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中国南车10年股东大会纪要 红一方面军 流星
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017ea1.html
11.05.30 中国南车10年会
时间：11.05.30上午9：30
地点：世纪金源大酒店二楼第九会议室
人员：赵小刚董事长，公司高管，不到10名投资者
会议纪要：
答：卲，承诺25%，但实际分配的利润占可分配的30%多。
2.问：研发35亿的去处？
答：赵，要使公司的科技水平处于前列。不仅在轨道交通，在延伸产业上也是。公司拥有很多种子业务。要做的是把核心技术怎么扩展到其他领域去。使他们在未来的几年产生大的效益。
3.各季度报表业绩不均衡的问题？
答：主要是不同月度生产的品种不一样，利润上会产生差异。货车09年需求开始回升，预计11年接近08年的水平。六月京沪高铁就要开通，所以5,6月的报表会很好看。
4 问：对股权激励的看法？
5 问：大的经济环境对公司的影响？资金需求？
6问：价格问题？怎么确定？铁道部领导更换是否有连锁反应？高铁定位？海外产业创造的价值？
国外也是市场行为，效益比较好，竞争较强。效益是南车的优势，是排第一的，主要是成本，故障低。
7问：15年新产业比例？
8问：国内招标？海外市场情况？
(同福客栈 www.tfkz.net)
9问：研发费用？质保金？
10问：今年100列380动车完成情况？京沪计划92列，最大是多少？250与380的生产线能不能一起做？
11.动车组的终身费用是新车的两到三倍，维修基本要送回生产厂，所以后续的收入也不少。动车的作为可以转，向反方向转化座位就可以了。普通工人人均工资在5万左右。380一列4.5亿。
高铁降速降价的背后（转） 红一方面军
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017e60.html
许 多人认为，高铁降速的目的是为了安全，铁道部也没有否认这种考虑，但我前几天在武广高铁和沪宁高铁上看到了值得反思的现象。过去车厢里屏幕是一直显示车速 的，而最近这种显示已经被取消，乘客无法知道降速了没有。对此列车长表示，高铁仍然在执行过去按时速350公里制定的列车时刻表，什么时候会降也不清楚。 从这个方面来看，铁道部对安全应该是有信心的，否则就应该在4月份宣布降速之后立即执行。再说，武广高铁已经按照时速350公里的标准安全运转了一年半， 降速的必要性并不大。
当 然，降价的必要性确实是有的，毕竟任何乘客都希望买到更便宜的车票，而按照发改委的规定，高铁的票价由里程和速度决定，铁道部无权单方面更改。现有定价标 准制定于1997年，当时发改委还叫国家计委，他们认为，时速350公里的东西更接近飞机而不是火车，所以这个速度的价位很高。如果把高铁的速度降到 300公里，票价就可以适当降低，吸引更多的人来乘坐。
但 问题是，能不能只降价不降速呢？高铁的成本主要来自于一次性投资，运行过程中的电费几乎占不了什么比例，降速意味着每天开出的列车次数减少，换句话说，就 是整个铁路的运力降低了，这无疑构成了浪费。再说，高铁的上座率绝非很多媒体报道的那么低。比如，在乘坐沪宁高铁的时候，连续多趟车没有空座，我不得不在 车站等了两个小时以上。如果这条铁路降速，只能降低效率而非相反。
事 实上，降速也不是铁道部自己做出的决定，而是来自中央的直接指示。2011年3月21日，政治局常委周永康在视察铁路后明确指示，“铁路建设和运输服务都 要考虑广大群众的购买力，提供多样化运输产品，给人们更多的出行选择”。一个月后的4月23日，就做出了降速降价的决定。高铁的价格和速度标准只不过是技 术性的，为何会引发高层如此的关注？
答 案可以在武汉市西郊的天河机场找到。武汉机场的跑道和设施都很巨大，但停在机场上的飞机只有那么几架，航站楼也很空，完全不同于总是排队和误点的北京机 场。这里的工作人员介绍说，过去机场有很多国内航班，既能通往北京、上海和广州等大城市，也是周围许多小机场的的中转站。但自从武广高铁和到上海的客专建 成后，飞往这些地方的航班受到严重影响。现在武汉每天有二十多架飞机到北京，到广州和上海的却只有七八架，还经常不满。到合肥、南昌、南京等地的飞机全部 取消了。为了应对挑战，天河机场正在引进世界上最大的A380型客机，增加国际航班。
这 个现象在全中国都存在。据民航内部人士透露，中国民航的主要利润都来自于北京、上海和广州的航班，只有这三个大城市才能保证稳定的大客流，可以不打折地卖 机票。但北京到上海和广州在下半年就要通高铁了，其运量远远高于飞机。尽管各种调查都显示旅客普遍认为高铁票价太贵，但这是人之常情。如果在飞机上进行同 样的调查，乘客也不可能不要求降价。问题是，当旅客被迫选择其一的时候，高铁的舒适性和表面上的安全感都优于飞机，而且又不像中国民航一样总是晚点。航空 公司要想留住乘客，只能靠价格战。
无 论结果如何，民航的利润必然大幅下降，这将削弱几大航空公司在国际市场上的竞争力。据高盛公司的预测，今年中国民航业的利润可能会下降20%到25%。而 在民航背后，继续受到冲击的还会有机场、航空制造业等。尤其是中国自行研制并给予厚望的“C919”大型客机，很可能刚一面世就会遇到市场饱和的不利局 面。
总而言之，高铁的问题不是竞争力不强，而恰恰是太强了。
所 以，我认为高铁的降速，和同时出台的购票实名制一样，都是对竞争力的人为限制。现在的中国高铁是世界上买票最不方便的交通工具，它既不像普通的火车票一样 可以随处买，也不像飞机票一样可以在网上订购。如前所述，尤其是像我这样没有中国身份证的人，必须先到火车站排队买票，然后再拿着车票排队上车，非常容易 误点。而降速则使高铁在与飞机、普通火车的比较中，变得更像后者而不是前者，这样挤压的就是铁道部自己的市场，给航空公司留下了调整的时间。几年之后，等 市场适应过来，高铁的时速将恢复到350公里，甚至发挥出潜力，变得更快。虽然听起来有点疯狂，但实验表明，在京沪高铁上即使以时速430公里行驶，也比 目前日本新干线时速320公里的列车更稳定、更安全。
在 高铁问题上，不能不说中国舆论看得有点近。2008年通车的京津城际铁路，在建成之初客流非常少，第一年就亏损了7亿元，引发了社会上对高铁经济前景的严 重担忧。在这种舆论环境下，铁道系统关注更多的是如何增加高铁的客流，他们甚至开始为普通的火车头安装了高铁的信号装置，准备迫不得已时把高铁当成普通铁 路使用。但情况正在变化：京津城际的亏损主要是新建的火车站交通不方便造成的，一年后北京地铁4号线建成，京津城际很快停止了亏损，未来还将随着天津地铁 的通车而转为大幅盈利。然而，不知道为什么，这个变化很少有人关注，很多人仍然认为高铁都是亏损的。
相 比之下，大机构投资者的眼光就要远一些。铁道部的建设贷款里有很多社保基金和地方政府的投资，还有像企业发行的专门债券，有的债券年息居然只有6%，只比 通货膨胀的速度略快一点。据传说，甚至有人涉嫌向刘志军行贿以求贷款给铁道部。这样的态度差别，只能说明大投资者看到的中国跟老百姓看到的完全不是一回 事，而他们看的可能更准。他们对中国高铁的信心并未因刘志军的落马和高铁降速而受到打击。如果想继续建高铁，仍然可以用很低的利率从机构手中借到巨款。
中国有必要继续建高铁吗？
更 长远地看，高铁的战略前景值得看好。毕竟它是唯一用电而不用石油的交通工具。电力可以用很多方法生产，未来的成本肯定更低。而石油储量有限，用完后不可能 再有，民航和汽车业最终肯定会陷入大萧条。中国用高铁和电气化的货运铁路代替了飞机、汽车甚至海运，不仅对自己有很大好处，也有利于整个世界的经济。现在 虽然其他行业遭到了压力，但更重要的是，中国的社会变革正在增加政府获取土地的成本。在变得像日本一样没法征地之前，抓紧时间继续修建高铁将是明智的选 择。
《亿万美元的教训课》--延益 红一方面军
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017e5v.html
延益：这是一本以案例论述的商业著作，这类书一般很少有复杂的论述。原本打算两天看完，但实际却整整花了一个星期，因为实在是写得精彩，不忍匆匆浏览。特别是每一章节末尾“难点”堪称精华，字字玑珠。
有一个不太靠谱的建议：看这本书之前，可以买一些中国平安的股票，并以小股东的身份对中国平安做一些调研。然后再看此书时，会让你对本书分析过目不忘，且对中国平安收购模式有更深刻的了解，也有了更多的忧虑。
简单摘录如下：
商业书籍通常叙述成功，并建议读者如何模仿。但没有一本书分析失败，并给予不让人重蹈覆辙的办法。
企业失败的严重程度令人膛目结舌，自1981年以来，拥有5亿美元资产的423家美国公司申请破产，到破产存档时，他们的总资产高达1.5万亿美元。他们的年税收总额将近8300亿美元。其中有些公司多次破产，换句话说，他们甚至不会从自身的错误中吸取教训。
我们发现失败通常并非源于执行力不力，也不是由于时机不成熟或运气不好。我们发现真正的重大失败源于策略错误。一旦启动，这些策略注定要失败，即使执行得完美无瑕，也不可能阻止失败的产生。危险的策略有：协同效应、金融工程、行业并购、坚持既定路线、进入相邻市场、依托技术、并购同业。
1，一加一并不大于等于二
许多你预期排除的成本可能只是被转移到其他支出项。从一个部门裁员下来的人也许会被调到其他地方，因为他们都是好员工，公司不想失去他们。
