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我沒有敵人 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=5546

巴黎:

也可算是無敵手。

這樣說,可能會引致很多輕視價值投資法的人牙痕痕,更甚,也可能令同道中人反感。不過且聽巴黎講解,因為這正是價值投資法最高的境地,這篇文純為一種價值投資哲學,如果其它投機人覺得巴黎狂妄,那請便。

很多投資人、投機人,都犯了一個嚴重的錯誤,他們總愛輕視超高的境地、領域的要求,並且事無大小,也要求加一腳,好像不加腳、參于其中自已就會有損失。

例如,他們總愛發表一些宏觀經濟如何影響大市、股票。講到大市,居然還能殺有其事地說出大市會在上下幾多點。

要知道,恆指是由數十隻股票的上升或下跌計算,即是說,要預測未來大市的點數,首先就要研究清楚指數中所有企業,每隻對他預測的未來經濟的影響。

即這個人,是和一班穩藏的高手敵人(如有人真的做到的話),比較:
1.準確預測無數變數對經濟的拉動、又大眾心理變化行為;
2.準確預測幾十間企業的主管人對這些經濟變動的反應,行為。

後又要在敵人未估到前,低價購入(否則就無水位)。

他們也愛在IPO市場一顯身手,和IPO企業的老板過招,期望這些老板會大發慈悲以合理價錢賣給他,又或期望這些老板連他也不知做到幾時的生意可以發揚光大。

對於洞悉力比賽,這班人特別歡喜參加,或者就是因為這領域需要天材級的智商吧!未來那種行業會大發特發、又有那間公司會一支獨秀,他們好像已經勝卷在手般加入這個鬥獸場。

最神奇是,他們連外國股市,如何拉動港股,後如何影響外圍,再反轉...一連串的行動的無數變化,也震震有詞,擺開馬步,好像已經運籌為握。

你想像得到的領域,他們也喜愛踩一腳進入,和那地盆的可能高手扭六壬,並處處找敵手,要戰勝他們,贏取獎金。

我告訴Blog友,如果有人挑戰巴黎,以一支股定勝負,我不會和他比賽,也不會玩秒速賺錢法、IPO遊戲、不會宏觀預測、不會看圖表比賽、不會在國策如何影響氣車行業比賽、不會在洞察未來是否另一偉大股票比賽,我甚至什麼這類比賽也沒有興趣。

我只會在買賣股票前問,這間公司在過去十多二十年的平均價值大概在那個水平,現在的價格是否大幅低於那個價值。其它的事,我既無能力,也沒有需要知道和預測。

我到街市買菜、到百貨公司買襪,我只需要知幾多錢叫便宜,我幹嗎去理會不等用的東西?!

巴黎從來無學武功,也不打算和別人比武,如果你能打敗葉問,你就和泰神打吧、如果你能打敗泰神、還有很多你可以挑戰的人,但無一個會是巴黎,若一兩年後你仍然健在,我還是有能力用我賺到的錢的零頭,請你喝咖啡。

巴菲特說:
"我不懂科技股,別人懂,別人就賺他的錢"

Walter Schloss說:
"不要期望股票馬上上升,讓那些專家做(如果他們真能)"

老子說:
"聖人無為故無敗"(聖人沒自找野做,所以無失敗)

我只是那些整天圍在超級市場大減價貨架上和師奶一齊掃賤賣的住家男,我沒有大志做大事,我沒有敵人,未曾也不會和不同領域的高手較量,故無敗。



沒有 敵人 巴黎
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韓國是所有人的敵人 台灣是所有人的朋友 施振榮:聯日抗韓是台灣應走的路

2011-1-10  TWM




韓國三星以不正當手段打壓台灣科技業者,引起科技業反彈,宏碁集團創辦人施振榮不滿地指出,韓國在商界的確是又奸又詐,但光有奸跟詐是無法讓一家企業永續經營。他認為,韓國可怕的地方不在於「大」,而是他們長期對人才的訓練!

口 述‧施振榮 整理‧林宏文、賴筱凡編按:韓國三星接連以自首、告密方式,讓台灣面板廠陸續遭到美國、歐盟重罰,連鴻海郭台銘都身受其害。身為宏碁集團創辦 人、台灣科技界領袖,施振榮重批韓國企業又奸又詐,「奸詐不是核心競爭力,光只有奸詐是無法讓一家企業永續經營的!」他認為,韓國人是所有人的敵人,與日 本連手抗韓,是台灣企業應該走的路。以下是施振榮接受《今周刊》專訪的第一人稱口述精要內容。

其實我們與韓國是很不一樣的,我們講究的是永續經營,希望讓我們的企業理念能夠延續下去,所以我們很不屑用不正規的手法來取勝。韓國在商界的確是又奸又詐,但奸跟詐不是核心能力,光有奸跟詐是無法讓一個企業永續的。

經營一個企業,與競爭對手爭千秋,是一定要爭的,但不能用這樣的方式。

韓拍「商道」卻無商道

「商道」是韓國的片,他們也只是講講而已。「商」講的是共創價值,是買賣雙方之間都有創造價值,買方把東西賣掉創造價值,賣方買到東西獲得價值;「道」則是講誠信、多贏。這樣看來,韓國確實沒有「商道」。所以,我覺得韓國不足以學,韓國的方法不會是我們的方法。

要如何抗韓?與日本合作是個方法。

像PC(個人電腦),就是台美合作打敗了韓國。韓國是獨大思惟,他們有很多很大的財團,像三星、LG(樂金電子)跟現代汽車,這是因為他們從日本學到了財閥的制度。日本絕對是值得所有人學習的,而大陸是所有人的機會,韓國是所有人的敵人,台灣則是所有人的朋友。

我們與韓國其實是有條件可以跟他們抗衡的,兩邊競爭實力看起來是五五波;但你走你的,我走我的,兩邊的企業經營模式是非常不一樣的,韓國有很多大企業,可是台灣卻有很多中小企業,這是很有活力的。

有一次Tom Peters(彼得斯,全球最著名的管理學大師之一,是後現代企業之父,著有《追求卓越》一書)來台灣,他就說,如果有機會讓他選擇當韓國或台灣的總統,他一定不喜歡當韓國總統,因為很有可能睡一覺醒來,隔天起床哪個企業倒了,整個韓國就垮了。

過去在科技業裡大家一直強調垂直整合,後來變垂直分工,到最後就會變水平整合整併。可是像PC再整合也是有限。同時,你看面板已經整併為這四大(指三星、樂金LGD、奇美電與友達),即使再整合,效益也不顯著。

應學習人才訓練與資源分配但有些產業不一樣。我講這些話可能會得罪人,像DRAM現有模式就不值得投資,本來就應該要改變,做生意只要你經營模式錯,就很難回收,還是要日台聯軍、美台聯軍才會有希望。

最近有一些新的制度很好,因為有了TDR(台灣存託憑證),外國公司可以來台灣發TDR,台灣公司與外國公司合作,這樣就能一體。所以我講「王道」,就是要共存共榮。

韓國其實不可怕,韓國可怕的地方不在於「大」,而是他們長期對人才的訓練、對設備的投資。一九八九年時,我有幸與史欽泰(潘文淵文教基金會董事長)一起去三星參觀,他們對先端設備的積極投資及對人才的訓練,尤其是三星人才訓練所都讓我們印象非常深刻。

所以我說「大」不可怕,重點在他們對資源的分配,把資源用在人才上,投資在設備上。

其實三星長期追求第一,追求卓越,我們也有很多一樣的科技廠,但用的方法不一定要和他們(指韓國)一樣。不一定要跟他們(指三星)比大,重要的是我們有沒有把足夠的資源投資在人才跟設備上。

其 實台灣擁有那麼多技術,重要的是設計一個架構,建立一個平台來整合這些技術;可是,整合是台灣科技業最缺的,第一受制於文化,台灣公司比較不願被整合;其 次則是台灣整合的機會很少,所以我才講說台灣應該多加強無形的基礎建設,像民主素養及法治精神,都比有形的基礎建設有助於資源的有效整合。

台 灣要生存就要創新,其實台灣如果要創新,首先要借重的就是台灣條件。台灣很小,科技產業有群聚效應,所以台灣科技廠可以把time to market(產品上市)的時間縮短,交貨時間很有彈性,但是空有這些條件,要是你不做品牌、不了解市場需求,能創造的價值會受限制。

我很擔心大家都只忙著現在,只忙著眼前的事情,而沒看到未來,沒時間想未來。其實對未來投資,時間拉得越長,風險就越小,如果沒有把眼界拉到未來,風險就會很大,這就是零存整取的概念,要先想到未來。

台 灣如果要進步,就應該找一個自己新的定位,像我小時不了,大還不錯!這是因為我在過程中不斷找到自己該做的事,別人已經做的事,我再去做就沒價值。應該要 專做能挑戰困難的事,所以台灣要多創新,多強調創新整合能力,不要怕犯錯,創新本來就會犯錯,如果當年大公司都不容許員工犯錯的話,那早就沒有今天的宏碁 了。所以我覺得台灣應該要形成一種文化,就是容許員工犯錯,然後創新整合,台灣才會進步。


韓國 所有 人的 敵人 臺灣 灣是 朋友 施振榮 聯日 日抗 抗韓 韓是 是臺 灣應 應走 走的 的路
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敵人夥伴 風水輪流轉

http://www.nbweekly.com/news/business/201103/13807.aspx

黃光裕、陳曉、張大中,彼此曾是朋友,也曾互為敵人,還曾先後擁有一個共同身份:國美電器董事局主席。三個男人構築一台恩怨情仇的大戲。

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南都週刊特約記者_ 良岳

「從某種意義上來看,現在的國美就是陳曉當初提出的合併建議的兌現,而且在合併後三家公司的老闆開始輪流出任董事局主席,這是多麼戲劇性的一幕啊!」一位離開國美的人士如是告訴記者。

命運弄人,黃光裕、陳曉和張大中這幾個電器連鎖江湖的大佬在短短幾年內命運發生了如此大的變化,卻又相互交織著恩怨情仇:身陷囹圄的黃光裕依然在遙 控著國美控制權之爭,三年前拿到真金白銀退隱江湖的張大中再次出山成了國美的「救火隊長」,而2006年國美永樂合併的第一推動手陳曉,在與黃光裕家族的 國美爭奪戰最終敗下陣來,選擇了退隱生活。

2008年至今,黃光裕、陳曉、張大中這三人,還都曾先後擁有一個共同的身份,國美電器董事局主席。「沒有永恆的朋友,只有永恆的利益。」曾經的死對頭如今成了夥伴,曾經的夥伴如今成了不共戴天的世仇。

對於仍然留任的國美總裁王俊洲來說依然如此,因為與張大中的恩怨逃離大中電器加盟死對頭國美,在國美從基層熬成「二把手」如今卻遭到大股東猜忌,而昔日的冤家如今又成為了自己的上司,命運就是這樣輪迴。

從死對頭到救火隊長

2007年4月,在完成對永樂的併購後,陳曉、黃光裕、王俊洲作為國美電器的三巨頭在國美電器全球家電峰會的現場再一次面對記者,而這時永樂依然與 大中在進行一年前戰略合作時交納的1.5億元保證金的仲裁,一向口無遮攔的黃光裕帶著嘲諷的口吻,「不就那麼點錢,一天到晚那麼大年紀了還哭哭啼啼的,給 他算了。」

黃光裕當時說的正是張大中,而在此之前的20年間同樣起家於北京的國美與大中一直是北京電器連鎖行業的死對頭,不過在市場份額的爭奪中國美卻始終處於被動的狀態,儘管國美在全國範圍的拓展和資本市場的風光遠比對手強勢,而雙方私下的衝突也時有發生。

而王俊洲從大中叛逃至國美,國美、大中間所謂的商業間諜案,也讓雙方的關係長期處於緊張的狀態。為了與獲得了資本支持的國美抗衡,張大中一方面尋找上市途徑,另一方面也在尋求與其他區域性電器連鎖的合縱連橫。

在當時中國家電連鎖五巨頭(國美、蘇寧、永樂、大中、紅星)中,年紀最大、而且店面規模相近的上海永樂,和北京大中就成為區域性連鎖「合縱」的牽頭 人。彼時的永樂和大中分別是上海、北京市場的領導者,2003年由永樂、大中、河南通利、青島雅泰等9家區域性連鎖組建的中永通泰建立,通過聯合採購來對 抗國美等全國性家電連鎖企業。

這時的張大中與陳曉的關係是甚為密切,張大中與黃光裕在媒體上的口角則不絕於耳,陳曉領導的永樂在得到了大摩的支持後全國性拓展更快,在2005年 10月上市前,陳曉已經先後將中永通泰中的廣州東澤、河南通利、燦坤和廈門思文納入永樂旗下,這時候張大中與陳曉的關係開始有些變化,而陳曉也將收購的目 光瞄準了盟友大中。

上市後由於永樂全國性擴張遇挫產生的業績壓力以及與大摩的業績對賭後,陳曉在2006年初就打著對抗百思買等外資連鎖的旗號,尋求國內五巨頭的換股 或合併。為達到這一目標,2006年的春節,陳曉更是誠意邀請其他四位家電零售企業的創始人黃光裕、張近東、張大中、汪建國來上海「過年」,但A股上市的 蘇寧表示「操作不便」、黃光裕「不理睬」、五星私下裡早已與百思買私定終身後,張大中就成了陳曉最先說動的人。

2005年尋求上市失敗,兒子又無意接班後,張大中當時也有意退出江湖,於是2006年4月永樂、大中籤署了戰略合作協議,陳曉更是交給了張大中1.5億元的保證金,承諾一年內與大中合併。

但是在協議簽署後不久,也許是陳曉與張大中對外聲稱的「挑戰國美」宣言刺激了黃光裕,他開始重新考慮陳曉當初的提議。三個月後的2006年7月,國 美和永樂實現了換股合併。這時黃光裕要永樂結束與大中的合作協議,在業績壓力下陳曉選擇了就範,在與永樂員工告別後,陳曉孤身北上出任國美電器CEO,從 老闆變成了「寄人籬下」的職業經理人。

陳曉拋棄大中而轉投國美之舉,卻從此深深地「傷害」了張大中。雙方因為1.5億元保證金,還一度鬧上了仲裁法庭,乃至張大中此後逢人便揶揄陳曉為「小人」,甚至2007年7月黃光裕為了收購大中去拜訪張大中時,同行的陳曉 卻被張大中拒之門外。

已決意退出江湖的張大中對「挖牆腳」的黃光裕同樣沒有好感,他將目光瞄準了蘇寧,2007年,堅稱要出售大中的張大中,與張近東走到了一起,近一年 的談判後張近東答應了張大中30億元的要價。並對同樣有意的黃光裕放出了狠話:想買可以,除非比蘇寧多出8個億,否則免談。最後時刻,黃光裕一舉將收購報 價提高了6.5億元,並放棄了此前存在爭議的1.5億元保證金。最終,張大中選擇了黃光裕,拿錢離場。

這時張大中與黃光裕的關係得到了修復,但對於「小人」陳曉,張大中卻始終沒有原諒。

這也是去年8月黃光裕與陳曉鬧翻後,第一時間傳出張大中願意無息借款給黃光裕家族施援、且張大中沒有否認的原因之一。如今陳曉下課、張大中回來充當救火隊長,按照國美內部人士的說法,「雙方走到一起,除了利益外,還因為兩人都對陳曉有著刻骨的仇恨。」

從合作夥伴到世仇

在張大中與黃光裕因為利益一步步走到一起的同時,陳曉和黃光裕這對曾經的戰友卻真正到了分道揚鑣的時刻,雙方從去年5月開始的國美爭奪戰,最終的結果是陳曉離開國美電器,而陳也曾對記者表示,「最後悔的就是當初選擇與黃光裕的合作,將自己一手創辦的永樂賣給了國美。」

其實在2006年7月雙方簽署合併協議前,陳曉與黃光裕的關係也並不密切,國美電器2002年開始進入上海市場,依靠低價模式曾經對永樂的壟斷地位 形成影響,但是陳曉主導的永樂依然牢固地控制著上海區域的領導地位。在陳曉看來,當時對永樂威脅最大的並非國美而是發跡於南京的蘇寧,所以私下裡陳曉與黃 光裕的私交還算保持得不錯。

