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作家新市場 左丁山

2010-1-4  AD

前輩C千金叫左丁山得閒放假就去馬尼拉行吓,參觀Fort Bonifacio,唔少跨國機構在當地租用甲級商廈,業主嘅租金回報唔錯,香港人唔肯去睇吓,就失諸偏頗。不過當地貪污盛行,有水放水,冇水冇水嘅喎, 點搞?C千金笑笑口話:「在祖國投資,咪又一樣。一位朋友亦在私募基金工作,在上海與馬尼拉同樣有投資,一間上海investee公司(即受投資之公司) 嘅財務主管未經公司討論、審批,居然就用公司錢買咗一架寶馬七系畀自己用,朋友查出之後,指財務主管違規,主管辯稱係以公款買公司車之嘛,有乜唔妥,其他 職員都可以用o架,講到面不紅,眼不眨,好似大把理由咁。同樣事情發生在馬尼拉,當事人被揭穿違規之後,立刻向朋友道歉,話兩個月內還錢畀公司。」

 

呢 個故事幾有味道,大家可以嗒真吓其中文化差異,C千金雖然年紀輕,但去得外地多,視野不同,比一般只識打機嘅八十後香港男成熟得多。前輩C嘅大千金以前係 投資銀行家,做咗幾年朝七朝一嘅生活後,覺得都係條命比花碌碌花紅更好,辭工不幹,唔要幾百萬年薪,回爸爸嘅公司,受爸爸每月支付每月薪水萬幾蚊,又聽爸 爸話去咗德國海德堡讀印刷,讀完就返嚟做家族印刷廠嘅未來接班人;其實私營印刷廠在努力經營之下,全年純利未必及得上一位投行執行董事嘅薪酬及花紅,前輩 C個女願意回巢,算佢有福氣。新人事新作風,立即引入新思維,大搞數碼印刷與網上書。前輩C呢日就對左丁山講:「嗱,你要出書威一威嘅話,我可以同你數碼 印刷五十至一百本,等你叫做有著作面世,另外你可以將專欄電子版交畀我,同你上網入apps,在網上及iPhone畀讀者下載,收到錢我地可以拆賬。o依 家已經有名氣作家同我地簽咗約嘅嘞!」人地上網睇,咪影響文字書本及報紙銷路?前輩C話:「你錯了,據我地研究,買書、買報紙與上網上手機下載文稿嘅人 士,係不同嘅一批人,鍾意下載嗰班客,平時唔會去書局買書,亦都唔多睇報紙嘅!」

咦,咁講法,有新市場喎,暢銷作家如陶傑、蔡瀾、李純恩,可以開拓多一條財路,至於左丁山呢類,大概只會得個做字啫。

作家 新市 左丁 丁山
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擴張新市場 該走直營或衝高加盟?

2012-4-23  TCW




加盟或直營對服務業來說是個難解 的議題。加盟可快速卡位,但若服務品質控管不佳,反損害品牌價值;直營貫徹服務精神,卻無法迅速做大。面對市場激烈競爭,台灣麥當勞怎樣思考下一步?為何 上述兩條路的決擇又跟人才策略息息相關?

我們邀請麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元和台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興針對上述議題做出對談。

台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱黃):台灣麥當勞成長軌跡和美國方式不同,加盟店只有六%,但是業績市占率也一路往上成長,台灣麥當 勞的策略為何與美國不同(編按:日本麥當勞加盟占六成,英國麥當勞加盟占七成)?

加盟能把餅做大,但前提必須3P條件到齊

麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元(以下簡稱李):我只能說一開始,由孫家引進(一九八三年麥當勞原先由寬達食品董事長孫大偉代理,後來才由美國 麥當勞全面接手)。後來孫家退出後,總部重新整頓,花了一些時間。

一開始是經營權改變花了很多時間,(之後)當然有些人認為先用快速加盟,才能把餅做大,但是亞洲國家金錢遊戲上比較投機性,不適合這樣做,(這)易造成品 牌和組織很大的衝擊。還有加盟要有管理人才,才能用加盟模式系統放量(指展店)。那個需要學習時間,總公司拿回來後,花了一番時間修正,(才)讓公司可以 獲利。

黃:開放加盟是麥當勞主流(策略),但是到台灣因為人不對,花了很多時間改過來?

李:嗯(點頭),所以有檢討,其實,加盟有三個重要原則,叫作三個P,除了對的人(people),(還有)對的利潤分配(profit sharing)、 對的夥伴關係(partnership),三個東西一開始確實沒做到。

除了人之外,另一個就是加盟主和加盟總部兩者的關係沒有釐清,兩者就變成獲取資金或賣貨的關係。

假設我本身賣雞肉給你,我的經營目標不是幫助你把餐廳經營好,而是我是你的供應商。承平時代都沒事,但經濟大蕭條,我的立場就是你要把貨物吃掉,你的想法 是,成本要降低給我,彼此角色本身發生衝突,所以台灣麥當勞收回直營後,就把不應經營的供應鏈放掉,花很多時間做商業模式修正。

黃:你們怎麼決定進軍新市場要用直營或加盟?還是說加盟在麥當勞組織策略上是個對的DNA。最後還是覺得用加盟的方式比直營好?

針對直營做獎勵,仍無法超越加盟店的績效

李:進市場的策略要視你對國家經濟狀況、國家法律,是否容許你購買土地的法令限制,才能決定。

香港、新加坡根本是城市,從都會角度,直營的效率優於加盟,不須加盟,中東國家風險高,(則需要)用發展式加盟。

但以零售餐飲業來看,進入成熟市場三十、五十年,加盟確實是較有效的組織方式,這是為何進來(台灣)近三十年後,我們要發展加盟(的原因)。

事實上,我們(指台灣)曾經做的很多測試,怎麼樣在直營時把加盟的精神放進來,二○○○年, 設計利益分享、KPI(關鍵績效指標)制度,給誘因讓員工把自己當成當地創業的老闆,針對直營(發展)加盟化,這是非常完整的思索。我們設立四個KPI: 營業額、顧客滿意度、利潤和人員管理,運作了組織改革,變得更扁平。

過去五到八家直營店有一位督導,我們把中間這層拉掉,由營運部經理直接面對店面,降低官僚系統的負擔,也挑了二十幾位適合加盟創業家精神的餐廳經理去做測 試,第一年、第二年都OK,但是第三年發現有很多盲點。因為透過組織改造、KPI設立,短期的利益都已經反映,長期就是靠資金進來才能持續成長。

一個沒有拿錢出來投資的夥伴,他沒有辦法做中長期投資,有很多餐廳改善要中長期投資硬體設備,自己做管理幹部的人員培訓,形成自己的團隊。所以即使有組織 調整、KPI、挑對人,不是你加盟主本身投入資金、自己去帶領團隊還是行不通。

我們算過,以消費者需求和公司需求本身來說,如果你可以反映出顧客需求的六十至八十(分)就很棒,我們會設計門市的KPI,可以把(整體表現)拉到六十到 七十分,最好能到八十分;員工再給他個人願景,用第五項修煉去薰陶他,可以從八十分拉到一百,但是如果不改成加盟,大概很難超過一百分。

加盟也是企業民主的防腐劑,麥當勞很多創意、創新來自加盟本身,很多人以為,大麥克是總公司發明出來,其實是匹茲堡出來的產品,汽車的工人需要大一點、辣 一點、加兩片肉的漢堡。

加盟不是沒有缺點,但是從服務業的本質來看,到最後,還是需要加盟把能量釋放,更何況你的幅員要拉很大,幾乎無法避免用加盟。

黃:有沒有想過從你們直營店加盟化的測試裡,找到對的員工,讓他加盟是最好選擇,他認識你的公司文化,也有創業的想法。

李:假設員工如同你說,他有這樣條件當然很好,日本一開始就是開放員工加盟,因為日本企業體質很照顧員工,他十年前也撞到牆並修正,因為轉換過程,如果純 粹因為他很資深,你給他一個退休計畫或者報酬,這就會傷害到加盟企業的精神,這是執行問題。

員工加盟有風險,同質性高,創新就不見了

另外,我們要坦誠面對員工心態問題,即使做加盟,他對公司依賴性仍較大,反倒外來的人知道將面對風險;再來,如果全用員工加盟,同質性很高,創新就不見 了,這是為何我們希望提高外來者加盟比例的原因。

黃:另外,你認不認為是互相信任感不夠,所以你先選直營而非加盟,要是全力培養加盟主成功,你就變成我的對手,所以我乾脆自己做(直營),這是不是考慮的 因素?

李:會不會顧慮到這個問題?會,但是我們用時間,在磨合過程中降到最低。如果把加盟比喻成婚姻,我們從交往到結婚拉的時間很長,這全套完成要兩年,這是速 食業最長的。

我們由初次面談到小組面談,一年時間做訓練,完了之後才簽約,簽約後還可以離婚,所以在篩選過程中很長,說不定你也會不喜歡我離開!畢竟這個加盟契約可是 長達十到二十年。

黃:你現在覺得商業模式穩固,管理系統也完成,可以把加盟速度加快。但我還是想挑戰一件事,中國是全球餐飲業成長最重要的市場,你在台灣用兩年培養一個加 盟者,但是你也沒想過中國如果用這套方式,沒有人有耐心跟你玩兩年?

李:所以我們現在連台灣都修正,修正到十個月,加盟人員做完訓練即可加盟。我們二○二○年目標就是展店速度要拉得很快(編按:麥當勞無論在中國和台灣都制 定二○二○年加盟目標,較今年成長約二五%,中國目前僅有一千三百間店,明年開店二百二十五至二百五十家,台灣要把加盟由六%,拉到三五%)。

黃:如果單直營不做加盟,企業可能會遇到人才沒有舞台就會出走,人才沒培養好也不能貿然進行加盟,你怎麼看這個問題?

李:假設你商業模式脆弱,又沒有管理人才,或者餅很小,不適合馬上走加盟,加盟也不是單一解決企業成長的方法,像王品用多品牌,或讓員工有機會升遷,也可 用加薪方式。我也沒說一定得做加盟,只是我認為在餐飲服務業,面對大規模市場,加盟是個擴張且讓人才有舞台的選項之一。台灣企業都還在小孩子,加盟這條路 還很長。

【延伸閱讀】來台近30年後,才力推加盟——台灣麥當勞大事紀

西元年:1984事件:寬達食品創辦人孫大偉兄弟與美國麥當勞合資引入,於台北開第1家門市

西元年:1993事件:孫氏兄弟退出,由美國麥當勞接手

西元年:1994-1996事件:重整供應鏈,關掉50、60間門市(重整)

西元年:1996事件:李明元擔任台灣總裁,當時店數105家

西元年:1999事件:首次開放加盟(轉型)

西元年:2000事件:●麥當勞店數達325家,4年增2倍

●嘗試於直營店內導入加盟制設計

西元年:2002事件:網路泡沫化,景氣下滑,台灣麥當勞一夜之間關掉15家店

西元年:2011事件:宣布黃金10年,計畫2020年台灣加盟店占比由6%提高到35%(擴張)

【延伸閱讀】名師觀點:信任成本過高,建議先走直營

進軍國際該選擇加盟或直營?

條件有二:一為你的商業模式是否成功獲利?二為企業的營運系統和人才是否足以支撐當地市場?再考慮當地的信任成本,如果信任成本高,先走直營是比較好的選 擇。

台商通常僅做到條件一,低估條件二的難度,以中國市場來說,規模放大百倍,管理難度則是放大千倍。

不過,對餐飲業來說,單純直營會限制企業規模,餐飲業追求成長勢必走上加盟,一來為了留住創業型人才,二來把風險轉嫁到加盟主降低企業風險,當然如果不想 以加盟留才,也可以發行股票,鼓勵內部創業,如同王品集團一樣綁住人才,這有其條件,當高股價不再,企業培養出來的人才還是會走向創業或跳槽,畢竟餐飲業 門檻不高。

口述:台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

擴張 新市 該走 直營 或衝 衝高 加盟
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創意的產製該追隨市場或創造新市場?

2012-11-19  TWM
 
 

 

對以創意為核心競爭能力的企業來說,領導者常常必須在市場導向與創意團隊導向間做出抉擇。永保團隊創意,是企業成功的基石,然而領導者也擔心,不了解市場喜好,創新將帶來巨大風險。完全聽市場又得擔心打擊創意團隊信心。創意到底該聽誰的?

明華園戲劇成立八十三年,明華園文化事業體總團長陳勝福,為「隨興所至」的歌仔戲撰寫劇本,加入現代國樂「定腔定譜」演出,出動消防車演出《超炫白蛇傳》裡的「水淹金山」場景,每每讓觀眾稱奇,讓歌仔戲由傳統走向現代,在全球超過十四個國家演出。從廟口野台戲到國家戲劇院,明華園戲劇總有能力抓緊每個世代觀眾目光。

其創意也擄獲年輕觀眾喜愛,根據明華園統計,以《超炫白蛇傳》來說,三十五歲以下觀眾占了一半以上,看戲的觀眾有八成都是「回頭客」,打造了一群死忠的戲迷。

然而,越大的成功代表觀眾對新產品的期待將更高。身兼明華園行政與創意總監的陳勝福與台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興對談,他在市場導向與創意導向間的抉擇,進軍國際時又該不該調查觀眾口味與文化修改產品?以下是精華節錄。

台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱黃):台灣在這種戲曲表演藝術,明華園確實做了最大的突破,在傳統歌仔戲融入創新的手法,挑戰也在於創意與市場的平衡,你身兼行銷與創意兩種角色,你們認為創意的產製,應該追隨市場或者創造市場?

