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【我的七個不安】陳春花：中國企業的狀態、心態、能力能否支撐其走得更遠？

陳春花 2017-02-08 15:26

本文由春暖花開（微信 ID:CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布。

今天的潮流是學習，很多企業在大張旗鼓地進行學習型組織的構建，這是好的潮流，也是令人欣喜的行動，但是，如何學習？實際上，如何構建學習型組織恰恰是很多企業都沒搞清楚的為。我認為企業學習最好的方法是“標桿學習法”，即選定一個標桿企業，全面、全力地學習，毫不懷疑地學習，不打折扣地學習，這樣就會看到效果。

1993年，三星以索尼為榜樣開始學習，三星的董事長李健熙說：索尼是神，我們需要仰視。到了2003年，索尼說：三星是神，我們需要仰視。1993年，中國企業早已開始向日本企業學習的努力，但是2003年的銷售額是2000億美元，2004年海爾是1000億元人民幣。對於我們的狀態、心態和能力可以支撐我們走多遠，我深感不安。 

01 我們學習優秀企業的心態如何？

觀察中國企業，很容易發現我們極其矛盾的內心世界。記不清是誰說的，中國人和美國人的區別在於，美國人對別人比自己優秀的地方會在嘴上馬上認同，但是內心中卻會非常自傲，而中國人對於別人比自己優秀的地方會不認同，但是內心會非常自卑。也許很多人會說這是中國文化使然，但是我的心情還是無法平靜，因為我們的企業相對於優秀企業的心態就是這樣——我們並沒有真正地認同，因而我們就無法真正地學習，也就無法真正地去超越。

中國企業所表現出來的學習熱情，是令我非常興奮的，但是看到中國企業的學習質量，握有感到非常難過。原因在於，很多企業在學習的過程中，會去找學習對象的不足，會尋找自身舊做法的依據，甚至學習的取舍標準也依企業自身的主觀判斷而定，而不用客觀事實做依據。結果，一方面我們的企業在學習，而另一方面我們的企業更加堅定了自己的企業習慣。

我並不是說企業自己原先的習慣都是不好的，但是當我們學習的時候，就應該忘記自己，要把身心放開去接納所有；同時我們還需要知道，開放意味著吸收和輻射。我們的很多企業可以吸收，但卻不會也不願輻射，不能夠輻射企業事實上還是沒有開放的心態，因而也就不可能真正地學到東西。

02 我們學習優秀企業的能力如何？

我們很清楚中國企業與世界上一流的企業還存在非常大的差距，無論是在技術上、管理上，還是品牌上。因此，就有很多人認為別人的東西我們學不到，甚至認為這些差距很難消除，認為中國企業有中國企業的問題，不能夠向世界一流的企業看齊。我想有這樣想法的人，一定是沒有好好了解中國企業20多年變化的原因。

中國企業這20多年的路正是學習的路，我們學習日本企業的5S管理，我們學習美國企業對於技術的獨特偏好，我們學習一切我們認為有用的東西。但是，我承認中國企業20多年的學習，並不是說中國企業已經學會了學習。

我曾經在很多時候闡述過自己的觀點——中國企業的學習常常帶有很重的感情色彩，比如：喜歡的部分就學，不喜歡的部分就不學；能夠做到的部分就學，做不到的部分就不學；形式上學，而並不關心根本的內容；學習更多的是概念和知識，而沒有學習規律和體系等。但是如果這樣學，我們的確無法學到什麽真功夫，學到的只是形式而已。看看三星向領先企業學習的過程，看看美國企業在20世紀80年代向日本企業學習的過程，我們真應該反省一下了。 

03 我們的狀態：激情夠不夠？是否永遠在創業？

別忘了你最可靠的力量源泉：你的激情。畢竟，經營企業是一個無法依賴別人的事情。很多人將這種激情定義為企業家式的管理——這是一種方式，而不是一個階段。企業家管理方式看中的是充分利用機會，它的信條借助有限的信息迅速做出決策，它具有高度的冒險性及很強的處理模糊問題的能力。使用這種管理方式的管理人員的座右銘是：大膽一試！

采用企業家管理模式迫切需要追逐市場領先地位，在這種模式下，為了充分把握機會而不得已再度起步或改變經營方向的做法是可以容忍的。這不是管理的一個階段，而是一種風格；它不怕風險，它認為最慘重的失敗莫過於平庸無為和喪失機遇。這是我在研究中國成功企業家素養時感受到的他們的特質。

企業能否持續下去，很重要的一個因素是企業是否具有激情、保有企業家精神，企業就可以走得很遠。然而現實是，經歷了20多年的高速發展之後，很多人開始進入“職業舒適”地帶，同時也進入“舒適的陷阱”，甚至很多經理人對於變化的環境開始有厭倦和疲勞的感覺，這正是我所不安的。

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陳春花：我看好的五個創業方向

春暖花開 2017-02-27 09:22

本文由春暖花開（微信ID ：CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布。

之前跟大家分享的是企業轉型的話題，今天要聊得是如何“從0到1 ”的話題，也就是創業。2017年，我看好的創業方向主要有下面這五個：

1、農業，食品和食品安全，這其實也屬於大消費領域；

2、精準醫療，這屬於大健康領域；

3、金融和大數據，其中包括區塊鏈；

4、物聯網；

5、文化和體育產業，包括教育領域，特別是幼兒教育。

說完了我看好的創業方向，再來看看，創業者們一般會遇到什麽問題。根據我的觀察，前來咨詢的創業者，主要會面臨四個方面問題，分別是：

1、找到方向；

2、要找到一個切實可行的階段目標；

3、解決人員和組織架構問題；

4、資本，也就是找錢。

而我的建議一般是這樣的：

首先是創業者要保持初心，我認為創業者要保有赤子之心。我們創業一開始，最先想到的什麽？一定是我們的夢想和我們追求的理想，以及引發我們去創業的最原始的意念。作為一個創業者，他其實非常需要在自己不斷面對挑戰和壓力的過程中堅持，並且不要忘記最初設立和尋求創業的那個目標。

我也是觀察了很多創業者，我覺得有幾點，對創業的人來說，可能比較重要，也應該優先考慮。

一是一定要回到市場中去尋找到真正為顧客能夠創造價值的點；

二是循序漸進地去做提升、完善和進步，必須在改進當中進行成長，也就是咱們常說的“小步快跑”；

三是必須專註於產品或者服務，而不是先去考慮營銷；

最後一個也是比較重要的部分就是要貼近市場、貼近顧客。

所以對一個有創業想法的人來說，如果想去創業，首先要問問自己是否具備創業者的基本素質，問問自己能不能夠帶領隊伍，形成一個創業的團隊；問問自己願不願意、是否有耐心把創業必須要做的事情做好、是否能夠真正專註於產品與顧客的價值創造。如果這些都有答案，而且很肯定，恭喜你，你可以去創業，而且將會成為一個好的創業者。

