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春花秋月何時了 巴黎

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巴黎:

春花秋月何時了,往事知多少。小樓昨夜又東風,故國不堪回首月明中。雕闌玉砌應猶在,只是朱顏改。問君能有幾多愁?恰似一江春水向東流。----- 李煜

李煜何人?南唐之皇帝,被宋太祖趙匡胤捉了。相傳趙匡胤看到這一詞之後,決定不殺李煜。為何?因為這篇詞正正暴露一個狗皇帝的特質----只懷念自已的過去享樂,一點忠臣、百姓、後悔的思念也沒有,這樣的一個沒長進的人,還會怕他有能力做反嗎?

李煜是一個非常天材的詞人,一個狗皇帝的貪心怕死的內心,也可以寫得如此美麗。然而李之所以成為狗皇帝,只因他做他能力以外的工作----皇帝。

但一些投資人可能較李煜更糟糕,李煜不做專業詞人而做皇帝,只因為他沒有得選擇,一出世便已經決定。然而我在Blog內卻看到一些專業的會計師,居然放棄自已多年的專業,以投機的角度論投資,言談之間還有意無意眨低基礎的分析,曲線眨低自已的專業。

很多專業人,不論是否會計師、乜師物師也好,並不明白一個顯淺的道理,一個人的能力是有限。一個奧運金牌選手,進入另一個領域,他只會是一個小學生,爛鐵牌也會拿不到,因為他不再有任何的優勢。

像我們這些只懂數字的人,若離開數字,進入投機,以圖表、市場、反智方法買股票,我們和一個街市婆並沒有分別,我們的說話不會較街市婆更有說服力,見解不能較街市婆更獨道。

此為自知之明!

為何專業人也會反其道而行?

答案很客易在歷代昏君找到----遠賢臣、親小人!

賢臣是誰?

賢臣可不是我,而是閣下自已的腦袋。

離棄自已的專業,就是離棄自已最聰明、最有智識的賢臣,沒有賢臣保護你,那些口甜舌滑的小人就能親近你,使你成為狗狗投機人了。





春花 秋月 何時 巴黎
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相對低估和絕對低估 聽風-春花秋實

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對投資者來說,理解了企業的經營模式和上下游關係,能分析報表,其實只是投資萬里長征的起步,說走了一半的路程都是誇大了事實。

對投資來說,僅僅有以上的能力仍遠遠不足,還需要你明白怎麼買和怎麼賣的問題。茅台、五糧液是好企業,但如果你不會買,一樣會套,甚至會套幾年,期間的投資時間成本就極高。其實談到怎麼買,就是要有安全邊際,就是股價要足夠低估,投資才能賺到合理的利潤,甚至可以賺到超額利潤。(如何賣出,不是此文的重點,就不再展開了)

什麼是低估,從個人的理解來說,低估可以分為相對低估和絕對低估。

相對低估。這種方法主要運用在快速增長、週期性企業身上比較適合。對於靜態市盈率20倍來講,表面看估值是比較高的,但如果相對一家未來5年25%成長的企業來說,就是相對低估的。對於一家經營正常,銷售穩定增長,但利潤因行業大環境原因,大幅下滑甚至虧損的企業來說,如果股價處於歷史極底的位置,且企業行業地位不變的情況下,很可能就形成了相對低估的投資機會。

有些朋友認為我選擇企業不看估值,不管多高的市盈率都敢買。其實是大大的誤解,個人原因可能是大家看到的是當前的估值,而我卻是按未來三年後的估值進行計算。因此存在偏差也非常正常。

絕對低估。這主要運用在穩定增長、緩慢增長企業和隱蔽資產型企業比較好。如2008年時,煤炭股許多都跌到了5倍PE、1倍多的PB,還有去年許多銀行股也只有5倍PE、1倍PE。是不是低估,一眼就能看出來,所以這明顯是絕對性低估的投資機會。

另外一些隱蔽資產型企業,市場上流行的估值方法均無法進行估值,但如果用實際擁有的價值法進行估值,是不是絕對低估,也能一目瞭然。不過相對前者來說,這個需要自己挖掘,難度相對要高一些,但一旦挖掘出來,投資成功率率也比較高。另外,隱藏資產型企業投資由於投資時間成本難以確定,一般要打5折以下才是比較好的投資機會。
相對 低估 絕對 聽風 春花 秋實
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如何做逆向投資(一) 聽風-春花秋實

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看到許多投資者在討論茅台等高端白酒股的逆向投資,還有前面一直討論蘇寧電器的逆向投資,本文嘗試從學習的角度進行研究如何做逆向投資,希望大家討論,更歡迎有經驗的高手們前來點評。

逆向投資,知易行難。下面先從逆向投資的困難開始著手進行分析。

首先,難在對企業基本面的把握。對絕大多數企業來說,困境中再次崛起的成功率並不高,大部分企業最終是一崛不起。如近期的尚德,前面也曾是風光無限,曾經達到90多美元,而按期最低價只有二三角,即使是目前的這麼低價,到底了嗎?剛傳來說破產了。如果逆向投資到了尚德,情何以堪?

不要說自己不會投資尚德,這市場上逆向投資尚德的,認為其不會破產、會東山再起的投資者大有人在。就是三年前,尚德自己都認為行業會大洗牌,信心十足的認為自己是最終受益者,絕對想不到會有今天。所以逆向投資的失敗,這次不是你,下次會不會還不是你,真的很難說。

其次,難在對時間週期的把握。各行各業都有週期,只是強弱的區別而已。如何識別週期,這也並非易事。如A股的中國遠洋601919,08-09年10多元就有人在開始抄底——逆向投資,面對四五年後只有4元左右的價格,付出的不僅僅是時間成本和心理折磨吧。更關鍵的是即使是目前,仍很難看得清其未來什麼時候能復甦,是不是真的會復甦。

最後,難在行動的逆向。即使你企業基本面研究清楚了,行業企業週期也弄明白了,但面對市場上的恐慌拋售和一個接一個的利空,你有多少耐心和毅力用行動來逆向呢?尤其是你進場後,如何面對股價的繼續下跌和利空的不斷出現呢?因為市場低迷的程度和時間可能會遠遠超過你的想像。

逆向投資成功的收益會令人驚慕,但其操作的難度遠超過大家的想像。在逆向投資鮮花盛開的路上,遠沒有許多人想像的那樣簡單易行,而是荊棘密佈,險象環生。
如何 逆向 投資 聽風 春花 秋實
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隱蔽資產型股票如何賣出 聽風-春花秋實

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隱蔽資產型股票如何賣出

關於隱蔽資產型股票如何賣出,這方面投資大師彼得林奇有很好的總結。

隱蔽資產型公司(the asset play)是指任何一家擁有你注意到了而華爾街投資大眾卻沒有注意到的價值非同一般的資產的公司,而這種有價值的資產卻被華爾街的專家忽視了。華爾街有如此眾多的證券分析師和到處尋找獵物的襲擊收購上市公司的投資機構,看起來似乎不可能存在華爾街沒有注意到的任何資產,但是請相信我,的確存在這樣的情況。投資隱蔽資產型公司股票的當地人利用當地優勢能夠獲得最大的投資回報。

投資隱蔽資產型公司的機會隨處可見,當然,要抓住這種機會需要對擁有隱蔽資產的公司有著實際的瞭解,而一旦清楚瞭解了公司隱蔽資產的真正價值,所需要做的只是耐心等待,直到有收購者出現(美國相當普遍的收購性投資,在國內卻幾乎沒有)。

林奇關於如何賣出隱蔽資產型企業:

1)大量借債。只要一家隱蔽資產型公司沒有大量借債而導致資產價值下降,投資者就應改堅持持有這家公司的股票。大量借債很可能會拖垮企業,這個要有足夠的重視。

2)大量增發股票。儘管公司股票價格大大低於公司資產的真實市場價值,但管理層宣佈將發行超過總股本10%的股票,籌資進行多元化經營。大量增發股票,會攤薄公司的資產和收益,尤其是多元化折騰,很容易將公司弄得一文不值。

3)低價處理資產。公司出售下屬一家分公司預期價格為2000萬美元,但實際出售價格卻只有1200萬美元。低價處理資產,一方面說明可能你所瞭解的資產可能不值這個價,另一方面這些資產的價值很可能會轉移到別人頭上了,所以也是需要引起注意的。

4)稅率降低。由於稅率降低,在相當程度上減少了公司由於虧損而產生的未來可抵減所得稅費用的時間性差異。(公司虧損可以抵減稅費,稅率降低,公司抵稅費減少了,本人是明白的,但這一條為何要賣出,本人還不是很明白,希望有明白的朋友幫忙解釋)

5)機構持股大幅增長。機構持股者持股比例從5年前的25%增加到現在的60%,幾家基金機構是主要持股者。機構如果佔比大幅上升,說明企業價值已被市場發現,如果機構持股超過一定比例,說明價值已經充分發現,不太可能還有隱蔽的資產價值了。

天宸股份600620,從春節期間挖掘出來到現在,基本已經屬於隱蔽資產發現型了。對於隱蔽資產型企業,一旦資產被市場發現認可,那就是價值被發現,現在正好是秋天,收穫的季節到來了?http://xueqiu.com/2859479813/23072462
隱蔽 資產 股票 如何 賣出 聽風 春花 秋實
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如何賣出快速成長股 聽風-春花秋實

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如何賣出快速成長股

2013年10月14日星期一

會買的是徒弟,會賣的是師傅。對於投資來說,「賣」永遠是一個難題。賣早了,賣晚了,對投資來說,幾乎是家常便飯。對於每一個老股民來說,都曾有過早早賣出牛股的經歷,許多人回憶起來,那是一個痛心疾首。

對於本人來說,賣出的問題也一直存在,一直困擾著自己。到目前為止,自我覺得選股的能力是可以及格了,持股的耐心能力也還中,但賣出的問題卻是非常嚴重。尤其是自己一直沒有意識到自己體系中賣出的問題嚴重性,這個才是最大的不足。

由於自身進入股市時間不算很長,從07年初到現在,也就6年半左右,造成在賣出方面經驗嚴重不足,過於書生意氣。

如曾經一早就挖出並低價持有的康得新、湯臣倍健等,一直捧行書本教導的「高估賣出」法,在股價上漲到3倍左右,收益1-2倍之間,幾乎全部出手了。在外人看來,這個收益應該是相當不錯了,但在自己看來,這是一個嚴重的錯誤:好企業是極其稀少的,賣出幾乎就意味著放棄,基本也等同於失敗。

為此,本人花了幾個月的時間,一直在思考如何賣出的問題。其實對於成長股如何賣出,彼得林奇已經有相當不錯的總結。只是這個總結在實行過程中,是非常難的,沒有具體的標準可依靠。如林奇認為如果公司股票市盈率高達30倍,而未來兩年最樂觀的盈利增長率預期只有15-20%,則一定是要賣出的。但在市場操作過程中,這個標準並不可靠,尤其是中國這個快速發展體,許多企業的增長速度遠超大家的想像力,甚至許多企業像擠牛奶一樣擠利潤的能力也遠超你我的想像。

其實與普通股票相比,真正的快速成長股股價會越來越高,高到不可思議,高到不合邏輯,高到超過你的想像力。所以什麼時候賣出真的很難。

這也決定了關於成長股的賣出,肯定是不能按簡單的估值進行處理了。股市裡我們除了少得可憐的那點分紅外,主要就是靠公司利潤增長和估值提升來賺錢了。高成長,高收益,這是快速成長股的本質特徵。賺業績增長的錢,這個是成長股盈利的核心內容。賺估值提升的錢,也就是賺市場泡沫的錢,這個不但需要克服股價上漲的勇氣,更重要的是要依賴於經驗了,這個是所有教科書不能教我們的。

通過這段時間的摸索,後來我才發現,真正的成長股賣點只有一個,永遠只有一個。在快速成長股成長過程中,任何時間賣出其實都是錯誤的。因此,持有過程中,除了簡單跟蹤企業外,所有方法不如一個簡單的方法:閉上眼睛,不賣!

那麼,成長股永不賣出嗎?慢!本人還沒有白痴到這種程度。好的成長股是能跨牛熊市投資的,但一旦出現成長股今後業績長期不如預期,成長股帶來的雙殺,比雙擊更可怕,甚至可以讓你血本無歸,一夜回來解放前,完全是家常便飯。

那什麼時候才應該賣呢?(選錯股不在此討論範圍)

一、牛市後期,熊市初期。

這時候賣出,如果後面企業成長性依舊,也一定有機會更低價能接回來。而且在一輪大熊市的底部,一定會有許多更好的投資目標出現。這是一定的!當然市場上有些高手,可以全倉穿越牛熊,我除了佩服還是佩服。但對我這種普通投資者來說,想全倉穿越牛熊,只怕時間的玫瑰已經黴得不成樣了。防範大盤大的系統性風險,這個工作一定是要做的,也是要準備的。再說,今後全面做空時代一定是要來的,熊市很容易被做空者玩死。

如何辨別牛熊市呢?小的牛熊市,不在此考慮範圍內,主要是考慮大的牛熊趨勢。當然這個也需要一些經驗和輔助手段。簡單的說,需要一些趨勢方面的知識和大盤整體估值就夠了,且只要有點經驗的老手,應該都是知道的,此處就不多說。

二、遇到更好的成長股。

如果挖掘出了新的快速成長股,且估值也在建倉區域,手頭的成長股漲幅確實也很高了,明顯後面的股價空間比較有限了,這個時間賣出應該是沒有什麼問題的。如果實在捨不得,就賣出一半或三分之二,完全換倉工作。成長股一樣適合分批建倉法,此處就不一一討論。

但有一點,就是不要輕易用二線成長股去換一線成長股,這個許多時候成功的概率比較低。一般來說,二線成長股的補漲能力最終很難跑過一線成長股的。本人就曾犯過這方面的錯誤。在此提出,供大家參考。

三、快速成長股成長速度快速下降,快速成長的基礎不再。

由於快速成長股一般由於高增長,市場表現形式就是高估值,所以成長股投資,最怕的是雙殺。一旦快速成長的基本面發生改變,其雙殺帶來的損失是巨大的,甚至是不可承受的。如曾經的蘇寧電器、萬科等,均面臨過這種問題。

不要跟股票談戀愛。股票是沒有感情的,只是一種投資的工具而已,所以千萬不要愛上自己投資的股票。

樹永遠長不上天。不管什麼樣的快速成長股,不管是3年、5年還是10年連續快速成長,但一定是有成長週期的。識別快速成長股的成長週期,是成長股投資過程中最重要的一件事。一旦快速成長股成長速度快速下降,快速成長的基礎發生了改變,做為投資者來說,一定要有充分的危機意識。否則很可能就是狗咬豬尿泡——空歡喜一場。

第一次系統地思考如何賣出快速成長股問題,也許還不夠全面,今後會持續改進。
如何 賣出 快速 成長 聽風 春花 秋實
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投資的消極影響 聽風-春花秋實

