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連關11家店鋪 沃爾瑪轉型求生 | 樂言商業

零售巨頭沃爾瑪在華頻頻關店，實體零售商的日子越來越難熬了。

自今年3月起，沃爾瑪先後決定關閉長沙高橋店、北京望京店、廣州天利店、鄭州金水路店等11家店面。

關店並不是第一次在零售業界發生，但像沃爾瑪2個月內關閉11家店的現象並不多見。這也反映了實體商超這幾年轉型的痛苦。

首先是各類成本高企，一個1萬平方米左右的賣場，其開辦成本涉及數千萬元，加之日益上漲的人工和營銷成本，一家大型賣場要盈利，壓力巨大。深國投曾經公開拋售股權一事，也使得沃爾瑪部分門店業績遭曝光，在深國投公告中，未來路店2013年、2014年、2015年5月末的銷售業績被披露，其年銷售規模在1億元左右，利潤則分別是-564萬元、-771萬元、-370萬元。該店凈資產總額為-4148.48萬元。

沃爾瑪的虧損並非特例，其同行蔔蜂蓮花等也遭遇虧損困擾。

其次是電商沖擊。在一家大賣場內，會有一部分高毛利商品是核心競爭力，然後業者會拿出一部分低毛利甚至負毛利商品來低價吸引顧客，但因為仰仗高毛利商品的收益，整體還可以平衡。然而電商的出現，對實體賣場的高毛利商品，比如食品等產生競爭，在線購物的價格整體比實體店便宜，失去了高毛利商品優勢的實體零售業者自然優勢不再。

再次是市場競爭加劇。比如實體超商最引以為傲的優勢之一就是生鮮，不少業者，比如永輝超市就是以生鮮產品著稱，以媲美網購。然而，如今的盒馬鮮生、易果生鮮、我廚等生鮮電商崛起，甚至還有盒馬鮮生這類依托阿里系投資背景，從線上走向線下開設實體店的生鮮業者，這無疑大大地分流了傳統超市賣場的生意。

此外，租約到期也是一大問題，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型零售商進入中國市場約20年，除了麥德龍，大部分賣場、超市都是租賃模式，而一般租賃合約是15~20年，這幾年陸續進入租約到期階段，租金上漲是必然，如果承受不起那就得關店了。

從企業策略角度看，一家門店經評估後，在盈利、前景方面不樂觀，關店止損乃公司節流之舉。但光有節流是不夠的，還需要開源。

關店止損之後，實體零售企業應該想的是如何更好地繼續未來的業務。比如馬莎百貨決定關閉中國內地市場所有門店後，其以在線形式依舊在中國內地市場做生意。曾經也經歷過關店的家樂福則在中國市場試水“小而美”的便利店業態。剛剛進入中國市場的德國折扣零售商奧樂齊甚至破天荒地不開實體店，直接以電商模式開展業務。

沃爾瑪也並沒有閑著，根據計劃，2017年沃爾瑪將開設30~40家新店，其中包括大賣場和山姆會員店，同時，其將升級50家現有門店。山姆會員店是沃爾瑪麾下客單價和盈利能力較強的業態。而在與京東合作後，沃爾瑪也在尋求電商方面的發展機會。

對於沃爾瑪等實體零售商而言，關店僅僅是為企業減少損失，而企業的發展更需要其在戰略上繼續前進。關店未必是壞事，開店也未必是好事，關鍵在於實體零售商如何減少不良門店的開設，以及如何增加優質門店和項目的打造。

蘇寧收購迪亞中國業務，小店經濟來襲 | 樂言商業

迪亞天天進入中國十多年，發展不算順利。

近期，迪亞天天公告稱，就出售迪亞中國100%股權事項與蘇寧簽訂了協議。從迪亞天天的角度而言，出售業務其實是早晚的事，迪亞天天在歐洲市場主要依靠自有品牌商品“打天下”，這類商品的比例可超過50%，然而在中國市場，其自有品牌商品僅10%不到，加上之後的擴張速度不快、成本難控等原因導致迪亞天天中國業務幾經調整均未達預期。

雖然迪亞天天因為自身原因沒有經營好折扣店，但這並不意味著迪亞天天的門店就沒有商業價值，同時也不妨礙其他具有實力的企業通過資本手段將其收入囊中來擴大線下版圖。

蘇寧一直非常重視小店業態的發展。由於迪亞天天進入中國市場較早，占據了不少優質的社區商業位置，而社區商業正是如今實體零售中最有潛力的細分市場之一。

在新零售時代，具有一定實力的電商或實體店商都非常看重“流量經濟”——實體店需要電商平臺和渠道協同，而電商需要實打實且相對低成本的實體店獲客導流。蘇寧的思路就是如此，其在去年底宣布重啟“線下大開發戰略”，規劃3年內要開設5000家互聯網店。