许多支出可能继续存在，因为不可避免的妥协将随合并而来。也许有人不想调动，即使某些职位已被整合到另一个城市。
许多既得利益者乐见协同效应无法实现。一个低效率的人对另一个人却是机会。因此销售人员保护自己的领地，经理们保护他们的势力范围，每个人都因循守旧，而不愿意换成统计的方式。
2，不要玩弄数字走捷径
要避免卷入过度的金融工程，开始就应该提出两个问题：这个策略能摊在阳光下么？这个策略能经受暴风雨的考验么？
市场、管理者、媒体和股东等变数使错误的金融工程潜在的后果代价十分高昂。公司几十年来建立的品牌和声誉可能被寥寥几笔的会计条目毁于一旦。
3，不要把摇滚乐队拼凑成管弦乐队
因为规模不经济的潜在可能性，因此，在投钱收购试图量化那些耗费的成本之前，你需要从各个方面找出妨碍有效执行执行的问题。如果你的业务规模增加100倍，你的信息系统会崩溃么（如FPA医疗管理公司和达维塔）？你的高层将花多长时间去灭火、协调，以及诸如此类的事？
也不要仅考虑长期的问题，还需注意，短期内将损失多少业务？因为竞争者将利用并购所带来的混乱影响你的业务。
此外，你也需要对期待的规模经济投以怀疑的目光。你可能认为资金成本将下降，但真得会这样么?降多少？你怎么知道？你可能觉得定价能力将提高，为什么？具体能通过产品和市场提价多少。并购之前，先看看是否有什么方法测试你的设想，在购买能力方面也是如此。总之，要抱有怀疑态度。
4，不变未必应对外来的万变
媒体是寻找不同意见的显著来源，证券分析家也是。当他们攻击某公司的策略时，他们的意见往往被公司排斥，但如果深入探讨他们的忧虑，实际上他们的意见非常有用，其他的分析师和竞争者也能提供有益的批评。相对内部的“回音室”，这些外部的批评有意义的多。
有一点需要注意：董事应该比经营业务的人更容易考虑选择。经营者或者是CEO或者部门经理，管理业务的人总想维持他的帝国。通常，他不愿意说它的时代已经过去。
董事会应该考虑在威胁大得令公司价值猛然下降前，拆分业务或者干脆卖出。否则你的公司可能像阿奇通讯公司那样，一直收购寻呼业务，直至手机扼杀了寻呼机。
5，邻家的草并不比自家的更绿
你怎么知道是否会像杰克韦尔奇那样耀武扬威的走进相邻市场，或者是否会像雅芳、雷德罗和我们数据库中的公司一样，脸朝下摔到？
首先，看看你的动机。如果只是因为核心市场的某种长期负面趋势而进入新市场，请再三思。进入新市场已极大增加了风险。
不要只看到你的核心市场与相邻市场的类似之处，这太容易了，如果你沉溺于语义游戏，谈论“核心文化”的想法时，更应该谨慎。新市场的销售渠道有何不同？顾客有什么区别？产品有什么不一样？监管环境相同么？
制定商业计划时，需要预留很大的错误空间，比如进入新市场之前，需要相信有30%的成本优势，否则最后可能没有任何优势，那是因为缺乏相邻市场的详细了解，而且低估某些成本，肯定会犯一些错误。
交叉销售不能盲目假设顾客的忠诚。
6，不要搭错科技便车
我们对这些研究中涉及的许多失败没有异议，当成功的回报如此巨大时，公司为了获得那些回报而付出努力，有时会失败，这些可以理解。
但令人惊讶的是一开始就考虑不周的技术依赖型的策略，没有什么运气或者复制而精密的执行能挽救这些策略。为了继续追求失败（其中有些失败非常壮观），公司 不得竭尽全力欺骗自己。他们错误判断与潮流逆向，甚至忽视基本的物理局限，如研究微弱的无线信号穿越厚墙的能力，这些失败应该在执行过程中被中止。
历史上有名的驿马快信就是这样的案例。1860年为了加快邮件服务，配备了50名骑手和500匹快马、建立190个驿站，然而电报和火车将不可避免的超越它。
最近，摩托罗拉铱星电话风险投资也说明：公司自己骗自己，骗得十分彻底，后果严重。投资50亿美元的系统，使用不到一年就破产，资产拍卖价值为2500万美元。
延益：读这本书时，常常想起持有过股票所发生的并购、收购、重组等特殊事件。特别是中国平安，面对书中详尽的案例分析和精彩的论述，真得有必要重新审视中国平安“综合金融平台”的计划。非常希望海蜇兄也能看一下这本书，听听他的意见。
一个小公司老板的日常管理 红一方面军
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017fnw.html
日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM,HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。
首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。
1. 小公司如何留住骨干：
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一 关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公 司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱 大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精 力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊
2.关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半 天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空 间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上 去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能 力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是**，看看**的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一 个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在 营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以**尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
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3.有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报 税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。” “不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好 顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！” 。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库 管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样， 到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心 数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库 管，打死再不省那点钱了。
4.隔行不挣钱
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的 经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的 饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公安样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
D: 附近的工商，卫生，公安，地痞流氓你是否搞得定。
E: 停车问题。
F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
I：……还有N多问题自己想吧。
据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。
另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。
5.关于招聘