不過黃光裕在上市後的高調表現讓陳曉感到不爽,於是永樂也開始尋求通過上市來完成全國性電器連鎖的夢想,但是香港上市後遇到大摩對賭的陷阱,讓陳曉感覺自己遇到了創業來最大的失敗。

按照黃光裕家族的說法,當時是黃光裕收留了陳曉,讓其出任國美電器CEO,並且給予了最好的條件。雖然作為「敗軍之將」的陳曉在國美內部缺乏根基,但是在國美、永樂合併後,黃光裕與陳曉還是保持了兩年多的蜜月期,這期間又完成了對大中電器的收購,以及山東三聯商社的控股。

但據陳曉自己的說法,2008年初證監會的調查他已預感到黃光裕可能要出事,這時的陳曉想到的更多是賣掉自己的股權然後全身而退。不過2008年 11月黃光裕、杜鵑夫婦突然被拘捕,國美電器一時陷入了群龍無首的境地,而與黃光裕家族溝通後陳曉成為了國美電器新的董事局主席。

陳曉與黃光裕的交惡也正是從此刻開始。最初為了讓國美電器渡過難關,陳曉以個人資產作為抵押幫助國美渡過了資金危機,同時與王俊洲等高管一道談判引進戰略投資者,也許正是陳曉引入的貝恩以及引進貝恩時答應的苛刻的條件,讓黃光裕家族感到不滿。

更致命的是,為了挽留核心管理層,2009年7月陳曉和貝恩推出了覆蓋105名高管的管理層激勵計劃,這讓此前一直反對管理層激勵的黃光裕大為光火,於是在2009年11月黃光裕恢復與外界聯繫後,雙方的矛盾開始逐步激化。

2010年5月11日年度股東大會上,黃光裕家族代表否決貝恩提交的3名非執行董事人選;6月陳曉約見記者公開表示「希望通過增發攤薄黃光裕家族的股權」;8月5日,國美公告「起訴黃光裕」,而黃光裕家族則要求「陳曉辭職」,雙方矛盾最終公開化。

一個多月的博弈後,「9·28」特別股東大會,雙方都未能最終如願:否決了大股東改組董事局的提案,同時也剝奪了董事會增發一般授權。

「9.28」之後,貝恩開始繞開陳曉,與黃家新任代言人杜鵑進行多輪談判,並達成諒解備忘錄,黃家放棄剝離非上市門店的想法,此時作為小股東的陳曉就成了股東利益博弈的犧牲品—出局。據稱,在2011年春節前夕杜鵑就成了國美運營的實際控制人。

3月9日,陳曉結束了在國美4年多的任期,開始了自己的「幸福快樂的生活」;此時命運依然跟他開了個玩笑:接替其職位的正是他曾經的朋友、夥伴和敵人,張大中。


敵人 夥伴 風水 輪流
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更接近敵人 芬蘭、荷蘭小國致富

2011-10-31  TCW




「接近你的朋友,但要更接近你的 敵人。」這是電影《教父Ⅱ》裡,教父所說的經營之道。

台灣與中國大陸間貿易,常有人主張不可與敵人太接近,不過歷史上有些小國,卻正是靠著「更接近敵人」,與意識形態南轅北轍的敵人往來而致富,並找到生存之 路。北歐國家芬蘭就是如此。

芬蘭東邊有個傳統大國俄羅斯,歷史上芬蘭一直扮演著「基督教文明抵抗俄羅斯」的第一道防線。二十世紀時,芬蘭曾和蘇聯進行過兩次戰爭,芬蘭付出了極慘痛的 代價,這使得芬蘭開始重新思考國家的定位:即使再不喜歡蘇聯,搞對抗對芬蘭也絕沒有好處。

芬蘭:對蘇聯友好 以消費品交換,取得石油和天然氣

一九五六年,吉科寧(Urho Kaleva Kekkonen)當上芬蘭總統,他一開始是強烈的「反蘇派」,但隨著國際情勢變化,以及見到芬蘭與蘇聯對抗後的下場,他開始主張採取對蘇聯謹慎而友好的 策略。吉科寧當了二十五年的總統,他讓芬蘭成為「東西方的橋樑」,一方面對蘇聯友好,另一方面也維持和歐洲國家的經濟關係。

當時芬蘭曾與蘇聯簽訂了「蘇芬友好合作互助條約」,裡面規定許多蘇聯對芬蘭的「權利」,這個條約無疑是屈辱的。當時在文明精神上與芬蘭更接近、也有實力對 抗蘇聯的國家,只有美國。然而美國實在太遙遠了,芬蘭也曾經期望借重德國的力量來對抗蘇聯,結果以慘敗收場。

就是這些現實,讓芬蘭不得不走一條看起來有點屈辱的外交道路,「不要激怒蘇聯」成為芬蘭國家最高指導原則。畢竟對芬蘭來說,近鄰(蘇聯)的友好,比遠親 (美國)的麵包更重要。雖然這不符合主權國家的尊嚴,但它卻避免了芬蘭步入像波羅的海三小國被蘇聯合併的命運。

芬蘭對蘇聯的友好,使得芬蘭可以輕易從蘇聯取得石油、天然氣,以交換芬蘭生產的消費品,蘇聯占芬蘭的貿易總額約一五%至二○%。

同時,芬蘭也不單蘇聯這張牌,它並未放棄與西歐國家發展經貿關係,雖然此舉為蘇聯所不樂見,但因為芬蘭已經得到蘇聯的信任,蘇聯並沒有公開反對芬蘭的經濟 與西歐走得更緊密。

冷戰結束蘇聯垮台,芬蘭來自蘇聯的安全威脅也下降,除了繼續安撫俄羅斯外,它也全力加入歐盟。芬蘭靠著「謹慎」與「克制」,拋開意識形態的束縛,和巨人做 生意,讓國內得以和平發展,投入高等教育,締造了自身的繁榮。最後,芬蘭終於撐到了身旁巨人的倒下。

這個「不激怒強鄰,和強鄰做生意」的策略,是芬蘭從歷史的痛苦經驗裡學來的。這也是芬蘭給那些身旁有強大國家的小國,最值得借鏡的一點。

威尼斯:和異教徒做生意 布局三角貿易,變中世紀商業王國

對資源貧乏的小國來說,除了拋開意識形態束縛、不惜與敵人做生意外,更需要開放才有活路,中世紀的商業王國威尼斯共和國(Venice)就是如此。

威尼斯位在義大利半島附近、亞得里亞海北端,它從事的是「三角貿易」:先到富有的伊斯蘭沿海城市,取得埃及和敘利亞的金幣,換取拜占庭絲綢,再轉運到西歐 出售。

在基督教與伊斯蘭這兩大敵對文明間進行貿易,對信仰基督教的威尼斯商人一點困難也沒有。儘管和「異教徒」貿易,被當時在文化上更接近威尼斯的羅馬教皇及東 羅馬帝國反對,但威尼斯人卻一直在進行。因為貿易背後利潤極高,只要顧客付得起錢,他們信什麼教都沒關係。

威尼斯不受意識形態束縛而做貿易起家,享受了數百年的繁榮,但後來卻犯了商業王國最嚴重的錯誤——封閉。

從十六世紀開始,威尼斯的開放態度開始大轉變,例如對待同樣貿易夥伴的日耳曼商人,威尼斯用集中隔離的方式來限制這些外商的活動,同時也禁止自己商人去日 耳曼直接交易。

因為這種封閉心態,倫巴底商人、日耳曼商人都陸續離開威尼斯,威尼斯把這些貿易夥伴都推給對手,讓對手壯大,自己卻得不到好處,開始走向沒落,這個商業城 市王國的繁榮也就結束了。

開放不只意味著自己走出去,同時也要讓別人走進來,這當然還要包括容忍那些意識形態不同的人,史上做得最好的小國之一,就是荷蘭。

荷蘭:接納外來移民 靠多元種族,促進經濟與文化繁榮

中世紀時,比利時的安特衛普相當於當今的倫敦或紐約,是歐洲繁華的中心。但十六世紀,安特衛普落入西班牙之手,開始肅清異己,大批手工業者、商人、銀行家 逃到荷蘭的阿姆斯特丹。

在阿姆斯特丹,宗教寬容對任何人都有效,不管是工人、商人或逃亡者,都可以來這裡,不少學者因此避居荷蘭,因為阿姆斯特丹的開放與寬容,十七世紀成為荷蘭 文化的鼎盛時期,也帶來財富與繁榮。

芬蘭、威尼斯、荷蘭,都是小國拋開意識形態、走向開放而致富的例子。如果芬蘭無法拋開意識形態糾葛,全力和蘇聯對抗;或威尼斯拘泥於宗教情懷,不與異教徒 往來;或是荷蘭強調「本土化」,排斥外來移民,這些國家都不可能致富。

台大政治系教授張亞中在《小國崛起》一書中所說,既然小國玩不起大國的軍事遊戲,那麼就只能「以商立國」,但小國必須不被意識形態左右。對小國來說,是否 要用貿易「更接近你的敵人」,芬蘭、威尼斯與荷蘭的歷史提供了借鏡。


接近 敵人 芬蘭 荷蘭 小國 致富
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時間是朋友還是敵人? 巴黎

http://blog.yahoo.com/_6TLACXZVBOZGXZUIY5NCVMWRHY/articles/584418/index
巴黎:


炒股者坐立不安,是很難明白價值投資人為何可以不在跌市時走貨。

"可以在低位補回"是我常常聽到似層層出貨理由。
這句說話的數學邏輯性,較你以為自已明白的表面複雜得多。
有很多輕易相信這說話是合理、容易做到的人,過去已經付出了沉重的代價。

而價值投資卻是很平凡、合理、可清楚解釋。例如像巴黎,買入富國銀行,寫了幾篇分析後也沒有什麼好再寫,那管他跌了幾成,一直抱著它差不多二年。今天它跑勝任何一支大陸銀行股,也包括我之前轉出的匯豐。

有Blog友來說,他受巴黎感染,看了四次Security Analysis後有所體會,覺得這是一本立身處世也適用的書。

其實每讀一本書,不只是視覺,你全身的認知神經都製造一個模擬的世界,去感應作者過去的經驗。Neuroscientist 說,閱讀產生的感知,和在現實做同樣的事獲得的都是一樣。讀"證券分析"亦然,你正是走進Graham的世界,和他一起經歷1929大跌市,尋找價值股。同時,亦感應那些沒有任何投資動機的投機者,只求短線貪婪,至一無所有者的歷史。

走完這個路程,你會明白路遙知馬力的做人道理,做事亦不會像短炒者整天只靠消息而作投資虧心事,船頭驚鬼、船尾驚賊、夜半沒有人敲門也心驚不能入睡


學完了心,才能學投資,才能在平凡中做到不平凡的成績。如果你拿著有色眼鏡,身在胡邦心在漢去讀Graham的書,你的心是註定練不成。

今天看了一篇WSJ文章,長就長了些,但寫得很好。

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劉軍寧

間 是許多事物的奧秘所在,一切問題的形成與解決都發生在時間之中。離開了時間的維度,許多事物都變得毫無意義,生命就是其中最典型的一個。同樣,時間對每個 人的催迫是毫不留情的。甚至可以說,這個世界上最專制的是時間。有些人試圖抗拒時間,夜裡不睡覺,白天不起床。但是,時間依然是時間,它的腳步一秒鐘也不 會停下。

對投資與投資者來說,時間也是非常重要的。中外格言都說,時間就是金錢。對不投資的人來說,時間會讓金錢貶值,時間越長貶值得越 多。即便儲蓄也不能解決金錢因時間而貶值的問題,我從未見有人通過儲蓄上了富豪排行榜。要對抗時間導致金錢的貶值,就必須投資。即便是對投資者而言,投資 者的類型與風格不同,時間的意義也截然不同。追求速富的人喜歡短時段,願意慢慢致富的人擁抱長時段。

投資中最常出現的兩種主要失誤也與時間密切相關:一種失誤是買進了經不起時間考驗的劣質資產;另一種失誤是賣出了經得起時間考驗的優質資產。這兩個錯誤的共同特征都是在時間判斷上出了錯。一項投資是否經得起時間的考驗,是每個投資者都要回答的問題。

“炒 股”是許多中國股民的時間觀念與投資觀念的一個權威見証,似乎也是中國獨有的說法。炒股的觀念,在中國深入人心。我碰到的最尷尬的問題之一,就是常有人問 我,你炒股嗎?炒股意味著:手上的操作一刻也不能停,否則股票就黃了,然後就糊了。有個流行民謠的一句話認定了許多國人有個共同的不幸:“炒股炒成股 東”。按照炒股的觀念,那些偉大的價值投資者是世界上最不幸的,因為他們買股票就是為了作股東。然而炒股者的這種時間觀是非常昂貴的,也讓炒股者付出了巨 大的代價。

每個人對生命的時間觀是越長越好。偉大的投資者甚至想方設法讓自己的投資比自己的生命更長久。對保守的價值投資者來說,投資的 增值是通過時間來實現的,投資的回報與時間的長度成正比。時間越長財富增值就越多。在保守的投資者看來,投資很簡單,做出正確的投資決定,把剩下的事情交 給時間。時間越長,增值的越多。世界上有些事情需要快,如百米賽跑;有些事情需要慢,如投資。投資如果一味追求快反而離目標更遠。正如孔夫子所說,“無欲 速,無見小利。欲速則不達,見小利則大事不成。”(《論語‧子路》)單純追求速度,反而達不到目的。如果孔夫子要做投資,我估計他也是保守的價值投資者。

時 間是最公正的。一切投資都要面對時間的考驗。你信任時間,時間就會回饋你。投資回報的實現,最終要靠時間。時間是正確投資的幫手,時間是錯誤投資的敵手。 炒股者不信任時間,覺得時間越長,風險越大,夜長夢多,還不如落袋為安或走為上策。買入並長期持有的價值投資者信任時間,把時間當摯友,用米爾斯的話說 是:“至死不渝。”炒股者只爭朝夕,投資者從容不迫。所以,在保守的價值投資者看來,最穩妥、最現實的投資方法,就是讓時間成為自己最強大的盟友。只有選 擇投資經得起時間考驗的優秀公司,才是成功投資的關鍵。用但斌先生的話說,投資就是發現優秀企業,趁低購買,長期持有,委托時間來為自己積累財富,讓時間 的玫瑰慢慢綻放!