小店要跟蘇寧易購打通，1公里內用戶由小店提供服務，1公里外用戶由蘇寧易購提供服務。今後，蘇寧小店要設計成“社區＋快消＋生鮮＋App快配服務”一體化，而收購迪亞中國業務後，可以估測到未來迪亞天天或翻牌為蘇寧小店，助力蘇寧線下一體項目化發展。

除了“流量經濟”的考量，廣泛布局於社區甚至三四線鄉鎮的小店還具有觸達零售終端的優勢，這相當於為電商和店商都撒開了物流配送到點的一張大網。這一點京東也看到了，其計劃就是要收編三四線城市的小店來達成百萬家便利店的目標，雖然百萬家這個數字在筆者看來有些誇張，但是京東對於實體小店的訴求可見一斑。

近期，沃爾瑪在深圳開出首家智能門店“惠選”超市，一改以往沃爾瑪的大店作風，“惠選”超市營業面積約1200平方米，相當於大賣場的十分之一。這樣的中小型門店更能突出關鍵熱銷的SKU單品，也能更好地觸達消費者，比如“惠選”與京東合作在售商品8000多種，其中7000多種商品同步上線京東到家，2公里內最快29分鐘送達。鑒於沃爾瑪和騰訊的合作，在門店內還提供微信小程序“掃瑪購”快速收銀，而“掃瑪購”、自助收銀機和京東到家訂單的總量占該店首日交易量的50%以上，這就是一個互相協同導流並且將貨品送到門的物流平臺和體系。

相比動輒1萬多平方米的大賣場等業態，小店更能靈活化選址和節省成本。比沃爾瑪等更早意識到“小店經濟”商業價值的是家樂福。家樂福索性直接在辦公樓和社區嘗試便利店業態easy，這可以讓家樂福更靈活化進入各個商圈角落，也規避大店帶來的選址難、成本高等問題。而麥德龍數月前也在上海開出了一家中小型精品超市，同樣是選擇熱門單品並且結合在線購物模式。

《2017中國便利店發展報告》數據顯示，中國連鎖品牌化便利店門店數接近10萬家，銷售達1300億。過去7年時間里，中國便利店行業銷售額一直保持兩位數增長，且從2011年起，就超越了百貨和超市等其他零售業態的增速。

這組數據表明實體店具有存在的必要，尤其是小店業態更具有選址靈活、控制成本、接近消費者、結合物流配送與O2O合作等優勢。蘇寧收購迪亞中國業務只是市場的一個縮影，未來相信會有更多類似的並購、合作與涉足小店業態的案例發生。

小零售商抱團取暖 | 樂言商業

在永輝超市、大潤發、家樂福等大型商超紛紛加入阿里、騰訊陣營之際，區域性小零售商似乎遭到冷遇。

零售業是非常區域化特性的產業，除了幾家大型零售商，其實在全國還有更多零散的區域小零售商，他們在各自當地的市場具有一定的份額，可是相比全國大型零售企業而言，這些中小零售商的采購能力和議價能力都不強，而且缺乏強大的連鎖管理體系，最主要的是缺乏規模。
 

一位自主創業經營區域超市的業者曾跟筆者打趣道：“我倒是想要被收購啊，零售薄利而繁瑣，如果被收購，能有個好價錢，我是非常願意的。可惜我這樣小的規模，人家大企業看不上我呢！”

既然站不上隊，這些中小零售商就需要自己尋找出路，抱團取暖成為一種不錯的選擇。

數月前，河南金好來、浙江海港超市、福建冠業、安徽樂城、浙江萬客隆、合肥聯家、濮陽綠城等20多家區域中小零售商聯合成立了螞蟻聯盟，該聯盟由鄭州螞蟻合眾商業管理有限公司運營管理，實行董事會管理制度，截至2018年3月底，螞蟻商業聯盟已經發展到24家成員企業，覆蓋全國15個省市，共計經營1000余家零售門店、年銷售300多億元。該聯盟每個月可以簽約2～6家新的合作夥伴。

運營管理方面，首先是聯合采購和議價權。抱團的直接效果就是以千店規模去聯合采購，小型零售商們能獲得更低的進貨價，同時也掌握了更強大的議價權。

其次，小型零售商缺乏完善的後臺體系和統一培訓等，形成聯盟後，可以建立一個公用的體系平臺。因為平臺的建設需要大量資金投入，小規模門店無法攤銷成本，只有形成聯盟後才能使用得起平臺。而培訓也是如此，大型企業必須有完善的制度來管理公司，而小店則更多的是依靠“人治”，並非體系，所以很多區域小零售商是缺乏培訓的。有了抱團取暖之後，這些小業者也可以提升人員培訓和企業管理。