以上就是陳春花教授看好的創業方向，以及對創業者的提出的幾點建議，供你參考。

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陳春花：我看好的五個創業方向

春暖花開 2017-02-27 09:22

本文由春暖花開（微信ID ：CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布。

之前跟大家分享的是企業轉型的話題，今天要聊得是如何“從0到1 ”的話題，也就是創業。2017年，我看好的創業方向主要有下面這五個：

1、農業，食品和食品安全，這其實也屬於大消費領域；

2、精準醫療，這屬於大健康領域；

3、金融和大數據，其中包括區塊鏈；

4、物聯網；

5、文化和體育產業，包括教育領域，特別是幼兒教育。

說完了我看好的創業方向，再來看看，創業者們一般會遇到什麽問題。根據我的觀察，前來咨詢的創業者，主要會面臨四個方面問題，分別是：

1、找到方向；

2、要找到一個切實可行的階段目標；

3、解決人員和組織架構問題；

4、資本，也就是找錢。

而我的建議一般是這樣的：

首先是創業者要保持初心，我認為創業者要保有赤子之心。我們創業一開始，最先想到的什麽？一定是我們的夢想和我們追求的理想，以及引發我們去創業的最原始的意念。作為一個創業者，他其實非常需要在自己不斷面對挑戰和壓力的過程中堅持，並且不要忘記最初設立和尋求創業的那個目標。

我也是觀察了很多創業者，我覺得有幾點，對創業的人來說，可能比較重要，也應該優先考慮。

一是一定要回到市場中去尋找到真正為顧客能夠創造價值的點；

二是循序漸進地去做提升、完善和進步，必須在改進當中進行成長，也就是咱們常說的“小步快跑”；

三是必須專註於產品或者服務，而不是先去考慮營銷；

最後一個也是比較重要的部分就是要貼近市場、貼近顧客。

所以對一個有創業想法的人來說，如果想去創業，首先要問問自己是否具備創業者的基本素質，問問自己能不能夠帶領隊伍，形成一個創業的團隊；問問自己願不願意、是否有耐心把創業必須要做的事情做好、是否能夠真正專註於產品與顧客的價值創造。如果這些都有答案，而且很肯定，恭喜你，你可以去創業，而且將會成為一個好的創業者。

以上就是陳春花教授看好的創業方向，以及對創業者的提出的幾點建議，供你參考。

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陳春花：成為未來領導者，要註意三個關鍵

春暖花開 2017-03-03 09:48

本文由春暖花開（微信ID: CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者陳春花。

接到“2017女性領導力與幸福感論壇”邀請的時候，我沒有關聯到三八婦女節。來了之後，才意識到，三八婦女節要到了，我想這可能是因為主要跟男生在一起，很少在意這一點。在工作中，女性領導者會比男性領導者多一個考量的維度：生活，會關註到生活和工作的關系。

然而，回到工作崗位的時候，沒人要求是男性還是女性，唯一要求：責任是什麽。所以在接受邀請的時候就想責任是什麽，我想我最主要的責任就告訴你一定要回到北大國發院讀書（笑聲），同事問我：“陳老師，你講什麽話題啊？”我說：“肯定講領導力跟學習是什麽關系”，因為這是我的責任。

在工作崗位上，當你是女性領導者，大家會對你有一些不同的期待，比如說要溫柔一點、顏值要高一點。一般來說，我們評價男性領導者，不太評價他的長相，但是一旦是女性領導者，外貌一定會被評價。

其實如果你學習領導課程就會知道，定義“領導”的另外一個詞是“影響力”，而影響力是由權力和魅力構成，魅力所帶來的影響力中，第一個要素是外貌，外貌不是你長得好不好看，而是一種“公眾評價”，這種評價不代表真實的情況。如果女生臉上有一道疤，要去整容；如果男生臉上有一道疤，大家反而感覺他會很有滄桑感，這就是“公眾評價”，可以看到女性在這個方面所處的弱項。

關於領導力和領導者的概念中，人們對女性的期待很高。某種意義來講，如果你來學習，可以對事情做某些方面的調整，所以今天談談女性領導力和學習的關系。

一 人們渴望卓越領導者

在講領導力或者領導者概念時會發現，人們對領導者的期待非常高，比如美國《時代周刊》有一篇封面文章問“到底誰在掌管美國？”答案是“這個國家需要卓越的領導者，卻沒有人堪當大任”。卓越的領導人非常的少，為什麽會是非常少？主要是我們對領導者的期待是非常高。領導者之所以重要，有3個最重要的功能：

決定組織的高效運營

指引方向，鼓舞人心

重振希望、擺脫危機

這三個功能只有領導者能給，當你具有這樣的功能，你就能當領導者。

我持續20年做中國領先企業的研究，先鋒企業能夠長期保持領先，在於他們始終堅持的一些特質或理念，使得他們能夠保持內部充沛的朝氣，不斷總結經驗教訓，及時對外界各種變化做出響應。做到這一切，我發現有一個最重要的要素，就是這些先鋒企業的領導者都是“英雄領袖”，像華為、聯想、TCL、寶鋼、海爾，在20年不管市場環境多大的變化，他們一直保持在最領先位置上。

領導者成為“英雄領袖”，具有很強大的使命感，對社會、民族有強大的責任心，同時對行業有足夠的認識並推動行業進步，這樣的領導者既能發展自己，也能夠發展別人。

對於真正的領導者而言，是否能夠真正地把你的使命、願景和人緊密地相關起來，把市場經濟、發展和人緊密相關聯起來？這是極為重要的。

二 領導力不是天生的，是自我造就的

大家一定要真正了解對於領導者和領導力的認識，其實領導力不是天生，而是自我造就的，你只要確信這一點，不用預設，就可以了。

從哪些地方做領導力的自我造就呢？

19世紀末開始，研究、談論領導力的書和概念很多，但是真正成為領袖的人很少，為什麽？

我們舉三個例子來說明：

褚橙為什麽會起來？褚老用極致的態度做橙子。他說，以前從沒有人知道一個橙子的酸甜度多少比例為好，但是他承諾可以做出好的酸甜度的橙子。為什麽他可以成為這樣的領袖？他用更高的標準要求自己。

