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樂言商業 | 王健林握手艾格 萬達和迪士尼是敵是友?

3天,72小時,萬達集團董事長王健林在美國洛杉磯馬不停蹄,他的行程被排得滿滿——他要會見奧斯卡主席、美國電影藝術與科學學院主席謝麗爾·布恩·艾薩克斯一行;要參與峰會進行演講;要和洛杉磯市長見面;順便還要和好萊塢大明星們合個影!

不過,最有意思的事情是,此前一直隔空叫板迪士尼的王健林,這次真的見了華特迪士尼公司董事長兼首席執行官羅伯特·艾格,兩人還微笑著握手合影!

如此意味深長的照片被萬達集團的員工們在這幾天都刷屏朋友圈了,難道說萬達放棄和迪士尼爭奪市場了?或者他們要合作了?

事情應該不會這麽簡單。

其實,從商業模式而言,萬達和迪士尼並不相同,但兩者卻偏偏在旅遊業升溫的今天相遇,大家瞄準的是同一類人群,中外兩大巨頭在用各自的“本領”爭奪客源,他們可以互相學習,可以互相競爭,甚至或許可以互相合作,商業世界,在商言商,一切皆有可能!

昨天喊話 今天握手

王健林屢次公開喊話迪士尼,其甚至在亮相央視《對話》時表示:“迪士尼只是一個室外樂園,一直就原來IP產品做擴張,但現在已經不是看米老鼠、唐老鴨為之瘋狂的年代了,完全是克隆以前的IP形象,沒有創新怎麽行?有萬達在,上海迪士尼樂園20年之內贏不了利!”

面對王健林的“叫板”,迪士尼方面通常以淡定的姿態出現,不過,羅伯特·艾格也曾經非常藝術地暗示性回應:“毫無疑問,中國市場的競爭很激烈。盡管最近碰到了一些難題,但我們還是有機會去發展。在中國做生意很不容易,但是潛在的回報卻很誘人。”

羅伯特·艾格的回應既坦承市場有競爭,但也表達出其對中國市場不會放棄的信心和對潛在“錢”景的看好。

就在近期,王健林宣布,合肥萬達文化旅遊城開業,該項目位於合肥濱湖新區、巢湖岸邊,總投資接近300億元,項目規劃有文化、旅遊、商業、酒店、酒吧街五大內容,可同時容納10萬名遊客,年接待量超2000萬人次。

開業當天,王健林和王思聰父子一起亮相合肥萬達文化旅遊城,而該項目也被業界拿來與迪士尼樂園相比較,遊客甚至發現其中有部分遊樂項目與迪士尼樂園異曲同工,而這也被視作是王健林對迪士尼“動真格”了!

孰料,未過一個月,王健林就在大洋彼岸和羅伯特·艾格握手合影——這幾天王健林在洛杉磯會見羅伯特·艾格,雙方進行了交流。

來自業界的信息稱,他們既是對手又是朋友——雖然在樂園上是競爭對手,但在電影上他們本身就是朋友。競爭不是壞事,合作也是王道。也許不排除將來會有繼續合作。

模式不同 目標一致

其實,迪士尼和萬達的模式並不相同。

迪士尼采取的是內容為王,其以強大的編劇團隊打造劇本,有時候一個故事可以創作數年!然後基於優質的內容進行融合了高科技的電影制作,而憑借其強大的發行能力,在定下電影檔期後,倒推12~18個月,由內容團隊與消費品團隊進行研發溝通,根據電影內容來確定哪些人物需要被用來開發衍生品,再以12~18個月時間去做消費衍生品開發,制作模具等,以保證在電影上映後,消費品同步推出銷售——要知道,占據迪士尼很大比例收益的就是消費品。

而迪士尼的主題樂園、郵輪等其實相當於打造了電影IP後的“大型衍生品”,迪士尼將知名的虛擬人物植入到樂園、郵輪,讓喜歡這些虛擬人物的客人來旅遊和消費。

說到底,迪士尼耗費了大量的人力物力去創造IP來獲得消費者的內心文化認同感,這是目前中國的電影制作和旅遊文化業者所缺乏的。

而萬達的模式則還是基於商業地產,盡管王健林這幾年非常推崇文化產業發展,但其在根本性上和迪士尼不同。

坦白講,相比迪士尼的IP模式,萬達系還是缺乏文化IP的,以至於萬達樂園內的花車巡遊人物讓遊客叫不出名字——而迪士尼樂園的花車巡遊則都是米老鼠、唐老鴨、人魚公主等全球知名的虛擬人物!

當然,我們也看到了萬達的努力,比如萬達影業改編自鬼吹燈的《尋龍訣》獲得一致好評,但在將知名IP植入景區方面,萬達系還不夠成熟。

總體而言,萬達系缺乏迪士尼的IP,也相對缺乏消費者對萬達的內心文化認同感,要在這一點上戰勝迪士尼,不僅是萬達,本土很多業者都還需要長久的努力!

不過,萬達的優勢在於資本滲透和快速複制擴張!

且不說萬達在全球的“買買買”,迪士尼和環球影城這類海外業者,開發一個主題樂園的過程冗長,有時可超過10年!而“土豪”萬達則出手很快,且迪士尼通常不會去一些二三線城市開拓樂園,但萬達樂園卻可以遍地開花,從市場占有率上贏過迪士尼樂園,而這也是方特等本土業者正在謀劃的。

隨著中國旅遊業的升溫,迪士尼和萬達都瞄準了中國遊客,兩者可以在客源和管理人才上進行爭奪——比如香港迪士尼樂園度假區原行政總裁金民豪近期被任命為萬達文化產業集團有限公司副總裁兼萬達主題娛樂有限公司總裁,將負責萬達城的運營管理。

但萬達和迪士尼也或許可以在電影業務上進行合作。

在商業世界,沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人!

迪士尼和萬達模式不同,目標一致,他們各有所長,也各有所短,在部分區域市場,迪士尼樂園更有優勢,而另一些區域市場則可能是萬達樂園的天下。或許某一天,兩者在合拍片方面會有合作都未嘗不可能——畢竟利益是根本。

(作者系《第一財經日報》資深記者,產經中心消費部副主編。長期關註旅遊酒店和商業零售產業報道。著有《我就是喜歡創業》等書籍。“樂言商業”在第一財經有同名電視節目,歡迎關註並交流。)

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樂言商業 | 萬達文旅欠缺強勢IP

“不僅萬達集團不是地產企業,萬達商業也不再是地產企業了。”

王健林(萬達集團董事長)的興奮溢於言表。歷經多年轉型,2016年萬達集團服務業收入占比55%,歷史上首次超過房地產收入,未經審計的凈利潤也大於房地產。這也意味著萬達從房地產企業向文旅、服務型企業轉型取得階段性勝利。

伴隨著中國房地產市場的調整,房產企業的風險控制難度也越來越大,因此從簡單粗暴的地產模式向其他具有商業潛力領域轉型是不錯的選擇。數年前,華僑城就已經提出,不要單一化地看地產業務,而是要將長遠投資目光放在文化旅遊板塊。

根據萬達方面披露,2016年,萬達文化集團收入641.1億元,完成年計劃的103.3%,同比增長25%。其中,旅遊產業收入174.3億元,完成年計劃的100%,同比增長37.1%;體育產業收入64億元,完成年計劃的98%,同比增長9%;兒童娛樂收入5.2億元,完成年計劃的103.4%,同比增長137.8%。

王健林說:“要讓萬達電影、文旅、酒店成為全球品牌。到2025年,全球開業25個萬達城,其中海外開業5個。”

文旅全球品牌只有三家企業——迪士尼、環球影城和海洋公園,而萬達正在努力成為第四家。

要做好文旅產業,尤其是打造文旅全球品牌並非易事。

與房地產不同,文旅最核心的競爭力之一是IP(Intellectual property,即知識財產),有了IP才能獲得顧客對品牌的文化認同感,然後才能以此為基礎進行商業衍生開發。迪士尼和環球影城耗費數十年時間,從故事團隊、電影制作、科技配合、衍生商品研發等,一路形成“文化+旅遊+消費品”模式的巨大產業鏈。然而,要創造一個虛擬的經典人物形象,讓大眾認可是非常困難的,不僅在人物設定、故事劇情上要獲得大眾認可,在價值觀和文化方面還要具有全球視野。

