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找到消費者痛點　一人月入三十萬

2011-7-25  TCW

一間公司，除了一個執行長外沒有第二個員工，每天只工作六小時，一個月卻能入帳一萬美元，一年創造十二萬美元（約合新台幣三百四十萬元）的淨獲利！ 這不是直銷業的宣傳手法，而是在台灣真實發生的App傳奇。 這家公司叫作聖星科技，執行長盧育聖，原本是竹科上市公司思源科技研發處處長。二○○八年，他厭倦一成不變的單調生活，放棄年薪兩百多萬的工作與配股，選 擇退休，專心投入Android平台的App研發，前後發表了八款應用程式，其中有五款下載數目都超過二十五萬人次。 由於成績單相當出色，工研院聘請他擔任Android系統顧問，Google甚至邀請他在今年飛到舊金山，參加全球開發者大會（Google I/O），現場展示他的作品。「他是全台灣唯一一個通過資格評審，獲選參加Google I/O的程式開發者，」Google台灣區總經理簡立峰證實。 投入Android Market（線上市集）不過短短兩年就有這種成績單，盧育聖是怎麼做到的？ 找商機！簡單程式滿足使用者 第一步，是找到消費者的痛苦點，用最簡單的方式滿足他們的需求。 綜觀盧育聖開發的八款應用程式，有的功能是追蹤流量，有的是簡單的匯率換算，還有的只是清除手機中的快取程式，看起來一點都不酷炫，但盧育聖神秘的笑著說：「最好的創意都藏在你看不到的地方。」 以他銷售最好的「App 2 SD」為例，當初只是盧育聖苦惱於手機中的程式越來越多，但容量有限，靈機一動就寫了一個可以把手機程式轉移到記憶卡上、清出手機本身儲存空間的應用軟體。 「這種類似的軟體在Android Market上不是沒有，但都很難用，我花了四天寫了一個簡單的使用者介面，讓消費者可以用一個動作就完成。」 盧育聖說，這個簡單的工具在上架的第一天晚上就賣出六百多套，幫他賺進新台幣一萬兩千多元，到目前為止，下載量高達一百五十五萬，也高居工具性軟體分類第一。 想行銷！用免費軟體提高知名度 再者，是要有清楚的行銷策略。盧育聖說，當你迸發出一個點子的時候，不要盲目的投入研發，最好先上線上市集看看有沒有類似的軟體，因為「你想得到的，別人一定也想得到，」先做好市場調查，才能判斷是要靠創意取勝還是靠優化勝出。 確定方向、做出產品後，下一步是要讓自己的作品浮出檯面。盧育聖觀察，現在很多App創業者的心都太大太急，幻想著一推出就要賺大錢，卻忽略了在基礎上扎根。 他建議，一開始最好先做幾款免費的程式，一方面測試作品的市場接受度，一方面累積自己的品牌知名度。讓消費者認識你之後，再逐步推出付費軟體。「不要小看免費的力量，他是幫助你進入排行榜的重要關鍵，」盧育聖說。 事實上，如果你做出來的軟體夠優質、下載量夠大（超過二十五萬），免費帶出來的效益可能比付費更大。盧育聖分析，現在他的收入結構中有六五％是由付費下載 而來，但這個收一次就沒有了，反倒是另外三五％的免費軟體，每天靠著一千三百下的點擊次數與四十五萬人次曝光量，持續不斷的賺取廣告收入。「付費加免費， 就是最好的獲利組合！」盧育聖說。 許多人都羨慕能在大公司中力爭上游取得亮麗頭銜與高薪，但盧育聖的例子證實了，在App時代，只要有好點子與聰明的行銷策略，一個人也能成為百萬CEO。

創業，建立在顧客的痛點之上

http://www.yicai.com/news/2012/08/1951968.html
創業者怎樣在產品和服務存在之前，就能確認顧客會買賬呢？為了回答這個問題，需要先回答另一個問題：為什麼人們會買賬？這裡有兩個最基礎的答案，人們通常把錢花在兩件事上：第一，他們經常把錢花在對抗痛苦上，第二，他們把錢花在追求享樂上。

將痛苦和快樂按這樣的次序擺在一起是有原因的。所有事都是平等的，當一個痛苦或問題越是深刻沉重，你就越有可能找到一個對抗它的辦法。而越能對抗這個痛苦，顧客就越快地購買。從創業者的角度來看，這意味著「做痛苦的生意」常常要比「做快樂的生意」要好。解決痛苦的生意往往在持久力上也要更好一些。

創業者常在最後將「顧客之痛」作為「顧客需求」或「顧客問題」的代名詞。當我們在賣電動小工具或新款衣服的時候以「舒緩顧客之痛」為名，或許有些言 過其實和諷刺。但強調「顧客之痛」而不是強調需要或喜好也是為了說明一點：顧客是人。他們通過經驗的棱鏡去感受世界。他們能感受到什麼事物在挑戰或干擾他 們——對，他們的痛苦在干擾他們。但人們卻常常想不到解決痛苦的方案——這就是建立在痛苦之上的需要。

所以，把眼光投向痛苦。想想那些讓人民感到不安、沮喪、緊急或難受的事。然後帶著這些清楚認識並銘記於心的痛苦，開發治療的方法，並將開發的重點放 在「康復痊癒」上。當你嘗試去投入一次創業風險，「讓痛苦消失」可以作為你的指導。除此之外，你需要關注的不僅是辨認痛點是什麼，還要想清楚人們什麼時候 認為這個需要是最迫切的。比起解決一些沒那麼嚴重的事，解決一個當前劇烈的痛點會更有賣點。舉個例子，賣阿司匹林從來會比賣維生素容易。

而人類對終止疼痛的渴望，同樣適用於企業客戶。企業普遍在努力做兩件事：增加銷售量和減少成本。如果你可以讓企業客戶尋找新市場，製作新產品或甚至 可以提高現有產品的價格，那麼你就在增加銷售量方面解決了他們的痛苦。如果你可以為企業客戶提供一個創新的方法幫他們管理勞動力，建立基礎架構，那麼你就 在減少成本上解決了他們的痛苦。

最後一樣要考慮的事，是顧客與最終產品使用者並不一定要是同一個人。如果你賣遊戲或玩具，你的用戶往往是孩子，但實際上那些買下你產品的顧客卻很可 能是孩子的父母。同樣的，如果你是Google的用戶，但只有你用Google AdWords時，你才是Google的顧客。

為顧客之痛做測試

如果你有一個新的創業想法，想驗證是否抓住了顧客真正的痛點？這裡有一個簡單的方法：問自己，你是否可以用寥寥幾句就能描述出：你的公司所解決的痛點是什麼？為什麼別人需要在意這件事？同時，你是否可以用這個簡單的解釋讓你的一位潛在顧客買你的賬？

如果這些都可以的話，那麼恭喜你。你已經比大部分創業者領先了。那些需要大段文字才能描述市場或說服潛在客戶的創新者和創業者，可以說他們並沒有將他們的業務充分提煉出來。

想想那些世界上最成功的公司，那些已經被我們作為標竿的公司。你或許能很快地講出這些公司是做什麼的，這往往也是他們解決的顧客之痛。如果你不能闡 明你正在舒緩的顧客之痛，這個事實是否致命呢？它最終可能會的，但它也可能只是意味著你的創業理念還沒有完全成形。很多優秀的創業者通過無數次的迭代更新 才想清楚他們產品的最佳用途。找到痛點也需要時間。

確定無形的需求

很多顧客的需求並不能被顧客自己完全理解或表達清楚。為什麼要買一個iPod而不買沒有這麼貴的MP3播放器？為什麼要開雷克薩斯而不是一輛豐田？為什麼要在都是人造甜味劑的碳酸飲料裡面挑特定的一個牌子？通常這些問題的答案和功能無關，更多和形象、感受和無形資產有關。

舉個現實中的例子，服裝品牌AF（Abercrombie & Fitch）在2010年的時候總收入達到35億美元。它的運動服裝商店已有百年歷史。是什麼讓它和其他競爭對手有所區隔呢？他們的重點不在於賣衣服，而 是售賣生活方式和承諾。走進店裡，你能看到大畫幅的印有穿著衣服的漂亮青年海報，加強你對AF的印象。你一直認為變好看需要痛苦的節食和鍛鍊？這家店給你 的信息是，你真正需要的其實是一條120塊美金的牛仔褲和一件70塊美金的T恤衫。

當我們將無形資產的需求當做顧客痛苦的一部分時，我們容易變得憤世嫉俗。當然，有些無形資產的需求看起來很傻，但一部分的它們是合情合理甚至是重要的。有時候作為一位創業者，需要懂得這些可能都是需要強調的最劇烈的痛。

找到新的顧客痛點

創造性的突破往往會導致新的顧客痛點誕生。比如，沒有人需要一台汽車直到有人開始生產汽車。沒有人需要身份盜竊保護或信用監控直到有人創造了個人信用報告去解決借貸的問題。

蘋果首次推出iPod的時候正值Napster的全盛時期，人們還可以免費地在互聯網中分享音樂。但顧客對產品廣泛接納可以說讓蘋果發現了一個未被 滿足的新需求：顧客希望能夠快速、容易並相對便宜地獲得想要的音樂，還有另一個需求可能對他們來說更重要，合法獲取。所以iTunes誕生，並成為了蘋果 最成功的產品之一。

與此同時，蘋果設計的iPod只能和耳機一起使用。用戶可以以新的方式對音樂進行傳輸和播放，但卻不能大聲放出來分享。這又是一個新的痛點，所以很多其他公司開始開發iPod的配套硬件，例如外部揚聲器和基座等。

所以，對趨勢和創新提高警惕，但不要像其他創業者那樣看到趨勢便急急忙忙地做個copycat衝進市場，而是將眼光放在每個創業者產生的新痛點上，即使他提供的是和你產品無關的解決方案。你一定能找到些靈感，因為：