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。 后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不 可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年 工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后， 前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好， 而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，***应该算一个。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的 人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事 件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱警察都不管。别说警察还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实， 外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良 习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友 能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
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6.老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实 在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁 闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经 常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而 且员工心里也比较平衡。
他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人 好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝 很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨**改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公 司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时， 只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。
7.公司里的亲戚
这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情 况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员， 收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十**岁，相当聪明， 当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会 来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六， 公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说 他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪 明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这 来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团 伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这 时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决 这一棘手问题，高！
8.当老板和开车
去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上， 心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟 坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适 从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进 行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危 险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定 政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初***为什么承诺香港回归后体制50年不变。
9.按时发工资
其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。
公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等 等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无 论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学 费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集 资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自 己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。
10.学会说“不”
中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡 献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨 干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要 借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到 他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情 况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就 不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受 一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。
比亚迪到底有多缺钱？ 紅一方面軍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017fmo.html
深圳比亚迪坪山工厂里，刚毕业不久的年轻员工。他们工作的研发中心，叫做“六角大楼”。 (CFP/图)
三年上百亿元的“圈地造厂”，既制造了比亚迪的造车奇迹，也支撑着源源不断的银行融资。但现金流的蹦极，敲响了资金链的警钟。
下一步，崛起于市场的比亚迪将要转向成从政府手中找钱。作为一家非国有企业，A股上市公司的身份远比外资企业更令人放心。
2011年6月30日，比亚迪在A股上市交易。
不过，这次历时三年、努力三次方有结果的回归，被外界评价为“流血上市”——6天上市询价后，比亚迪将上市发行价格大幅下调至每股18元，从而使公司预期募集的资金降为14.22亿元，比原先少了7.7亿。
据上市保荐商瑞银证券内部人士透露，路演结束时瑞银证券提出的定价建议是22元。但董事长王传福(专栏)表示，“要让价，而且不是让1元、2元”。
王的这一表态被外界普遍解读为比亚迪缺钱，在业务增长乏力和巨大的融资压力下，比亚迪再也等不起了。此前，比亚迪曾于2008年、2009年两度动念回归A股，但分别因为金融危机、西安项目违规用地被国土部公告而作罢。
比亚迪到底有多缺钱？
上市报告公布的财务数据揭开了这个秘密：2008-2010年间，从反映企业经营实况的现金流量来看，这三年的数据分别为18亿、120亿、31亿，其间的波幅可谓“惊心动魄”。
不过，从另外两个指标来看，却是另一番景象：公司主营业务收入看起来依然正常增长，资产负债率却更为奇怪——当投资和借贷均以前所未有的速度大幅增长之际，比亚迪的资产负债率却从2008年的80%降至2010年的60%，似乎公司“越借越有钱”了。
这里面藏着什么秘密？与比亚迪上市有怎样的关系？又如何牵涉到这家明星公司的未来战略？
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王传福少年失怙，尝尽艰辛，性格内向而执拗。
比亚迪牌“过山车”
500台车是什么概念？比迄今为止比亚迪卖出去的所有新能源车还多。
让比亚迪业绩坐上过山车的，正是其利润支柱——传统汽车。
这个夏天，常年泡在实验室里的王传福开始每天出现在深圳市民的身边：
