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面對新市場，小團隊怎樣才能贏？

Obie Fernandez 2016-06-20 13:58

近幾年來，萬眾創新的環境迅速形成。不久之前，募資還是件很困難的事情，要想判斷人們是否會為某個商品買單往往毫無頭緒，開發新產品也總是緩慢而笨拙，吸引大批顧客的策略也耗資不菲。這些障礙隨著投資明星馬克• 安德森（Marc Andreessen）的那句名言——“軟件正在吞噬整個世界”而紛紛瓦解。

安德森於2011 年8 月在《華爾街日報》上發表了一篇文章，文章指出，越來越多的各式各樣的產品和服務正在以數據代碼的形式擴散。他表示，在互聯網泡沫過去十年之後，基礎設施終於為將軟件直接抵達商業和顧客做好了準備，通過互聯網，使其抵達筆記本、手機、平板電腦以及日益增長的樣式繁多的所謂“智能設備”，如電子閱讀器、腕表和媒體播放器。

圖書行業是一個明顯的例子。曾經幾何，巴諾書店見證了愛書人蜂擁而至搶購最新暢銷書的場景，現在這些愛書人從亞馬遜網站下載電子書，在他們的kindle 閱讀器上閱讀——不再有紙質書、不再有駕駛、不再有一磚一瓦的實體商店，同樣的場景也發生在其他所有的出版行業——報紙、雜誌、地圖、音樂、電影和遊戲，但是不僅限於此；Facebook 和Google+這對兄弟正在取代人們以往面對面的社交活動；Coursera、可汗學院和Udacity 正在取代學校；攝影已經通過手機和在線儲存設備變成了數碼記錄；電話接口被Skype、FaceTime 和Google Voice 分而吞並。隨著3D 打印技術的快速發展和成本的日益降低，未來可以下載打印小孩並不是什麽遙遠的想象。家具不再是從當地零售店運回家或網上購買，而是可以進行打印。

通過各種無所不在的手機、雲和社會網絡所帶來的軟件升級，從根本上改變了創業者的生態。傳統規則不再玩得轉。任何創新戰略都需要基於這個全新環境中的五大原則進行考慮：

1. 市場變化無法預測；

2. 小團隊能創造無限價值；

3. 新市場是贏者通吃；

4. 速度是唯一的競爭優勢；

5. 每一個成功的背後，都意味著無數的失敗。

市場變化無法預測

克萊頓• 克里斯坦森（Clayton Christensen）第一個談到，顛覆式創新的市場價值在人們發明的時候往往無從了解，而今天卻比以往更甚。尤其是在新的平臺能讓市場發生更加難以預測的變化。

克里斯坦森描繪出了顛覆式創新與維持性創新之間的明確界限，但是有些區別不再明顯。如果很多新的產品不能被歸入以上兩類中的任何一類，便可被歸類為波浪式創新（rippling innovation）。我們在精益創業圈內的好朋友布蘭特• 庫柏（Brandt Cooperation）也認為，這個說法很好地描述了那些建立在作為開源開發平臺的產品和服務之上的開發。

以Twitter 為例，它創造了一種全新的溝通網絡，改變了人們原本發送電郵、短信、瀏覽網頁和打電話的溝通方式。Twitter 公司同時還通過應用程序界面（API）向外來用戶開放了自身平臺資源的路徑。數十家公司已通過Twitter 開放的API 創建了自己獨立的業務，比如HootSuite、SocialFlow 和Topsy。這些第三方公司可以通過Twitter 達成自己的目的。他們無須去擾亂其他溝通渠道、竊走Twitter 的用戶或相互競爭，實際上，許多這樣的公司除了應用Twitter API 以外，並無共同之處。

通過這種方式，Twitter 平臺釋放的“開放”市場能量是無法估量的，其帶來的結果也是不可預測的。Twitter 只是數以千計開放API 資源的公司中的一個。這個名單還包括如亞馬遜、易趣、Facebook 和谷歌在內的巨頭以及數不勝數的小公司。任何一個API 都有可能產生大量創新，從而激起變幻莫測的新市場的千層浪。巨大的機遇將會在你始料未及的時間和地點向你招手。