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投資的消極影響

2013年11月23日星期六

無效性——錯誤定價、錯誤認知以及他人犯下的過錯,為優異表現創造了機會。事實上,利用無效性是持久卓越的唯一方法。為使自己與他人區別開來,你應該站在與那些錯誤相反的一邊。

最大的投資錯誤不是來自信息因素或分析因素,而是來自心理因素。投資心理包括許多獨立因素,這些因素往往會導致錯誤決策。它們大多歸屬「人性」之列。

第一種:貪婪。侵蝕投資者成就的情感是對金錢的渴望,尤其是當這種渴望演變成貪婪的時候。對利潤的渴望是驅動市場及整體運轉的最重要因素之一,危險產生於渴望變成貪婪的時候。

第二種:恐懼。與貪婪相對應的是恐懼,這是我們必須考慮的第二個心理因素。恐懼就像貪婪一樣,意味著過度,因此恐懼更像恐慌。恐懼是一種過度憂慮,妨礙了投資者採取本應採取的積極行動。

第三種:放棄。就是人們容易放棄邏輯、歷史和規範的傾向。這種傾向使得人們願意接受任何能讓他們致富的可疑建議。投資者往往在貪婪的驅使下,輕易地摒棄或忽略了以往的教訓。「自欺欺人是最簡單的,因為人總是相信他所希望的。」在投資過程中,需要最大量的懷疑,因為懷疑不足會導致投資損失。在事後剖析金融災難的時候,有兩句話屢次出現:「好到不像真的」和「他們在想什麼」。

第四種:從眾。一次又一次地,從眾的壓力和賺錢的慾望致使人們放棄了自己的獨立性和懷疑精神,將與生俱來的風險規避拋於腦後,轉而與相信毫無疑義的東西。這種情況發生的非常頻繁,因此一定是某些因素而不是隨機因素的起作用。

第五種:嫉妒。無論貪婪的負面力量有多大,它還有激勵人們積極進取的一面,與之相比,與別人相比較的負面影響更勝一籌,這就是我們所謂的天性裡危害最大的一面。一個孤立環境下感覺快樂的人,當他看到別人做得更好時,可以會變得痛苦不堪。在投資領域,投資者大多難以坐視別人賺錢比自己多這一事實。如人們可能每年賺16%不開心,賺3%反而開心,答案就是我們都有與別人相比較的傾向,這種傾向會對本為建設性、分析性的投資過程產生不利影響。

第六種:自負。在繁榮期,輕率甚至錯誤的承擔更大風險的決策往往能夠帶來最好的收益,最好的收益帶來最大的自我滿足。如果事情確實如願發展,那麼自認聰明並得到別人的認可是很開心的一件事。相比之下,善於思索的投資者會默默無聞地辛苦工作,在好年份賺取穩定的收益,在壞年份承擔更低的損失。謙卑、審慎和風險控制路線並不那麼光豔亮麗。當然,投資本不應與魅力搭邊,但它往往是一種魅力藝術。

第七種:妥協。這是一種通常出現在週期後期的投資行為特徵。投資者會盡他們的最大努力堅持自己的信念,但是當經濟和心理壓力變得無法抗拒時,他們會放棄並跟風倒。

得到更多的渴望、擔心錯過的恐懼、與他人比較的傾向、群體的影響以及對勝利的期望等,這些因素幾乎是普遍存在的。因此,它們對大多數投資者和市場都有著深遠的影響。結果就是錯誤——頻繁的、普遍的、不斷重複發生的錯誤!

(以上內容摘自《投資最重要的事》,早上抽空整理所得)
投資 消極 影響 聽風 春花 秋實
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生活消費品公司的競爭優勢和特點 聽風-春花秋實

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2013年11月30日星期六

一、生產消費品公司的競爭優勢

生產消費品公司常常有較強的競爭優勢或者至少具有一定的競爭優勢,這有助於保護這些公司的定價能力。一般來說,其競爭優勢表現在如下幾個方面。

1、規模經濟。少數在生活消費品行業佔優勢地位的巨型公司享有新進入這個行業的小公司不可能趕得上的規模經濟。如娃哈哈、青島啤酒等。

2、強大的品牌。生活消費品公司常常在以品牌的形式建立與最終消費者的關係上投入大量的時間和資金。品牌的內涵包括公司願景的表達和自我形象的主張。其通過滲透產品的內涵來擴展產品的功能性,許多生活消費品公司建立了高水平的認知價值。強大的品牌重視培養與消費者持續數年的聯繫,對新進入者而言,這是一種明顯的門檻,而且培養與消費者的聯繫需要時間、資金和對市場的悟性。如雀巢、可口可樂等。

3、分銷渠道和關係。生產商使產品最終出現在門店貨架上的分銷網絡,是競爭對一開始就很難複製的競爭優勢。如飲料生產商依賴他們的批發商和罐裝商,它們當中的每一個都控制著一定的地理區域,它們與最終消費者建立了密切的聯繫。而大型的飲料生產商需建立跨地理區域的廣大的分銷網絡。排他性是分銷系統能夠提高一家公司競爭優勢的一個特性。如青島啤酒。

二、成功的生活消費品公司的特點

1、市場份額。
那些品牌在市場份額中佔有優勢的公司更有可能維持現在地位,因為市場份額的變動越來越小。因此,許多公司現在排名第一,在以後幾年仍有可能繼續保持第一。

2、自由現金流。在這處成熟行業,遊戲的關鍵就是大量的自由現金流。不像年輕的公司必須把現金流重新入到公司的業務中去以滿足公司擴張和成長的需要,有百年歷史的生活消費品企業在積累現金方面有著令人羨慕的地位。再加上因為很多這個行業的公司享有較強的競爭優勢,你可以期待它們在未來繼續創造超過投資成本的回報。

3、對品牌信心的建立。管理層建立對品牌的信心和實力,為培育強大的品牌提供了基礎。那些不斷通過廣告和其他非常銷售導向的溝通對自己的品牌進行投資的公司,將建立起一個品牌的認知價值體系。不管怎樣,密切注意那些一直利用自己品牌廉價銷售的公司,這是一個非常不好的信號。不得不說,湯臣倍健這幾年的品牌推廣是相當成功的。

4、創新。考慮到生活消費品公司依賴穩定的新產品流以保持競爭地位,所在一家公司的創新水平是至關重要的。注意那些持續在市場成功地引入新產品,並利用這些新產品獲得競爭優勢的公司。公司最好是在一連串成功推出改進產品、延長產品線的同時,再偶爾推出一兩個「本壘打」性的革命性新產品。

三、生活消費品行業的投資風險

從上面的分析,好像一家公司有長期的歷史,行業大整合之後還繼續生存下來,而且可以期望穩定增長,一定是一個很好的投資選擇,但現實中仍然存在許多風險。

1、零售商實力的增長。如沃爾瑪公司已經達到了美國零售業的壟斷地位,生活消費品製造商已經喪失了很多它們曾經享有的定價能力。還有曾經的國內電器行業的國美和蘇寧。

2、訴訟和安全風險。如食品公司普遍存在的食品安全風險,還有如國外的煙草公司就經常遇到吸煙者的大量訴訟並敗訴。

3、外幣匯兌風險。這主要是針對許多跨國性的生活消費品公司,目前國內這種公司很少,但也有。如以出口為主的一些公司,也會面臨這種風險。

4、昂貴的股票。強大的品牌和可靠的財務業績常常意味著生活消費品公司的股票可能會高於估值交易。尤其是在經濟增長乏力階段,生活消費品公司的股價可能被哄抬到不切實際的高價。好股還需要好價。買入這些公司的股票還是應該使用和買其他股票同樣的估值原則。


註:以上內容主要是重讀《股市真規則》的摘錄和學習心得。
生活 消費品 消費 公司 競爭 優勢 特點 聽風 春花 秋實
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恰如春花秋月人生起伏 隨心無逸

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「搞經濟的人一定要懂得股票」,因為同事一句無意中的話涉足股市,至今已十餘年。期間中國股市跌宕起伏、幾度輪迴、變幻莫測,投資收益和心情自然也潮漲潮落、或喜或悲。幸運的是,驚濤駭浪沒有葬我於海底,風平浪靜後,又可以擁抱陽光、沙灘和椰風了。

或許理工科的專業背景,讓我喜歡探尋事物背後的邏輯,文史哲的業餘愛好,讓人時常思考人性和人生。K線之外,多少清晰與混亂的邏輯交織在一起,錢堆裡,多少人性的光輝與醜陋閃爍其間。而生活種種的波折,常讓我感嘆,自然、人生、股市,有太多的共通之處,股市潮漲潮落,恰如春花秋月人生起伏。於是,我在花鳥蟲魚和柴米油鹽中,在自然和社會的角角落落裡,體會人生和投資之難、之樂、之無常、之術與道。久而久之,孤獨的思考也漸成樂趣。

因為這樣的緣起,投資本身的目的並不單一。如果說賺錢不是最重要的,那無疑虛偽。但如果僅僅為了賺錢,無形中也會受到許多牽絆。財務自由本就是一個相對的概念,我並不嚮往極致的物質生活,當基本的生活有了保障,當思考成為樂趣,投資也能成為有益身心的娛樂。在自然萬物的興榮枯敗中琢磨股市,在長年投資的酸甜苦辣中參悟人生,意外的收穫也會隨之而至。

投資是伴隨一生的長跑。當年買入東風電儀(現在叫東風科技),成為這場馬拉松的起點。漲兩倍後所得收益,幾乎相當於一年的微薄工資,對於剛參加工作、積蓄寥寥的人而言,這樣的衝擊無疑是巨大的,很容易誤以為股市就是提款機。然而這終究是一條曲折、坎坷、泥濘、下臨無地的羊腸小道。

後來也就有了各種慘痛的教訓。買入吳忠儀表(現在叫銀星能源)遭遇業績地雷,眼看被ST匆忙清倉,隨後重組成功短期升十倍,最大漲幅二十餘倍;看年報輕信英豪科教的「遠大前景」,後來退市(現已不見蹤影),成為唯一一個血本無歸的股票,所幸起步階段倉位很輕;邯鄲鋼鐵(後與唐鋼等合併為河北鋼鐵)股性呆滯,持有多年僅獲微利;瀘天化賬面盈利2倍多仍不肯出,後來始終無法回到歷史高點,到手利潤大幅縮水;重倉綜藝股份,上漲3倍多依舊迷戀於各種概念,而金融危機初期的抗跌甚至逆勢上漲,更讓我固執己見,後終隨危機蔓延而踏入熊途,雖有盈利但造成總市值大幅回撤。

當然也不乏成功的喜悅。其中有在熊市賺得一倍的首創股份$首創股份(SH600008)$,當時流通股本還很小的$安琪酵母(SH600298)$ ;有廣發朱平博文一帶而過提及,跟蹤研究後買入的$長春高新(SZ000661)$ ;有自己獨立分析,幾乎在最低點幸運重倉賺取十餘倍的包鋼稀土;有上市後一度活躍的$海南橡膠(SH601118)$,也有$片仔癀(SH600436)$ 等長牛;有$北新建材(SZ000786)$ 等傳統行業,也有$電廣傳媒(SZ000917)$ 等文化娛樂行業。跟很多人比起來,我持有過的股票不算太多,很多時候也是熟悉的股票反覆參與。幸運的是,算上熊市的時間,平均每年挖掘出一個以上的翻倍個股,而賺錢的股票,總體在70%以上。

前些年本金變化較大且資料已不太全(中間換過券商)。最近五六年來有了相對準確的記錄,年復合收益率在36%左右。但我始終認為,這裡面運氣的成分很大。沒有經曆數次牛熊更替,不宜妄談自己收益如何。況且,穩定比偶爾的高收益更難,2011年市值就曾回撤41%。世界的本質是脆弱的,人生的真諦也許在於無常。偏居一隅,卻慣見企業勃興突亡,秦池已干、金義缺金、健力無寶、UT不康、中遠難遠、長油難長。昔日成功之道,或即他日覆亡之因。個人的投資收益亦如此,昨日已成過眼云煙,清空業績、累積能力才是重要的。

幸運是成功投資的一部分。大到國家的歷史命運,小至個人的生活瑣事,都無法與運氣二字隔絕。但運氣與實力相得益彰,金錢須與能力匹配。中外被巨額彩票砸中的人,多以落魄、悲慘和淒涼告終。順利時我們應感謝命運的垂青,逆境中我們不應與怨言相伴。現實中,我們更樂意將自己的成功歸因於能力,將自己的失敗總結為運氣。反過來,更習慣於把別人的成績視為運氣,而不管、不顧、不研究其思想的閃光點。有時甚至不無陰暗,看你得意到幾時?而對別人的失意,往往落井下石,頗有幾分活該的味道。

類似於禪修,投資有「頓悟」、「漸悟」之分。於我而言,投資體系是逐漸完善的,而很多具體的思路和技巧,則在時光的流逝中突然閃現。近年來的感悟,部分已貼於半年總結中,但那天草草擬就,現贅述補充部分:

1、投資就像養豬。賺小豬成長的錢,恰逢豬肉上漲更好。

2、以耐心和智慧等風來。不知道下一陣風起於何時、何地,但夏季颱風多、東南沿海颱風烈。對於大多數人來講,短線預測難,中長線把握更容易。

3、在兔子出沒的地方種棵樹。對於一些戰略性的品種,提前打埋伏,守株待兔,也是一種辦法。

4、股票都是有性格的。長久凝視或許就能摸出其脾氣,而瞭解其脾性,便能更好地猜出TA想幹嘛。

5、心動遠快於世界變化。今天大喜、明日大悲,其實世界依舊,只是心在動。穩定自己的情緒,利用他人情緒波動賺錢。

6、股市猶如原始森林。參天大樹不要過早採伐,一歲一枯榮的小草及時收割。

7、強大內心是生存的最大法寶。他人的質疑就像合理劑量的疫苗,而無理的謾罵,就當即將飄零的落葉,歸於地面就是厚厚的腐殖質。

8、太陽照常升起,但每天都是新的。注重歷史規律,也要結合時代背景。堅持不是固執,毅然前行不是埋頭趕路,馬車股、運河股,都曾屬於新興產業。

9、多少前浪被拍在沙灘上。永遠沒有驕傲的資本,更不要小瞧後來者。我不能因為自己愚鈍而否認天才的存在。

10、根系發達旱不死。謙虛、開放、包容,孜孜不倦地汲取各種營養,創造性地學習他人之所長,適應性地改進自己的投資體系。

11、別讓自己的腦袋成為別人思想的跑馬場。堅持獨立思考,風行的概念不一定對。

12、木桶理論會吃人。拉長短板好處多,但揚己之所長,更可能事半而功倍。

13、果子越摘越會長。有時候大果不摘,小果不長。學會分享歡樂多。

14、有一種品質叫敢於認錯。預測未來是天下最難的事,錯了很正常,敢於認錯贏得更多人的尊敬。

15、做一隻淡定的駱駝。在水草豐美的地方多吃快喝,才不至於在沙漠裡餓暈渴死。

16、學會利用對稱的美感。大虧時無比耐心,小賺就匆忙賣出,這樣的不對稱注定失敗。

17、如果掉在牛頓頭上的是鳥屎,不一定會發現萬有引力。要時刻保持良好的心情。

18、不以聖賢之名要求自己。不以漲喜不以跌悲,投資還有什麼樂趣,我們的目標是——沒有蛀牙[大笑],不以漲而大喜、不以跌而大悲。

有些話做到不易,但努力去做總比想都沒想好。

中國股票市場的罪惡「罄竹難書」。但客觀地說,中國之大,有哪個領域完全公平?普天之下,有哪個行當沒有黑幕?芸芸眾生,又有哪個職業群體全由君子擔當?所以,股市還算相對公平,畢竟有億萬雙眼睛盯著,也沒人逼我們買和賣。這是一個門檻不高、自由自在,見解、思想和膽略直接等於生產力的地方。因為此,也因為中國經濟遠未成熟,而現階段房地產市場烏云密佈,股票應該成為最重要的資產配置方向。