作品,不能只迎合市場!》觀眾喜歡就做,等於沒有靈魂

明華園文化事業體總團長陳勝福(以下簡稱陳):第一原則,我絕對不會做一個迎合市場的作品,也絕對不會因為年輕的觀眾喜歡看到很多聲光效果劇碼,我就加了很多,這樣一定會失敗,這等於沒有歌仔戲的靈魂。我們的發想過程是,明華園有一個編劇創意團隊,表演形式一定是歌仔戲,題材大多數是古典戲與傳統戲,然後讓創意團隊天馬行空發想,例如我們編劇寫八仙傳奇,那我就問「八仙過海大家都演了,你有什麼角度要寫?」他有一句話就打動我,他說:「我絕對不寫八仙過海,我要寫每一個神仙成仙的過程,做人就不簡單了,還做仙,是怎麼成仙?他的典故是從哪邊來?」

想出劇本後,我覺得只要對劇本和戲碼有加分效果的就去做。傳統歌仔戲製作人最怕編劇導演寫,我要「千軍萬馬、萬馬奔騰」,演員要「飛天鑽地」,我則相反,只要你想得出來,我就有辦法做給你,我相信我的創意與執行團隊,這一、二十年來,被我操到一定會做到。

黃:你創意發想已經先有個範圍,謹守歌仔戲元素,大多數來自傳統題材,然後讓團隊自由發想,請教主要的創意突破點來自於團隊或你?你的創意占多少百分比?

陳:演員技藝、舞台技術或劇本、導演有專業的創意人員負責,我的角色放在最後,當他們想好劇本後,如果我覺得不夠,我的創意總監角色會要求他們提出更好的構想。

他們要先說服我,我是一個很挑剔,要求很嚴苛的觀眾,因為我要去籌募資金讓創意展現,所以你的創意要能夠先感動我,打敗以前我們做過的創意,才能過我這一關。

創意,可預先測試成敗!》試演蒐集反應,有助提高成功率

黃:明華園一年最多產製一到兩部新戲,一旦失敗,後果嚴重,老觀眾還可以依據過去經驗抓出喜好,但是萬一要擴展新觀眾,如果不看市場,怎麼去感知他們喜歡看什麼?

陳:我也要考慮劇團怎麼持續演出百年、千年。所以第一個要想到就是我的衣食父母︱︱觀眾,表演藝術工作者,表演最終要給人家觀賞,當然要考慮市場機制。我們的做法是,「發想」先不看市場,讓所有部隊菁英的才華發揮到極致;創意團隊劇本寫好後,我們是把劇本丟到台灣鄉下去做野台戲「試演」。

我會刻意選擇鄉下的觀眾理由是,第一、他們年齡層高,第二、要求沒那麼高,第三、反應沒那麼快,也不會因為明華園的招牌特別來看,就是有看、沒看都差不多。

試演時,我和編劇會站在舞台左右兩邊,盯著觀眾眼神,看著觀眾反應,當天會出動三台錄影機對觀眾拍。回來整理就知道,觀眾對你這個戲的構想與反應,哪一些橋段要加強、放大,這樣最起碼已經摸索了六成(觀眾喜好)。

我常常跟他們說,如果八、九十歲的阿公阿嬤,看了這個橋段笑呵呵,平常很忙的廟公看到流目屎(台語流眼淚),最後硬體設備和舞台技術包裝一下,年輕朋友更能感同身受。

除了內容以外,我很重視觀眾的體驗,每次演出我都會到觀眾席走一圈,從台下觀眾的角度去看舞台,除了可要求台上團隊發揮到最好,相對的消費者這邊,你要讓他看得舒適。

我曾經跟國家戲劇院主任建議,最貴的票應該是第五排,你把第一排到第四排座位的票賣最貴是虐待觀眾。因為台灣跟亞洲的劇院是用歐美規格打造,但是歐美人平均身高一百八十公分,亞洲則是一百六十八(公分),導致前幾排觀眾都是抬著頭在看戲,我跟他們談了很久才改票價。我也要求我的戲,旁邊的字幕和舞台距離,不讓觀眾轉頭超過十二度,因為超過十二度,觀眾看完字幕,轉過來看舞台已經錯過一些橋段了。

黃:如果用製造業的術語來說,這不只是測試市場,而是在做prototype(原型),你把阿公阿嬤觀眾跟原本不看歌仔戲的年輕觀眾看成同一群人,試演時沒那麼要求精緻的道具與布景,降低成本但又不扼殺創意。這套打造創意產品方法成功率有多少?

陳:剛開始在摸索時(成功率)差不多一半一半,可是現在來講已經達到九○%成功率。

我現在還隨團帶藝,一面演一面教學生,這是很大膽的事,我讓那個主角、台柱和資深演員演上半段,後面三分之一讓年輕演員上去演,台柱演員站在左右兩邊,盯著你的學生,看演得好不好。

當然,有觀眾會失望,台柱怎麼不見了,但結束時原來的台柱又出現了,這是希望培養出新演員。人家說三年出狀元,歌仔戲十年不一定會出一個好演員,我得一併解決演員斷層的問題。

黃:萬一內容不為觀眾所喜怎麼辦?

陳:除了創意總監我也是明華園的行政總監,負責劇團的生存,萬一產品失敗,不外乎就是,抱著萬一這戲不成功,劇團不會受到影響,另外,戲出來時,國家戲劇院演完,也要在中小型劇場演出,我很多布景和道具的設計,都要可以共用,當然也會做一些(知名劇本)周邊商品,例如推出白蛇傳的公仔,增加收入多元性。

票房,不單靠傳統客群!》演出必留二五%座位給新觀眾

黃:有好劇本,你還是得解決怎麼吸引不看歌仔戲的新族群進來看戲吧? 陳:過去有很多人的印象是,看歌仔戲,我到廟口看就有,有些知識分子和白領階級寧願看現代劇或歌劇。可是我會用一些方法,包括我每一場演出,最少保留四分之一的座位給新的觀眾。

一場場讓一些不認識明華園或是從來不進劇場看歌仔戲的觀眾進來,我保守估計明華園每年約有五分之一新觀眾,差不多十萬人左右。黃:在海外表演時,創意有時會有文化差異的考量,你在海外表演也不會先了解觀眾口味做在地修改嗎?

陳:劇本絕對不會改變,我到歐洲國家,看到我們劇本有寫神仙,主辦單位嚇壞了,說我們這邊會因為宗教問題開戰的,我說你放心,我們戲劇裡的宗教神仙沒有一個壞人,而且大家都是可以和平共處,這是你事先了解(當地文化)就可以。其實,外國人來找我們,找的不只是草根性,他要看(的是)台灣比較具代表性的、特色的戲劇表演,應該要發揮我們的特色。

黃:你身兼創意與行政總監,當兩個角色衝突時你以哪個角色為主?

陳:做創意的需要暫時忘掉我是行政總監,但是我也不會說笨笨的沒有判斷能力,所以我們在明華園有一句話,需要花的錢,一千萬(元)我都不會省,需要省的一毛錢,你都不要給我浪費。

身兼兩個角色,我心裡的想法是,再好的環境,都有失敗的事業,再不好的環境,都有成功的行業。所以在想創意的時候,必須很冷靜思考創意總監跟行政總監的配套,這,不是很好玩嗎?

【專家建議】台灣名師觀點-創新要持續,得靠異質領導人才創意,該市場導向或者創意導向?我覺得可以分階段來看。明華園創意發想過程分成3階段,意見蒐集、試演,最後是產品製造。劇本的發想謹守歌仔戲的精神,在這之下廣泛蒐集多元背景人才的創意,創意完全來自團隊,不是市場導向,但是讓團隊在試演時直接接觸客戶反應,讓團隊「感知」市場動向,這也會影響團隊下次的創意發想。以陰陽比喻,市場導向是陽,創意導向是陰,兩者互相影響、融合產生的創意,推動企業前進。

我建議企業靠創新找新生命要注意兩點:一、是調和行政與創意總監的角色衝突。行政總監關注現行核心產品,而創意總監關注未來事業。陳勝福兼任兩者且為經營所有權者,因此較能有效調配兩者衝突,但是領導者則必須懂得製造兩者的建設性衝突,創意才能找到市場。

二、我們也可以注意到,要靠創新翻新「老生意」,通常得找「異質」領導人才,陳勝福在沒有進明華園前,歷練過電影產業,所以才能在傳統的歌仔戲中加入舞台表演的新意,我推測明華園的下一個挑戰是如何再找到一位「異質」接班者,持續刺激創意能量。口述:台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興


創意 的產 產製 製該 追隨 市場 創造 新市
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《新市長專訪1》柯文哲 政治是在堅持信念中 做最小的妥協

2014-12-08  TWM

 

政治是在堅持信念中

做最小的妥協

厭倦了藍、綠惡鬥的首都市民,以超過五七%的高支持率,將柯文哲送進市政府。

選戰過程中,選民發現了他的蛻變,也看見他的堅持;這一刻起,他們等著見證這位因公民力量而崛起的政治素人,如何用充滿實驗性質的政策理念,帶領台北市朝美好的那一面翻轉。

撰文‧鄭閔聲

晚間七點五十八分,身著白色夾克的柯文哲,緩緩走上舞台中央,用力舉起緊握的雙拳,好似剛從一場惡鬥中勝出的重量級拳手,靜靜享受全場歡呼。二○一四年十一月二十九日,注定將被寫進歷史,柯文哲,則是這一天的第一男主角。從後台一角仰望他背脊微彎的平凡身影,令人想起蘋果電腦創辦人賈伯斯的那句名言:「只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人,才能真正改變世界。」「如果是一年前想,這場選戰怎麼可能會贏?這是二○一四年的台北奇蹟,在歷史上有鼓舞效應。」當選台北市長隔天,柯文哲就陸續公布副手與小內閣人事,百忙中抽空回到稍嫌凌亂狹窄的競選辦公室接受《今周刊》專訪;談起勝選感想,語調突然上揚,彷彿再次置身開票當晚的激情。

這場勝利確實值得激動。去年十月,身分還是台大醫院創傷醫學部主任的柯文哲,表態參選台北市長時,許多人只等著看好戲,因為自二○○○年之後,台灣直轄市長層級以上選舉,幾乎沒有獨立參選人的生存空間,誰也不相信一個政治素人,有能耐「超越藍綠」。就連今年三月接受《今周刊》專訪時,柯文哲也以「二十一世紀的唐吉訶德」,形容自己懷抱夢想參選台北市長的決定,究竟有多麼瘋狂。

柯文哲再怎麼瘋狂也大概想不到,一年後的他,真能不靠任何政黨背書,憑著「公開透明」、「全民參與」、「推倒意識形態高牆」等改造政治文化的競選訴求,贏得超過八十五萬台北市民的支持,以秋風掃落葉姿態擊敗國民黨候選人連勝文,成為台北改制為直轄市後,首位無黨籍市長。

相信公民力量

素人參選 打敗對手慣用的經濟、國家牌首都市長選舉的結果,意義絕不只有「白色的力量」終結藍軍長期執政,更重要的是「公民社會」的集體覺醒。從洪仲丘事件到太陽花學運,台灣社會對於政府漠視程序正義、拒絕接納民意已經屢屢發出怒吼;這一次的台北市長選戰,人民的選票不但是肯定柯文哲訴求的價值,也代表國民黨習慣操作的「經濟發展至上」、「中華民國存亡保衛戰」等策略已不再是票房保證。

公民覺醒的浪潮在選戰過程中席捲各地,「柯文哲旋風」無疑是推波助瀾的最大助力。但被問到「柯文哲現象」是否代表某一種新的價值觀成形,他只是搖搖頭說,「就是兩個字,相信。曾幾何時,公平正義、政治誠信在台灣社會消失了,我只是要讓你們相信本來應該相信的東西。」「相信」兩字看似簡單,但要讓成千上萬出身背景差異懸殊的群眾心有所感,談何容易。更何況參選初期的柯文哲,因為思考速度太快,說話有時讓人難以掌握重點;直言不諱的特色也常讓他惹上失言風波,在部分選民心中留下驕傲難以親近的形象,怎麼看都與擅長鼓動人心的政治領袖有一段距離。

但就像是呼應選戰主要訴求:「改變」,將近一年的選戰歷練,也讓柯文哲出現明顯的蛻變,最明顯的例子就是十一月二十九日的勝選之夜。

當晚,柯文哲先在室內舉行記者會,隨後才走上戶外舞台向支持者致謝。兩個場合讀的是同一份講稿,表演卻「充滿層次」。記者會上,柯文哲雙手始終交疊在腹部、語氣少有起伏;上了舞台的他,卻像換了一個人,一開口就是從丹田發出的渾厚嗓音,並伸出食指「向偉大的市民致敬」。嫻熟的台風不僅群眾如痴如醉,連監控直播畫面的工作人員臉上也不禁露出微笑:「柯P切換到群眾模式了。」全程參與台北市長選舉的作家馮光遠就說,「現在的柯文哲,和我十個月前看見的他差別很大;這段期間他的學習速度很快,不在意承認並反省自己的缺失,已經具備投身公眾事務應有的質感。」「柯文哲被檢討後會立刻改正,就連二十多歲的年輕人指正他,他也很願意改變。」柯文哲競選總幹事姚立明也有同樣觀察。

儘管夥伴與對手異口同聲指出他的改變,柯文哲卻不以為然地說:「我覺得我從頭到尾都沒變。」幾秒鐘後,他才有些不情願地補充:「如果有,大概就是他們叫我不能穿白夾克、少講兩性和女性議題,還有一些用字稍微收斂,只有這樣而已。但我當選後,很可能就故態復萌了。」

相信可以改變

從肢體僵硬的木頭人 變成有魅力的明星儘管如此,眼尖的人或許已經留意到,早期「柯醫師」演講時,通常只會帶著和觀眾分享內容用的投影片,自己鮮少看稿。但到了選戰後期,只要是辯論會、選前音樂晚會、勝選演說等重要場合,柯文哲一定隨身攜帶手稿,「柯P絕對不是背不了稿,看稿是因為他非常謹慎,既不想講他不相信的話,也不想出任何差錯。」柯文哲競選顧問洪智坤這麼解釋。

