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加盟或直營對服務業來說是個難解 的議題。加盟可快速卡位，但若服務品質控管不佳，反損害品牌價值；直營貫徹服務精神，卻無法迅速做大。面對市場激烈競爭，台灣麥當勞怎樣思考下一步？為何 上述兩條路的決擇又跟人才策略息息相關？ 我們邀請麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元和台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興針對上述議題做出對談。 台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：台灣麥當勞成長軌跡和美國方式不同，加盟店只有六％，但是業績市占率也一路往上成長，台灣麥當 勞的策略為何與美國不同（編按：日本麥當勞加盟占六成，英國麥當勞加盟占七成）？ 加盟能把餅做大，但前提必須3P條件到齊 麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元（以下簡稱李）：我只能說一開始，由孫家引進（一九八三年麥當勞原先由寬達食品董事長孫大偉代理，後來才由美國 麥當勞全面接手）。後來孫家退出後，總部重新整頓，花了一些時間。 一開始是經營權改變花了很多時間，（之後）當然有些人認為先用快速加盟，才能把餅做大，但是亞洲國家金錢遊戲上比較投機性，不適合這樣做，（這）易造成品 牌和組織很大的衝擊。還有加盟要有管理人才，才能用加盟模式系統放量（指展店）。那個需要學習時間，總公司拿回來後，花了一番時間修正，（才）讓公司可以 獲利。 黃：開放加盟是麥當勞主流（策略），但是到台灣因為人不對，花了很多時間改過來？ 李：嗯（點頭），所以有檢討，其實，加盟有三個重要原則，叫作三個P，除了對的人（people），（還有）對的利潤分配（profit sharing）、 對的夥伴關係（partnership），三個東西一開始確實沒做到。 除了人之外，另一個就是加盟主和加盟總部兩者的關係沒有釐清，兩者就變成獲取資金或賣貨的關係。 假設我本身賣雞肉給你，我的經營目標不是幫助你把餐廳經營好，而是我是你的供應商。承平時代都沒事，但經濟大蕭條，我的立場就是你要把貨物吃掉，你的想法 是，成本要降低給我，彼此角色本身發生衝突，所以台灣麥當勞收回直營後，就把不應經營的供應鏈放掉，花很多時間做商業模式修正。 黃：你們怎麼決定進軍新市場要用直營或加盟？還是說加盟在麥當勞組織策略上是個對的DNA。最後還是覺得用加盟的方式比直營好？ 針對直營做獎勵，仍無法超越加盟店的績效 李：進市場的策略要視你對國家經濟狀況、國家法律，是否容許你購買土地的法令限制，才能決定。 香港、新加坡根本是城市，從都會角度，直營的效率優於加盟，不須加盟，中東國家風險高，（則需要）用發展式加盟。 但以零售餐飲業來看，進入成熟市場三十、五十年，加盟確實是較有效的組織方式，這是為何進來（台灣）近三十年後，我們要發展加盟（的原因）。 事實上，我們（指台灣）曾經做的很多測試，怎麼樣在直營時把加盟的精神放進來，二○○○年， 設計利益分享、KPI（關鍵績效指標）制度，給誘因讓員工把自己當成當地創業的老闆，針對直營（發展）加盟化，這是非常完整的思索。我們設立四個KPI： 營業額、顧客滿意度、利潤和人員管理，運作了組織改革，變得更扁平。 過去五到八家直營店有一位督導，我們把中間這層拉掉，由營運部經理直接面對店面，降低官僚系統的負擔，也挑了二十幾位適合加盟創業家精神的餐廳經理去做測 試，第一年、第二年都OK，但是第三年發現有很多盲點。因為透過組織改造、KPI設立，短期的利益都已經反映，長期就是靠資金進來才能持續成長。 一個沒有拿錢出來投資的夥伴，他沒有辦法做中長期投資，有很多餐廳改善要中長期投資硬體設備，自己做管理幹部的人員培訓，形成自己的團隊。所以即使有組織 調整、KPI、挑對人，不是你加盟主本身投入資金、自己去帶領團隊還是行不通。 我們算過，以消費者需求和公司需求本身來說，如果你可以反映出顧客需求的六十至八十（分）就很棒，我們會設計門市的KPI，可以把（整體表現）拉到六十到 七十分，最好能到八十分；員工再給他個人願景，用第五項修煉去薰陶他，可以從八十分拉到一百，但是如果不改成加盟，大概很難超過一百分。 