随着大运会的临近，一批公益广告悄悄进入深圳有线电视的各类娱乐节目之中。其中的一个广告里，一位戴着眼镜的中年男人与其他乘客一起在站台上等车、上大巴——屏幕上提示说，“创造财富，节约资源，都是在为社会做贡献”。
等车的男子，就是2009年胡润中国百富榜“中国首富”王传福。而他跨上的那辆大巴，则是比亚迪将为大运会提供的200台电动大巴之一。
比亚迪是大运会的官方指定用车供应商，除了大巴，还将提供300台电动出租车。
这500台车是什么概念？比迄今为止比亚迪卖出去的所有新能源车还多。
比亚迪早在2008年底便推出了电动汽车，但其2011年6月17日发布的招股说明书公布说，两款新能源车总计售出418辆(其中F3DM卖出365辆，其后推出的纯电动汽车E6卖出53辆)，销售收入为4282万元。
这意味着，尽管一直在努力打造新能源车先行者的形象，但目前的财务报表所描绘的比亚迪，压根就不是一家新能源车公司。
它的利润支柱，是传统的汽车业务。
2003年，电池生产商比亚迪收购陕西秦川汽车77%的股权，开始造车。
当时，几乎所有人都不看好。收购之前，无论是公司高管，还是将比亚迪带到香港上市的瑞银亚洲区主席蔡洪平(专栏)，几乎一致强烈反对；收购之后，愤怒的基金经理们一天之内将比亚迪股价从20港元打到10港元。
但是王传福对此无比坚定。他少年失怙，尝尽艰辛，性格内向而执拗。
2007年，王传福甚至放言说汽车业务要做“两个第一”——“2015年要成为中国第一、2025年全球第一”。
随后两年，比亚迪汽车的发展之迅猛令业界目瞪口呆——2008年在全球陷入金融风暴动荡之时，比亚迪汽车保持了80%高增长，而在2009年，它再度创下140%的增长奇迹。汽车业务的销售收入一跃而占比亚迪的半壁江山，成为其最大的利润来源。
这一年的一个重要背景是，在减税政策的刺激下，中国车市井喷，首次成为世界汽车产销第一大国。
但是，让比亚迪业绩坐上“过山车”的，也正是汽车板块。
2010年，前所未有的重挫紧接着到来。先是大势变化——减税政策取消，刺激消失；然后是经销商哗变——在步步紧逼的经营压力下，经销商们纷纷退出，他们嘲弄说“比亚迪说要在行业里走出一条不同的路，那就是不让经销商赚钱”。
这年，比亚迪的销量仅仅增长了16%，只是行业平均水平的一半。汽车的年度利润增长率，更是低至1.56%。
雪上加霜的是，利润增长率大幅下降的同时，比亚迪引以为傲的低成本战略也面临着严峻挑战：
这一年比亚迪提出80万辆销售量的激进目标，到年底时只实现了52万辆。但在这一销售目标下整车产能剧增至76万辆，使得比亚迪的整车产能利用率从2009年的97.5%骤降至2010年的67%。
大量空闲的产能，使得比亚迪的整车生产成本迅速上升。
与此同时，比亚迪的吸金黑洞——三大业务板块中的新能源板块，虽然盈利遥遥无期，投入却依然在不断增加，给汽车业务这头“利润奶牛”带来巨大压力。
但是，如此困局之下，当初反对造车的声音却早已消散，再无人怀疑这家曾经的电子企业在传统汽车市场中的竞争力。
8年前曾不断试图说服老板放弃收购车企计划的夏治冰，今天已经是比亚迪汽车销售公司的总经理。他却告诉南方周末记者说“比八年前更有信心”。
金融财务专业出身，并在公司从事过多年财务工作的夏治冰，不会看不懂公司报表中那触目惊心的数据，他的信心来自哪里？
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2010年，部分汽车企业的销售收入及毛利率比较图 数据来源：比亚迪招股说明书
圈地造厂，“越借越有钱”
新的比亚迪，拥有1380万平方米已取得使用权证的土地，尚在办理权证的另有数百亩。从土地拥有量来看，相当于一家中等规模的房地产开发商。这也让银行敞开了钱袋子。
在2003年第一次参加北京车展时，夏治冰曾客串“男模”为公司推出的电动车“站台”。他在台上听见一位路过的老外评价说，中国汽车用的还是他们50年代的汽车推销手段，“那种尴尬与羞辱的感受至今难忘”。
不过，短短8年里，比亚迪飞速跨过了100万辆的销量门槛，跻身汽车企业的“百万俱乐部”。
尽管这在外界看来已经创造了奇迹，但夏治冰却认为他们只看到了销量，而没有发现真正的奇迹——8年里，比亚迪从无到有建立起了110多家工厂。
早在进入汽车领域之初，王传福就曾放出豪言，比亚迪的汽车发展战略“不是做车，而是做工厂，做设备”。
在“比亚迪模式”下，汽车制造被分解为110多个环节，从最底层的模具工程，到最精密的电子零部件，110多家企业构成了整部车的产业链——除了轮胎、玻璃等最通用的东西，绝大部分零部件比亚迪都自己生产。
在夏治冰看来，比亚迪所掌握的技术优势并非仅仅体现在某些尖端的技术专利，而在于通过产业链的垂直重组，对整个汽车生产流程的“再造”。
这套生产方式，是比亚迪此前在充电电池领域迅速做到全球第一的秘密武器——当年只有250万资金的比亚迪，因为买不起价格上亿美元的电池自动生产线， 被逼着自己开发出一套“手工+夹具”的廉价生产线，最终反而靠着巨大的成本优势，打败了东芝、三洋等国际电池巨头，写出一个独特的中国故事。
当它进入汽车这个新领域，再次搬出这一“杀手锏”。
当时的德、美、日、韩四大车系均自有专供零配件配套体系，“血统不明”的比亚迪哪个体系都挤不进去。而王传福拆了上百辆车，得出一个结论：假如能够实现自我配套的整车生产模式，汽车生产成本根本不应该那么高。
在通过整整三年时间把数百种汽车制造工艺“重新发明了一遍”后，比亚迪终于凭借F3一飞冲天，连续数年登上自主品牌销量增长榜首，并最终拿下单款车型的国内销售冠军。
不过，这些工厂支撑了比亚迪的奇迹，却也带来了极大的资金痛苦。
从比亚迪的上市资料中可以看出，在2008到2010年的短短三年里，王传福将他“造工厂”的梦想发挥得淋漓尽致。数据显示，三年间比亚迪的投资活动 现金流分别为-58亿元，-71亿及-127亿，处于大规模投入期；而在融资方面，2010年短期借款余额较2009年剧增95亿元。三年间仅银行利息支 出总额就高达13亿元，几乎接近此次A股融资总额。
值得注意的是，在投资和借贷大幅增长之际，比亚迪的资产负债率却从2008年的80%降至2010年的60%，似乎公司“越借越有钱”了。
这一“非常现象”背后的奥妙就隐藏在公司的固定资产增长数据中：建厂圈的地，在账面上计为固定资产。短短三年，比亚迪的固定资产账面价值从115亿元剧增至175亿元，扣除折旧费用前的价值增长更高达上百亿元之巨。
如果说当年的比亚迪是一家以高科技形象而著称的“轻资产”公司的话，那么“新比亚迪”催生的就是实打实的“土财主”了——除了拥有高达百亿元的厂房与 机械设备外，更拥有着1380万平方米已取得使用权证的土地，另有数百亩土地使用权证尚在办理之中。这一土地拥有量相当于一家中等规模的房地产开发商。
固定资产规模的剧增，除了为比亚迪汽车产能扩张打下了坚实的基础外，更成为比亚迪继续大规模融资的重要保障——对于看重固定资产抵押的银行们来说，还有什么比一块正在升值中的土地更能让它们敞开钱袋子的呢？
就在外界为比亚迪的A股融资规模未达预期而担忧时，比亚迪财务总监吴经胜(微博)在6月20日的网上路演中透露，截至2010年底，公司的银行信用额度高达700多亿，同时拥有现金19.9亿元。也正是因为有了这一底牌，王传福才能在A股招股价上爽快地“降价”上市。
做政府的生意
从2008年到2010年，政府的所得税优惠与补贴两项相加，占比亚迪净利润的30%，2008年更是高达57%。
除了融资，还有什么更重要的原因让比亚迪决心回归A股？
那就是做一个A股上市公司。
因为，比亚迪的下一步，是要从依靠市场赚钱变成从政府手中找钱——在市场前景美妙，但盈利遥遥无期的新能源领域，从政府手中找钱显然是个更为稳妥的选择。
作为一家非国有企业，要想跟政府打交道，还有什么比“A股上市公司”的身份更令人放心？
事实上，政府已经为比亚迪提供了重要的利润空间：税收减免和补贴——从 2008年到2010年，政府的所得税优惠与补贴两项相加，占比亚迪净利润的30%，2008年更是高达57%。
这意味着，即使是在当下，即使只是在财务上，政府也已经对比亚迪具有举足轻重的意义。
而在将来，政府则会是比亚迪在新能源业务上更重要的生意伙伴。那一块业务，才是让王传福更加在意的。
极为内向的王传福罕见地为电动大巴露面拍公益广告，并且在不同场合大算大巴的社会效益账，与比亚迪在新能源车领域的方向从电动轿车转向电动大巴有关。
曾被外界寄予厚望的电动轿车，至今只卖出四百多辆。夏治冰表示，电动车普及最大的难点仍然在于“成本太高”。售价六七万元的F3变成F3DM双模电动车后，价格骤增至16万元，如果没有近8万元的政府补贴，其间的差价算成油费，购车者“一辈子都赚不回来”。
在10万元的差价中，电池制造成本占了绝大部份。按照王传福的估算，如果能够达到20万台的产能，现价30万元的纯电动汽车E6价格可以降到15万元左右。而要达到这一整车产能，电池产能规模是最大瓶颈，目前比亚迪电池仅能支持“几百几千台”的造车需求。
但另一个“瓶颈”则更难解决，那就是充电问题。大规模的充电网络建设，依旧遥遥无期。
这种情况下，政府与企业都将目光投向了政府能控制的、路线稳定的公共交通。
2010年底，曾任奥迪工程师的科技部部长万钢(专栏)在第25届世界电动车大会上表示，电动公交车和出租车将是未来政策的重点。而深圳市作为“十城千辆”示范推广城市，未来公交车及出租车将全部实现电动化，每年电动车的采购量将达2000-3000台。
2009年7月，比亚迪以6000万元代价收购长沙美的客车厂，启动电动大巴业务，据王传福表示已经在深圳和长沙各获得近1000台订单，收入20多亿元。