顧客的痛苦是最終的可再生資源。

我是這樣做APP的：擊中用戶的痛點

http://www.chuangyejia.com/archives/24744.html

APP發展時期不同，獲得用戶洞察的方式也會隨之變化。

任何一個成功的APP必然能夠擊中用戶的某一個或幾個痛點。幫助孤身一人的旅者、在最短時間內找到陌生城市的落腳之地，這就是「快捷酒店管家」最為核心的訴求，其背後是對現代人天涯孤旅況味的理解和挖掘。再進一步，它抓住的是移動互聯時代人們缺失的安全感與日益減弱的計劃性。各式智能移動設備使現代人的出行隨意輕便，抬腿就走，這一趨勢正是「快捷酒店管家」當日預訂、當日入住模式的深層支撐。

準確地找到用戶痛點，業內主要有兩種方式：一種是以競品分析為代表的數據分析方法，比如搜索引擎公司會設置指標，開展搜索，評估搜索結果，從而對用戶需求做出判斷;另外一種則是「答案在現場」，開發新產品的團隊往往會更多地採用這種方法。我們公司CEO住了上千家快捷酒店;開發團隊的成員每人每月都有3次公費入住快捷酒店的機會，親身體驗自己開發的產品是否靠譜;客服人員會通過接聽用戶電話以及社交網絡搜索等方式實時收集用戶的反饋;團隊成員甚至會在週末去客戶的酒店做前台，觀察那些拿著手機到前台展示訂單的住客究竟是怎樣的狀態。

發展時期不同，APP獲得用戶洞察的方式也會隨之變化。用戶樣本量較小的初期多採用現場體驗發現的方式，在用戶量級達到一定水平後，則可以通過數據挖掘來更好地滿足用戶需求。比如可以通過分析，幫店長把握其周邊客戶群體的性質，分析每天有多少人看過他的店，有些人最後沒有預訂是什麼原因等等。未來甚至可以據此探索用戶預訂酒店方式的改變。

APP 不是規劃出來的

基本價值定位確定之後，產品的改進、豐滿乃至走向，在某種程度上就成為多方力量共同作用的結果。

在某種程度上說，APP產品不是規劃出來的。也許聽上去不可思議，「快捷酒店管家」永遠沒有產品規劃，甚至不知道2個月之後自己會做什麼。舉例來說，「在線預訂」現在是這個APP的核心功能之一，其實2012年3月產品剛上線時並無這一功能，用戶僅能進行電話預訂。上線後不少用戶反映不爽，因為他們的電話會打到酒店前台，前台再轉給400訂房專線，因為APP的數據無法傳輸，400客服還會再問用戶在哪兒、住幾天、住什麼房等信息，整個過程要多花費一兩分鐘。於是，只需點幾個鍵就能完成整個流程的「在線預訂」功能應運而生。

由於用戶群體內部存在差異性，產品功能較為顯著的調整往往會引發用戶的不同反應，此時需要在準確判斷主流趨勢的基礎上拿捏分寸，要漸進柔和地調整，切忌簡單粗暴。就拿上面提到的從電話預訂轉為在線預訂來說，其間也經歷過「鬥爭」。一開始我們採用「硬掰」的方式，直接把電話預訂的功能隱藏掉了，結果引起不小的反彈，因為有些用戶就想打電話。為此我們又進行調整，只是將電話的位置弱化，突出下面的「預訂」。

不僅如此，對於像我們這種連接用戶與商家的「橋樑式」APP來說，基本價值定位確定之後，產品的改進、豐滿乃至走向，某種程度上是多方力量共同作用的結果，需要開發者對相關利益方的需求進行捕捉與平衡。使用早期的「快捷酒店管家」，用戶打開地圖後能看到所有附近酒店，滿房是紅色，有房是綠色。用戶就提出，我只是想找一間房，為什麼把滿房的也給我?其實，設為全部顯示是為了滿足一些店長的要求，他們可以通過APP查看所有酒店的預訂情況，與競爭對手進行比較。但更好地滿足核心用戶的需求才是第一要務，於是我們就添加了一個可選功能，默認「只顯示可預訂」。

就這樣，我們被推著一路前進，用戶把「快捷酒店管家」當做預訂平台，酒店則把我們當做營銷平台，作為第三方的我們努力把橋樑當好。除了通過微博、微信、客服電話、關鍵詞推送等方式對核心用戶的需求不斷揣摩外，「快捷酒店管家」也漸漸增設了不少體現酒店需求的信息展示功能，如是否有免費wifi，是否有停車場，附近是否有地鐵等等，這些都是我們最初做產品時沒有想到的。

優秀 APP 的三個標準

設計APP產品必須學會放棄，大而全地綁定用戶始終是一種誘惑，但當你想要的東西特別多的時候，得到的就會特別少。

一個優秀APP產品往往要具備三方面的特點：一是性能好，通俗講就是加載速度快;二是用戶第一眼就能夠找到自己想要的東西，快速有效地解決問題;三是設計有人情味兒，也就是現在很多人常說的「有愛」。

首先，在當前的網絡環境下，APP產品的性能好，用戶無需等待與忍耐，這是判斷一個APP好不好用的重要標準。微信的性能就相當突出，在網絡環境很差、很多APP都無法打開的情況下，它還能夠使用。但性能並不是一個純技術層面的問題，也包括策略層面的考慮，開發者需要對速度與效果進行平衡。比如在點擊查看微信的消息時，它總是會進入到消息列表，而不是只顯示單個消息，此舉雖然會犧牲一些速度，卻可以使消息的到達率更高。「快捷酒店管家」同樣如此，原本打開地圖就顯示方圓50公里內的酒店，加載速度很慢，後來考慮到用戶很少會跑到那麼遠的地方去住，選擇也無需提供那麼多，便將搜索直徑縮小到10公里，只有再次拖動地圖時才會加載其他酒店，速度明顯提高。

第二，必須學會放棄。大而全地綁定用戶始終是一種誘惑，但當你想要的東西特別多的時候，得到的就會特別少。作為在手機等移動終端上使用的APP來說，簡潔是很重要，因為設備屏幕空間有限，用戶完成的任務也有限。但如何理解「簡潔」?它其實是一種合理的整理。飛機駕駛艙裡有無數儀表，你能說它不簡潔嗎?它必須那麼複雜。所以並不是說少和簡單就是簡潔。APP的簡潔應該指核心功能非常突出，不核心的功能可以找到，不需要的功能沒有。

在產品設計時要在「用戶想要什麼」與「你想給什麼」之間博弈。用戶使用APP就像魚在池塘中游弋，產品開發者需要通過搭建障礙來引導用戶。某些通道的口會留得很寬，那是希望用戶經常用的功能;某些口很窄，想通過要困難一些，適用於用戶使用較少的功能;有的地方就是雷區，不能讓他們過去。比如「快捷酒店管家」打開後的地圖主界面默認為定位用戶附近的酒店，這正是多數用戶需要的;也有用戶要找其他城市的酒店，主頁面的某個位置會提供搜索按鈕，可以切換到相應界面;在預訂下單等關鍵點，就會要求用戶必須輸入姓名與手機號才能繼續，以此保證訂單的真實性。

第三，「有愛」是一個好APP的重要特質。APP總要跟用戶交互，交互過程應當儘量讓人感到愉悅。要做到令人愉悅，就必須認清自己的用戶群體，根據他們的特徵喜好不斷增加細節元素。過去打開「快捷酒店管家」的地圖，附近的酒店會一下子顯示出來，缺乏特色又十分生硬。後來考慮到我們的核心用戶群體是20歲左右的年輕人，他們的QQ皮膚會很花哨，微博模板也個性十足，也就是說，他們追求的是張揚、好玩兒、酷，於是我們將酒店的顯示方式改成了從天上嘩啦嘩啦掉下來的有趣方式。

讓用戶感覺 APP 是活的

並非所有的用戶流失都是不良的，相反，進行用戶管理有時候還要故意「逼走」一些用戶，「淨化」用戶隊伍。

對於一個APP來說，用戶的下載只是萬里長征的第一步，下載後的用戶流失是必須面對的問題。有研究說，APP產品在下載後三個月內平均會失去76%的用戶，維繫用戶確實是個難題。

用戶流失的原因各不相同。一種是3分鐘效應，甚至有人說是60秒效應，就是說如果在3分鐘之內用戶無法找到你的亮點，或者說他急需解決的問題你無法解決，就可能會直接把你刪掉，或者無限期打入「冷宮」。這是產品自身的問題，需要做出根本改變。第二種是用戶確實在某個特定時段沒有需求，比如訂酒店就不是日常需求，如果APP因為這種原因被擱置，那就需要通過不斷的運營讓用戶在需要的時候想起你。

APP的運營對於維繫用戶來說非常重要，業內常說的打榜雖然可能一時有效，但如果後續沒有運營也沒有意義。如何理解運營?我認為它包括產品運營與市場運營兩部分，其本質是建立起產品與用戶的關係，而不能僅僅理解為做活動。產品運營的方式很多，信息推送最為常用。在產品中增添好玩的細節、功能也是一種自我運營，比如我們會時常更換有趣的開機界面，聖誕節時將酒店圖標變成舉小牌子的聖誕老人，目的是讓用戶感覺你的產品一直有人在用心去做，你的APP是活的而不只是冷冰冰的工具。

維繫用戶固然重要，但並非所有的用戶流失都是不良的，相反，進行用戶管理有時候還要故意「逼走」一些用戶，「淨化」用戶隊伍。我們的團隊有一個原則，即如果一個用戶從來不進行搜索、預訂等任何活動，他就被視為需要清除的「毒瘤」， 因為他不僅會讓用戶活躍度等數據變得難看，還會因其無視各類升級要求而增加不同版本的維護成本。「強制升級」是剔除「毒瘤」的方式之一，強制升級時用戶打開APP，只有一個「升級」按鈕，不升級就進不去。此舉自然會因「激怒」用戶帶來流失，但這種流失是對無形負擔的減輕。