時與勢,最關鍵的還是時代之勢。曾經投資過不少傳統產業的股票,其中一些屬於大盤股或所謂的二線藍籌,除了前述公司外,還有東方電氣、中國南車、南玻A等等。但現階段更傾向於新興產業和成長股投資。中國經濟正處在前所未有的轉折時期。如果說前一二十年,轉變發展方式只是意識上的萌芽,那麼今後數十年,轉型升級將成為行動上的自覺。繼續以往的道路,全世界的市場都容納不下我們的低端產品;繼續粗放的發展模式,全人類的肺泡已容不下那麼多的煤灰。其實無論哪個行業,優秀的公司總是鳳毛麟角。與其在江河日下的行業裡千挑萬選,不如在生機勃勃的朝陽行業裡膽大心細,即便不幸選到一頭病豬,風來了也可能上天。這些朝陽行業,是曾經的房地產、煤炭、白酒,也是今後的許多新興產業。

  很多人說,投資是反人性的。我還得說,投資的標的必須是順人性的。好吃懶做圖享受,是最大的人性,也是人類進步的最大動力。與此密切相關的產業鏈可以關注。一是與生產方式變革有關的智能機器、3D打印、極限制造及其相關產業;二是與「難」字相關的教育、醫療、交通等產業鏈,如智慧交通、在線教育、數字醫療等;三是與環保、健康和品味相關的產業升級,所涉甚廣,包括電動汽車、儲能設備、新能源、節能環保、信息娛樂、養老等產業;四是經互聯網思維改造的、體量龐大、難以替代的傳統產業。

現階段,個人一般以七成左右倉位持有穩健成長股,兩成左右倉位做結構上的對沖和搭配,一成倉位用於熱點板塊的跟蹤。真正成功的投資是枯燥乏味的,但既然可以成為一種娛樂,為什麼不可以拿些小錢享受心跳的感覺呢?目前持倉在半年總結http://xueqiu.com/3929547341/29989835中提及,不再贅述,主要重倉$機器人(SZ300024)$ ,而$包鋼稀土(SH600111)$$永輝超市(SH601933)$ 、南都電源、紫鑫藥業等作為搭配。

入市這麼多年,一直在孤獨地探索,因為沒有與高手求教切磋的機緣。直到逐篇研讀@梁軍儒 的文章而關注小小辛巴,又在@小小辛巴 的文章裡得知了雪球。如果時光可以倒流,多希望從一開始就有人分享資料和心得,一開始就有人給我適時的點撥。當然,孤獨也不全是壞事,至少它讓我更好地堅持了獨立的思考。當一個人的投資體系剛剛萌芽時,容易被不同的、紛雜的觀點沖得無所適從。

投資某種程度上是見識與心態的比拚,而見識來源於生活、來源於閱歷、來源於廣泛的閱讀。急功近利,未必會有最好的效果。僅僅關注財經知識,也可能失之於狹隘。誰能想到多年前一個不經意間掌握的知識或信息,會影響人生的重大決定呢。當初決定重倉包鋼稀土,最初是因為中學的地理課本曾提過「白雲鄂博」,而重倉機器人,其中一個重要原因,也是多年前半月談有過新松的介紹。對我影響深刻的幾本書,分別是馮友蘭先生的《中國哲學簡史》、美國人斯塔夫裡阿諾斯的《全球通史》、澳大利亞人約翰·赫斯特的《極簡歐洲史》,約翰·S·戈登《偉大的博弈》,以及父親書架上的舊書《金融家的足跡》。而最近看朴槿惠自傳《絕望鍛鍊了我》、江覺遲《酥油》也會有心靈的觸動。有時候想,投資和閱讀都是快樂的,它們息息相連。

死亡是人生的最終歸宿,有人從中看到大悲,我卻看到「向死而生」的意義,既然無法逃脫死亡而人生苦短,為何不讓自己的每一天都快樂些;雪球也是觀點交鋒的信息平台,有人覺其喧囂和戾氣,擔心處處是陷阱,我卻看中其價值。去偽存真是自己的事,防騙有賴於自己的見識和能力。一個缺乏常識、懶於學習、邏輯混亂、夢想一夜暴富的人,不在雪球上被騙,就會在煤球上被騙。

投資殊不易,人生多煩惱。一千三百多年前禪宗六祖慧能的偈語,時時念起,是否會有更安寧、強大的內心?「菩提本無樹,明鏡亦非台。本來無一物,何處惹塵埃。」

蒙雪球之邀,斗膽妄言幾句。有些記憶已經遙遠,儘可能準確真實而已。

                                                                                              隨心無逸        2014.7.5
恰如 春花 秋月 人生 起伏 隨心 無逸
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陳春花:企業沒有“被淘汰”一說,都是自己淘汰了自己

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0505/155621.shtml

陳春花:企業沒有“被淘汰”一說,都是自己淘汰了自己
陳春花 陳春花

陳春花:企業沒有“被淘汰”一說,都是自己淘汰了自己

保持成功和領先的唯一答案是我們更用心。

黑馬說:

陳春花,中國著名企業文化與戰略專家,希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官。本文根據陳春花在領教工坊前沿沙龍上的演講整理而成,她在這次演講中再次提到一個轉型時期對CEO的要求,首選學習力,其次要開放,不要老談經驗。

文|陳春花

這是一個巨變的時代,在這樣的時代中,依然有許多企業做得很好,也有很多企業被淘汰。人們不禁要問:這些企業是為什麽被淘汰的?是被市場還是被技術?

實際上,這個問題的答案是這些企業自己淘汰了自己。這個原因在我看來,就是組織不適應這些變化。歸根結底,不適應變化的組織的核心問題,是里面的人不具備應對變化的能力。

那麽組織管理的核心到底是什麽?從邏輯上來講,組織管理核心命題就是價值貢獻、價值評估、價值分配。把這三句話用的最好的企業是華為。可是反過來,我也可以把它說得更簡單一點:組織管理的核心就是有一個核心團隊。這個團隊能夠不斷引領這個企業向前走,然後與時俱進,甚至某種程度上來講,還稍稍領先半步。

互聯時代管理者真正遇到的挑戰,除了如何讓組織具有生命力之外,還有第二個挑戰,就是如何管理不確定性。因為今天只有這一個東西是真實的:不確定。

2604220377

 三個改變

對於傳統企業而言,要不要接觸互聯網,是不是要有互聯網精神的關鍵在於,你要意識到明確的信號:有一個正在崛起的巨大群體,而且這個群體在逐步主導著整個消費市場。這就是企業首先最該關註的——消費和顧客的變化。他們的變化會引領著一切的變化。

第二個改變:渠道。

渠道一定會被改變,整個傳統渠道的中間消耗是非常巨大的。傳統渠道價值鏈是線性價值鏈,這意味著信息不對稱、中間環節過多、鏈條長、產業效率低,用戶主動參與成本高和信息化程度低。GE公司最近的轉型告訴人們,從提升效率中也能找到自己的商業模式。

而現在渠道從垂直型、扁平化走向網絡化。網狀價值鏈具有運營數據化、渠道扁平化、信息共享化和協同網絡化的特點。谷歌阿爾法之所以能夠戰勝人類,是因為將價值策略和網絡策略進行複雜重組,形成複雜的網狀的策略的選擇加平行的策略的選擇的重疊。這意味著不再靠經驗做判斷,不是使用替代,而是重組和重合的方式理解事物。

第三個改變:行業價值的出發點。

這意味著企業依靠“內部資源能力”和“外部合作生態”形成持續的“價值創造”、“價值傳遞”和“收益獲取”的內在系統邏輯。因此這意味著企業要回到真正的顧客價值,回歸人性。互聯網對傳統企業而言是產業再造的機會。以農業為例,產業鏈上的種子、養殖、產品加工、經銷之上,還要加上金融、數據、信息。這樣農業的屬性變了,從生產、經營、管理、信息服務每個環節都發生了改變。農民、資本、市場、技術、制度和土地,本來是影響農業產業最重要的六個生產要素,現在因為互聯網的出現,這六個要素全部被調整了。

在這樣的一個時代,經濟的真正價值點是共創與共享。其可怕性在於分散程度越高,價值提升的速度越快,比如說出租車行業。

在今天,管理不確定性成為管理者最重要的能力。那麽優秀的企業是如何做的?首先需要有足夠的增長,才可應對變化;其次用持續轉型變革來獲取自己的成長,比如百年公司IBM。第三遵從市場規律、客觀發展規律。

 識別不確定性,學習與之共處

首先要去識別不確定性。不確定性分兩種:經營的不確定性和結構的不確定性。

經營的不確定性是在可預知的範圍內發生變化,比如中國經濟的GDP增速和經濟政策。經營的不確定性會直接對盈虧及行業影響力產生作用。

而結構的不確定性是洗牌,完全改變產業格局,帶來根本性的影響。此前提到的新消費人群、行業的新進入者等都會帶來結構性的不確定性。對結構性不確定性不敏感就是諾基亞、柯達這類公司的結果。

因此給管理者的建議是:每當看到不同尋常的事物出現,看到有別於以往的新生事物出現,你都要深入分析,如果這真的預示著巨大的變化,那麽未來的市場就會發生演變,而你和你的企業就要做出改變和準備。具體而言,多賺錢,經得起折騰;儲備年輕人,他們懂得未來。

如果無法識別不確定性,那麽就要學習和不確定性共處。這需要進行以下幾個方面的訓練:

1)先改變自己

很多時候,企業管理者不願意打破原有的結構與格局,很多程度上是因為,穩定的結構對績效是有幫助的。但現在不確定成為了常態,所以管理者已經無法用確定性的結構來獲取績效,需要有能力在不確定性中獲得績效。因此需要改變的是管理者自己。

2)雙業務模式

如果僅僅只是發展現有業務是不可能讓企業能夠面對不確定性的,但是如果因為發展了新業務,而影響了現有業務,那麽企業已經無法存活。因此,需要維持現有業務的穩健經營,同時布局新業務,即長期與短期結合。雙業務並存會對管理者帶來巨大壓力,這要求管理者必須成為駕馭組織轉型的高手,駕馭長期發展與短期目標之間的動態互動。

3)打破平衡

所有問題的出現,不管大家從哪個角度去提出來,都有可能是一個機會,所以不要怕問題。問題中才會有機會。所有變化的發生,都可能是一個機會,所以不要怕變化,變化中才會有機會。因此企業領導者需要不斷打破內部的平衡,不斷挑戰企業的高度和界限,讓企業處在自我改變和動態之中。

4)顧客體驗

今天的管理者要保有對顧客需求的直覺,能夠以顧客體驗作為評價的標準。然而令人遺憾的是,很多管理者習慣於企業自己的評價標準,特別是穩定的組織結構,使得高層管理者離顧客非常遠,這需要管理者找到解決的方法來增進和強化與顧客之間的關聯,保持對顧客體驗的敏感性。

 管理者必須具備四種心態

應對變化,管理者首先要有積極的心態。凡事往好處想、好處做,就會有好結果;對任何要做的事情,都願意單純去做,結果自然而成;對模糊性和風險的承受能力是關鍵,控制風險也是一個基本要求。

1)歸零的心態。

糾結於過去,對於將要發生的事情而言,都是沒有意義的;每一個未來都需要面對新的挑戰,需要新的成功來佐證,每一個未來都會產生新的問題,需要新的解決方案;心態歸零不僅僅是一種訓練,也應該成為一種習慣。

2)開放的心態。

包容變化,接納挑戰,學習未知。包容與接納也是對自己的要求,包容自己、接納自己,才可以在遇到挑戰和沖擊的時候,不至於為了保護自己而做出抵觸行為。

3)確信的心態。

相信夢想與目標的牽引力量,這份力量不受環境變化的影響;相信夥伴的團隊,這份力量能夠集結而成,並陪伴你一直前行,沖破阻礙;相信自己的力量,這份力量有著無限的可能,你的能力超乎你的想象。

4)面對變化環境的應對。

2016年的經營環境上有三個機會點:創造未來比預測未來更重要;市場與技術的力量正在改變格局,比如人造節日“雙十一”的消費能力;邊界被打破:行業的邊界、生產者與消費者的邊界、企業組織的邊界。

因此,在經營和管理上就要註意三點。一、共創共享。眾籌如果只是共同消費,那麽可持續性是不夠的,必須要加上共同創造。二、建立生態網。和價值網相比,生態網能夠和大家一起生長起來,比如阿里雲。三、更開放、更進取的狀態。

我有時候也會猶豫,我不斷給自己提醒四句話:

第一,所有的成功最終都是人的成功。跟行業、技術沒有什麽關系。在任何行情、任何技術沖擊下都有好企業,而且很多都是原來傳統的企業。今天我們都認為百貨很難做,但是也有很多好的百貨公司。所有人都覺得餐飲很難做了,但是也有很多餐飲企業做的很好。

第二,結果基於意願,始於行動。最重要的還是行動,所有的結果都是因為你去做了。那些優秀的企業成功的原因就是因為他們做的比我們快。比如,你跟我說一定要開放,結果有一家公司要跟你合作,你說不行,我要控股。你這個結果就得不到了。你應該首先說好,隨便,我需要你的能力,你說你需要什麽樣的條件,我就開放什麽樣的條件。這個時候你會發現很多新的能力都會嫁接進來。

第三,保持成功和領先的唯一答案是我們更用心。我一直認為在今天,大家都是非常用心。沒有人因為聰明成功的。

第四,分享和共生才是可持續的關鍵。

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春花 企業 沒有 淘汰 一說 都是 自己
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陳春花:誰是唯一有能力解雇企業所有人的人?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1017/159259.shtml

陳春花:誰是唯一有能力解雇企業所有人的人?
陳春花 陳春花

陳春花:誰是唯一有能力解雇企業所有人的人?