政府算的是环保账，比如一辆传统公交车的排放相当于私人轿车的40倍。
对于比亚迪来说，这笔账还有另一种算法：10万元的电池成本对于六七万元的轿车来说显得不堪重负，但对于售价高达200万元的大巴来说，却只不过是其 价格的1/20；而令私人车主望而生畏的电动车价格，对于耗油量远高于普通轿车的出租车行业而言，在成本考虑上也更具吸引力。
对于新能源车来说，更期待的是对限购的“网开一面”。
就在刚刚过去的几个月里，实行限购令后的北京汽车市场每月汽车销量从8万量骤降至2万辆。而新能源车，出台的则是“三不”政策，即不摇号、不限牌、不限行。
除此之外，比亚迪新能源板块中的储能电站、太阳能电池业务，无不仰仗于政府的补贴与支持。
无论是赖以起家的电池，还是后来的造车，比亚迪崛起于市场。如今突然要转向“依赖”政府，技术出身不善交际的王传福能否“变身”？靠垂直整合获得竞争力的比亚迪能否生长出新的持续增长的能力？
回归A股的比亚迪需要用业绩来作答——H股投资者对此充满质疑，最直接的表现便是：尽管有股神巴菲特的力挺，比亚迪的股价也从最高时的接近90港元，跌成不足23港元。
从车贷的经历看招行的管理 紅一方面軍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017fly.html
司空—军部政委 ：招行的车贷很规范，有招行的信用卡很方便，上门把你家的门牌号、主人在客厅的照片都齐备了，报送上海审核，上海方面会打电话，抽查核实问题。
司空—军部政委 ：招行再到客户家里拍照这条执行的到位 我几次拒绝他们的要求。 他们还是坚持。
葫芦—下下士 ：这个照片说明很多问题啊
葫芦—下下士 ：你的家庭富裕程度
司空—军部政委 ：上海的审核人员电话调查的时候 特别问到是否到家里照相。
通讯—市场调研 ：侵犯个人隐私
葫芦—下下士：审查信用为表 后期开发为本
司空—军部政委 :所以我坚决拒绝
听风—上校 :你想贷款，就照，你可以不贷款啊
司空—军部政委 :我转而和其他的银行接触了一下，和民生兴业的车贷人员一接触，还不如招行的。呵呵
司空—军部政委 :想想算了 还是给招行做吧 日后多买点招行股就好了。而且因为是信用卡用户除了到家里照相，其他资料都不用提供，办理信用卡的时候有案底
，我很奇怪，车贷的审核部门是上海的信用卡部这个可能是招行进一步扩大信用卡客户资料，储备客户的一种手段。
听风—上校 :是的，从招行中赚回来
加倍的赚回来。
司空—军部政委 :招行的车贷优惠，比如三年贷款，招行车贷，你只要先交一年的保险就行了。
司空—军部政委 ：民生的车贷 那个小伙子 一来就很猛 我说没你们行的信用卡 他说没关系 ，那利息多一个点 。
紫衣蝴蝶—地产 ：呵呵，我们因为房贷的事和银行打交道多。
司空—军部政委 ：我说这样啊，那就算了吧 ，前一段时间招行信用卡丢失了，本来准备注销了它，想想还是留着用来观察这个银行用吧，这次车贷，一下又用上了，比较不同的车贷的条款，感觉招行的还是为客户想得多。
南山—电信 ：用了这几年的招行卡，确实觉得有粘性。
紫衣蝴蝶—地产 ：忠诚度要高。
首长—IT ：四万亿的时候，其它银行都大力放贷，招行是比较谨慎的。
紫衣蝴蝶—地产 ：是的，安全意识很高。
司空—军部政委 ：到了家里，我注意到，他首先对着楼下门牌号照了张，到客厅特地让我坐在沙发上，照了一张我在家里客厅的照片
。这些细节不是每个企业都能坚持做到的。
司空—军部政委 ：我上次申请招行的信用，资料够齐备的了，才给了1万的信用，介绍的朋友说至少5万。
紫衣蝴蝶—地产 ：招行是先根据你的还款信用，再逐级给你加信用的。
Risk—银行IT: 招行自己的员工，额度都不高。经常有人在论坛抱怨，在别的行都几w额度了，在自己行的信用卡才1w或者几千的都有。
司空—军部政委 :招行内部应该有一个细致的信用评级体系，并执行有力，这次的车贷给了我更进一步观察这个企业的机会，现在吃穿住行，本着能从上市公司的股价弥补的原则来消费，呵呵，先找上市公司消费熟悉了解，希望有朝一日能本息都回来。
海蜇—少将： 我的招行信用卡额度1万，买两个空调还不够刷的，打电话临时调高额度 ，这个人记性不好 ，留的什么电话号码地址单位啥的都记不住，所以老是会回答有出入，招行妹妹很较真的 ，把我转给另外一个妹妹使劲的问我 。
司空—军部政委 ：招行的电话，问题问法，感觉是受过系统训练的。
司空—军部政委 ：从上海打来的确认电话，当时手机没听到，后来打到服务电话，服务电话说等下他们来处理，本以为会很久，一会电话就来了，效率很高。
6.30瘋狂的一天：一個銀行小職員的自白 紅一方面軍
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6月30日，各地出現了銀行拉存款的高潮，為此筆者採訪了一位業內剛剛工作的地方銀行的小職員。
職員
筆者：問一下
職員：現在行裡死命令
筆者：拉夠了嗎？
職員
職員：二季度的實點，明天錢就不值錢了
筆者：每個季度都搞一次啊
職員：不是
筆者：這是為啥呢
職員：這個季度
筆者：存貸比都冒了吧
筆者：四大行的存貸比也不夠用嗎？看年報一般都60%多，聽說工行拉的厲害 市場上資金這樣緊張
職員：主要是別的銀行
筆者:主要哪些銀行拉的厲害
職員:城商行
筆者
職員:沒
筆者:看一些新聞說很多銀行不給貸了
職員：是啊
筆者：下個季度
職員：現在考核很嚴
筆者：哦
職員：每年排後面都下來，只保留總經理級
筆者；留存部分存款相當於提高利息的，怪不得
職員：壓力大
筆者：理解
職員：現在銀行干
筆者：民生？看得出
職員：完不成任務就降級別，我們地方小銀行還行。
筆者：民生的業務員
職員：他們員工跳樓
筆者：有業務
職員：命都不要了
職員：我們銀行跳到民生的
筆者：民生是適合拚搏的
筆者：壓力太大不好啊呵呵
職員：民生就是去賺一年的錢
筆者：沒增量不給錢了？、
職員：是的
筆者：第一年對企業能帶來多大的效益？怎麼銀行像傳銷
職員：信貸科長
筆者：一年就賺了很多人幾十年的錢
職員：是啊
筆者：銀行還是隨經濟走的
職員：實體企業百分之10的利潤都是很好的了
筆者：風險因為行業的轉換也不必然帶來更多的風險
職員：我們動不動就翻倍
筆者：趕上大發展的幾年了.現在高利貸很熱吧
職員：現在很多企業貸上款就和吸毒一樣離不開了
職員：企業不具備
筆者：對
職員：很多企業貸上款了
職員：主要是固定資產投入的多！
民以食為天,偉大的企業是吃出來的……… 紅一方面軍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dqhw.html
紅一方面軍
肯德基，必勝客都超過了1萬家。
上海有92家味千，未來也許會超過150家，平均10萬人1家。
在歐洲，經常見到一個只有幾千人的小鎮，也有1家麥當勞
從營業模式來看可複製性很強基本沒有設麼問題。
餐飲行業要想簡單快速複製，產品一定要簡單
雙魚座—群助理21:00:32
是的
雙魚座—群助理21:00:50
障礙就是標準化
雙魚座—群助理 21:01:03
味千基本解決了這個問題
剽竊太陽—廣告21:01:08
我們這裡的大排面 估計很容易複製
華盛志偉—酒水21:01:12
味千沒有那麼複雜吧？麵館沒有公款消費
剽竊太陽—廣告21:01:30
一個麵店 就一種大排面
雙魚座—群助理21:02:04
還有從業人員素質不高
雙魚座—群助理21:02:08
也是一個原因
雙魚座—群助理21:02:18
廚房一半黑社會
雙魚座—群助理21:02:22
管理為主
聽風—上校21:01:45
標準化，程序化，規範化，這是管理的最大三個難題。
雙魚座—群助理21:02:34
門派又分別
聽風—上校 21:02:56
尤其是加盟店的形式，國人的管理水平，一定不能太樂觀。
雙魚座—群助理 21:03:27
味千的市場非常大
聽風—上校21:03:28
而且我是非常不看好餐飲業加盟店的形式
雙魚座—群助理21:03:35
存在10倍可能
雙魚座—群助理21:03:43
如果開到全球化
雙魚座—群助理 21:03:47
就不得了
雙魚座—群助理21:03:54
還有一個頂颱風
雙魚座—群助理 21:04:03
頂泰豐
雙魚座—群助理21:04:09
好像沒有上市
雙魚座—群助理 21:04:12
也做的很好
田間地頭—監察 21:04:26
聽風 我能 把你的那幾句話 考到 論壇麼
雙魚座—群助理
而且我是非常不看好餐飲業加盟店的形式
聽風—上校 21:04:39
可以，沒問題的
田間地頭—監察 21:04:46
好的
雙魚座—群助理 21:04:51
聽風是食品專家
華耐控股2010年報重要信息和問題--延益 紅一方面軍
一個小公司老闆的日常管理2（轉）紅一方面軍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dqiy.html
這篇帖子是從其他網站轉過來的，看到在這裡反響這麼熱烈，我就繼續把其他內容也轉過來，希望能對大家有幫助。
11.不要在公司內部奢望交朋友
剛當老闆時不習慣管人，總覺得公司裡應該人人平等，大家都是朋友，有什麼事好商量。幹了一段時間後，感覺公司裡比較混亂，制度形同虛設，犯錯誤成本非常低，大家日常基本是想幹啥就干啥，月底工資還誰也不能少發。
一天，一個在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你這管理要加強啊，在公司半天都看不出誰是老闆，員工既不怕你也不聽你呀。我聽後覺 得很有道理，但具體怎麼做也搞不明白。後來問題終於集中爆發了，公司裡貪污現象嚴重，效率低下，員工覺得沒有奔頭，幾個骨幹自己一合計單挑一灘，十幾個人 的公司跑了七八個並帶走了一半客戶。