此外，恰當管理用戶預期也是客戶運營的智慧所在。我們拒絕一個人連續給5個人訂5間房的用戶，儘管這並不違背行業規則，但對於APP產品來說，這種情況會讓預訂的驗證程序變得更加複雜，從而影響其他用戶的體驗。為了讓產品做得更簡潔，寧願犧牲這類用戶。面對此類需求，我們會實話說自己做不到，或者請用戶多等一段時間，而不是隨便答應改變。為用戶設置一個合理的期望值，在合理限度內為用戶提供儘可能好的使用體驗，這也是打造良好用戶體驗的重要方面。

楊寧的痛點：做天使立地成佛 騰訊會被它自己覆滅

http://www.iheima.com/archives/41581.html

作為最早拿到「入場券」的互聯網創業者之一，楊寧經歷了三次大起大落，卻沒有成為大佬。多年來，沒有將手中的項目和公司持續堅持下去，成為楊寧創業的痛點。

「騰訊這座大山一定會被它自己覆滅的。」

「兩三年之內微信就會被替代，像微博一樣。」

說完這兩句話，楊寧把頭往沙發上一仰，架起二郎腿，眯縫著雙眼，像是在等待石子投入湖面泛起的漣漪。

如果這兩句話是一般創業者所說，人們最多會說他瘋了，但楊寧還有幾分做判斷的資本。他的人生經歷像一本跌宕起伏的小說——24歲跟陳一舟、周云帆創立ChinaRen，一年後賣掉;27歲二次創業創辦空中網，兩年後上市成為最年輕的上市公司總裁;36歲退出第三家創業公司全職做天使投資人。他自認為對互聯網的觀察跟別人不一樣，「所有偉大的成功背後都孕育著自我覆滅的因子。」他說。

楊寧說話喜歡旁徵博引，從西班牙超級艦隊說到英國版圖的凋零，從孔孟之道說到王陽明心學，聽起來就像是個文藝青年，這容易讓人忽略他的技術背景——他曾是搜狐早期的技術總監。他並不拒絕談論過去，甚至笑稱自己是互聯網界的「活化石」，但他也迴避不了這樣一個「心結」——如果當初沒有賣掉ChinaRen，會不會成為中國的Facebook?如果當初堅持一個方向而不是養大了就賣，是不是現在就能擠進一線大佬的陣營?

類似這樣的假設永遠不會有答案。現在，楊寧認為自己做出了符合這個時代潮流的選擇——第一代互聯網的「套現者」，做起了「創業者」背後的創業者。他曾經掌握或者仍在掌握著豐富的資源，但也正在遠離戰場和用戶，而做「天使」可以讓他更接地氣，並有了二次射門的可能。

「你會跟創業者怎麼概括你的故事?」

沉思片刻，楊寧回答道：「一個關於怎麼放下執念、立地成佛的故事。」

機會與放棄

楊寧說，他的人生好像是老天不斷給予機會，一兩年就給一次能賺很多錢的機會，但每一次他都選擇了賺最少錢的那一部分，賺最多的那一部分總是被放棄。

說這句話的時候，他就坐在北京位於華貿中心的辦公室。樓上就是紅杉資本、IDG等大鱷，而成立不到一年的樂博資本包括他在內只有4個合夥人，資產總規模為1億元，相比之下有些「寒酸」。楊寧並不是沒有拿到過船票，1990年代末的互聯網創業大潮中，他曾經跟陳一舟、周云帆一起創立ChinaRen，而那時他們誰也沒意識到，這是未來互聯網最好的一塊資源——社交網絡。

中國互聯網所有的故事，開頭都充滿著意氣風發。在斯坦福讀書時期，陳一舟對美國正如日中天的互聯網非常感興趣，於是發起了一個斯坦福中國互聯網討論會，結果來的人寥寥無幾。在陳一舟滔滔不絕的「忽悠」下，楊寧、周云帆加入進來，三個人決定創立一家名叫ChinaRen的網站，這被譽為中國第一代SNS雛形。

彼時Google剛剛成立，只有9個員工。「我們還去參觀了一下他們的公司。與他們一起吃了頓飯，當時他們邀請我們說，成為Google第10個員工吧?」三人商量了一下，還是最終決定創業。「現在想想如果當時加入的話，財富可能是現在幾十倍吧?」楊寧將雙手一攤，沒什麼好後悔的，因為接下來還有幾次跟財富擦肩而過。

1999年，楊寧等三人從斯坦福回到中國，ChinaRen依靠校友錄短時間內成為了國內同類產品中規模最大、數據最全、用戶最多的網站，高盛很快投資了1000萬美元。雅虎也曾經提出1億美元的收購計劃，但ChinaRen當時有了高盛的投資，認為上市指日可待，所以拒絕了。

「高盛當時在中國只投了四家公司，第一個是ChinaRen，第二個阿里巴巴，第三個網易，第四個平安保險。哈哈，很慚愧我們是表現最差的。」楊寧告訴《中國企業家》，高盛在ChinaRen的項目上沒有賺到錢，而在整個中國的互聯網項目也沒賺到錢，「甚至我也沒賺到錢。」

為什麼楊寧也沒賺到錢?一個根本原因是2000年互聯網泡沫的破裂。2000年美國股災，雅虎股票從300多美元跌到20多美元，亞馬遜股價也跌了90%，整個互聯網進入了寒冬。當年7月份，ChinaRen已經沒錢了，高盛也拒絕了ChinaRen的再融資請求，稱總部有命令，不許再追加互聯網投資。後來楊寧他們就跑去找搜狐。「沒辦法，當時騰訊、新浪壓根不理我們。」楊寧說，搜狐的張朝陽同是海歸出身，對ChinaRen很感興趣，就提出3000萬美元收購。

談收購的時候又發生了爭議。搜狐想以3000萬美元現金收購，而ChinaRen方面則希望換股收購。搜狐認為，他們是14美元1股上市，而當時的股價跌到了7美元一股，如果跟ChinaRen進行換股收購，覺得虧了;楊寧等則認為，別人想要的對於自己來說肯定是不好的，所以得反著來，雙方膠著了很久，最後搜狐同意了換股方案。當時楊寧還覺得賺到了便宜，誰成想收購完之後搜狐的股票7塊變6塊，最後變成8毛錢一股。而楊寧和周云帆在1塊錢一股時把所有搜狐的股票全拋了，賣了50萬美元，出來創辦了空中網。

「現在搜狐的股票是1股60美元左右。」楊寧聳了聳肩。

楊寧說，自己的人生就是不斷放棄的過程。不管是Google的邀約、雅虎的收購、搜狐的股票抑或現金收購也好，每一次，自己都跟財富擦肩而過。選擇放棄的另一面是缺乏耐心。多年來，沒有將手中的項目和公司持續堅持下去，也成為楊寧創業的痛點。

「但你說我後悔嗎?我不後悔。」

 

貪婪與恐懼

那個時候的楊寧可能顧不上後悔。24歲創立第一家公司並且成功賣掉，第二次創業對他來說不過就是「從頭再來」。那時，中國互聯網儘管經歷了2000年的泡沫，但依舊是一塊未被挖掘的金礦，楊寧跟張朝陽、李彥宏這樣的海歸派擁有的共同優勢就是英語好，複製美國已有的互聯網模式成為了海歸們的首選。

「當時海歸融資比土鱉容易多了。」楊寧說。也是在1999年，李彥宏回國低調創辦了百度。

當時楊寧也見過馬化騰。對方也在四處找投資而焦頭爛額。楊寧笑著說，「但馬化騰英語不好，所以融不到海外的錢。」

清華計算機系87級校友、互聯網人鄧永強對那段歷史如數家珍。「馬化騰找過新浪的王志東，問150萬美元要不要，王志東看了一眼心想你那東西我花10萬就做出來了，同樣丁磊也沒搭理他。都是技術出身的人，所以很自負。結果反倒成就了今天的騰訊。」相比馬化騰，楊寧的創業過程順利多了，但成敗卻是相反的。

從ChinaRen出來後，周云帆跟楊寧選擇了國內正在爆發的一個行業——無線增值業務，也就是SP行業。楊寧說，找錢的過程很痛苦，所以他們特別害怕不賺錢的行業，而空中網就是一個很容易賺錢的公司。

2002年3月，楊寧和老搭檔周云帆一起辭職，共同創立提供彩信服務的空中網。當時楊寧還在黑板上寫下了「新浪、搜狐、網易、騰訊」四大門戶的名字，後面加上「空中」，激勵自己的員工說：「我們以後是要和它們齊名的公司!」

2004年7月，空中網成立兩年後上市，成為最快上市的公司。當時只要路過西直門，都會對在一片面目模糊的大樓中樹立起的「空中網」LOGO印象深刻。但他很快感到了恐懼。SP是一個過早成熟的行業，兩年上市對於空中網來說並非意味著拿到了「門票」，反而是衰落的開始。「我當時本能感覺到了害怕，這個行業居然沒有政府監管。」楊寧對《中國企業家》回憶，後來當政府想管的時候，就把這個行業給管死了。正是最初的順利讓他陷入盲目的樂觀與貪婪。

就在空中網上市的同年，針對SP行業的大規模清洗開始了，空中網從此走上了下坡路。

2010年中國移動因為SP反腐案發，牽扯出一大批移動高層，包括卓望控股CEO葉兵、數據部副總經理馬力、中移動無線音樂基地總經理李向東等，甚至還牽涉到了原騰訊五大創始人之一曾李青，落馬者眾。

楊寧對記者表示，他一直跟董事會建議空中網轉型做手機無線業務，並多次提出SP業務的風險，但沒有人聽。空中網的一名早期員工對記者透露，楊寧是最後被排擠出董事會的。而壓垮空中網的最後一根稻草是分眾無線。

2008年的3.15，分眾無線被央視曝光「垃圾短信」問題，而之前空中網跟分眾無線簽署了合作協議，承諾600萬美元的銷售訂單。央視曝光以後，眼看大勢已去，楊寧和周云帆開始為空中網尋找下一個主人，這個人便是被稱為「SP行業第一人」的王雷雷，也是中國互聯網行業最低調的大佬。

第二個故事的結局便是，周云帆拋售了1.835億空中網普通股股票給王雷雷，楊寧辭去空中網總裁職務，而此後空中網的股價起死回生，一年多時間從3.88美元升值到13.11美元，王雷雷大賺一筆。此後周云帆從政，楊寧則轉身開始了第三次創業，這次是孤身一人。

空中網的故事對於楊寧來說意味著什麼?

