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傳統零售商“觸電” 整合是難題 | 樂言商業

這幾天電商和實體零售業界熱鬧非凡，先有大潤發“待嫁”的羅生門事件，接著又是“周一見”的阿里與百聯的新零售合作。

其實這些看似突如其來的新零售O2O合作早有預兆，從阿里牽手銀泰系、入股蘇寧雲商，到之後又直接或間接投資了三江購物、聯華超市、易果生鮮、盒馬鮮生等。而京東也毫不示弱，其入股永輝超市、之後更是與沃爾瑪合作，通過交易獲得1號商城主要資產。

從這些合作都可以看出電商需要實體零售商的供應鏈優勢、議價能力、實體店網點資源等。

反之，實體業者也在靠攏電商——百聯拓展全渠道電商平臺、沃爾瑪收購1號店再與京東合作、大潤發公開表示接洽蘇寧。這些都表明實體零售商在與電商競爭的同時，他們也需要電商的導流、技術、客源和渠道。

其實大潤發股權最終花落誰家，阿里究竟還在打哪些實體零售商的主意，這些事件背後的根本性是一致的——新零售時代，線上線下也者互相需要借助對方的資源打造O2O閉環，甚至是物聯網。可以談成就合作，談不成就換另一家。於是我們聽到今天傳言A和B接洽了，明天又看到B和C簽約了。

所謂“相愛容易相處難”，雙方價格和利益談妥，便可以簽約合作，然而要真正獲得商業效果並非易事。

首先，零售行業具有區域性特點。

不論是沃爾瑪、家樂福還是百聯系，在整個中國市場都很難做到所有區域全覆蓋，並在所有地區都做到第一。零售企業基本都是區域為王，在北方市場非常成功的物美，到華東地區始終發展緩慢;在福建區域稱王的永輝超市，即便以合資形式進軍上海，依舊並未打開太大的市場格局。

這也就意味著，電商與實體零售商合作後，至多只能進行區域型O2O聯動，要布局全國市場則需要不斷收編各區域龍頭零售商，這需要大量資金和長期洽談。比如，截至2016年6月30日，大潤發和歐尚打包上市的高鑫零售在全國共有421家大賣場，門店中有約9%位於一線城市，17%位於二線城市，45%位於三線城市，22%位於四線城市，7%位於五線城市。因此未來入股大潤發的電商可以獲得大量三四線城市的網點滲透，但其在一線城市還得再砸錢布局。

其次，供應鏈打通和采購整合非常複雜，O2O時常很無效，因為後臺依舊各自為政。

比如沃爾瑪當年興沖沖地拿下1號店，原本希望借助後者的優勢來發展沃爾瑪在華電商業務，卻不料因為線上線下的客戶群體、購買力、商品等方面都有很大差異，導致原本想象中很美好的聯采難以開展，而且線上線下的運作思路也大相徑庭，於是沃爾瑪和1號店在實際業務上基本是各幹各的，這種“偽O2O”對沃爾瑪並不利，也導致沃爾瑪最終通過交易將1號店“拋給”京東。

類似的還有京東入股永輝超市，然而並沒有看出京東與永輝超市有多少實質的O2O聯動，基本上也是各自獨立運作，這種後臺的各自為政並非真正的O2O。

再次，就是人員溝通和對接問題。

線上線下的管理運作、獲客手法、貨品選擇甚至是廣告宣傳都很不相同。比如實體店的宣傳更多突出的是價格和品牌，產品細節不太看重。而在線銷售則需要突出商品的個性化和細節，如果放一張缺乏細節的傳統零售商宣傳圖片則銷量會直接受挫。

很多時候，電商和實體零售商之間互相不能理解對方的做法，在實際工作中，線上線下業務人員的溝通往往“雞同鴨講”，最終導致效率低下。沃爾瑪整合1號店不利的其中一個問題就在於此。

另一個涉及到人的問題是，線上線下合作者的會員體系能否接軌和共享——這也是一大整合難點，畢竟各自都有自家利益要兼顧。

最後，是資金問題。

大家都知道物流、倉儲成本是困擾電商的問題。一句“親，包郵”讓多少電商補貼了快遞費。這些都是需要大量資金來支持的。即便如百聯在上海擁有一個10萬平米體量的全渠道中央倉，那也難以覆蓋全國市場。有時候，合作並不代表著馬上賺錢，或許是雙方得馬上燒錢，就看誰能支持得住!

搭上電商的O2O合作，無疑是傳統實體零售商在低迷時期的出路，但僅僅停留於表面的“偽O2O”意義並不大。解決整合難點，真正做好線上線下聯動才有意義。