好在此時我還有另外一個較小的分公司，新招了幾個業務員。畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強，一咬牙重新開始。這次吸取教訓，制定嚴格的規章制度並認真執行，業務很快有了起色，一年後人員又恢復到十幾個，利潤也超過以前。
想想還是自己當初還是心態不對，認為自己的公司應像國營企業一樣，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自覺把事幹好，純粹是扯淡。公司內部大家利益不 同，崗位不同，哪來什麼絕對平等。雖然大家人格上是平等的，但崗位職權工資獎金上怎麼可能平等呢？為什麼除了壟斷行業外，大部分國營企業都倒閉了？因為國 營企業的經營觀念管理方法不符合目前的市場經濟和社會環境，我覺得我們從小接受的教育從根本上不符合人的本性。當初紅燈記裡鳩山說「人不為己天誅地滅」 一直被當作反面典型加以批判，其實我現在認為這話好像符合每個人自然的第一反應。世人熙熙皆為利來，使人攘攘皆為利往，連出家的和尚都明白這個道理。當老 闆就當老闆吧，甘蔗沒有兩頭甜，我不再奢望與公司員工做朋友，一切按規章制度來，只要管理好公司，讓大家儘量拿到更多的工資獎金，人人都上保險，骨幹員工 入股共享公司發展成果，對得起自己的良心就完了。老闆本來就是個孤獨的職業，交朋友就在公司以外吧。
要說規章制度，每個稍具規模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，關鍵還在於規章制度是否被認真執行，老闆能不能自己認可規章制度並親 自或安排專人監督落實。規章制度執行好了，人員管理就水到渠成，一切按規矩來，老闆也無用一天到晚訓斥員工。其實，從辦公司到現在，我沒有罵過任何一個員 工，有幾次公司員工離職後又回來，原因竟然都是無法忍受新公司老闆發脾氣罵人，呵呵，不過我感覺現在我在公司還挺有威信，至少朋友來公司不會說看不出誰是 老闆了。
12.避免當場做決定
影視作品，報紙廣播裡經常有這樣的場景：領導幹部現場辦公或下基層走訪，有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當地官員久拖不決的某些問題，領導同志大手一 揮，無比激動地斥責那些不作為的貪官污吏，該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問題五分鐘之內現場解決，真是大快人心，爽！
當老闆沒多久，公司人員漸漸多起來，我的領導慾望也逐漸膨脹，常常腦袋一熱手一揮解決問題。有一回，業務員甲向我投訴，另一個業務員乙惡性競爭搶他的客 戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業務員處購買，公司也在利潤上受到損失。我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，於是貼出通知：此擔 生意，乙業務員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業務員。後來乙業務員反應激烈地找到我說該用戶他已經跟了半年多，價格型號都基本談妥，前些 天有次他外出拜訪其他用戶時該用戶打電話到公司落實細節問題結果甲業務員接了電話，過後甲不僅未轉告乙業務員，而且還讓用戶直接找甲業務員自己並許諾更多 優惠，差點將生意攪黃。我聽完後非常詫異，怎麼與甲說的完全不一樣啊。後又找其他幾個業務員核實，乙業務員說的基本屬實。唉，通告已經張貼了，這可如何是 好？於是一通補救並制定相應規章制度避免以後類似情況發生。過後反思：當初為什麼不調查一下再做決定呢？如果乙業務員性格內向些沒準不找我申辯直接開路走 人了，這對公司損失更大而且公司其他員工又會有何想法呀。再回想最近經常快速做出一些魯莽的決定，非常後悔，看來官僚的口頭禪：這個問題要考慮考慮研究研 究確有其道理。過去的皇帝金口玉言，說的話不能隨便改，今天的公司老闆也不能不過腦子不全面調查隨口做決定，否則天天朝令夕改威信盡失。
現在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下，幾天之內給你回覆。這樣類似錯誤就很少發生了。看來做事不能只圖一時痛快，要全面考慮，職位 越高越應避免當場做出決定。要不怎麼很多人感覺大公司辦事反應慢，估計如果大公司反應都向個體戶一樣快很快大公司也就變成個體戶了。
13.政策的制定
經過幾年的努力，公司終於拿到某個著名品牌在北京的代理權，我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務，公司召開銷售會議，在會上，我詳細給銷售部每個員工佈置了任務，訂好全年的銷售目標。
三個月過去了，公司代理品牌的銷量未能達到年初制定的季度銷售目標，什麼原因呢？公司整體銷售不錯呀，只是所銷售產品品牌比較分散，難道是業務員不擅長銷售主打產品？銷售培訓沒跟上？
偶爾聽到業務員之間的對話讓我解開了謎團。
下班後，我正準備走，聽到門外兩個業務員在聊天.
甲業務員：「今天你賣得不錯呀，一單就走了5萬多。哎你為什麼不推咱主打產品呀？」
乙業務員：「顧客用慣了另一個牌子，再說賣那一個牌子利潤多500元，我的提成不也能多一百多嗎。」
原來如此。按說乙業務員不僅是公司骨幹而且還是公司小股東，他尚且如此，更別說其他業務員了。
我反省了半天，錯誤還在我。賣主打產品雖說有時眼前利潤可能稍小，但如果考慮售後服務成本及完成任務後廠家的各種促銷支持還是利大於弊的，關鍵是這些員工並不關心，他們只關心自己的收益，畢竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和諧），還是公司的銷售政策沒定好。
第二天，我重新制定了銷售獎勵政策，向主打產品傾斜，凡銷售主打產品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產品流水任務將影響該季度的季度獎。政策一改，立竿見影，當年第二季度主打產品銷量順利完成。
一般來說，公司員工的利益與公司老闆的利益是不一致的，二者之間經常會有衝突。指望公司員工犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老闆有老闆的 優勢，老闆是公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益儘量與公司利益統一起來，讓二者一榮俱榮，一損俱損。這樣根本不需要 做思想工作，員工自己就朝著老闆希望的方向使勁了。就像古代大禹治水一樣，疏導為主，堵塞為輔。一個明智的政策必須符合人的本性，所有那些假大空的言論都 應該被摒棄。有些領導（包括我原來就經常想少發獎金，多給員工講人生哲理）在台上給員工做報告大道理一套一套，說的話有時自己都不信，現在誰比誰傻呀，無 利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀農村實行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底還是因為政策終於符合了人的本性。
14.矬子裡拔將軍
公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業務員都由我來管，不是我不想設立主管，而是覺得部門裡幾個骨幹能力差不多，沒有特別突出的，並且由於行業的限制 及所制定的銷售政策決定了每個業務員基本上都是單打獨鬥，相互之間合作很少，日子長了大家都變得比較自私。而其他員工能力與骨幹員工比差的比較多，流動性 也比較大，因此銷售部無部門負責人。
於是每天我除了與其他幾個部門經理溝通外還得對銷售部十來個人事無鉅細進行管理，煩死我了。銷售部有事與其他部門協調時由於本部門無主管，其他部門經理經常不買賬。地位不對等呀，於是又來找我，唉。
實在難以忍受，矬子裡拔將軍也得提拔一個銷售部主管。
於是制定提拔標準，再根據業績，能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終於選出了一個主管，雖然不是很理想，一邊幹一邊培養吧。
一年過去了，主管並不十分出彩，但日常事務倒也管得井井有條。原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區域衛生需要打掃，節假日值班安排等頭疼的事都需要我親 自去指派，有時還得又唱紅臉又唱黑臉。現在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼當然就得承擔更多責任，食君俸祿為君分憂嗎，我只要找到銷售主管， 讓他安排就行了。此外如聯繫廠家安排新產品培訓，與其他部門協調等工作我都交給銷售主管去做，一年也未出什麼大錯。看來有個平凡的主管也比沒有強呀。人的 能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小餵牠蜂王漿，按蜂王培養，它就能成長為蜂王。
15.有些事情越透明越好
但凡老闆，公佈各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作夥伴或下級經銷商，老闆一般都不交實底。
