年銷量僅為22萬輛，市場份額則從5%下滑至不足3%，位居四大自主品牌末席。
「我曾經說過奇瑞哪怕跌出前十也要轉型。這句話說是很輕鬆，壓力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告訴給弟兄們，我說我還好。」尹同躍說。早在2007年，尹同躍就曾意識到上述模式必須終結。最直接的原因在於「門檻低，切蛋糕的刀越來越多，而天花板卻沒有突破。我可能是中國做轎車最早的一批人之一，快30年了。做了這麼多年，我們現在才敢說會做汽車。」尹同躍說。在尹看來，中國市場共分為四類：入門級市場、價格市場、溢價市場、豪華市場。入門級市場不斷縮小，而豪華市場卻在不斷增加，在市場上，奇瑞並未捕捉到這一趨勢。奇瑞以往的造車模式非常簡單，即找一個非常能幹的人，給一千人，做一款車。這些人會找一堆車研究結構，做出樣車再做試驗，試驗好了就去賣。而其中最大的誤區在於以市場換技術。尹同躍認為，技術很大的一塊是體系技術，而非片面理解為發動機、變速箱、零部件等。「給我們一堆瑞士表的圖紙到中國來做，我們也做不了瑞士表。」尹同躍說。
一度作為汽車業的模範生，從賣出第一輛車，到年銷量超過30萬輛，奇瑞僅花了五年時間，依靠多款明星車型，奇瑞銷量一騎絕塵。「當時覺得做汽車原來如此簡單，賺錢也這麼簡單，感覺飄飄然。其實我們之前還是很膚淺的一個團隊，至少我是很膚淺的一個人。今天那些工程師，明天就是部門總經理了，實際上中間沒有過渡期。」尹同躍最終未能延續奇蹟。2007年至2009年，奇瑞汽車利潤總額分別為14.30億元、3.14億元和0.72億元，而這三年它獲得的政府補助為2.85億元、4.70億元和6.33億元。
2008年，尹同躍一度縮減產品線，他收穫的教訓是「沒有很好的理解什麼是體系，什麼是市場，也不知道我們幹這個產品賣給誰，都是在為自己而做車。」奇瑞曾一度推出了多品牌戰略，以瑞麟、威麟兩個品牌開拓中高端市場，挽救公司利潤。但最終難敵粗放增長的誘惑，很快奇瑞推出數十款新車衝擊銷量，最多時齊頭並進的研發項目多達140個。但這些產品並無本質改變，品牌區隔亦不明顯，轉型宣告失利。尹同躍總結稱 「奇瑞謀劃了多個品牌，並做一堆產品，買好的供應商的東西，以為貴的東西就是好的品牌，實際上是不對的。前些年，奇瑞更多的專注於技術的開發，但最終發現技術並不能為企業的品牌貢獻什麼。」一個致命的打擊是花費重金的瑞麒G6並未一炮而紅。這款高技術的車擁有諸多高性能指標，例如越級配備10個安全氣囊，空調打開從50度到25度僅需要8分鐘的時間。奇瑞一度認為將車做大，引進好的國外供應商，就能做品牌，但事實卻並非如此。「沒有體系支持。儘管我們開始買了一堆鮑魚、大蝦，我們沒有做成一個大餐出來。」尹同躍對《環球企業家》說。
這種局面持續到2010年北京車展才得以改觀。安徽省常務副省長詹夏來發現同行表面上都差不多逆向研發使得奇瑞車型看上去琳瑯滿目，但卻毫無競爭力。車展結束後，正值五一假期，詹在公司內部召開了數天反思會。「反思就互相攻擊，攻擊的體無完膚。我是當家人，自然不能逃避責任。」尹同躍說。
最猛烈的攻擊指向尹同躍。尹發現奇瑞缺少一種集體決策的機制和戰略決策能力，而憑藉自己的力量，奇瑞不得不啟動外部招聘，並借諮詢公司重新梳理公司戰略。最為急迫的是重塑質量。為了追求質量，尹同躍力主建立「質量室」售後人員從呼叫中心將一些用戶不滿意和責罵全部錄下來，然後放給奇瑞所有的幹部和員工去聽。尹同躍亦是旁聽者之一，「一些人罵服務，一些罵產品質量，一些人罵反應速度，不一而足」。尹同躍說，「我們不能選擇用戶，所以必須要接受批評。」