「知道了貪婪和恐懼的界限在哪裡。」

執念與放下

第三次創業才是楊寧真正的「創業」，昔日的夥伴風流云散，現在跟他站在一起的，只有自己。

2008年底在跟周云帆賣出了空中網後，楊寧決定自己創業做「悟空搜索」，瞄準的是90後市場。

做「悟空搜索」來自於楊寧的一個「心結」——當年他沒有成為谷歌的第十名員工，但一直唸唸不忘的是搜索「夢」。在ChinaRen時代、空中網時代都沒有機會去做的夢，現在終於有了機會，卻發現這是一個徹頭徹尾的幻想。

「我犯了創業者最常犯的毛病，就是盲目樂觀。」楊寧說，前兩次創業的順利讓自己忽視了對歷史規律的敬畏，對自己的評估過高，認為人定勝天，這個認識讓他虧掉了好幾千萬。

楊寧掏出手機，一個個去翻手機上的APP，「你告訴我，你現在用的最多的是什麼?可能是微博、微信，但肯定不是搜索。」楊寧認為，悟空搜索最大的失敗在於，創業的動力來自於創業者本身的「情結」而非市場的真正需求。

悟空搜索開發布會的當天，陳一舟來了。他沒坐到前排，在後排悄悄找了個位置坐下，然後給楊寧發了個短信，「最後一排上網，很高興看到你又出來『混事』了!恭喜!」他知道楊寧的「搜索」情結，或許也知道這是一個巨大的美夢，但他沒打算叫醒——「悟空搜索」的名字也是他10年前想出來的，10年後被楊寧用了。

悟空搜索最後沒有成為大鬧天宮的「孫悟空」，甚至連這個名字都不為公眾所知。楊寧承認到最後甚至變成了「被迫」的堅持。為了周圍人的期待，以及自己的「心魔」，悟空搜索在燒掉了幾千萬之後，依然看不到方向。2011年楊寧將「悟空搜索」的業務方向進行轉型，並僅以股東身份參與，自己則全身心投入天使投資人的工作。他承認悟空搜索是一個錯誤的「執念」。

「後來我回頭看自己的故事，我總結什麼呢?每一個成功的背後都孕育著自己的毀滅。」他認為「創業」是自己心中的一個「執念」，如果不創業，他可能還是一個在美國打工的「屌絲」——後來在高盛的一次全球峰會上，楊寧見到了高盛的主席。在飯桌上楊寧對他說，三年前他就想進高盛，結果面試半天高盛也沒錄取。那個主席卻說：「看來我們做出了正確的決定。」楊寧這才意識到，如果自己當時進了高盛，即使熬了十幾年，論資排輩也絕不可能坐在一個飯桌上跟高盛主席吃飯。

但經過了三次創業，楊寧的感悟又深了一層。「執念是最沒有意義的。命運的強大在於看似你有選擇，其實沒有選擇。你說我當時選擇進了Google也好，賣掉ChinaRen也好，甚至選擇了不做悟空搜索也好，但回過頭來看，其實你心中當時都有執念，放不下執念等於沒有選擇。」楊寧說，發現自己不能在創業方面功成名就後，開始嘗試做投資人。經過幾年的投資實踐，如今他判斷一個公司未來可能有「巨頭相」的標準有三條：第一在可預見的未來不會賺錢、不盈利;第二有忠實的用戶;第三是同行和投資人都不看好。

「每一條都是我創業經驗的血淚史，都可以從中得到印證。」楊寧笑著說，人要活在當下。

這時，旁邊一個穿著皺皺巴巴的T恤、背著雙肩包看著像最普通的IT青年的人跟楊寧打招呼，楊寧突然就興奮起來，「你知道剛才是誰嗎?就是現在長城會的創始人文廚，看起來一點也不像吧?很屌絲對吧?誰也不會想到就是這哥們開了五萬人參與的移動互聯網大會。」

他頗有些得意地揚起了下巴，「我也是他的天使投資人。做『天使』讓我尊重每一個看起來像屌絲的人。」然後頓了頓，「沒準就是未來的馬化騰。」

美國用戶手機上網痛點：找不到應用 數據流量昂貴

http://www.iheima.com/archives/43599.html

[導讀]多數人下載了應用之後，真的打開使用，而且經常使用的比率，大概只佔了一半不到。

手機數據流量監控公司Onava CEO 蓋伊•羅森(右)認為美國用戶的痛點在於找不到合適應用。(騰訊科技配圖)

美國皮尤互聯網研究中心(Pew Internet Research Center)的最新報告，到2013年5月為止，91%以上的美國民眾都擁有手機，當中有56%的人擁有智能手機。在超過一半的美國民眾都使用手機上網的同時，移動互聯網用戶的痛點又在哪裡?

手機數據流量監控應用公司Onavo CEO蓋伊·羅森(Guy Rosen)在接受騰訊科技專訪時表示，無法在眾多的應用當中，找到自己想要的;以及數據流量超乎自己的掌控，應該是最令美國移動互聯網用戶最頭痛的問題。

百萬應用如何萬中選一

谷歌(微博)宣佈這個月在Google Play中的應用將超過100萬個，蘋果的應用商店則在全球155個國家中提供超過85萬個應用。即便像是蘋果與谷歌已經將這些應用分為像是健身、遊戲、旅行、音樂等二十多個大類別，但以接近百萬的龐大數量，要在每一類別平均超過35萬個應用中，找到適合自己的一個，其機率接近於大海撈針。

市場研究公司尼爾森去年5月發佈的報告顯示，2012年每部手機的應用安裝量已從2011年的32個增加至41個。蓋伊·羅森認為，多數人下載了應用之後，真的打開使用，而且經常使用的比率，大概只佔了一半不到。

在美國，只有大約1000款應用的用戶數超過了5萬人。剩餘應用則遠未成為主流。對於一般應用而言，只有不到一半的人，會在下載後使用一次以上。

蓋伊·羅森說，從公司的角度來看，很難吸引用戶的注意。即使得到了，要留住用戶也不容易。他表示，對於開發移動應用的公司，持續瞭解下載量，以及有多少用戶持續使用自己的應用，最關鍵的則是活躍用戶數量，「你可以花錢買水軍刷榜，但你買不到活躍用戶。」

在這個問題上，Onavo從兩個層面抓住創業機會，一方面讓手機用戶下載應用監控自己的數據流量。一方面則與應用公司合作，讓他們瞭解活躍用戶的資料，同時提供與競爭對手的比較，讓他們瞭解活躍用戶的人數、參與度以及用戶粘性。」如果我是遊戲開發商，活躍用戶一週打開應用三次，那麼對手是一週五次還是一週兩次，這區別極大，這決定了我應把資源分配到哪些地方。」

數據流量昂貴限制上網

另一個美國移動互聯網用戶所面對的痛點是：昂貴的移動數據流量。無線上網即使在如舊金山的一線城市也並不算普及，用戶多數仰賴的還是運營商的移動數據流量套餐。

以美國目前用戶人數最多的Verizon與AT&T為例。Verizon 1GB數據流量套餐每個月是50美元，相當於310人民幣;AT&T 1GB的數據套餐也要價40美元，相當於248人民幣。但這並不包括每個月40美元的通話費，平均每個人每個月的手機帳單加上各種稅大約在100美元左右，超出數據流量限制後，每1GB額外收取15美元。

「用戶沒辦法總是做他們想做的事，」 蓋伊·羅森說，」即使你找到你想要的應用，上網有時候也不是那麼順利，因為還要考慮會不會超出數據流量限制。」

實際的情況是，無線網絡從定義上說來有一定的區域限制，在運營商要賺錢的前提下，數據自然要收費。他解釋，最令人討厭的是，開發者不用付你的手機帳單，也不在乎自己的應用會用掉多少流量，為了讓應用更漂亮，用的是高清晰的照片或視頻，並不在乎用戶的數據流量有多大，也不在乎是計費週期的開始還是結束。

蓋伊·羅森相信，每個問題的背後，只要是好的解決方法都會帶來無限商機。他認為目前移動互聯網最大的機會是，以前電信運營商掌握所有資源，他們掌控手機上有什麼內容、如何消耗數據流量，但現在他們只能站到一邊。用戶有完全的自主性，從Google Play或蘋果的App Store上下載自己想要的應用，也有眾多的流量監控應用讓用戶自己控制數據流量。他坦白地說，」運營商只是一個連接手機與用戶的渠道，用戶並不在乎用的是哪個運營商，他們在乎的是，用的是哪個品牌的手機，哪一個應用軟件或操作系統。」這代表運營商在整個移動互聯網的生態系統中越來越渺小，相對的也讓內容開發商崛起，扮演舉足輕重的角色。

有些聰明的運營商也察覺到這個趨勢，開始架構自己的應用商店，協助用戶能夠更順利的找到自己想要的應用。

短信應用將取代社交成為移動互聯網趨勢

當被問到下一波移動互聯網的創業機會在哪時，蓋伊·羅森毫不猶豫的回答「短信服務」(Messaging)。他說，社交應用與相片分享應用的時代已經過去，短信才是王道，」如果有一樣功能是每一個用戶都會用到的，那絕對是短信。」他說，這也是在微信、KaoKaoTalk、WhatsApp、Line等即時通訊軟件應用普及的程度遠遠大過於社交應用。

現在的即時通訊應用也不再只是單純的短信功能，更傾向於社交甚至遊戲休閒功能。蓋伊·羅森說，許多遊戲已經讓玩家可以互相傳短信，而許多短信應用也讓朋友們彼此挑戰玩遊戲，兩者間有許多的共通性。