加盟也是企業民主的防腐劑，麥當勞很多創意、創新來自加盟本身，很多人以為，大麥克是總公司發明出來，其實是匹茲堡出來的產品，汽車的工人需要大一點、辣 一點、加兩片肉的漢堡。 加盟不是沒有缺點，但是從服務業的本質來看，到最後，還是需要加盟把能量釋放，更何況你的幅員要拉很大，幾乎無法避免用加盟。 黃：有沒有想過從你們直營店加盟化的測試裡，找到對的員工，讓他加盟是最好選擇，他認識你的公司文化，也有創業的想法。 李：假設員工如同你說，他有這樣條件當然很好，日本一開始就是開放員工加盟，因為日本企業體質很照顧員工，他十年前也撞到牆並修正，因為轉換過程，如果純 粹因為他很資深，你給他一個退休計畫或者報酬，這就會傷害到加盟企業的精神，這是執行問題。 員工加盟有風險，同質性高，創新就不見了 另外，我們要坦誠面對員工心態問題，即使做加盟，他對公司依賴性仍較大，反倒外來的人知道將面對風險；再來，如果全用員工加盟，同質性很高，創新就不見 了，這是為何我們希望提高外來者加盟比例的原因。 黃：另外，你認不認為是互相信任感不夠，所以你先選直營而非加盟，要是全力培養加盟主成功，你就變成我的對手，所以我乾脆自己做（直營），這是不是考慮的 因素？ 李：會不會顧慮到這個問題？會，但是我們用時間，在磨合過程中降到最低。如果把加盟比喻成婚姻，我們從交往到結婚拉的時間很長，這全套完成要兩年，這是速 食業最長的。 我們由初次面談到小組面談，一年時間做訓練，完了之後才簽約，簽約後還可以離婚，所以在篩選過程中很長，說不定你也會不喜歡我離開！畢竟這個加盟契約可是 長達十到二十年。 黃：你現在覺得商業模式穩固，管理系統也完成，可以把加盟速度加快。但我還是想挑戰一件事，中國是全球餐飲業成長最重要的市場，你在台灣用兩年培養一個加 盟者，但是你也沒想過中國如果用這套方式，沒有人有耐心跟你玩兩年？ 李：所以我們現在連台灣都修正，修正到十個月，加盟人員做完訓練即可加盟。我們二○二○年目標就是展店速度要拉得很快（編按：麥當勞無論在中國和台灣都制 定二○二○年加盟目標，較今年成長約二五％，中國目前僅有一千三百間店，明年開店二百二十五至二百五十家，台灣要把加盟由六％，拉到三五％）。 黃：如果單直營不做加盟，企業可能會遇到人才沒有舞台就會出走，人才沒培養好也不能貿然進行加盟，你怎麼看這個問題？ 李：假設你商業模式脆弱，又沒有管理人才，或者餅很小，不適合馬上走加盟，加盟也不是單一解決企業成長的方法，像王品用多品牌，或讓員工有機會升遷，也可 用加薪方式。我也沒說一定得做加盟，只是我認為在餐飲服務業，面對大規模市場，加盟是個擴張且讓人才有舞台的選項之一。台灣企業都還在小孩子，加盟這條路 還很長。 【延伸閱讀】來台近30年後，才力推加盟——台灣麥當勞大事紀 西元年：1984事件：寬達食品創辦人孫大偉兄弟與美國麥當勞合資引入，於台北開第1家門市 西元年：1993事件：孫氏兄弟退出，由美國麥當勞接手 西元年：1994-1996事件：重整供應鏈，關掉50、60間門市（重整） 西元年：1996事件：李明元擔任台灣總裁，當時店數105家 西元年：1999事件：首次開放加盟（轉型） 西元年：2000事件：●麥當勞店數達325家，4年增2倍 ●嘗試於直營店內導入加盟制設計 西元年：2002事件：網路泡沫化，景氣下滑，台灣麥當勞一夜之間關掉15家店 西元年：2011事件：宣布黃金10年，計畫2020年台灣加盟店占比由6%提高到35%（擴張） 【延伸閱讀】名師觀點：信任成本過高，建議先走直營 進軍國際該選擇加盟或直營？ 條件有二：一為你的商業模式是否成功獲利？二為企業的營運系統和人才是否足以支撐當地市場？再考慮當地的信任成本，如果信任成本高，先走直營是比較好的選 擇。 台商通常僅做到條件一，低估條件二的難度，以中國市場來說，規模放大百倍，管理難度則是放大千倍。 不過，對餐飲業來說，單純直營會限制企業規模，餐飲業追求成長勢必走上加盟，一來為了留住創業型人才，二來把風險轉嫁到加盟主降低企業風險，當然如果不想 以加盟留才，也可以發行股票，鼓勵內部創業，如同王品集團一樣綁住人才，這有其條件，當高股價不再，企業培養出來的人才還是會走向創業或跳槽，畢竟餐飲業 門檻不高。 口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興 | ||||||