在尹同躍看來，奇瑞做了三件與眾不同的的事情：第一是過去別人做合資時，奇瑞在做自主。第二件是做了觀致這種與眾不同的合資企業。在尹同躍看來，市場換技術實際上並沒有換來什麼東西，只換來市場的擴大、零部件體系的建立、一批人的成長。合資企業主要是圍繞製造與銷售兩端，而更前的品牌、產品如何開發、產品跟用戶之間的關聯度是什麼、品牌是怎麼定位的，市場是怎麼定位的，用戶是怎麼找的。什麼是品牌，什麼是質量，什麼是體系，什麼是流程，什麼是標準。「這些我們都不知道，別人也不願意讓我們知道。所以我們做汽車，就是在瞎子摸象，一直在摸。」尹同躍說。第三件是選擇做體系。
轉機出現在2007年，尹同躍結識以色列集團董事長伊丹·奧菲爾(Idan Ofer)，後者認定中國即將成為全球最大的汽車市場。尹同躍坦言最初對奧菲爾並不信任。「我說你拿兩億美金放我桌子上面，我讓他給現金。別到時候我費那麼大勁跟他談，沒錢怎麼辦。他真拿兩億美元，放在我們的監管帳戶上面。」尹同躍說。
兩人的共識是觀致汽車的誕生以色列人出錢，利用中國的成本要素、中國的目標市場、德國的管理團隊，做成日本車，以韓國價格出售。奧菲爾帶領德國團隊研究後發現這個商業模式從邏輯上是通的，之後德國工程師在奇瑞工廠調研，後來發現不行，原因是「奇瑞沒有體系」。尹為此大下賭注，雙方的投資金額高達12億美元。令尹大吃一驚的是觀致流水一般的花錢速度第一輛車開發費用達50個億。
最大的成本在於搭設架構。2009年，尹同躍在上海參加觀致評審會。以往做評審，設計人員都會告知每款車的不同設計風格，而這一次卻行事迥異。尹同躍發現每一款車都有圖片，牆上全是人的圖片，這些圖片花費不菲。他沒抱怨花錢太多，因為自己不是很懂。「後來我問為什麼？他們告訴我，他們是什麼品牌，產品是要賣給用戶的，必須要清楚產品賣給誰，然後要掌握他們的心裡狀態、生活狀態，必須要研究人的行為，全部人的行為，把中國人、外國人分成很多種，他們的購買能力，他們的生活圈，吃什麼、喝什麼，用什麼。」尹同躍說。
他總結說觀致的開發過程是把各環節變成片段。「我們幹一個事情的時候，就像做飯，做飯是全包了。他們是切菜的負責切菜，專人負責炒菜的，倒油的，放鹽的。」
觀致令奇瑞告別了淺嚐輒止的研發階段。一個感觸是「在西方，做發動機的專門做發動機，做發動機缸蓋的會專門做缸蓋，會非常專業。而中國人個個都是大師，但做任何事情都很淺，再往深就不行了。」
尹同躍最終發現癥結在於「沒有平台化，沒有共享」。以汽車油箱的開發為例，最初奇瑞按車型及車身空間進行特殊開發，如此導致郵箱品種不僅多，而且每次均需重複投入和驗證，而現在奇瑞開始推行一個油箱件在多款車型共用。這樣好處在於訂貨量較大，質量穩定，零部件供應商也比較喜歡，且僅需一次性投入和驗證。
「日本是看不見的地方是通用的，看得見的是有差異化的。現在大眾做的更好，它的儀表放的位置都一樣，但是奇瑞卻沒有做到這一點。」奇瑞汽車電子研究院院長胡紅星解釋說。
缺乏這兩點導致奇瑞一輛成本為十萬元的車就只能賣十萬元。如果平台化整合，價格就能更便宜。這種整合包括模塊化、標準化和規模化，這些都是奇瑞急需的。奇瑞亦繼續動態管理的能力，從質量，到開發、製造、銷售等整個流程莫不如此。
與以往最大的不同是，正向研發的標準流程應該是研究人的行為，然後定位品牌，清晰目標用戶定位和公司戰略定位。公司首先應明確戰略想幹什麼，銷量是多少，出口還是面向國內，然後是公司的資源匹配和平衡，最終統一品牌的形象、質量、性能、成本、銷售價格等目標，在此之後才開始分解發動機及變速箱等零部件性能，最終實現汽車定位、性能與目標。
這些都是奇瑞以往所忽略的。「我們過去就像井岡山一個團隊，我是井岡山的游擊隊隊長，這些人歸我管，管吃喝拉撒睡，我登高一呼這些人都聽我的。現在不是這些人都變成海陸空了，而指揮的人並不管所有，需要飛機過來，炮火過來。平台開發團隊就組織這些力量。聽到別人吵，而這些人卻不歸我管，這是一個理念轉變，是很艱難的事情。」尹同躍說。