考慮到這些市場趨勢的不可預知性，唯一明智的做法就是擁抱不確定性，並在不確定性上制定自己的戰略。你只有通過不斷實驗去努力探索，才能在機會出現時立即發現它。你的企業也必須有充足的想法，並且足夠靈活，才能夠以各種可能的方式參與到新的投資中去。你的企業必須隨時能夠終止那些顯示出極低市場潛力的項目。一家企業的創新經理的職責並

不在於選擇贏家，而在於創造機會讓這些贏家真正出彩。

這聽上去是否很耳熟？但事實並非如此，因為這與大多數公司的運作完全相反。還是讓我們回到那四個原則，第二條是……

小團隊創造無限價值

開發產品並將其打入市場，曾經需要龐大的團隊和雄厚的支持機構，而今卻不再需要。今天，小的團隊能創造出遠超於自身的價值，甚至改變市場的規則；想想Anglelist 公司（一家50 名員工、價值1 500 萬美元的企業）或者Snapchat（21 名員工，市值至少8 000 萬美元，而且最近拒絕了30 億美元的收購）。在許多情況下，小團隊效率更高。

在我們之前所從事的軟件咨詢職業生涯中，我們經常告誡招聘經理，即使只招既定的招聘人數的一半，或者更少，也要花費同樣的人力成本。事實上，高精尖的小型團隊更能迅速采取行動且更加靈活，能夠對市場動向作出及時反應。一個小型團隊能開發出一個簡單產品，快速投放到全球消費者市場中去，並在一個月內創造出數以百萬的價值。

新技術所驅動的高效率，為每個個體帶來了福音，讓他們能協調、達到原先可能要舉全部門之力才能實現的效果。正如Ruby on Rails 這樣的軟件開發框架，其對軟件開發工程師所需要的數量將大大減少。

我們的朋友湯姆• 普萊斯頓• 沃納（Tom Preston-Warner）、海厄特（PJ Hyett）和克里斯• 萬斯特拉斯（Chris Wanstrath）創立了全球頂級開源軟件開發社區——Github。這家公司在2008 年剛創立時，僅是Ruby on Rails 中的一個應用。一年以後，Github用戶量達到100 000 人，第三年，這個僅有極少員工的公司宣布已有100 萬個存儲代碼。2012年7月，盡管這個社區僅有不到100名員工，但仍然有著令人驚異穩定的收入增長。Github宣布了一個史無前例的（並不需要）1個億的A輪投資，這家成立僅四年的公司估值已達7.5億美元。安德森• 霍洛維茨公司主導該項投資，聲稱這是該公司最大的單筆投資。

系統管理員和IT 人員聽上去像是老黃歷了。像亞馬遜網頁服務的雲計算資源已經對普通程序員開放，無限的服務器機架和硬盤像魔法般觸手可及。當你可以通過Facebook 和Twitter 推銷你的產品時，沒有必要興師動眾地調動整個龐大的市場營銷部。當你可以在App 商店、亞馬遜、易趣或者Shopify 上銷售產品時，也就沒有渠道經理的存在價值了。將制造服務外包，使得制造商品的人力需求大幅降低，建模也因為3D 打印技術的出現而變得極其簡單化。

老牌的公司仍然沒能將我們說的這些內容吸收消化。2011年，新聞集團花了3 000萬美元招聘了100個員工，打造了世界上第一個iPad 新聞客戶端——Daily。這個項目掀起了一陣輿論喧嘩，一年以後便倒閉了。同一時期，吉姆• 賈爾斯（Jim Giles）和波比•約翰遜（Bobbie Johnson）聯合創立了專為網站和iPad 定制的電子刊物《Matter》。他們在眾籌網站上籌集了14 萬美元，招聘了5 個人，次年就將公司以未知售價賣給了Twitter聯合創始人埃夫• 威廉姆斯（Ev Williams），Twitter 將其並入到了自己新的出版創業項目Medium.com當中。

Instagram 被Facebook 以10 億美元收購時，只有13 名員工。同樣地，Mailbox 也只是一個僅有13 個人的團隊，被Dropbox 以1 億美元左右的價格收購。還有一些企業家，單兵作戰也創造出了類似成績。瑞典軟件開發者馬庫斯• 佩爾森（Marcus Persson）獨立開發的《我的世界》（Minecraft）遊戲，成為了風靡全球的電腦遊戲，售出了1 300 萬個遊戲副本，零售價為26.95 美元。17 歲的莫斯科高中生安德烈• 特洛諾夫斯基（Andrey Ternovsky）創立了“聊天輪盤”（Chatroulette），之後迅速成為視頻聊天頂級App。這樣的名單還會繼續。