再者，高毛利自有品牌商品的開發。在中國市場，大部分的商超內自有品牌商品比例都小於5%，而在歐美零售市場，自有品牌商品占比可達20%～40%，目前不少企業都在嘗試擴大自有品牌商品，因為該類貨品的成本和售價都有優勢。小型零售商缺乏單獨研發商品的能力，而在抱團之後就能一起研發，並且聯合生產和銷售。螞蟻聯盟曾嘗試過年糕的研發，結果獲得高達40%左右的毛利率。

當然，小型零售商的抱團取暖也有不少挑戰。比如在聯合采購的同時，還需要改變代理商供應鏈架構，畢竟部分商品的貨源被牢牢掌握在強勢代理商手中，要跳過他們的渠道並非易事，且供貨方也要衡量利弊得失，這需要小型零售商聯盟與之博弈。

在商品的研發和各個企業的管理方面，還存在區域差異化，有時候不能一條規則用到底。自有品牌商品的開拓需要抓準那些弱品牌化的高毛利商品，否則以目前大部分消費者依舊是認準大品牌商品購買的消費習慣來看，自主研發的自有品牌商品要在短期內占領市場是非常困難的。

在筆者看來，抱團的規模並不是說越大越好，規模太大也會給聯盟的管理和利益一致性帶來問題。且零售商在選擇盟友時要清楚互補原則，比如優先覆蓋空白地區的業者以及相對互補的業態，這樣可以在區域分布和經營協同上更加具有優勢，有時候甚至還應該吸納一些相關的上下遊產業鏈者來進一步加強整體競爭實力。

中美貿易摩擦與匯率波動對旅遊業影響幾何 | 樂言商業

中美貿易摩擦以來，大部分的聚焦都在看得見摸得著的實體經濟領域，但隨著這幾年中國遊客赴美國旅行的數量增加，其實從某種意義而言，旅遊業也無形中是出口貿易的一種形式。

那麽貿易摩擦對於旅遊業會不會有影響呢？筆者認為這要從幾方面來看。

首先來看一組數據，據美國商務部披露，2016年中國內地遊客到訪美國的人數增長15%，旅行支出上升9%。2016年共有7560萬海外遊客為商務、醫療、教育和休閑目的到訪美國，總共消費了2447億美元。根據同時發布的美國前十大海外遊客市場數據來看，2016年中國內地、墨西哥、印度和韓國到訪美國的遊客人數和旅行支出都在上升。其中，中國內地的遊客人數近300萬，增長了15%，消費支出330億美元，上升了9%。美國商務部稱，中國內地到訪美國的遊客數量已連續13年增長，其中12年都是兩位數的增長，而且從2005年至2016年，中國內地遊客人數已經增長了約十倍。

從客觀數據可見，中國遊客對於美國旅遊業的拉動非常重要，其中，商務旅遊和自由行功不可沒。商務旅遊的客單價非常高，能實際拉動美國當地的吃、住、行、遊、購、娛等多方面產業消費，而自由行則拉動了休閑旅遊消費。不少業內人士認為，中美貿易摩擦或許會對商旅產生一定影響，因為一些相關的業務和洽談會有調整，但對於純粹度假休閑的自由行並不會有非常直接的影響。從目前來看，很難在絕對數字和比例上有直觀反映，但可以預見，在出行的旅遊性質占比方面會有變化。

其次，從投資角度而言，如今文旅產業是諸多資本喜好投資的方向，海航、萬達、複星等大型企業都先後將觸角伸向旅遊酒店項目的投資，尤其是海外旅遊酒店項目。而攜程等旅遊類巨頭則在歐美市場進行了上下遊輕資產布局，包括對美國旅遊行業相關企業的收購等。在業界看來，中美貿易摩擦，或多或少會讓部分投資者做出調整，比如將更多資金投向中國市場，這可能在未來一段時間內、在一定程度上改變大型旅遊項目的投資與合作方向。

另一個值得關註的點則是匯率波動。近期，歐元下挫，一度拖累人民幣對美元跌破6.8。預計隨著歐元不斷顯現觸底跡象，人民幣的貶值壓力有望暫時緩解。筆者認為，人民幣貶值當然是有利於出口，但從旅遊業角度而言，人民幣貶值會影響出境遊的購買力，在目前的出境遊消費中，其實機票、酒店等基礎費用並不占據最大比例，在旅遊目的地的購買才是重點，比如上述數據中出現的中國內地遊客在美國當地的消費支出達300多億美元，這也是這幾年，美國諸多酒店和旅遊景區大量安排中文服務的主要原因。