與迪士尼、環球影城等相比,萬達還太缺乏自創的IP。萬達樂園可以在硬件和巡遊活動等方面做到與迪士尼樂園很類似,但迪士尼的那些經典人物是萬達一時間難以複制的。

筆者在與一位電影人閑聊時,對方坦言,中國影視也有自己的IP,但很多形象或故事僅是中國觀眾知曉,即便翻譯成外語,歐美觀眾也很難理解和接受。這就無法打入國際市場。而迪士尼、環球影城等打造的IP形象和故事是在全球範圍被普遍接受的、具有廣大粉絲群體的,只有這樣才能運作全球粉絲經濟。

因此企業必須以全球化的眼光,打造出具有國際認可度的IP,然後再依托這些IP發展衍生產業鏈。

當然,萬達也有自己的優勢——渠道為王。

無論多麽優秀的電影作品,都需要通過院線或其他播放平臺來上映,觀眾只有在接觸到電影之後才能引發內心文化認同感,然後才能讓商家挖掘衍生商業價值。

萬達披露的信息顯示,2016年,萬達全球新增影城677家、屏幕6788塊,其中,國內新增影城154家、屏幕1391塊。粗略估算,萬達院線的票房占全國電影總票房的比例達16.63%。在2015年,這個數據約為14.3%。喜好“買買買”的萬達收購北美、歐洲、澳洲各大院線,已成為世界上最大電影院線公司,全球累計影城1352家,屏幕14347塊,約占全球12%的市場。

撇開缺乏IP的問題,萬達的院線渠道已經非常強勢,這是其文化業務的優勢。

重點轉向文旅業務的萬達是否意味著其放棄地產業務呢?

其實不然,萬達可以由文旅業務將項目做熱後,再依托房地產業務,對文旅產業起到促進作用。

目前萬達城的脈絡和布局越來越清晰,大多是二線偏一線的城市,這些項目一般距離市區是40分鐘至1小時的車程。這樣的項目既有合理的開發成本,也有合適的交通距離,加上萬達系文旅項目的可複制性很高,擴張速度是迪士尼、環球影城等無法比擬的。

通過文旅標簽將一塊“生地”運作成“熟地”,然後再依托萬達房地產的業務基礎,不僅能讓文旅板塊獲得更大的收益,也可以讓房地產業務發揮影響力,讓萬達系房地產業務對文旅項目起到反哺作用。

樂言 商業 萬達 文旅 欠缺 強勢 IP
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樂言商業 | 春節旅遊漸成時尚

除了走親訪友、各種“吃吃吃”之外,旅遊正逐漸成為春節重要的消費方式。

國家旅遊局數據中心預測稱,2017年春節長假期間旅遊市場將接待3.43億人次,同比增長13.6%,將呈現出遊火爆、產品供給豐富的特征。

國家旅遊局數據中心對全國60個樣本城市開展的《中國大陸居民出遊意願調查》顯示,一季度居民出遊意願為82%,接近半數居民選擇春節期間出遊。

尤其在這幾年,不少出境遊主要目的地國家的相關簽證簡化,美國、加拿大等給予中國遊客多次往返的十年簽也陸續落實、郵輪旅遊等新興出遊方式興起,以往有所壓抑的旅遊消費需求立即“井噴”。

中國遊客龐大的數量基礎,加之“買買買”的熱情,很快,中國遊客變成不少旅遊目的地的“主力軍”,很多海外酒店、機場和景區都開設中文指引或相關服務,甚至原本不配備“六小件”的歐美地區酒店如今有不少都慢慢為中國遊客準備洗漱用品、燒水壺等。

 

然而,大量遊客的集中釋放在給各大景區、酒店帶來生意的同時也給業者們的經營帶來不小壓力。

在與一些旅遊業者的交談中,筆者了解到,很多業者對黃金周是“既愛又恨”,“愛”的當然是旺季業績,但“恨”的是遊客多則投訴和糾紛也多。隨著新媒體的崛起,一旦遊客在旅遊過程中發生任何問題,都會在第一時間被網絡、朋友圈等廣泛流傳,這對業者會產生嚴重的負面影響。這幾年在旅遊高峰期發生的糾紛事件不在少數。

其實對旅遊從業者而言,他們並不希望遊客們都擠在黃金周出遊,這會導致黃金周內不堪重負,而被“透支旅遊”後的數月卻成為淡季,這種明顯的落差會讓產業鏈發展不平衡。

從遊客角度而言,大家都擠在黃金周出遊,會使得交通擁堵、遊玩體驗感變差,有時候拍照都搞不清楚主體是誰。黃金周的旅遊費用要比平日貴太多,有些熱門路線甚至價格翻倍。

或許越來越多的遊客也開始意識到這些問題,於是大家正在盡量“錯峰遊”,從出遊時間看,目前的確有一部分遊客的出行時間向黃金周的節前、節後擴展的趨勢顯現。為避開春節旅遊價格和人潮“雙高峰”,今年,利用年假調休在春節節前及假期後半段出發的人數相比往年增加,“錯峰”出遊成為趨勢。

盡管如此,我們會發現遊客們“錯峰”的時間點依然集中在黃金周前後,並沒有分攤到全年其他時間段,這依然很難平衡全年的旅遊淡旺季。

 

歸根結底,還是帶薪休假制度的落實。

遊客們之所以大量選擇黃金周出遊,至多在長假前後略作調整,其實還是缺乏假期所致。很多遊客反映,雖然單位都有帶薪休假制度,可是有時候因工作繁忙而難以真正落實,甚至即便是在休假期間都難以放下工作。而且最具有消費力的年齡段的員工帶薪休假天數大多在5~10天,相比歐美地區普通員工一年有約3周至1個月的帶薪休假時間要短很多。這就導致大家依然只能主要依靠黃金周來滿足長線尤其是出境旅遊的需求。

對於酒店、景區等旅遊業者而言,這幾年新開發的旅遊項目和酒店越來越多,市場競爭愈發激烈,酒店業的整體入住率持續下滑。業者不能一年就靠幾個黃金周做短期業績拉升,而在平日時間段卻門庭冷落,這對人力物力都是一種浪費。

不過,隨著90後逐漸成為旅遊消費主力,旅遊淡旺季的平衡問題有望逐步改善。

90後是標簽與眾不同的一代,他們不喜歡一窩蜂,他們要有自己的空間和體驗感,他們並不太願意參加千篇一律的旅遊大團,他們要保持自己的特色。這就意味著,舉著類似的旅行社小旗、走著同樣路線的黃金周旅遊團大隊伍會在90後遊客中的接受度越來越低。他們中的自主創業者會越來越多,他們對於假期的掌控力相對較強。“努力工作、努力玩耍”是他們的信條之一,因此這些消費“生力軍”有望在未來改變黃金周旅遊的擁擠狀態,適當平衡淡旺季,這也能在一定程度上促進旅遊產業的健康發展。

樂言 商業 春節 旅遊 漸成 時尚
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樂言商業 | 從老虎咬人事件說起

春節假期期間,寧波雅戈爾動物園發生的老虎咬人事件引發輿論關註。

動物園所在地,寧波東錢湖旅遊度假區管委會通過官方微博稱,確認在老虎傷人事件中死亡的男子姓張,當天下午2點左右,張某及妻子和兩個孩子、李某某夫婦一行6人到北門,張某妻子和兩個孩子以及李某某妻子購票入園後,張某、李某某沒有買票,而是從動物園北門西側翻越3米高的動物園外圍墻,鉆過鐵絲網,再爬上老虎散放區3米高的圍墻,圍墻外側有明顯的警示標識,頂部裝有70厘米寬的網格狀鐵柵欄。張某進入老虎散放區,李某某未進入。之後,悲劇發生。

不論是此次的老虎咬人事件,還是以往發生的類似傷人事件,其實都折射出三大主要問題——是否守規、有沒有嚴管和過高票價。

先說守規問題。

此次悲劇性事件中,當事人張某、李某某沒有買票,直接翻墻進入園區,首先這是不守規矩的。守規從某種意義上說是一種“契約精神”,有了規矩、約定,就要照此執行。

但事實上,我們看到在生活中,闖紅燈、違章駕駛、插隊等陋習時有發生,在景區發生的不文明現象則舉不勝舉,逃票、胡亂刻畫、爬到雕塑上拍照、亂給動物餵食等,景區經營者需耗費大量額外成本來清洗和維修被不文明遊客破壞的設施,如果被破壞的是文物,則修複成本更高。如果你不遵守規定,假如發生意外事故,那麽當事人要如何對自己負責?