除了柯文哲刻意在用字遣詞上謹慎,總部文稿小組成員也努力為原本帶點無厘頭風格的「柯語錄」,加入感性元素,期許柯文哲發言在一針見血之餘,更能深植人心。對於幕僚改變他說話習慣的企圖,柯文哲也沒有異議。

「你們覺得,我如果當選台北市長,對國民黨和民進黨會有什麼衝擊?」某一天柯文哲與幕僚閒聊時,突如其來地問了這個問題。不等其他人接話,他又自顧自地回答:「如果我當選,對這兩個黨的影響應該都很正面。」這段自問自答,日後成為廣受好評的佳句:「柯文哲當選台北市長,可以讓國民黨更接近國民,讓民主進步黨更進步。」又一次,在疲憊的選戰行程空檔中,一位幕僚好奇地問:「你當選當天晚上要做什麼?」柯文哲認真地回答:「就回家睡一覺,隔天繼續工作。」這段對話成了當選演說的結語:「今晚請帶著平安喜樂的心情回家好好睡一覺,明天太陽升起的時候,開始工作。」肢體語言,是柯文哲另一個明顯「進化」的項目。參選初期,前立委林世嘉常帶著他到處跑春酒攤拓展知名度,「但他就像木頭,站在那邊完全無法融入,還一直問我:『做這種事真的有用嗎?』」今年六月,剛加入競選團隊擔任網路文宣部主任的李厚慶,第一次來到「柯P新政」短片拍攝現場,看著表情動作生硬的柯文哲,心中不禁嘀咕:「這樣你三十集拍得完嗎?」但隨著拍攝經驗累積,這位素人越來越有明星架式,一支五分鐘的影片,平均四十分鐘就能完工,三十支政見短片,也全數如期完成。

相隔八個多月再次專訪柯文哲,的確感覺到他的肢體動作豐富多了。他笑稱自己的人生總是在當救援投手,這一次救援台北市的目標,是在八年內讓北北基生活圈超越新加坡。這時他把手腕一甩,作勢投出一記快速球。談起勝選當晚因擔心未來重任而輾轉難眠,他也將雙拳放在肩上,像是要扛沉重的背包。

相信誠信至上

行程被更改大罵助理 不與主辦單位妥協「別人的政治,是在妥協當中尋求一點點的正義;我是在堅持信念當中,做必要且最小的妥協;外科醫師是務實的,如果碰壁,該修就修。」也許在柯文哲的認知裡,「改變」是具有雙重標準的。只要與既有信念不發生衝突,什麼事他都可以改;面對牴觸基本信念的事,他再怎麼樣都不願意妥協。

「誠信」,是他無論如何也不肯妥協的信念。「選舉過程中,每次有綠營議員站在我後面,我就知道會是扣分。雖然我很不喜歡,但這是政治誠信原則,既然有過承諾,講話就要算話。」柯文哲用這個故事,說明自己會盡量與二○一六年大選保持距離,現階段不打算鬆口表態,因為說了就一定得做到。

一位鮮少插手政治的投資大戶,這次選舉因認同柯文哲理念,透過友人向總部表達捐款意願,未料柯文哲竟然以「捐款帳戶已經關閉,不收就是不收了」,一口回絕,讓他相當訝異。他說,「我以為政治人物都是說一套做一套,但柯和我想像的完全不同。」誠信原則,不只在政治上有效。今年三月,柯文哲應出版社之邀參加簽書會,但因報名讀者太過踴躍,主辦單位擔心租借場地超時,自行將活動由簽書會改成演講會,並委託柯文哲幕僚轉達。

原以為只是一件小事,柯文哲卻大動肝火,高聲怒斥隨行助理,「你知不知道這樣做,是讓我沒誠信;我絕不會是昏君,但可以是暴君,你們不要想對我耍小手段!」到了演講現場,柯文哲一拿起麥克風就對聽眾說:「剛才有人搞小動作,想把簽書會取消,但我說好簽書就是會簽。」

相信正面力量

即使被對手惹到暴怒 仍能很快恢復理性與民進黨尚未整合完成時,有媒體向柯文哲提出專訪邀約,但幕僚顧慮媒體意識形態光譜可能造成負面效果,建議直接回絕,柯文哲卻嗤之以鼻:「你們搞政治的不要這麼小鼻子小眼睛,應該學習用開放的心胸相信所有人。」維持開放的心胸、用愛和擁抱取代仇恨和對立,正是柯文哲這次競選學到的最重要一課。「我是可以把仇恨昇華的。原本我在愛滋器捐事件裡,覺得被國家迫害、覺得這國家瘋了,所以想參選市長把它改掉;但選舉過程中我就想一個問題:『你要留下怎麼樣的台北給下一代?』」現在提起遭監察院彈劾的經歷,他雖然還是有些憤慨,但已經能微笑面對,並堅持不打負面選戰。

多年外科加護病房的經驗,讓柯文哲自稱「最大的本領就是忍受不確定」,心跳很少異常加速。但選戰的激烈競爭,終究還是超乎他的想像,九月間曾因對手陣營指控他利用MG149帳戶洗錢,不理會幕僚提供的回答方向,「爆氣」痛批對手八分鐘;但冷靜過後,他還是回歸主軸,選前一個月主動禁止發言人上政論節目,就是不想大打口水戰。

十年前,柯文哲曾感嘆,自己從來沒有做過真正想做的事,一輩子走的,都是父母安排好的路。就連五十五歲這年有意參選台北市長,也面臨強大的家庭阻力。母親何瑞美認為,柯文哲既不會說話、又不懂得包裝,根本不適合從政;父親柯承發更因為二二八事件陰影,從頭到尾堅決反對兒子參選。

但柯文哲這一次沒有退讓,一再堅持參選決心。終於,母親因為他的高人氣而回心轉意;父親雖然還是沒被說服,但還是勉勵個性直率的長子,當選後要秉持著當醫師時的愛心、良心、熱心,服務大眾。

「參選也不是我自己想的,但人生總是充滿意外,如果上天把任務交給你,就把它做好。」雖然柯文哲的人生並不像他迷戀的SOP(標準作業程序)手冊般事事精確,但正因如此,這位擁有瘋狂熱情的外科醫師,才有機會用像在加護病房裡的高速率,驅動著台北的改變。

柯文哲

出生:1959年

經歷:台大醫院創傷醫學部主任、台灣大學醫學院專任教授學歷:台灣大學臨床醫學研究所博士

柯文哲三大創新政策

參與式預算

把台北市政府編列的2015年預算上網,讓市民去找浪費的部分,擠出100億元,再開放公民提案或網路投票決定運用。

勞動局長讓工會票選

勞動局長任免與考核,將用投票方式,讓工會參與表決。

智慧城市新經濟

造就「開放資料2.0」的全新產業,資料來源包括:● 政府各單位的公開資料。

● 在保護隱私的前提下,提供城市的交通、溫度等即時資訊。

● 建構網路平台,讓市民和企業可上傳資料。

相信「政治就是找回良心」,相信「開放政府、全民參與、公開透明的政治理念」,相信「人因有夢想而偉大」,相信「眾人之智慧會超越個人之智慧」,相信「民主就是人民作主」,相信「如果有選擇,應該堅持正面和進步的方向」。

別人的政治,是在妥協當中尋求一點點的正義。

我是在堅持信念當中,做必要且最小的妥協。

流水戰法 能做的先做,不能做的繞過去凡事講究SOP(標準作業程序)的柯文哲,勝選當晚就依選前計畫召集幕僚開會,對就職後的優先事項與未來四年的目標,也早已了然於胸。

《今周刊》問(以下簡稱問):語言認知上的差異可能會對施政或府會關係產生影響,你該如何避免?

柯文哲答(以下簡稱答):我會且戰且走,會在堅持信念當中做必要且最小的妥協。外科醫師是務實的,如果碰壁,該修就修。

就職後最重要的施政項目是什麼?

答:第一件工作就是建立台北市政府的企業文化。

讓公務員相信,他們從現在起不需要服務政黨、政治,只需全心全意服務台北市民。上任前一個月,新的局處首長來了以後,馬上就要處理雙子星、廣慈博愛園區、舊市議會這三個案子。

台北市長任內最重要的願景是什麼?

答:把北北基共同生活圈發展到極限,目標是在八年內幹掉新加坡。

只要用台北帶動區域、區域帶動開發,台北拉起來,其他的地方就能跟著拉起來。

遇到不是地方政府權責的事怎麼辦?

答:用流水戰術。水流過來,淹得過就淹過,不能過的就從旁邊繞過去,水位夠高就可以整個淹過去,所以能做的事先做,不能做的先繞過去。第一步是企業文化要先解決,先穩定台北市政府。

進入市府後如何領導理念不盡相同的公務員?

答:當領袖最重要的工作,是把自己當成傳道者,讓部下相信本來應該相信的東西。市府公務員從現在起不需要服務政黨、政治,只需全心全意服務台北市民。

公辦都更該如何落實?

答:我會借用葉克膜成功的經驗,採取根本原因分析。讓主管機關找三個最難的都更案,我自己來辦,發現法規哪裡有問題馬上修改,三個都更案辦完,法規也完整了。

怎麼處理攸關居住正義的房屋稅與地價稅問題?

答:我主張是實價課稅、調整稅率,稅基和稅率都要調。新的財政局長來以後會有案子開始討論。

選戰過程中很多年輕人支持你,對年輕人有什麼建議,或計畫怎麼協助他們?

答:建議是Just do it,台灣在這一刻很欠缺敢去一搏的精神。不要幻想政府能為年輕人做什麼,重要的是建立平台,讓人民有勇氣去做,失敗不會有事。台北市政府會想辦法召集設立一個具商業模式的天使基金(投入創業初期的風險性投資基金)。

會不會在二○一六大選支持特定候選人或公開站台?

答:政治誠信原則是我第一個要確定的,如果我沒有加入政黨,就沒有什麼義務要用力助選。我會盡力做到保持適當的距離。

專訪影音請上《今周刊》官網:http://www.businesstoday.com.tw/

新市 專訪 文哲 政治 是在 堅持 信念 最小 妥協
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《新市長專訪3》鄭文燦 最大黑馬 從群眾熱情汲取能量

2014-12-08  TWM

 

桃園市長當選人鄭文燦,九合一選舉最大黑馬,也是最年輕的直轄市長。

儘管參選以來一路被看衰,心裡偶爾會浮現孤獨感,但他卻更往人群裡走,從群眾的熱情找到往前衝的能量。

他的成功祕訣為何?且看他的現身說法。

撰文‧郭淑媛

「我完成了mission impossible!」勝選當晚,桃園市長當選人鄭文燦接起約訪電話時,脫口而出,聲調稍微提高,語氣卻很冷靜。十二月一日,即使面對面專訪,他仍全程理性地分析自己為何勝選,絲毫不顯露情緒,對於《今周刊》連問了五次勝選心情如何,他都避而不答,心防毫不鬆懈。

鄭文燦,無疑是九合一選舉最大黑馬,他的勝選,除了外在大環境反國民黨氛圍與柯文哲現象外溢效應,他個人條件與人格特質也是重要因素,超強的記憶力、充足的自信心以及百折不撓的精神,讓他終結國民黨在桃園縣十三年的執政,成為升格後大桃園市的首任市長,也是最年輕的直轄市長。

鄭文燦參選以來,民進黨內無人看好,選前之夜沒有大咖造勢,連選前封關民調也只有兩成多的支持度,遠遠落後對手、現任縣長吳志揚。開票當晚,吳志揚早早承認敗選,他卻遲未宣布當選,因為要等電視台臨時調度而來的SNG車趕來轉播。

用記憶力與選民搏感情

不管到哪裡,都叫得出台上每個人的名字面對這樣惡劣的環境,鄭文燦的心情很篤定。不過他也坦言,看到強烈的西瓜效應,心裡會有孤獨感,但他更勤於跑場,增加更多行程,「從群眾的熱情回應來做心理治療,重新找到動力。」曾是野百合學運領袖的鄭文燦,從小是資優生,建中畢業後考上第一志願台大電機系,後因志趣不合轉社會系,畢業後投身政治。他最為人知的經歷是新聞局長以及各項黨職,也是行政院前院長蘇貞昌與黨主席蔡英文倚重的文膽,蔡英文曾稱讚鄭文燦文武雙全,只是「體重有點重」,因此有了「胖周瑜」的綽號。

這場選戰打下來,「胖周瑜」足足瘦了十五公斤。其實,鄭文燦早在一九九八年就當過一屆桃園縣議員,後來轉往中央發展,二○○九年因黨內推不出人選與吳志揚對戰,銜命參選縣長,卻創下只輸四萬九千票的「五十八天的奇蹟」,從此他留在桃園埋鍋造飯,深耕基層。

鄭文燦的成功祕訣之一,是運用他的記憶力與選民搏感情。「他每到一地,一上台,就叫得出台上每個人的名字。」「難怪之前蔡英文稱他為人體PDA。(個人數位助理器)」每位幕僚談到鄭文燦,無不被他的記憶力所折服,競選總幹事、前立委黃適卓也說,鄭文燦演講都不看稿,形塑出「有備而來」的形象。

鄭文燦記名字的本事,其實是有方法的。競選團隊新聞組長顏子傑說,只要拍過合照或拿過名片,他就會放入手機通訊錄,讓對方的臉與名字連結,留下印象。

隨時調整策略

分析各家民調,選前最後一個月,拿下客家選票成功祕訣二,是審時度勢,調整策略。首先運用科學方法分析各家民調,在選前最後一個月強攻最弱的桃園南區,爭取到客家選票。此外,針對桃園平均年齡僅三十七歲的年輕人口,強打改革牌與終結權貴,還訴求年輕人用選票拒絕國民黨,加上團隊中有六成是三十歲以下的年輕人,了解年輕選民心理,獲得足以逆轉的成績。