稻盛和夫一次又一次創造了奇跡，為什麽？他提到的方式非常的簡單，就是超越自己。做企業轉型的時候，總有人跟我講，行業不好，市場不好，行情不好，整個行業的利潤大幅下滑，我就給他們看日航的例子，他用一年時間把虧損的日航做成歷史上最盈利的一年，最大一個環節就是降低成本，成為一個有影響力的領導者，你只要以極高的標準來超越自己，就能創造奇跡。

很多EMBA的同學都去過戈壁挑戰賽，我去了戈壁挑戰賽之後，才真正愛玄奘，以前只是喜歡孫悟空（笑聲），因為他怎麽打都打不死。當我走向戈壁挑戰賽，起點是阿育王寺，也是玄奘西天取經的起點，我們走到的終點也是他在中國境內的最後一站，在走的過程中，我才突然明白，為什麽特別崇拜他：一個人只要堅守，就能創造人類卓越的文明功績，你只要戰勝自己就可以了。

很多人做不成事情的原因，就是想得太多，你只要是堅守，此時外界對你的影響是不大的，你決定你自己。

對於領導力，沃倫·本尼斯（領導力之父，組織發展理論先驅。使領導學成為一門學科，為領導學建立學術規則的大師）給領導力智慧下的定義：指引性的願景、激情、正直、信任、好奇心、勇氣。

當你真正要造就領導力的時候，你要去學習。大學教育正是構建自我認知、秉性特點以及思辨能力之所在。

三 大學令人勝任任何學科和職業

大學到底能夠給大家什麽幫助？正如我所堅持的那樣，人生是一場旅行，你可以永遠遇到最好的你，大學可以給你：

1.確信（讓人具有內心的穩定性和內在的定力）

在大學當中，我們得到的第一樣東西，就是通過學習，通過思考、學習、交流會相信一些東西。為什麽信仰和相信的力量這麽重要，我要很認真的告訴大家，一個人之所以沒有辦法面對變化、困難，就是因為沒有足夠的定力，如果有，都可以接受。我的學生曾經問我說：“陳老師，你去做一件事情的時候，難道就沒有覺得會失敗而猶豫麽？”我說：“沒有”，他說：“就真的那麽清楚嗎？”我說：“對呀，你做不好，還做不錯嗎？”因為去做，總比不做要好，這就叫相信，你做就可以了，相信的力量是如此重要。

2.心性（令人勝任任何學科和職業）

大學不會給你任何東西，而是讓你可以勝任任何職業，為什麽會是這樣？是因為在大學的訓練之後，你對很多東西是有了接納，有了學習的能力，實際上是有成長性，所以我非常同意馬克·吐溫的那句話“我們的存在遵循最嚴格的法則是什麽？成長！”其實人生就是一個成長。北大才子陳生畢業後賣豬肉賣到上新三板，所以北大畢業的學生可以勝任任何一個行業，這就是心性。

3.思辨 （發現問題，尋求論證）

人必須要有獨立的判斷，這是很重要的訓練，一定要發現問題，然後要尋求對它的論證，比爾·博魯茨一直希望找一個和地球一樣的球，沒人信他，他不放棄，找了23年，終於發現新地球（76歲的比爾·博魯茨基是一名太空科學家。博魯茨基在美國國家航空航天局NASA艾姆斯研究中心工作了53年，2015年，NASA宣布，一顆1000多光年外的行星可能是迄今為止最像地球的宜居行星。這顆“新地球”被喻為“最像地球、可能最適宜人類居住”的行星）。

當你有思辨能力的時候，不但能發現問題，也能找到解決問題的方法。發現問題很重要，尋找論證的方法更重要，一個優秀的管理者，一定是不要怕有問題，當問題來了，如果你願意去思考，就會做得非常好。很多人不成功的原因，就是因為沒有真正的去做思考和判斷。

4.想象力（創造未來比預測未來更重要）

我們是不能預測未來的。創造未來就需要你擁有很好的想象力，想象力的訓練在大學里面會給大家很多的幫助，當你看一個符號的時候，你能不能把它聯想到別的東西，當你看任何事情的時候你能不能做一些很美好的關聯。

5.愛 （感受到真正的快樂）

要學會真正的愛，我們無論是商業的概念，還是我們管理的概念，它的核心邏輯就是對人的愛。什麽叫生意，就是生活的意義，你只要找到生活的意義，一定是一個好生意，如果你的生意不夠好，一定是跟生活的意義背離。

6.獨處 （沒有足夠的靜，也無法體驗到深切的動）

回到大學，你一定會感受到大學校園給你的那份安靜，能夠給你一種獨立面對自己，與自己對話的環境。19世紀以來的組織機構存活100家左右，其中75家是大學，為什麽大學可以這樣，是因為大學有獨特的能力，不受環境和外界的幹擾。

對領導力的解釋，每個人都有自己的方法。如果真的回到學校，你一定要了解大學教育對領導力的影響：有洞見、駕馭變化、更有說服力、擁有定力。有洞見，才能駕馭變化，自然才更有說服力、擁有定力，而當你引領更多人追隨你的時候，你就是有領導力的人。

我們學會對未來的能力，就能把握未來，未來跟過去的世界都不一樣，所以要面對未來，不斷學習，一定要了解技術、數據、創造、智慧。回到學校學習，可以重構你的認知、創造、智慧。

我去埃及的時候，每個人都說我是否會去看埃及金字塔，但我首先去了亞歷山大圖書館，這是人類最早的圖書館，亞歷山大大帝當年有個巨大的夢想：管理宇宙和世界。因此要求所有船要進亞歷山大港口，只有一個條件，船上要有書，然後交出來給圖書館抄完，再還回去。

亞歷山大圖書館支撐了地中海文明800年。所以，用知識來武裝你和你的領導力，你會因學習而美好，謝謝大家。

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陳春花：領導力不夠？做好這3點試試

春暖花開 2017-03-06 10:00

本文由春暖花開（微信ID: CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者陳春花。

面對未來的企業管理需要一個核心的要素就是重建領導力。不管人們如何理解領導力，領導力本身所需要具備的內涵都是明確的，即授權、激勵和培訓。

授權一直是管理者難以勝任的一項任務:一方面，很多人會認為根本無法授權，因為下屬不成熟、沒有能力，無法勝任工作;另一方面，很多人又認為根本就沒有人願意授權，因為權力是一種象征、是一種責任，更是地位。

一 授權的能力

我觀察到即便很多人主觀上願意授權可還是無法授權。為什麽人們無法授權呢?最根本的原因是人們沒有真正理解授權是授什麽。授權是個特定的概念，在職責上已經擁有的權力是不需要授權的，授權最根本的原因是需要完成特定的任務，因此運用授權的前提是有特定的責任需要承擔，也正因如此、授權在更大的意義是用來鍛煉下屬的。所以，授權的先決條件是責任而非其他，如県授權不是權責同下放，授權會導致權力泛濫和失控。

事實上，很多人感受到授權之後的失控並不不是授權造成的，而是沒有責任造成的。從這個意義上看，授權最根本的原則是保留最終確定責任的權力，該權力不授權；保留確定責任的權力，等於保留了責任界定的權力，同樣也就確定了授權的有效性。

二 激勵的能力

管理者的基本責任就是激勵下屬發揮績效或者激勵上級采用有價值的建議，激勵所起到的作用是不言而喻的。

對管理者來說，最困難的是對有能力的下屬如何激勵的問題，而管理者所要解決的正是有能力的人如何用能力創造工作價值的問題。管理者之所以感到困難，是因為激勵需要一些基本條件，但是這些條件被很多人忽略。那麽這些基本條件是什麽呢?

