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陳春花：企業沒有“被淘汰”一說，都是自己淘汰了自己

陳春花 2016-05-05 22:48

黑馬說：

陳春花，中國著名企業文化與戰略專家，希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官。本文根據陳春花在領教工坊前沿沙龍上的演講整理而成，她在這次演講中再次提到一個轉型時期對CEO的要求，首選學習力，其次要開放，不要老談經驗。

文|陳春花

這是一個巨變的時代，在這樣的時代中，依然有許多企業做得很好，也有很多企業被淘汰。人們不禁要問：這些企業是為什麽被淘汰的？是被市場還是被技術？

實際上，這個問題的答案是這些企業自己淘汰了自己。這個原因在我看來，就是組織不適應這些變化。歸根結底，不適應變化的組織的核心問題，是里面的人不具備應對變化的能力。

那麽組織管理的核心到底是什麽？從邏輯上來講，組織管理核心命題就是價值貢獻、價值評估、價值分配。把這三句話用的最好的企業是華為。可是反過來，我也可以把它說得更簡單一點：組織管理的核心就是有一個核心團隊。這個團隊能夠不斷引領這個企業向前走，然後與時俱進，甚至某種程度上來講，還稍稍領先半步。

互聯時代管理者真正遇到的挑戰，除了如何讓組織具有生命力之外，還有第二個挑戰，就是如何管理不確定性。因為今天只有這一個東西是真實的：不確定。

 三個改變

對於傳統企業而言，要不要接觸互聯網，是不是要有互聯網精神的關鍵在於，你要意識到明確的信號：有一個正在崛起的巨大群體，而且這個群體在逐步主導著整個消費市場。這就是企業首先最該關註的——消費和顧客的變化。他們的變化會引領著一切的變化。

第二個改變：渠道。

渠道一定會被改變，整個傳統渠道的中間消耗是非常巨大的。傳統渠道價值鏈是線性價值鏈，這意味著信息不對稱、中間環節過多、鏈條長、產業效率低，用戶主動參與成本高和信息化程度低。GE公司最近的轉型告訴人們，從提升效率中也能找到自己的商業模式。

而現在渠道從垂直型、扁平化走向網絡化。網狀價值鏈具有運營數據化、渠道扁平化、信息共享化和協同網絡化的特點。谷歌阿爾法之所以能夠戰勝人類，是因為將價值策略和網絡策略進行複雜重組，形成複雜的網狀的策略的選擇加平行的策略的選擇的重疊。這意味著不再靠經驗做判斷，不是使用替代，而是重組和重合的方式理解事物。

第三個改變：行業價值的出發點。

這意味著企業依靠“內部資源能力”和“外部合作生態”形成持續的“價值創造”、“價值傳遞”和“收益獲取”的內在系統邏輯。因此這意味著企業要回到真正的顧客價值，回歸人性。互聯網對傳統企業而言是產業再造的機會。以農業為例，產業鏈上的種子、養殖、產品加工、經銷之上，還要加上金融、數據、信息。這樣農業的屬性變了，從生產、經營、管理、信息服務每個環節都發生了改變。農民、資本、市場、技術、制度和土地，本來是影響農業產業最重要的六個生產要素，現在因為互聯網的出現，這六個要素全部被調整了。

在這樣的一個時代，經濟的真正價值點是共創與共享。其可怕性在於分散程度越高，價值提升的速度越快，比如說出租車行業。

在今天，管理不確定性成為管理者最重要的能力。那麽優秀的企業是如何做的？首先需要有足夠的增長，才可應對變化；其次用持續轉型變革來獲取自己的成長，比如百年公司IBM。第三遵從市場規律、客觀發展規律。

 識別不確定性，學習與之共處

首先要去識別不確定性。不確定性分兩種：經營的不確定性和結構的不確定性。

經營的不確定性是在可預知的範圍內發生變化，比如中國經濟的GDP增速和經濟政策。經營的不確定性會直接對盈虧及行業影響力產生作用。

而結構的不確定性是洗牌，完全改變產業格局，帶來根本性的影響。此前提到的新消費人群、行業的新進入者等都會帶來結構性的不確定性。對結構性不確定性不敏感就是諾基亞、柯達這類公司的結果。

因此給管理者的建議是：每當看到不同尋常的事物出現，看到有別於以往的新生事物出現，你都要深入分析，如果這真的預示著巨大的變化，那麽未來的市場就會發生演變，而你和你的企業就要做出改變和準備。具體而言，多賺錢，經得起折騰；儲備年輕人，他們懂得未來。