在不少歐美國家,大家都非常單純地遵守規矩,比如在德國,即便沒有車輛經過,人們也不會闖紅燈,而是自覺等到綠燈才過馬路;人們買票或上洗手間時都自覺排隊,沒有人會插隊。這些動作都是守規,每個人都做到守規,那麽整個體系運作就會很健康,整體效率會很快。

再說管理問題。

在一些具有危險性的區域,動物園必須做到沒有人可以非正常進入,保證遊客的絕對安全。

部分現場遊客“吐槽”稱,老虎咬人後,當時的施救速度不夠快,這也反映出動物園應對危機的能力有所欠缺。我們可以理解這樣的悲劇發生是極少數的,但不能因為極少發生,業者就疏忽危機管理,經營具有猛獸區的動物園或其他具有危險性業務的從業者都必須心存危機感,要時刻具備處理危機的能力。

最後來說說高票價問題。

不少人都對逝者報以同情,盡管其不買票、翻墻而入的行為的確不妥,但很多人理解一個家境並不富裕的中年男子,要負擔一家人的生計,在春節期間希望滿足孩子遊覽的願望,可又難以負擔100多元門票的窘境,於是他選擇自己翻墻。如果一家四口的門票就需耗費400~500元,這對不少家庭而言的確不便宜。

在中國市場,景區門票過百的不在少數,查詢攜程等OTA(在線旅遊代理商)可見:九寨溝的門票加觀光車160元、張家界大峽谷加玻璃橋的票價203元、黃山淡季成人票150元、廬山門票加觀光車票260元……

或許你會說,那就不要坐觀光車也不要買聯票,這樣省錢!我只能說,你不懂中國景區的“套路”!很多景區尤其是名山大川,如果全程不坐纜車光靠雙腳行走,中老年人或孩子或很多女性遊客根本受不了。即便你是身強力壯的青年男子,但你還得進入景區核心地帶,不進入等於白來一趟——很多景區有大門票、小門票或單獨的項目票,你只購買一張單票,根本無法遊覽全景,且張家界等還開發了夜遊表演項目,這些也都是另外購票的,難得來一次,如果放棄不看又顯得可惜,如若全景欣賞則人均票價整體要數百元是常見的。

中國大多數工薪階層的月收入在數千元,一個景點的門票就耗費數百元令人難以接受。

為何中國景區票價普遍高?答案是:收益模式單一。

美國迪士尼的過半收益來自衍生品消費,而中國大多數景區缺乏核心IP,難以開發衍生經濟,於是門票成為唯一收入,加之當地稅收需要,景區要創收只能靠門票漲價,這幾年過百元票價的景區層出不窮。

如果中國景區整體票價趨於合理、景區危機管理加強、遊客們也都自覺守規,那麽此次的老虎咬人事件很可能就不會發生。

樂言 商業 老虎 咬人 事件 說起
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傳統零售商“觸電” 整合是難題 | 樂言商業

這幾天電商和實體零售業界熱鬧非凡,先有大潤發“待嫁”的羅生門事件,接著又是“周一見”的阿里與百聯的新零售合作。

其實這些看似突如其來的新零售O2O合作早有預兆,從阿里牽手銀泰系、入股蘇寧雲商,到之後又直接或間接投資了三江購物、聯華超市、易果生鮮、盒馬鮮生等。而京東也毫不示弱,其入股永輝超市、之後更是與沃爾瑪合作,通過交易獲得1號商城主要資產。

從這些合作都可以看出電商需要實體零售商的供應鏈優勢、議價能力、實體店網點資源等。

反之,實體業者也在靠攏電商——百聯拓展全渠道電商平臺、沃爾瑪收購1號店再與京東合作、大潤發公開表示接洽蘇寧。這些都表明實體零售商在與電商競爭的同時,他們也需要電商的導流、技術、客源和渠道。

其實大潤發股權最終花落誰家,阿里究竟還在打哪些實體零售商的主意,這些事件背後的根本性是一致的——新零售時代,線上線下也者互相需要借助對方的資源打造O2O閉環,甚至是物聯網。可以談成就合作,談不成就換另一家。於是我們聽到今天傳言A和B接洽了,明天又看到B和C簽約了。

所謂“相愛容易相處難”,雙方價格和利益談妥,便可以簽約合作,然而要真正獲得商業效果並非易事。

首先,零售行業具有區域性特點。

不論是沃爾瑪、家樂福還是百聯系,在整個中國市場都很難做到所有區域全覆蓋,並在所有地區都做到第一。零售企業基本都是區域為王,在北方市場非常成功的物美,到華東地區始終發展緩慢;在福建區域稱王的永輝超市,即便以合資形式進軍上海,依舊並未打開太大的市場格局。

這也就意味著,電商與實體零售商合作後,至多只能進行區域型O2O聯動,要布局全國市場則需要不斷收編各區域龍頭零售商,這需要大量資金和長期洽談。比如,截至2016年6月30日,大潤發和歐尚打包上市的高鑫零售在全國共有421家大賣場,門店中有約9%位於一線城市,17%位於二線城市,45%位於三線城市,22%位於四線城市,7%位於五線城市。因此未來入股大潤發的電商可以獲得大量三四線城市的網點滲透,但其在一線城市還得再砸錢布局。

其次,供應鏈打通和采購整合非常複雜,O2O時常很無效,因為後臺依舊各自為政。

比如沃爾瑪當年興沖沖地拿下1號店,原本希望借助後者的優勢來發展沃爾瑪在華電商業務,卻不料因為線上線下的客戶群體、購買力、商品等方面都有很大差異,導致原本想象中很美好的聯采難以開展,而且線上線下的運作思路也大相徑庭,於是沃爾瑪和1號店在實際業務上基本是各幹各的,這種“偽O2O”對沃爾瑪並不利,也導致沃爾瑪最終通過交易將1號店“拋給”京東。

類似的還有京東入股永輝超市,然而並沒有看出京東與永輝超市有多少實質的O2O聯動,基本上也是各自獨立運作,這種後臺的各自為政並非真正的O2O。

再次,就是人員溝通和對接問題。

線上線下的管理運作、獲客手法、貨品選擇甚至是廣告宣傳都很不相同。比如實體店的宣傳更多突出的是價格和品牌,產品細節不太看重。而在線銷售則需要突出商品的個性化和細節,如果放一張缺乏細節的傳統零售商宣傳圖片則銷量會直接受挫。

很多時候,電商和實體零售商之間互相不能理解對方的做法,在實際工作中,線上線下業務人員的溝通往往“雞同鴨講”,最終導致效率低下。沃爾瑪整合1號店不利的其中一個問題就在於此。

另一個涉及到人的問題是,線上線下合作者的會員體系能否接軌和共享——這也是一大整合難點,畢竟各自都有自家利益要兼顧。

最後,是資金問題。

大家都知道物流、倉儲成本是困擾電商的問題。一句“親,包郵”讓多少電商補貼了快遞費。這些都是需要大量資金來支持的。即便如百聯在上海擁有一個10萬平米體量的全渠道中央倉,那也難以覆蓋全國市場。有時候,合作並不代表著馬上賺錢,或許是雙方得馬上燒錢,就看誰能支持得住!