激勵的基本條件是重要性、可見度、公平感。不管你運用何種激勵措施和技巧，這些措施本身對於被激勵者是否具有重要性是至關重要的，如果這些措施對於他們來說無關緊要，不管你花多大的努力，都不會得到激勵的效果。人們常常容易犯的錯誤，是以自己對於一件事情的看法代替所有人的看法，把自己認為重要的當成所有人都認為重要的，其實並非如此。

可見度是另外一個容易被忽略的條件，激勵需要可見度來強化效果，所以激勵需要表達可見度，沒有可見度就沒有激勵的效果，而激勵是否在一個公平、合理的環境下實施是第三個基本條件。就如奧運會的獎牌，因為世人矚目而具有最強的可見度，因為與國旗、國歌同時出現而呈現出重要性，因為是通過公認的比賽規則，在體育運動場上競爭出來的，義表現出無可置疑的公平感。這三者的結合使得奧運獎牌具有了不可估量的激勵效應。

三 培訓的能力

因為競爭的變化，因為知識的不斷更新，更因為創新的要求，人們需要不斷地得到提升。其實對於大部分管理者來說，最為緊迫的事情是培養接班人。一位有效的管理者就應該能夠培養接班人，並儲備接班人。培養下屬是管理者的職責，一方面這能夠產生工作績效，更重要的是，管理者能夠讓向己有更多的時間和空間去處理更為重要的事情。所以有不少關於管理的著作中都描述管理者應該是一個教練、是一個老師。

我一直對GE選拔接班人的做法很感興趣。傑克·韋爾奇花了10年的時司、為GE培養未來的CEO；而更有價值的是，所有的1000位候選者，在選拔的過程中都得到了全面的提升，雖說最後只有一個人成為CEO,但是有1000人得到了培養，這1000人所積聚的能量，對於GE而言，就是持續10年的核心能力得以傳播。

在第49屆世界乒乓球錦標賽上，我剛好看到中國女隊第16次奪冠，除了激動和贊嘆之外，更有感於中國乒乓球隊的領導力，因為正是不斷的培訓和培養，才使得中國乒乓球成為世界的領導者。

在領導這個職能上，人們過多地認為領導力來源於權力，我只能夠承認這部分正確；事實上，更重要的是如何影響別人去做領導者要做的事情，並能夠做好!我曾經在講授領導職能的時候，強調管理者面對的人，只有兩種類型：能把事情做好的人和做不好事情的人。做好事情的人我們需要授權；做不好的也有兩種情況：一種是不會做，一種是不願意做；對於不會做的，我們應該培訓對於不願意做的，我們應該激勵；換言之，卓有成效的管理者，無論面對什麽樣的人，結果都是一樣的，他們把事情做好；這關鍵在於授權、激勵、培訓。

近來，大家常常問我中國是否可以產生一個職業經理人階層？我想大家關心這個問題是非常自然的，因為中國企業的發展進入了兩權分離的階段，如果沒有大批的職業經理人，企業發展會受到阻礙，但是我不能夠直接回答這個問題。影響職業經理人階層出現的關鍵因素不是企業發展的階段，而是中國企業家的素質是否上升到一個高度——能夠與職業經理人共存。

如何建立老板和職業經理人之間良好的工作關系，主動權在老板那里，因此我認為企業家是否具有領導力很關鍵。之前看過用友公司的王文京與何經華的分手，雖然雙方戰略上的分歧成為導火索，但是如果不能夠很好地運用領導力，即便是在戰略上保持一致，也很難讓職業經理人把事情做好。

這10多年來我們註重了工商管理技巧的訓練，但是忽略了領導力的培訓，所以出現了“董事不懂事”“老板像總裁”的普遍現象；這些現象不解決，職業經理人階層就不會真正出現，也就不存在真正意義的企業發展。

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陳春花：產品沒有市場競爭力，你給一線員工授權了麽

春暖花開 2017-03-08 10:10

本文由春暖花開（微信ID: chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者陳春花。

導語：“最長的腳趾最先知道疼。”一線員工因為處在直接接觸顧客的層面，因而他們最清楚顧客的所想所需。如果我們能夠給一線員工資源使用權，他們就會第一時間解決顧客的問題，而這也正是服務營銷的基本要求。

針對中國企業在服務轉型中的種種誤區，我們需要強化對於行動的理解而不是對於理念的理解，而行動最為直接的體現就是一線隊伍的建設。

一 讓一線員工能夠調動資源

我在很多場合都講過一個案例，青島有一家五星級酒店叫作海景花園酒店。我喜歡它的原因在於它的服務堪稱一流，每一個客人都和我一樣感受到這家酒店給人的無微不至的關心和呵護。我曾經很想了解這家酒店是如何做的，通過後來我經歷的一件事就都明白了。

一個冬天的早晨，我自己的汽車無法啟動，酒店的門衛於是上前問我是否需要幫忙。我問他如何幫，他說可以打電話讓車隊里的人來幫忙；我說，這麽早、這麽冷，你能叫得動他們嗎？他的回答非常有意思：只要是客人的問題，總經理我都可以叫來。我想這就是海景花園酒店服務堪稱一流的原因了。它能夠為顧客解決問題，因為它的一線員工有權調動酒店的資源。

正如俗語所言：“最長的腳趾最先知道疼。”一線員工因為處在直接接觸顧客的層面，因而他們最清楚顧客的所想所需。如果我們能夠給一線員工資源使用權，他們就會第一時間解決顧客的問題，而這也正是服務營銷的基本要求。

二 將組織能力嫁接到一線員工

山姆·沃爾頓曾經說過：“與你的員工分享你所知道的一切，他們知道得越多，就越會去關註；一旦他們去關註了，就沒有什麽力量能阻止他們了。”讓組織的專業運作優勢成為一線員工的競爭力，這是一個企業非常關鍵的能力。很多企業非常在意能人，非常在意超級營銷員——這在早期營銷中是一種好方法，但是在現在非常激烈的競爭中，並不存在特定的超級營銷員，更加不能夠過分依賴於業務員自身的能力，一定要傳遞組織能力來幫助一線員工。