2006年我們因業務發展需要在北京周邊的一個城市設立了分公司，分公司是採取收購當地一個合作夥伴部分股份，我公司派駐骨幹員工的形式開辦的，當地合作 夥伴公司的老闆馬總繼續當總經理,負責日常經營。由於對方是一個成熟的盈利企業，所以不用擔心新開公司第一二年會賠本的問題。當初合作時大家商定：分公司 作為我公司所代理某項產品在當地唯一經銷商，享受我公司從廠家進貨相同底價及同樣的各類促銷政策，接受總公司各類業務業務指導，年底分公司利潤雙方按股份 比例分紅。
一切走上正軌之後，我將與分公司合作的各項業務交由公司管理渠道的副總經理老何負責，直到年底，相安無事。
第二年，矛盾出現了。由於分公司從總公司進貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家庫房提出送到貨運站再發至分公司所在城市，這就會產生很大一筆物流和稅務方面的費用。
老何考慮到費用沒地方出，於是在新的一年給分公司發產品報價及廠家政策時暗自留了2%。沒有不透風的牆，分公司馬總在這行業裡經營多年，與全國各地經銷商都有聯繫，不到一個月，就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會議上，馬總找老何對質，老何當然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。
馬總對老何徹底失去信任，直接找到我，提出這個問題如不解決，雙方無法繼續合作。
我好言安撫，將與廠家簽訂的本年度代理協議原件和盤托出，同時將從廠家庫房提貨及發貨的費用，資金佔用費用，倉儲費，開**所需交的稅等詳細列了個清單逐一計算，計算結果大致為流水的2%。馬總看完後心裡順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的費用他完全能夠理解並接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受到比自己做更優惠的價格及政策。馬總滿意而歸，一場糾紛煙消云散。我想：其實合作夥伴所要求的只是一個知情權，一個平等瞭解廠家真實銷售政策的權利。
在通訊極其發達的今天，幾乎很難保守什麼秘密。那種城南布頭便宜兩毛城北半個月不知道的情況再也不會出現了。只要不涉及個人隱私不影響公司根本利益，我公 司各項事務基本都是透明的。商品的底價向所有業務員公開，只是事先向他們說明物流倉儲稅金等各項費用的計算攤銷方法，規定銷售最低價，其他一概由業務員自 己做主，這樣不僅增強了員工與公司雙方之間的相互信任而且簡化了很多銷售中間環節，提高了反應速度。
16.發勞保用品
剛成立公司時，習慣了國營單位那一套，時不時在過節時發點勞保用品，飲料食用油之類，每回公司派車採購回來，亂鬨哄一陣忙，員工每人拿到手後有的用自行車馱，有的打車，還有的零打碎敲往家拿。後來公司人逐漸增多，業務也忙了就逐漸停止發勞保用品了。
去年春節前去一個朋友公司，正趕上他們過節前發東西，每個員工兩大捆衛生紙，一小桶食用油，幾大桶可樂，一箱蘆柑。十幾個員工每人前面一小堆，不少人正發愁怎樣往家拿，打個車吧不值，坐公共汽車吧又拿不了。
我進了朋友辦公室，他正在算賬呢。見我進來嘿嘿一樂，對我說：
「看我們公司熱鬧吧，正發過節的東西呢。」
我問他：「發那些東西幹嘛，又不好拿。」
朋友故作高深地對我說：
「這你就不明白了吧，我過節發這些東西讓員工拿回家，員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好，員工多有面子啊，這些東西攤到每人頭上才一百多元看起來又一大堆，多合算呀。」
我又問他：「你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎？有錢你還不如把保險給員工上了」
「誰上那個呀，每人每月公司要多負擔好幾百元。」
節後，朋友公司的業務骨幹走了不少。
三月份我公司招聘，應聘人員中就有一個曾經在朋友公司幹過。
我問他：「你為什麼離職呀，原來公司不是挺好的，過節還發東西哪。」
他不屑一顧：「就那點東西，加起來也就百十來塊，蒙誰呀。勞動保險不給上，年底獎金不兌現，老闆算得也太精了。」
聽了這話，我不禁汗顏，早幾年發勞保用品時我內心深處也想著能省點獎金什麼的，那時員工私下不定怎麼發牢騷呢。
現在這社會，誰比誰傻呀，老闆知道衛生紙不值錢員工一樣也知道，商品供過於求，超市要啥有啥，明碼標價。當老闆的做決定時最好還是站在員工角度考慮考慮，這樣才能儘量少犯低級錯誤。否則老覺得自己比別人聰明早晚要摔跟頭。
17.財務制度之簽字與憑證
幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽聽到財務室傳來爭吵的聲音，不一會，出納小麗與業務員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：
「上週五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認。」
小麗委屈地直掉眼淚：「我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒有。」
小馬說：「我明明放到小麗桌上，怎麼會沒有呢!」
小麗說：「經理您可以問問財務室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。」
一場糊塗官司，吵得我頭都大了。
我說：「再去財務室仔細找找，牆角櫃子後面桌子低下都翻翻。」
10分鐘後，財務室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。
這件事對我觸動很大，財物流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責任？真讓我判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現金的管理比較嚴格，凡業務員交回 現金，都由當班出納現場收好並驗明真偽，然後開具現金收據交給業務員，收據上寫明金額，交款人，客戶名稱，日期並由交款人簽字確認。業務員將收據的一聯交 給會計做賬，會計每天根據現金收據對公司現金結存進行盤點。現金方面這些年從未出過差錯。但對支票的管理相對鬆懈，一般就是由業務員交給當班出納完事。
在這件事發生以後，公司立刻修改流程，規定凡當班出納收到業務員交回的支票後，必須在業務員工作單上籤字確認，而業務員事先也須在工作單上註明所交支票的支票號及金額，如有糾紛，隨時備查，這樣一環套一環，責任明確了，就很難再發生類似糾紛了。
總結這些年的教訓，我覺得辦公司，財務制度一定要健全並被嚴格執行，公司大了，人員素質參差不齊，如果財務制度上有漏洞，難免有人會加以利用並非法得利， 這樣不僅公司利益受到損失，而且起了一個壞的帶頭作用，其他員工會覺得自己不利用公司財務漏洞相對來說就是吃虧，如此下去公司風氣越來越壞，老闆到時哭都 來不急了。千里長堤潰於蟻穴，任何小的財務漏洞都應予以彌補。同時，原始憑證亦極為重要，好腦子不如爛筆頭，誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細節， 而一張規範的原始憑證正好可以彌補這一點。財務制度及規範自有他的道理，有時看起來連老闆的自由也限制了，但財務人員是否配齊，財務制度是否健全正是做企 業和幹個體戶的重要區別之一，當我們從單干或夫妻店發展到三五個人的時候，這一環節是無論如何也繞不過去的。可惜當初自己比較愚笨不懂這些，也沒有過來人 給我指點迷津，所以創業之初我走了不少彎路，要不早發財了。
18.關於股份制，分紅與年終獎
各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉讓我也不太明白，估計大家都得考慮公司固定資產，流動資金，年盈利能力，無形資產，市盈率，負債率等幾方面吧。
我公司員工入股，什麼無形資產，市盈率等都未計算在內，老闆讓利，員工實實在在得到實惠。我們只算公司的淨資產。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定 資產，流動資金，應收應付，待攤折舊，當年利潤，費用稅金等等，明明白白，對於希望入股的骨幹員工全部公開。因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看 都不看，只要明白公司淨資產值多少錢，投資入股後每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然正規的方法應該讓第三方會計師事務所進行資產評估並出具報 告，但員工都認為沒必要我也就樂得省事。員工入股後，公司給每個人一張收據，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協議，寫清楚員工實際出資金 額，佔公司總股份百分比，每年分紅方案，雙方權益責任，退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。至於五年後如員工想要退股，我們定的是或者按當 時公司淨資產計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回。現在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由於公司發展不錯，還未發生退股現象。