顧客價值創新是價值增長的根本來源

陳春花是集教授、企業家、作家於一體的傳奇女性。

2003年3月至2004年12月,陳春花曾擔任山東六和集團總裁,任職期間六和集團年銷售額由28億元增長到74億元。

2013年,新希望集團創始人劉永好宣布不再擔任新希望六和股份有限公司董事長,交班給他的女兒劉暢,但同時聘請陳春花擔任新希望六和股份有限公司聯席董事長和首席執行官,頗有“扶一程”劉暢的意味。2016年5月27日,完成輔助交班使命的陳春花再次離任。

劉永好曾這樣評價陳春花,“陳春花在企業管理、人才培養和經營戰略上相當有研究,且長期擔任許多國內一線企業的獨立董事,將近兩年時間做過山東六和集團總裁。在公司人才培養和戰略制定上都發揮了重要作用。”

帶著她在新希望六和股份有限公司首席執行官任上的思考,陳春花最近推出了她的新作《中國企業的下一個機會:成為價值型企業》。

她試圖幫助脆弱、且大部分走不遠的中國企業——它們非常容易受到影響,企業家個人的危機、自然條件的變化、資源的改變、國際市場的風吹草動等,各種外部環境或者內部條件的改變就會給企業帶來致命的危機。

她提出了一個解決方案,中國企業應該轉型為價值型企業。

所謂的價值型企業,在陳春花看來,那就是以人的成長為核心,用教育引導的方式,對內實現人本價值;對外實現客戶價值;最終借助資本的力量,實現企業價值最大化!價值型企業不單輸出產品和服務,更重要的是輸出領先的理念、獨特的價值觀,讓客戶享受到與眾不同的體驗和感受!

以下內容節選自《中國企業的下一個機會:成為價值型企業》,創始人們好好享受這美妙的閱讀時光吧。

中國企業為什麽走不遠

中國企業非常容易受到影響,企業家個人的危機、自然條件的變化、資源的改變、國際市場的風吹草動等,各種外部環境或者內部條件的改變就會給企業帶來致命的危機。為什麽中國企業這樣脆弱呢?一個很奇特的評價是:中國企業是內戰內行外戰外行。遇到外戰市場的時候,為什麽中國企業總是被頻頻打擊?

那些無論市場如何變化、行情如何起伏、時間如何推移、地域如何差異都能夠推進自己前進的企業被稱之為“鷹企”,“鷹企”依據自身的能力超越了環境和變化。

當一個行業領先的企業開始出現虧損的時候,內部自身原因成為企業領導者必須面對的首要問題。

企業需要面對的問題實在是太多了,如果需要企業能夠不斷地存活下去,企業就必須回答憑什麽活下去這個問題。事實上,企業多大、企業賺多少錢、企業可以解決多少就業、企業是否具備品牌等,都是企業經營的結果,是企業運營的外化表現。

如果說是因為企業不夠強大而無法抵抗風險,我認為這個假設本身就是無法回答的問題,我們還是要回到企業憑什麽存活下去這個根本問題上來思考,這個層面就是企業戰略。

人們認為成功企業都是源於它們創造性地開辟了新的商業領域。其實成功企業的奇跡都是源於創新能力的發揮,這些創新會依賴於技術、資金、人才等,但是最重要的是人才、技術和資金需要轉化為創新的成果,而能夠轉化出創新成果則是依賴於企業所具有的明確的戰略邏輯。中國企業缺失的恰恰就是戰略邏輯。

絕大多數中國企業所做的努力都是管理的努力而不是戰略的努力。這些企業追求的是解決問題,而解決問題是管理思考而非戰略思考。對於一個企業來說,解決問題應該是第二位的,第一位應當是選擇做什麽和不做什麽,也就是回答戰略的問題,先回到戰略思維方式上,之後再落到管理理念上解決問題。因此,中國企業之所以走不遠的根本問題仍然在企業戰略問題上。

戰略思維與管理理念有著根本的區別

戰略本身就意味著做出艱難的抉擇,選擇那些有利的事情;而管理則是那些你不必做選擇的事情,它事關各種業務的處理方式。戰略思維就是這樣一種思考方式,它需要確認什麽才是最重要的,確認最後所選擇的方向能夠回答最初確定的目標,所以戰略思維是用如下邏輯展開的:

首先需要回答問題1:你想做什麽?這個問題實際上就是企業確定的目標。

接著需要思考問題2:憑借什麽?這個問題就是需要了解企業實現第一個問題的目標應當具備什麽必需條件,企業所具備的必需條件是這個企業實現目標的基礎。

接著思考問題3:你擁有什麽?相對於第二個問題而言,企業需要進一步了解自己的能力和資源,明確自己的相對優勢。除了已擁有的能力和資源外;

企業還需要面對問題4:你還缺什麽?這個問題是回答企業相對於第二個問題即必需條件而欠缺的部分。

最關鍵的是問題5:你要幹些什麽?當企業清楚地知道自己欠缺的是什麽時,它就能夠做出選擇並決定最關鍵的是做什麽,而這個最關鍵的是做什麽的選擇就是戰略選擇。

所以,戰略思維不是解決企業當前問題的,而是解決企業目標所帶來的選擇問題。

相對於戰略思維來說,管理理念反映的是另外一個角度:

企業在遇到問題時都需要找到解決的辦法;

企業經營過程中處理各類問題而形成管理,管理沒有對錯,只有面對問題、解決問題。

因此,不管遇到什麽問題,處於管理的位置就要去解決,並不需要關註這個問題本身,但是很多人以為解決問題就是做了戰略選擇,這是錯誤的。戰略思維會讓企業關心企業存活的依據,有能力更清楚地界定盈利來源,更明白自己能夠做什麽不能夠做什麽。

戰略思維就是選擇不做什麽

戰略需要根植於環境來做選擇和判斷,戰略需要保證企業能夠順應環境的趨勢。企業與環境是互為主體的,如果企業不能夠順應環境的變化、不能夠與環境互動,企業就不可能具有競爭力。

中國企業不要急著解決問題,更應該先回答企業到底要做什麽。30年中國經濟和中國企業的神速發展掩蓋了中國企業戰略能力的缺失,這是一個最為關鍵的問題。

當我們的增長可能來源於市場本身巨大需求的時候,中國企業不要急於追趕世界500強,也不要急於開始價值型企業的夢想里程;不要以為有了2000億元的銷售額就是世界強者之一,畢竟在戰略上中國企業並沒有做出什麽選擇。

價值鏈共享是價值戰略的出發點

如果中國企業不明白價值鏈是今天競爭的基礎,戰略不能夠以價值鏈為出發點,那麽市場將會淘汰我們。全球化的趨勢給企業帶來了許多新的商機,同時也引發了殘酷的世界性競爭,從家電業到金融業,全球各大企業無一例外。

然而一旦投入到這場洪流中,許多企業就會發現自己如果沒有本地合作夥伴和全球性合作夥伴,就無法參與競爭。

事實上,贏取未來的競爭具有三個特點,它們決定了今天的戰略需要以價值鏈共享作為出發點。

第一個特點是信息時代許多重大商機都要求融合各種技術和資源,現在很少有公司能夠獨家擁有所有的技術和資源;

第二個特點是網絡技術導致企業不再是在垂直整合的體系上發展,而是在一個扁平化的網絡上發展,這就要求企業能夠提供強大的網絡解決方案,而能夠提供這樣的解決方案的企業也必須是一個能夠與網絡結合的企業而非獨立的個體;

第三個特點是信息時代的不確定性成為常態,面對不確定性也是企業必須具有的能力,而價值鏈共享正是解決不確定性的最佳途徑,經由價值鏈成員的優勢互補來解決問題。

選擇價值鏈共享,可以讓企業更快速地擁有成功所需要的各種資源。我們把共享價值鏈作為今天戰略的出發點,就是要確定整個價值鏈所有成員能夠表現出更寬泛的總體價值。

因為產品價值界定,產品直接使用的差異化營銷,價值分享的可能性都來源於所有成員對價值的把握,都來源於價值鏈成員對於終端顧客價值的理解。

價值增長驅動企業遠行

企業增長作為首要考慮的問題,應建立在核心業務的基礎上。如果說以往的增長是基於市場需求整體的增長,那麽中國企業在這個過程中雖然普遍得以成長但有更多企業在發展進程中夭折就是非常正常的現象。

因為依賴於市場自然增長帶來的企業成長會有停滯的時候,只有建立在核心業務基礎上的成長才能帶來企業的持續成長,具有這種成長能力的企業才可以走得更遠。

具有核心業務基礎的企業需要具備以下一些特征:市場份額領先;盈利能力較強;具有較強的抗競爭能力;提高企業綜合業績的財務能力和穩固的財務基礎。這四個維度所界定的企業核心能力可以用一個概念來描述:價值增長。

價值增長是企業內在的增長

事實和數據都證明,30多年中國企業的發展更多的是來源於該時期中國市場需求的持續劇增,是市場容量的自然增長所帶來的繁榮,這表明中國企業的發展並不是內在能力的發展,而是外部環境所提供的充裕條件直接所致。

顧客在獲得基本需求滿足的時期是不會要求企業關註個性化需求的,而在基礎需求得到滿足的階段,企業是否有能力繼續滿足各類個性化或更寬泛的顧客需求就直接反映企業的發展能力,因為真正的持續發展來源於企業滿足顧客價值增長。

什麽是真正的商業成功?實質上就是在使顧客滿意的同時讓企業盈利。這也是衡量商業成功與否的基本標準。如果以這個標準來界定企業的發展,就可以判斷企業增長是否能夠帶來持續性,就可以判斷企業能否集中所有的資源贏得顧客滿意度,進而推動企業真正擁有發展的內在動力。

人們驚嘆微軟的發展,而微軟持續高速的發展源自讓世人不斷地享受操作系統帶來的變化和樂趣;人們也驚訝於蘋果公司最近的再度崛起,這次的迅猛增長體現在蘋果公司關註於與顧客之間產生全新的價值體驗,蘋果公司創造的產品代表了它獨有的價值體驗,最重要的是這獨有的價值獲得了消費者認可——只要是蘋果公司推出的產品,必然存在其獨到的價值體驗。

顧客價值創新是價值增長的根本來源

增長型企業的領導者都是基於明確理解顧客價值需求的,他們不斷關註以下幾個問題,這些問題使得他們了解激烈的競爭和變化的市場所帶來的顧客價值需求:

第一,因為市場成熟度的形成和增加,企業必須找到和回答什麽是自身發展的驅動因素;

第二,因為面臨全球競爭,企業必須清晰了解自己的產品(服務)在哪里競爭和如何競爭;

第三,因為產業合並的不斷加劇和普遍發生,企業必須知道自己需要推出哪一類業務以適應當下的商業環境;

第四,因為資源成為競爭的主要要素,企業必須做出明確的判斷,應該把重點放在哪個發展機會上;

第五,因為新技術不斷湧現,企業需要回答怎樣使增長和發展持續下去。這些問題已經是今天的企業領導者們必須面對的問題,而解決這些問題的關鍵共同點就是:

顧客價值創新。

Google的成長讓人們感受到更為真切的顧客價值創新帶來的變化。Google擁有清晰、明確的企業使命,那就是“整合全球信息,服務所有用戶”。

企業活動遵循用戶優先的準則,在企業里,“用戶”一詞多了一層含義,即Google的員工也是互聯網的用戶,Google的工程師們在研發產品的同時,也能夠以最終用戶的身份審視和評價產品,這樣就做到大多數產品的研發過程都會有最終用戶的直接參與和全過程追蹤。

Google能夠實現信息的更精準投遞,滿足的是營銷者的長久期望,隨著它的用戶數的粘性和數量的增加,Google從本質上已經成為人們生活的一種方式。

顧客價值創新的實現

到這里,或許你已確信價值增長是必需的,更加確信顧客價值創新是實現價值增長的根本途徑,我們還需要回答另一個關鍵的問題:什麽是顧客價值創新?對於風靡全球的豐田生產方式,用東京大學的藤本先生的評價:豐田生產方式的強大之處在於暴露問題並不斷反複地解決問題。

這說明豐田生產方式的實質核心是:追求革新、勇於創新。“豐田汽車永遠是創新生產技術領域的第一名。”所以顧客價值創新的實現,是指洞悉顧客需求和持續創新投入,滿足這兩個條件才有可能真正實現顧客價值創新。

洞悉顧客需求,並不像人們想象的那麽困難,為什麽許多中國企業無法做到這一點?根本原因是企業沒有真正轉變為以顧客為導向的思維方式和管理習慣。許多企業管理者,尤其是高層管理者已經沒有機會貼近顧客,就失去了真正了解顧客的途徑。

華為總裁任正非先生曾經告誡華為高層管理人員,企業高層領導的責任包括三件事:布陣、點兵、與顧客溝通。這也是華為公司得以在激烈的產業競爭中保持領先位置的要素之一。

而持續的創新投入需要企業領導者極大的勇氣和能力,更需要企業文化所營造的創新氛圍,當每個員工都能夠自發地關註創新並願意參與創新時,顧客價值創新就有了基礎和保障。記住:

顧客是唯一有能力解雇我們所有人的人。

突破邊界

隨著信息技術的廣泛應用和國際經濟貿易體系的不斷完善,產品生產在地理上的概念將基本消失,資金流動與產品流通在世界範圍內變得更加容易和方便,全球經濟信息的瞬時溝通,使得世界經濟融為一體,因此,目前企業面臨的市場是一個國際化、全球化的大市場。

全球化的直接誕生物之一是大型跨國企業或跨國集團在全球範圍內的迅猛擴張,並以數量眾多、規模龐大的分(子)公司的建立為其具體表現。跨國企業必須進行組織創新,以不斷適應自身發展和不斷應對多變的外部環境。

在新古典經濟理論中,企業被完全當作一個“黑箱子”。企業的唯一功能在於按既定的使企業利潤最大化的生產函數進行輸入與輸出之間的轉換。在這一假設下,企業的邊界主要由生產中的技術因素決定。

當企業依據產品邊際成本等於邊際收益的原則去組織生產時,它所選擇的生產規模是最佳的。而這種理論不需要企業是一種組織,也沒有註意到企業內眾多的組織問題。

科斯等人將企業視為節約成本的市場替代物的思想對企業邊界的界定產生了深遠影響,企業存在或擴充取決於成本之間的比較:

當企業內部的成本高於市場交易的成本時,企業邊界(規模)將趨於縮小乃至消失,即市場替代企業;反之,企業得以存在或擴充邊界(規模),即企業替代市場。

羅恩·阿什克納斯(Ron Ashkenas,1999)從動態環境對企業邊界的影響角度考察了企業邊界的模糊性。他認為,規模(Size)、角色清晰(Role Clarity)、專門化(Specialization)和控制(Control)是20世紀導致企業成功的幾個關鍵因素,企業外部邊界越大,規模經濟的優勢越明顯,其效益就越好。

而隨著企業競爭環境的日益動態化,傳統的成功因素已失去了往日的支配力,動態環境下導致企業成功的關鍵因素演變為:速度(Speed)、柔性化(Flexibility)、整合(Integration)和創新(Innovation),它們需要企業快速地回應顧客,要求員工不斷學習,企業應更多地關註流程而不是專門化的環節。

為了有效地應對外部環境的變化,企業組織原有邊界必須相應地做出調整與突破,企業間的邊界變得越來越模糊。可以這樣說,隨著技術和環境的不斷變化,企業組織需要面對的不再是一個確定的狀態,不再具有靜態的條件,也不再可以封閉的、自我的發展。