三 經理人員要貼近市場

我親身經歷過這樣一件事情。一次，我與一個公司的片區總經理一起做市場調研。到了當地，分公司經理和業務員希望我們抽出時間與一個大客戶見面。因為他們力圖與這個大客戶合作，但是進行了8個多月的談判還沒有打動對方，所以分公司經理希望片區總經理能夠幫忙。於是我們一起去見了這個大客戶。極富戲劇性的是，當片區總經理了解了這個大客戶的需求後，當場答應並在20分鐘內就簽下了合同。

大家一片歡呼，而我卻非常難過，我在想，如果片區總經理能及早貼近基層、貼近市場，就不會白白浪費客戶以及自己8個月的寶貴時間了。很多企業的經理人員常常停留在財務領導層面，總是在不斷地分析財務報表，不斷地進行數據分析，對於市場卻沒有實質性的感覺；而我們的營銷人員又只是停留在提成管理層面，只是關心銷售收入和銷售政策，只關心提成管理而不關心顧客需求，這對企業長期生存與發展是非常危險的。經理人員的職責定位應該是解決客戶的需求，解決一線的問題。

四 強化營銷隊伍的專長協作

以往我們就強調，營銷需要專業化，營銷需要由業務員時代轉化為團隊營銷時代。但是到了今天，我們還是沒有真正理解營銷隊伍專業化建設，也沒有找到營銷隊伍專業化建設的方法。這里，我想簡單地提一些我的建議。

第一，營銷人員集中工作的關鍵是要解決專長協作的問題，提高營銷隊伍的能力。大部分的企業對於營銷隊伍的管理都是松散型的，而我建議應當是緊密型的，要一起工作，一起分享。如果每一天營銷人員都能夠有機會在市場上集中，並分享當天市場的信息和變化、顧客的變化和問題以及好的做法和教訓，那麽這個隊伍就有了專業分享的機會和條件。一個松散型的銷售隊伍則是無法做到專業化培養的。

第二，鼓勵具有業務專長的員工像服務專家一樣在營銷隊伍中發揮更大的作用。營銷人員能夠以自己的專長服務於顧客是專業化成長的一個根本。如何發揮具有專長的營銷人員的能力來服務於整個營銷隊伍、是提高營銷隊伍專業化能力的關鍵。（本文完）

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陳春花：免費服務會趕跑你的顧客毀掉你的產品

春暖花開 2017-03-13 09:47

本文由春暖花開（微信ID: CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者陳春花。

產品的價值須由產品自己來決定，服務的價值須由服務自己來決定。服務帶來的應該是一個增值的部分，如果沒有增值，服務就沒有意義。

服務創新是中國企業尋求營銷創新的一個有效方法，很多中國企業以服務取勝，獲得了非常好的牧果。但是當我們認真對中國企業所做的服務的實際績效進行評價的時候，恐怕會發現大多數中國企業的服務並沒有實現增值，相反，很多企業在做服務的時候，是想用服務來彌補產品的不足，而不是用服務來增加產品的附加價值。可是一定要記住，如果不能增值，服務就沒有任何意義。

這是一家普普通通的機械制造公司，下面有兩個事業部，產品分別是小型包裝機和小型食品機。和其他珠三角民營企業的成功經驗一樣，它的產品以低價和快速的模仿創新占據了低端市場。

客戶一方面極為歡迎這些物美價廉的產品，一方面又對不穩定的質量怨聲載道。為了安撫這些受傷的客戶，他們建立了龐大的售後服務網絡，每年的利潤都會有好大一部分重新回到客戶那里。於是銷售額保持兩位數的增長，利潤率卻直線下滑，更要命的是，客戶並不買賬，他們依然怨聲載道，依然一有機會就選擇更優質的進口產品。

痛苦的老板開始尋求咨詢顧問的幫助。

顧問問了一個問題：“你的服務收費嗎?”

老板瞪大了眼睛說：“當然不收!”

顧問告訴他：“那就開始收費吧!”

老板的眼睛瞪得有剛才的兩個大，尋思要不要把這個顧問趕出去。不過最後他決定試一試。

當售後服務部門被迫要向客戶收錢時，他們發現僅憑維修機器根本不可能。同時他們也發現自己原來還可以為客戶做更多的事：幫助客戶培訓維護人員，從而減少生產停機時間；幫助客戶改善工藝，從而挖掘設備潛能；幫助客戶設計配套方案，從而實現總成本最低。

直到有一天，售後服務部門突然發現，兩個事業部的兩類產品竟然分別銷售給同一個客戶，而售後服務部門完全有能力把這兩類產品與一些外部產品加以組合，從而提供給客戶一套完整的產品線解決方案。而客戶願意為這樣的方案支付的價錢幾乎是設備款的25%! 

一年後，這家企業又一次實現了銷售額和利潤率的同步增長，同時客戶滿意度也大幅提升。

新利潤來源於公司的售後服務部門，這個部門不但實現了服務收費，而且當年這個部門實現的設備銷售額占到了整個公司的15%。對了，這個部門已經不再叫售後服務部了，而改名為客戶增值服務部。

這是一個真實的故事。表面看起來匪夷所思，里邊的道理卻出奇的簡：客戶願意付錢的服務才是他們真正需要的。換言之，凡是無法為企業帶來利潤的服務，就無法保證為客戶創造價值，當然，也就不能指望客戶會真正滿意。

簡單的道理，一些企業卻屢屢犯錯，錯把服務當作彌補產品不足的手段。

有些企業在意識到客戶不滿的同時，會高舉起服務的大旗，卻忽略了產品才是戰略的中心，錯把服務當作彌補產品不足的手段，錯把客戶服務等同於客戶滿意。殊不知服務與產品之間不是相互提升價值的關系，而是為客戶創造價值的同等重要的兩個方面，兩者不是互補關系，而是平行關系。產品的價值須由產品自己來決定，服務的價值須由服務自己來決定。因此，服務帶來的應該是一個增值的部分，如果沒有增值，服務就沒有意義。

我最喜歡的一個廣告是瑞士手表的，其廣告詞是“瑞士手表世界各地維修站的人員正閑得無聊”。但我們在國內經常看到的廣告是“我們的維修人員正一周7天、每天24小時為您服務”。