「他是候選人兼總幹事,有自己的節奏和主見,很多決策會自己掌握,譬如獲提名之後的首次演講稿就被他改了五遍。」二十八歲的顏子傑苦笑。這樣的「龜毛」,是鄭文燦成功祕訣之三,綜合民眾意見,調整到最多數人可接受的方向,提出政策。

鄭文燦最後的成功祕訣,就是他高昂的鬥志。對於選情從未被看好,鄭文燦說,「當時壓力很大,但我必須硬撐著來化解壓力,否則團隊就垮了。」如今,鄭文燦終於嘗到勝利的果實,但桃園升格後各項市政問題經緯萬端,攸關桃園發展與土地正義的航空城爭議未解,外界好奇這位四十七歲的市長,能否拆解各項爭議的引信。

訪談中,鄭文燦將近十次強調,航空城政策不是桃園市政府可以單獨決定存廢,對於土地徵收爭議,他主張讓民眾表達更多意見,只要不影響主計畫,不想被徵收的土地想保留就保留。

協助居民爭取權益的台權會執行祕書王寶萱指出,航空城「蛋黃區」的確由中央核定,但爭議最大的「蛋白區」是由縣府主導開發,鄭文燦如果處理不當,抗爭團體會如影隨形地跟著他。

打天下不容易,治天下更難,鄭文燦這位戰將未來治理市政的表現,將是外界關注焦點。

鄭文燦

出生:1967年

經歷:新聞局局長、行政院發言人、民進黨文宣部主任、桃園縣議員等學歷:台灣大學社會學系學士、台灣大學國家發展研究所碩士家庭:妻林俞汝,育有2子鄭文燦強打5政策,翻轉藍天

交通政策

興建捷運系統,打造北北桃1小時生活圈全區公車8公里免費,促進公車搭乘率

土地政策

以民主參與、公民聽證,讓航空城利益為全民共享公辦都市更新、振興舊有商圈、農村社區再生

托育政策

增設公辦托嬰中心50所。

發放育兒津貼,每胎3萬元,3歲以下每月3千元。推出國小免費營養早餐

青年政策

四年內興建2萬戶社會住宅。在地就業青年房租補貼,每月5千元

老人政策

老人社區關懷據點數目提高至300個「我不會有壓力 我已經準備好了」鄭文燦在謝票空檔,接受《今周刊》專訪,除了暢談選舉經,對市政問題也娓娓道來。

《今周刊》問(以下簡稱問):上任後首要推動的政策是什麼?你認為可能遭到的阻礙是什麼?

鄭文燦答(以下簡稱答):最重要是建立清廉有能力的政府,更能照顧弱勢與年輕族群。第一要做的是落實興建社會住宅,發放育兒津貼,增設公辦托嬰中心,以滿足年輕人需求並減輕負擔。第二是解決桃園公共運輸落後問題,重新討論台鐵地下化,健全公車路網,捷運盡速動工。困難在於中央能否給予充足的財源落實社福與交通建設,至於社會住宅因無前例可循,要成立社會住宅處來研究。

航空城爭議未解,你要如何解決?有信心能化解反彈嗎?

答:航空城計畫是行政院核定、交通部規畫,地方政府負責土地開發與都市計畫,但土地徵收引發土地正義問題,因此過程應透明化、不能黑箱作業,要建立專家審議與公民聽證制度。

目前招商進度緩慢,但農地已從一坪二萬元漲到十萬元,航空城成為炒地皮的代名詞,中央的主計畫若不修改,要如何完成,必須尋找最大共識方案。對航空城計畫不是全然贊成或反對,應設定目標,只要符合公共利益,不被財團特權壟斷,還是能推動。

外界擔心你的行政經驗較少,能否勝任直轄市長?你怎麼看?

答:我當過新聞局長,也當過議員,甚至長期擔任黨職,沒有行政經驗不足問題。我不會有壓力,我知道如何把事情做好並做對。對於執政,我已經準備好了。

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鐵腕整治公務員的雅加達新市長

2014-12-08  TCW

 

論種族與宗教,華人與基督教在印尼是少數。但印尼首都雅加達,卻將由一位華人基督徒來統治。他就是剛被印尼總統佐科威,任命為雅加達特區首長的鍾萬學。

今年四十八歲的鍾萬學是客家人,輿論都以客家話「阿學」稱呼他。二○一二年「阿學」和現任總統佐科威,搭檔參選雅加達特區正副首長。佐科威今年當選總統後,遺留的特區首長空缺,就由鍾萬學扶正。

雖然是少數族群,鍾萬學在政壇卻不廣結善緣,而是以強硬聞名。他在雅加達副首長任內,每次上新聞的內容都是「阿學痛斥財務局長」、「阿學打臉公共工程部」。印尼《雅加達郵報》形容鍾萬學「喜怒無常」。和他的搭檔佐科威相比,鍾萬學自稱佐科威是「煞車」,可以控制他的脾氣。

事實上鍾萬學二○一二年擔任雅加達副首長後,就將他和公務員開會實況上傳視頻網站,這是印尼政府的創舉。而這些視頻內容,多是鍾萬學斥責下屬未達績效,揚言再做不好就開除。在一些民眾看來,印尼公務體系腐敗老朽,正需要像鍾萬學這樣的鐵腕來整治,這也讓他人氣因此扶搖直上。

此外,雅加達當地有一家著名夜總會Stadium,歷任首長都沒敢動它。但今年五月鍾萬學卻以該夜總會涉及毒品為由,勒令其關閉。此外他還以妨礙交通為由,逮捕雅加達數千名街頭攤販。他的解釋是:「你想要住得舒服,就得讓一切有秩序。」

雖然鍾萬學以鐵腕出名,但他也不是沒有爭議。二○○四年他進入政壇,是加入「新印尼黨」,當選東勿里洞縣長。二○○九年,他又代表「專業集團黨」當選國會議員。二○一二年他又成為「鬥爭民主黨」雅加達副首長候選人。十年來換了三個黨,被批評者指為缺乏原則。

「不要因為某人的種族或宗教就投票,要看他的成就及清白紀錄。」今年七月,鍾萬學對一群印尼小孩講述民主理念時,曾如此表示。以「治世之能臣」形象聞名的鍾萬學,能讓印尼民眾拋開種族與宗教的偏見,成為雅加達史上第一個華人基督徒首長,這也可算是他的幸運了。

 
鐵腕 整治 公務員 公務 雅加達 新市
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面對新市場,小團隊怎樣才能贏?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0620/156707.shtml

面對新市場,小團隊怎樣才能贏?
Obie Fernandez Obie Fernandez

面對新市場,小團隊怎樣才能贏?

從團購到O2O到直播,勝出的都是新創公司而非老牌公司,它們怎麽贏?

近幾年來,萬眾創新的環境迅速形成。不久之前,募資還是件很困難的事情,要想判斷人們是否會為某個商品買單往往毫無頭緒,開發新產品也總是緩慢而笨拙,吸引大批顧客的策略也耗資不菲。這些障礙隨著投資明星馬克• 安德森(Marc Andreessen)的那句名言——“軟件正在吞噬整個世界”而紛紛瓦解。

安德森於2011 年8 月在《華爾街日報》上發表了一篇文章,文章指出,越來越多的各式各樣的產品和服務正在以數據代碼的形式擴散。他表示,在互聯網泡沫過去十年之後,基礎設施終於為將軟件直接抵達商業和顧客做好了準備,通過互聯網,使其抵達筆記本、手機、平板電腦以及日益增長的樣式繁多的所謂“智能設備”,如電子閱讀器、腕表和媒體播放器。

圖書行業是一個明顯的例子。曾經幾何,巴諾書店見證了愛書人蜂擁而至搶購最新暢銷書的場景,現在這些愛書人從亞馬遜網站下載電子書,在他們的kindle 閱讀器上閱讀——不再有紙質書、不再有駕駛、不再有一磚一瓦的實體商店,同樣的場景也發生在其他所有的出版行業——報紙、雜誌、地圖、音樂、電影和遊戲,但是不僅限於此;Facebook 和Google+這對兄弟正在取代人們以往面對面的社交活動;Coursera、可汗學院和Udacity 正在取代學校;攝影已經通過手機和在線儲存設備變成了數碼記錄;電話接口被Skype、FaceTime 和Google Voice 分而吞並。隨著3D 打印技術的快速發展和成本的日益降低,未來可以下載打印小孩並不是什麽遙遠的想象。家具不再是從當地零售店運回家或網上購買,而是可以進行打印。

通過各種無所不在的手機、雲和社會網絡所帶來的軟件升級,從根本上改變了創業者的生態。傳統規則不再玩得轉。任何創新戰略都需要基於這個全新環境中的五大原則進行考慮:

1. 市場變化無法預測;

2. 小團隊能創造無限價值;

3. 新市場是贏者通吃;

4. 速度是唯一的競爭優勢;

5. 每一個成功的背後,都意味著無數的失敗。

市場變化無法預測

克萊頓• 克里斯坦森(Clayton Christensen)第一個談到,顛覆式創新的市場價值在人們發明的時候往往無從了解,而今天卻比以往更甚。尤其是在新的平臺能讓市場發生更加難以預測的變化。

克里斯坦森描繪出了顛覆式創新與維持性創新之間的明確界限,但是有些區別不再明顯。如果很多新的產品不能被歸入以上兩類中的任何一類,便可被歸類為波浪式創新(rippling innovation)。我們在精益創業圈內的好朋友布蘭特• 庫柏(Brandt Cooperation)也認為,這個說法很好地描述了那些建立在作為開源開發平臺的產品和服務之上的開發。

以Twitter 為例,它創造了一種全新的溝通網絡,改變了人們原本發送電郵、短信、瀏覽網頁和打電話的溝通方式。Twitter 公司同時還通過應用程序界面(API)向外來用戶開放了自身平臺資源的路徑。數十家公司已通過Twitter 開放的API 創建了自己獨立的業務,比如HootSuite、SocialFlow 和Topsy。這些第三方公司可以通過Twitter 達成自己的目的。他們無須去擾亂其他溝通渠道、竊走Twitter 的用戶或相互競爭,實際上,許多這樣的公司除了應用Twitter API 以外,並無共同之處。

通過這種方式,Twitter 平臺釋放的“開放”市場能量是無法估量的,其帶來的結果也是不可預測的。Twitter 只是數以千計開放API 資源的公司中的一個。這個名單還包括如亞馬遜、易趣、Facebook 和谷歌在內的巨頭以及數不勝數的小公司。任何一個API 都有可能產生大量創新,從而激起變幻莫測的新市場的千層浪。巨大的機遇將會在你始料未及的時間和地點向你招手。

考慮到這些市場趨勢的不可預知性,唯一明智的做法就是擁抱不確定性,並在不確定性上制定自己的戰略。你只有通過不斷實驗去努力探索,才能在機會出現時立即發現它。你的企業也必須有充足的想法,並且足夠靈活,才能夠以各種可能的方式參與到新的投資中去。你的企業必須隨時能夠終止那些顯示出極低市場潛力的項目。一家企業的創新經理的職責並

不在於選擇贏家,而在於創造機會讓這些贏家真正出彩。

這聽上去是否很耳熟?但事實並非如此,因為這與大多數公司的運作完全相反。還是讓我們回到那四個原則,第二條是……

小團隊創造無限價值

開發產品並將其打入市場,曾經需要龐大的團隊和雄厚的支持機構,而今卻不再需要。今天,小的團隊能創造出遠超於自身的價值,甚至改變市場的規則;想想Anglelist 公司(一家50 名員工、價值1 500 萬美元的企業)或者Snapchat(21 名員工,市值至少8 000 萬美元,而且最近拒絕了30 億美元的收購)。在許多情況下,小團隊效率更高。

在我們之前所從事的軟件咨詢職業生涯中,我們經常告誡招聘經理,即使只招既定的招聘人數的一半,或者更少,也要花費同樣的人力成本。事實上,高精尖的小型團隊更能迅速采取行動且更加靈活,能夠對市場動向作出及時反應。一個小型團隊能開發出一個簡單產品,快速投放到全球消費者市場中去,並在一個月內創造出數以百萬的價值。

新技術所驅動的高效率,為每個個體帶來了福音,讓他們能協調、達到原先可能要舉全部門之力才能實現的效果。正如Ruby on Rails 這樣的軟件開發框架,其對軟件開發工程師所需要的數量將大大減少。

我們的朋友湯姆• 普萊斯頓• 沃納(Tom Preston-Warner)、海厄特(PJ Hyett)和克里斯• 萬斯特拉斯(Chris Wanstrath)創立了全球頂級開源軟件開發社區——Github。這家公司在2008 年剛創立時,僅是Ruby on Rails 中的一個應用。一年以後,Github用戶量達到100 000 人,第三年,這個僅有極少員工的公司宣布已有100 萬個存儲代碼。2012年7月,盡管這個社區僅有不到100名員工,但仍然有著令人驚異穩定的收入增長。Github宣布了一個史無前例的(並不需要)1個億的A輪投資,這家成立僅四年的公司估值已達7.5億美元。安德森• 霍洛維茨公司主導該項投資,聲稱這是該公司最大的單筆投資。

系統管理員和IT 人員聽上去像是老黃歷了。像亞馬遜網頁服務的雲計算資源已經對普通程序員開放,無限的服務器機架和硬盤像魔法般觸手可及。當你可以通過Facebook 和Twitter 推銷你的產品時,沒有必要興師動眾地調動整個龐大的市場營銷部。當你可以在App 商店、亞馬遜、易趣或者Shopify 上銷售產品時,也就沒有渠道經理的存在價值了。將制造服務外包,使得制造商品的人力需求大幅降低,建模也因為3D 打印技術的出現而變得極其簡單化。