如果無法識別不確定性，那麽就要學習和不確定性共處。這需要進行以下幾個方面的訓練：

1）先改變自己

很多時候，企業管理者不願意打破原有的結構與格局，很多程度上是因為，穩定的結構對績效是有幫助的。但現在不確定成為了常態，所以管理者已經無法用確定性的結構來獲取績效，需要有能力在不確定性中獲得績效。因此需要改變的是管理者自己。

2）雙業務模式

如果僅僅只是發展現有業務是不可能讓企業能夠面對不確定性的，但是如果因為發展了新業務，而影響了現有業務，那麽企業已經無法存活。因此，需要維持現有業務的穩健經營，同時布局新業務，即長期與短期結合。雙業務並存會對管理者帶來巨大壓力，這要求管理者必須成為駕馭組織轉型的高手，駕馭長期發展與短期目標之間的動態互動。

3）打破平衡

所有問題的出現，不管大家從哪個角度去提出來，都有可能是一個機會，所以不要怕問題。問題中才會有機會。所有變化的發生，都可能是一個機會，所以不要怕變化，變化中才會有機會。因此企業領導者需要不斷打破內部的平衡，不斷挑戰企業的高度和界限，讓企業處在自我改變和動態之中。

4）顧客體驗

今天的管理者要保有對顧客需求的直覺，能夠以顧客體驗作為評價的標準。然而令人遺憾的是，很多管理者習慣於企業自己的評價標準，特別是穩定的組織結構，使得高層管理者離顧客非常遠，這需要管理者找到解決的方法來增進和強化與顧客之間的關聯，保持對顧客體驗的敏感性。

 管理者必須具備四種心態

應對變化，管理者首先要有積極的心態。凡事往好處想、好處做，就會有好結果；對任何要做的事情，都願意單純去做，結果自然而成；對模糊性和風險的承受能力是關鍵，控制風險也是一個基本要求。

1）歸零的心態。

糾結於過去，對於將要發生的事情而言，都是沒有意義的；每一個未來都需要面對新的挑戰，需要新的成功來佐證，每一個未來都會產生新的問題，需要新的解決方案；心態歸零不僅僅是一種訓練，也應該成為一種習慣。

2）開放的心態。

包容變化，接納挑戰，學習未知。包容與接納也是對自己的要求，包容自己、接納自己，才可以在遇到挑戰和沖擊的時候，不至於為了保護自己而做出抵觸行為。

3）確信的心態。

相信夢想與目標的牽引力量，這份力量不受環境變化的影響；相信夥伴的團隊，這份力量能夠集結而成，並陪伴你一直前行，沖破阻礙；相信自己的力量，這份力量有著無限的可能，你的能力超乎你的想象。

4）面對變化環境的應對。

2016年的經營環境上有三個機會點：創造未來比預測未來更重要；市場與技術的力量正在改變格局，比如人造節日“雙十一”的消費能力；邊界被打破：行業的邊界、生產者與消費者的邊界、企業組織的邊界。

因此，在經營和管理上就要註意三點。一、共創共享。眾籌如果只是共同消費，那麽可持續性是不夠的，必須要加上共同創造。二、建立生態網。和價值網相比，生態網能夠和大家一起生長起來，比如阿里雲。三、更開放、更進取的狀態。

我有時候也會猶豫，我不斷給自己提醒四句話：

第一，所有的成功最終都是人的成功。跟行業、技術沒有什麽關系。在任何行情、任何技術沖擊下都有好企業，而且很多都是原來傳統的企業。今天我們都認為百貨很難做，但是也有很多好的百貨公司。所有人都覺得餐飲很難做了，但是也有很多餐飲企業做的很好。

第二，結果基於意願，始於行動。最重要的還是行動，所有的結果都是因為你去做了。那些優秀的企業成功的原因就是因為他們做的比我們快。比如，你跟我說一定要開放，結果有一家公司要跟你合作，你說不行，我要控股。你這個結果就得不到了。你應該首先說好，隨便，我需要你的能力，你說你需要什麽樣的條件，我就開放什麽樣的條件。這個時候你會發現很多新的能力都會嫁接進來。

第三，保持成功和領先的唯一答案是我們更用心。我一直認為在今天，大家都是非常用心。沒有人因為聰明成功的。

第四，分享和共生才是可持續的關鍵。

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