有人說,價值投資的秘訣靠的是復利。但是,正是時間成就了復利的奇跡。離開了足夠的時間,就沒有復利的奇跡,當然也沒有財富以復利方式增值的結果。

不 少人說過,長期投資能大大降至稅負和交易費用。這當然是千真萬確。不僅如此,如果短時段投資大大增加投資者的焦慮的話,長時段的投資則能大大減少投資者的 焦慮;如果短時段的加風險,後者降低風險。如果每筆投資時間過短,投資者又要面臨新的投資決策,投資失誤的風險就大大增加,焦慮也相應大大增加。若想要降 低投資出錯的概率,若想夜夜安枕,最好選擇長時段的投資。

表面上看,時間似乎是中性的,無關道德與價值。然而,時間卻與人類的某種精神品 格息息相關,這個品格就是耐心。非凡的耐心是偉大投資者的共同特征。耐心是不厭倦地等待的藝術。越長的時間和等待需要越大的耐心。傑出的投資者都掌握了這 種藝術。有人說耐心比智慧更重要。其實耐心本身就富含智慧,而且是要靠智慧養育的。這種智慧就是對時間和事物的認識和體悟,輔之以自律與克制。投資的大敵 之一是按捺不住,因為求有為、愛行動是人類的天性。而耐心是人的這一天性的反向操作。

耐心與時間相關,並由兩個部分組成。一種耐心是投 資前的從容等待,一種耐心是投資後的從容等待。這兩種耐心合在一起,並假以時日,就能造就偉大的投資者。耐心這種品德適用於一切偉大的事業。最成功的人是 那些做決定之前花很長的時間去深思熟慮的人。越能持續成功的人是把成功的時間段放得越長的人。如果投資是一場馬拉鬆,那麼,耐心就是耐力。

每 個人在進行投資決策時,心裡都有一把時間的尺子。保守主義者喜歡能夠恆久的事物。因為越恆久的東西越有價值。真正的保守主義者要做的事情是沒有時間盡頭的 事情。投資,對保守的價值投資者來說,是在收藏,就是要收藏有悠久歷史與無限未來的藏品。保守的投資者喜歡基業長青的公司,和值得永遠持有的投資。套用 《月光寶盒》裡的話說:“如果非要在上面加上一個期限, 我希望是:一萬年!”對價值投資者來說,投資的時刻是尋求超越時間的那一刻(a time for timelessness)。
時間 朋友 還是 敵人 巴黎
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別傻了,它們不是敵人

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1320


  1950年代,那時候,湯姆·麥奇勒和一位經常在自己喜歡的咖啡館外閒逛的年輕人科林·威爾遜成為了朋友。威爾遜給他看了自己的手稿《局外人》,並問他是否應該把書拿給出版商看一下。


  《局外人》獲得了巨大的成功。後來,麥奇勒出版了15位諾貝爾獎獲得者的書,被稱為20世紀最有影響力的十大人物,他創立了「布克獎」。60多年很快就過去了。


  2011年10月,亞馬遜在版權拍賣會上以80萬美元拍下了Penny Marshall的回憶錄。


  這本書可能並沒有那麼重要。重要的是,現在人們—每一位普通人—都可以直接通過亞馬遜出版自己的書,並不需要有麥奇勒他們的賞識。「在出版過程真正需 要的人,現在只有作家和讀者。每個人都站在兩者之間面對風險和機會。」亞馬遜副總裁Russell Grandinett宣佈了其他人事業的終結—麥奇勒已經退休很久。


  過了5個月,大英百科全書公司(Encyclopedia Britannica, Inc.)CEO Jorge Cauz宣佈不再投入人力物力進行紙質版的修訂和重印,轉而全力發展電子業務。這原本應該是這部每兩年印刷一次的32卷百科全書推出新版的時候。


  這兩件事徹底改變了麥奇勒和很多人回憶裡的美好世界。「2010年,用飛機上零散的時間,我在iPad上完整閱讀了麥克尤恩的第一個短篇小說集,心裡 一涼,紙媒要完蛋。」作家馮唐稍有些懊惱,他在2008年輕率地賣掉了自己的小說《不二》的十年電子版權—那時候iPad還沒有出來。


  這是一件好事。至少,Grandinett和馮唐都這樣認為,但對於出版商們來說,這卻是一個悲劇。或者說,特別是對於中國的出版商們,這意味著他們一直為自己爭取空間的努力可能就這樣付諸東流了。


  差不多十年了,那些關於民營出版業的新聞裡,實在是沒有太多好消息:折扣越來越大;利潤越來越薄;帳期越來越長;而,盜版幾乎能在書籍正式出版前後就 出來;還有網上免費電子版和書店,似乎每時每刻都有書店在關張。出版商從來沒有停止過呼籲,但要對抗的東西太多了—曾經麥奇勒要對抗的只有那些不靠譜的作 家們。


  與此同時,讀者們也在抱怨,書總是太貴了。


  但這並不是真相。「中國圖書的定價一直是非常低的。所以我覺得應該是下降吧,如果按照通貨膨脹來比的話,我認為是下降的。」磨鐵圖書公司總裁沈浩波說,「書價只有在一種情況下才會提高,就是在成本提高的情況下,書價永遠是被動提高,它很難主動提高。」


  成本,是成本一直在提高。但對於書這個產品來說,這些生產它們的生產者實際上沒有太多變化。


  2001年,《誰動了我的奶酪》定價16.8元。這本書成為那幾年暢銷書行業的標準。


  「這種精裝書每本的製作成本是4元多。」接力出版社的李朝暉說,「按製作成本乘以4的行業慣例,定價理應在16到17元,不能比這個更低了。另外,這類引進版權的書版稅是很高的,普通書的版稅為定價的8%,而這類書的版稅要達到或超過定價的10%。」


  排除掉銷售量—它從來都是影響盈利的關鍵—另外兩個關鍵因素:版稅和稅十多年來並未發生變化:普通書為6%至8%,引進版權為10%;增值稅13%。


  武漢俊人文化圖書編輯劉丹嬋計算了現在出版一本書的成本。按照定價29.8元—這是一本暢銷書的標準定價—印數3萬冊計算,總碼洋為89.4萬元,總 成本為28.42萬元。其中,固定成本為2.36萬元,印刷及運輸成本約為16.5萬元。但退貨加折扣後,實際銷售碼洋僅有35.76萬元。因此,這本印 數3萬冊的暢銷書,書商的利潤為7.34萬元。


  「出版一本書的成本很高,市面上大部分圖書的首印量為6000至1萬,極少數有加印的情況。」劉丹嬋說,如果按照庫存比30%計算,印數8000冊的 只有虧損這條路。他的計算中並未包括營銷,這也是一件越來越貴的東西。「那時候對營銷的要求低很多。」沈浩波記得2001年的情況。


  和《誰動了我的奶酪》相比,那時候成本約為售價的24%,現在則已經漲到了31%。「咖啡毛利能到百分之六七十,書最多百分之三十多。你還要打折銷售,不打折的話40%最多了。」鳳凰一力總經理陳紹敏說。


  但不是沒有好消息。


  在這10年裡,圖書的碼洋一直處於上升中。僅2009年至2010年一年的時間裡,就增長了10.37% ,達到370億碼洋。其中碼洋超過1億的出版商就有30多家。還有那些影響了人們的暢銷書:《塵埃落定》、《三重門》、《誰動了我的奶酪》、《幻城》、 《水煮三國》、《明朝那些事兒》……這些暢銷書也讓一批民營出版社成為了不錯的品牌:磨鐵、新經典、博集天卷、盛大文學、鳳凰聯動、鳳凰一力……


  這些民營書商從2003年獲得發行權,但到2009年才獲得正式的出版權。2009年4月6日,中國國家新聞出版總署頒佈《關於進一步推進新聞出版體 制改革的指導意見》,明確了非國有出版工作室作為「新興出版生產力」的地位,鼓勵和支持非公有資本以多種形式進入政策許可的領域。


  「到了2004年2005年以後,中國的出版情況變得越來越不可捉摸,它受很多因素的影響,包括民營也沒有獲得真正平等的待遇。號還要從出版社去拿, 選題還得由出版社來審。」京東商城副總裁兼圖書總監石濤說。他曾經打算做書商一直做到退休,但現在他在京東—一家電子商務公司。


  讓鳳凰一力的陳紹敏痛苦的是,「一個書號對應五六本書,就在於書號受限。書號可以產生價值,產生利益。」


  房租一直在漲;書店一直在關;好作者價碼越來越高;還有這個行業的薪水,多年來沒有大幅增長。至今,平均月薪也僅為每月3500元。「它依然還是蒸蒸日上,不錯。但是跟其他行業相比就差多了,它本來應該是個大行業,但是因為盜版太嚴重了。」沈浩波說。


  除了盜版—它像一頭永遠都不會死去的怪獸—之外,讓書商最憤怒的還是電子商務。2010年,網上書店碼洋規模大約為50億。


  2011年11月,蘇寧易購圖書頁面打出「0元售書」的口號,緊接著噹噹也同樣在主頁上打出「滿100返200」的標語,別忘了還有京東商城長期的4 折售書。它們賣的並不是書商們手裡的處理書籍,而是真正的當季暢銷書。「我知道有人在實體書店看了書然後到網絡書店來買這個習慣已經是兩年前的事。」唐茶 創始人李如一說。


  「出版商對京東、噹噹、卓越價格戰特別憤怒的一點,就是擾亂市場。」沈浩波說。以2011年一本非虛構暢銷書《力量》為例,它定價為35元,噹噹網5.5折,賣19.5元。


  「電商不但造成地麵店的萎縮,還造成整個行業利潤的下降。現在折扣打到什麼份上了。」讓鳳凰一力陳紹敏傷心的是,有很多零售商甚至直接從電子商務網站上採購。「本來應該從我們中盤進貨,但是網上更低。」


  京東的做法實際上是竭澤而漁。電子商務發展至今,圖書算是其中最成熟的,買得起書和有網絡購書習慣的人會為它們帶來其它購物,吸引更多用戶。「如果京 東一年賣一億圖書,蘇寧賣一千萬,那麼蘇寧虧損10%賣書,就是100萬,而京東得虧損1000萬。很原始,卻很有效。電商是靠燒錢生存,贏者通吃,危機 感很強。」接力出版社王榮國說。


  但它們並非是為了未來賣書。「圖書它只佔京東的百分之一點幾。因為它本身不需要去賺錢。公司整站的毛利率如果想達到5%的話,圖書的銷售你能貢獻多 少?能貢獻千分之一。」京東石濤說。對於京東來說,它需要從競爭對手那裡把人搶回來。「你的競爭對手不只是賣書了,也賣電器了,也賣百貨了,久而久之它們 連電器也不在你這邊買了。這是非常非常危險的。尤其在你還有一些特別有力量的競爭對手存在的時候。」


  這位前出版商石濤認為,圖書本身也是必須要盈利的,但目前這個階段是擴大市場份額。未來,「它一定有要求」。


  風險投資的進入對傳統書商是一個好消息。


  2010年8月,鼎暉投資注資磨鐵圖書,數額為1億。沈浩波接受這筆投資的條件是一個對賭協議。「風投對出版商都是利潤上的要求,」沈浩波說,「利潤上不去就是你的經營問題,你必須得上去。」


  但風投看中的似乎並非是圖書出版,而是渠道。


  儘管民營書店一家接一家地倒閉,在沈浩波們的眼裡,機會在於,大街上很少能看到書店。鳳凰一力已經開始自己開書店。但機場的機會卻更大。


  「參照全球標準,機場零售應該佔整個市場的5%才是比較合理的,也就是應該達到10億至15億。」中信出版有限公司總經理王斌說,「全國整個書報刊、電子音像等零售的市場是700億,現在機場的零售僅僅只有5億至6億。」


  2010年4月,由中信出版社投資的機場連鎖書店中信書店正式亮相,首批運營的範圍包括北京國際機場T3航空樓、杭州機場在內的二十多家書店,目標是年營業額達到1億元—扣除成本,勉強持平。


  中信投入了初期全部資本,但王斌相信中信書店的故事會引起投資人的興趣,未來能引進外部資本。它們當時計劃在5年內,機場連鎖點能達到500家。「中信書店將會成為這個份額唯一的佔有者。」他說。


  對於大的出版商來說,它們有能力掌握渠道,但對於小出版商來說,它們進入渠道付出的代價就是進場費—這實際上增大了盈利難度和銷售成本。


  以杭州蕭山機場的中信書店為例。乘客年吞吐量達1494萬人次,機場二期擴建項目建成後,可滿足年旅客吞吐量2560萬人次。以2010年的數據計算,中信書店2011年的理想銷售額應為7400萬元。


  這也因此使得進場費增加。「入場費每年都在漲。機場和位置好的店舖,比如中心地鐵站,出場費也要至少10萬。」一位做發行多年的人說,「要在一個書店或者機場店做大型推廣,每個月一家店舖就需要30萬。」


  因此,正如Grandinett所說,亞馬遜它們帶來的其實也是一個機會。電子商務的出現,讓渠道越來越強大,傳統的內容生產商的籌碼和話語權減弱。他們總是在抱怨,卻很少提到自己的問題。


  2007年11月份,亞馬遜CEO傑弗裡·貝索斯(Jeffrey P. Bezos)在位於紐約聯合廣場的 W New York 酒店召開了Kindle產品發佈會,同時宣佈《紐約時報》暢銷書排行榜中的圖書在亞馬遜只售9.99美元。


  這一消息讓所有出版商憤怒不已。麥克米蘭的CEO約翰·薩金特(John Sargent)第一個衝到西雅圖威脅撤下在亞馬遜的所有在售圖書。亞馬遜最終讓步,暢銷書排行榜上的電子書價格從9.99美元上升到了12.99美元甚至更高。


  這就是讓書商們感到尷尬的地方:亞馬遜是它們最大的零售商,但它們現在正不得不與一個非常重要的商業夥伴展開競爭。所以在2010年初,在喬布斯推出 iPad之前的幾週,出版商們很高興地接受了蘋果的「由出版商定價」的模式。但後來,蘋果同樣成為了出版商們憤怒的對象—蘋果要求圖書銷售商給予它們提供 給競爭對手的最低價格,因此iBook中電子書定價為7.99至14.99美元。


  在與麥克米蘭的衝突後,亞馬遜整合了自己的出版業務,簽約出版了由亞馬遜而不是傳統出版商們定價的圖書。他們把從傳統出版商那裡節省下來的錢以預付金 和版權費的形式支付給簽約作家。2011年11月,亞馬遜推出了電子書免費在線借閱圖書館。參與到有效期為兩天的體驗活動的Kindle用戶可以每次選擇 一本電子書,然後進行免費下載。


  對於亞馬遜來說,它所面對的是一個龐大的圖書市場。從2011年4月開始,亞馬遜售出的電子書數量已經超過了紙質書籍,銷售記錄顯示,亞馬遜每售出 100本紙質書,Kindle電子讀物就能售出105本。2011年亞馬遜僅Kindle Fire的銷量就達到了1400萬台—每一台都有至少一位看書的人。


  亞馬遜要成為出版商,而出版商則打算成為電子產品供應商。


  在宣佈不再印刷紙質書籍後,僅需70美元年費,用戶就可以在網站查閱包括視頻、圖片等多媒體資料在內的電子版《大英百科全書》;在蘋果的應用程序商 店,這一價格更低至每月1.99美元,而全套32卷《大英百科全書》紙質版的價格標籤是:1395美元。未來,他們還將在Android和Windows 8平台發佈總數多達60個應用程序。「我們要電子化、移動化、社交化,」其CEO Jorge Cauz說,「這是我們的關鍵一步。」


  「沒有什麼新的商業模式,也無關最新的技術發展。我們只是把一個長期以來佔公司業務非常小的比例、且不斷萎縮的產品砍掉而已,儘管它很有名。」大英百 科全書公司傳播總監Tom Panelas告訴《第一財經週刊》,「從近幾年的數據來看,紙質書的銷售每年只能為公司貢獻1%的利潤。」


  2010年版的《大英百科全書》至今也只賣出了8000套,大都進了學校和圖書館,剩下的4000套則囤積在倉庫裡繼續等待買家。而為這家公司貢獻多達85%利潤的則是從2003年起針對中小學課堂開發的電子教學解決方案。目前,電子版擁有約500萬付費用戶。


  因此,某種意義上來說,出版業最大的敵人不是電子書甚至也不是盜版,而是「不看書」。


  人們看書的,就算看的是盜版,他們也是在看書。從2009年起,圖書市場也處於增長中。根據開卷諮詢的調查,2012年2月和上月相比,9個主要細分市場中有7個表現為環比上漲,最高漲幅為43.74%。


  馮唐的文集在AppStore中目前下載量超過3萬,沒有紙書多。他覺得「這可能跟有iPad的中國用戶沒那麼多有關」。這目前並未為馮唐增加很多收入,但李如一認為,未來,「這是一件不好預測的事情」。唐茶購買了馮唐文集的版權。


  這就是亞馬遜甚至更多的人所看重的價值—渠道。1998年,陳紹敏曾經也是一個新的渠道。那一年他進入圖書行業,成為「二渠道」中的一員。7年後,他進入「上游」。


  但「上游」並不是亞馬遜追求的目標。在它的未來規劃裡,甩掉出版商自由出版,這就是一個渠道的勝利。


  2005年,湯姆·麥奇勒在回憶錄中,用海明威的一本書名作為前言—《流動的盛宴》。對於他來說,海明威的一生就是一場流動的盛宴,自己作為出版人的一生也是如此。


  但,出版業同樣也是一場流動的盛宴。榮耀和市場已經從一些人這裡流向另外一些人那裡—儘管它們可能還在印刷,它們的倉庫可能還在擴大,但未來留給它們的空間越來越小。


  

 