老牌的公司仍然沒能將我們說的這些內容吸收消化。2011年,新聞集團花了3 000萬美元招聘了100個員工,打造了世界上第一個iPad 新聞客戶端——Daily。這個項目掀起了一陣輿論喧嘩,一年以後便倒閉了。同一時期,吉姆• 賈爾斯(Jim Giles)和波比•約翰遜(Bobbie Johnson)聯合創立了專為網站和iPad 定制的電子刊物《Matter》。他們在眾籌網站上籌集了14 萬美元,招聘了5 個人,次年就將公司以未知售價賣給了Twitter聯合創始人埃夫• 威廉姆斯(Ev Williams),Twitter 將其並入到了自己新的出版創業項目Medium.com當中。

Instagram 被Facebook 以10 億美元收購時,只有13 名員工。同樣地,Mailbox 也只是一個僅有13 個人的團隊,被Dropbox 以1 億美元左右的價格收購。還有一些企業家,單兵作戰也創造出了類似成績。瑞典軟件開發者馬庫斯• 佩爾森(Marcus Persson)獨立開發的《我的世界》(Minecraft)遊戲,成為了風靡全球的電腦遊戲,售出了1 300 萬個遊戲副本,零售價為26.95 美元。17 歲的莫斯科高中生安德烈• 特洛諾夫斯基(Andrey Ternovsky)創立了“聊天輪盤”(Chatroulette),之後迅速成為視頻聊天頂級App。這樣的名單還會繼續。

這樣的小團隊所帶來的影響之一就是使競爭變得更加激烈了。過去,你可能需要雇用一個50 人的團隊來對抗一個競爭者,而現在盡管這個團隊可以只需要5 個人,但是有太多的技術高手讓你的競爭對手一下變成了10 個。同樣,成立競爭公司的成本也在急劇降低,從而讓你有機會以極低成本創立足夠多的新創企業。

隨著小團隊創造價值能力的逐漸提升,公司的內部創新也得以在一個僅有兩三個人的團隊基礎上組織和運行。沒有必要再在過多的人員和組織方面花費大把的金錢,而小團隊憑借外包的力量補充,能提升該企業的創新能力,產生新的想法、落實並將這些想法發展成為可以推向市場的產品和服務。

新的市場是贏者通吃

除了競爭極大地多樣化,另一個新現實是:只有一家公司能成為新興細分市場的老大。亞馬遜、易趣、Facebook、谷歌、LinkedIn、奈飛、Twitter、Uber、Youtube、Wikipedia 和其他一些互聯網巨頭們,並沒有真正意義上的競爭對手。同樣的情況也會發生在接入互聯網的硬件產品中,如Fitbit、iPad、Kindle、Nest 和Pebble。

在這個相互連接的世界里,充分利用網絡效應的企業往往更具優勢(經濟學稱之為需求方的規模經濟效應)。根據梅特卡夫定律[以3Com 公司創始人羅伯特• 梅特卡夫(Robert Metcalfe)的名字命名],一個網絡的價值等同於該網絡節點數的平方。一個網絡的用戶數越多,那麽整個網絡和該網絡內的每臺電腦的價值就越大。例如,使用電話的用戶越多,就意味著電話的用處越大。在線社交網絡也展示出同樣的特性:越多的人使用易趣、Facebook 或LinkedIn,這些服務就變得越重要,同樣地,競爭者們想要闖入這個領域也就更難。與網絡連接對越來越多廣義上的產品來說,變得愈加重要:通過OnStart聯網的汽車、通過藍牙連接的耳機、通過藥物和保險網絡連接的心跳監控、通過發電機連接的恒溫器等——它們都服從該網絡效應。

大型公司所傾向的思維模式是收購競爭者,或者重新開創他們自己的事業,並利用品牌推廣、營銷和渠道分銷來贏得市場。而現在,這些戰略不再行得通了。Craigslist 就是一個很好的例子。這個頂級的分類廣告網站是出了名的用戶體驗不友好,並且過時。很多公司都試圖取而代之,但是沒有一家能成功。這是為什麽呢?究其原因在於,Cragslist 是公認的分類廣告業內領軍企業,它所擁有的用戶基礎產生了正反饋效應,所有的買家都在這兒,因此所有的賣家也在這兒,無限循環。

同樣地,網絡信息服從於類似的力量——明星效應。各行業的領軍者都能獲得不成比例的認可,不管是在娛樂、體育、政治、科技還是零售行業。這種現象讓這些頂級公司如磁鐵般,吸引來的不僅僅是消費者,還有資金、人才和其他最精華的資源。“分銷渠道上的高端人才的細微差別體現在銷售收入上可謂‘差之分毫,失之千里’。”經濟學家舍溫• 羅森(Sherwin Rosen)寫道。

解釋這種現象背後的原因卻是令人驚異地簡單。在分銷渠道有限的時候,消費者沒有挑選的余地,只能消費那些提供給他們的商品。然而,現在互聯網讓所有人都能平等地參與進來,並沒有理由退而求其次。成為第一無疑是最理性的選擇。互聯網造就了明星市場,也讓你在細分市場有了搶占先機的機會。如果你能拔得頭籌,你的競爭者們要想追上你,便沒那麽容易了。

“新的市場是贏者通吃”這一原則,讓企業創新者從被迫模仿競爭者的壓力中解放出來。這個原則允許他們——不如說命令他們——從公司品牌中脫離出來,創造一些真正新的、具有顛覆式創新潛力的產品。這是引領市場唯一的選擇,用解決尚未被發現的新問題的產品來獲得早期的用戶。創新應該能夠讓他們意識到上述機會,從而讓他們的行動更加敏捷,以獲得最大的優勢。

速度是唯一的競爭優勢

要想成為市場老大,最確定的方法是搶在其他競爭者之前進入市場。在《創新者的窘境》這本書里,克里斯坦森註意到,在由硬盤驅動的產業中獲得巨大市場份額的公司,往往是那些在這項技術剛推出頭兩年就開發出產品的公司。他創作這本書的時間是1997 年,在此之後,機會的時間窗口就只會變得越來越窄。

這種看法與商學院傳統的觀念相悖,後者認為,先驅者往往是冒著極大的風險。正如傑弗里• 摩爾(Geoffrey Moore)在《跨越鴻溝》(Crossing the Dilemma)一書中提到的比喻——“鴻溝”,通常以特定產品或服務搶占新市場先機的公司,往往會跌入將早期采用者與普通大眾分裂開來的鴻溝中。而後來的模仿者能夠吸取先驅者的教訓,成功吸引主流用戶。在今天,這個看法不再正確。第一個搶占市場的往往是贏家。

科技這股強大的力量正驅動著人們成為第一個行動者。未來學家雷•庫茲韋爾(Ray Kurrweil)發現,科技變革的步伐正在以指數級加快。在操作層面上,這意味著在新的產品還在開發階段,研發科技就已經發生變革了。而等到用戶準備購買該產品時,會有新的叠代產品緊隨其後。同時,渠道分銷也變得更為高效。產品吸引大量用戶的時間周期已大幅縮水。經過75 年,電話使用者才達到500 萬人,收音機花了38 年,電視15 年,Facebook 只用了3.5 年。遊戲《憤怒的小鳥》僅僅花了35 天。在這樣的潮流背景下,速度才是唯一真正的優勢。

成為第一個行動者會帶來三大好處:第一,你可以了解到用戶的想法,並試著去滿足這些想法。在你之後的任何跟隨者都必須要攀爬同樣的學習曲線。這聽上去很簡單,但挑戰也是非常微妙的,特別是在用戶交互界面的設計方面,你在這些交互頁面上展示基礎功能所采用的方式,可能會在用戶接受和用戶保有方面起到巨大的作用;第二,你將會直達早期采用者。這些人是你在市場中的立足點,我們在精益創業領域將他們稱為“布道者”,因為他們將會在早期的大眾中(更不用說媒體、投資者和人才)發揮至關重要的影響,將你的產品帶到主流視野中。如果你能獲得他們的信任和忠誠度,你的競爭者們將需要付出更艱辛的努力才能吸引他們;第三,當你第一個抵達市場時,所有的分銷渠道都向你開啟。媒體將會報道你的出現,社交網絡用戶將發布鏈接,而搜索引擎廣告的價格此時也最為低廉。而對於後來者,這些渠道將會更加昂貴且低效。

我們不妨看看Facebook 試圖拷貝那些熱門App 的嘗試。Facebook創立了Foursquare 的複制品Places、WhatsApp 的替代品Messenger 以及Snapchat 的同類Poke。它們都在原產品面世後的數月內發布,但均告失敗。因為它們沒有足夠好到讓人們不惜克服另擇的麻煩。在談到硬件產品時,微軟的Zune 就是一個更為明顯的例子。在Zune 面世前,早期采用者們早已有了類似的iPod,而且Zune 本身也不具備充分的理由讓人們改變自己的使用習慣。媒體給它打上了“我也是”產品的標簽,其熱度迅速降低。它在沈沒前,僅僅留下了一些漣漪。歷史總是在不停重複。微軟的Surface 在對抗蘋果的iPad 上再度失敗。

如果企業創新者需要等待資金、許可或者獲得特定部門的關註,他們就是在進行一場雙手被束縛的戰鬥。你必須賦予他們權力,去做任何持續了解用戶需求、滿足其需求的事情。這對絕大多數企業來說,無疑是一劑難以下咽的苦藥。如何保護品牌?那些盈利的部門怎麽辦?如何避免急躁的工程師們打擾到顧客?那季報數字又該怎麽辦?以上所有的擔心都不應該比追求速度更緊要,特別是當整個公司的前途命懸一線時。

每個成功的背後都意味著無數的失敗

眾所周知,創立初創企業或者投資初創企業,都不是一個具有確定性的賭註。即便是最有經驗的天使投資人,也會糾結於令人煩惱的不確定性,而這種不確定性將會決定一個創業項目的回報。很少有或幾乎沒有天使投資人能得到超過10 000 倍的投資回報。少數幾個能獲得10 倍的回報。大部分會賠掉自己投資的每一分錢。迄今為止,即便矽谷最狡猾的投資者,也尚未發現一種能夠提前區分哪種回報高、哪種回報低的方式。

在科技層面,天使投資回報依據的是冪次法則。Y Combinator 創業孵化器最有價值的新創企業是Dropbox,2014 年1 月它的估值達100 億美元,而這家公司其他投資項目的總和為144 億元。價值第二的是Airbnb,其價值為25 億美元,而其他項目價值的總和則為14 億美元。這樣的例子不勝枚舉。換個角度看,如果從它的花名冊中劃掉一家公司,Y Combinator 的估值將會減少一半。

同樣地,風險投資公司會投資10 家初創企業,寄望於每家企業能帶來10 倍、甚至100 倍的回報。其中一個項目的盈利就能彌補其他9 個項目所帶來的損失,這種損失被視為投資的成本。越早在公司生命周期的早期階段買入,其潛在的回報上升空間也就越大。在天使投資中,你必須要投資一千多家初創企業,才能找到一家可以回報10 000 倍的企業。

非常有趣的是,最好的投資往往是那些最初看起來不太樂觀的想法。這似乎已成為一定程度上的共識:如果一個想法看上去很好的話,那麽一定有公司已經開始做了。因此,你需要試試那些看上去不那麽無懈可擊的想法。Paypal 和Palantir 的聯合創始人彼得• 泰爾(Peter Thiel)曾畫過一幅維恩圖,以展示這兩個圈之間的重合部分。一個圈代表那些看上去不太好的想法,另一個則代表有巨大回報的想法。彼得• 泰爾聲稱,十億美元的機會往往就在這兩個圈非常狹小的重合部分產生。

很多證據都能支持彼得• 泰爾的觀點。1876 年,西聯匯款公司(Western Union)拒絕了僅以10 萬美元收購亞歷山大• 格拉漢姆• 貝爾(Alexaner Graham Belly)的電話專利。我們再將時間拉近些,安德森• 霍姆維茨(Andreessen Horowitz)的合夥人克里斯• 迪克森(Chris Dixon)指出,Airbnb、Dropbox、易趣、谷歌和Kickstarter 這些公司最初在他看來都不可能賺錢。即便是Y Combination 的創始人保羅• 格雷厄姆(Paul Graham)也不能免俗:“我最有價值的回憶之一,便是當我第一次聽說Facebook 時,我覺得這個主意糟透了,”他在自己的一篇博文中寫道,“一個供大學生浪費時間的網站?這聽上去像是一個十足的壞點子:一個給小眾市場的網站,沒有資金,做一些無關緊要的事情。”可以打包票,他必然非常後悔錯過這個在2014 年1 月估值已達1 550 億美元的機會。

這個信息非常明確。如果你是從零開始創造出全新的產品和服務,你要去嘗試很多創意,其中不少都會與你的直覺相悖,直到你發現那個真正行得通的。風投們經常談論讓他們發現潛在項目的交易流。而公司創新也需要產生巨大的創新流,或者發現那些可能成為數十億美元的生意。你需要在短短幾年中,接觸數千個創意,把其中最有潛力的創意做到具有高度產品/ 市場契合。

本文摘自《精益創業》:

The Lean Enterprise:How Corporations Can Innovate Like Startups

640-1

ISBN   978-7-300-22462-6

【美】特雷弗 • 歐文斯(Trevor Ownes)