自己也是微信和Line用戶的蓋伊·羅森說，這是移動互聯網用戶最基本的需求，也凸顯了未來很大的機會。他說目前看來，在全球有很多場即時通訊的戰役已經結束，每個國家都有一個主導的即時通訊應用，」微信在中國最受歡迎、西班牙的WhatsApp市佔率最高、日本則是Line，這些應用在這些國家的地位幾乎已經不會動搖，但問題是這場戰役是否已經結束?是否還有可能有新玩家加入並挑戰現有霸主的地位?」

他表示另一個值得觀察的重點是，目前美國市場還沒有出現一個一統天下的霸主。在美國WhatsApp跟Facebook的短信功能都受到歡迎，但其佔有率遠遠比不上其他國家一家獨大的格局。他認為這可能與美國以外的其他國家，早期用手機傳短信需要收費，這些應用提供了一個免費傳短信的重要平台。相對於美國電信運營商提供無上限的短信套餐的時間較早，因此這些免費短信應用的吸引力相對也校低。

至於美國會不會像其他各國出現一個獨大的通訊應用?」這絕對是有機會的，只要其中一個通訊應用公司佈局正確，爭取到最多用戶，讓用戶覺得每個朋友都使用這個應用，所以自己也必須使用這個應用，就會顛覆美國移動互聯網短信的格局。」

[責任編輯：loiswang]

商務休閒男裝做電商的痛點何在？ 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/25373649
如果說商務休閒男裝過去有傲視電商的資本的話，現在，這種資本則正在不斷地被侵蝕。

文/天下網商首席數據分析師 楊欽

商務休閒男裝警鐘頻響

商務休閒男裝目前面臨哪些問題？

一個眼前的問題就是庫存。2011年以來，商務休閒男裝的庫存正在急速膨脹，這主要歸咎於整體市場的疲軟以及品牌的過度樂觀。

七匹狼2011年秋冬產品的售罄率只有65%～70%，而2012年春夏產品的售罄率還要更低。九牧王作為商務休閒男裝垂直一體化的典型，其售罄率通常能達到80%，但2012年春夏季的產品售罄率同樣不盡如人意。

2011年，各大品牌的庫存都出現了明顯的上漲。進入2012年以後，品牌商加大了清庫存的力度，使得在市場整體表現不佳的情況下，品牌商的庫存沒有進一步惡化。

中國運動品牌爆發庫存問題時，市場上幾乎沒有處理庫存的下水道。而時至今日，各大男裝品牌基本都建立了從工廠店、終端促銷到專場特賣會的立體式的庫存消化機制。綜合來看，電商作為其中的一個渠道，銷庫存的壓力依然不大。

商務休閒男裝更大的危機，隱藏在其線下業務本身。

過去幾年，特別是金融危機爆發以來，商務休閒男裝實現了非常亮麗的業績增長。但這些增長，主要來自於品牌的外延擴張以及商品的價格上漲。

利郎2008年以來售價的年均複合增長率高達16.7%。這還只是利郎對代理商的售價漲幅。代理商通常還會在這個基礎上額外提價。利郎品牌的產品售價在過去四年裡就翻了一番，這漲幅未免太過驚人。

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另外，利郎的銷量增長在很大程度上得益於品牌的外延擴張。在這一期間，利郎的終端數量從2000家增長到了3268家，而利郎單店的平均銷量在過去五年裡並沒有明顯的上漲。

查看原图其他幾大品牌的發展軌跡也基本相同。2011年，七匹狼同店可比銷售增長約為13%。但在該期間，七匹狼產品在終端的提價幅度超過20%。考慮到門店銷售的產品並不完全是當季新品，所以我們不能就此斷定七匹狼同店可比銷量下滑，但可以肯定的是，銷量對七匹狼業績增長的推動非常有限。

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發展瓶頸日益明顯

如果商品價格可以像之前一樣持續上漲，那倒是一種輕鬆的賺錢辦法。問題是，商務休閒男裝的漲價空間還有多大？

中金公司分析了國外從大眾休閒品牌到奢侈品品牌的主打產品在過去十年裡的價格變化。分析後發現，定位為大眾休閒時尚的品牌如優衣庫、H&M幾無漲價能力。考慮到社會整體的通貨膨脹，這些品牌的產品隨著時間的推移，實際上正在變得更加便宜。

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中高檔品牌如Polo的價格基本能與社會整體物價水平保持一致。而只有奢侈品，才能在發展的過程中，以超過CPI的幅度漲價，從而獲得越來越高的溢價空間。

反觀國內幾大男裝品牌，基本都定位在中高檔區間。在一個相對成熟的市場裡，它們的價格能與社會整體物價保持一致。但幾大龍頭男裝品牌在過去幾年裡的漲價幅度卻是遠高於此，可以說是透支了未來的漲價空間。七匹狼主打品類黑標的吊牌均價已經高達685元。在可預見的未來，商務休閒男裝繼續大幅漲價的空間並不大。

中國服裝行業的整體表現為商務休閒男裝的瘋狂漲價敲響了警鐘。

中國的衣著類消費者價格指數自1998年以來同比增長一直為負。但在2011年，該增長首次錄得了正值，說明服裝漲價已經成為了一種全行業普遍存在的現象。

中華商業信息中心數據統計顯示，2011年，全國重點大型零售商業服裝平均銷售價格上漲了10.46%。而同期品牌服裝價格上漲了20.3%，品牌服裝表現出更強的定價能力。但品牌服裝的銷量增幅只有3.37%，低於行業整體5.14%的增幅。

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高檔服裝的價格漲幅高達26%，但銷量不增反降，全年同比下降12.7%。相信這是所有「漲價驅動」的服裝品牌不願看到的現象。商務休閒男裝的定位在中檔偏高，這種整體性的漲價空間也必然受到限制。

查看原图同時，商務休閒男裝線下的經營環境也正在惡化。

截止到2011年底，七匹狼已經發展了530家直營終端。但是，若以一級省代的拿貨成本計算，其中約有五分之三的門店虧損。

一個很無奈的原因是品牌直營的成本會高於加盟模式。加盟商可以在稅收等方面享受較大的優惠，若五折拿貨，加盟商通常還能獲得約10%的淨利，但品牌直營的話卻難以營利。

而品牌對終端的戰略性投入也使得品牌正在承受越來越多的戰略性虧損。七匹狼新增門店中有約一半是戰略直營店。戰略直營門店主要位於北、上、廣、深等一線代理商不願進入的城市，或者是加盟商經營薄弱的地區。隨著品牌競爭的日趨激烈，若品牌自己不佔據終端，市場就會被對手所佔領。

這也是品牌承受虧損的意義。七匹狼在深圳的一些店舖，已經連續三年虧損。但考慮到店舖對品牌的戰略意義，七匹狼表示一定會做下去。

中國的商務休閒男裝在起步階段，很好地實現了錯位競爭。但當品牌成長到一定規模以後，「錯位」的空間只會越來越小，品牌的競爭環境只會越來越惡劣。

那些電子商務孕育的希望

電子商務代表了未來。這句話，現在很少有人會反駁。但是電子商務到底代表了怎樣的未來？電子商務的未來又是怎麼樣的？相信沒有人能夠真正講清楚。

實踐出真知，大家都在各自摸索。

最理想的情況，當然是電子商務與傳統的商業體系實現無縫對接。對於中國眾多的特許品牌來講，打通線上線下的利益鏈條是最大的難題。

國內服裝行業在這方面探索最早的應該是佐丹奴。2003年12月，佐丹奴官網就已上線，通過ERP整合，佐丹奴將產品和用戶在線上線下打通。2008年，佐丹奴在物流環節與線下物流網絡實現共享，電子商務可以利用線下倉儲就近發貨。

真維斯的電商策略與佐丹奴相似。真維斯也是採用線上線下相結合的O2O模式，物流由傳統業務的物流部門負責，從全國13個區域大倉中選擇就近發貨。而比佐丹奴更激進的地方在於，真維斯將電商的業績基於地理歸屬完全地劃分給了線下的13家銷售分公司，公司的電商部門只收取來自這13家分公司的返點。通過這種方式，真維斯真正實現了利用電商服務傳統商業。

但佐丹奴與真維斯的案例並不能照抄過來套用在男裝品牌上。佐丹奴與真維斯的直營比例非常高，均超過70%，這使得它們在拓展電商業務時，來自利益分配方面的阻力更小。同樣重要的是，休閒服裝品牌本身的價格就不高，大眾化的價格使其在線上也能夠很容易地被消費者接受。

本土商務休閒男裝在這兩方面的條件都不具備：直營佔比依然較低，商品價格相對較高。所以，商務休閒品牌不可能直接複製佐丹奴和真維斯的發展路徑。

在銷庫存這個權宜之計過後，部分男裝品牌開始了線上線下融合的探索。

從銷庫存到開發網絡專供品，再到嘗試線上線下融合，這是馬克華菲的電商發展路徑。在融合路徑的選擇上，馬克華菲電商負責人王育文的策略是分階段、分品牌把攤子鋪開。馬克華菲選擇了公司旗下盤子較小、直營佔比較高的SHAKE進行O2O嘗試。

除了後台的系統對接、倉儲打通外，關鍵的是如何平衡線上線下部門間的利益。馬克華菲目前的解決辦法是，利益共享、費用共擔。線下傳統業務部門繼續按照傳統方式考核，而電商業務短期只考核銷量而非利潤。

O2O聯動也是七匹狼電商的終極目標。七匹狼提出的電商「五步曲」分別是品牌電子商務化、網絡分銷的門戶、線上線下商品交易的平台、CRM品牌生態化體系、O2O聯動。七匹狼目前已經基本完成了前兩步的工作。

經過這麼多年的調整，七匹狼已經對加盟終端建立起了非常牢固的控制。2011年，七匹狼進一步提出了「理順價值鏈，減少不合理的利潤分配，使供應鏈向讓利終端傾斜」的發展策略。從中不難發現，七匹狼所謂的「不合理的利潤分配」即代理商環節。

梳理好傳統的代理加盟的利益鏈條以後，七匹狼也就除掉了打通線上線下商品交易渠道的最大攔路虎。

2010年5月，IBM為七匹狼提出了「商務云平台」解決方案。該方案的實施分兩步：第一步為訂單處理系統，實現電子商務與傳統業務的ERP資源對接；第二步則是建立官方獨立商城。