自己出本書看看

出版一本自己的書,只需要7個步驟,其中還包括清理案頭的準備工作和註冊亞馬遜。


文|CBN記者 王清

 


  謝天謝地,再不用在家裡等著出版社的退稿信了。


  約翰勒姆(Yohalem)就是這樣幹的。在自己的短篇故事集《爺爺討厭這隻鳥》被出版社退稿之後,她決定嘗試一條全新的路子。


  她請做編輯的朋友來幫忙,之後花了400美元設計了封面。她把書價定為2.99美元一本,其中每篇文章賣99美分。最終,她把書稿交給了一家名為 Telemachus Press LLC的出版公司,花了3000美元,該公司讓她的作品放到了Barnes&Noble.com、iBookstore以及亞馬遜上。


  越來越多的人開始像約翰勒姆一樣投入到自助出版(Self Publishing)的世界中。對於他們來說,那意味著更低的門檻、更低的成本以及更高的利潤。幾百年來,出版商們掌控一切。現在,自助出版把決定權都交給作者自己。


  Fastpencil是美國最早提供自助出版服務的公司,這家公司的云服務能讓作者在線編輯和共享文稿,完成排版編輯和封面設計、確定價格和裝幀。所有這些如果作者自行解決是全部免費的。


  只有最終進入發行環節,才會產生費用。Kindle、iPad、Barnes & Noble、Sony eReader……所有電子閱讀器和電子商務渠道都可以同時發行電子書和紙質書,分別為149.99美元和199美元。並且作者不需要承擔預先印刷幾百本 的風險。Fastpencil採用的是POD模式(Print On Demand),作者只需先支付第一本書的費用。只有當顧客訂購的時候,才會產生新的印刷費用,並且會自動包含在售價當中。而且所有銷售情況、對應的物流 印刷成本,作者都可以坐在電腦前看到—掌控一切,這足以讓過去的作者們羨慕不已。


  儘管目前看來,很多作者通過自助出版賣出去的書量都不大,但背後有亞馬遜這樣的電子商務巨頭的支持,是許多人敢於嘗試的原因之一。亞馬遜承諾為自助出 書的作者提供數字圖書銷售收入至多70%的分成。而傳統出版社一般只向作者提供淨銷售額25%的分成,紙質書的分成比例則更低。


  貝爾維爾(Belleville)就是其中一個受益者。她在2010年自助出版了第一本電子書,之後接連出了10本,定價大都在2.99-5.99美 元之間。據《華爾街日報》報導,這10部小說至今總共賣出了26.5萬本,除去成本,貝爾維爾獲利50萬美元以上。而過去她寫一本書最多只拿到過3.3萬 美元。這聽起來簡直讓人無法拒絕。


  亞馬遜的支持讓美國自助出版的圖書數量從2006年的5萬多本一下子翻了兩番—2010年,共有13.3036萬部書籍通過自助出版面世。


  蘋果公司也在今年1月發佈了iBooks Author。這個最初為教材優化而推出的免費應用程序的影響力已經遠遠不限於教材本身了。任何人都可以用這款軟件把自己的作品製作成iPad電子書,並 上傳至蘋果iBookstore供人免費下載或者出售,而蘋果公司從中獲取30%的分成。影評人妖靈妖就用這個軟件做出了自己的第一本iPad電子書,在 他的鼓舞下,一個年輕影迷也把自己的最新譯作放上了iBookstore。


  好在精英也並非沒有未來,他們可以選擇。


  羅伯斯·本特是一位具有50年出版經驗、曾就職於美國六大出版集團的出版專家。他的建議是:適應數字出版這種新模式,歡迎並開發電子書,反正總有人會來搶走你的生意,代替你來做。或許傳統出版商們可以更好地專心做精品,同自助出版形成差異化競爭。


  作家安東尼·霍洛維茲認為,「對我來說,數字革命提供了絕佳的機會—只要你能抓住。」但他忍不住在《衛報》的專欄文章裡吐槽:「縱使亞馬遜可以用複雜 的技術讓任何東西在24小時內送貨上門,但他們不一定能不厭其煩地修正作者初稿中潦草的文法和詞藻。」他選擇和出版商在一起,哪怕是在「重症監護室」裡。


  一切正在發生。將來,亞馬遜自助出版平台暢銷榜冠軍Blake Cronch所嘲弄的「守門人」可能會消失。但霍洛維茲擔心得更遠一些:「五年後,可能只剩下電子書了;五十年後,人們可能根本就不讀書了。」


別傻 傻了 它們 不是 敵人
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科技是投資者的敵人

http://www.yicai.com/news/2012/05/1715670.html

資者的敵人很多,其中最重要的兩個是通貨膨脹和科技的發展。

首先讓我們來說說通貨膨脹。很明顯的,它的存在只會讓錢越來越不值錢。很多保守型的投資者會把錢投資到高等級債券當中,但是由於通貨膨脹的普遍存 在,特別是在金本位被信用貨幣體系取代以後的世界裡,如果只是僵化地投資於高等級債券的投資者很可能將會輸給通貨膨脹,而且其他類型的投資要戰勝通脹也都 不是一件容易的事。

投資者另一個敵人,則是科技。科技的發展,對股票的投資者影響非常大。

在很多情況下,投資者會以為科技是投資者的朋友,這種誤解來自於人們會高估科技對某些產業起到的作用並且忽略競爭對投資帶來的影響,而從長期投資結果來看這種影響基本上是壞的。

從投資的角度講,科技對於那些生產上游原材料產品的公司的作用尤其可怕。有誰會因為看好某個品牌的水泥而決定買某個小區的房子嗎?

這些上游產品公司在終端消費者看來幾乎是一樣的,由於這種原因,那些公司—那些水泥或者鋼鐵公司—在面對它們的下游採購商的時候,最好的競爭武器就是低價格。如果可以的話,它們可以通過提高科技水平,使生產成本變得更低、生產效率更高,以達到低價格的目的。

但是,這種方法並不能為這些公司賺到什麼錢,反倒是把最大的利益給了它們的下游採購商—這些採購商可以降低採購成本—而更糟糕的是,這種低價格優勢通常不會保持太久,其他的生產商很快就會效仿它們的方法。

對於很多以科技發展來改善產品的公司來說。科技會讓投資者的投資效率降低。特別是希望長期投資的投資者,由於科技的進步,他們在很多情況下被迫比較頻繁地做出投資決策,而投資決策做出的越多,也就增加了他們決策錯誤的可能性。

比如,諾基亞就是這方面的例子。有誰會想得到,一家市場佔有率超過40%的公司,在4年之後需要面臨陷入虧損的局面呢?—並且這個突變的過程還是在管理層沒有重大決策失誤的情況下發生的。

從近100年的投資歷史來看,情況也是如此,凡是在科技發展最迅速的時代,資本市場總會出現泡沫,這給投資者,特別是股票投資者帶來的大部分是虧損。

這裡面包括,在1910年代到1920年代與電氣化同時代的兩次股市災難,1950年代到1960年代美國電子太空時代的兩次股市災難,還有2000年左右的網絡時代的泡沫。

人類社會的發展總是越來越傾向於對終端消費者有利,並不是一個傾向投資者有利的社會,這種變化傾向也正是給投資造成困難的最大問題。


科技 投資者 投資 敵人
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他是劉柏園的頭號金主與敵人

2012-5-28  TCW




這幾年,遊戲橘子執行長劉柏園最重要的合作夥伴,和最害怕的競爭對手,都是同一個人。他就是韓國納克森(Nexon)遊戲公司的創辦人金正宙(Kim Jung-Ju)。

金正宙,四十四歲,財富排名是韓國第四名,身價高達新台幣九百七十億元,比現代(Hyundai)集團繼承人鄭義宣的身價還高,他創立的納克森,則是韓國市值最高,全球市值第五大的遊戲公司。

大學宿舍創業入股遊戲橘子,變大股東

一九九四年底,金正宙在大學宿舍裡創辦了納克森遊戲公司。五月十八日,納克森的市值,已達到五千九百七十億日圓(編按:在日本上市,約合新台幣二千二百二 十億元),是目前韓國最大的線上遊戲公司,去年十二月,帳上現金高達一千四百六十九億日圓(約合新台幣五百四十九億元)。

比納克森晚幾個月創業的遊戲橘子市值,卻只有新台幣四十八億元,遊戲橘子目前營收,近五成來自納克森製作的遊戲;同時,納克森還是握有遊戲橘子三成股權的最大股東。近期遊戲橘子控訴被納克森意圖惡意購併,讓金正宙備受注目。

金正宙極為低調,很少在公開場合曝光,他是持股超過五成的大股東,但在納克森官方網站上,他的職稱只有簡單的「董事」兩字,他笑容靦腆,像個不擅交際的宅男,但他下長棋的策略布局,卻替公司換取最大的投資報酬率。

遊戲產業,可以是一本萬利的高獲利金礦,也可以是燒錢的賠錢貨。關鍵就在於,遊戲研發曠日廢時,開發之後,誰能讓遊戲維持最高的同時在線人數,又能長期維持高人氣,讓鉅額投資確定能賺到錢,就會是贏家。

金正宙卻擅長從別人不看好的小眾市場裡,一次次挖出金礦來。

擅長對抗主流3D當道,他推2D大賣

一九九四年,二十六歲的金正宙創業。當時,遊戲機市場才是全球遊戲產業的主流,他卻選擇投入線上遊戲產業,二○○三年,當線上遊戲業者都在拚3D、月費制 的大型線上遊戲時,他卻反其道而行,推出2D、免費的休閒線上遊戲《楓之谷》。現在,當全世界都認為全球遊戲大廠藝電(EA)慘賠,沒有前景時,他卻在思 考要不要吞下藝電,做納克森成長的基石。

每一次對抗主流市場勝利,他就大賺一次。一般線上遊戲壽命可能只有二到三年,但納克森的《楓之谷》,到目前已營運九年,一年可以替納克森帶進營收至少一億 五千萬美元(約合新台幣四十四億元)。「我們的核心能力之一,就是能延長遊戲的生命,」納克森總經理派克(JiWon Park)接受本刊採訪時說。

金正宙能每次挖到金礦,只因為他做對一點:讓顧客,說出他想要的。

在納克森內部,有一套研發和控管機制,研發團隊以十到二十人為一個小組,他們用二十歲出頭,甚至還沒畢業,最接近遊戲玩家的族群,來研發新遊戲,納克森不會限制他們要提出什麼樣的研發構想,只要求:「好玩。」

「我們會在每一個階段設下關卡,檢驗他們提出的點子可不可行,」派克說。從遊戲設計的每一個階段,納克森就會討論設計團隊提出的點子是否可行,如果玩家否決,設計團隊就必須捨棄原有提案,從頭再來。

納克森甚至不養自己的遊戲測試員,全由外聘,要用真實世界的玩家來考驗研發團隊。

納克森是韓國最早國際化的遊戲公司,一九九六年,創業兩年後,納克森就把遊戲推到美國市場營運,一款遊戲進入市場後,還要再依據市場需求調整,做在地化。

要就要贏大的中國賠六年,變成長引擎

在日本,他們會為遊戲打造日本玩家專屬的虛擬道具,在線上遊戲商店裡販賣,拉近和玩家的距離,現在,日本的營收已占納克森總營收一五%。在台灣,納克森的 《楓之谷》一開始乏人問津,但行銷團隊把目標市場從國高中生,轉攻小學生市場後,玩家人數爆量上漲,一年帶進超過新台幣十億元營收。

「他們是一家很堅持自己想法的公司,」一位台灣遊戲公司總經理觀察。確認方向正確後,納克森會持續投資,光是日本市場,他們就賠了六年。在中國市場,納克森也賠了超過六年,去年中國已占納克森營收三成四。

金正宙沉得住氣,因為他的發展也不是一路平順,他的創業夥伴,大學同學宋在京,創業後三年,就跳槽到對手NC SOFT,完成大作《天堂》跟納克森競爭。但金正宙卻說,公司遇到挑戰,是好事,他的公司「喜歡承受痛苦」,「痛苦代表你遇到挑戰,痛苦代表競爭者無法隨 便跳進來,偷走你的市占率。」

但在痛苦之後,現在,他有八款遊戲一年能帶進上億美元營收,同時,納克森的遊戲在一百多國營運。他為了吸納日本的遊戲資源,還把總部搬到日本東京。

「他們要贏,就要贏大的,」美國媒體如此評論納克森與金正宙——這位正崛起的韓國遊戲業霸主。

他是 是劉 劉柏 柏園 園的 頭號 金主 主與 敵人
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班底敵人 人在中環

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June響我公司做左近十年,上個月向我請辭。每個生意人背後,都總會有一個自己信任既班底。June絕對係我班底裡面其中一個「核心成員」。

「我提議升Vicky。」同樣響我身邊接近十年既Amy說:「Vicky係個聰明女,跟其他同事關係又好,親和力夠。升佢既話,應該最少同事會覺得不滿。」

「Vicky今年幾大?」我問。

「老細,我知你想問乜。」Amy陰陰咀笑:「放心,雖然Vicky上年結左婚,不過據我所知,佢應該短期之內都冇計劃要生小朋友。」

我既工作團隊裡面,幾乎清一式係女性。唔係特別唔想請男人,只不過我身處既行業,一向都係陰盛陽衰。十年過後,現在跟我工作得最緊密既班底,亦變成左全女 班。對我黎講,一間公司有適量既turnover,係正常而且健康既事,但同樣既準則,卻並唔適用於老闆既親密班底之上。呢個班底如果唔穩定,公司既運作 都會有麻煩。打工仔成日都會鬧d管理層肥上瘦下,發生咁既情況,除左響「上層」既人員貪得無厭之外,老闆希望盡可能維持自己既班底穩定少變動,我覺得係個 更大既原因。

不過任憑你對呢個班底裡面既人幾好,俾佢地既人工有幾吸引都好,有d情況你都係冇可能將佢地留得住。之前Kelly一直同我合作無間,行家不斷高薪向佢招 手佢都不為所動。殊不知,佢老公一個遲來既外派升職機會,就讓Kelly頭也不回地放棄自己所有既事業,跟左老公離開香港。「老公」同「老細」要揀,傻既 都知道一定係揀「老公」啦。我明白我冇辦法留住佢繼續幫我手,只好接受。

June臨離開之前,特登抱左佢幾個月大既BB返Office同我地「見面」。BB女幾cute架,不過個樣就似乎同阿June唔多似。我望住BB女,心諗:「唉,咪就係你搞到我又少左個好幫手囉…」

好多女人生左小孩子之後,事業心會一下子從高峰跌落低谷。呢樣我係過來人,我近距離親眼目睹,我自己老婆響生仔前後,佢事業心既轉變。June佢嫁得唔 差,老公都搵到錢,可以容許June過賺錢買花戴既生活。June初初黎我公司做,係個中學畢業冇耐,屋企環境麻麻地既小妹妹。努力工作既佢,升下高d, 升下又高d,臨走既時候,佢head住既department,佔左公司接近四成既「人口」。睇住一大班人,壓力自然有,咁佢又有個錫佢既老公,再加埋生 左個女,於是,疊埋心水相夫教子,做其幸福少奶奶。

Kelly同June既離開,emmm,我心裡面其實挺矛盾。一方面我覺得我好應該戥佢地開心,畢竟家庭對女人黎講,先至係佢地既終生事業。但另一方面,十年黎所建立出來既既默契同信任,一下子就要離開自己,縮骨既我總係覺得有d唔抵。

「OK…」我心呼吸:「照你意思,升Vicky替阿June啦。」

我望望眼前既Amy,心諗:「能夠留住響我身邊超過十年既班底成員,怕且都只係剩返你囉…」

Amy望見我眼光光咁望住佢,似乎感受到我響度諗緊d乜,於是笑左笑:「老細,放心。我又唔鐘意細路仔,我老公又搵唔夠等我唔駛做,睇怕我都係有排響度繼續捱架啦。」

你係至好講,嘿。

祝大家有個愉快既週末。
班底 敵人 人在 中環
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四招數 讓敵人替你賺錢