這樣的小團隊所帶來的影響之一就是使競爭變得更加激烈了。過去，你可能需要雇用一個50 人的團隊來對抗一個競爭者，而現在盡管這個團隊可以只需要5 個人，但是有太多的技術高手讓你的競爭對手一下變成了10 個。同樣，成立競爭公司的成本也在急劇降低，從而讓你有機會以極低成本創立足夠多的新創企業。

隨著小團隊創造價值能力的逐漸提升，公司的內部創新也得以在一個僅有兩三個人的團隊基礎上組織和運行。沒有必要再在過多的人員和組織方面花費大把的金錢，而小團隊憑借外包的力量補充，能提升該企業的創新能力，產生新的想法、落實並將這些想法發展成為可以推向市場的產品和服務。

新的市場是贏者通吃

除了競爭極大地多樣化，另一個新現實是：只有一家公司能成為新興細分市場的老大。亞馬遜、易趣、Facebook、谷歌、LinkedIn、奈飛、Twitter、Uber、Youtube、Wikipedia 和其他一些互聯網巨頭們，並沒有真正意義上的競爭對手。同樣的情況也會發生在接入互聯網的硬件產品中，如Fitbit、iPad、Kindle、Nest 和Pebble。

在這個相互連接的世界里，充分利用網絡效應的企業往往更具優勢（經濟學稱之為需求方的規模經濟效應）。根據梅特卡夫定律［以3Com 公司創始人羅伯特• 梅特卡夫（Robert Metcalfe）的名字命名］，一個網絡的價值等同於該網絡節點數的平方。一個網絡的用戶數越多，那麽整個網絡和該網絡內的每臺電腦的價值就越大。例如，使用電話的用戶越多，就意味著電話的用處越大。在線社交網絡也展示出同樣的特性：越多的人使用易趣、Facebook 或LinkedIn，這些服務就變得越重要，同樣地，競爭者們想要闖入這個領域也就更難。與網絡連接對越來越多廣義上的產品來說，變得愈加重要：通過OnStart聯網的汽車、通過藍牙連接的耳機、通過藥物和保險網絡連接的心跳監控、通過發電機連接的恒溫器等——它們都服從該網絡效應。

大型公司所傾向的思維模式是收購競爭者，或者重新開創他們自己的事業，並利用品牌推廣、營銷和渠道分銷來贏得市場。而現在，這些戰略不再行得通了。Craigslist 就是一個很好的例子。這個頂級的分類廣告網站是出了名的用戶體驗不友好，並且過時。很多公司都試圖取而代之，但是沒有一家能成功。這是為什麽呢？究其原因在於，Cragslist 是公認的分類廣告業內領軍企業，它所擁有的用戶基礎產生了正反饋效應，所有的買家都在這兒，因此所有的賣家也在這兒，無限循環。

同樣地，網絡信息服從於類似的力量——明星效應。各行業的領軍者都能獲得不成比例的認可，不管是在娛樂、體育、政治、科技還是零售行業。這種現象讓這些頂級公司如磁鐵般，吸引來的不僅僅是消費者，還有資金、人才和其他最精華的資源。“分銷渠道上的高端人才的細微差別體現在銷售收入上可謂‘差之分毫，失之千里’。”經濟學家舍溫• 羅森（Sherwin Rosen）寫道。

解釋這種現象背後的原因卻是令人驚異地簡單。在分銷渠道有限的時候，消費者沒有挑選的余地，只能消費那些提供給他們的商品。然而，現在互聯網讓所有人都能平等地參與進來，並沒有理由退而求其次。成為第一無疑是最理性的選擇。互聯網造就了明星市場，也讓你在細分市場有了搶占先機的機會。如果你能拔得頭籌，你的競爭者們要想追上你，便沒那麽容易了。