七匹狼的官方商城在2012年下半年低調上線，目前還看不到七匹狼對該商城有任何的推廣動作。從Alexa的流量數據來看，該商城的訪問人數也不多，日均IP只有2400。但七匹狼在O2O道路上的基礎都已經搭建好了。

在甩庫存和O2O這兩種極端的上線方案之間，還有一條折中的發展途徑：打造電商子品牌。

上海勁購電子商務有限公司成立於2011年3月，該公司專門負責勁霸男裝的電子商務業務。2011年，勁霸在天貓、京東上面開設了官方旗艦店，並於當年底上線了獨立B2C網站。勁霸對電子商務的定位同樣也是銷庫存。

但是進入到2012年以後，勁霸將銷庫存的業務全部外包給了代運營商古星。勁霸自己的電商團隊則專注於打造電商子品牌CNCN。

2012年2月，勁霸專供電商的休閒子品牌CNCN上線。2012年10月1日，CNCN在天貓上開設了官方旗艦店。勁霸希望通過CNCN的探索，找到一條「線上優而線下」的發展道路。

CNCN的產品價格更加大眾化，大部分產品的價格都落在200～300元的區間裡。店舖還提供較大力度的促銷活動。但今年以來，該品牌在淘寶上的銷量並不十分理想。

九牧王的電商發展策略與勁霸如出一轍。Calliprimo（格利派蒙）是九牧王收購過來專門拓展電子商務的品牌，品牌定位為時尚潮牌。Calliprimo在設計上更加年輕化、時尚化，品牌的價格帶相對於九牧王也有明顯的下移。但與CNCN面臨的同樣的問題是，Calliprimo的銷量也很小。

雖然電子商務已完全地淪為了九牧王品牌的庫存下水道，但通過對Calliprimo的嘗試，九牧王公司依然在電商領域裡埋下了希望的火種。

休閒男裝還遠遠未到討論電子商務成敗得失的時候。

電子商務，才剛剛開始。

找到痛點以後：有錢人的錢，其實更好賺！【案例】本土零售巨頭胖東來：你為什麼學不會？

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56759.html

你以為胖東來總是盡力提供「無下限」服務?

在胖東來，顧客忘帶錢了，營業員給墊上;免費為顧客修鞋，還特地冒雪給人送到家裡去;被顧客冤枉少找錢，也給顧客賠錢認錯，認為是自己唱收唱付工作沒做好。

某超市生鮮部經理向一位零售資深人士訴苦，顧客經常翻騰堆頭、掐頭去尾，造成巨大損耗。店員如果強力制止，反被投訴，日久也不敢再管。對此，這位資深人士以胖東來的溫情服務為例，建議這位經理要把顧客當成自己的兄弟姐妹，耐心向顧客解釋，用柔軟的心對待他們，因為他們遲早會給你意想不到的回報。

且不說這位生鮮經理能不能在指標考核的壓力下熬到看見回報的那天，胖東來真的是用這樣「無下限」的服務贏得顧客的嗎?

在胖東來長達228頁的《超市部·蔬果課實操手冊》(胖東來官方網站上現有41個崗位的實操手冊供人免費下載，這些手冊是由胖東來十年以上的老員工經過幾年的時間梳理總結出來的，完全從實踐中來，也具備極高的可操作性)中，詳細規定了64種常見水果和61種常見蔬菜的揀選、陳列、包裝及保鮮辦法，這保證了胖東來的堆頭飽滿、鮮豔，極少壞斑斕葉。姜、蒜等易造成顧客挑、揀、掰的商品，胖東來規定要封裝在小袋子裡。

顧客的「苛刻挑揀」只是表面現象，它實際上暴露了賣場在後台服務(商品管理、賣場管理)上的深層次問題。窟窿破在裡面，外面是堵不住的，且會帶來巨大的服務成本。所以，胖東來不是提供「無下限」服務，而是將服務的重心移向後台，讓前面這些看得見的產品賣相好得讓顧客無從置喙。

如果做到這樣，還是碰到了「不佔點便宜就不舒服」的顧客怎麼辦?

胖東來的實操手冊中寫著，「如遇到顧客對我們的商品掐頭去尾，也本著我們的企業理念為顧客提供最完善的服務。」直到這時候，人家才會拿出「柔軟的心」。

好的服務，不等於「無下限」的服務。即使是普度眾生的佛門，也知道「慈悲多禍害，方便出下流」。好的服務，一定是建立在智慧的基礎上，將人情、包容表現得恰到好處，才能真正自利利他。

你以為胖東來只靠微笑來溢價?

胖東來在大力搞自有品牌之前，在當地百姓心中的商品價格形象不低，但人們卻相對更接受這裡，不少網友在論壇、貼吧評論，「即使胖東來的東西比別的地方貴，我也願意去」。有人以為是親情服務「補貼」了價格——許多媒體在報導胖東來時，都提到員工「發自內心」「讓人溫暖」的微笑。

其實，顧客更看重的是專業零售運營帶來的實在價值。

當別人在鑽研如何提高客單價，提高貨品流轉率時，胖東來董事長於東來思考的是把胖東來打造成商業盧浮宮、商品博物館：「用五年，十年，二十年時間逐步實現培養出5個世界一流，30個中國一流，100個河南一流的商品功能齊全的小部門。」

一般零售企業對員工商業知識的要求僅限於瞭解商品概念，識別商品貨色，於東來對員工的要求卻是成為崗位專家。

他曾說，「如果100分為滿分的話，我現在最多給我的員工5分。因為他們對自己工作的瞭解還沒有到讓我覺得滿意的程度。比如一個員工賣一瓶水，他知道這瓶子用的是哪一個品質的材料、多少錢一噸嗎?包裝紙多少錢?瓶蓋多少錢?水的成分是什麼?物流費多少?宣傳費多少?附加的合理利潤是多少?我想很少有人會知道這些，這就說明你沒有全心投入。如果認認真真地做好自己的工作，成為崗位上的專家，顧客自然會喜歡來你這裡買東西。」

對服務業來說，只有掌握良好的商品知識，才能在售前、售中、售後為顧客提供高水準的服務。比如在前面的案例中，如果不瞭解各種蔬果的陳列保鮮辦法，不知道什麼樣的商品容易被掐頭去尾以及怎麼用智慧的方法避免這種情況，那只好吃虧認栽，或跟顧客大吵。

你以為胖東來只懂漲工資?

很多人認定，胖東來之所以能擠走丹尼斯、世紀聯華，讓沃爾瑪六年都沒開業，就是因為它工資給得高，充分調動了員工的積極性。

甚至有個流傳甚廣的故事，說三位河南零售業老闆請於東來幫忙整頓管理企業，於東來走馬上任沒幹別的，就宣佈了兩條決定，一是全員漲工資，部分崗位漲幅超過200%;二是取消所有懲罰制度。這樣一年下來，企業不僅沒虧，還賺了1000萬——以此力證，高工資就是胖東來成功的核心秘密。

聽聽於東來本人是怎麼說的吧：「我絕對相信有快樂的員工才有快樂的客戶，但員工的快樂，較好的薪酬可能『是』原因之一，但絕對不是全部。把胖東來的成功完全歸結於『財散人聚』的分錢模式，這是很片面的。」

和君諮詢高級諮詢師、長期從事零售行業管理諮詢的丁昀表示，研究顯示，提高工資帶來的激勵作用，兩個月後就會消失。無論你給出多高的工資，只會消除員工對企業的「不滿意」，但無法產生主動的「滿意」。

在胖東來官方網站的首頁上，14個專題佔據著最醒目的位置。其中，有一個叫「員工人生規劃」。在工作事業上，胖東來按崗位專家和管理專家兩個方向培養員工，設置了五種評價體系：星級員工、服務標兵、技術明星、星級經營人員、星級後勤人員。

每個評價體系，按照星級的差異，規定了詳盡的行為指南，員工很容易找到自己現在的位置和努力的方向。不同星級的員工，胖東來還有配套的生活規劃，比如其中一條是：普通員工的住房條件是與人合租兩室一廳，技術明星的住房條件是擁有80m2以上的新房子。

這張細密的評價網，彌補了行政晉陞在激勵上的滯後和僵化，它給所有員工一個準確的錨定，又鼓勵他們去突破。員工每一點細微的進步都能迅速得到肯定，追求成長的本能，給人帶來巨大的激勵，也就是上文說的，讓員工產生主動的「滿意」。

丁昀透露，實際上，胖東來現在已不再強調高薪，甚至在對部分崗位(主要是低端崗位)進行降薪。對此，於東來在自己的新浪微博中也有解釋：「降收入，留一部分將來用作補償金，怕影響你們的生活。不降，有些人會變得貪婪」。 你以為胖東來不玩「價格戰」?