2012-7-2 TCW




敵人非殺死不可嗎﹖」這是九年前,本刊提出的問題。

現在,你該問的是,「敵人,非合作不可嗎﹖」規則改變,一個超複雜的新競合時代,已經到來。

聯發科和晨星廝殺近十年,晨星卻在三個月內,一百八十度大轉彎,從聯發科急欲消滅的對手,變成拿出一千億元爭取合作的夥伴。

擁抱敵人正夯!從賣晶片到賣飲料,都跟對手合作

不只聯發科擁抱敵人,蘋果(Apple)也是如此。六月底,三星(Samsung)才在荷蘭法院告贏蘋果,三星是蘋果在智慧型手機市場最強的敵人,為了阻擋三星進入智慧型手機市場,蘋果投下超過新台幣百億元資金,在全世界發動法律大戰,寸土不讓的和三星競爭。

同一時間,蘋果卻把三星當成最重要的零組件合作夥伴,蘋果每賣出一支iPhone 4手機,就要付給三星五十美元,一面告三星,一面卻又把錢塞進三星口袋。

不只高科技業如此,從航運業到電信業,從賣飲料到賣晶片,現在都出現各種「擁抱敵人」的新做法,競爭的概念正快速轉變。敵人,恐怕正是一個快速過時的概念。

「不須再定義誰是競爭者,」國際管理學會副主席、美國維吉尼亞大學講座教授陳明哲觀察,敵人定義已變得越來越模糊,今天的敵人,也許同時是你的夥伴﹔今天的夥伴,也可能是你明天看不見的敵人。

打群架才會贏!公司結成「幫派」,才能征戰全球

在全球化的激烈競爭下,光靠一家公司,已打不贏戰爭,要靠一整群公司結成「幫派」,才能征戰全世界,而且是整個「幫」的勝敗,決定戰爭最後的結果。

「這是一個打群架的時代,」陳明哲用動態競爭理論解釋。就像三星和宏達電同時競爭Android手機龍頭地位,但升高一層看,三星和宏達電必須合作維持Android的領導地位,才能得到最大利益。

許多和敵人有關的舊觀念,已經改變。

新觀念:對敵人,要玩兩手策略舊觀念:殺死對手,就能賺最多錢

台積電也選擇和「敵人」三星一面競爭、一面合作。

從舊觀念來看,台積電不該和三星合作,兩家公司為爭奪晶圓代工市場,搶人才、搶訂單、比技術,為了阻止關鍵人才帶技術投靠三星,台積電不惜發動法律戰,幫助對手,等於是害自己。

但是新觀念卻認為,企業不須只有一種態度,為了達成策略目標,「你可以左手和敵人競爭,右手跟敵人合作,」陳明哲說。

台積電就是如此,台積電下一世代十八吋半導體生產製程,就是和三星一起研發,這是決定台積電未來的關鍵技術之一。

這是因為,整個半導體產業,都面臨開發成本快速提高的窘境,如果沒有有效降低成本的新技術,按照現在的成本曲線,未來同樣功能的一顆晶片(IC),價格會是現在的數倍,晶片產業將陷入萎縮﹗即使是龍頭,成長都會停滯。

比起來,和競爭對手拚得你死我活,還是最簡單不過的方法,現為了爭取每一個機會,每一步策略都經過極複雜的精算,競爭中有合作,合作中又有競爭。

表面上看,台積電是和三星合作開發新技術﹔再深一層看,又有競爭,雙方隨時在盤點哪些是自己絕不能外流的私房密技,為下一代競爭做準備﹔甚至連派出的人員,和總部間也有防火牆機制,怕人員被挖角,機密跟著外洩。

看起來雙方競爭的晶圓代工市場,卻又是競爭中有合作,台積電和三星共同採購昂貴的最先進製程設備,等於是間接分攤設備的開發成本。要最大化自己的利益,不再只是消滅對手這麼簡單。

堅持不跟敵人合作,結果就像金庸小說中的七傷拳,「先傷己,再傷敵」、「損敵十分,自傷七分」。

蘋果曾開發自己專用的PowerPC處理器,這種處理器,只有蘋果自己用,成本居高不下,銷售極差﹔競爭者卻因為共用相同的處理器,成本越攤越低,打得蘋果差點破產,最後蘋果也改用對手的處理器。

陳明哲認為,「競爭優勢都是相對的,瞬息萬變的,沒有一個是持續的優勢,」如果堅持只靠自己,不打群架,就會出現策略上的盲點,被消滅的風險大增。

他認為,與其事事都自己做,不如保持策略的靈活性,借力使力。他認為,像台灣,就不該把三星當成假想敵,「拒絕跟敵人合作,很多選項就刪掉了,這會造成策略上的盲點,」不能合作的人越多,盲點也越多,即使當上老大,也有可能一夕覆滅。

關鍵心法﹕經營企業和做人一樣,不可能合作的人越少,路才能越走越寬。

新觀念:創造敵人,才能把餅做大舊觀念:獨門技術,最好不要外流

你聽過有人在開發出獨門關鍵技術後,卻放棄獨占地位,把技術授權給其他人,替自己在藍海裡創造敵人嗎﹖

從舊觀念看,好不容易建立的競爭門檻送給敵人,等於是自尋死路﹖

從新觀念看,如果能建立新平台、新產業鏈,卻是藉敵人之力打開大市場,效果比自己單打獨鬥更好。

一九七八年,英特爾(Intel)就這麼做,當年英特爾發展出關鍵處理器技術,等於沒有敵人。

這反而創造新問題,英特爾大客戶IBM,害怕英特爾會掌握處理器的價格,也害怕只有一家供應商,品質無法保證,IBM堅持,英特爾必須把技術授權給超微(AMD,英特爾現在最主要的敵人)、恩益禧(NEC)等十家公司。

英特爾接受IBM的要求,卻反而成為史上最成功的高科技公司,因為英特爾讓出第一代技術後,換到新處理器產業鏈的發言權。

英特爾的算盤是,只要電腦需要的運算速度增加,英特爾就能靠主導高速處理的市場;賺到最多的錢,擁有最先進的技術,英特爾就有處理器市場的主導權。其他競 爭者,則是幫英特爾培養不願投資的低價產品線,間接養出更大的電腦產業,規模擴大,電腦更便宜,就需要更多的英特爾晶片,獲利的還是英特爾。

新的觀念是,沒有盟友和敵人的分別,誰對你的利益影響最大,誰就是你的潛在敵人。

比起來,微軟(Microsoft)雖然是英特爾的盟友,有時卻更像英特爾的敵人。

一九九七年,英特爾投資數千萬美元,發展MMX多媒體技術,這個時候,英特爾已經有市場了,不打算再讓出新技術,準備用MMX痛擊對手,拉高售價。

微軟卻力阻英特爾使用這種技術,微軟認為,這種技術將讓個人電腦分裂成兩大陣營,增加微軟的成本,逼英特爾把技術授權給其他人,結果英特爾的新晶片雖然上市,卻沒有技術優勢,價格也沒有如期提高,白白損失數千萬美元。

「現在都在談動態合作,一個平台中有不同的公司,上下游、跨行業的競爭和合作,都要考慮。」陳明哲說。

同樣擁有技術優勢,英特爾第一次因為創造產業鏈共享的價值,打開市場﹔第二次卻因為算錯一步,新策略擋到盟友財路,前功盡棄。一般公司如果只死抱著一項競爭優勢,不從整個產業隨時調整自己的競合策略,更難成功。

關鍵心法﹕與其死守核心能力,不如了解對手和敵人,隨時調整競合策略,創造自己被別人需要的價值。

新觀念:和最強敵人合作,因為他最了解你舊觀念:敵人會妨礙我達成目標

從舊觀念來看,找敵人合作,達成公司高成長目標,又是另一個異想天開的點子。

但是新觀念卻認為,最強的敵人,反而是最了解你的合作夥伴。

群聯就是靠這個原則,換到高成長市場門票。

群聯是金士頓的間接競爭對手,群聯在全球代工隨身碟市場,擁有高市占率,它的客戶吃掉金士頓不少市場。雖然是敵人,群聯董事長潘健成,仍定期主動拜訪金士頓創辦人孫大衛。

但是,當隨身碟市場成熟,嵌入式產品市場開始起飛時,潘健成主動去敲「敵人」孫大衛的門,群聯有技術,金士頓有品牌和技術,如果不合作,「市場就會被其他人整盤拿走。」

金士頓很清楚群聯的能耐,他們投資多家和群聯類似的IC設計公司,包圍群聯,競爭多年,孫大衛卻當天就決定和營收只有五分之一的群聯合資成立公司,群聯負責研發,金士頓負責通路,金士頓二十四年來,只曾跟兩家公司合資,群聯就是其中之一。

法人估計,去年群聯在嵌入式產品的全球市占率,已達二二%,如果不靠跟敵人金士頓合作,建立新的平台,不可能有今天的成績。

「當你不管別人死活的時候,就可能被整個產業鏈擠出去,」陳明哲說。

陳明哲認為,在現在的動態競爭中,企業思考獲利,不能只考慮把自己的餅做大,還要辨認在你的產業鏈裡,誰是能夠跟你一起把產業做大的「同路人」,在分配利益的時候,不管是不是敵人,都要適時的分享利益,讓對方能夠有動機,跟你一起把餅做大。

關鍵心法﹕考慮目標時,不能只考慮自己公司的處理方法,要換位思考,從敵人的角度想策略。

新觀念:掌握遊戲規則,比當老大還重要舊觀念:市場老大,才能得到最好的利潤

過去台灣電子業,最擅長的事就是殺光所有對手,站上世界市占率第一。舊觀念認為,只要能當上第一,就能保證獲利。

事實卻不是如此,台灣電子產業創造出無數第一,大多數毛利卻只有「茅山道士」(毛利率只有三%到四%),有些公司當上老大之後,毛利更節節下滑﹗新的觀念是,誰是老大不重要,與其爭當老大,不如爭當關鍵少數,拿下遊戲規則的制定權。

「我讓利五%,但可以創造五○%的價值,我又可以分到更多。」陳明哲分析,這塊新創的市場,遊戲規則就會是由你來訂,要進來的人,都要遵守你的遊戲規則。

當年聯發科在山寨市場崛起,就是如此。一開始,聯發科的手機晶片根本沒本錢和對手爭傳統手機市場,但是聯發科投入資源,幫山寨廠商如天宇朗通,創造出一塊 新市場後,這塊新市場裡,山寨商能不能賺到錢﹖誰能拿到多少晶片﹖甚至怎麼賣﹖遊戲規則就靠聯發科決定,聯發科因此得到整個手機產業鏈裡最好的利潤,更跟 著山寨大軍,翻身成手機老大。

陳明哲解釋,關鍵在如何讓利。他分析,只懂創造價值還不夠,你還要想,在你的價值鏈裡,還有哪些重要的成員,你賺到的利益要怎麼跟他們分配﹖

「你不能只從你的角度看你的貢獻,還要看其他利益相關者怎麼看利益分配這件事。」陳明哲說。以山寨機為例,如果不是山寨廠大賺錢,甚至有人上市,也不會有 這麼多人要跟聯發科合作,捧出聯發科的手機神話,如果聯發科只想賺走每一塊錢,殺光每個對手,這個商業模式就不會成功。

「你要盤點你的生態系統,」陳明哲說,領導人要了解整個平台裡,即使是敵人,他們對整個產業又有什麼貢獻,再決定自己的公司要和誰合作,才能替自己和對方的生態體系產生最大加值。

怎麼經營生態系統﹖像香港的利豐集團就有一套「三十、七十」法則,利豐規定,和利豐合作的供應商,利豐帶進的營收,不能低過該公司營收三成,高不能多於七成,目的是維持足夠的重要性,又不會把全部的風險都壓在利豐身上。

「利豐懂得把利和義綁在一起,」陳明哲解釋,利是獲利,義是讓對方和你的立場趨於一致,當利豐的利益和供應商的獲利綁在一起,整條產業鏈就像利豐自己的虛擬集團一樣,指揮隨心所欲,占領了制高點,變成老大,只是時間的問題。

關鍵心法:帶一群人打群架,當這群人的利益分配者,比自己爭當老大更容易成功。

招數 敵人 替你 賺錢
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數字出版不是傳統出版的敵人

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2208
在傳統出版業面前,數字出版正蓬勃發展,然而二者並非截然對立。是否有新的角度和創新的方式來使數字出版業務與傳統出版行業一起努力,將整個市場做大?亞馬遜全球副總裁Jon Fine先生與《第一財經週刊》記者周昶帆分享了他對數字出版與傳統出版關係的看法。

 

C=CBNweekly
F=Jon Fine

 


  亞馬遜公司是美國最大的電子商務公司,成立於1995年,開始時只經營圖書銷售業務,現在則擴大了商品銷售範圍。除了電子商務領域的書籍銷售外,亞馬 遜也通過KDP業務開展數字出版,由發行渠道進入內容製作環節。Jon Fine先生於2006年1月加入亞馬遜,現擔任亞馬遜全球副總裁,主要負責亞馬遜出版項目以及亞馬遜與各類出版機構及作者間的合作。加入亞馬遜之 前,Jon Fine先生曾擔任蘭登書屋副總裁以及聯合首席法律顧問。

 

  C: 隨著互聯網的發展以及數字出版商業模式的出現和逐漸成熟,在出版體系當中,數字出版將來會怎麼樣去革新傳統出版體系?


  F: 數字出版跟傳統的出版業之間是互相滲透的。在美國大約有20%的書是用數字出版的方式銷售,數字出版的趨勢在全球各地一直都在增長。但數字出版跟傳統出版 之間是互相輔助的,它們並不存在此消彼長的一個狀態,我不覺得傳統的出版行業會消失。雙方都在做的同一件事情就是把書帶到全世界的每一個地方。作為一家技 術公司,我們跟傳統的出版行業是一起配合著做「把書更快地能夠流通到全世界」這件事。傳統出版業原來是只用一種形式去面對消費者,而亞馬遜則是用另外一種 形式。在美國Kindle發佈後,人均讀書量大約是以前的3.3倍。可以看到,我們正在幫助整個出版行業把市場做大,從作者角度講,作者希望他的書被更多 的人接受,賣更多的書,我們也希望賣更多的書。所以從整體利益上講,我們都希望把整個圖書市場做大。


  C: 對傳統出版商來說,既能選擇出紙版書又能與亞馬遜合作出版電子書,面對不同版本的價格體系的不同,出版商怎麼去平衡自己的收益,不讓兩種渠道的價格體系相互影響?


  F: 其實出版社真正在乎的是賣更多的書,而不是什麼版本賣得更多。而且電子書和紙質書版本之間會有一個互相支持的影響,在美國是這樣。一本書如果兩個版本同時 出和分開不同的時間出會有不同的效果。同一天同時發佈電子版和紙質版是最好的方式,這是因為兩個版本同時出的話可以把書宣傳得更熱,讓更多的人看到。在中 國有一個問題是每年紙質書出版的品種太多了,在中國一年最多有三十萬種書出版,很多書被埋沒了,不容易讓消費者發現它們的存在。出版社該怕的並不是電子版 本,而是怕這本書出版後沒人知道。所以同時有兩個版本,讓更多的人知道這本書的存在,把新書促銷得越來越熱,是出版社希望看到的效果。


  C: 因為書的核心是好的作者寫出好的內容,亞馬遜美國開展的KDP業務,怎麼樣去挖掘、培養這樣好的作者,亞馬遜會不會像傳統出版機構一樣會預付給作者一定的資金?


  F: KDP對於我們來講是一個新的商業模式,我們還在探索。在美國,KDP的方式讓這些作者有一個相互交流的可能性,因為之前他們是自己埋頭在家裡寫書。 KDP建立起一個很好的基地或交流平台。以前人們在買書前會先在網上搜索書的相關信息,而通過這個方式,我們加快了消費者找到想看的書的速度,因為作者、 讀者之間有很多交流,每個人都可以把自己的評價和看書的感受寫出去,在這個平台上充分交流信息。我們發現越來越多的作者會傾向於用我們提供的增值服務。比 如十年前,這些作者出書需要自己花錢,但有了KDP後,他們可以幾乎是零成本出書。一本書完成後直接在市場上面世,這在以前是不可能的。


數字 出版 不是 傳統 敵人
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標準工時的真正敵人 光明女樂

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CY語出驚人,搶了討論中的最高工時的風頭。其實,研究最高工時,遠比最低工資有趣。

最低工資是下限,無打工仔會反對工資下限。但最高工時是上限,爭議就大得多。

有了上限,有人慶幸終於有作息平衡,可以準時放工尋歡拍拖親子去。有人卻苦惱,無兒無女無朋友無興趣,連工作都不許,心理更加不平衡。你有自由爭取休息,為什麼工作狂就沒有自由瘋狂工作?