所有的企業組織都需要不斷地打破自己的邊界,讓自己的組織邊界具有更強大的穿透力,具有更好的柔性和模糊性,這樣的開放組織,才可以適應如此巨大的環境變化。

企業邊界的影響因素

當對企業的功能、組織、生產、契約、產權等進行分析時,人們可以發現這些要素可以分為兩大類:生產性要素和組織性要素。

借用古典微觀經濟學IS-LM曲線分析方法可以把生產可能性邊界和組織可能性邊界映射到同一象限,進而可以在圖3-1中得出一個結論:企業的生產可能性邊界和組織可能性邊界的交點就是企業的最優外部邊界。

企業的規模和邊界屬於同一個問題的不同表達。例如,企業的生產規模擴大可以理解為企業的生產可能性邊界得到擴展。為直觀起見,在圖3-1中我們將橫坐標表示為邊界。L1表示組織可能性邊界,L2表示生產可能性邊界。

圖3-1

下面分別討論企業處於不同象限時企業外部邊界變化的情況,在圖3-1中,A點表示公司原有的組織邊界狀態。

第一象限 企業邊際生產收益和邊際組織收益均比較大,因而企業為追求更大的收益,有極強的欲望將生產和組織可能性邊界向右推移,從而形成新的交點B,企業的外部邊界向外擴展。屬於這一類的企業比較典型的代表是處於高速成長的新興企業,它們一方面不斷地進行兼並,進行橫向一體化;另一方面大量收購上、下遊企業,進行縱向一體化。

第二象限 企業的邊際組織收益較大而邊際生產收益較低,這樣的企業出於理性的考慮會將一部分生產剝離出去,部分產品采取外購的形式,企業保持核心能力,生產更加專業化,企業生產規模相對變小。

但是由於企業邊際組織收益較大,企業有向外擴展組織可能性邊界的動機,因而企業會以自己為核心企業,向外輸出資金、管理,超越原有的組織邊界,幹預到交易方的生產管理過程。常見的模式有虛擬企業、戰略聯盟等。

從圖3-1中看,原有的平衡點A被新的平衡點C所代替。企業外部邊界是內縮還是外擴要取決於生產可能性邊界和組織可能性邊界各自變化的幅度。

第三象限 企業的邊際組織收益和邊際生產收益都比較低,企業處於非常不利的位置。在這種情況下,企業要麽收縮生產可能性邊界,要麽收縮組織可能性邊界,或者同時收縮兩者來提高企業的收益水平。企業常見的做法有大幅裁員和資產剝離。從圖3-1可見,原來的平衡點為新的平衡點D所取代,企業的邊界變小。

第四象限 企業的邊際生產收益大而邊際組織收益小,這意味著企業的經營管理不善,機構設置不當、管理冗余等。企業有可能進行重組、重新設置組織架構、精簡管理人員、去除管理冗余,或者進行合並,如歷史上手工作坊網絡向聯合工廠的轉變等,也有可能將生產可能性邊界外擴,以消化較高的組織成本,獲得好的組織收益。

從對圖3-1的分析可知,新的平衡點E取代了A,企業的外部組織邊界發生了變化。

影響企業邊界的四種情況如表3-1所示,此表還列出企業邊界所受到的影響以及企業應該選擇的對策。

1

2

表 3-1

企業邊界管理

首先,企業邊界管理要理解企業外部邊界的清晰性——模糊性維度。企業外部組織邊界的高模糊性(低清晰性)有助於企業迅速獲取外部的資源,是適應瞬息萬變的外部環境的需要,也是瞬息萬變的外部環境所導致的結果。

其次,需要了解企業外部邊界的穩定性-動態可變性維度。企業組織的外部邊界不斷調整,日益有越來越不穩定的趨勢。企業外部邊界的高動態可變性(低穩定性),要求企業必須提高生產和組織的柔性和彈性,降低企業面臨的不確定性和風險。

最後,企業外部邊界的不可滲透性-可滲透性維度。企業持續存在必須具備的前提條件是:充分開放,與外界充分交流能量、物質和信息。現代企業邊界是有機的、活性的,除隔絕有害的成分以外,它必須是開放的、可穿透的。由此推論:企業外部邊界的高可滲透性是企業獲得持續發展、不斷創新、適應環境的標誌。

小結

企業中許多最有價值的改善機會不是來自於改進企業的職能,而是來自於更好地銜接貫通整個企業為顧客服務的各項活動,只要把註意力集中於向顧客傳送價值的各項活動,企業就會具有增長的能力而處於領先的地位。戰略邏輯的清晰和持久性決定著一個企業是否可以獲得這些持續的顧客價值,價值型企業必須具有明確的價值驅動能力。也就是說,具有與外界廣泛溝通的能力,能夠打破商業間的邊界,消除企業與顧客(消費)間的界限,最終實現商業價值。

本文內容摘自《中國企業的下一個機會:成為價值型企業

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陳春花 企業邊界管理
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春花 誰是 唯一 能力 解雇 企業 所有 人的 的人
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【我的七個不安】陳春花:中國企業的狀態、心態、能力能否支撐其走得更遠?

來源: http://www.iheima.com/top/2017/0208/161108.shtml

【我的七個不安】陳春花:中國企業的狀態、心態、能力能否支撐其走得更遠?
陳春花 陳春花

【我的七個不安】陳春花:中國企業的狀態、心態、能力能否支撐其走得更遠?

我們的狀態、心態和能力可以支撐我們走多遠?

本文由春暖花開(微信 ID:CCH_chunnuanhuakai)授權i黑馬發布。

今天的潮流是學習,很多企業在大張旗鼓地進行學習型組織的構建,這是好的潮流,也是令人欣喜的行動,但是,如何學習?實際上,如何構建學習型組織恰恰是很多企業都沒搞清楚的為。我認為企業學習最好的方法是“標桿學習法”,即選定一個標桿企業,全面、全力地學習,毫不懷疑地學習,不打折扣地學習,這樣就會看到效果。

1993年,三星以索尼為榜樣開始學習,三星的董事長李健熙說:索尼是神,我們需要仰視。到了2003年,索尼說:三星是神,我們需要仰視。1993年,中國企業早已開始向日本企業學習的努力,但是2003年的銷售額是2000億美元,2004年海爾是1000億元人民幣。對於我們的狀態、心態和能力可以支撐我們走多遠,我深感不安。 

01 我們學習優秀企業的心態如何?

觀察中國企業,很容易發現我們極其矛盾的內心世界。記不清是誰說的,中國人和美國人的區別在於,美國人對別人比自己優秀的地方會在嘴上馬上認同,但是內心中卻會非常自傲,而中國人對於別人比自己優秀的地方會不認同,但是內心會非常自卑。也許很多人會說這是中國文化使然,但是我的心情還是無法平靜,因為我們的企業相對於優秀企業的心態就是這樣——我們並沒有真正地認同,因而我們就無法真正地學習,也就無法真正地去超越。

中國企業所表現出來的學習熱情,是令我非常興奮的,但是看到中國企業的學習質量,握有感到非常難過。原因在於,很多企業在學習的過程中,會去找學習對象的不足,會尋找自身舊做法的依據,甚至學習的取舍標準也依企業自身的主觀判斷而定,而不用客觀事實做依據。結果,一方面我們的企業在學習,而另一方面我們的企業更加堅定了自己的企業習慣。

我並不是說企業自己原先的習慣都是不好的,但是當我們學習的時候,就應該忘記自己,要把身心放開去接納所有;同時我們還需要知道,開放意味著吸收和輻射。我們的很多企業可以吸收,但卻不會也不願輻射,不能夠輻射企業事實上還是沒有開放的心態,因而也就不可能真正地學到東西。

02 我們學習優秀企業的能力如何?

我們很清楚中國企業與世界上一流的企業還存在非常大的差距,無論是在技術上、管理上,還是品牌上。因此,就有很多人認為別人的東西我們學不到,甚至認為這些差距很難消除,認為中國企業有中國企業的問題,不能夠向世界一流的企業看齊。我想有這樣想法的人,一定是沒有好好了解中國企業20多年變化的原因。

中國企業這20多年的路正是學習的路,我們學習日本企業的5S管理,我們學習美國企業對於技術的獨特偏好,我們學習一切我們認為有用的東西。但是,我承認中國企業20多年的學習,並不是說中國企業已經學會了學習。

我曾經在很多時候闡述過自己的觀點——中國企業的學習常常帶有很重的感情色彩,比如:喜歡的部分就學,不喜歡的部分就不學;能夠做到的部分就學,做不到的部分就不學;形式上學,而並不關心根本的內容;學習更多的是概念和知識,而沒有學習規律和體系等。但是如果這樣學,我們的確無法學到什麽真功夫,學到的只是形式而已。看看三星向領先企業學習的過程,看看美國企業在20世紀80年代向日本企業學習的過程,我們真應該反省一下了。 

03 我們的狀態:激情夠不夠?是否永遠在創業?

別忘了你最可靠的力量源泉:你的激情。畢竟,經營企業是一個無法依賴別人的事情。很多人將這種激情定義為企業家式的管理——這是一種方式,而不是一個階段。企業家管理方式看中的是充分利用機會,它的信條借助有限的信息迅速做出決策,它具有高度的冒險性及很強的處理模糊問題的能力。使用這種管理方式的管理人員的座右銘是:大膽一試!

采用企業家管理模式迫切需要追逐市場領先地位,在這種模式下,為了充分把握機會而不得已再度起步或改變經營方向的做法是可以容忍的。這不是管理的一個階段,而是一種風格;它不怕風險,它認為最慘重的失敗莫過於平庸無為和喪失機遇。這是我在研究中國成功企業家素養時感受到的他們的特質。

企業能否持續下去,很重要的一個因素是企業是否具有激情、保有企業家精神,企業就可以走得很遠。然而現實是,經歷了20多年的高速發展之後,很多人開始進入“職業舒適”地帶,同時也進入“舒適的陷阱”,甚至很多經理人對於變化的環境開始有厭倦和疲勞的感覺,這正是我所不安的。

企業家 管理
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我的 的七 七個 不安 春花 中國 企業 狀態 心態 能力 能否 支撐 其走 走得 得更 更遠
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陳春花:我看好的五個創業方向

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0227/161501.shtml

陳春花:我看好的五個創業方向
春暖花開 春暖花開

陳春花:我看好的五個創業方向

創業一開始,你最先想到的是什麽?

本文由春暖花開(微信ID :CCH_chunnuanhuakai)授權i黑馬發布。

之前跟大家分享的是企業轉型的話題,今天要聊得是如何“從0到1 ”的話題,也就是創業。2017年,我看好的創業方向主要有下面這五個:

1、農業,食品和食品安全,這其實也屬於大消費領域;

2、精準醫療,這屬於大健康領域;

3、金融和大數據,其中包括區塊鏈;

4、物聯網;

5、文化和體育產業,包括教育領域,特別是幼兒教育。

說完了我看好的創業方向,再來看看,創業者們一般會遇到什麽問題。根據我的觀察,前來咨詢的創業者,主要會面臨四個方面問題,分別是:

1、找到方向;

2、要找到一個切實可行的階段目標;

3、解決人員和組織架構問題;

4、資本,也就是找錢。

而我的建議一般是這樣的:

首先是創業者要保持初心,我認為創業者要保有赤子之心。我們創業一開始,最先想到的什麽?一定是我們的夢想和我們追求的理想,以及引發我們去創業的最原始的意念。作為一個創業者,他其實非常需要在自己不斷面對挑戰和壓力的過程中堅持,並且不要忘記最初設立和尋求創業的那個目標。

我也是觀察了很多創業者,我覺得有幾點,對創業的人來說,可能比較重要,也應該優先考慮。

一是一定要回到市場中去尋找到真正為顧客能夠創造價值的點;

二是循序漸進地去做提升、完善和進步,必須在改進當中進行成長,也就是咱們常說的“小步快跑”;

三是必須專註於產品或者服務,而不是先去考慮營銷;

最後一個也是比較重要的部分就是要貼近市場、貼近顧客。

所以對一個有創業想法的人來說,如果想去創業,首先要問問自己是否具備創業者的基本素質,問問自己能不能夠帶領隊伍,形成一個創業的團隊;問問自己願不願意、是否有耐心把創業必須要做的事情做好、是否能夠真正專註於產品與顧客的價值創造。如果這些都有答案,而且很肯定,恭喜你,你可以去創業,而且將會成為一個好的創業者。

以上就是陳春花教授看好的創業方向,以及對創業者的提出的幾點建議,供你參考。

創業
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春花 看好 的五 五個 創業 方向
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陳春花:我看好的五個創業方向

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陳春花:我看好的五個創業方向

創業一開始,你最先想到的是什麽?

本文由春暖花開(微信ID :CCH_chunnuanhuakai)授權i黑馬發布。

之前跟大家分享的是企業轉型的話題,今天要聊得是如何“從0到1 ”的話題,也就是創業。2017年,我看好的創業方向主要有下面這五個:

1、農業,食品和食品安全,這其實也屬於大消費領域;

2、精準醫療,這屬於大健康領域;

3、金融和大數據,其中包括區塊鏈;

4、物聯網;

5、文化和體育產業,包括教育領域,特別是幼兒教育。

說完了我看好的創業方向,再來看看,創業者們一般會遇到什麽問題。根據我的觀察,前來咨詢的創業者,主要會面臨四個方面問題,分別是:

1、找到方向;

2、要找到一個切實可行的階段目標;

3、解決人員和組織架構問題;

4、資本,也就是找錢。

而我的建議一般是這樣的:

首先是創業者要保持初心,我認為創業者要保有赤子之心。我們創業一開始,最先想到的什麽?一定是我們的夢想和我們追求的理想,以及引發我們去創業的最原始的意念。作為一個創業者,他其實非常需要在自己不斷面對挑戰和壓力的過程中堅持,並且不要忘記最初設立和尋求創業的那個目標。

我也是觀察了很多創業者,我覺得有幾點,對創業的人來說,可能比較重要,也應該優先考慮。

一是一定要回到市場中去尋找到真正為顧客能夠創造價值的點;

二是循序漸進地去做提升、完善和進步,必須在改進當中進行成長,也就是咱們常說的“小步快跑”;

三是必須專註於產品或者服務,而不是先去考慮營銷;

最後一個也是比較重要的部分就是要貼近市場、貼近顧客。

所以對一個有創業想法的人來說,如果想去創業,首先要問問自己是否具備創業者的基本素質,問問自己能不能夠帶領隊伍,形成一個創業的團隊;問問自己願不願意、是否有耐心把創業必須要做的事情做好、是否能夠真正專註於產品與顧客的價值創造。如果這些都有答案,而且很肯定,恭喜你,你可以去創業,而且將會成為一個好的創業者。

以上就是陳春花教授看好的創業方向,以及對創業者的提出的幾點建議,供你參考。

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春花 看好 的五 五個 創業 方向
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陳春花:成為未來領導者,要註意三個關鍵