大部分零售企業都把商品陳列和價格作為商業機密，小心防備同行來摸底。在「價格戰」打得激烈的時候，還要在門上貼上一張「同行免進，面斥不雅」的告示。胖東來卻反其道而行之，大方允許顧客和同行來賣場拍照。

胖東來很少做傳統意義上的「促銷」，就是業界慣用的「拆東牆補西牆」，用促銷品引流，再用部分高價商品把促銷的損失賺回來——如今信息越來越透明，消費者對這種伎倆也漸漸知曉。

從2007年開始，胖東來對經營思路進行了調整，減少促銷。但這並不代表胖東來不玩「價格戰」了。它通過擴大自營商品，打造低價形象的自有品牌，代替促銷品實現了引流。

業內人士總結，胖東來超市的商品陳列有四個特點：

1.堆頭及端架為低價形象商品;

2.入口處為高毛利商品;

3.每個中分類的商品中，都有進口商品;

4.垂直陳列貫穿於每一類商品，包括蔬菜水果。

在胖東來的代表性門店，河南許昌的胖東來生活廣場，自營服飾不是按照品牌陳列，而是按類別(男女裝、老年裝)和款式(夾克、牛仔褲)陳列，主打性價比，成為人流最為密集的地方。

自營商品雖然低價，利潤空間可著實不低，如今胖東來的部分服飾、黃金、珠寶都是自營，毛利在30%~40%之間。也正是靠著這些自營商品，胖東來才在零售業實現了高達7%~8%的利潤率。

要知道，零售業平均利潤率僅1%~2%，沃爾瑪由上市到現在，利潤率幾乎都在3%~4%之間。

不打「價格戰」，當然好啊!問題是，你不促銷，對手促銷，沒有明顯品牌優勢的情況下，怎麼可能扛得住?而且胖東來當年也是這麼走過來的，只是現在做到了當地零售老大的地位，有責任和力量呼籲同行不要再搞惡性的價格競爭了。但即便是這樣，今天的胖東來依然不敢在敏感商品上比競爭對手價格高。

【在線教育】題庫產品如何戳到用戶痛點?

http://www.iheima.com/thread-22436-1-1.html
目前市面上的題庫產品同質化程度高，各家產品沒有什麼本質區別，基本的賣點有：

「全」：大部分題庫產品都稱自己擁有海量最新最全的練習題。

「隨時隨地做題」：題庫產品都有自己的移動客戶端，聲稱可以讓用戶利用碎片時間實現移動練習。

「個性化出題」：現有題庫產品都可以根據用戶的做題結果數據為用戶量身定做練習題。

「預測考分排名」：部分題庫產品聲稱自己擁有海量用戶，可以根據大量用戶數據推測學員當前學習水平排名。

以上問題確實是目前題庫產品可以解決的，並且已經解決的很好。但是題庫產品的這些功能並沒有戳到用戶「真正的痛點」，試問：學員真的需要一個大而全的題庫嗎?利用碎片時間做題是學員的剛需嗎?預測考分排名用處大嗎?所謂的個性化出題，真的能做到個性化嗎?這些問題我留到文章後半部分來解答，這裡先來說說題庫產品應該解決的痛點是什麼?

考試培訓一般涉及五個環節：「教」、「學」、「練」、「測」、「答」，而題庫屬於「練」這個環節的產品。在我們教學實踐的過程中發現：學員在「練」這個環節普遍的痛點是「做題沒有思路」。

學生總是反應：「老師課堂講的內容我都聽懂了，但是課下做題就是沒有思路，怎麼辦?」。如何解決這個問題成了題庫產品的核心價值所在。

「思路」何來?

那麼，題庫產品如何解決這個用戶痛點呢，我們需要從傳統教育對這個問題的解決方式入手來尋找答案。

伍爾福克的《教育心理學》中關於輔助學習的理論，就是用來解決學員學習思路問題的理論基礎。輔助學習是指在學習的最初階段提供策略幫助，隨著學生越來越獨立，這種幫助逐漸減少。其中的策略幫助包含：提示，回憶線索，鼓勵等。也就是說在學員沒有思路的時候，我們需要給予學員一定的思路提示，學員通過這些提示，慢慢建立系統的解題思路。

其實，我們在具體的教育實踐當中也是這麼做的。當有學員詢問我們教師題目的時候，我們往往先給學員一個提示，通過給出提示後學員的反應，定位學員具體在哪些方面存在問題，從而培養學員在此類問題上的解題思路。

不難發現，這種培養學員做題思路的效率是非常低的，需要教師花費大量時間精力去做一對一的溝通才能發現和解決學員在解題思路方面存在的問題。在線教育正是要利用IT技術提高傳統教育面臨的效率問題。為瞭解決這個問題，我們為題庫產品增加了「提醒功能」。如果學員在做題的時候，發現題目不會做，可以點擊提醒按鈕，屏幕上會出現這道題的關鍵解題思路提醒，一般每道題目會設置3-4個關鍵提醒，學員根據自己的情況點擊提醒按鈕，最終解出題目。下面是這個功能的DEMO截圖展示：
當學員看到這個題目不會做的時候，學員可以點擊提醒按鈕
點擊第一下提醒按鈕，出現提醒1，這時如果學員可以選出正確的選項，說明學員卡殼的原因是不知道15以內的質數有哪些。如果出現第一個提醒後學員還是不會做這道題，可以繼續點擊提醒按鈕。
出現提醒二以後學員經過自己複習算術平均數的定義，這道題就可以解答出來了。

「提醒功能」的好處：

1 可以利用「提醒」，來培養學員做題思路。

2 利用步驟提醒，我們可以掌握每一個學員做題的「過程數據」，通過過程數據我們可以準確定位學員這道題真正卡殼環節在哪個部分，從而可以真正的為學員提供個性化的練習題。比如上面這道題，如果學員在「提醒1」後把題目做出來，說明學員在算術平均數的定義上不存在問題，而對於40以內質數的記憶出現了問題，後續為學員推送的題目當中會增加40以內質數的考察，而對算術平均數定義的考察相應的減少。

上面的這個提醒步驟是我們題庫產品的其中一項功能，這裡我們想通過這個功能的誕生過程，引出我們做在線教育產品的宗旨：做在線教育一定是以教育本身為出發點，所有的互聯網技術一定是從解決學員問題的角度來設計和構建產品，以此為宗旨才能避免在線教育之路跑偏。

下面我們來回答文章最初提到的幾個問題：

1、問：學員真的需要一個大而全的題庫嗎?

答：大而全的題庫只是題庫公司提出的一個概念，學員並不需要。其實學員需要的是少而精的，能夠幫助學員深刻理解所學知識點，並能熟練掌握應用的題庫產品。

2、問：利用碎片時間做題是學員的剛需嗎?

答：利用碎片時間做題確實是一個很好的點，但需要注意：不是所有的科目都適合碎片化時間做題。

我們認為，一些文科類的學科，比如政治，英語等，可以利用碎片化時間反覆練習，來強化記憶，但是對於理科科目，其實並不適合碎片化時間學習，因為理科科目強調的是理解應用，真正理解的理科內容是不容易忘記的。比如：做數學練習，首先需要學員拿出整塊的時間，其次教師要為學員提供精心設計過的題型矩陣來做系統練習才能夠掌握提高。所以在我們的移動端產品中，沒有理科題目，因為利用碎片時間做理科題目無疑是一種浪費時間的行為，並沒有實際意義。

3、預測考分排名用處大嗎?

答：預測考分排名確實是學員心理上需要的一個功能，但是這個功能單獨存在的話沒有太多意義。

如果加入社交元素，激勵機制，就可以激發學員成就感的內驅力，這樣才是比較好的功能。

4、現在的題庫產品真的能做到個性化出題嗎?

答：現在的題庫產品只能掌握學員做題的「結果數據」，而對學員做題「過程數據」沒有掌握，所謂的個性化出題自然也是有一定侷限性的。

本人所寫的題庫產品的「提醒功能」也符合我在《從京東上市，看電商顛覆傳統零售業對在線教育發展的啟示》這篇文章中的觀點，在線教育需要做好兩件事：

1 儘可能「全」的收集用戶學習行為數據，並加以分析應用到教學實踐當中;

2 不斷的優化用戶體驗。

只要做好這兩點，在線教育就會像電商顛覆傳統零售業一樣，爆發出巨大能量。「提醒」功能正是做到了上面所寫的第一點。

來源：芥末堆 作者：周林浩

創業公司做產品的3個大坑：找到痛點需求、核心種子用戶、專家思維

http://news.iheima.com/show-9-143924-1.html

微創新就是一針捅破天

什麼叫微創新?先跟大家簡單講一個小的故事，小米電視2有一個微創新很奇葩，叫什麼?就是幫你找到遙控器，好幾個創始人告訴我，就著一個小的功能我就願意買這個電視，因為他們覺得找遙控器是一個特別痛苦的體驗。但是為什麼電視廠商做了30年的電視產品，都沒有找到這個微小的用戶體驗點，為什麼?

自從我5年前提出微創新以來，微創新已經形成一個流派，應該說是最實戰、最解決問題的一個流派。微創新就是以用戶體驗為中心的應用創新。不是十年磨一劍的大創新，不是一招鮮吃遍天。微創新有三個關鍵詞，也是三個「微」，第一是微小硬需，第二是微小聚焦，第三是微小迭代。微創新假如用一句話來形容，就是一針捅破天，現在是一個拼爹的時代，更是一個拼產品的時代，產品必須一針捅破天。

小米為什麼成功?其實小米就是做到了一針捅破天。

小米的一針捅破天就是超高性價比，超高性能、超低價格，軟硬件分離，小米做所有的產品，不管是做電視，還是做手機、做平板、做小米盒子，它把性能做的很高，但是價格幾乎都打掉一半，小米是靠這一招顛覆電視、顛覆手機、顛覆平板甚至顛覆移動電源，小米手機在中國已經成為手機出貨量第一大的品牌，它只花了不到三年時間。

一針捅破天也是我拷問很多創業企業的最核心一環，能不能找到用戶的一個核心痛點，聚焦往死了做。什麼叫往死了做?就是把這個產品做到極致，超級極致，讓自己都愛不釋手。

舉一個例子滴滴打車，大家知道滴滴打車顛覆了中國人的打車習慣，但是在滴滴打車之前有很多的打車軟件並沒有真正火起來，為什麼是滴滴打車?滴滴打車的成功就是靠一針捅破天，它的一針是什麼?就是快。大家知道一個用戶打車的時候他的最長忍耐習慣是兩分鐘，假如等的時間太長他會覺得這個軟件不好，那麼滴滴打車就做了一個核心的聚焦，就是怎麼樣讓用戶在90秒鐘之內可以快速打車，為了實現這個一個小的核心的功能，他們花了很大精力去運營司機，提升司機的活躍度和好感度。

如何一針捅破天?我們說必須找到一級痛點，一級痛點就是用戶最痛的需求點，很多創業公司最大的失敗就是沒有找到一級痛點。舉個例子，我們有很多學員做移動電源，他們做了很多微創新，比如土豪金，比如私人定製，還有加上拉卡拉。但是，小米移動電源出來後，10400毫安69元，一下子對很多公司都是毀滅性的衝擊。為什麼?因為小米移動電源只做了一個點，就是超高性價比，這是一級痛點。土豪金在一級痛點面前弱爆了。