但如此一來，奇瑞需承受的代價是慢正向開發週期是逆行研發的十倍以上。但好處猶在。以往逆向研發後做各種驗證試驗但總會出現問題，奇瑞工程師百思不得其解，仍無法解決問題。最常見的即是異響，解決了一個部位的問題，其他問題又接踵而至。另一個常見的問題是性能缺失例如若整車保證油耗，動力性就會被稀釋掉；噪音降低後，製造成本就會攀升。奇瑞亦無法複製QQ式的成功，其難度在於奇瑞並無設計流程體系，也並未針對此建立解決體系的數據庫。
尹同躍現在的做法是兩條腿走路，一方面在新體系下正向研發。另一方面禁絕抄襲，把老的關鍵的產品在新體系下重走一遍，然後保持低成本結構和原有目標客戶群。理想的狀態是新產品介入到新客戶，老產品還在入門級市場，新產品進入到價值市場，與合資企業競爭，抓住如此兩塊的目標市場，奇瑞的市場可以擴大很多。
尹同躍為奇瑞引入新的頂層設計。即整個公司圍繞著產品、研發、採購、製造、銷售等架構，對用戶及公司戰略實施戰略管理，其次是產品管理，圍繞如何把產品做對，把產品做好，實施組織架構與流程架構。「這些東西做完以後，我們才有可能把東西做好。我們這一代人，很多人從計劃經濟過來，總是追求大，然後追求好。其實追求好然後你不知不覺就大了。我們先追求大，然後就追求沒了。」尹同躍說。
對逆向研發取而代之的是正向「V字型」開發。它強調軟件開發的協作和速度，將軟件實現和驗證有機地結合起來，在保證較高的軟件質量情況下縮短開發週期。「原來奇瑞產品技術指標是非常領先的，但沒有足夠的品牌和整車應用的話，作為動力總成是沒有價值的。現在我們更多的是結合品牌定和顧客需求。」奇瑞汽車發動機公司總經理馮武堂解釋說。以噪聲為例，自主品牌的一般水準是48分貝，依靠外部力量能達到的極限是44分貝。而德國車水準通常是39分貝，而奇瑞亦有能力實現這一切。為了提升操控穩定性，奇瑞曾進行「迷路實驗」。即高速車輛一邊結冰，一邊不結冰，摩擦係數不同的情況下踩剎車，汽車如何避免甩尾。
尹同躍希望複製雷克薩斯在北美的成功，即先把東西往高的做，以積極的價格進入市場，再逐步的抬價。尹同躍也曾為觀致一擲千金而疑惑過「花了那麼多錢，最後能收回來嗎？」但在國外參展給了尹同躍巨大的信心，例如在日內瓦車展圍觀者絡繹不絕，媒體及競爭對手均給予很高評價，一些歐洲經銷商紛紛要求做觀致的代理商，而在國內尹曾擔心沒人願意投資4S店。結果，他發現這些擔心都是多餘的。觀致「現在做著做著變成寶馬了，做成德國人的品質了，那是不是要賣成日本車的價錢？」一個可參照的成長範例是奧迪，依靠奧迪100、奧迪A6，現在奧迪由此得以成為與寶馬、奔馳並駕齊驅的豪華品牌。
再高的薪水，在年輕的生命面前都是浮云。長期以來已成「明規則」華爾街的實習加班風氣在一起「過勞死」事件中走上了風口浪尖。
8月15日上週四，一名21歲的美銀美林實習生Moritz Erhadt在倫敦的租屋猝死。同公寓的另一實習生稱，Erhadt曾兩週八個通宵加班，還有媒體報導稱，這次他是在連續熬夜加班三晚後倒下的。
以疲勞作戰著稱的華爾街實習工作長期以來已經成為普遍現象，而Erhadt這次不幸暴露了一個新問題。
businessinsider記者Steven Perlberg認為，因為金融危機爆發後，銀行的人手減少，工作量增加，也許實習的環境已經惡化。
只要在商科學生中做下調查，就會發現，投行的實習生經歷實在不堪回首。
通常按比例計算夏季實習生年收入4.5萬英鎊，月均2700英鎊。可每週平均工作時長至少要100小時。
一位去年夏季在紐約某投行實習的消息人士（以下簡稱A）透露，他每週七天都精疲力竭，
如果你有一大堆鬼差事要干，可能就得從晚上幹到第二天早上五六點。我覺得自己從來沒有晚上10點或者11點以前下班過。
到了週六或週日，A運氣好可以下午5點離開，但最後一算下來