【美】奧比 • 費南爾德斯(Obie Fernandez)著/

梁賽玉/譯

趙勝/審譯

2016年5月

出版社:中國人民大學出版社

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網下打新市場風雲遭變:個人大戶賺錢難

被市場奉為“無風險套利”的網下打新一度成為炒股大戶蜂擁參與的造富遊戲。而如今隨之網下打新市場風雲變化,個人投資者的這一生財“法寶”也並不如前靈光。

在業內看來,10月底之後網下新股市場已出現諸多變化,在新股提速增大供應的同時,部分新股網下申購市值門檻進一步提升至5000萬元,且多數新股下調投資者申購上限,而發行商又提升A類投資者配額比例等。一系列措施之下,個人投資者參與網下申購障礙重重,隨之導致的便是配售比例以及收益大不如前。

個人投資者網下打新被設障

在網下打新蛋糕的分食者之中,個人投資者可謂處於最劣勢,不斷提高的申購門檻就成為一大攔路虎,更不如意的是配售比例遭遇下調。

參與網下新股申購的投資者分三類,A類(公募基金和社保基金)、B類(企業年金和保險資金)、C類(其他投資者包括個人投資者)。按照最新的規定要求,具備5年以上A股投資經驗的個人投資者需要持有滬/深市至少1000萬元的流通市值,就可以按照新股網下初始發行總量上限進行申購。

在今年前9批新股中,網下打新的市值門檻還主要是1000萬元,但之後新股的申購門檻不斷提高,陸續有些個股將門檻上升至2000萬元、3000萬元,再到如今有部分個股的市值門檻已上調至5000萬元。

就以最新於12月22日上市的匯金通來看,要求網下投資者參與詢價的配售對象持有的滬市非限售股票的流通市值為5000 萬元(含)以上。自今年第18批新股開始,這樣的門檻設置便多了起來。設置如此高市值門檻的新股還有天能重工、家家悅、森特股份、百合花、貴廣網絡、比音勒芬、弘亞數控等。

“C類配售對象家數激增、投行配售工作超負荷是主因。”有券商人士曾一語道破其中原因。中金公司最近的研報也指出,網下投資者數量的上升增加發行商工作量,考慮發行商的壓力相對剛性,在目前網下投資者仍在上升的背景下,預計發行商普遍將網下市值門檻進一步擡升至5000萬元乃至更高水平。

一位北京的私募合夥人對此表示,部分個股市值門檻的提高,一定程度上也將使得C類投資者尤其是個人投資者的打新熱情下降。中金公司方面也認為,市值門檻提升帶來的是硬件條件的嚴苛和打新收益率的下降,雖然目前來看網下投資者數量仍在增加,但是增加的速度已在放緩。

中國證券業協會最新數據顯示,目前獲得網下新股詢價資格的投資者一共46345個,其中,推薦類個人投資者共有43639人,推薦類機構投資者有2273個,以此看來推薦類也就是C類投資者高達45912個,這意味著A類和B類投資者合計才433個。

但是人數占比為主力軍的個人投資者並未因此而獲有優勢,本就不高的配售比例不增反面臨下滑的趨勢。

繼提高網下申購門檻之後,主承銷商們又采取了一限制性措施,加大對A類或B類投資者的配售力度,以進一步降低C類投資者的網下配售比例。比如,美聯新材、景旺電子、賽托生物等新股便加大了對A類投資者的配售力度,將A類投資者的獲配占比預設為“不低於50%”,同時B類投資者的獲配占比預設“不低於20%”。這意味著留給C類投資者的網下發行股票比例僅30%。

從各類投資者的網下申購配售比例來看,懸殊較大的要數凱萊英,該股無限售期(新股發行部分)的網下投資者配售情況為,A類投資者配售比例為0.1274%,B類投資者的配售比例也約為0.1274%,而C類投資者的配售比例僅為0.0029%。以此來看,A、B類投資者的獲配比為C類投資者獲配比的43.93倍。

網下打新環境已變

在個人投資者深感參與受限且配售比例下降的背後,實為網下打新市場的風雲已遭變。

“10 月底後發行商普遍調降網下投資者申購上限。”中金公司方面表示,11月份以後發行的新股中,超過 80%的新股下調了申購上限,多數個股將將申購上限調整為正常比例的20%以下,而按常規新股發行規則,單個網下投資者的申購股數基本等同或略低於網下初始配售比例,一般為新發股數的60%或70%。

國泰君安中小盤分析師孫金鉅也在研報中表示,目前普遍的做法是設置成正常網下申購上限的10%~50%不能,即通過控制單只新股上限申購規模在0.5億元~2億元之間,從而降低超報類機構和個人投資者的打新收益率。

“發行商調降網下申購市值上限帶來結構性影響。相對利好市值較小、網下申購新股時受產品規模限制的產品(如公募基金、相關子公司產品、基金專戶等),相對利空申購市值不受產品規模限制的投資者(如個人投資者、一般機構、QFII、部分私募基金等)。”中金公司方面表示,從第17批新股也就是10月底之後,每批新股的網下平均 配售比例明顯回升。其中 A 類投資者受申購上限調降和優先份額提升的雙重影響配售比例回升的最為明顯,網下配售比例從此前不到萬分之一的水平回升到萬分之五以上。

在中金公司方面看來,發行商進一步調升了A類投資者的獲配占比,無疑相對利好該類投資者配售比例的上升, 對C類投資者則相對不利,該舉措的目的仍是在平衡 C類非受限投資者與A類投資者之間 的打新收益。

根據中金公司的測算,考慮網下申購受產品規模限制,年初至今A 類投資者最優打新收益率為7.5%~8.7%,而C類非受限投資者的打新收益率為11.5%~14%,高於A類;但在10月底之後受新股發行加速、單個網下投資者申購上限下調、A 類投資者配額比例普遍提升至 50%~55%的背景下,按最近一個月測算的最優規模A類產品的打新年化收益率已經上升至31.4%~36.5%,而C類非受限產品的年化收益率為13.6%~15.8%。

這意味著市場規則的變化使得公募基金網下打新預期收益大幅改善,而C類投資者的打新收益上升空間受到壓制。

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關閉蘇州工廠後 希捷集團總部表示繼續在華增資拓展新市場

近日,希捷關閉蘇州工廠,引發輿論關註。1月16日消息,據新華社報道,記者從美國希捷集團總部獲悉,根據其重組計劃,中國蘇州工廠關閉後,中國無錫工廠將繼續是其全球僅有的兩家生產基地之一,希捷集團對中國市場充滿信心,將進一步增加在中國無錫的投資,對自身業務進行優化以滿足市場需求。

“中國無錫工廠依然是希捷全球供應鏈至關重要的一環。”希捷集團稅務和國際業務管理副總裁麥克·士摩表示,由於世界宏觀經濟形勢的改變,全球市場對筆記本、個人電腦和企業級硬盤的需求下降明顯。去年希捷集團面臨種種困難,不得已在全球範圍內裁減人員達14%。

希捷科技企業資訊部總監張桂琛表示,根據董事會決議,出於持續優化運營效率的考慮,希捷集團做出了解散中國蘇州工廠的決定,並與相關員工終止合同,以更好地適應現在及未來市場需求。今後,希捷將一如既往地重視中國市場,把無錫工廠作為公司最重要的生產基地之一,不斷投資對業務進行優化以滿足市場需求。

記者從江蘇省國稅局了解到,2015年3月,希捷集團在無錫和蘇州的兩家組裝廠主動提出申請,與江蘇省國稅局分別簽訂了APA(單邊預約定價安排),該安排符合國際通行規則以及中外稅收協定相關條款,符合《中華人民共和國稅收征收管理法》《中華人民共和國企業所得稅法》等相關法律法規,事實清楚、法定程序完備。

江蘇省國稅局相關負責人表示,今後將一如既往地優化服務,為外資企業在江蘇投資營造優良環境。

“我們按照國際通行做法與稅務部門簽訂的APA使希捷獲得了確定性,並按照既定的業務模式運轉。”麥克·士摩說,希捷集團仍舊對中國市場保持堅定的信心,並期待在安防監控、機器人、物聯網以及對硬盤存儲產品需求不斷提升的雲計算方面提供更多的新產品。

關閉 蘇州 工廠 希捷 集團 總部 表示 繼續 在華 增資 拓展 新市
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稅延養老試點明日步入實操,險企競逐千億新市場

隨著稅延養老產品的獲批以及即將隨之而來的出單,個人稅收遞延型商業養老保險(下稱“稅延養老保險”)試點即將正式拉開帷幕。

6月6日,第一財經記者從首批12家獲批稅延養老試點資格險企中的太保壽險、平安養老、太平養老等多家險企了解到,其申報的稅延養老保險產品已獲銀保監會批準。不過截至發稿,銀保監會還未在官網發布批文,亦有多家險企未就該問題明確回複。

同時,第一財經獲悉,中國保險信息技術管理有限責任公司(下稱“中保信”)的稅延養老平臺將於6月7日上午開通接口,各家拿到批文的險企可以在其中進行產品配置及用戶註冊。據上述三家險企對第一財經回複,其稅延養老產品的預計出單時間也基本集中在7日。

這意味著,7日起稅延養老試點將正式進入實操期,各家險企也即將開始爭搶養老“第三支柱“大蛋糕。

多款產品匹配不同需求

根據此前的管理辦法和產品指引,此次試點的稅延養老產品分別為A類收益確定型產品、B類收益保底型產品(包括每月結算的B1款產品和每季度結算的B2款產品)以及C類收益浮動型產品。

第一財經從上述三家險企的獲批情況來看,各家險企申報的產品均含多種種類,以滿足不同投資風險偏好的客戶需求。但其申報種類不盡相同,太保壽險申報獲批了A、B1、B2、C類全套產品,而平安養老申報獲批了A款、B1款、C款三類,太平養老則僅申報獲批了A、B1兩款產品。

從多名險企高管對本次稅延養老保險產品開發原則的特點歸納來看,安全性、靈活性、保障性、收費合理性是提到頻率最高的。

安全性方面,銀保監會對收益率、利率演示、投資者適配角度均做了相應規定。

第一財經從多家險企了解到,盡管5月初銀保監會發布的產品開發指引中並未涉及收益率的規定,但銀保監會的窗口指導中,A類收益確定型產品的固定收益率範圍為3.5%~4.025%,B類收益保底型產品的保底收益率範圍為2%~2.5%。

從第一財經了解到的情況來看,太保壽險及平安養老的A款的固定收益率及B款的保底收益率均為3.5%及2.5%,太平養老的上述兩項則分別為3.8%及2.5%。

而C款產品收益率下不保底,上不封頂,因此在管理辦法中,銀保監會規定,參保人年齡大於55周歲的,保險公司不得向其銷售C類產品,並且設定了兩個“50%”的限制,即參保人每次交費(含轉入產品賬戶價值)時,購買C類產品不得超過其當次交費的50%;參保人進行產品轉換時,C類產品賬戶價值不得超過其全部產品賬戶價值的50%。

“養老金特有的要求,就是穩健和長期。養老金管的是未來三四十年,即使對臨近退休的人,也至少要有一二十年。所以要用長遠的眼光來看待和評價。養老金的收益不應單純以高低為標準,而應以使人安心、放心的穩定,不大起大落為標準。“太平養老產品精算部總經理謝琦表示。

而在利率演示方面,銀保監會的規定也被認為頗為嚴格。“目前僅B類產品可以進行銷售演示,規定利率演示區間是保底利率到4.5%,這是前所未有的。而C款是禁止演示的。”謝琦表示。

同時,太保壽險相關負責人表示,此次稅延養老保險產品的一大特點是,之前保險產品基本都以保單為單位,但此次要求以賬戶為單位,參保人員擁有專屬的與身份證綁定的唯一個人商業養老資金賬戶,參保人員可以通過這個獨立賬戶進行賬戶查詢等便捷操作。

而在靈活性方面,多名險企高管認為,一方面是領取期限靈活,例如太保壽險獲批的產品中,就有終身領取或15年、20年、25年長期領取等方式可供選擇。不過謝琦建議優先選擇終身領取,使得養老金可以覆蓋至整個退休生活。

另一方面則是轉換靈活。“從不同年齡段賬戶資產比例看,年輕階段可根據自身風險承受能力與收入水平適當配置收益浮動型產品,但隨著投保人年齡增長,應以收益確定與保底型等穩健產品為主,逐步鎖定賬戶養老金儲備水平,確保賬戶收益不出現大的波動。而A款、B1款、B2款、C款四種不同賬戶之間可以相互轉化的設計,可滿足客戶在不同年齡段對不同風險水平養老金積累賬戶進行配比調整的需求。”上述太保壽險相關負責人表示。

從保障性來說,若被保險人於60周歲前且尚未開始領取養老年金時發生身故或身體全殘,將一次性獲得產品賬戶價值,並扣除對應應納稅款,同時提供產品賬戶價值5%的額外身故與全殘保障責任。積累期內養老賬戶價值在增長,相應的身故與全殘保障責任亦增長。

此外,在收費方面,相比市場上其他商業養老保險產品,此次稅延養老產品收費項目少,僅兩項收費(初始費和轉換費)。

從第一財經了解的情況來看,上述險企獲批產品中的初始費用均低於保監會規定的上限(A、B類產品收取比例不超過2%,C類產品收取比例不超過1%),例如太平養老A款和B1款初始費用分別為1.5%及1%,太保壽險A款和B1款的初始費用均為1%。在轉換費方面,公司內部各產品之間的轉換基本都無需費用,外部產品轉換則以第一年到第四年從3%到0%之間過渡。業內人士分析稱,今後比較稅延養老產品的時候,不能只看收益率,要從收益率及初始費、產品轉換費、服務能力等綜合來看。

稅延養老產品究竟能在若幹年後提高多少的養老金水平?