對創業者來講找到一級痛點其實很難，我再問大家一下，大家其實可能都喜歡吃小龍蝦，我們微創新總裁營的課堂上曾經有一個案例討論，一個學員是一家很知名的餐飲企業，他們想做一款產品叫「麻辣小龍蝦」，他們發現很多人吃小龍蝦的一個很大的痛點就是感覺不乾淨，他們花了大量成本去解決這個問題，後來去洞庭湖找到一種最乾淨的小龍蝦，掰開腮都是白色的，但是我想問大家一個問題，乾淨真的是吃麻辣小龍蝦的一級痛點嗎?不是的，麻辣小龍蝦的一級痛點不是干淨而是麻辣的味道，是一種重口味。

創業者必須警惕的3個大坑

找到一級痛點非常不容易，對創業者來講有三個大坑非常值得警惕，我們看到很多創業者前赴後繼地掉到這個大坑裡面。

第一個坑是什麼?就是我們一定要找到痛點需求而不是找到裝逼需求，很多創業者他們創業特別容易找到一個裝逼需求。什麼叫裝逼需求?就是沒有從用戶出發，而是從自身出發，自己覺得這樣的需求很重要。

第而個坑是什麼?第二個大坑就是沒有找到自己的核心種子用戶，而是一上來就想攤大求全，一上來就想搞定所有的用戶，做產品必須先搞定一小部分種子用戶，我們叫滾雪球模式，像滾雪球一樣越滾越大。其實你會發現所有流行的產品一開始都是小眾產品，先做好小眾才能做好大眾。

第三個大坑是什麼呢?是我們說的專家思維。我常說不要像專家一樣思考，要像腦殘一樣思考。因為用戶體驗的最高標準就是腦殘，國外一本書叫《Don't make me think》(別讓我思考)，如果讓我翻譯成中文應該翻成「腦殘」，我們做產品一定不要像專家那樣想問題，而是要站在用戶角度，像腦殘一樣想問題。

有人問：微創新和顛覆性創新的最大區別是什麼?

微創新方法論跟工具，也是互聯網公司在中國顛覆市場的潛規則，很多公司通過微創新實現了大的顛覆，顛覆性創新很多時候對很多公司來講都是一個很大的誤區。

顛覆性創新在工業時代頻繁發生，它的本質是「非線性改變」，英特爾前董事長格魯夫對此做過精闢的總結：「我想援引物理學上的一個概念來描述兩種戰略行動之間的區別。如果一家公司的戰略行動的效應只改變了它自身的競爭地位而非整個環境，該行動就是線性的。相反，非線性的戰略行動則會使環境發生變化，而該公司及其競爭對手都必須應付這一變化。」現在的商業世界，我們很難發現一家公司靠一個技術就產生非線性改變，而互聯網公司製造了大量的、顛覆性的非線性改變，但是，不管是谷歌、騰訊、小米等，他們最核心的武器是靠持續的快速迭代。即便是最毀三觀的特斯拉，也是經歷過10年時間的快速迭代才到今天。

我想讓大家思考一個問題，我們做創業是在做教科書還是在做市場?大家看一下我們身邊的互聯網公司，我們身邊的成功的中國企業，有哪個是靠顛覆性創新成功的，誰能夠舉個例子?靠微創新成功的公司很多，生長茂盛，野蠻成長，比如說騰訊，它是中國微創新之王。

我想提醒的是，做創新不是為了創新而創新，我們是為瞭解決用戶的痛點而創新，是為了實現用戶的美好生活而創新。

創業公司做產品的3個大坑：找到痛點需求、核心種子用戶、專家思維

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微創新就是一針捅破天

什麼叫微創新?先跟大家簡單講一個小的故事，小米電視2有一個微創新很奇葩，叫什麼?就是幫你找到遙控器，好幾個創始人告訴我，就著一個小的功能我就願意買這個電視，因為他們覺得找遙控器是一個特別痛苦的體驗。但是為什麼電視廠商做了30年的電視產品，都沒有找到這個微小的用戶體驗點，為什麼?

自從我5年前提出微創新以來，微創新已經形成一個流派，應該說是最實戰、最解決問題的一個流派。微創新就是以用戶體驗為中心的應用創新。不是十年磨一劍的大創新，不是一招鮮吃遍天。微創新有三個關鍵詞，也是三個「微」，第一是微小硬需，第二是微小聚焦，第三是微小迭代。微創新假如用一句話來形容，就是一針捅破天，現在是一個拼爹的時代，更是一個拼產品的時代，產品必須一針捅破天。

小米為什麼成功?其實小米就是做到了一針捅破天。

小米的一針捅破天就是超高性價比，超高性能、超低價格，軟硬件分離，小米做所有的產品，不管是做電視，還是做手機、做平板、做小米盒子，它把性能做的很高，但是價格幾乎都打掉一半，小米是靠這一招顛覆電視、顛覆手機、顛覆平板甚至顛覆移動電源，小米手機在中國已經成為手機出貨量第一大的品牌，它只花了不到三年時間。

一針捅破天也是我拷問很多創業企業的最核心一環，能不能找到用戶的一個核心痛點，聚焦往死了做。什麼叫往死了做?就是把這個產品做到極致，超級極致，讓自己都愛不釋手。

舉一個例子滴滴打車，大家知道滴滴打車顛覆了中國人的打車習慣，但是在滴滴打車之前有很多的打車軟件並沒有真正火起來，為什麼是滴滴打車?滴滴打車的成功就是靠一針捅破天，它的一針是什麼?就是快。大家知道一個用戶打車的時候他的最長忍耐習慣是兩分鐘，假如等的時間太長他會覺得這個軟件不好，那麼滴滴打車就做了一個核心的聚焦，就是怎麼樣讓用戶在90秒鐘之內可以快速打車，為了實現這個一個小的核心的功能，他們花了很大精力去運營司機，提升司機的活躍度和好感度。

如何一針捅破天?我們說必須找到一級痛點，一級痛點就是用戶最痛的需求點，很多創業公司最大的失敗就是沒有找到一級痛點。舉個例子，我們有很多學員做移動電源，他們做了很多微創新，比如土豪金，比如私人定製，還有加上拉卡拉。但是，小米移動電源出來後，10400毫安69元，一下子對很多公司都是毀滅性的衝擊。為什麼?因為小米移動電源只做了一個點，就是超高性價比，這是一級痛點。土豪金在一級痛點面前弱爆了。

對創業者來講找到一級痛點其實很難，我再問大家一下，大家其實可能都喜歡吃小龍蝦，我們微創新總裁營的課堂上曾經有一個案例討論，一個學員是一家很知名的餐飲企業，他們想做一款產品叫「麻辣小龍蝦」，他們發現很多人吃小龍蝦的一個很大的痛點就是感覺不乾淨，他們花了大量成本去解決這個問題，後來去洞庭湖找到一種最乾淨的小龍蝦，掰開腮都是白色的，但是我想問大家一個問題，乾淨真的是吃麻辣小龍蝦的一級痛點嗎?不是的，麻辣小龍蝦的一級痛點不是干淨而是麻辣的味道，是一種重口味。

創業者必須警惕的3個大坑

找到一級痛點非常不容易，對創業者來講有三個大坑非常值得警惕，我們看到很多創業者前赴後繼地掉到這個大坑裡面。

第一個坑是什麼?就是我們一定要找到痛點需求而不是找到裝逼需求，很多創業者他們創業特別容易找到一個裝逼需求。什麼叫裝逼需求?就是沒有從用戶出發，而是從自身出發，自己覺得這樣的需求很重要。

第而個坑是什麼?第二個大坑就是沒有找到自己的核心種子用戶，而是一上來就想攤大求全，一上來就想搞定所有的用戶，做產品必須先搞定一小部分種子用戶，我們叫滾雪球模式，像滾雪球一樣越滾越大。其實你會發現所有流行的產品一開始都是小眾產品，先做好小眾才能做好大眾。

第三個大坑是什麼呢?是我們說的專家思維。我常說不要像專家一樣思考，要像腦殘一樣思考。因為用戶體驗的最高標準就是腦殘，國外一本書叫《Don't make me think》(別讓我思考)，如果讓我翻譯成中文應該翻成「腦殘」，我們做產品一定不要像專家那樣想問題，而是要站在用戶角度，像腦殘一樣想問題。

有人問：微創新和顛覆性創新的最大區別是什麼?

微創新方法論跟工具，也是互聯網公司在中國顛覆市場的潛規則，很多公司通過微創新實現了大的顛覆，顛覆性創新很多時候對很多公司來講都是一個很大的誤區。

顛覆性創新在工業時代頻繁發生，它的本質是「非線性改變」，英特爾前董事長格魯夫對此做過精闢的總結：「我想援引物理學上的一個概念來描述兩種戰略行動之間的區別。如果一家公司的戰略行動的效應只改變了它自身的競爭地位而非整個環境，該行動就是線性的。相反，非線性的戰略行動則會使環境發生變化，而該公司及其競爭對手都必須應付這一變化。」現在的商業世界，我們很難發現一家公司靠一個技術就產生非線性改變，而互聯網公司製造了大量的、顛覆性的非線性改變，但是，不管是谷歌、騰訊、小米等，他們最核心的武器是靠持續的快速迭代。即便是最毀三觀的特斯拉，也是經歷過10年時間的快速迭代才到今天。

我想讓大家思考一個問題，我們做創業是在做教科書還是在做市場?大家看一下我們身邊的互聯網公司，我們身邊的成功的中國企業，有哪個是靠顛覆性創新成功的，誰能夠舉個例子?靠微創新成功的公司很多，生長茂盛，野蠻成長，比如說騰訊，它是中國微創新之王。

我想提醒的是，做創新不是為了創新而創新，我們是為瞭解決用戶的痛點而創新，是為了實現用戶的美好生活而創新。