“新的市場是贏者通吃”這一原則，讓企業創新者從被迫模仿競爭者的壓力中解放出來。這個原則允許他們——不如說命令他們——從公司品牌中脫離出來，創造一些真正新的、具有顛覆式創新潛力的產品。這是引領市場唯一的選擇，用解決尚未被發現的新問題的產品來獲得早期的用戶。創新應該能夠讓他們意識到上述機會，從而讓他們的行動更加敏捷，以獲得最大的優勢。

速度是唯一的競爭優勢

要想成為市場老大，最確定的方法是搶在其他競爭者之前進入市場。在《創新者的窘境》這本書里，克里斯坦森註意到，在由硬盤驅動的產業中獲得巨大市場份額的公司，往往是那些在這項技術剛推出頭兩年就開發出產品的公司。他創作這本書的時間是1997 年，在此之後，機會的時間窗口就只會變得越來越窄。

這種看法與商學院傳統的觀念相悖，後者認為，先驅者往往是冒著極大的風險。正如傑弗里• 摩爾（Geoffrey Moore）在《跨越鴻溝》（Crossing the Dilemma）一書中提到的比喻——“鴻溝”，通常以特定產品或服務搶占新市場先機的公司，往往會跌入將早期采用者與普通大眾分裂開來的鴻溝中。而後來的模仿者能夠吸取先驅者的教訓，成功吸引主流用戶。在今天，這個看法不再正確。第一個搶占市場的往往是贏家。

科技這股強大的力量正驅動著人們成為第一個行動者。未來學家雷•庫茲韋爾（Ray Kurrweil）發現，科技變革的步伐正在以指數級加快。在操作層面上，這意味著在新的產品還在開發階段，研發科技就已經發生變革了。而等到用戶準備購買該產品時，會有新的叠代產品緊隨其後。同時，渠道分銷也變得更為高效。產品吸引大量用戶的時間周期已大幅縮水。經過75 年，電話使用者才達到500 萬人，收音機花了38 年，電視15 年，Facebook 只用了3.5 年。遊戲《憤怒的小鳥》僅僅花了35 天。在這樣的潮流背景下，速度才是唯一真正的優勢。

成為第一個行動者會帶來三大好處：第一，你可以了解到用戶的想法，並試著去滿足這些想法。在你之後的任何跟隨者都必須要攀爬同樣的學習曲線。這聽上去很簡單，但挑戰也是非常微妙的，特別是在用戶交互界面的設計方面，你在這些交互頁面上展示基礎功能所采用的方式，可能會在用戶接受和用戶保有方面起到巨大的作用；第二，你將會直達早期采用者。這些人是你在市場中的立足點，我們在精益創業領域將他們稱為“布道者”，因為他們將會在早期的大眾中（更不用說媒體、投資者和人才）發揮至關重要的影響，將你的產品帶到主流視野中。如果你能獲得他們的信任和忠誠度，你的競爭者們將需要付出更艱辛的努力才能吸引他們；第三，當你第一個抵達市場時，所有的分銷渠道都向你開啟。媒體將會報道你的出現，社交網絡用戶將發布鏈接，而搜索引擎廣告的價格此時也最為低廉。而對於後來者，這些渠道將會更加昂貴且低效。

我們不妨看看Facebook 試圖拷貝那些熱門App 的嘗試。Facebook創立了Foursquare 的複制品Places、WhatsApp 的替代品Messenger 以及Snapchat 的同類Poke。它們都在原產品面世後的數月內發布，但均告失敗。因為它們沒有足夠好到讓人們不惜克服另擇的麻煩。在談到硬件產品時，微軟的Zune 就是一個更為明顯的例子。在Zune 面世前，早期采用者們早已有了類似的iPod，而且Zune 本身也不具備充分的理由讓人們改變自己的使用習慣。媒體給它打上了“我也是”產品的標簽，其熱度迅速降低。它在沈沒前，僅僅留下了一些漣漪。歷史總是在不停重複。微軟的Surface 在對抗蘋果的iPad 上再度失敗。

如果企業創新者需要等待資金、許可或者獲得特定部門的關註，他們就是在進行一場雙手被束縛的戰鬥。你必須賦予他們權力，去做任何持續了解用戶需求、滿足其需求的事情。這對絕大多數企業來說，無疑是一劑難以下咽的苦藥。如何保護品牌？那些盈利的部門怎麽辦？如何避免急躁的工程師們打擾到顧客？那季報數字又該怎麽辦？以上所有的擔心都不應該比追求速度更緊要，特別是當整個公司的前途命懸一線時。