以第一財經獲得的太平養老稅延養老產品投保為例,假定41歲的張先生扣除五險一金後收入為2.8萬元/月,投保太平養老A款產品,每月繳費1000元,采用從60歲開始定期15年每月領取方式,則在其A款固定利率3.8%之下,交費積累期累計延遲納稅8.3萬元左右,領取期預計累計納稅2.45萬元,累計節稅5.85萬元,領取期每月可領取稅前2262元。

而32歲的王女士扣除五險一金後收入為1.7萬元/月,投保太平養老B1款產品,每月繳費1000元,采用從56歲開始定期20年每月領取方式,則在保底利率2.5%情況下累計節稅6.5萬元,領取期月領稅前2066元,在結算利率4.5%的情況下則累積節稅8.4萬元,月領稅前2658元。

爭搶“第三支柱”大蛋糕

在稅延養老政策的推進過程中,各大險企無疑是最積極的群體之一。這背後不僅是因為稅延養老被認為是激活我國養老體系中“第三支柱”的重要政策,也是因為這是一塊“大蛋糕”。

根據國泰君安此前預測,2017年三個試點地區的壽險保費收入合計為1888億元,占全國壽險保費收入的8.8%。目前我國繳納個人所得稅的總人口為3000萬,個體工商戶為5400萬,根據三個試點地區的就業人口數占全國就業人口數的比例(4.17%)以及GDP占比(9.67%)可算出符合購買資格的人口數,試點方案規定的稅延上限為每人每月1000元,假設試點對象中有三分之一的人有購買該稅延型養老險的意願,則可以測算出該項試點可以帶來三地壽險保費的增長約259億元,相比2017年全國壽險保費收入提升1.21個百分點。若後續該政策在全國範圍鋪開,可以測算出對全國的壽險新增保費約3360億元,相比2017年全國壽險保費收入可以提升15.66個百分點。參考健康險發展歷程,若後續養老需求激發,有望帶來可觀的保費收入貢獻。

在此政策紅利和市場前景下,各家險企也將在接下來的正面競爭中開始使出“渾身解數”。

太保壽險副總經理郁華表示,此次獲批的稅延養老保險產品除了為客戶提供銀保監示範條款規定的所有保障責任外,還將結合健康管理產品提供特色服務。在技術與服務準備方面,將移動互聯網、人臉識別、稅延計算器等技術創新與應用作為重要手段,以技術促服務。

而平安養老相關負責人亦表示,在嚴格遵循行業要求的基礎之上,對產品的相關服務進行了多項升級。產品方面,在保障資金長期穩健收益的同時,提供更高頻次的結算標準。服務方面,采用全線上操作模式,引入移動端投保、人臉識別、智能客服等科技創新手段,為客戶提供便利、安全、即時的服務,提升客戶體驗。

還有大型險企高管對第一財經透露,在稅延養老政策剛出現實質性推動的時候,該公司集團最高層已開始親自向相熟的行業外大型客戶高管逐一推介該政策。

同時,在產品還未正式落地前,也有多家險企已針對客戶召開大型的宣介會,意欲搶灘這一巨大的市場。

事實上,保險公司未來的競爭對手不僅僅來自於行業內部,也將來自於更廣泛的資管領域。

4月發布的試點通知中明確表示,試點結束後,根據試點情況,結合養老保險第三支柱制度建設的有關情況,有序擴大參與的金融機構和產品範圍,將公募基金等產品納入個人商業養老賬戶投資範圍,相應將中登公司平臺作為信息平臺,與中保信平臺同步運行。

“說實話,經過多方努力,這一年算是給保險業一個‘護城河‘時期,之後將面臨基金公司等金融機構的挑戰,不可謂不嚴峻,我們需要在現在這段時間內盡快’修煉內功‘,直面挑戰。”一名此次參與試點的大型險企高管對第一財經表示。

東吳證券數據顯示,美國IRA、401K計劃等不僅可以在保險公司開設賬戶 ,同時允許共同基金、商業銀行、證券公司等成為管理機構 。截至2016年末,美國個人退休賬戶持有資產7.85萬億美元,其中近47%由共同基金管理,40%由證券公司管理 ,銀行與壽險公司持有份額分別為7%、5%。

據了解,3月2日,證監會正式發布並實施《養老目標證券投資基金指引(試行)》,業內普遍認為這將有利於發揮公募基金專業理財在居民養老中的作用,而首批養老目標基金也於4月11日正式開始申報。據媒體統計,截至上月末,已有逾50只養老目標基金靜待證監會的批準,涉及超過20家公募基金公司。

稅延 養老 試點 明日 步入 實操 險企 競逐 千億 新市
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旅遊收入超萬億 粵港澳大灣區拓展“一程多站”新市場

作為澳門經濟的支柱產業之一,旅遊業在迅速發展的同時,也受到土地、人力資源等方面的限制。而即將出臺的粵港澳大灣區發展規劃將為三地合作帶來重大機遇。

澳門特別行政區政府旅遊局局長文綺華日前在接受第一財經記者專訪時表示:“配合粵港澳大灣區的建設,澳門特區政府旅遊部門在多年來與珠三角地區城市建立良好合作關系的基礎上,將合作範圍擴展至大灣區城市群,加速旅遊產業融合,進行資源互補。”

區域合作處於良好態勢

近年來,赴澳旅遊的內地遊客持續增長。

澳門特區政府旅遊局的數據顯示,2017年10月1日至8日,澳門共接待近69.7萬人次的內地旅客,占赴澳總旅客的75.7%,前7天,內地旅客同比上升9.6%。2018年春節黃金周,赴澳內地旅客達71萬人次,占訪澳旅客總人數的74.3%,同比升幅為12.3%。

與此同時,作為一個整體的粵港澳大灣區的旅遊收入更為可觀。2016年粵港澳大灣區(包括珠三角9城、香港和澳門)接待了總量超過4億的遊客,旅遊收入超過一萬億人民幣(約1530億美元)。當年有1.22億人次的內地出境遊客,其中有58%選擇了香港和澳門為目的地。

2017年9月出臺的《澳門旅遊業發展總體規劃》描繪了澳門旅遊業未來15年的發展藍圖,其中明確提出多項粵港澳三地聯合發展旅遊產品的建議。

主要包括:探討與鄰近城市合作開發島嶼旅遊,通過海上旅遊產品的綜合開發,將澳門發展成為珠江三角洲短途一程多站旅遊的核心城市;加強與內地政府合作,加快遊艇旅遊的發展,擴大“遊艇自由行”覆蓋城市範圍;把現有或未來具潛力的項目開發成為雙城活動,例如各項體育交流活動和主題旅遊活動等。

文綺華說:“我們希望透過創設區域旅遊品牌,推動大灣區聯線旅遊產品,聯合開拓內地及海外客源市場,以吸引更多旅客到訪澳門及鄰近城市,並延長逗留時間。”

事實上,粵港澳大灣區旅遊合作由來已久。早在1993年,廣東、香港和澳門就已設立合作機制推廣“粵港澳區域旅遊”品牌,整合三地的優勢旅遊資源,開發精品旅遊項目,構建不同主題、特色、檔次的多元旅遊產品體系。

去年12月,粵港澳大灣區城市旅遊聯合會成立,隨即通過了《粵港澳大灣區城市旅遊聯合會章程》並簽署協定,以此貫徹落實《深化粵港澳合作 推進大灣區建設框架協議》(下稱《框架協議》),共建宜居宜業宜遊的優質生活圈。

澳門特區政府旅遊局既是聯合會發起方之一,也是直接參與者。文綺華表示,聯合會的成立,對內將進一步密切三地的旅遊聯系和往來,對外將有利於進一步樹立共同的國際旅遊形象、打造世界級灣區旅遊新標桿,這對於整個粵港澳區域乃至中國的旅遊業發展都將起到重大推動作用。

文綺華還表示,目前,區域合作處於良好態勢。澳門特區政府旅遊局與內地對口部門目前已經設有專門的交流機制,協調旅遊部門官員來澳進行交流及參觀考察,借此分享澳門在旅遊管理方面的經驗。

 “一程多站 拓展不同客群市場

為方便外國人進入珠三角地區旅遊,廣東省在2000年就宣布實施珠三角“144小時便利簽證”,持有某些國家護照的人士可以從香港和澳門直接進入廣東省。這無疑為之後“一程多站”旅遊產品的推出提供了條件。

2015年,粵港澳五條“一程多站”旅遊新線路發布,分別是“美食休閑遊”、“尋根探祖遊”、“地質公園—世界遺址遊”、“文化歷史遊”、“濱海風光遊”,為三地共同打造國際知名旅遊區註入新的動力。

文綺華介紹:“我們今年還計劃於海外舉行粵港澳大灣區旅遊推介會、進行策略性宣傳、拍攝粵港澳旅遊特輯。三地旅遊局亦將繼續在主要的旅遊展設聯合展臺及組織考察團等,以開發更多粵港澳大灣區‘一程多站’旅遊產品,拓展不同客群市場。”

文綺華還提到,即將通車的港珠澳大橋對大灣區各城市之間的往來和交流將產生積極作用,並為澳門旅遊業的發展帶來新的契機。善用港珠澳大橋,以及區內的國際機場和高鐵系統,將有助於吸引國際旅客跨境旅遊。

《框架協議》提出,推進澳門建設世界旅遊休閑中心,打造中國與葡語國家商貿合作服務平臺,建設以中華文化為主流、多元文化共存的交流合作基地,促進澳門經濟適度多元可持續發展。

文綺華也表示:“我們借舉辦第六屆澳門國際旅遊(產業)博覽會的機會,邀請了包括來自葡萄牙等多個國家地區的業界考察團訪澳,並安排部分代表前往廣東省進行‘一程多站’旅遊線路考察,再回到澳門參加旅博會的相關活動。”

她認為,由於旅遊業是澳門經濟中最重要的組成部分之一,形成旅遊休閑大業態的格局,可以起著拉動經濟增長、助力相關行業發展、促進澳門產業適度多元化的重要作用。從構建旅遊休閑產業出發,深化旅遊業與酒店、餐飲、娛樂、零售、會展、商貿等行業的互動互補,共同發展,不斷豐富旅遊產業形態,提升產業效益,促進產業創新。

旅遊 收入 萬億 粵港 澳大 灣區 拓展 一程 多站 新市
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開發新市鎮踢走發展商

1 : GS(14)@2012-06-20 23:16:05

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20120620/News/ec_gga1.htm



發展局昨向立法會提交文件,交代新界東北規劃第三階段諮詢工作,並建議修訂3個新市鎮的密度和規劃(見表)。文件再無提及「公私營合作」,只表示會採用傳統方式開拓新市鎮,過去發展沙田、粉嶺、上水及將軍澳等亦有先例。文件解釋,採取一個能確保協調有序地開拓土地的方法,對增加土地供應至為重要,並承認過去諮詢時,市民質疑規劃未落實已引發私人業主逼令租戶遷出,令市民無家可歸。因此政府建議以傳統的先收地、後開發的方式發展東北。

政府估計,在新開發模式下,原居民鄉村如河上鄉、燕崗村、坪輋村等不受影響,但非原居民鄉村約1700戶共6500人可能要遷出,包括馬屎埔村、虎地坳村、太平山村及石湖新村等。當局會在古洞北預留3.2公頃土地,安置受影響住戶。
6500非原居民須遷 2017動工
政府由目前至8月進行第三階段諮詢,收集市民意見,以制定詳細發展藍圖,預期最快2017年動工,2022年首批市民遷入,整個計劃可創造5萬多個職位。
住宅增8000 5.38萬伙四成公屋
古洞北、粉嶺北和坪輋/打鼓嶺3個面積合共逾800公頃的新市鎮,擬建住宅亦由原來4.58萬個增加8000個,至5.38萬個,共容納15萬人口,當中古洞區將建2.87萬個住宅,較原來規劃急增三成。3區整體住宅有43%為公屋,餘下為私宅。
安達臣道建8650住宅 八成私宅
市區土地方面,發展局將於本月下旬至9月下旬,就觀塘安達臣道石礦場土地規劃進行第二階段諮詢,建議該社區可供應8650個單位,容納約2.3萬人口,當中包括6920個私人房屋單位及1730個資助房屋單位。政府表示,有鑑於秀茂坪區及毗連的安達臣道以公屋為主,建議資助房屋用地全用作興建新居屋。
2 : 八旗子弟(15368)@2012-06-20 23:20:59

睇黎未來發展重點在新界
3 : GS(14)@2012-06-20 23:21:57

http://www.devb.gov.hk/tc/public ... /index_id_7212.html

立法會十一題:上水石湖墟、粉嶺聯和墟及大埔墟的規劃發展

http://www.legco.gov.hk/yr11-12/ ... 628cb1-2207-3-c.pdf
立 法 會 發 展 事 務 委 員 會
新 界 東 北 新 發 展 區
規 劃 及 工 程 研 究—
建議發展大綱圖和第三階段公眾參與
4 : GS(14)@2012-06-20 23:22:24

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20120620/News/ec_gga2.htm
失10公頃濕地 塱原建生態公園補償

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20120620/News/ec_gga3.htm
潘永祥表示,表面上看,發展商收購具發展潛力土地,須承擔一定風險,若政府基於公眾利益,收回土地興建大型基建如公路或鐵路,發展商無從追究。「但政府一直表示,考慮以公私營合作方式開拓新界東北新市鎮,發展商收購土地,當然是打算起樓,但政府突然改變發展模式,說要收回土地,理由又是用來起樓,那就對發展商很不公平。」他說,政府於1990年代末期已提出發展新界東北,農地亦變得有價,政府即使以特惠補償向地主賠償,地主亦不一定能夠獲利。

新界東北關注組成員陳劍青則表示,以馬屎埔村為例,有村民的農地被收購呎價約百多元,若政府以「甲區」特惠補償率向發展商賠償,呎價高達900至1000元,認為發展商「有覑數」。對於政府棄用公私營合作發展模式,他認為只是踏出一小步,昨推出的修訂發展藍圖,仍未有保留農地,給予鄉郊農耕活動空間,罔顧村民需要,「政府以為安排村民上樓就當解決問題,這種思維實在太落後」。