入股時我發現一個現象：銷售部員工入股最積極，財務部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質與看問題方法有關吧。銷售人員做事總是比較積極衝 動，容易只注意事情有利的一面，忽視不利的一面。財務人員做事比較謹慎，看問題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。所以在公司每當做重大決定時我經常 同時聽取這兩個部門的意見，並在不同意見當中權衡協調。
蒙牛老闆牛根生說的好：財聚人散，財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵員工更好地為公司工作，因為給員工股份的同時也賦予了 員工相應的責任，當老闆將公司50%以上股份分給公司員工時他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%，每年他就能踏踏實實地陪家人放鬆度假去了。其實公司老 闆控股並不一定要佔公司50%以上股份，如果其他小股東每人所佔公司股份比例都不到 5%那老闆股份只要佔到公司總股份的20%至30%就已經是公司絕對大股東了，當老闆總不至於當到公司所有小股東都團結起來發對你吧。
頭些年我每年將公司當年盈利的30%用於分紅，雖然總數不少，但對於小股東來說，有些不疼不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉，另一方面最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當年淨利潤的60%，消息一公佈，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。
年終獎從前一向是我親自分配，現在公司人多了，我不可能瞭解公司每個員工在這一年裡的工作細節，因此，公司就根據當年效益定個年終獎總數，我再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工，最後我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。
以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學，現改為當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預留出來，這樣年底發獎金時就能做到心中有數，每部門在計算年終獎總數時也有依據了。
19.關於漲工資
想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，經常問我：「老闆，咱什麼時候漲工資呀。」
我也想給大家漲工資，但我們所在行業銷售的產品偏偏每年都在不停地降價，利潤空間越來越薄，而且由於需要給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了近萬元，只不過增加的部分沒發到員工手裡，一般員工看不見。唉，地主家裡也沒有餘糧啊。
管理書上經常說：要給員工樹立遠大理想，創造發展空間，制定個人職業規劃，分析公司現狀及長遠規劃，激勵團隊精神，激發員工士氣。通過這些年的實踐，我發 現要完美做到以上幾點真的很難，我自己就不善言辭，給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質獎勵管得了一時管不了一世。漲工資的問題不可迴 避。
除股東外的大部分普通員工對於公司的經營困境並不感興趣，員工認為公司經營不好是老闆沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那麼我就用腳投票，只要找到比現在收入高的職位就拜拜走人。
既然這個問題迴避不了，就得想法解決。根據二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨幹員工創造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨幹員工。給20%的員工漲工資公司還是負擔得起。另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看，85%的骨幹員工比較穩定，公司經營沒有產生大的波折。
公司有一個部門，一共有三名員工：張師傅，王師傅，李師傅。來公司前三人全是國營單位下崗職工，其中張師傅來公司六七年了，比較踏實肯幹，王師傅來公司四 五年，中規中矩，李師傅來公司兩年，工作中有時愛偷懶，經常發牢騷。這天，李師傅找我說：「經理，我們部門工資好久沒漲了，師傅們平常工作都很辛苦，您看 是不是意思意思，工資往上漲漲，要不該影響工作積極性了。我跟幾位師傅合計了一下，想找個時間和您一塊開個會討論一下。」
我一聽，明白了，這李師傅私下准做好了部門其他人工作，想要一起向我發難呢。此風不可長，否則公司人人都學他豈不亂套了，再說該部門平均工資在同行業裡已高於平均水平。於是我回答道：
「這兩天我很忙，要不後天下班咱們開個會吧。」
「好嘞。」李師傅笑了。
第二天，我找了個機會將張師傅叫進辦公室，先聊了聊家常，對他的日常工作予以肯定，然後對他說鑑於他工作一向比較努力，從下月起每季度給他單獨增發一部分季度獎，但這額外獎勵只有他一人有，希望他保密，最後問他對該部門現有工資的看法。他說：
「經理，其實我覺得現有工資也差不多了，當然對於工齡長的老員工稍微有點低，您給我漲了季度獎後我就很滿足了。我保證好好幹！」
下午快下班時，我又將王師傅叫進了辦公室。同樣，先聊了會家常，然後我對王師傅說：
「今年公司盈利方面比較困難，可能暫時無法都漲工資。由於業務量下降，你們部門估計很快需要精簡一個人，另外兩個人會比較忙一些，公司在年終獎上會有所考慮，對留下的二人適當增加。你對此有什麼好的建議？」
王師傅考慮了下說：「經理，我明白了。我覺得目前的工資還行，漲工資的事等公司利潤增加時您自然會考慮。我沒的說，該怎麼幹還怎麼幹。」
第三天下班時，會議如期舉行。
首先，李師傅先發言：「經理，我們三個師傅商量了下，都覺得目前的工資水平比較低，公司是不是考慮給漲漲，要不該影響大家工作積極性，這不對公司也不好嗎。」
我說：「目前的你們部門的工資在同行業裡已經算比較高的，今年市場環境不好，公司正在調整，又上了新的項目，估計利潤會比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利潤增加後大家工資都會增加。」
李師傅很不高興：「經理，公司利潤的事是公司經理考慮的事，跟我們沒關係。一個公司利潤下降是老闆沒本事，員工工資不應受影響，該漲還得漲。再說我們出來打工不就圖個掙錢嗎，發多少錢我們就干多少活，是不是二位師傅？」李師傅轉頭問其他人。
張師傅和王師傅什麼表情也沒有，一言不發。
會議又進行了二十分鐘，基本是我解釋幾句，李師傅慷慨激昂幾句。突然，張師傅說：「經理，我想起來了，還一個活今天必須幹完，我得馬上走。」
「行，辛苦了，您去吧。」我回答。
「經理，」王師傅趁機也說：「我鬧肚子，得去上個廁所。」
「去吧，去吧，上廁所能不批嗎。」我說到。
一瞬間，除我之外，只剩下目瞪口呆的李師傅坐在會議桌前。
20.充分運用科技手段進行管理
現代科技日新月異，解決了不少管理上的難題。
公司剛成立時，上下班考勤是靠考勤員來記錄的，但這存在很多問題：首先，無法保證考勤員自己每天按時上下班，其次，考勤員請假時公司沒人接替負責記錄考勤，再者考勤員與公司其他員工關係有近有遠，誰也不能保證考勤員一年365日天天公正無私。
九十年代後期，打卡鐘逐漸普及，公司也購買了一個打卡鐘，放在公司門口，員工上班或下班時拿自己的考勤卡在打卡鐘上打印個時間，月底人事部一統計一目瞭然。可隨後馬上出現了代打卡現象，關係好的員工互相幫忙代打卡，雖然公司每回抓著代打卡的都會重罰，但仍屢禁不止。
進入新世紀指紋技術漸漸成熟，公司只花幾百元買了一個指紋考勤機就徹底解決了以上問題。
到目前為止，公司還未發生員工互相借手指頭幫忙輸入指紋的現象。
隨著公司銷售網點逐漸增多，辦公地點越來越分散，管理起來也日漸麻煩。有時某種商品甲門市積壓半年賣不出去，乙門市接著用戶訂單又重新進貨，門市之間信息相互溝通不暢。
四五年前，公司花重金購買了網絡版財務軟件，使公司各門市，北京總公司與外地分公司之間做到了實時溝通。公司所有庫存商品一目瞭然，每個業務員的每筆業務 隨時可查，應收應付賬款明明白白，各類報表隨要隨有，我再也不用老問會計：現在庫存多少？賬上還剩多少錢？某某某這月銷售額多少了？只要有台能上網的電 腦，無論何時何地，動動手指頭，我所需要的數據立即就會出現在眼前。
最近為了提高售後服務部門接電話的質量，減少與客戶的糾紛，公司在集團電話上加裝了錄音卡，每天所有的呼入呼出電話全部錄音，售後服務部門的客服人員定期 開會聽電話錄音，分析每人接電話的優缺點，大家一起討論提高。過了一段時間，我發現不僅客服人員接電話水平有所提高，而且公司電話費也節省不少，大概電話 一錄音員工不好意思再用公司電話打私人電話了吧，真是一舉兩得。
運用科技手段管理公司，不僅效率大為提高，而且能儘量避免各種人為因素所引起的偏差。現在人工成本越來越高，購買先進設備代替人來完成工作對公司來說是個節省成本的好方法。
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