搭上電商的O2O合作,無疑是傳統實體零售商在低迷時期的出路,但僅僅停留於表面的“偽O2O”意義並不大。解決整合難點,真正做好線上線下聯動才有意義。

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讓店商成為電商的另一種平臺 | 樂言商業

阿里與百聯公布合作的消息已過去數日,但零售業、電商界人士的討論並未離場。

大家都覺得新零售時代到來了。O2O絕對是今年的關鍵詞,接下來還會有更多的電商與實體零售商之間的合作、並購等。

在新零售背景下的O2O合作存在幾大問題,包括線上、線下雙方後臺的對接整合、區域性限制、人員溝通困難和資金問題等。

電商的確沖擊了實體店商,從根本性而言,實體店商要充分發揮自身擁有的資源優勢,使線下店商成為線上電商的另一種平臺,那麽實體店就有存在的價值,也可以讓實體零售商轉危為機。

電商擁有技術、導流功能和線上渠道,這是實體零售商所缺乏的,也是大潤發、百聯、銀泰商業等實體業者需要與電商合作的理由。所以電商是實體商業的電子化平臺。

反過來想,實體店商何嘗不是電商的另一種平臺?

比如,實體零售商的門店資源。我們註意到,大潤發的門店有45%位於三線城市,22%位於四線城市,其大量滲透三四線城市的網點正是欲開發農村電商的阿里等業者看重的。而百聯在華東地區的廣泛布點則是阿里要發展長三角區域新零售所需要的。

區域性限制決定了零售商們通常只能在某個區域市場占據龍頭地位,這就需要電商們逐個收編、合作。

因此,實體店商們得在某個區域市場做大做強,讓自己的區域滲透率成為自己繼續存在的理由之一,一旦你的實體店成為合作電商線下提貨、物流配送的平臺時,電商就對店商有了需求黏性,即便你想關店,合作電商也不會允許你關店,它反而會替你買單來繼續運作這個物流平臺。

同時,實體店也可以成為電商貨品展示平臺,畢竟有些貨品還是需要“眼見為實”——或試穿,或體驗式消費等。因此實體店商與其和電商爭奪客源,不如與電商合作,讓電商以價格優勢去招攬客源,而實體店則負責做展示與體驗平臺,雙方分工合作,收益分享。

再者,對電商而言,優質的實體零售業者具有很強的采購議價能力和庫存管理技術,這些都是電商所缺乏的,也是具有資金實力的大型電商願意砸錢來收編實體零售企業的主因之一。

誠然,線上線下雙方企業的對接整合、人員溝通等這些問題的確突出。這就要求實體店商得轉變思路,去充分理解線上銷售的貨品與線下銷售貨品的差別,這里包括商品本身的差異和營銷手法的差異。

曾有人戲稱,如今假設不帶手機或沒有微信,就好像沒有穿衣服一樣。其實微信、手機之所以厲害,是因為其社交平臺屬性獲得了用戶高度的黏性。同樣地,在實體店商與電商的合作過程中,誰可以讓對方對自己的依附黏性更高,那麽誰的優勢就會更明顯。

由此可見,店商們應該充分發揮自己在采購、門店布局、供應鏈管理等方面的巨大優勢,同時克服O2O合作中的難點,讓自己成為合作電商不可或缺的平臺,這會是實體店商們繼續生存下去並笑到最後的理由。

讓店 店商 成為 電商 的另 另一 一種 種平 平臺 樂言 商業
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生鮮電商之難 | 樂言商業

在新零售的熱潮下,因為“冷鏈”制約而一直發育不良的生鮮業態,成為各大商超和電商的核心競爭板塊之一。

相較於服裝、日化等品類,生鮮商品的周轉速度、剛需性更強。十多年前,在華發展勢頭不錯的家樂福試水生鮮業務——冠軍超市,近3000平方米的超市內所售商品有90%是蔬菜、水果、肉類等生鮮食品,其甚至計劃在華開40~50家類似門店,並建立自己的物流配送中心,但冠軍超市最終因陷入巨額虧損而退場。

實體店需要租金、人工成本等,而電商則相對節省了很多實體運作成本。盒馬鮮生、家樂寶、易果生鮮等一批生鮮電商品牌紛紛湧現。

不過,生鮮電商所需要面對的困難或許比實體店還要多。

首先,生鮮產品都會面臨高貨損率問題。不論是果蔬還是海鮮、肉類,這些商品的保鮮期都非常有限,這就要求商家具有強大的銷售能力去快速周轉貨品,然而這很難控制。而且,在保存、庫存管理的過程中難免會有損耗,這些都需要商家承擔。

曾有業者透露,禽蛋類、果蔬類和肉類生鮮商品的貨損率從3%~10%不等,非生鮮類產品的貨損率遠低於這個比例,有些僅千分之幾的貨損率。

我們粗略估算一下,如果是進貨價2元/斤的蔬菜,在新鮮時可以賣2.5元/斤,一旦不新鮮甚至出現部分爛葉則可能只能賣2.1元/斤了,再滯銷則連成本價2元/斤也賣不到,進入虧損狀態。

為了保證新鮮度、減少貨損,對生鮮電商的設備和冷鏈物流要求很高,這也成為第二個困惑業者的難題——如何控制硬件和物流成本。無論是後臺儲藏倉庫的制冷還是全程配送的冷鏈,生鮮商品要比非生鮮商品的保存成本高很多。

為了攬客,各大生鮮電商平臺大多采取免費送貨模式或達到一定消費金額即免運費的策略。生鮮產品的特征要求企業在幾個小時內將商品送到買家手中,這就需要家樂寶等業者自建冷鏈儲備、冷鏈物流車輛及人員等重資產模式運行。

然而,也有業者不懼順豐嘿客、天天果園等同行倒下,大膽突進。繼接盤美味七七後,上海生鮮電商家樂寶今年3月又接盤菜到啦,今年家樂寶要再購買1000輛冷鏈車,增招2000名員工。

第三,生鮮產品與服飾、日用品不同,很多消費者還是習慣到門店自選新鮮商品,實體店的競爭力也不容小覷。

在線上線下融合的當下,類似盒馬鮮生這類商家也並非完全做純電商,其也開始在上海、寧波、北京有自己的展示門店,增加客戶體驗感,與實體店爭奪客源。除了在上海的7家門店和寧波的1家門店,盒馬鮮生即將在北京布局實體店。

第四大困難則是O2O的線上線下打通,這需要強大的後臺體系,比如實時更新的庫存情況、出貨情況和配送記錄等,如果線上生鮮和實體店依舊不打通,大家各自為政地管理著各自的庫存和配送,那麽生鮮電商的O2O合作則形同虛設。這需要克服技術上的困難和成本控制方面的挑戰。

不要小看“打通後臺”這簡單的幾個字,其背後的技術系統建設、數據掌握、執行力以及理念融合等都非常困難和複雜,目前很多生鮮電商並沒有實現真正意義上的O2O後臺體系打通,而盒馬鮮生雖然做到了線上訂單和實體門店打通運作的技術,但是開發這樣一套體系所耗的成本亦是巨大的。

上述幾方面是讓生鮮電商們感到困擾的主要問題,也成為這類商家難以盈利的主因。

據不完全統計,目前有4000多家涉及生鮮業務的電商公司,然而超過90%都處於虧損狀態,要改變生鮮電商的困局,或許任重而道遠。

生鮮 電商 之難 樂言 商業
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從《人民的名義》熱播反觀影視圈怪象 | 樂言商業

最近“達康書記”很火,各種表情包、粉絲暴漲。

“達康書記”是個虛擬人物,來自熱播劇《人民的名義》。這是一部主旋律色彩的反腐電視劇,開播時並沒有像《三生三世十里桃花》那類IP大劇一樣做鋪天蓋地的宣傳,然而卻得到了超高的收視率和觀眾認可度,成為現象級作品!

更令人感到意想不到的是,這部異常嚴肅的反貪腐影視劇還得到諸多90後甚至95後的追捧,可謂前所未有。

著名編劇、制片人於正在微博上公開表示:“我很喜歡這部劇(《人民的名義》),久違的追劇感,推薦大家!”