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0303/161639.shtml

陳春花:成為未來領導者,要註意三個關鍵
春暖花開 春暖花開

陳春花:成為未來領導者,要註意三個關鍵

沒有足夠的靜,也無法體驗到深切的動。

本文由春暖花開(微信ID: CCH_chunnuanhuakai)授權i黑馬發布,作者陳春花。

接到“2017女性領導力與幸福感論壇”邀請的時候,我沒有關聯到三八婦女節。來了之後,才意識到,三八婦女節要到了,我想這可能是因為主要跟男生在一起,很少在意這一點。在工作中,女性領導者會比男性領導者多一個考量的維度:生活,會關註到生活和工作的關系。

然而,回到工作崗位的時候,沒人要求是男性還是女性,唯一要求:責任是什麽。所以在接受邀請的時候就想責任是什麽,我想我最主要的責任就告訴你一定要回到北大國發院讀書(笑聲),同事問我:“陳老師,你講什麽話題啊?”我說:“肯定講領導力跟學習是什麽關系”,因為這是我的責任。

在工作崗位上,當你是女性領導者,大家會對你有一些不同的期待,比如說要溫柔一點、顏值要高一點。一般來說,我們評價男性領導者,不太評價他的長相,但是一旦是女性領導者,外貌一定會被評價。

其實如果你學習領導課程就會知道,定義“領導”的另外一個詞是“影響力”,而影響力是由權力和魅力構成,魅力所帶來的影響力中,第一個要素是外貌,外貌不是你長得好不好看,而是一種“公眾評價”,這種評價不代表真實的情況。如果女生臉上有一道疤,要去整容;如果男生臉上有一道疤,大家反而感覺他會很有滄桑感,這就是“公眾評價”,可以看到女性在這個方面所處的弱項。

關於領導力和領導者的概念中,人們對女性的期待很高。某種意義來講,如果你來學習,可以對事情做某些方面的調整,所以今天談談女性領導力和學習的關系。

一 人們渴望卓越領導者

在講領導力或者領導者概念時會發現,人們對領導者的期待非常高,比如美國《時代周刊》有一篇封面文章問“到底誰在掌管美國?”答案是“這個國家需要卓越的領導者,卻沒有人堪當大任”。卓越的領導人非常的少,為什麽會是非常少?主要是我們對領導者的期待是非常高。領導者之所以重要,有3個最重要的功能:

決定組織的高效運營

指引方向,鼓舞人心

重振希望、擺脫危機

這三個功能只有領導者能給,當你具有這樣的功能,你就能當領導者。

我持續20年做中國領先企業的研究,先鋒企業能夠長期保持領先,在於他們始終堅持的一些特質或理念,使得他們能夠保持內部充沛的朝氣,不斷總結經驗教訓,及時對外界各種變化做出響應。做到這一切,我發現有一個最重要的要素就是這些先鋒企業的領導者都是“英雄領袖”,像華為、聯想、TCL、寶鋼、海爾,在20年不管市場環境多大的變化,他們一直保持在最領先位置上。

領導者成為“英雄領袖”,具有很強大的使命感,對社會、民族有強大的責任心,同時對行業有足夠的認識並推動行業進步,這樣的領導者既能發展自己,也能夠發展別人。

對於真正的領導者而言,是否能夠真正地把你的使命、願景和人緊密地相關起來,把市場經濟、發展和人緊密相關聯起來?這是極為重要的。

二 領導力不是天生的,是自我造就的

大家一定要真正了解對於領導者和領導力的認識,其實領導力不是天生,而是自我造就的,你只要確信這一點,不用預設,就可以了。

從哪些地方做領導力的自我造就呢?

19世紀末開始,研究、談論領導力的書和概念很多,但是真正成為領袖的人很少,為什麽?

我們舉三個例子來說明:

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褚橙為什麽會起來?褚老用極致的態度做橙子。他說,以前從沒有人知道一個橙子的酸甜度多少比例為好,但是他承諾可以做出好的酸甜度的橙子。為什麽他可以成為這樣的領袖?他用更高的標準要求自己。

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稻盛和夫一次又一次創造了奇跡,為什麽?他提到的方式非常的簡單,就是超越自己。做企業轉型的時候,總有人跟我講,行業不好,市場不好,行情不好,整個行業的利潤大幅下滑,我就給他們看日航的例子,他用一年時間把虧損的日航做成歷史上最盈利的一年,最大一個環節就是降低成本,成為一個有影響力的領導者,你只要以極高的標準來超越自己,就能創造奇跡。

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很多EMBA的同學都去過戈壁挑戰賽,我去了戈壁挑戰賽之後,才真正愛玄奘,以前只是喜歡孫悟空(笑聲),因為他怎麽打都打不死。當我走向戈壁挑戰賽,起點是阿育王寺,也是玄奘西天取經的起點,我們走到的終點也是他在中國境內的最後一站,在走的過程中,我才突然明白,為什麽特別崇拜他:一個人只要堅守,就能創造人類卓越的文明功績,你只要戰勝自己就可以了。

很多人做不成事情的原因,就是想得太多,你只要是堅守,此時外界對你的影響是不大的,你決定你自己。

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對於領導力,沃倫·本尼斯(領導力之父,組織發展理論先驅。使領導學成為一門學科,為領導學建立學術規則的大師)給領導力智慧下的定義:指引性的願景、激情、正直、信任、好奇心、勇氣。

當你真正要造就領導力的時候,你要去學習。大學教育正是構建自我認知、秉性特點以及思辨能力之所在。

三 大學令人勝任任何學科和職業

大學到底能夠給大家什麽幫助?正如我所堅持的那樣,人生是一場旅行,你可以永遠遇到最好的你,大學可以給你:

1.確信(讓人具有內心的穩定性和內在的定力)

在大學當中,我們得到的第一樣東西,就是通過學習,通過思考、學習、交流會相信一些東西。為什麽信仰和相信的力量這麽重要,我要很認真的告訴大家,一個人之所以沒有辦法面對變化、困難,就是因為沒有足夠的定力,如果有,都可以接受。我的學生曾經問我說:“陳老師,你去做一件事情的時候,難道就沒有覺得會失敗而猶豫麽?”我說:“沒有”,他說:“就真的那麽清楚嗎?”我說:“對呀,你做不好,還做不錯嗎?”因為去做,總比不做要好,這就叫相信,你做就可以了,相信的力量是如此重要。

2.心性(令人勝任任何學科和職業)

大學不會給你任何東西,而是讓你可以勝任任何職業,為什麽會是這樣?是因為在大學的訓練之後,你對很多東西是有了接納,有了學習的能力,實際上是有成長性,所以我非常同意馬克·吐溫的那句話“我們的存在遵循最嚴格的法則是什麽?成長!”其實人生就是一個成長。北大才子陳生畢業後賣豬肉賣到上新三板,所以北大畢業的學生可以勝任任何一個行業,這就是心性。

3.思辨 (發現問題,尋求論證)

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人必須要有獨立的判斷,這是很重要的訓練,一定要發現問題,然後要尋求對它的論證,比爾·博魯茨一直希望找一個和地球一樣的球,沒人信他,他不放棄,找了23年,終於發現新地球(76歲的比爾·博魯茨基是一名太空科學家。博魯茨基在美國國家航空航天局NASA艾姆斯研究中心工作了53年,2015年,NASA宣布,一顆1000多光年外的行星可能是迄今為止最像地球的宜居行星。這顆“新地球”被喻為“最像地球、可能最適宜人類居住”的行星)。

當你有思辨能力的時候,不但能發現問題,也能找到解決問題的方法。發現問題很重要,尋找論證的方法更重要,一個優秀的管理者,一定是不要怕有問題,當問題來了,如果你願意去思考,就會做得非常好。很多人不成功的原因,就是因為沒有真正的去做思考和判斷。

4.想象力(創造未來比預測未來更重要)

我們是不能預測未來的。創造未來就需要你擁有很好的想象力,想象力的訓練在大學里面會給大家很多的幫助,當你看一個符號的時候,你能不能把它聯想到別的東西,當你看任何事情的時候你能不能做一些很美好的關聯。

5.愛 (感受到真正的快樂)

要學會真正的愛,我們無論是商業的概念,還是我們管理的概念,它的核心邏輯就是對人的愛。什麽叫生意,就是生活的意義,你只要找到生活的意義,一定是一個好生意,如果你的生意不夠好,一定是跟生活的意義背離。

6.獨處 (沒有足夠的靜,也無法體驗到深切的動)

回到大學,你一定會感受到大學校園給你的那份安靜,能夠給你一種獨立面對自己,與自己對話的環境。19世紀以來的組織機構存活100家左右,其中75家是大學,為什麽大學可以這樣,是因為大學有獨特的能力,不受環境和外界的幹擾。

對領導力的解釋,每個人都有自己的方法。如果真的回到學校,你一定要了解大學教育對領導力的影響:有洞見、駕馭變化、更有說服力、擁有定力。有洞見,才能駕馭變化,自然才更有說服力、擁有定力,而當你引領更多人追隨你的時候,你就是有領導力的人。

我們學會對未來的能力,就能把握未來,未來跟過去的世界都不一樣,所以要面對未來,不斷學習,一定要了解技術、數據、創造、智慧。回到學校學習,可以重構你的認知、創造、智慧。

我去埃及的時候,每個人都說我是否會去看埃及金字塔,但我首先去了亞歷山大圖書館,這是人類最早的圖書館,亞歷山大大帝當年有個巨大的夢想:管理宇宙和世界。因此要求所有船要進亞歷山大港口,只有一個條件,船上要有書,然後交出來給圖書館抄完,再還回去。

亞歷山大圖書館支撐了地中海文明800年。所以,用知識來武裝你和你的領導力,你會因學習而美好,謝謝大家。

領導力
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春花 成為 未來 領導者 領導 要註 註意 三個 關鍵
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陳春花:領導力不夠?做好這3點試試

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陳春花:領導力不夠?做好這3點試試
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陳春花:領導力不夠?做好這3點試試

領導力本身所需要具備的內涵都是明確的,即授權、激勵和培訓。

本文由春暖花開(微信ID: CCH_chunnuanhuakai)授權i黑馬發布,作者陳春花。

面對未來的企業管理需要一個核心的要素就是重建領導力。不管人們如何理解領導力,領導力本身所需要具備的內涵都是明確的,即授權、激勵和培訓。

授權一直是管理者難以勝任的一項任務:一方面,很多人會認為根本無法授權,因為下屬不成熟、沒有能力,無法勝任工作;另一方面,很多人又認為根本就沒有人願意授權,因為權力是一種象征、是一種責任,更是地位。

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一 授權的能力

我觀察到即便很多人主觀上願意授權可還是無法授權。為什麽人們無法授權呢?最根本的原因是人們沒有真正理解授權是授什麽。授權是個特定的概念,在職責上已經擁有的權力是不需要授權的,授權最根本的原因是需要完成特定的任務,因此運用授權的前提是有特定的責任需要承擔,也正因如此、授權在更大的意義是用來鍛煉下屬的。所以,授權的先決條件是責任而非其他,如県授權不是權責同下放,授權會導致權力泛濫和失控。

事實上,很多人感受到授權之後的失控並不不是授權造成的,而是沒有責任造成的。從這個意義上看,授權最根本的原則是保留最終確定責任的權力,該權力不授權;保留確定責任的權力,等於保留了責任界定的權力,同樣也就確定了授權的有效性。

二 激勵的能力

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管理者的基本責任就是激勵下屬發揮績效或者激勵上級采用有價值的建議,激勵所起到的作用是不言而喻的。

對管理者來說,最困難的是對有能力的下屬如何激勵的問題,而管理者所要解決的正是有能力的人如何用能力創造工作價值的問題。管理者之所以感到困難,是因為激勵需要一些基本條件,但是這些條件被很多人忽略。那麽這些基本條件是什麽呢?

激勵的基本條件是重要性、可見度、公平感。不管你運用何種激勵措施和技巧,這些措施本身對於被激勵者是否具有重要性是至關重要的,如果這些措施對於他們來說無關緊要,不管你花多大的努力,都不會得到激勵的效果。人們常常容易犯的錯誤,是以自己對於一件事情的看法代替所有人的看法,把自己認為重要的當成所有人都認為重要的,其實並非如此。

可見度是另外一個容易被忽略的條件,激勵需要可見度來強化效果,所以激勵需要表達可見度,沒有可見度就沒有激勵的效果,而激勵是否在一個公平、合理的環境下實施是第三個基本條件。就如奧運會的獎牌,因為世人矚目而具有最強的可見度,因為與國旗、國歌同時出現而呈現出重要性,因為是通過公認的比賽規則,在體育運動場上競爭出來的,義表現出無可置疑的公平感。這三者的結合使得奧運獎牌具有了不可估量的激勵效應。

三 培訓的能力

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因為競爭的變化,因為知識的不斷更新,更因為創新的要求,人們需要不斷地得到提升。其實對於大部分管理者來說,最為緊迫的事情是培養接班人。一位有效的管理者就應該能夠培養接班人,並儲備接班人。培養下屬是管理者的職責,一方面這能夠產生工作績效,更重要的是,管理者能夠讓向己有更多的時間和空間去處理更為重要的事情。所以有不少關於管理的著作中都描述管理者應該是一個教練、是一個老師。

我一直對GE選拔接班人的做法很感興趣。傑克·韋爾奇花了10年的時司、為GE培養未來的CEO;而更有價值的是,所有的1000位候選者,在選拔的過程中都得到了全面的提升,雖說最後只有一個人成為CEO,但是有1000人得到了培養,這1000人所積聚的能量,對於GE而言,就是持續10年的核心能力得以傳播。

在第49屆世界乒乓球錦標賽上,我剛好看到中國女隊第16次奪冠,除了激動和贊嘆之外,更有感於中國乒乓球隊的領導力,因為正是不斷的培訓和培養,才使得中國乒乓球成為世界的領導者。

在領導這個職能上,人們過多地認為領導力來源於權力,我只能夠承認這部分正確;事實上,更重要的是如何影響別人去做領導者要做的事情,並能夠做好!我曾經在講授領導職能的時候,強調管理者面對的人,只有兩種類型:能把事情做好的人和做不好事情的人。做好事情的人我們需要授權;做不好的也有兩種情況:一種是不會做,一種是不願意做;對於不會做的,我們應該培訓對於不願意做的,我們應該激勵;換言之,卓有成效的管理者,無論面對什麽樣的人,結果都是一樣的,他們把事情做好;這關鍵在於授權、激勵、培訓。

近來,大家常常問我中國是否可以產生一個職業經理人階層?我想大家關心這個問題是非常自然的,因為中國企業的發展進入了兩權分離的階段,如果沒有大批的職業經理人,企業發展會受到阻礙,但是我不能夠直接回答這個問題。影響職業經理人階層出現的關鍵因素不是企業發展的階段,而是中國企業家的素質是否上升到一個高度——能夠與職業經理人共存。

如何建立老板和職業經理人之間良好的工作關系,主動權在老板那里,因此我認為企業家是否具有領導力很關鍵。之前看過用友公司的王文京與何經華的分手,雖然雙方戰略上的分歧成為導火索,但是如果不能夠很好地運用領導力,即便是在戰略上保持一致,也很難讓職業經理人把事情做好。