瑞士手表的價值由產品自身的品質來提供，我們的廠商卻錯把服務當作彌補產品不足的手段。

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陳春花：轉型成功，人的因素最關鍵

春暖花開 2017-03-20 11:26

本文由春暖花開（微信ID:CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布,作者 陳春花。

我們如果真的要做轉型，成功改變最需要也最關鍵的就是這三個因素，第一個，變革領導者，你必須真正了解到，你怎樣幫助到所有人相信改變會帶來美好。所以今天的管理者在很大程度上需要傳遞正能量，你要像一個布道者一樣去工作，你不能僅僅告訴別人應該怎麽做，你還要告訴他做這件事情會得到的美好是什麽，支撐是什麽，這種正能量的推進是對所有管理者的新要求。

第二個，我們要形成一種文化，這種文化要能夠幫助到整個組織做變化。聯想三十周年的時候，柳傳誌寫了一封信，里面提到了“聯想的發動機文化”。我在看到他這封信的時候非常認同。聯想內部是一種發動機的概念，高管是大的發動機，子公司是小的發動機，他們像齒輪一樣，互相咬合，有動力。所以才會有不斷有新的小發動機出現，讓我們看到了聯想今天的輝煌成績，這就是對文化的要求。我們在不同階段對文化的要求不一樣，今天，我們對文化的要求就是如何激活組織，如何激發活力。你怎麽才能讓組織中的每個人變得很正向、有活力。

第三個就是對人的要求。我們今天都希望找到優秀的能人，可其實應該是找對的人。為什麽我們要找對的人。今天遇到的情況是複雜性所帶來的多重混亂。管理中的混亂和複雜就是增長的速度超過了整個組織中能力增長的速度。傳統行業當中能夠懂互聯網的人很少，這說明你對這個時代增長能力已經沒辦法把握了。我估計很多從事互聯網行業的人也會焦慮，他會說我有這麽多能人，我不知道怎麽管理了。

增長的複雜性和能力關系之間會有一個差，這個差就叫混亂。這就是我們管理的挑戰。你要讓“對”的人的增長速度超過複雜性的增長速度。這個事情難在哪里，怎麽做？其實我一直對海聞校長很感恩，因為他極大地在包容我。假如我是那個對的人，這個包容是有價值的。當你與對的人在一起的時候，對組織有一個最大的挑戰就是組織邊界平臺能不能打開，這是核心。很多企業為什麽在今天找不到合心意的人才，原因是因為你很想擁有一個對的人，但是對的人很難擁有。

我希望大家在做轉型的時候必須要做三個準備：

第一，就是你的起點要在顧客，不是在產品。

第二，你必須記住，轉型是用行動檢驗，要提供解決方案；

第三，你真正要做轉型的核心是提升整個組織的效率；組織轉型的概念就是要把決策機制放到一線，讓你的團隊真正面對顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個公司的文化，找到對的人。

每年到年底的時候我自己都會對下一年做一個判斷，我不能保證說它是對的，但是我很願意跟大家分享，既然兩位我最喜歡的老師和教授邀請我過來，我就要貢獻一點價值。我貢獻的價值就是我對下一年的看法，我願意說出來並願意帶著我的企業朝這個方向做。

我最近講得最多就是兩個案例，一個是三只松鼠，我特別喜歡它，它一出來我就買。這個企業2014年雙11單日的銷售額超過一個億，但是經營者從來沒有這方面的經驗卻創造這樣一個奇跡。今天你一定要把你對顧客的理解理解到極致，你的產品才有價值。第二個案例是小米，我關註小米不是因為他現在的奇跡，最重要的是他真正了解跟顧客之間的關系，真正建立了一個互動的平臺。

我開始理解數字經濟的時間是1995年，當時因為我發現三星開始轉型，主要提出的口號就是“數字改變生活”，當它提出這個的時候我們看到三星跟索尼之間的關系，發生了天翻地覆的變化。而我一直在家電領域，所以我跟我服務的家電企業講，你要關註數字、時尚，你要想它不是一個家用電器而是一個快消品。

互聯網與數字經濟帶來的最大趨勢就是你要做品質更高、範圍更廣的溝通，才有機會在這個市場當中看到你的增長。

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陳春花：企業持續增長為何如此之難

春暖花開 2017-03-22 09:20

本文由春暖花開（微信ID:CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者 陳春花。

我們先看第一個問題。在企業發展過程中都會面對一個最大的挑戰，這個挑戰就是如何實現可持續增長。如果研究那些持續增長的企業，會發現對於企業來說，如果要保持持續增長，其關鍵之一是要在核心業務基礎上建立的4種能力：

►市場核心能力的領先；

►盈利能力比較強；

►具有較強的抗競爭力；

►企業綜合能力的提升和穩固的財務基礎。

一方面因為企業承載著很多人的夢想和價值，另一方面因為企業的組織結構與治理結構，可以讓企業有持續下去的可能性，企業持續下去所需要的前提條件，就是具有上述這四種能力。

很多時候，企業具有了這四種能力，依然無法持續增長，所以持續増長對於所有的企業來說還是一個巨大的挑戰，是因為企業還要面對變化的環境。環境到底怎麽變，我相信各位可能都感同身受中國企業面對的是非常成熟的競爭環境，所以大家總是談論競爭同行或者對手，或者是競爭，或是殘酷的競爭僵局。競爭這個概念本身的確就是一個市場的條件，這是由四個因素決定的。

第一個因素就是需求發生變化，消費者日漸成熟，需求結構發生改變，新技術驅動消費行為調整。

第二個因素是供應鏈管理現在出現了瓶頸，過去粗放的供應鏈管理導致了我們今天的困難。

第三個因素是中國企業需要在全球格局中找到自己的能力，傳統優勢已經不再是優勢。

第四個因素是很多企業的產能是在一個很低的層次上過剩的，我們的規模實際上是在產能很低層次上的過剩規模，並不是真正意義上的規模。這四個因素導致中國企業很難保持持續增長。

面對這樣的充滿變化的環境，中國企業總要找到一條出路。在以往的研究中，學者和企業家都把企業的增長排在了第一位。這個結論告訴我們充滿競爭的、變化的市場，要求一個企業回答五個方面的問題：

►市場成熟度要求企業回答什麽是增長的驅動因素；

►全球競爭的環境需要企業回答在哪里競爭和如何競爭；

►產業在不斷地成長和合並的時候，產業合並的方向就決定了企業必須回答應該退出哪項業務；

►全球資源的競爭要求企業必須回答它的經營重點應該放在哪個發展機會上；

►新技術要求企業必須回答怎樣才可以使增長持續下去。

這實際上就是今天所有的企業首腦、管理者所必須回答的問題，同時，在這樣一個劇烈變化的環境中，對生產企業其實也提出了更高的要求。

市場統計告訴我們，生產銷售型和生產加工型的企業面臨著非常大的市場風險，即便是已經成功的很多企業，在今天都覺得困惑。困惑的原因是什麽？是因為從市場要求來講，企業應該不斷轉變，不斷做出轉型和自我超越。企業必須要考慮到創新，這個創新不在於其他的層面，而在於整個消費市場。