所以在中美貿易摩擦和匯率波動之下，赴美旅遊的客源結構、旅遊投資的方向會有一定調整，當地消費力則還要看匯率的實時變化和物價波動本身。但不少業者都認為，貿易摩擦並不會持續很久，長久而言，旅遊業還是會頗具前景。

責編：胡軍華

鋪物流、爭供應商，新零售商戰升級 | 樂言商業

自從新零售概念被提出，這幾年阿里系、騰訊系、京東系就開始了與各大實體零售商之間的O2O合作，從最初的框架式合作到緊密型的資金捆綁，線上線下的新零售大戰持續升級，如今已經蔓延到借力鋪設物流網點和爭奪供應商、比拼采購能力的階段。

要發展新零售，物流體系至關重要，然而實體零售業原本就很薄利，物流建設屬於高投入項目，這讓不少傳統零售業者望而卻步。如今，隨著與電商之間的新零售合作加速，更多實體業者以借力電商的方式快速鋪設物流網點，以此爭奪客源。

8月9日，沃爾瑪宣布對達達-京東到家增加大約3.2億美元的投資。隨著此次新增的投資，沃爾瑪將深化與達達-京東到家的合作關系，沃爾瑪在其股權占比達到10%。

對於沃爾瑪而言，自建物流成本過高，但如果不鋪設物流體系，則實體門店不能深入所有的區域市場，而開店成本也是居高不下。因此借助資本捆綁方式，借力京東現有的物流和倉庫資源，將沃爾瑪的貨品送到其門店原本達不到的範圍，這就擴大了客源覆蓋面，節省開店成本，而且也比其他實體競爭對手快了一步。

不僅是沃爾瑪，就連星巴克也看到這一點。近期阿里與星巴克達成新零售全面戰略合作，星巴克將依托餓了麽配送體系，逐步上線外送服務；同時，基於盒馬以門店為中心的新零售配送體系，共同打造星巴克“外送星廚”。

據筆者觀察，星巴克雖然有自己的App和在線推廣，但購買方式基本都是到店，即便是部分外賣平臺此前有星巴克在線下單，但也是騎手為顧客在門店代購，並不成為在線體系，從星巴克端口完全體現不出在線購買比例。而此番星巴克相當於借助阿里系的物流配送，開通專屬在線下單通道，雙方合作涉及餓了麽、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業務線，這才是真正實現O2O。與沃爾瑪類似，星巴克借力阿里，將生意做到了其門店開不到的地方，與互聯網咖啡的搶客大戰升級。

除了物流，更為重要的是商品本身。

作為實體零售商，其實保障商品本身的品質乃是本職工作，然而由於這幾年偽劣商品層出不窮，加上各類成本高企後，不少零售商忽視經營，卻轉化成“二房東”，依靠收租金度日，這就讓很多傳統零售業者喪失了良好的經營能力，實體店商品呈現嚴重的同質化問題。因此面對電商沖擊時，難以抵禦。

為了有更多差異化商品，新零售業態在供應商爭奪方面硝煙四起。比如傳統超商在零供關系方面都會遇到進場費、堆頭費等問題，對於低利潤的實體店而言，收取各類費用的確是長期以來的一項收益，但供應商卻對此很是抱怨。作為阿里系新零售的代表，盒馬表示其不收取任何進場費，而是取消中間環節，提高供應鏈效率，減少成本，與供應商建立信息互通，數據共享，確保上下遊的信息一體化，開發下遊的供應鏈系統。同時盒馬建立買手制，標品逐步取消年返利制度，且商品做聯合開發，希望在三年內做成50%以上的自有品牌。這就在很大程度上“奪走”了一批供應商。

值得註意的是，阿里系還有大潤發這員“猛將”。與阿里組成戰略聯盟後，各種業務合作陸續落地。隨著淘鮮達項目的發展及自淘寶App取得的額外流量，大潤發得以透過其線上至線下業務服務更多大賣場輻射範圍的顧客。據筆者了解，阿里系有專門的大進口業務板塊，大潤發、盒馬等可以聯合采購，建立全球化直采體系，也可打通後臺，在對方門店售賣自家經典產品。如此一來，差異化的商品和供應商的合作加強，這就又給很多競爭對手帶來壓力。

筆者認為，未來的新零售，線上和線下的合作會越來越緊密，雙方借力聯合采購，爭奪客源、貨源和物流資源的商戰也會越來越激烈。而越是如此，零售業者越應該回歸商業本質，做好品質，不可短視或盲目發展。

責編：彭海斌