我想那個夏天我只休息了兩天。
有些晚上你是不會離開的，可能回家洗個澡就又來了。但你是不會去睡的。
在倫敦銀行圈裡，有一種說法叫「魔法兜圈」（Magic Roundabout），指的是出租車先帶你回家，你回去洗澡的時候，車就等在外面，等你料理完了再迅速帶你返回辦公室。
Erhadt有沒有坐著車來幾次這樣的「魔法兜圈」，我們不得而知。但這個問題引起了實習生權益組織Intern Aware關注。
Intern Aware的創始人Ben Lyons表示，需要改變銀行的人力資源流程，減少實習生需工作的小時數，清晰表明工作時長。
上述向Perlberg訴說實習經歷的A承認自己的情況比較特殊，因為上司特別喜歡指使人，但他實習的那家銀行的確暗示過，這種實習項目有強制的性質：
他們沒有明說你要每週工作100-120小時，可在應聘過程中暗示了。他們問：「你準備長時間工作嗎？」
美銀內部的消息人士透露，實習生加入公司後會配有「導師」和「夥伴」，由人力資源部監督。
但美銀的發言人拒絕對這些政策置評。
A則透露，除了偶爾有一次與一位人力資源的代表聊過評估他的總體感受
根本沒有做什麼事真正保證你身體健康，也沒有一個接一個喝什麼5小時能量補充液。
熱衷於遊戲的你是否想過一款遊戲是如何誕生的?遊戲世界的設定、角色的設定都是如何一步一步架構起來?作為一名遊戲架構師需要具備如何強大的條件，才能從無到有構建起一個紛繁複雜的遊戲世界?讓我們一起聽聽兩位「前輩」的經驗之談吧!
能實現創意很快樂
曾供職於某大型網絡公司的李可，從事遊戲創作工作已經有些年頭了。2009年他曾經參與過著名網遊《征途》(綠色版)的研發，2010年到2012年又參與了MMORPG《御龍在天》的研發。說到步入這個行業的初衷，李可覺得遊戲架構師可以把自己的創意付諸實現，形成產品，服務廣大玩家是一件很有趣很有意義的事情。
而從2010年開始就一直從事遊戲策劃的80後阿毅，則經歷了從最初由俄羅斯方塊到電腦遊戲普及化的時代。「因為從小到大我都喜歡玩遊戲，所以我深深地知道，遊戲可以帶給人情感，使人成長。我希望我所設計遊戲能帶給人們歡樂和啟迪。」阿毅設計網遊《帝恩學校》的時候，目標就是將其打造成全國甚至世界第一的網上學校。
「因為教育類的產品在國內成功的例子很少，當初我也有困惑過、憂慮過，所以我利用了很長時間，不斷去接觸不同的家長對自己兒女玩遊戲的看法，以及兒童和青少年對遊戲的接受程度，做了各種不同的分析和總結，最後深思熟慮才開始研發《帝恩學校》這款教育類網絡社區遊戲。希望它能成功。」阿毅說。
架構師必備：
在遊戲世界裡全知全能
阿毅認為要想成為一名出色的遊戲架構師，首先應該熱愛遊戲，「失去了對遊戲的喜愛，也就喪失了設計遊戲的衝動。玩遊戲是遊戲架構師的基本功。要想做好某個類型的遊戲，就要先成為這類遊戲的高手。」
其次是豐富的想像力，架構一個複雜有趣的遊戲意境並非易事。架構師的設計架構、觀念、想法直接關係到遊戲產品的成敗，所以遊戲公司招聘中，對於遊戲策劃師的招聘要求頗高，需要具備深厚的文史哲知識或者是對某類型動漫、武俠、魔幻、穿越、機甲作品有較深入的研究。
比如你要做一款武俠題材的遊戲，你至少要知道武俠史上的諸多門派、招數、功法、兵器、衝突等等。而當你要做一款機甲類的遊戲，你又要涉獵機械、能源、材料、武器、空間、科技等方面的知識。
可以說，要想創造一個精彩的遊戲世界，你必須成為這個世界「全知全能」的「神」。
再次是設計的實操能力，包括縝密的邏輯思維、較為專業的數理能力、分析能力以及一定的寫作、審美能力。
除此之外，阿毅認為語言表達能力和煽動性和執行力也是遊戲架構師不可或缺的能力。因為在創作過程中也會遇到不少的阻礙，你必須跟團隊其他成員做溝通，不斷鼓勵和刺激新的創意。如果執行力不夠，哪怕點子有多宏大，文檔有多周密，一定會喪失組織能力。「執行力在於，瞭解完整想法以後，在細節方面考慮周全寫出文檔，在交流中能夠讓美工人員理解我所需要的全部資源，清晰地讓程序員理解這個想法的構成，最後定下具體的完成時間。」