《人民的名義》之所以大獲成功,四大要素必不可少。

第一是優質的劇本。該劇由最高人民檢察院影視中心等單位出品,編劇周梅森是著名作家,其創作過《人間正道》、《國家公訴》、《我主沈浮》等一批極具影響力的小說,被譽為“中國政治小說第一人”。好的內容是影視作品成功的第一步,周梅森創作《人民的名義》時深入調查過很多案例,加之其長期創作此類小說,自然保持一貫的高水準。

第二是良心制作,該劇服裝、化妝、道具、細節、鏡頭、蒙太奇手法等運用看似波瀾不驚卻非常精準到位,堪稱難得一見的良心之作。比如貪官被查出數億元受賄款的點鈔場景,銀行人員專業的點鈔手法讓人嘆為觀止。

第三是演員演繹到位。《人民的名義》聚集了陸毅,張豐毅,吳剛,許亞軍,柯藍,胡靜,張凱麗,白誌迪,丁海峰,李光複等一大批優秀演員。

請註意是演員,不是明星,這有本質的區別!

《人民的名義》劇組演員大多是中戲、北電、上戲、人藝等科班出身,雖然也有陸毅、張豐毅這類知名演員,但更多的配角是觀眾一時間叫不上名字卻演技精湛的“老戲骨”,他們或許一輩子都在演配角,可哪怕只有一場戲都可以演繹到位。在劇中飾演服裝廠工會主席鄭西坡的年逾七旬的北京人藝老演員李光複一場哭戲連導演都動容了!侯勇飾演“小官大貪”的處長僅僅幾集戲份,卻把一個虛偽貪官從淡定吃面到被發現受賄款後的崩潰表演得淋漓盡致!就連《人民的名義》導演李路都表示,該劇沒有太多明星,劇組用的都是演員,而且是戲骨級的優秀演員!

更難得的是,這部劇給演員的片酬並不高,這也使更多資金可以投入到幕後制作中,打造良心巨制。

第四則是作品主題貼近大眾關心的現實生活。此前也有《北平無戰事》這樣劇本優質,演繹到位的作品,無奈叫好不叫座,因為內容距離大家現在的生活還有一定距離。而《人民的名義》聚焦當前反腐熱點,貼近生活且揭露問題深刻,人物不臉譜化。

這樣一部良心作品獲得追捧卻更令人對比看到如今影視圈的怪象和結癥。

這幾年類似《人民的名義》、《瑯琊榜》等優秀作品並不多,大量充斥熒屏的是所謂IP劇,其中很多劇本粗糙,服化道簡陋,因為大量資金都投到幾個明星主演身上,制片方沒有更多資金可投入編劇創作和幕後制作。於是抄襲、狗血劇本不斷,穿幫鏡頭層出不窮,五毛特效司空見慣,這些都是先天缺陷。

《人民的名義》並沒有耗費過多資金用於演員片酬,因此更多投入用於幕後制作。然而很多劇組將重金砸在當紅明星身上,不少明星演技差還不敬業,直接拖累影視劇質量。有消息說《人民的名義》中40個“老戲骨”的總片酬還不如一個當紅“小鮮肉”高!

很多當紅明星因為檔期滿,就隨意地到片場集中演戲,甚至只演“表情包”——特寫鏡頭,在綠幕前拍幾天,後期摳圖做效果。有時對手戲演員在劇組幾個月時間內根本看不到明星本人,明星在A組演“表情包”,B組則由明星的替身演員和配角演員演對手戲,因為要節省明星昂貴的工作時間。一些明星臺詞都不背,邊上工作人員進行提詞還演不好,“老戲骨”們只得一遍遍地陪練。甚至有老演員指出,有時一些文戲替身演員都比明星本人演得好,這些因素都大大降低作品水準。

這種怪象說到底是商業模式的悲哀。

很多影視劇制作後不一定能播出,即便播出也未必賺錢,所以要拉動一部作品的收益得大量依靠明星效應,有當紅明星的IP劇可以熱銷,還可開發周邊商業。於是劇組只需“伺候”好幾大主演明星即可賺錢,其他幕後團隊、配角等都被忽略。甚至依靠“小鮮肉”將影視劇版權提前高價賣出後,一些制作團隊“放心”地粗制濫造劇集,比如有劇組反映,為了加速拍攝,迎合投資方要求,有時一些原本需要精益求精的鏡頭,導演一、兩遍就過,鏡頭穿幫了也不管,這都導致大量“狗血劇”出爐。

《人民的名義》用事實表明,真正成功的影視作品需要良性商業模式,合理的演員片酬和幕後投資,更需要有演技和敬業精神的演員、高水準劇本和制作。影視圈的怪象需要扭轉,不合理商業模式和粗制濫造不可持續,否則這個行業會越發畸形,劣幣會驅逐良幣。觀眾內心有明鏡,孰優孰劣自在人心。

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中端酒店遭遇盈利困局 | 樂言商業

隨著高端酒店和經濟型酒店的競爭加劇,入住率和房價雙降,於是這幾年不少酒店業者都開始將投資目光放在了相對空白的中端酒店領域。

於是由7天私有化退市而來的鉑濤成立了20多個所謂特色、中端酒店品牌,首旅如家則明確表示要轉向中高端市場發展,錦江系力拓錦江都城,就在日前,華住陸續推出了城家CitiGO和第一家城市漫心酒店,格林豪泰入股逸柏酒店集團,希爾頓則在加碼希爾頓花園品牌,這些大多都是定位中端的酒店產品。

相對以往需要大量開設直營店,樹立品牌形象之後才能大規模擴張不同,如今幾大酒店企業品牌早已深入人心,大家要做的是進軍所謂相對空白的中端市場,來拉動新利潤點。

說到底,其實中端酒店對於業者的意義在於——用非標準化的項目來收編全國閑散酒店,通過加盟等方式盡可能地擴大版圖。因為相對標準化的經濟型酒店而言,中端酒店更強調個性化,其實也就是非標準化產品,易於吸納加盟者。

以某個中端個性化酒店的加盟條件為例,加盟期通常會超過8年,在北京、上海和廣州地區的品牌加盟費大約在3000元每間客房,保證金約10萬元,工程設計配合費5萬元,工程保證金2萬元,該費用有時可以在正式營業後抵充加盟管理費,PMS系統安裝費5000元,如果加盟者願意持續加盟則第二家店的一次性加盟費可以打七折。

以上這些是一次性費用,還有一些非一次性費用,包括加盟管理費按照每月營業總收入的一定比例繳納、總經理費澤按照城市類別從每月1萬多元至每月2萬元不等、此外還有PMS系統維護費和CRS預訂費等。

而根據這些數據計算,再結合市場情況來看,中端酒店並非如想象中那麽容易賺錢。

首先,是成本的控制問題。與經濟型酒店不同,中國酒店業或許已經走到另一個“拐點”了,以前隨隨便便租一整棟樓做快捷酒店還能賺錢的時代已然過去,如今的投資得精打細算。中端酒店的裝修要有格調甚至小資情懷,因此改建或新建的成本不低。

按照上述數據計算,一家所謂精品中端酒店的單間客房造價通常會超過10萬元,有時可達15萬元,人房配比大約0.21,而為了突出格調,則還需投入更多設計費,單店的設計費成本大約在30萬-40多萬元。此外,隨著“黑科技”發展,很多酒店為吸引年輕客戶群而加碼後臺系統,比如自助登記、二維碼或手機開門、人臉識別技術等都運用到中端酒店產品上。這都使得一家100間客房的中端酒店投資通常要逾千萬元,很多成本難以節省。

或許你會說,中端酒店收益高,回報快。但這就是第二個問題——並非所有區域市場都能賣出好價錢!