每個成功的背後都意味著無數的失敗

眾所周知，創立初創企業或者投資初創企業，都不是一個具有確定性的賭註。即便是最有經驗的天使投資人，也會糾結於令人煩惱的不確定性，而這種不確定性將會決定一個創業項目的回報。很少有或幾乎沒有天使投資人能得到超過10 000 倍的投資回報。少數幾個能獲得10 倍的回報。大部分會賠掉自己投資的每一分錢。迄今為止，即便矽谷最狡猾的投資者，也尚未發現一種能夠提前區分哪種回報高、哪種回報低的方式。

在科技層面，天使投資回報依據的是冪次法則。Y Combinator 創業孵化器最有價值的新創企業是Dropbox，2014 年1 月它的估值達100 億美元，而這家公司其他投資項目的總和為144 億元。價值第二的是Airbnb，其價值為25 億美元，而其他項目價值的總和則為14 億美元。這樣的例子不勝枚舉。換個角度看，如果從它的花名冊中劃掉一家公司，Y Combinator 的估值將會減少一半。

同樣地，風險投資公司會投資10 家初創企業，寄望於每家企業能帶來10 倍、甚至100 倍的回報。其中一個項目的盈利就能彌補其他9 個項目所帶來的損失，這種損失被視為投資的成本。越早在公司生命周期的早期階段買入，其潛在的回報上升空間也就越大。在天使投資中，你必須要投資一千多家初創企業，才能找到一家可以回報10 000 倍的企業。

非常有趣的是，最好的投資往往是那些最初看起來不太樂觀的想法。這似乎已成為一定程度上的共識：如果一個想法看上去很好的話，那麽一定有公司已經開始做了。因此，你需要試試那些看上去不那麽無懈可擊的想法。Paypal 和Palantir 的聯合創始人彼得• 泰爾（Peter Thiel）曾畫過一幅維恩圖，以展示這兩個圈之間的重合部分。一個圈代表那些看上去不太好的想法，另一個則代表有巨大回報的想法。彼得• 泰爾聲稱，十億美元的機會往往就在這兩個圈非常狹小的重合部分產生。

很多證據都能支持彼得• 泰爾的觀點。1876 年，西聯匯款公司（Western Union）拒絕了僅以10 萬美元收購亞歷山大• 格拉漢姆• 貝爾（Alexaner Graham Belly）的電話專利。我們再將時間拉近些，安德森• 霍姆維茨（Andreessen Horowitz）的合夥人克里斯• 迪克森（Chris Dixon）指出，Airbnb、Dropbox、易趣、谷歌和Kickstarter 這些公司最初在他看來都不可能賺錢。即便是Y Combination 的創始人保羅• 格雷厄姆（Paul Graham）也不能免俗：“我最有價值的回憶之一，便是當我第一次聽說Facebook 時，我覺得這個主意糟透了，”他在自己的一篇博文中寫道，“一個供大學生浪費時間的網站？這聽上去像是一個十足的壞點子：一個給小眾市場的網站，沒有資金，做一些無關緊要的事情。”可以打包票，他必然非常後悔錯過這個在2014 年1 月估值已達1 550 億美元的機會。

這個信息非常明確。如果你是從零開始創造出全新的產品和服務，你要去嘗試很多創意，其中不少都會與你的直覺相悖，直到你發現那個真正行得通的。風投們經常談論讓他們發現潛在項目的交易流。而公司創新也需要產生巨大的創新流，或者發現那些可能成為數十億美元的生意。你需要在短短幾年中，接觸數千個創意，把其中最有潛力的創意做到具有高度產品/ 市場契合。

本文摘自《精益創業》：

The Lean Enterprise：How Corporations Can Innovate Like Startups

ISBN   978-7-300-22462-6

【美】特雷弗 • 歐文斯（Trevor Ownes）

【美】奧比 • 費南爾德斯（Obie Fernandez）著/

梁賽玉/譯

趙勝/審譯

2016年5月

出版社：中國人民大學出版社

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