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陳春花：改變是組織最大的資產

春暖花開 2017-03-24 11:50

本文由春暖花開（微信ID:CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者 陳春花。

很多人問我說空降到一個公司當顧問，選擇最大，還是給錢最多，我說只考慮價值觀趨同。事業是否可以取得成效，是否可以長久，排第一位的是價值觀。

“為耕者謀利，為食者造福”是新希望的核心理念，這是負責任的公司，對合作夥伴非常在意的公司，也是劉永好董事長和新希望對我的吸引。新希望六和的轉型是為了使命與責任，為成長所做的選擇：一個關於轉型變革的選擇，一個自我蛻變的選擇。

01 企業轉型的認知準備：確立基於變化思考的習慣

大家一直問我轉型到底怎麽做，我很認真地告訴各位轉型的第一件事要達成認知，達成認同，達成理解，達成共同的語境，轉型當中排在第一位的就是做認知準備。

認知準備要花的時間和力氣要足夠多，教會他們所有的事情都用變化的邏輯看，這是最重要的。不要講改變有多難，也不要說改變後有多好。所有比較成功的組織轉型案例有個共同的特點，不樂觀估計，也不悲觀估計，只是客觀看待。最好的辦法就是教會大家學會變化的思考，把變視為正常。我們可以從四個角度看懂這場變化：

1.沒有永恒的成功經驗，因為市場自己在變。

改變不是因為你做得不好，而是外部環境變了。很多人都認為要改變是因為自己沒有做好，他會起對抗心理，他還會要證明他沒有做得不好。這種情況下，要他改變，很困難。我是真心這樣認為的，新希望六和在我去之前很好，已經保持10年的第一，全球排前3。它遇到的困難是是來自外部市場的變化，這種變化的節奏超出了企業進步的節奏，這是所有農牧企業都會遇到的困難。如果從這個角度跟他談，會讓他放下戒心，不跟你對抗。

2.互聯互通的經濟特點。

沒有人可以離開市場說話。我不是特別愛變的人，我在想要不要剪短發，做這個改變都覺得困難，更何況企業做改變。但世界在改變，而萬物是互通的，你必須得接受這個現實。當你接受時，你會發現，這就是經濟的特點，變是正常的事，不變是不正常的。

3.影響組織績效的外部力量是技術、員工和市場因素。

自己很努力、很認真地把事情都做好，不見得會有組織的績效。但是，認真努力做事是前提條件。所有的優秀企業都提供行業技術標準，但不是說提供了行業技術標準就是最優秀的公司，還有外部要素的影響，包括員工本身的能力變化，全球技術的調整。

影響我們的，可能不是飼料技術而是營養技術、基因技術、信息技術，甚至是跟農業不相關的技術，包括金融等。如果你從這個角度和你的同事反複聊，他會接受一個概念，自己做好只是一個前提條件，外部還有很多東西會影響組織績效，需要融合外部因素。

4.持續經濟價值的主要來源將是人力資本、客戶群、產品/服務創新

這句話是IBM研究很久，多年前的對外公告。現在很多傳統企業還在談人力資源，甚至談你是不是我的下屬，但是現在很多新興企業在對人價值的肯定和人價值創造的模式上做得比傳統企業好，這也是他們超越傳統企業的原因所在。

以上是變化和轉型的認知基礎，這里有三點需要提醒。第一，不是因為大家做得不好，是因為外面變了。第二，你擁有的績效是基礎但不會對你的後續績效產生更大的幫助，因為基礎只是保證了你有機會獲取績效。第三，不要做轉型預期。不要講改變有多難，不要告訴他變後有多好，這不能真正的產生認知，真正產生認知一定是客觀地接受現實，客觀地接受現實的認知才會對整體有幫助。

02 企業轉型的起因：商業模式重構

1.組織轉型不是一個管理的話題，是一個經營的話題

我去新希望六和一定要做轉型嗎，不一定。之所以要做轉型的原因，因為我們所在的行業商業模式在重構。我們行業以前強調規模，現在都是去落後產能，結構內調，行業不會再增長；我們以前是賣產品，現在要賣安全和可靠性。這是行業徹底的改變，是商業模式的重構。2015年開始，全行業、全產業、全市場的商業模式在重構，企業轉型普遍化。

2.組織轉型並不是為了轉型，而是為了配合經營需求

很多人問我為什麽3年內做5次大的組織調整？因為經營沒有到位，轉型是為了配合經營的需求。組織轉型的核心不是管理的話題，而是經營的話題。你轉什麽，不轉什麽不由內部評價，一定要由市場評價。要不要轉型市場會幫你說話的，這是需要大家特別關註的。

03 企業轉型的啟動：在“現場”發起

1.不是外部的變革，最大的變革是內部的變革

我研究很多企業轉型的案例發現，轉型一定要從現場發起，讓一線開始動起來，如果不是一線開始動的轉型是不可能做到的。

2.我們要思考的不是如何變革別人，而是如何變革自己

轉型如果想上下同欲，首先要變革內部，要讓大家學會改變自己。要革自己的命，最重要的是讓大家學會怎麽改自己。

3.解決問題的答案總是在現場

我們很多人都在這里犯錯，變革和轉型方案都是高層拿出來。事實是，高層的變革解決方案，放到基層一定是不可執行的，因為基層沒有高層擁有的資源。你說把市場攻下來，高層覺得沒有問題，因為可以調動全公司的資源。作為分公司，要拿下市場，需要更多的投入，更多的高手站臺，需要公司的信任，需要犯錯被免責。如果你說不能做錯，他就不會做。

答案現場給，要攻下市場，資源給到多少，授權給到多大，可以容忍多大的錯誤，這些都要說清楚。這樣的話，變革就可以做到。員工才是解決問題的主人。

04 企業轉型的管理特征：運用“沖突管理”

1.不要害怕亂，沒有亂，就不會有活力。問題在於怎樣和亂共處。很多人說，你5次調整組織結構，不怕亂嗎？我說，不怕！亂，才有活力！問題在於，你得學會怎樣跟亂共處，這是沖突管理。