如今一線城市的酒店市場競爭太激烈,很多業者都將目光放在二三線或四線城市,這個思路本身是有道理的,可是一些城市的消費力較低,耗費成本打造中高端酒店後卻在當地難以銷售相應的價格。

比如按照上述數字計劃,中端酒店在一線城市應該賣600-700元一夜,這樣可以保證RevPAR(每間可供租出客房產生的平均實際營業收入)在300-600元一夜,二線城市房價應該在250-500多元一夜,這能保證RevPAR在200多-450元一夜。

可惜有些城市的根本賣不到這樣的房價,導致一些區域市場的中端酒店難以盈利。

比如沈陽的商業地產嚴重飽和,中端客戶整體量不大,支撐不起整個市場。沈陽整體酒店業價格都很低,部分五星級酒店房價相當於中端酒店價格,僅600元一夜,中端酒店價格更低,而當地的商旅客人也不如華東和華南市場活躍。

這樣的區域市場並不少見,部分在一線城市的業者也因爭奪客源而將有些中端酒店的房價降至400元一夜,這幾乎無法讓經營者賺錢。

隨著錦江、華住、首旅如家、亞朵等都發力中高端酒店,從一個投資的角度來看,這促使物業租金、人工成本都在提高,如果因為種種原因使房價上不去,就會導致營業額低,利潤不足。

第三大問題則在於加盟的風險控制。這幾年酒店業的加盟商矛盾層出不窮,幾大酒店公司都遭遇過此類糾紛。鉑濤、華住、首旅如家等都在大力發展加盟,當然這也的確是收編同業者的一大手段。然而中端酒店不同於標準化經濟型酒店,中端產品的個性化、非標準化特性會使得統一管理難度加大,加盟商會因為投入了更多成本而對回報率的期望更高,一旦事與願違則加盟商很容易遷怒於酒店企業,甚至對酒店品牌造成傷害。

而最近幾年,隨著一大批老酒店項目租約到期,若要繼續經營則改建維護、升級為中端酒店則又是一筆投入。關鍵問題是,有些老物業的硬件結構並不適合改建中端酒店項目。

於是,有酒店管理者提出,不如買下物業,不論酒店經營如何,好歹可以期待物業增值!這不失為一種辦法,然而並不是所有業者都具備大量購入物業的資金實力,要走重資產路線也不簡單。

所以,成立一個新中端酒店品牌容易,要招攬加盟商也會有,然而真要做到盈利就未必了。酒店業者們需謹慎開發,莫把中端酒店市場從“藍海”變為“紅海”。

中端 酒店 遭遇 盈利 困局 樂言 商業
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長租公寓遭遇成長煩惱 | 樂言商業

長租公寓正吸引越來越多的業者和資本湧入。從青客到魔方,數千萬元至數億元的融資金額不斷刷新新紀錄,甚至還吸引了如家、華住等酒店業者也投入到公寓行業中。

看似熱火朝天的背後,長租公寓業者卻遭遇到越來越多的挑戰。

首先是二房東不規範的問題。

如今的租賃市場可謂魚龍混雜,既有專業的連鎖公寓運營商,也有不少不規範經營的二房東。

不規範的二房東通常是只管悶聲發財,對於物業的選擇、審核等都並沒有太高要求,只要能低成本運作即可,甚至他們還不具備一些相關資質。這導致有些項目並不適合做長租公寓,或選址不科學、安全性低等。而住客因為難以了解運營者背後的情況和模式,容易造成糾紛,也使行業混亂。

規模化的品牌公寓大多擁有專業的開發團隊,對物業選擇有一定的要求。在考慮得房率的前提下,同樣也考慮樓宇改造後每一間房間的租住舒適度和樓體安全性。規模化品牌公寓運營商從自身公司發展角度來看,規避風險往往比獲取利潤更重要,任何有改造隱患的物業首先通過不了公司審核流程。

其次,“群租”也是一大隱患。群租現象讓物業管理、小區業主都頭痛不已,除了會破壞小區正常秩序,還會帶來如盜竊、鬥毆等治安隱患。

有公寓業者測算,推出“藍領公寓”——類似宿舍上下鋪的公寓,單個床位價格偏低,適合藍領消費層。而對於業者而言,這類“藍領公寓”的人均單價雖然低,但一間房間可以入住多人,那麽每間房的收益其實可以大於單人入住的“白領公寓”,這是一筆劃算的生意,也可以在一定程度上緩解“群租”問題。不過,這種宿舍式的長租公寓只能在部分暫獲許可的區域做試點經營,幫企業自有員工宿舍做托管,目前還難以全面推廣,這也讓部分原本打算開展這類細分公寓項目的業者望而卻步。

此外,行業標準規範細則尚不明確也令業者頗為頭疼。例如,註冊是按照酒店還是公寓標準,或是物業管理來劃分等,這些在不同區域有不同說法,還有消防等等相關標準,都是在業者看來亟待明確的問題。

不少經營者反映,長租公寓行業缺乏具體的規範化細則,有些公司開發公寓項目的流程非常嚴格,取得各類資質和證照後才營業,有些公寓項目則缺乏部分資質,這就會造成消防、衛生、違規隔斷等方面的諸多隱患,而這些隱患又會導致經營者和住客發生矛盾。

筆者與一些酒店業者的交流後了解到,不少酒店業者開始嘗試長租公寓業態,除了考慮到公寓的投資回報期限比酒店短之外,公寓的“靈活化”操作也是吸引酒店經營者的一點,相比較酒店行業已經有一套非常完備的細則標準,公寓行業的細則標準的不十分明確,使得有些難以達到酒店標準或不適合作為酒店運作的項目,就會被酒店公司轉而列入長租公寓開發計劃中,以此來加大市場占有率。

然而也正因缺乏細則,一批長租公寓在“缺胳膊少腿”的狀態下經營,導致市場混亂。如今,有部分存在明顯隱患的不規範經營公寓已經面臨停業。

未來究竟要如何開拓長租公寓項目才能將風險降到最小,成為諸多公寓開拓者正在思考的問題。

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連關11家店鋪 沃爾瑪轉型求生 | 樂言商業

零售巨頭沃爾瑪在華頻頻關店,實體零售商的日子越來越難熬了。

自今年3月起,沃爾瑪先後決定關閉長沙高橋店、北京望京店、廣州天利店、鄭州金水路店等11家店面。

關店並不是第一次在零售業界發生,但像沃爾瑪2個月內關閉11家店的現象並不多見。這也反映了實體商超這幾年轉型的痛苦。

首先是各類成本高企,一個1萬平方米左右的賣場,其開辦成本涉及數千萬元,加之日益上漲的人工和營銷成本,一家大型賣場要盈利,壓力巨大。深國投曾經公開拋售股權一事,也使得沃爾瑪部分門店業績遭曝光,在深國投公告中,未來路店2013年、2014年、2015年5月末的銷售業績被披露,其年銷售規模在1億元左右,利潤則分別是-564萬元、-771萬元、-370萬元。該店凈資產總額為-4148.48萬元。

沃爾瑪的虧損並非特例,其同行蔔蜂蓮花等也遭遇虧損困擾。

其次是電商沖擊。在一家大賣場內,會有一部分高毛利商品是核心競爭力,然後業者會拿出一部分低毛利甚至負毛利商品來低價吸引顧客,但因為仰仗高毛利商品的收益,整體還可以平衡。然而電商的出現,對實體賣場的高毛利商品,比如食品等產生競爭,在線購物的價格整體比實體店便宜,失去了高毛利商品優勢的實體零售業者自然優勢不再。

再次是市場競爭加劇。比如實體超商最引以為傲的優勢之一就是生鮮,不少業者,比如永輝超市就是以生鮮產品著稱,以媲美網購。然而,如今的盒馬鮮生、易果生鮮、我廚等生鮮電商崛起,甚至還有盒馬鮮生這類依托阿里系投資背景,從線上走向線下開設實體店的生鮮業者,這無疑大大地分流了傳統超市賣場的生意。

此外,租約到期也是一大問題,沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型零售商進入中國市場約20年,除了麥德龍,大部分賣場、超市都是租賃模式,而一般租賃合約是15~20年,這幾年陸續進入租約到期階段,租金上漲是必然,如果承受不起那就得關店了。