香港人喜歡選擇,一個「限」字,很嚇人。所以,工會說,不如不設最高工時,只設標準工時。一但超標,加倍補水。

保安員一天工作十二小時,立法後,八小時以上要付1.5倍人工,即是整體人工多了六份一。

但也有可能,僱主把兩更變三更,多請一人,每人八小時。結果每位保安的實際收入,反倒少了三份一。

中高層的處境,更有趣。嚴格來說,無人介意你何時放工。不過上司都喜歡黃昏五時才來敲門:「這個,明早九時做好放我枱面。」然後,很貼心的補一句:「不要幹得太晚喲。」

工時有限,工作無限。真正的問題,不是工時過長,而是工作量太多,但法例又規管不了工作量。標準工時的真正意思是,以往在公司開OT,立法後在家中開。

很沮喪吧。不不不,如果--即管想像這個很大的「如果」--打工仔有膽團結起來,堅持不作無償超時,有法律作後循,僱主也無可奈何。最多,像多請一個保安般,加人手,減人工。

那又除非--另一個很大的「除非」--打工仔減了人工也能生活。生活艱難的人,最負擔不了的,又是甚麼?當然是租金或房貸了。噢,怎麼所有政策討論,兜來兜去,最終都得回到地產霸權的老調上來?
標準 工時 真正 敵人 光明 女樂
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頭號敵人三星

http://magazine.caixin.com/2013-01-04/100479417.html

  「過去,三星電子一直是一家快速製造低價產品且出售的企業,沒有擁護愛戴的『粉絲』。但在最近一年間,這種狀況被打破了」。韓國《東亞日報》在最近一篇報導中稱。

  令三星引以為傲的例子是Galaxy Note。2011年9月,三星推出5.3吋屏的Galaxy Note 1,顛覆了蘋果創始人喬布斯堅守的手機3.5吋屏「最優法則」,意想不到地博取了部分「討厭同時攜帶智能手機和平板電腦」的消費者的歡心。2012年5月,三星趁勢推出4.8吋屏智能手機Galaxy S3,並在同年8月底搶在iphone 5之前發佈Galaxy Note 2,將智能手機屏幕進一步擴展到5.5吋。

  由於Galaxy系列的強勁銷售,三星2012年三季度運營利潤達到超預期的72.8億美元,同比增長近100%。而在一季度,三星手機出貨量為9380萬部(其中智能機4220萬部),一舉超越諾基亞的8270萬部(其中智能機1190萬部)、蘋果的3510萬部iPhone,坐上了全球手機廠商的「頭把交椅」。

  在三年前三星喊出超越諾基亞的目標時,市場充滿質疑。那時它的手機市佔率僅11%-12%,而諾基亞是38%到40%。直到2011年二季度iPhone超越諾基亞(智能機部分)時,也沒有多少人預料到三星會如此之快地超越蘋果。

  智能手機令移動終端行業的競爭格局風雲變幻。三星的下一個對手會是誰?中國手機品牌有沒有機會?看上去,全產業鏈的三星電子無比強大,高額的研發投入支撐著豐富的產品線,可對全球不同需求作出快速應對。但在中國智能手機市場份額排名中,已有一連串本土品牌躋身於三星之後——市場戲稱為「中華酷聯」(指華為、中興、聯想、酷派)。連美國高德納諮詢公司(Gartner)都預計,到2014年底,全球前五大手機廠商中,將有三家來自中國。

  三星已成為手機同行的「頭號敵人」。2012年以來,台灣鴻海精密集團董事長郭台銘就自組全球聯盟,稱要與三星對打。當然,和三星對仗需要的是實力而非氣勢。而三星最大的敵人還是自己,它的全產業鏈招致了全球同行強烈的「去三星化」意願。

神秘的三星

  從北京朝陽區建國路招商局大廈21層的中國三星總部出來時,財新記者隨身攜帶的挎包被要求進行安檢;手機等移動設備還要專門放在另一個平台上檢測。一位三星內部人士稱,這是為了防止三星內部信息被「拷走」。三星中國公司高管的謹慎與防備意識同樣令人印象深刻—幾乎不接受媒體正式採訪;即便中國三星副總裁姜俊暎此次接受財新記者專訪,也拒談業務和競爭對手。外界關於三星的種種印象大多來自其商業表現。

  三星很神秘。近15年來,在每次產業和外界環境的危機中,三星都是趁勢崛起者。無論是1997年邁入數字手機時代,還是2008年邁入智能手機時代,看到趨勢的大有人在,比如索尼早就提出「數字化夢想」,諾基亞也早就聯手微軟等合作開發智能手機,但結果卻是三星實現了「彎道超車」。

  超車最重要的是在提速的同時,掌控好方向。「集中精力搞什麼,這是一個戰略問題。只有戰略正確,戰術執行得力,才能取得成功。」三星電子(蘇州)半導體有限公司一位負責人對財新記者表示。

  在三星集團內部,有一個神秘的方向控制塔—三星集團戰略辦公室。2012年6月,考察完歐洲和日本回來的三星電子會長李健熙,在三星內部掀起了換帥風潮,其中最重要的部署是將三星電子CEO崔志成調任三星戰略辦公室主管。崔志成在三星電視、手機兩大業務超越索尼、摩托羅拉的進程中功不可沒,而現在他被賦予的新使命是「發掘整個公司的未來發展方向」。

  「三星經歷過幾次蝶變,但每次其整個體系的決策能力和應變能力都很強。諾基亞和摩托羅拉在面臨危機時,遠沒有三星果斷、有預見性,當他們糾結於往哪個方向轉、轉得快還是慢等問題時,早就錯失了轉型的最佳時機。」上海康派諮詢公司總經理康有正對財新記者表示。

  1997年亞洲金融危機波及韓國,三星業務也全面告急。最糟糕時,三星長期負債高達180億美元,接近公司淨資產的3倍。三星調整戰略,將發展重心放到PC、手機、家電等數字電子產品,完成了模擬技術向數字技術的轉型。

  美國《紐約時報》在2012年11月的一次報導中稱,「蘋果惟一的競爭對手就是三星」。但三星目前佔據行業高點的不僅僅有手機,還有半導體D-Ram、電視機等20餘種核心產品。

  中金公司證券研究部的報告認為,前瞻性投資半導體和液晶面板,構建超越品牌和技術的垂直一體化優勢,是三星成功的關鍵之一。

  而另一個重要的原因則是,三星近乎自殺式的反週期投資。中金報告認為,三星在行業不景氣的時期,以極大的勇氣實施反週期投資,為行業復甦做好準備,從而超越了競爭對手。「重資產行業產能投資面臨囚徒博弈困境,三星以自殺式的勇氣反週期投資最終擠垮競爭對手。」

  一位業界人士指出,蘋果公司的背後是美國式的顛覆性創新,帶來的是產業革命。而三星在每一次技術革命到來時,並不是開創者或引領者,卻總是能依靠對市場需求的深刻把握以及規模性的製造優勢後來居上。

  為尋求戰略性的投資機會,早在1999年10月,三星就成立了集團的企業風險投資部門—三星風險投資公司(SVIC)。目前SVIC管理著8.75億美元資金,在全球範圍內進行股權投資業務,主要投資方向是「零部件產業(半導體、傳感器等)、數碼媒體(消費性電子產品、移動軟件等)、顯示屏技術、環保技術(太陽能、LED、電池等)以及生物科技產業,「SVIC是三星集團創新中心的關鍵一環」。

信息生產力

  為實現對市場的快速反應和決策,三星建立了一套獨特的信息收集系統。據一位三星內部人士透露,三星的戰略辦公室是三星集團總參謀室,下屬一個企劃調查部門,負責蒐集全球各地包括媒體、諮詢顧問公司等信息,還有專門的「對外協理」部門負責聯繫和蒐集各國政商界人脈等信息,這些信息資源提供給三星的高管層做決策參考。

  另一個重要的信息來源,是被公認為韓國最大智囊庫的三星經濟研究院。一般企業偏重產品研發,但三星研究院把研發上升到經濟與產業研究層面,涉及從韓國高技術產業發展到亞洲各國經濟商業環境的戰略驅動因素、趨勢和問題,以及可能影響到公司決策的各種經濟問題等。

  一位三星內部人士表示,經市場調查發現,智能手機80%的消費者會經歷四個階段,首先是通過電視、新聞、網絡來得到新產品上市的信息;其次是通過微博等社交媒體來尋找新產品的相關信息;第三是通過facebook等網絡中的朋友或其他網絡達人來尋找新產品的評價;第四是決定購買的瞬間,馬上查找銷售網點上門購買。

  「之前三星電子只將上述第一和第二個方面做得很好,問題卻出在第三和第四階段。為了彌補以上弱點,三星電子專門通過市場部新設網絡媒體組來收集facebook、Youtube上面網民的反應。」上述三星內部人士稱,網民的意見如「用Galaxy Note畫的三角形看起來十分彆扭」等,都會通過這個部門傳達到從研發到營銷的每個部門。

  此外,三星還有隸屬於自己的市場調查公司,如三星泰鵬。這類公司一方面為三星自身提供更為細緻的市場調研工作,如針對某一類產品的渠道、市場潛力等;另一方面還會緊密研究三星競爭對手的產品和市場動態。

  據三星內部人士透露,包括企劃、銷售等在內的三星員工都有自覺蒐集各類信息的義務,「信息提供」等規定甚至體現在對部分員工的考核中。而為提高創新能力,三星還在內部力推彈性工作制以及遠程控制等「worksmart」工作制度,讓員工自由選擇工作時間和工作地點,最大限度地挖掘內在的創意能力。

  另據姜俊暎介紹,「地區專家」也是三星獲取市場信息的重要來源。每開發一個新市場,三星都會派出員工深入到當地,去瞭解地方文化風俗以及人們的消費習慣,並將自己建立的關係網和瞭解的信息反饋給三星決策者。

  三星手機的基礎元件一般在韓國首發,之後會迅速根據全球不同地區的不同需求來啟動原型手機的本地化。為滿足市場需求,三星把其對產品的研發做到了極致。韓國媒體曾報導,三星2010年研發投入高達88.28億美元(9.4萬億韓元)。另據三星內部人士透露,三星2011年研發投入近87億美元,世界各地研發部門擁有超過5萬名員工。目前三星在中國的獨立研究所就有 7個,包括三家手機通訊研究所,兩家定位於前沿技術和產品設計領域的研究所;在中國的研發投資2010年為1.6億美元,是2005年的4.3倍;2012年中國區研發人員達到6000人,是2005年的3.3倍。

  三星內部材料顯示,自2006年起,三星在美國新註冊了 2499 項與設計相關的專利,這個數量是排在三星之後的競爭者專利數量的3倍。三星還擁有廣泛的知識產權投資組合,其中在美國註冊的專利就超過2.8萬項,在全球範圍內掌握近10萬項產品專利。為備戰即將到來的4G時代,目前三星是全球掌握4G-LTE領域專利數量最多的企業,在美國共註冊了1100項相關專利。

  三星原大中華區副總裁曲敬東告訴財新記者,「很多企業都沒有三星的靈活性強。三星對消費客戶需求的把握比較快,每年上市幾十款手機產品來應對細分客戶領域的需求。」行業分析人士梁振鵬也認為,和蘋果相比,三星的「機海戰術+明星機型」的模式,和蘋果靠單一產品線拉動發展相比,風險較小,如果蘋果每半年或一年推出的產品沒有石破天驚的突破的話,消費者不一定會買賬。

  最新傳出的內部消息是,三星2013年三四月就可能正式向中國市場投放AMOLED電視,業內人士認為「意義重大」。儘管OLED電視普及為時尚早,但三星試圖發出明確的「佔位」信號。目前三星幾乎壟斷了7英吋以下小型OLED市場。比如其Galaxy S系列就採用了LTPS AMOLED屏。三星預計2012年全球AMOLED顯示屏產量增長達147%。逐步降低的價格以及逐漸增加的產量將會使越來越多智能手機廠商採用AMOLED顯示屏,正如諾基亞的 Lumia 900和HTC的 One S,都採用了該屏幕。

全產業鏈利弊

  業界一般認為,三星更關鍵的競爭力來自於核心零部件的成本優勢,其目前掌握著近四成智能手機關鍵零部件的生產及定價權,包括手機芯片、內存、閃存、屏幕甚至手機外殼。因此,即使只有不多的銷量,三星也可以在第一時間推出新品,不用過多擔心零部件採購和成本問題。

  即便是競爭對手蘋果,也曾是三星重要的客戶。iPhone中很大部分零部件從三星採購,包括A4、A5處理器、NAND閃存、DRAM內存以及一部分顯示屏。但現在蘋果正致力於一系列擺脫三星的行動:收購位於美國得克薩斯州的芯片企業IntrinsityInc;計劃將下一代 A6 處理器交由其他廠商生產;儘可能停止向三星購買閃存。

  但絕大多數廠商擺脫不了三星。三星的一家競爭對手就曾表示,他們在採購三星面板時,一般要測算產品銷量達到一定數量級才會決定採購,因為可以降低採購成本,但一旦測算失誤就會虧損嚴重。

  「依靠這種競爭力,三星電子在其他電子企業一年只推出一兩種產品時,能夠根據消費者需求出品數十種大小性能不同的產品,從而奪得了市場的佔有率。」韓國《東亞日報》稱,2010年三季度,三星電子半導體產業佔據總銷售利潤的70%,帶動了智能手機方面的持續投資;而 當前,三星移動通訊部門佔據了三星電子60%的利潤,也帶動著三星在半導體等其他產業的投資。

  在蘋果推出iPhone後,三星內部就預判未來大屏手機會是引領手機行業的一個方向。半導體部門對此積極響應,為三星手機部門研發支持大屏的零部件。和半導體部門的有效聯動,加快了三星新品的推出速度。

  半導體是三星的重中之重。全球市場研究機構iSuppli統計,三星在全球記憶芯片市場、存儲芯片市場和閃存領域市場的份額均為全球第一。姜俊暎對財新記者透露,2012年三星預計在半導體領域投入了15兆韓元(約133.35億美元)的資金。其中包括在西安開建總投資額高達70億美元的半導體生產線,主要生產10納米級的NAND Flash閃存芯片。

  2012年以來,一直對併購較為審慎的三星電子在國際市場上還展開了頻繁的併購。5月併購了擁有云(Cloud)相關技術美國公司mSpot,以將「云服務」運用到各電子產品;7月收購了英國的半導體設計公司—CSR的手機部門,涉資3.1億美元,旨在加強智能手機無線連接領域的機能。

  但三星積極的全產業鏈擴張可能帶來的產能過剩,以及過度依賴半導體的利潤結構,為多位分析人士所擔憂。目前,對存儲器最大需求的PC市場已經開始疲軟,傳統存儲芯片業務未來不被業界看好。2012年三季度,三星電腦和手機DRAM芯片的價格已經下降了14%。

  此外,連韓國中央日報都擔心地稱,「不管是營業利潤,還是其他方面,三星都遠不及競爭對手蘋果公司」。三星電子在2012年三季度的營業利潤率為15.6%,但蘋果同期的營業利潤率仍高達30.4%;三星三季度營業利潤約72.8億美元,而蘋果則為109.44億美元。三星高管曾對韓國媒體表示,由於聖誕銷售季智能手機市場的競爭更為激烈,該公司2012年四季度的利潤可能低於三季度。

「去三星化」挑戰

  不斷完善的產業鏈,保障了三星當前在行業裡的強勢地位。但也因為這種強勢,讓三星屢屢被指缺乏合作精神。而三星為搶佔市場份額多次進行「自殺性」的價格戰,致其被視為「行業公敵」。