通宵加班很正常 創作需要正能量
目前在中國，遊戲行業屬於朝陽行業，從事這一職業的人也越來越多。李可覺得這是個造富的行業，一將功成，回報還是很豐厚的，但不得不說這也是一個殘酷的行業，「最初期做客戶端遊戲，研發週期在2到4年，做成功了還好，做失敗了就啥也沒了，人生能有幾個20多歲呢?」而且這一行業加班是常事，通常每週工作時間都在60小時以上，遇到關鍵時期，通宵加班也很正常。
阿毅說：「在設計遊戲中，往往會頻繁地接觸到各種負能量，比如生活或工作中經常聽到的各種抱怨、指責、冷漠等等，這些負能量會將我們僅有的正能量消耗殆盡，並且不斷傳播給周圍的人，就像病毒的傳播一樣。而真正內心強大的人，有能力疏導自己的負能量，找回自己的正能量，在人際關係中更是能夠將接觸到的負能量轉化為正能量，從而淨化自己的生活和工作環境，幫助更多的人接納正能量。」
「第一要想清楚，你是不是真的熱愛遊戲，這個很重要。第二是不是能吃苦，加班熬夜壓力大什麼的要有心理準備。第三，能不能夠經受起挫折，每年能出幾千款遊戲，成功的遊戲一隻手都能數過來。如果這三條都OK，那麼就來吧，遊戲行業歡迎你!」李可說。
遊戲策劃知識小普及
在設計遊戲整體框架時，遊戲要如何劃分模塊，用什麼方式開發，以及模塊之間的關係都要確定下來。對於一款遊戲，如果不進行模塊劃分和良好的整體設計，在實際的開發過程中會陷入無限的混亂中，人員也會很難控制。按照體系進行劃分是一個比較有效的劃分方法，任何遊戲都是可以根據自身要求進行模塊劃分，下面給出一個大體的劃分模式：
生存體系
遊戲世界的基礎，只要是遊戲需要建立一個世界，那麼生存體系是最基礎的。生存體系也由很多要素組成，表現在玩家面前就是各種屬性，視遊戲類型而定。包括HP、MP、金錢等基本屬性，複雜點的遊戲還要設計飲食、體力、精神等其他屬性，看具體的遊戲設計了。
升級體系
升級體系是另外一種常見的消耗用戶時間並增強耐玩度的主要方法，大部分的RPG遊戲和即時戰略遊戲都有升級體系的介入。設計升級體系主要是設計升級的算法以及相關屬性的平衡發展。
操作系統
遊戲如何操作，以及主要界面安排等都要做簡要描述。這裡還要提到遊戲的一些配置情況，是否支持操縱桿和其他外設也要在這個部分來描述。遊戲過程是使用鍵盤還是鼠標就要在這個階段確定。
界面系統
該系統和操作體系有很大的關聯。遊戲中的很多操作是由界面所決定的，一個良好的遊戲界面能夠幫助玩家快速上手。界面包括遊戲主界面、二級界面、彈出界面等很多種類，在建議書中也應該把整個界面系統的框架規劃出來，還有整個界面的風格等問題也要確定。
高盛蘇黎世分部接受蘇黎世勞工部門（AWA）的檢查，瑞士日報Tages-Anzeiger稱AWA 接到瑞士銀行聯合工會的舉報：高盛不遵守勞動法案，要求員工加班、不予支付加班費。AWA透露此次尋訪目的為了調查高盛內部是否涉嫌強制員工加班。
瑞士勞動法規定，僱員每週工作時間不得超過45小時，允許一些行業延長到50小時。
AWA主要職責就是監督勞動法在各行各業的實際落實情況，他們也負責處理一些來自工會或僱員的舉報信息。
瑞士勞工部的此番行動很可能受了美銀實習生猝死倫敦慘案的影響。華爾街見聞此前有報導：2 1歲的美銀實習生Moritz Erhardt連續三天通宵加班後，猝死身亡。該事件引發渲染大波，部分媒體譴責金融行業「食人」加班制。
高盛在全球的辦公室均存在加班現象，程度各一，而FT稱高盛每星期都會統計員工的加班工時，然後做電子備份。
目前，AWA表示目前尚未公佈調查結果，舉報者銀行聯盟不願意透露更多細節，高盛拒絕回應此事。