2.沖突管理的最終結果並不是勝利也不是協商，而是利益的整合。每次我調崗位、劃區域、做調整的時候，我說的是整合起來大家得到的好處是什麽，而不是說誰比誰厲害。

3.領導者能力不在於能夠施加個人意願並讓其他人追隨他，而在於如何把不同的意願聯合起來成為群體的內在動力。讓不同意見的人組合在一起做內在的事，這樣可以把不同的創造力激發起來，跟我意見相同可以快速落實，跟我意見不同我會知道有新的東西出現。

4.力避“刺猬觀念”，樹立“刺猬理念”。“刺猬觀念”是管理沖突的起點，樹立“刺猬理念”將事情簡單化。“刺猬觀念”是問題來了就縮起來，刺都張開碰不了，一碰都受傷。而“刺猬理念”，是說刺猬有一個很厲害的地方，就朝著一個方向使力。我們要有刺猬理念而不是刺猬觀念，要把事情簡單化。

5.差異管理的核心是求同存異。共同的是公司的戰略和方向，價值觀，最核心的就是怎樣與顧客站在一起。同時，學會接納和包容不同的東西。最好的管理者是不斷證明別人對，而不是不斷證明自己對，不斷幫助大家把事情做成，這才是好的管理者。

05 企業轉型的關鍵：“向自己挑戰”

轉型要向自己挑戰，一定要革自己的命，而不是別人的。革自己的命的時候，要狠一點。

1.要麽轉型，要麽滅亡。

要麽轉，要麽滅，革自己的命決心要很大。華為這樣的企業，每次對內部的說法都是很苛刻的，因為這是對自己提要求。我們很多企業犯錯誤對外講話可以講的很苛刻，對內講會比較寬容，包容太多。有的企業講我為什麽轉型難，我說因為不夠狠。

2.“向生而生”，以未來決定現在。

做轉型的目標不是向生而死，而是向生而生，所有的變革都是為未來做的更好，如果今天不努力的做，未來是沒有的。

3.轉型最大的挑戰是挑戰自己的思維方式和過往的經驗，而對手就是自己

如果你想自己有一個能力，你就找一件事情突破你的常態。比如，寫作是我的常態，但跑步不是我的常態，我要突破的界限就是選擇跑步，不斷突破挑戰自己，你的逆生長就會存在。如果學會了讓自己變，“改變”會成為企業最大的資產。

06 企業轉型的基礎條件：管理者的新技能

1.界定並建立共同的目標：人是用目標來拉動的

你要拉動一個人最重要的是設目標，好的企業，不管設多大的目標，大家都信，一起使勁，越做越好。壞的企業，目標老不能實現，大家不信，越做越差。拉動人的是目標的牽引和確信程度，能否界定建立共同的目標。把目標確定清楚，這是最重要的安排。

2.提出觀點而非問題

不要整天討論問題，轉型的問題很多，應該提出觀點。我們在管理工作中遇到最大的問題是，大家陷在問題里。我說，討論問題的會議不要開，開會討論問題不會有結果的。有解決方案希望大家表達意見可以開，方案確定以後要通知大家也可以開，除此之外不需要開會，所有問題的討論都在會後做。開會是達成共識，而不是討論問題。

3.多方位溝通並包容多樣性

溝通非常重要，其中《共識》就是九封給經理人的信的集結。很多東西用語言表達不夠，用信就能清晰容易地表達，在信中講清楚最重要的階段公司最重要的要求，利用讀書會和會議培訓以及交流訪談對話，多方位溝通並包容多樣性。

4.把個人責任感作為核心價值觀

轉型需要管理者擔當。公司里有一句話說的很好，如果沒有人負責我負責，如果有人負責我配合。個人責任感必須要變為核心價值。轉型中的管理技能是求得結果。管理者只有一個標準：績效。剛回公司時我們的同事說能不能漲工資，我說可以，導入你的績效指標，你說漲10%，我們的利潤考核加10%。你說出差標準提高5%，那我們的成本指標降低5%。所有的所得應該來源於價值創造，如果不是這樣的思考習慣絕對不是一個管理者，也不是一個經營者。

07 企業轉型的有效行動：平衡當期目標與未來成長

很重要的一點是，你必須得把當期的績效保持住。如果當期績效保持住，後面做任何改變都會得到支持，反之支持你的信心都沒有。做任何改變都需要一個東西做前提條件，就是信任。企業的信任來源於績效，而不是其它。

1.用不亞於任何的努力來做當期業務。最怕的是討論營銷戰略用優劣勢分析，優劣勢分析是決定要不要去才用的，已經去了就應用怎樣可以做成來分析。我同意任正非的那句話：做不出來的是人才，做出來的是天才。做銷售和市場時，產品已經有了，只需要比別人吃苦就可以做成。

2.當期業績來源於組織效率與顧客語言。如果你的當期業績不夠好，用的一定不是顧客語言，因為顧客聽不懂你說什麽。現在新興企業就是在創造一種語境，說出來別人就跟，而傳統企業不理解怎樣用顧客的語言。

3.開放組織為未來成長做布局。你開放組織，要有一部分人做新的東西。一組人做當期，一組人做長期，不要交叉。如果交叉，做長期的人會被滅，因為沒有當期的業績。最重要的就是不要以犧牲當期為前提。

08 企業轉型的原動力：“求生欲”

1. 變革的“死穴與生機”

大家認為變革會有一些可怕的東西，變革可能會失敗。Facebook的紮克伯格講過一句話，不冒險是最大的風險。風險控制的方法論就是冒險。死穴和生機是相生的概念，真正改變後，遇到所有的挑戰都會給你生機。

2.“變革悖論”：既要賺錢，又要轉型

大家有一個悖論，認為做不到既要賺錢，又要轉型。我建議你不要有這樣的想法。大家要用系統觀看所有的問題，不要對立對錯，一定是融合，相互協同。

3.“企業變革一定要創造高收益”

稻盛和夫說過一句話“企業經營一定要創造高收益”。為什麽營利高重要，因為別人用什麽價格買你的產品，是對你價值的認可。多少人買你的產品，這也是價值的認可。很多企業都沒有在意這個，但一定要在意這件事高收益不僅僅是價格的問題。

4.激活企業原動力

有更好的顧客群，有更好的合作夥伴，有更好的商譽，有更好的綜合評價，有更好的投資者的肯定，這是真正的欲望，這些欲望是企業真正的原動力。時刻要有危機感給自己提出必須得這樣做，不能滿足於已經取得的所有東西，我必須得真正不斷地往前跑，只有這樣才能真正地做到這點。

萬物之中，成長最美；自然之中，希望最新。

不確定的是環境，確定的是自己。

改變是幫助你更好成長的有效途徑。只要努力成長，哪怕經歷過很多波折和挑戰，一定能被人看到美好。

到最後，你會發現，這些變化都是成長。

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