  易目唯文化傳播機構創始人包冉稱,「三星做全產業鏈,必然要求每個事業部的利潤都做到最大化,然後大樹之下寸草不生,導致全球市場『去三星化』的意願很強烈。」他認為,雖然現在有些核心部件離不了三星,但「這個市場沒有甩不了的企業,在智能手機領域英特爾都被甩掉了」。

  包冉稱,當前蘋果和HTC達成了合縱連橫,未來如果三星的零部件只賣給自己,其危險係數無疑會擴大,對三星集團來講更會產生連鎖反應,首先其不斷擴張的產能就可能面臨過剩壓力。

  多位業內人士指出,三星的創新主要集中在硬件快速升級上,隨著三星新品的不斷推出,未來消費市場已經出現「透支」。未來,靠高額研發投入所帶動的創新空間,以及可資拓展的市場空間都不會很大。

  而三星在韓國國內的影響力也引起其國內供應商、政界人士和競爭對手的不安。2011年三星集團總營收達到1490億美元,相當於韓國國內生產總值(GDP)的13%。由於擔心企業對國家的影響力過大,韓國政界人士呼籲對三星和其他財閥進行制約。

  三星更大的壓力來自於其生態系統。和蘋果自有iOS操作系統不同,三星主要依賴谷歌Android系統開發產品。包冉認為,信息時代的核心是軟件,當前三星的所有創新都圍繞安卓系統展開,而安卓系的硬件製造商對於操作系統都沒有話語權。一旦谷歌手機開始崛起,對三星將是極大的威脅。韓國投資價值資產運營公司副社長李埰源就曾指出,三星電子應該擺脫必須不停進行設備投資的、以硬件為中心的事業結構。

  而在包冉看來,當前三星手機對三星電子的利潤貢獻佔比達60%多,而三星電子也是集團的「頂樑柱」。「三星手機承擔了太多集團間接的責任。現在三星手機部門既是三星集團的現金流,也是利潤流,容不得差錯,高壓之下未來的動作容易出現變形。」

  此外,智能手機市場競爭也愈加激烈。除蘋果之外,摩托羅拉、諾基亞等老品牌的復興,中國華為、中興等企業的崛起,都在挑戰三星的霸主地位。

  市場研究公司Gartner就預計,到2014年底,全球前五大手機廠商中,將有三家來自中國。目前,華為和中興是中國排名領先的手機廠商,而聯想在智能手機市場的份額也在不斷提升。

  Gartner預計,智能手機在新興市場的普及將改變市場競爭形勢。比如華為、中興就是三星強勁的對手。華為從2011年開始大舉進入智能手機市場,其優勢在於,能夠生產出價格在1000元人民幣以下的產品。有業內人士指出,隨著智能手機向低端延伸,不排除三星在中國市場被本土公司超越的可能。

  目前,中國是三星除歐美之外的第三大市場。姜俊暎對財新記者稱,三星的目標是未來將中國發展成為第一大市場,「歐美經濟水平高,但中國的經濟增速快,潛在的發展空間大於歐美市場。三星的產品定位是高端,未來隨著人們消費水平的提高,中國的高端消費市場也會越來越大。」

  姜俊暎透露,三星正逐年擴大對中國的投資。2005年三星累計在中國投資45億美元,2012年累計投資127億美元,而2017年預計在中國累計投入達到400億美元。■

頭號 敵人 三星
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做空日元狂賺10億美金 「不要做索羅斯的敵人」

http://www.infzm.com/content/88414

他等待,他絕殺,他下重注,他狠狠賺了。

索羅斯為何盯上日元?同樣盯著日元的許多國內投資界人士為何卻沒有斬獲?

大鱷出手了。

一年半前,索羅斯宣佈退休並關閉量子基金時,外界一直懷疑年過八旬的索羅斯「廉頗老矣尚能飯否」。現在,這位83歲的金融大鱷近期做空日元狂賺10億美金的大手筆交易,再次震驚全球金融市場。

過去三個月,在華爾街對沖基金圈子裡,道指時隔5年後重返次貸危機前的14000點巔峰水平並非最令人興奮的話題。對這些全球宏觀策略基金的投資經理和頂尖交易員來說,最火的交易是看索羅斯如何做空日元。

以索羅斯基金為首的數家對沖基金,對「安倍經濟」借力打力,向日元匯率發動了一波又一波潮水般攻擊。據《華爾街日報》報導,這些對沖基金押注日元貶值賺了數十億美元。熟悉索羅斯基金頭寸的知情人士說,自2012年11月以來,該公司已經通過做空日元的交易賺到了近10億美元。

耐心守候的大鱷

這一次離他很近,卻依然遙不可及。

索羅斯大賺10億美金的消息一經傳出,在中國私募基金界也引來一片震撼。

事實上,並非只有華爾街對沖基金發現日元的做空機會,一些活躍在深圳和香港的私募基金也曾放空日元,但像索羅斯這樣能大發其財的極少。上世紀90年代名震投資界的前君安副總裁、現任天馬資產管理公司董事長康曉陽同樣在2012年1美元兌78日元的時候,沽空一些日元倉位,但很快平倉了結,他嘆息道:「這一次離他很近,卻依然遙不可及。」

退休的大鱷依然寶刀不老。索羅斯在2011年曾宣佈從江湖隱退,並把老部下斯科特·本森特(Scott Bessent)請回來擔任索羅斯基金管理公司(Soros Fund Management,簡稱SFM)首席投資官,將245億美元的家族財產交由這位心腹愛將打理。

「索羅斯實際上『隱而不退』。」一位接近索羅斯基金香港公司的私募基金經理對南方週末記者說。據其介紹,八旬高齡的索羅斯仍然和本森特一道在全球尋找獲利機會;對於245億美金的龐大基金規模來說,索羅斯需要捕捉足夠大的市場趨勢,作出重大的策略性投資;小級別的市場趨勢根本提不起索羅斯的興趣。

日元一直是索羅斯耐心守候的獵物。實際上,日元以及日本市場,一直是索羅斯基金全球投資策略中的重要一環。據上述知情人士透露,索羅斯數年前就已預測日本市場可能發生一個讓其基金獲巨利的大趨勢。

這幾年日元堅挺的升值走勢,和長期一蹶不振的日本經濟基本面,形成巨大的反差。這種日元偏離經濟基本面的異常反差,讓包括索羅斯在內的全球宏觀策略對沖基金,普遍認為日元被高估,並期望從中尋找沽空獲利的機會。

金融危機爆發以來直到2012年9月之前,日本政府不遺餘力地實施各種刺激經濟的政策。日本銀行利率重回零利率,政府屢發公債,以致日本政府債務總額佔其GDP的比例幾乎達到200%。在2012年,日本不僅財政赤字繼續惡化,對外貿易也由順差變為逆差,經常項目的赤字也愈發嚴重。

但令人驚異的是,雖然日本糟糕的經濟局勢在不斷惡化,但日元卻出奇地堅挺。在2012年中期日元一直在緩慢升值,美元兌日元匯率一度達到1︰77,距離二戰以來1︰75的日元最高點,只有一步之遙。

興業銀行一位外匯分析師對南方週末記者解釋說:「日元這幾年走強的原因很複雜,首先是奧巴馬為解決次貸危機強制美元貶值;其後歐債危機爆發,也讓歐元持續走弱。相比之下,日本經濟雖然疲弱但未出現大的危機,這些因素都讓日元成為全球外匯投資者的『避險天堂』。」

空頭們也大失所望。在2012年9月以前,嘗試押注日元貶值的對沖基金往往是無功而返,屢戰屢敗。一位交易員也曾感慨,「這兩年是艱難的交易時期,做空日元簡直就是噩夢,不虧錢是不可能的。」

狙擊日元路徑

分享「安倍交易」的大餐。

只有索羅斯還在耐心等待。

從索羅斯過去三十年裡發動的數場金融大戰來看,這位大鱷憑藉對全球經濟局勢敏銳的觀察力和犀利的判斷力,往往能準確判斷出金融市場的轉折點並押對正確的方向。

這一次也不例外。索羅斯所等待的,是一個合適的日元轉折點。

最早看到轉折點跡象的是索羅斯旗下大將本森特。一位曾參與過索羅斯香港公司交流會的瑞銀香港分析師透露說,本森特當時認為日本地震引發的福島核電站危機將是推倒日元匯率的第一張多米諾骨牌。

在本森特看來,核電危機導致日本進口更多的原油等能源大宗商品,以減少對核電的依賴;只要仔細測算原油新增的進口量,就可以看到,日本對外貿易將不可避免地從順差變成逆差,貿易赤字也將隨之惡化,這反過來會進一步打擊以出口為主導的日本經濟,日元升值的步伐將無以為繼。

這位跟蹤汽車產業的瑞銀分析師還回憶說,「我跟他提到日產汽車已無法忍受日元升值,並威脅日本政府要把生產基地遷移到國外時,我看到本森特兩眼發光。」

交流會還沒開完,本特森就匆匆退場趕赴機場,繼續對日本經濟進行調研。上述瑞銀分析師對南方週末記者說:「我隱約感到,索羅斯要對日元動手了。」

一位在香港從事日元套利交易的深圳私募經理則判斷,「去年7、8月起,索羅斯基金就開始悄悄建倉了;對於如此龐然大物,需要精確地把握時機,提前佈局,否則,這麼大的倉位很容易引起日本金融監管當局盯梢,以及交易對手的警惕。」

從以往金融大戰來看,索羅斯及其華爾街對沖基金一貫會利用各種金融衍生產品組合慢慢建倉,以掩蓋其真實意圖。據德意志銀行一位外匯交易員透露,本輪行動中,對沖基金的沽空手段主要是放空日元期貨、買進日元看跌期權,以及最常用的「反轉觸碰失效期權」(reverse knockout options)——當日元下跌時,買進這類期權就能賺錢;不過如果日元跌破一定的水平,這些期權就一錢不值。

此外,這些投機老手還會放一些煙幕彈迷惑交易對手,比如說,「在容易曝光的席位,買入日元的200萬美金多頭頭寸,而在隱秘交易席位,放空1億美金的日元頭寸,淨盤口是0.98億美金的日元空頭頭寸,但外界會誤以為對沖基金在做多日元,做空日元的真實目的巧妙被遮掩。」

安倍晉三大選時所喊出的競選綱領,也吹響了日元空頭們的集結號。安倍提出一系列的激進的刺激經濟的政策(即所謂「安倍經濟學」),包括:設立2%的通貨膨脹目標,無限期量化寬鬆貨幣政策,10.3萬億日元財政擴張政策,以及日元大幅貶值刺激出口。

隨著安倍的到來,華爾街對沖基金們開始毫不掩飾地大肆做空日元。根據《華爾街日報》報導,除了索羅斯基金SFM外,英美基金、海曼基金、摩爾資本、綠光資本、都鐸投資公司等多家對沖基金,都分享了「安倍交易」的大餐。

索羅斯並非獨行俠,但無疑是這場狙擊日元戰役的最大贏家。

「不要做索羅斯的敵人」

他等待,他絕殺,他下重注。

對這些全球最神秘的對沖基金來說,「安倍交易」是一個交易策略組合:做空日元、做多日股。

據前述德意志銀行交易員透露,這些對沖基金做多日股的下單金額也相當大,購買不少日本汽車股;雖然這些基金在整體上看淡日本及日元,但其做多日本股票的交易構思十分精巧:其一,日元貶值,日本汽車的海外銷售直接受益,以豐田汽車為例,日元每貶1元,豐田獲利就增加350億日元;其二,日本汽車廠商出口大多以美元結算,日元貶值相當於美元升值,這些手握大量美元現金的廠商還會受益。

「這樣高效的套利策略,是有高質量的宏觀經濟分析和微觀企業研究做支持的,不賺錢都不行。」該交易員感嘆說。

對於索羅斯基金來說,除了高質量的宏觀經濟和微觀企業研究外,其氣勢恢弘、進攻凌厲的交易風格也令對手生畏。

一位在國內A股叱咤風雲的私募基金經理曾有過與索羅斯旗下基金過招的慘痛經歷。據其介紹,在2008年和2009年,國內一批私募機構在美國納斯達克做空百度,在百度捲入三聚氰胺事件後,百度股價一度大跌,做空機構獲利頗豐。

但好景不長,很快百度股價就收復失地並再創新高。「很後悔沒有在百度股價大跌時及時平倉。」這位被逼空的私募經理,最後認賠幾百萬美金出局。

事後總結交易得失,該私募經理復盤發現,早在2007年初,索羅斯旗下基金就不聲不響地買入百度,「這場多空大戰,實際上是國內私募與索羅斯的一次交手,索羅斯據說後來賺了五六倍。但對索羅斯來說,不過是牛刀小試罷了」。

「不要做索羅斯的敵人。」該私募經理心有餘悸地說。據其透露,這次領頭做空的私募機構大概虧損了1億美金。

不過,令交易對手膽顫心驚的索羅斯,更願意把自己的成功歸結於對哲學的研究和熱愛。索羅斯曾多次對外公開自嘲「自己是一個失敗的哲學家」。

二戰期間,索羅斯是逃離納粹追捕的猶太人,此後在倫敦求學期間,他又酷愛哲學。曾經的生死體驗和對哲學的熱愛,竟然意外讓他在全球市場取得金融交易的巨大成功。

曾經擔任過索羅斯中國顧問的梁恆則評價說:「他等待,耐心地靜候機會的來臨;他絕殺,堅信自己是對的,下重注獲大利。靜候是哲學的智慧,如佛祖所言:如如不動;絕殺是冒險的性格,來自過往的生死經驗。」

做空 日元 狂賺 10 美金 不要 索羅斯 索羅 敵人
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台灣頭號敵人 原來也很苦

2013-04-01  TCW
 
 

 

襪子就像手機、面板、石化業,台灣與韓國,都是殺紅眼的對手。

但,韓國真是頭號敵人嗎?

二○一二年十一月,我們來到深秋黃杏、紅楓怒放的韓國。才發現:韓國襪業,也很苦。

兩成業者去年倒閉兩大鬧市賣的低價襪,皆非韓製

織襪工業在全球有三次大遷徙,歷史因素,讓台韓有著難解的糾結。

兩百多年前的工業革命,英、美織襪業由手工業進入機器時代,其後日本明治維新,推動工業化,織襪重心從西方移到亞洲,是第一次移轉。二次戰後,台、韓取代日本,是第二次。其後中國、東南亞崛起,是第三次。

早在一九五○年代,韓、台均幫日本代工織襪,就是競爭對手;一九九○年初期,台灣躍升輸美第一,更成為韓商眼中釘。

彰化社頭規模數一數二的襪廠老闆回憶,十多年前,有次客戶需要一種特殊原料,當時台灣沒有,而韓商有,為了這筆訂單,他親赴韓國採購,價格數量談妥,準備出貨,韓商問:「出口地是?」這位老闆用英文寫下:「台灣、基隆」時,韓商竟起身鞠躬婉拒:「對不起,不賣了。」

沒幾年榮景,台灣走下坡,韓國竄起,二○○○年前後,躍居美、歐、日三大織襪市場第一名。

冠軍寶座還沒坐熱,土耳其挾產棉國優勢,中國以低工資優勢,超越韓國。十二年間,韓國就從冠軍跌到第八名。

二○一一年,韓國衣料產業協會公布韓國織襪產業關鍵報告書,報告指稱,織襪業已經被韓國政府視為「夕陽產業」。

韓襪深受全球化打擊,不僅外銷,內銷也受創。當地業者對我們說,單單二○一二年,就有兩成業者倒閉!