從企業策略角度看,一家門店經評估後,在盈利、前景方面不樂觀,關店止損乃公司節流之舉。但光有節流是不夠的,還需要開源。

關店止損之後,實體零售企業應該想的是如何更好地繼續未來的業務。比如馬莎百貨決定關閉中國內地市場所有門店後,其以在線形式依舊在中國內地市場做生意。曾經也經歷過關店的家樂福則在中國市場試水“小而美”的便利店業態。剛剛進入中國市場的德國折扣零售商奧樂齊甚至破天荒地不開實體店,直接以電商模式開展業務。

沃爾瑪也並沒有閑著,根據計劃,2017年沃爾瑪將開設30~40家新店,其中包括大賣場和山姆會員店,同時,其將升級50家現有門店。山姆會員店是沃爾瑪麾下客單價和盈利能力較強的業態。而在與京東合作後,沃爾瑪也在尋求電商方面的發展機會。

對於沃爾瑪等實體零售商而言,關店僅僅是為企業減少損失,而企業的發展更需要其在戰略上繼續前進。關店未必是壞事,開店也未必是好事,關鍵在於實體零售商如何減少不良門店的開設,以及如何增加優質門店和項目的打造。

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蘇寧收購迪亞中國業務,小店經濟來襲 | 樂言商業

迪亞天天進入中國十多年,發展不算順利。

近期,迪亞天天公告稱,就出售迪亞中國100%股權事項與蘇寧簽訂了協議。從迪亞天天的角度而言,出售業務其實是早晚的事,迪亞天天在歐洲市場主要依靠自有品牌商品“打天下”,這類商品的比例可超過50%,然而在中國市場,其自有品牌商品僅10%不到,加上之後的擴張速度不快、成本難控等原因導致迪亞天天中國業務幾經調整均未達預期。

雖然迪亞天天因為自身原因沒有經營好折扣店,但這並不意味著迪亞天天的門店就沒有商業價值,同時也不妨礙其他具有實力的企業通過資本手段將其收入囊中來擴大線下版圖。

蘇寧一直非常重視小店業態的發展。由於迪亞天天進入中國市場較早,占據了不少優質的社區商業位置,而社區商業正是如今實體零售中最有潛力的細分市場之一。

在新零售時代,具有一定實力的電商或實體店商都非常看重“流量經濟”——實體店需要電商平臺和渠道協同,而電商需要實打實且相對低成本的實體店獲客導流。蘇寧的思路就是如此,其在去年底宣布重啟“線下大開發戰略”,規劃3年內要開設5000家互聯網店。

小店要跟蘇寧易購打通,1公里內用戶由小店提供服務,1公里外用戶由蘇寧易購提供服務。今後,蘇寧小店要設計成“社區+快消+生鮮+App快配服務”一體化,而收購迪亞中國業務後,可以估測到未來迪亞天天或翻牌為蘇寧小店,助力蘇寧線下一體項目化發展。

除了“流量經濟”的考量,廣泛布局於社區甚至三四線鄉鎮的小店還具有觸達零售終端的優勢,這相當於為電商和店商都撒開了物流配送到點的一張大網。這一點京東也看到了,其計劃就是要收編三四線城市的小店來達成百萬家便利店的目標,雖然百萬家這個數字在筆者看來有些誇張,但是京東對於實體小店的訴求可見一斑。

近期,沃爾瑪在深圳開出首家智能門店“惠選”超市,一改以往沃爾瑪的大店作風,“惠選”超市營業面積約1200平方米,相當於大賣場的十分之一。這樣的中小型門店更能突出關鍵熱銷的SKU單品,也能更好地觸達消費者,比如“惠選”與京東合作在售商品8000多種,其中7000多種商品同步上線京東到家,2公里內最快29分鐘送達。鑒於沃爾瑪和騰訊的合作,在門店內還提供微信小程序“掃瑪購”快速收銀,而“掃瑪購”、自助收銀機和京東到家訂單的總量占該店首日交易量的50%以上,這就是一個互相協同導流並且將貨品送到門的物流平臺和體系。

相比動輒1萬多平方米的大賣場等業態,小店更能靈活化選址和節省成本。比沃爾瑪等更早意識到“小店經濟”商業價值的是家樂福。家樂福索性直接在辦公樓和社區嘗試便利店業態easy,這可以讓家樂福更靈活化進入各個商圈角落,也規避大店帶來的選址難、成本高等問題。而麥德龍數月前也在上海開出了一家中小型精品超市,同樣是選擇熱門單品並且結合在線購物模式。

《2017中國便利店發展報告》數據顯示,中國連鎖品牌化便利店門店數接近10萬家,銷售達1300億。過去7年時間里,中國便利店行業銷售額一直保持兩位數增長,且從2011年起,就超越了百貨和超市等其他零售業態的增速。

這組數據表明實體店具有存在的必要,尤其是小店業態更具有選址靈活、控制成本、接近消費者、結合物流配送與O2O合作等優勢。蘇寧收購迪亞中國業務只是市場的一個縮影,未來相信會有更多類似的並購、合作與涉足小店業態的案例發生。

蘇寧 收購 迪亞 中國 業務 小店 經濟 來襲 樂言 商業
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小零售商抱團取暖 | 樂言商業

在永輝超市、大潤發、家樂福等大型商超紛紛加入阿里、騰訊陣營之際,區域性小零售商似乎遭到冷遇。

零售業是非常區域化特性的產業,除了幾家大型零售商,其實在全國還有更多零散的區域小零售商,他們在各自當地的市場具有一定的份額,可是相比全國大型零售企業而言,這些中小零售商的采購能力和議價能力都不強,而且缺乏強大的連鎖管理體系,最主要的是缺乏規模。
 

一位自主創業經營區域超市的業者曾跟筆者打趣道:“我倒是想要被收購啊,零售薄利而繁瑣,如果被收購,能有個好價錢,我是非常願意的。可惜我這樣小的規模,人家大企業看不上我呢!”

既然站不上隊,這些中小零售商就需要自己尋找出路,抱團取暖成為一種不錯的選擇。

數月前,河南金好來、浙江海港超市、福建冠業、安徽樂城、浙江萬客隆、合肥聯家、濮陽綠城等20多家區域中小零售商聯合成立了螞蟻聯盟,該聯盟由鄭州螞蟻合眾商業管理有限公司運營管理,實行董事會管理制度,截至2018年3月底,螞蟻商業聯盟已經發展到24家成員企業,覆蓋全國15個省市,共計經營1000余家零售門店、年銷售300多億元。該聯盟每個月可以簽約2~6家新的合作夥伴。

運營管理方面,首先是聯合采購和議價權。抱團的直接效果就是以千店規模去聯合采購,小型零售商們能獲得更低的進貨價,同時也掌握了更強大的議價權。

其次,小型零售商缺乏完善的後臺體系和統一培訓等,形成聯盟後,可以建立一個公用的體系平臺。因為平臺的建設需要大量資金投入,小規模門店無法攤銷成本,只有形成聯盟後才能使用得起平臺。而培訓也是如此,大型企業必須有完善的制度來管理公司,而小店則更多的是依靠“人治”,並非體系,所以很多區域小零售商是缺乏培訓的。有了抱團取暖之後,這些小業者也可以提升人員培訓和企業管理。

再者,高毛利自有品牌商品的開發。在中國市場,大部分的商超內自有品牌商品比例都小於5%,而在歐美零售市場,自有品牌商品占比可達20%~40%,目前不少企業都在嘗試擴大自有品牌商品,因為該類貨品的成本和售價都有優勢。小型零售商缺乏單獨研發商品的能力,而在抱團之後就能一起研發,並且聯合生產和銷售。螞蟻聯盟曾嘗試過年糕的研發,結果獲得高達40%左右的毛利率。

當然,小型零售商的抱團取暖也有不少挑戰。比如在聯合采購的同時,還需要改變代理商供應鏈架構,畢竟部分商品的貨源被牢牢掌握在強勢代理商手中,要跳過他們的渠道並非易事,且供貨方也要衡量利弊得失,這需要小型零售商聯盟與之博弈。