陳又表示,政府宣布開拓新界東北新市鎮多年,大量居民被逼遷,單是馬屎埔村,1990年代仍有700多戶,現時只餘約100戶,村內大部分土地已被收購,都是公私營合作帶來的禍害,政府應研究如何補償受影響居民。
5 : greatsoup38(830)@2012-06-20 23:57:27

http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20120620/16441813


新發展區的公私營房屋比例,43%新落成的住宅單位將規劃為公屋,餘下57%則興建私樓,但當局正研究在私營房屋用地物色合適的地點發展新居屋。日後的住宅會集中在擬建的古洞北鐵路站,以及粉嶺北市中心的公共運輸交滙處,方便居民接駁至粉嶺及上水的鐵路站。
同時,新發展區將放棄公私營合作模式,採用如沙田、將軍澳等「傳統新市鎮發展模式」,由政府負責收地和清拆所有土地,以及進行土地平整工程等。發展局發言人稱,受影響人士會按照政府的賠償及安置政策,料涉及400億元,而今次收地有大約1,700戶、6,500名非原居民受村落包括馬屎埔村、坪輋新村、河上鄉、天平山村等受影響。
開發 新市鎮 新市 踢走 發展商 發展
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規劃署署長凌嘉勤:2030規劃新市鎮 須促進同區就業

1 : GS(14)@2016-10-27 05:36:45

【明報專訊】港府今日料公布《香港2030+:跨越2030年的規劃遠景與策略》研究(以下稱《2030》),為本港勾勒中長期規劃遠景與策略。規劃署署長凌嘉勤上周六出席香港測量師學會主辦的研討會,率先與業界探討本港過去和現在的規劃及發展經驗,前瞻未來的發展方向。他指出,目前本港工作機會集中於維港兩岸,於新界新市鎮居住的市民到市區上班長途跋涉,故未來城市規劃的其中一個方向是新落成的新市鎮內除了設有住宅,區內亦須造就大量工作機會,推動同區就業。

明報記者 葉創成

觀塘延線的兩個新站何文田站及黃埔站於本周日啟用,成為城中熱話,其實作為本港首條地鐵線的觀塘線(觀塘站至石硤尾站),早於1979年於10月1日已通車。據凌嘉勤所述,港英政府早於1948年發表的《香港初步城市規劃報告》已提出興建地鐵此大型集體運輸系統。該報告當時亦建議興建紅磡海底隧道、填海造地、在新界發展新市鎮,以及搬遷火車總站;隨着這些建議陸續落實,本港經濟於上世紀80至90年代亦開始起飛,可見前瞻性的地市規劃十分重要。

即將公布的《2030》會探討本港跨越2030年的整體空間規劃及土地和發展的策略和可行方案,以配合本港最新的需要。此時此刻要為本港未來數十年的發展作規劃,需要注意哪些因素呢?凌嘉勤指出,科技發展迅速,以及財富西向東移,是全球經濟發展的兩大趨勢,影響所及,中國內地及印度未來將有大量中產階級崛起,而他們均位處香港5個小時的飛機航程內,為本港帶來挑戰也帶來機遇。

居所及工作地不平衡 影響生活

本港應該如何面對上述挑戰才可轉危為機呢?凌嘉勤指出,他對於本港城市規劃的其中一個倡議(initiative),是解決現有的居所與工作地點不平衡問題(Addressing Home-Job Imbalance Issue),從而提升港人生產力及生活質素。他解釋,目前由填海而成、主要位於維港兩岸約7平方公里的土地,住有約27%本港人口;但這些地區卻提供本港逾70%的寫字樓樓面,以及約50%的商業樓面(零售用途為主):「相信大家會有此經驗,每個早晨繁忙時段大量民眾由北向南移上班,在黃昏放工時段他們轉為南向北移歸家,因為工作集中於維港兩岸,但過去多年落成的新市鎮主要坐落於維港以北的新界區。」

凌嘉勤認為,為了解決上述問題,港府目前在規劃擴展東涌,發展古洞北及粉嶺北、洪水橋及元朗南等新市鎮時,區內不單設有大量住宅可容納新增人口,而且希望區內能提供數以萬計的職位(見圖);這樣的話,當地居民便不需要承受舟車勞頓才可上班的苦頭,從而提升生產力及生活質素。另外,這些新增職位部分來自科技研發中心,亦符合全球重視科技發展的趨勢。

新規劃須重視氣候變化

本港以自由經濟聞名於世,凌嘉勤笑說,自己與外界介紹上述新市鎮的規劃工作時,經常會被人質疑:「政府怎會有能力決定私人機構於哪些地區提供新增工作機會呢?」他的回答是,政府希望具備願景(vision),並且與私人機構合作創造就業機會:「如果我們不具備願景,20、30年後工作機會仍集中在維港兩岸,不會分散至其他地區;當然,要達至此一願景需要政府與私人機構合作」。

另外,凌嘉勤指出,本港上周出現罕有的「10月颱風」,可見氣候變化的問題亦值得重視;因此,該署在規劃新市鎮時,除了重視同區就業外,亦有其它三大倡議,當中包括,(一)城鄉共融和城市耕種,例如建議保存古洞北新發展區內塱原37公頃的自然生態公園及45公頃農業地帶;(二)適宜居住及可持續發展,把人口集中在鐵路站附近步行可達的範圍內,以減少車程,並建立日常生活所需齊全的社區;(三)重視環保,在水和固體廢物處理、節約能源及通訊方面,採用環保的基礎設施。

[名人樓市論壇]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 8955&issue=20161027
規劃署 規劃 署長 淩嘉 嘉勤 2030 新市鎮 新市 促進 同區 就業
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香港建築師學會吳永順:新市鎮建公屋 解決青年住屋問題

1 : GS(14)@2016-12-01 07:52:37

【明報專訊】本港土地及房屋供不應求,造成樓價及租金不斷上升,有關升幅拋離青年人的收入增長,結果對有意脫離家庭經濟依賴、展開獨立生活的青年人,帶來顯著困難。香港建築師學會會長吳永順建議,港府應該加快發展洪水橋、古洞、元朗南、東涌等新市鎮,同時積極填海造地增加土地儲備,並且在這些新增土地供應上優先發展公營房屋,解決青年人的住屋問題。

明報記者 葉創成

房屋問題是香港社會其中一項最受關注的民生議題。樓價高企、租金上升、居住面積狹窄等情况,一直困擾不少本港青年及家庭。由香港建築師學會、 香港房屋協會及香港青年協會三方合作,於7月6日至8月16日期間進行「香港青年對住屋的期望」調查(下稱《研究》),以電話成功訪問800名年齡18至34歲青年,61.1%同意擁有獨立居住空間是人生目標之一,只有15.3%表示不同意,反映不少青年對追求獨立居住空間的重視;惟在樓價高企下,要實現買樓這人生目標並不容易,故僅26.6%受訪者指有考慮置業,較2006年同類調查的55.1%,下跌28.5個百分點(見圖)。

《研究》的主要觀察包括:(一)面對樓價高、租金貴,加上缺乏經濟能力下,要擁有個人的居住單位實非易事;不少青年人選擇與家人同住,延長對家庭經濟的依賴;(二)隨着年齡增長,青年傾向有個人自主的生活空間,對房屋需求大;但因收入追不上樓價升幅,青年住房的期望與現實出現落差;(三)隨着香港樓價不斷攀升,實現置業並不容易,部分青年對「置業」的期望出現變化,不願將自己人生局限於追逐一層樓,認為人生還有更多可能性;(四)香港青年既重視獨立空間,亦同時關注單位面積,然而,樓價高,單位小,生活空間愈住愈窄。

解決房屋問題 不能靠私人住宅

吳永順接受訪問時分析,《研究》結果顯示港府需要改善青年人的居住生活空間。面對青年人上樓難的社會問題,他建議政府應該落實長遠房屋策略的總建屋目標,在未來10年提供28萬個公營房屋單位,讓不夠錢買私樓的青年人可入住公營房屋,從而有個人自主的生活空間,「目前本港私人住宅樓價之高,大部分年輕人根本難以負擔,而私樓發展商希望滿足最多人的購買力,亦被迫將貨就價,把單位起得愈來愈細。若政府希望解決《研究》所顯示的青年人住屋問題,須大幅增加公營房屋供應,而不能靠私人發展商,因為後者目的只是製造商品賺錢而已」。

根據《研究》的數據,截至2020/21的未來5個港府財政年度,公營房屋總建屋量僅9.45萬個單位,即每年平均供應不足1.9萬個,遠低於上述長遠房屋策略的每年平均2.8萬個單位的建屋目標;另一方面,公屋所有配額及計分制最新申請者達14.07萬人,當中52.5%未滿30歲,47.5%則30歲或以上,而公屋輪候冊已由3年增加至4年,反映公營房屋嚴重供不應求。

啟德屬維港貴重地皮 應售予發展商

相信大部人港人也同意,港府應該增加公營房屋供應照顧青年人,但問題是地從何來呢?啟德屬港府現有最大的土地儲備來源,惟吳永順分析,該新發展區屬維港旁邊的貴重土地,若出售予私人發展商作興建住宅或寫字樓,可望為庫房帶來龐大收入;若把有關土地用於興建公營房屋,未必可以最有效運用資源:「雖然解決青年人的住屋問題十分重要,但不能因此一概而論將所有土地用於興建公屋,要視乎該地皮的位置」。

因此,吳永順建議,港府有必要積極開發洪水橋、古洞、元朗南及東涌等新市鎮,並且將當中至少一半住宅用地撥作公營房屋用途,長遠來說更要考慮在維港以外填海,增加土地儲備作為未來潛在供應;過程中若面對環保人士的反對聲音,應該以理據去說服他們,致力達至雙贏的方案,「目前港府要發展新市鎮,無疑會比以往面對更多反對聲音。但社會的共識是增加土地供應及住宅供應,這其實沒有甚麼方法,一是搵新土地,二是把在現有土地的物業拆卸重建。要搵新土地的話,若不改變郊野公園用途,基本上只有填海、開發棕地、地底岩洞等方法,而後者的開發成本相當高,所以我覺得在維港以外填海是解決問題的方法,當然過程中要與環保人士充分溝通如何減低對海洋生態的影響。環保問題重要,但我們香港真的很需要土地儲備,這樣才不會出現目前在住宅供應上捉襟見肘的情况」。

[名人樓市論壇]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 5968&issue=20161201
香港 建築師 建築 學會 永順 新市鎮 新市 公屋 解決 青年 住屋 問題
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刺激新需求 創造新市場

1 : GS(14)@2017-10-29 22:26:07

【明報專訊】告別短缺,遭受產能過剩困擾之時,為中國經濟政策提供指南的中共十九大報告指出,內地的社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。這意味着時隔30、40年之後,內地經濟政策或將進行重大調整。

增加供給 造就港商崛起

從上世紀80年代直至中共十九大召開之前,中共認為,內地社會的主要矛盾是人民日益增長的物質文化需要同落後的社會生產之間的矛盾。

在經濟領域,通俗地說就是,供給不能滿足需求。為了增加供給,保護環境、智慧財產權等其有約束因素,都要為之讓路,最典型的代表就是「唯GDP論英雄」。短缺的供給,不僅包括農產品、工業品,也包括會計、銀行、保險等專業服務。

內地努力增加供給、經濟突飛猛進的這段歷史,港商並不陌生。上世紀70年代末、80年代初,內地改革開放剛剛開始,香港製造業的小老闆提着當時流行的紅色、白色、藍色間條袋子,帶着材料、半成品到深圳去加工。借助在內地的成功,不少小老闆的加工廠蛻變成日後在港交所上市的大公司。晉身上流社會的他們,身家不知翻了多少番。

後來,廣東、福建、浙江、江蘇等地製造業興起,香港製造商大舉進軍內地的時代基本結束。隨後,尤其是隨着內地加入世貿、開放服務業市場,大批香港的專業人才北上,前往廣州、深圳、上海、北京等一線城市,宣介香港以及西方尤其是英國的專業制度、概念、技術和商業模式。其中的佼佼者在內地不斷做大的經濟蛋糕中也分到了一杯羹。短缺時代,只要有供給能力,就能盈利。

過剩時代 傳統模式走到盡頭

但今時已與往日大相徑庭。過剩時代,不僅鋼鐵、煤炭等工業品供應過剩,甚至流動性過剩(內地資金充足已成為資本淨輸出國)。從商品到商業模式,只要能獲利,就會立即引來無數效仿競爭者。

面對過剩,不能只盯着傳統的製造、服務等行業,從香港到珠江三角洲再到廣西、湖南、重慶等中西部地區的生產線複製搬遷之路行不通了。隨着環保壓力加大,西部地區也不斷提高引資門檻。面對內地每天新增的1.5萬多個競爭對手以及不斷攀升的科研經費,甚至也不能照搬內地創新且已成功的商業模式。

昔時之路已到盡頭,港商如果想在內地市場繼續獲得成功,就要和內地同行一樣,不斷刺激新需求、創造新市場。這一點在內地已有明證。

長實主席李嘉誠先生在香港、內地乃至歐洲市場大顯身手之時,馬雲等人還在求學更遑論創業。但借助電子商務這種商業模式的成功創新,阿里巴巴如今已成為全球明星企業,馬雲的身家也隨之陡增。

數年前,傳統零售商為一線城市的百貨、超市飽和而苦惱時,誰又能想到電子商務會率先在內地城市甚至農村興旺發達?

[馮其十 神州新形勢]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 5881&issue=20171029
刺激 需求 創造 新市
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