這10多年來我們註重了工商管理技巧的訓練,但是忽略了領導力的培訓,所以出現了“董事不懂事”“老板像總裁”的普遍現象;這些現象不解決,職業經理人階層就不會真正出現,也就不存在真正意義的企業發展。

領導力
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春花 領導力 領導 不夠 做好 試試
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陳春花:產品沒有市場競爭力,你給一線員工授權了麽

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0308/161742.shtml

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陳春花:產品沒有市場競爭力,你給一線員工授權了麽

最長的腳趾最先知道疼。

本文由春暖花開(微信ID: chunnuanhuakai)授權i黑馬發布,作者陳春花。

導語:“最長的腳趾最先知道疼。”一線員工因為處在直接接觸顧客的層面,因而他們最清楚顧客的所想所需。如果我們能夠給一線員工資源使用權,他們就會第一時間解決顧客的問題,而這也正是服務營銷的基本要求。

針對中國企業在服務轉型中的種種誤區,我們需要強化對於行動的理解而不是對於理念的理解,而行動最為直接的體現就是一線隊伍的建設。

一 讓一線員工能夠調動資源

我在很多場合都講過一個案例,青島有一家五星級酒店叫作海景花園酒店。我喜歡它的原因在於它的服務堪稱一流,每一個客人都和我一樣感受到這家酒店給人的無微不至的關心和呵護。我曾經很想了解這家酒店是如何做的,通過後來我經歷的一件事就都明白了。

一個冬天的早晨,我自己的汽車無法啟動,酒店的門衛於是上前問我是否需要幫忙。我問他如何幫,他說可以打電話讓車隊里的人來幫忙;我說,這麽早、這麽冷,你能叫得動他們嗎?他的回答非常有意思:只要是客人的問題,總經理我都可以叫來。我想這就是海景花園酒店服務堪稱一流的原因了。它能夠為顧客解決問題,因為它的一線員工有權調動酒店的資源。

正如俗語所言:“最長的腳趾最先知道疼。”一線員工因為處在直接接觸顧客的層面,因而他們最清楚顧客的所想所需。如果我們能夠給一線員工資源使用權,他們就會第一時間解決顧客的問題,而這也正是服務營銷的基本要求。

二 將組織能力嫁接到一線員工

山姆·沃爾頓曾經說過:“與你的員工分享你所知道的一切,他們知道得越多,就越會去關註;一旦他們去關註了,就沒有什麽力量能阻止他們了。”讓組織的專業運作優勢成為一線員工的競爭力,這是一個企業非常關鍵的能力。很多企業非常在意能人,非常在意超級營銷員——這在早期營銷中是一種好方法,但是在現在非常激烈的競爭中,並不存在特定的超級營銷員,更加不能夠過分依賴於業務員自身的能力,一定要傳遞組織能力來幫助一線員工。

三 經理人員要貼近市場

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我親身經歷過這樣一件事情。一次,我與一個公司的片區總經理一起做市場調研。到了當地,分公司經理和業務員希望我們抽出時間與一個大客戶見面。因為他們力圖與這個大客戶合作,但是進行了8個多月的談判還沒有打動對方,所以分公司經理希望片區總經理能夠幫忙。於是我們一起去見了這個大客戶。極富戲劇性的是,當片區總經理了解了這個大客戶的需求後,當場答應並在20分鐘內就簽下了合同。

大家一片歡呼,而我卻非常難過,我在想,如果片區總經理能及早貼近基層、貼近市場,就不會白白浪費客戶以及自己8個月的寶貴時間了。很多企業的經理人員常常停留在財務領導層面,總是在不斷地分析財務報表,不斷地進行數據分析,對於市場卻沒有實質性的感覺;而我們的營銷人員又只是停留在提成管理層面,只是關心銷售收入和銷售政策,只關心提成管理而不關心顧客需求,這對企業長期生存與發展是非常危險的。經理人員的職責定位應該是解決客戶的需求,解決一線的問題。

四 強化營銷隊伍的專長協作

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以往我們就強調,營銷需要專業化,營銷需要由業務員時代轉化為團隊營銷時代。但是到了今天,我們還是沒有真正理解營銷隊伍專業化建設,也沒有找到營銷隊伍專業化建設的方法。這里,我想簡單地提一些我的建議。

第一,營銷人員集中工作的關鍵是要解決專長協作的問題,提高營銷隊伍的能力。大部分的企業對於營銷隊伍的管理都是松散型的,而我建議應當是緊密型的,要一起工作,一起分享。如果每一天營銷人員都能夠有機會在市場上集中,並分享當天市場的信息和變化、顧客的變化和問題以及好的做法和教訓,那麽這個隊伍就有了專業分享的機會和條件。一個松散型的銷售隊伍則是無法做到專業化培養的。

第二,鼓勵具有業務專長的員工像服務專家一樣在營銷隊伍中發揮更大的作用。營銷人員能夠以自己的專長服務於顧客是專業化成長的一個根本。如何發揮具有專長的營銷人員的能力來服務於整個營銷隊伍、是提高營銷隊伍專業化能力的關鍵。(本文完)

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春花 產品 沒有 市場 競爭力 競爭 你給 一線 員工 授權 了麼
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陳春花:免費服務會趕跑你的顧客毀掉你的產品

來源: http://www.iheima.com/top/2017/0313/161813.shtml

陳春花:免費服務會趕跑你的顧客毀掉你的產品
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陳春花:免費服務會趕跑你的顧客毀掉你的產品

產品的價值須由產品自己來決定,服務的價值須由服務自己來決定。

本文由春暖花開(微信ID: CCH_chunnuanhuakai)授權i黑馬發布,作者陳春花。

產品的價值須由產品自己來決定,服務的價值須由服務自己來決定。服務帶來的應該是一個增值的部分,如果沒有增值,服務就沒有意義。

服務創新是中國企業尋求營銷創新的一個有效方法,很多中國企業以服務取勝,獲得了非常好的牧果。但是當我們認真對中國企業所做的服務的實際績效進行評價的時候,恐怕會發現大多數中國企業的服務並沒有實現增值,相反,很多企業在做服務的時候,是想用服務來彌補產品的不足,而不是用服務來增加產品的附加價值。可是一定要記住,如果不能增值,服務就沒有任何意義。

這是一家普普通通的機械制造公司,下面有兩個事業部,產品分別是小型包裝機和小型食品機。和其他珠三角民營企業的成功經驗一樣,它的產品以低價和快速的模仿創新占據了低端市場。

客戶一方面極為歡迎這些物美價廉的產品,一方面又對不穩定的質量怨聲載道。為了安撫這些受傷的客戶,他們建立了龐大的售後服務網絡,每年的利潤都會有好大一部分重新回到客戶那里。於是銷售額保持兩位數的增長,利潤率卻直線下滑,更要命的是,客戶並不買賬,他們依然怨聲載道,依然一有機會就選擇更優質的進口產品。

痛苦的老板開始尋求咨詢顧問的幫助。

顧問問了一個問題:“你的服務收費嗎?”

老板瞪大了眼睛說:“當然不收!”

顧問告訴他:“那就開始收費吧!”

老板的眼睛瞪得有剛才的兩個大,尋思要不要把這個顧問趕出去。不過最後他決定試一試。

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當售後服務部門被迫要向客戶收錢時,他們發現僅憑維修機器根本不可能。同時他們也發現自己原來還可以為客戶做更多的事:幫助客戶培訓維護人員,從而減少生產停機時間;幫助客戶改善工藝,從而挖掘設備潛能;幫助客戶設計配套方案,從而實現總成本最低。

直到有一天,售後服務部門突然發現,兩個事業部的兩類產品竟然分別銷售給同一個客戶,而售後服務部門完全有能力把這兩類產品與一些外部產品加以組合,從而提供給客戶一套完整的產品線解決方案。而客戶願意為這樣的方案支付的價錢幾乎是設備款的25%! 

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一年後,這家企業又一次實現了銷售額和利潤率的同步增長,同時客戶滿意度也大幅提升。

新利潤來源於公司的售後服務部門,這個部門不但實現了服務收費,而且當年這個部門實現的設備銷售額占到了整個公司的15%。對了,這個部門已經不再叫售後服務部了,而改名為客戶增值服務部。

這是一個真實的故事。表面看起來匪夷所思,里邊的道理卻出奇的簡:客戶願意付錢的服務才是他們真正需要的。換言之,凡是無法為企業帶來利潤的服務,就無法保證為客戶創造價值,當然,也就不能指望客戶會真正滿意。

簡單的道理,一些企業卻屢屢犯錯,錯把服務當作彌補產品不足的手段。

有些企業在意識到客戶不滿的同時,會高舉起服務的大旗,卻忽略了產品才是戰略的中心,錯把服務當作彌補產品不足的手段,錯把客戶服務等同於客戶滿意。殊不知服務與產品之間不是相互提升價值的關系,而是為客戶創造價值的同等重要的兩個方面,兩者不是互補關系,而是平行關系。產品的價值須由產品自己來決定,服務的價值須由服務自己來決定。因此,服務帶來的應該是一個增值的部分,如果沒有增值,服務就沒有意義。

我最喜歡的一個廣告是瑞士手表的,其廣告詞是“瑞士手表世界各地維修站的人員正閑得無聊”。但我們在國內經常看到的廣告是“我們的維修人員正一周7天、每天24小時為您服務”。

瑞士手表的價值由產品自身的品質來提供,我們的廠商卻錯把服務當作彌補產品不足的手段。

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春花 免費 服務 趕跑 你的 顧客 毀掉 產品
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陳春花:轉型成功,人的因素最關鍵

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0320/161956.shtml

陳春花:轉型成功,人的因素最關鍵
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陳春花:轉型成功,人的因素最關鍵

企業在互聯網時代轉型,需要特別關註三種人的因素,變革領導者,對的人和顧客。

本文由春暖花開(微信ID:CCH_chunnuanhuakai)授權i黑馬發布,作者 陳春花

我們如果真的要做轉型,成功改變最需要也最關鍵的就是這三個因素,第一個,變革領導者,你必須真正了解到,你怎樣幫助到所有人相信改變會帶來美好。所以今天的管理者在很大程度上需要傳遞正能量,你要像一個布道者一樣去工作,你不能僅僅告訴別人應該怎麽做,你還要告訴他做這件事情會得到的美好是什麽,支撐是什麽,這種正能量的推進是對所有管理者的新要求。

第二個我們要形成一種文化,這種文化要能夠幫助到整個組織做變化。聯想三十周年的時候,柳傳誌寫了一封信,里面提到了“聯想的發動機文化”。我在看到他這封信的時候非常認同。聯想內部是一種發動機的概念,高管是大的發動機,子公司是小的發動機,他們像齒輪一樣,互相咬合,有動力。所以才會有不斷有新的小發動機出現,讓我們看到了聯想今天的輝煌成績,這就是對文化的要求。我們在不同階段對文化的要求不一樣,今天,我們對文化的要求就是如何激活組織,如何激發活力。你怎麽才能讓組織中的每個人變得很正向、有活力。

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第三個就是對人的要求。我們今天都希望找到優秀的能人,可其實應該是找對的人。為什麽我們要找對的人。今天遇到的情況是複雜性所帶來的多重混亂。管理中的混亂和複雜就是增長的速度超過了整個組織中能力增長的速度。傳統行業當中能夠懂互聯網的人很少,這說明你對這個時代增長能力已經沒辦法把握了。我估計很多從事互聯網行業的人也會焦慮,他會說我有這麽多能人,我不知道怎麽管理了。

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增長的複雜性和能力關系之間會有一個差,這個差就叫混亂。這就是我們管理的挑戰。你要讓“對”的人的增長速度超過複雜性的增長速度。這個事情難在哪里,怎麽做?其實我一直對海聞校長很感恩,因為他極大地在包容我。假如我是那個對的人,這個包容是有價值的。當你與對的人在一起的時候,對組織有一個最大的挑戰就是組織邊界平臺能不能打開,這是核心。很多企業為什麽在今天找不到合心意的人才,原因是因為你很想擁有一個對的人,但是對的人很難擁有。

我希望大家在做轉型的時候必須要做三個準備:

第一,就是你的起點要在顧客,不是在產品。

第二,你必須記住,轉型是用行動檢驗,要提供解決方案;

第三,你真正要做轉型的核心是提升整個組織的效率;組織轉型的概念就是要把決策機制放到一線,讓你的團隊真正面對顧客,更重要的是我們要改變管理者,改變整個公司的文化,找到對的人。

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每年到年底的時候我自己都會對下一年做一個判斷,我不能保證說它是對的,但是我很願意跟大家分享,既然兩位我最喜歡的老師和教授邀請我過來,我就要貢獻一點價值。我貢獻的價值就是我對下一年的看法,我願意說出來並願意帶著我的企業朝這個方向做。

我最近講得最多就是兩個案例,一個是三只松鼠,我特別喜歡它,它一出來我就買。這個企業2014年雙11單日的銷售額超過一個億,但是經營者從來沒有這方面的經驗卻創造這樣一個奇跡。今天你一定要把你對顧客的理解理解到極致,你的產品才有價值。第二個案例是小米,我關註小米不是因為他現在的奇跡,最重要的是他真正了解跟顧客之間的關系,真正建立了一個互動的平臺。

我開始理解數字經濟的時間是1995年,當時因為我發現三星開始轉型,主要提出的口號就是“數字改變生活”,當它提出這個的時候我們看到三星跟索尼之間的關系,發生了天翻地覆的變化。而我一直在家電領域,所以我跟我服務的家電企業講,你要關註數字、時尚,你要想它不是一個家用電器而是一個快消品。

互聯網與數字經濟帶來的最大趨勢就是你要做品質更高、範圍更廣的溝通,才有機會在這個市場當中看到你的增長。

互聯網 數字經濟 轉型
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春花 轉型 成功 人的 因素 關鍵
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陳春花:企業持續增長為何如此之難

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0322/162028.shtml

陳春花:企業持續增長為何如此之難
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陳春花:企業持續增長為何如此之難

創新不在於其他的層面,而在於整個消費市場。

本文由春暖花開(微信ID:CCH_chunnuanhuakai)授權i黑馬發布,作者 陳春花

我們先看第一個問題。在企業發展過程中都會面對一個最大的挑戰,這個挑戰就是如何實現可持續增長。如果研究那些持續增長的企業,會發現對於企業來說,如果要保持持續增長,其關鍵之一是要在核心業務基礎上建立的4種能力:

市場核心能力的領先;

►盈利能力比較強;

►具有較強的抗競爭力;

►企業綜合能力的提升和穩固的財務基礎。

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一方面因為企業承載著很多人的夢想和價值,另一方面因為企業的組織結構與治理結構,可以讓企業有持續下去的可能性,企業持續下去所需要的前提條件,就是具有上述這四種能力。