在商品的研發和各個企業的管理方面,還存在區域差異化,有時候不能一條規則用到底。自有品牌商品的開拓需要抓準那些弱品牌化的高毛利商品,否則以目前大部分消費者依舊是認準大品牌商品購買的消費習慣來看,自主研發的自有品牌商品要在短期內占領市場是非常困難的。

在筆者看來,抱團的規模並不是說越大越好,規模太大也會給聯盟的管理和利益一致性帶來問題。且零售商在選擇盟友時要清楚互補原則,比如優先覆蓋空白地區的業者以及相對互補的業態,這樣可以在區域分布和經營協同上更加具有優勢,有時候甚至還應該吸納一些相關的上下遊產業鏈者來進一步加強整體競爭實力。

零售商 零售 抱團 取暖 樂言 商業
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中美貿易摩擦與匯率波動對旅遊業影響幾何 | 樂言商業

中美貿易摩擦以來,大部分的聚焦都在看得見摸得著的實體經濟領域,但隨著這幾年中國遊客赴美國旅行的數量增加,其實從某種意義而言,旅遊業也無形中是出口貿易的一種形式。

那麽貿易摩擦對於旅遊業會不會有影響呢?筆者認為這要從幾方面來看。

首先來看一組數據,據美國商務部披露,2016年中國內地遊客到訪美國的人數增長15%,旅行支出上升9%。2016年共有7560萬海外遊客為商務、醫療、教育和休閑目的到訪美國,總共消費了2447億美元。根據同時發布的美國前十大海外遊客市場數據來看,2016年中國內地、墨西哥、印度和韓國到訪美國的遊客人數和旅行支出都在上升。其中,中國內地的遊客人數近300萬,增長了15%,消費支出330億美元,上升了9%。美國商務部稱,中國內地到訪美國的遊客數量已連續13年增長,其中12年都是兩位數的增長,而且從2005年至2016年,中國內地遊客人數已經增長了約十倍。

從客觀數據可見,中國遊客對於美國旅遊業的拉動非常重要,其中,商務旅遊和自由行功不可沒。商務旅遊的客單價非常高,能實際拉動美國當地的吃、住、行、遊、購、娛等多方面產業消費,而自由行則拉動了休閑旅遊消費。不少業內人士認為,中美貿易摩擦或許會對商旅產生一定影響,因為一些相關的業務和洽談會有調整,但對於純粹度假休閑的自由行並不會有非常直接的影響。從目前來看,很難在絕對數字和比例上有直觀反映,但可以預見,在出行的旅遊性質占比方面會有變化。

其次,從投資角度而言,如今文旅產業是諸多資本喜好投資的方向,海航、萬達、複星等大型企業都先後將觸角伸向旅遊酒店項目的投資,尤其是海外旅遊酒店項目。而攜程等旅遊類巨頭則在歐美市場進行了上下遊輕資產布局,包括對美國旅遊行業相關企業的收購等。在業界看來,中美貿易摩擦,或多或少會讓部分投資者做出調整,比如將更多資金投向中國市場,這可能在未來一段時間內、在一定程度上改變大型旅遊項目的投資與合作方向。

另一個值得關註的點則是匯率波動。近期,歐元下挫,一度拖累人民幣對美元跌破6.8。預計隨著歐元不斷顯現觸底跡象,人民幣的貶值壓力有望暫時緩解。筆者認為,人民幣貶值當然是有利於出口,但從旅遊業角度而言,人民幣貶值會影響出境遊的購買力,在目前的出境遊消費中,其實機票、酒店等基礎費用並不占據最大比例,在旅遊目的地的購買才是重點,比如上述數據中出現的中國內地遊客在美國當地的消費支出達300多億美元,這也是這幾年,美國諸多酒店和旅遊景區大量安排中文服務的主要原因。

所以在中美貿易摩擦和匯率波動之下,赴美旅遊的客源結構、旅遊投資的方向會有一定調整,當地消費力則還要看匯率的實時變化和物價波動本身。但不少業者都認為,貿易摩擦並不會持續很久,長久而言,旅遊業還是會頗具前景。

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責編:胡軍華

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鋪物流、爭供應商,新零售商戰升級 | 樂言商業

自從新零售概念被提出,這幾年阿里系、騰訊系、京東系就開始了與各大實體零售商之間的O2O合作,從最初的框架式合作到緊密型的資金捆綁,線上線下的新零售大戰持續升級,如今已經蔓延到借力鋪設物流網點和爭奪供應商、比拼采購能力的階段。

要發展新零售,物流體系至關重要,然而實體零售業原本就很薄利,物流建設屬於高投入項目,這讓不少傳統零售業者望而卻步。如今,隨著與電商之間的新零售合作加速,更多實體業者以借力電商的方式快速鋪設物流網點,以此爭奪客源。

8月9日,沃爾瑪宣布對達達-京東到家增加大約3.2億美元的投資。隨著此次新增的投資,沃爾瑪將深化與達達-京東到家的合作關系,沃爾瑪在其股權占比達到10%。

對於沃爾瑪而言,自建物流成本過高,但如果不鋪設物流體系,則實體門店不能深入所有的區域市場,而開店成本也是居高不下。因此借助資本捆綁方式,借力京東現有的物流和倉庫資源,將沃爾瑪的貨品送到其門店原本達不到的範圍,這就擴大了客源覆蓋面,節省開店成本,而且也比其他實體競爭對手快了一步。

不僅是沃爾瑪,就連星巴克也看到這一點。近期阿里與星巴克達成新零售全面戰略合作,星巴克將依托餓了麽配送體系,逐步上線外送服務;同時,基於盒馬以門店為中心的新零售配送體系,共同打造星巴克“外送星廚”。

據筆者觀察,星巴克雖然有自己的App和在線推廣,但購買方式基本都是到店,即便是部分外賣平臺此前有星巴克在線下單,但也是騎手為顧客在門店代購,並不成為在線體系,從星巴克端口完全體現不出在線購買比例。而此番星巴克相當於借助阿里系的物流配送,開通專屬在線下單通道,雙方合作涉及餓了麽、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業務線,這才是真正實現O2O。與沃爾瑪類似,星巴克借力阿里,將生意做到了其門店開不到的地方,與互聯網咖啡的搶客大戰升級。

除了物流,更為重要的是商品本身。

作為實體零售商,其實保障商品本身的品質乃是本職工作,然而由於這幾年偽劣商品層出不窮,加上各類成本高企後,不少零售商忽視經營,卻轉化成“二房東”,依靠收租金度日,這就讓很多傳統零售業者喪失了良好的經營能力,實體店商品呈現嚴重的同質化問題。因此面對電商沖擊時,難以抵禦。

為了有更多差異化商品,新零售業態在供應商爭奪方面硝煙四起。比如傳統超商在零供關系方面都會遇到進場費、堆頭費等問題,對於低利潤的實體店而言,收取各類費用的確是長期以來的一項收益,但供應商卻對此很是抱怨。作為阿里系新零售的代表,盒馬表示其不收取任何進場費,而是取消中間環節,提高供應鏈效率,減少成本,與供應商建立信息互通,數據共享,確保上下遊的信息一體化,開發下遊的供應鏈系統。同時盒馬建立買手制,標品逐步取消年返利制度,且商品做聯合開發,希望在三年內做成50%以上的自有品牌。這就在很大程度上“奪走”了一批供應商。

值得註意的是,阿里系還有大潤發這員“猛將”。與阿里組成戰略聯盟後,各種業務合作陸續落地。隨著淘鮮達項目的發展及自淘寶App取得的額外流量,大潤發得以透過其線上至線下業務服務更多大賣場輻射範圍的顧客。據筆者了解,阿里系有專門的大進口業務板塊,大潤發、盒馬等可以聯合采購,建立全球化直采體系,也可打通後臺,在對方門店售賣自家經典產品。如此一來,差異化的商品和供應商的合作加強,這就又給很多競爭對手帶來壓力。

筆者認為,未來的新零售,線上和線下的合作會越來越緊密,雙方借力聯合采購,爭奪客源、貨源和物流資源的商戰也會越來越激烈。而越是如此,零售業者越應該回歸商業本質,做好品質,不可短視或盲目發展。

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責編:彭海斌

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