很多時候,企業具有了這四種能力,依然無法持續增長,所以持續増長對於所有的企業來說還是一個巨大的挑戰,是因為企業還要面對變化的環境。環境到底怎麽變,我相信各位可能都感同身受中國企業面對的是非常成熟的競爭環境,所以大家總是談論競爭同行或者對手,或者是競爭,或是殘酷的競爭僵局。競爭這個概念本身的確就是一個市場的條件,這是由四個因素決定的。

第一個因素就是需求發生變化,消費者日漸成熟,需求結構發生改變,新技術驅動消費行為調整。

第二個因素是供應鏈管理現在出現了瓶頸,過去粗放的供應鏈管理導致了我們今天的困難。

第三個因素是中國企業需要在全球格局中找到自己的能力,傳統優勢已經不再是優勢。

第四個因素是很多企業的產能是在一個很低的層次上過剩的,我們的規模實際上是在產能很低層次上的過剩規模,並不是真正意義上的規模。這四個因素導致中國企業很難保持持續增長。

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面對這樣的充滿變化的環境,中國企業總要找到一條出路。在以往的研究中,學者和企業家都把企業的增長排在了第一位。這個結論告訴我們充滿競爭的、變化的市場,要求一個企業回答五個方面的問題:

►市場成熟度要求企業回答什麽是增長的驅動因素;

►全球競爭的環境需要企業回答在哪里競爭和如何競爭;

►產業在不斷地成長和合並的時候,產業合並的方向就決定了企業必須回答應該退出哪項業務;

►全球資源的競爭要求企業必須回答它的經營重點應該放在哪個發展機會上;

►新技術要求企業必須回答怎樣才可以使增長持續下去。

這實際上就是今天所有的企業首腦、管理者所必須回答的問題,同時,在這樣一個劇烈變化的環境中,對生產企業其實也提出了更高的要求。

市場統計告訴我們,生產銷售型和生產加工型的企業面臨著非常大的市場風險,即便是已經成功的很多企業,在今天都覺得困惑。困惑的原因是什麽?是因為從市場要求來講,企業應該不斷轉變,不斷做出轉型和自我超越。企業必須要考慮到創新,這個創新不在於其他的層面,而在於整個消費市場。

企業 市場
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春花 企業 持續 增長 為何 如此 之難
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陳春花:改變是組織最大的資產

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0324/162108.shtml

陳春花:改變是組織最大的資產
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陳春花:改變是組織最大的資產

沒有人可以離開市場說話。

本文由春暖花開(微信ID:CCH_chunnuanhuakai)授權i黑馬發布,作者 陳春花

很多人問我說空降到一個公司當顧問,選擇最大,還是給錢最多,我說只考慮價值觀趨同。事業是否可以取得成效,是否可以長久,排第一位的是價值觀。

“為耕者謀利,為食者造福”是新希望的核心理念,這是負責任的公司,對合作夥伴非常在意的公司,也是劉永好董事長和新希望對我的吸引。新希望六和的轉型是為了使命與責任,為成長所做的選擇:一個關於轉型變革的選擇,一個自我蛻變的選擇。

01 企業轉型的認知準備:確立基於變化思考的習慣

大家一直問我轉型到底怎麽做,我很認真地告訴各位轉型的第一件事要達成認知,達成認同,達成理解,達成共同的語境,轉型當中排在第一位的就是做認知準備。

認知準備要花的時間和力氣要足夠多,教會他們所有的事情都用變化的邏輯看,這是最重要的。不要講改變有多難,也不要說改變後有多好。所有比較成功的組織轉型案例有個共同的特點,不樂觀估計,也不悲觀估計,只是客觀看待。最好的辦法就是教會大家學會變化的思考,把變視為正常。我們可以從四個角度看懂這場變化:

1.沒有永恒的成功經驗,因為市場自己在變。

改變不是因為你做得不好,而是外部環境變了。很多人都認為要改變是因為自己沒有做好,他會起對抗心理,他還會要證明他沒有做得不好。這種情況下,要他改變,很困難。我是真心這樣認為的,新希望六和在我去之前很好,已經保持10年的第一,全球排前3。它遇到的困難是是來自外部市場的變化,這種變化的節奏超出了企業進步的節奏,這是所有農牧企業都會遇到的困難。如果從這個角度跟他談,會讓他放下戒心,不跟你對抗。

2.互聯互通的經濟特點。

沒有人可以離開市場說話。我不是特別愛變的人,我在想要不要剪短發,做這個改變都覺得困難,更何況企業做改變。但世界在改變,而萬物是互通的,你必須得接受這個現實。當你接受時,你會發現,這就是經濟的特點,變是正常的事,不變是不正常的。

3.影響組織績效的外部力量是技術、員工和市場因素。

自己很努力、很認真地把事情都做好,不見得會有組織的績效。但是,認真努力做事是前提條件。所有的優秀企業都提供行業技術標準,但不是說提供了行業技術標準就是最優秀的公司,還有外部要素的影響,包括員工本身的能力變化,全球技術的調整。

影響我們的,可能不是飼料技術而是營養技術、基因技術、信息技術,甚至是跟農業不相關的技術,包括金融等。如果你從這個角度和你的同事反複聊,他會接受一個概念,自己做好只是一個前提條件,外部還有很多東西會影響組織績效,需要融合外部因素。

4.持續經濟價值的主要來源將是人力資本、客戶群、產品/服務創新

這句話是IBM研究很久,多年前的對外公告。現在很多傳統企業還在談人力資源,甚至談你是不是我的下屬,但是現在很多新興企業在對人價值的肯定和人價值創造的模式上做得比傳統企業好,這也是他們超越傳統企業的原因所在。

以上是變化和轉型的認知基礎,這里有三點需要提醒。第一,不是因為大家做得不好,是因為外面變了。第二,你擁有的績效是基礎但不會對你的後續績效產生更大的幫助,因為基礎只是保證了你有機會獲取績效。第三,不要做轉型預期。不要講改變有多難,不要告訴他變後有多好,這不能真正的產生認知,真正產生認知一定是客觀地接受現實,客觀地接受現實的認知才會對整體有幫助。

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02 企業轉型的起因:商業模式重構

1.組織轉型不是一個管理的話題,是一個經營的話題

我去新希望六和一定要做轉型嗎,不一定。之所以要做轉型的原因,因為我們所在的行業商業模式在重構。我們行業以前強調規模,現在都是去落後產能,結構內調,行業不會再增長;我們以前是賣產品,現在要賣安全和可靠性。這是行業徹底的改變,是商業模式的重構。2015年開始,全行業、全產業、全市場的商業模式在重構,企業轉型普遍化。

2.組織轉型並不是為了轉型,而是為了配合經營需求

很多人問我為什麽3年內做5次大的組織調整?因為經營沒有到位,轉型是為了配合經營的需求。組織轉型的核心不是管理的話題,而是經營的話題。你轉什麽,不轉什麽不由內部評價,一定要由市場評價。要不要轉型市場會幫你說話的,這是需要大家特別關註的。

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03 企業轉型的啟動:在“現場”發起

1.不是外部的變革,最大的變革是內部的變革

我研究很多企業轉型的案例發現,轉型一定要從現場發起,讓一線開始動起來,如果不是一線開始動的轉型是不可能做到的。

2.我們要思考的不是如何變革別人,而是如何變革自己

轉型如果想上下同欲,首先要變革內部,要讓大家學會改變自己。要革自己的命,最重要的是讓大家學會怎麽改自己。

3.解決問題的答案總是在現場

我們很多人都在這里犯錯,變革和轉型方案都是高層拿出來。事實是,高層的變革解決方案,放到基層一定是不可執行的,因為基層沒有高層擁有的資源。你說把市場攻下來,高層覺得沒有問題,因為可以調動全公司的資源。作為分公司,要拿下市場,需要更多的投入,更多的高手站臺,需要公司的信任,需要犯錯被免責。如果你說不能做錯,他就不會做。

答案現場給,要攻下市場,資源給到多少,授權給到多大,可以容忍多大的錯誤,這些都要說清楚。這樣的話,變革就可以做到。員工才是解決問題的主人。

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04 企業轉型的管理特征:運用“沖突管理”

1.不要害怕亂,沒有亂,就不會有活力。問題在於怎樣和亂共處。很多人說,你5次調整組織結構,不怕亂嗎?我說,不怕!亂,才有活力!問題在於,你得學會怎樣跟亂共處,這是沖突管理。

2.沖突管理的最終結果並不是勝利也不是協商,而是利益的整合。每次我調崗位、劃區域、做調整的時候,我說的是整合起來大家得到的好處是什麽,而不是說誰比誰厲害。

3.領導者能力不在於能夠施加個人意願並讓其他人追隨他,而在於如何把不同的意願聯合起來成為群體的內在動力。讓不同意見的人組合在一起做內在的事,這樣可以把不同的創造力激發起來,跟我意見相同可以快速落實,跟我意見不同我會知道有新的東西出現。

4.力避“刺猬觀念”,樹立“刺猬理念”。“刺猬觀念”是管理沖突的起點,樹立“刺猬理念”將事情簡單化。“刺猬觀念”是問題來了就縮起來,刺都張開碰不了,一碰都受傷。而“刺猬理念”,是說刺猬有一個很厲害的地方,就朝著一個方向使力。我們要有刺猬理念而不是刺猬觀念,要把事情簡單化。

5.差異管理的核心是求同存異。共同的是公司的戰略和方向,價值觀,最核心的就是怎樣與顧客站在一起。同時,學會接納和包容不同的東西。最好的管理者是不斷證明別人對,而不是不斷證明自己對,不斷幫助大家把事情做成,這才是好的管理者。

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05 企業轉型的關鍵:“向自己挑戰”

轉型要向自己挑戰,一定要革自己的命,而不是別人的。革自己的命的時候,要狠一點。

1.要麽轉型,要麽滅亡。

要麽轉,要麽滅,革自己的命決心要很大。華為這樣的企業,每次對內部的說法都是很苛刻的,因為這是對自己提要求。我們很多企業犯錯誤對外講話可以講的很苛刻,對內講會比較寬容,包容太多。有的企業講我為什麽轉型難,我說因為不夠狠。

2.“向生而生”,以未來決定現在。

做轉型的目標不是向生而死,而是向生而生,所有的變革都是為未來做的更好,如果今天不努力的做,未來是沒有的。

3.轉型最大的挑戰是挑戰自己的思維方式和過往的經驗,而對手就是自己

如果你想自己有一個能力,你就找一件事情突破你的常態。比如,寫作是我的常態,但跑步不是我的常態,我要突破的界限就是選擇跑步,不斷突破挑戰自己,你的逆生長就會存在。如果學會了讓自己變,“改變”會成為企業最大的資產。

06 企業轉型的基礎條件:管理者的新技能

1.界定並建立共同的目標:人是用目標來拉動的

你要拉動一個人最重要的是設目標,好的企業,不管設多大的目標,大家都信,一起使勁,越做越好。壞的企業,目標老不能實現,大家不信,越做越差。拉動人的是目標的牽引和確信程度,能否界定建立共同的目標。把目標確定清楚,這是最重要的安排。

2.提出觀點而非問題

不要整天討論問題,轉型的問題很多,應該提出觀點。我們在管理工作中遇到最大的問題是,大家陷在問題里。我說,討論問題的會議不要開,開會討論問題不會有結果的。有解決方案希望大家表達意見可以開,方案確定以後要通知大家也可以開,除此之外不需要開會,所有問題的討論都在會後做。開會是達成共識,而不是討論問題。

3.多方位溝通並包容多樣性

溝通非常重要,其中《共識》就是九封給經理人的信的集結。很多東西用語言表達不夠,用信就能清晰容易地表達,在信中講清楚最重要的階段公司最重要的要求,利用讀書會和會議培訓以及交流訪談對話,多方位溝通並包容多樣性。

4.把個人責任感作為核心價值觀

轉型需要管理者擔當。公司里有一句話說的很好,如果沒有人負責我負責,如果有人負責我配合。個人責任感必須要變為核心價值。轉型中的管理技能是求得結果。管理者只有一個標準:績效。剛回公司時我們的同事說能不能漲工資,我說可以,導入你的績效指標,你說漲10%,我們的利潤考核加10%。你說出差標準提高5%,那我們的成本指標降低5%。所有的所得應該來源於價值創造,如果不是這樣的思考習慣絕對不是一個管理者,也不是一個經營者。

07 企業轉型的有效行動:平衡當期目標與未來成長

很重要的一點是,你必須得把當期的績效保持住。如果當期績效保持住,後面做任何改變都會得到支持,反之支持你的信心都沒有。做任何改變都需要一個東西做前提條件,就是信任。企業的信任來源於績效,而不是其它。

1.用不亞於任何的努力來做當期業務。最怕的是討論營銷戰略用優劣勢分析,優劣勢分析是決定要不要去才用的,已經去了就應用怎樣可以做成來分析。我同意任正非的那句話:做不出來的是人才,做出來的是天才。做銷售和市場時,產品已經有了,只需要比別人吃苦就可以做成。

2.當期業績來源於組織效率與顧客語言。如果你的當期業績不夠好,用的一定不是顧客語言,因為顧客聽不懂你說什麽。現在新興企業就是在創造一種語境,說出來別人就跟,而傳統企業不理解怎樣用顧客的語言。

3.開放組織為未來成長做布局。你開放組織,要有一部分人做新的東西。一組人做當期,一組人做長期,不要交叉。如果交叉,做長期的人會被滅,因為沒有當期的業績。最重要的就是不要以犧牲當期為前提。

08 企業轉型的原動力:“求生欲”

1. 變革的“死穴與生機”

大家認為變革會有一些可怕的東西,變革可能會失敗。Facebook的紮克伯格講過一句話,不冒險是最大的風險。風險控制的方法論就是冒險。死穴和生機是相生的概念,真正改變後,遇到所有的挑戰都會給你生機。

2.“變革悖論”:既要賺錢,又要轉型

大家有一個悖論,認為做不到既要賺錢,又要轉型。我建議你不要有這樣的想法。大家要用系統觀看所有的問題,不要對立對錯,一定是融合,相互協同。

3.“企業變革一定要創造高收益”

稻盛和夫說過一句話“企業經營一定要創造高收益”。為什麽營利高重要,因為別人用什麽價格買你的產品,是對你價值的認可。多少人買你的產品,這也是價值的認可。很多企業都沒有在意這個,但一定要在意這件事高收益不僅僅是價格的問題。

4.激活企業原動力

有更好的顧客群,有更好的合作夥伴,有更好的商譽,有更好的綜合評價,有更好的投資者的肯定,這是真正的欲望,這些欲望是企業真正的原動力。時刻要有危機感給自己提出必須得這樣做,不能滿足於已經取得的所有東西,我必須得真正不斷地往前跑,只有這樣才能真正地做到這點。

q6

萬物之中,成長最美;自然之中,希望最新。

不確定的是環境,確定的是自己。

改變是幫助你更好成長的有效途徑。只要努力成長,哪怕經歷過很多波折和挑戰,一定能被人看到美好。

到最後,你會發現,這些變化都是成長。

陳春花 企業轉型 經濟特點
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春花 改變 組織 最大 資產
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