首爾最熱門的兩大市集:東大門、南大門,充斥無產地標識的低價襪,這裡的襪子幾乎來自中國與東協,看不到一雙韓國本地襪。

至於中高價襪市場,也由義大利、日本主導。韓國,和台灣一樣,夾在中間,是中等生,雖超越低價國,但離高價國還有一大段距離。

最低薪是台灣兩倍大廠早外移,沒跑的拚品牌通路

由於工資高漲,最低月薪高達新台幣三萬元,是台灣的兩倍,要活下去,襪廠必須轉型。以韓國最大織襪出口公司Silvertex為例,它從十幾年前開始,陸續在印尼、中國、越南設辦事處,全球採購、銷售;另一家機器數百台的代工襪廠Sungswa,則在中國青島、北韓開城工業區設廠。

這顯示, FTA(自由貿易協定)對韓襪外銷業者來說,是防禦性措施,有比沒有好,但不足以逆轉情勢,且生產基地外移者未必用得上。但對內銷業者來說,FTA帶來的全面開放,卻讓海外低中高價位的襪子,長驅直入,競爭態勢更嚴峻。

FTA是兩面刃,不可能只想要別人開門,卻鎖住自家大門。韓襪業者已經體認到這點,決心留在國內者,只能打硬仗。

韓國金浦機場樂天百貨的終結者(Sockstop)襪子專賣店,是韓國唯一的襪子專賣店。它發展品牌、通路,沒有工廠,訂單下給首爾江北的襪廠製造。除了以自有品牌,也幫愛迪達做韓國內銷代工,公司年營業額約新台幣六億元。

終結者負責人李勝勳說,韓國廠商接國際單,都是小量、急單、品質好的,大量的都跑到中國、東南亞去了,「如果沒有一直開發新的、頂尖的東西,織襪業在韓國是無法生存的。」他強調。

韓國老牌子「吉標」,是該國最早發展品牌的襪商,老闆柳正寅專攻國內市場,「我們也受到外國品牌的衝擊,我就是不能讓國產品牌倒掉,雖然很辛苦,還是不斷開發新產品,就是一種堅持。」

見識到首爾的劇烈廝殺,我們轉赴大邱,韓國第四大城、紡織重鎮。這裡的襪廠,以代工為主,是社頭的翻版。

SIC第二代老闆金正述,四十一歲,營業額新台幣兩億多元,是韓國童襪最大廠商。SIC負責襪織,織好後發給外面的家庭代工,車襪底、定型、包裝,車襪子的也像社頭是一群老阿嬤,看不到年輕人。

FTA助陣重發威?美國技術韓國製造,台襪新威脅

另一家新平襪子是家庭代工,營業額約新台幣千萬元,工廠位於住家的地下室。第二代河憲秀,三十三歲,大學畢業,他曾經發展過品牌,但是沒成功,現在幫一家韓國出口商代工高價嬰兒襪。他很積極的找出路,跟社頭的黑狗兄很像。

韓國狂簽FTA,交出了亮麗的出口成績單,但,以中小企業為主的織襪業,卻未享受到任何好處,去年出口衰退兩成。

為何關稅變零,卻沒有立即幫助?短期而言,海外客戶移轉生產基地,需要尋找廠商、打樣、報價等一連串過程,轉單效果未必該年顯現。

長期來看,關鍵報告認為,韓國強項在成品製造,美國強項在纖維等原料核心技術,免關稅後,美國會考慮和韓國策略聯盟,原料的核心技術將引進韓國。韓國前十大襪廠亞洲纖維專務金炳徹肯定的對我們說:「FTA一定會有幫助的!」

韓國有過去的底子,加上FTA助陣,是台灣對手,但不是唯一勁敵,他們也有很多難關要過。

台灣業者應快速因應戰局,以免「美國技術加上韓國製造」,韓襪重新發威。就如同去年底那場果菜市場旁的座談中,一位小頭家強調:真正的敵人,不是別人,而是自己。

臺灣 頭號 敵人 原來 也很 很苦
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通貨膨脹是股票投資的頭號敵人! 天地俠影

http://blog.sina.com.cn/s/blog_55afa4bb010165l1.html
1983年如果買進1萬美元可口可樂的股票,30年後的今天,每年分紅所得差不多也是1萬美元。考慮中途分紅再買進,平均股息率2.5%,如今股本正好增加一倍,每年分紅2萬美元。

對於中國的投資者,如果1983年有1萬元人民幣,買進一家中國可口可樂的股票,現在每年領取股息2萬元人民幣,作何感想?

1983年至今,可口可樂這30年間,已經1拆48,所以這裡只按照市值計算。1983年擁有1萬美元可口可樂的股票,中途分紅再買進,到今天,市值80萬美元,這是在美國。

在中國,1983年的1萬元人民幣,和現在的80萬元人民幣,你要哪一個?

歸根結底,是美國長期的低通貨膨脹,成就了巴菲特偉大的一生。在通貨膨脹日趨嚴重的中國,股票投資不是一般的艱難!上面可口可樂的例子,過去30年間的年複利,已經達到15.7%。通貨膨脹,是股票投資的頭號敵人。

在嚴重的通貨膨脹面前,除了為數極少的優秀上市企業,中國的股市,沒有任何的存世價值和長期投資價值,指數基金,指數化的公募基金,也一樣。只是,太多的人,卻執迷不悟,也許我自己也算一個。一大批有才華的人在此拚搏,最大的可能,亦只不過是讓自己手頭的貨幣,減慢貶值的速度而已。
通貨 膨脹 股票 投資 頭號 敵人 天地 俠影
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203040、時間是你敵人還是朋友?(答) Home Blogger

http://www.homebloggerhk.com/?p=7579

本文讀者特點是歲數較高而負債比率低,換言之在他們年青之時未用盡借貸能力,只是「單手」用人搵錢「勞力加上腦力」養大仔女及持有現時兩間樓房,實在可喜可賀但睇深一層如果諗樣年輕十年而有此領悟,再加上亙聯網在TOM.COM已在行動裝置大行其道令筆者能將理財資訊廣泛發放予心急人,他可能今日已坐擁至少四個物業(仲有可能係供滿)另一個疑問是究竟讀者要供幾多保險呢他說「要供保險、積蓄不多」,是否筆者理解錯誤真的要因為供保險而令自己手頭上可用作投資的金額不多各讀者要搞清自己是否OVER-INSURED

 

 

居屋是防守一著,可慳地價,不要隨便沽出。另一物業可沽而套(4.6-1.2)=3.4mil筆者曾提及如沽售物業令你可得未來十年可儲金額,不妨放手一博,因十年已是一個中期的經濟週期,定有高低位予你再入市了,當然沽後何時買入,是另一個要點。可惜讀者年過50,實在受「人」歧視,需知香港說零歧視是呃你的,平等機會委員會時常成為一個幌子。上述所提及的「人」,當然是借貸人,而歧視之處,當然係唔肯借太多比你。因年近退休,個人借貸力下降,就當批到按揭年期長都係十五年左近。更深入解說留待交流會再說,下方看詳情

 

 

當然上述所講可有變異,如果你重賞金主P+1(6%)年息,話唔定有人肯借哂比你,仲叫你越遲還越好。三百萬分三十年還,本連息要還六百四十萬。即利息共三者四十萬,一年收息都收十幾萬,咁好既生意,當然另有人做。

 

筆者不建議賣樓套現,因再買及借錢有一定難度,但如果是三十四歲的個案,答案會因而有異。套樓是一個可行之法,出租樓亦可套現至估價50%,可套金額為(4.6*50%-1.2mil)=1.1mil。亦可趁機拉長還款年期,就當輕輕拉長至15年亦有幫助,借2.3mil只月還$15228,所持百餘萬現金,放到人民幣收息或債券基金每月收息,可幫補多了的供樓支出。更佳建議不在於樓房,而估計是在重組保險計劃及家庭消費模式。因現在兩個兒子已近「出身」,手頭上唯一的按揭供款亦有租客幫忙「找數」,但可儲金額只是家庭收入的$5000(20000+39000)=8.4%,嚴重偏低。就算讀者退休後真係可以維持到打工時收入之70%,都係唔夠洗(因你每月支出為家庭月入之91.6%),究竟發生乜事係咪將成份糧儲哂落保險係咪有左幾十萬係袋自己就變得大洗,還待他日緣份到時再談。

 

 

睇得本BLOG多,你都留意到一般人都係幾幾十萬係戶口,分別散落係股票現金外幣等等。想儲大錢必然要將資產適當分佈,更應將部份「收埋佢」因人心理上有個安全線,當銀行常用戶口到達某資產水平便不再積極儲大D當然月入過到十萬就另一個心理,都明白叫佢地計住計住有點難度,除非係買車買樓或整個hermes,否則好少望價錢。他們要用另一邊的理財方案。

 

 

時間可以係免費,亦可以係好珍貴,分別係你每日點用佢。五十出頭可提出的建議範圍日日收窄,讀者好應抓緊分秒而行動,免得加重兒子他日負擔。

203040 時間 是你 敵人 還是 朋友 Home Blogger
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銷售最大的敵人 金楓海客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b6f4b4a0102evt5.html
 

 【銷售最大的敵人】不是對手,不是價格太高,不是拒絕你的客戶,不是公司制度,不是產品不好,最大的敵人是:你的抱怨!你的藉口!獻給做銷售的朋友們,收藏吧,耐心精讀3遍,會有新突破的!

   1、顧客是最好的老師,同行是最好的榜樣,市場是最好的學堂。取眾人之長,才能長於眾人。

   2、依賴感大於實力。銷售的97%都在建立信賴感,3%在成交。

   3、當你學會了銷售和收錢,你不想成功都難。

   4、拒絕是成交的開始。銷售就是零存整取的遊戲,顧客每一次的拒絕都是在為你存錢。

   5、要從信任、觀點、故事、利益、損失、利他六個方面,創造讓顧客不可思議、不可抗拒的營銷方案。

   6、銷售是信心的傳遞,情緒的轉移,體力的說服;談判是決心的較量;成交是意志力的體現。

   7、力不致而財不達,收到的錢才是錢。

   8、一定要給顧客講有含金量的東西,一定要學會創造價值,為顧客創造他需要的價值。

   9、所有的一切事物,都要學會去鏈接。情感的關係大於利益關係和合作關係,要與顧客有深層次的情感交流。

   10、顧客買的不僅是產品本身,更買產品相應的及額外的服務。

   11、人脈就是錢脈,人緣就是財緣,人脈決定命脈。

   12、你永遠沒有第二次機會給顧客建立自己的第一印象。

   13、銷售等於收入。這個世界上所有的成功都是銷售的成功。當你學會了銷售和收錢的本領時,你想窮都窮不了。

   14、做業績千萬不要小看每個月的最後幾天,這好比是3000米長跑,當你跑完2700米時,最後的300米猶為重要,最後幾天是最容易創造奇蹟的時刻。

   15、沒有賣不出的產品,只有賣不出產品的人;沒有劈不開的柴,只是斧頭不夠快;不是市場不景氣,只是腦袋不爭氣。

   16、一流推銷員——賣自己;二流推銷員——賣服務;三流推銷員——賣產品;四流推銷員——賣價格。

   17、銷售時傳遞給顧客的第一印象:我就是你的朋友,我今天與你見面就是和你交朋友的,所有頂尖高手都是會把客戶當家人的人。

   18、隨時隨地都在銷售,把銷售變成一種習慣。成長永遠比成功重要,你可以不在銷售中成交,但你不可以在銷售中不成長。

   19、只有找到了與顧客的共同點,才可能與他建立關係。銷售就是建立關係,建立人脈。

   20、選對池塘才能釣大魚,顧客的品質一定要好。你的選擇大於努力十倍。如果你為窮人服務,你將變得越來越窮;你可以把自己定位為珠寶店老闆,也可以把自己定位為收破銅爛鐵的小販;你服務十個破銅爛鐵不如服務一顆鑽石。

   21、小事情就是一切,煮熟的鴨子為什麼會飛掉?是你的細節失敗了,讓顧客不爽了。

   22、銷售不變的法寶——多聽少講,必備多問少說;服務的最高境界——發自內心而不是流於形式。

   23、銷售等於幫助,一切成交都是為了愛!愛他就成交他吧!收到錢是幫助顧客的開始。

   24、銷售員必備的乞丐精神——面對「顧客」首先微笑,每天被拒絕多次還是一如既往。

   25、對待老顧客要像對待新顧客一樣的熱情,對待新顧客要像對待老顧客一樣的周到。

   26、銷售是信心的傳遞,談判是決心的較量;銷售就是建立感情,銷售就是獲取信任。

   27、顧客買的更多的是種感覺——被尊重、被認同、放心。

   28、因為熟練,所以專業;因為專業,所以極致。只有專業才能成為專家,只有專家才能成為贏家。任何顧客都不會和業餘選手玩,因為他們深知業餘沒有好結果。顧客永遠只相信專家,專家代表權威和被信任。

   29、銷售人員要永遠問自己的三個問 題:我為什麼值得別人幫助?顧客為什麼要幫我轉介紹?顧客為什麼向我買單?

   30、天上不會掉錢,要賺錢找顧客拿。 買和不買永遠不是價格的問題,而是價值的問題。要不斷的向顧客塑造產品的價值。

   31、看自己的產品就像看自己的孩子,怎麼看怎麼喜歡。熱愛自己,熱愛自己的產品,熱愛自己的團隊,熱愛顧客。

銷售 最大 敵人 金楓 海客
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四敵人聯手 星國辣椒蟹東京暴紅


2013-07-29  TCW
 
 

 

是對手,也是合作夥伴,很難!但,星國四家業者共同合作的「新加坡海鮮共和國(Singapore Seafood Republic)」做到了,還是亞洲餐飲服務業第一例。

六月底,該品牌在東京展開第五家分店開幕,「餐飲業進入門檻不高,還能分享一起合作,很難得,」對這家店印象特別深刻的私立開平餐飲學校前校長夏惠汶說。這是一家由四個競爭對手合作所推出的餐廳,透過合作,五年內,「新加坡海鮮共和國」就在日本開了四家餐廳,在新加坡聖淘沙名勝世界也有一家分店。

四個合作夥伴,都是新加坡一方之最。既是競爭對手,為何要合作?

體認到打群架拚品牌,才能拚進世界市場,是主要動機。「新加坡餐飲市場競爭激烈,小島上共註冊登記了五千多家餐飲店,相當於每平方公里內就有約七家餐飲店。只有往全球市場走才能坐大,」新加坡餐飲協會成員、松園餅之屋老闆曾偉觀察。

合作取代競爭共同出資將國菜輸出日本

因此,當日本MRS餐飲集團找上門時,透過新加坡國際企業發展局(IE)協調三家餐廳(編按:同樂餐飲集團是在新加坡分店成立時才加入),共同組成以新加坡著名「國菜」辣椒螃蟹為主的「新加坡海鮮共和國」。經營方式,在日本,由四家業者菜色輸出,MRS負責餐飲集團管理,四家業者收取授權金;而在新加坡聖淘沙分店,四家餐廳共同出資新加坡幣二百五十萬(約合新台幣六千萬元),盈餘則由四家依據股份平均分配。

四家都有辣椒螃蟹,為什麼不推舉一家,而是四家合作?「品牌力大於營收力。關鍵是打出新加坡海鮮的『共同品牌』,客人可以在這家餐廳,吃到主菜辣椒螃蟹,也可以同時享受到四家新加坡餐廳的招牌菜,是『多贏』!」同樂餐飲集團執行長周家萌分析,「與其單獨與同行競爭,不如跟他們合作。」原本,只有同樂在中國與印尼設點,其他人都未有海外經驗。

平均五十多歲的四家老闆,坐下來談,不到一小時就決定技術輸出;有意思的是,新加坡所開分店,則由專注海鮮料理的珍寶集團,出任餐廳管理重任。四家企業股份持有差不多,各約四分之一,但分盈餘時,珍寶因出任管理責任,會多一份管理費用收入。

數十道菜色不重複各推拿手菜,再投票決選

只是,進入細節執行面,難題來了:如菜單的擬定。若四家餐廳菜色重複時,該選擇哪家的菜色?而且,在輸出菜色的同時,招牌菜製作的Know-how會不會被偷學?

四家餐飲集團旗下都有賣海鮮品牌,菜色重複率高達一半,取捨關鍵在於尊重專業。「珍寶的辣椒螃蟹有得過兩次獎,所以成為主菜提供者,接著各家再提出擅長菜色,經過四家老闆表決後,不得重複出現相同菜色,」珍寶餐飲集團事務高級總監黃翠芳分析。

聖淘沙分店副區域經理楊鼎輝翻開菜單,約有七十多道菜色,最前面兩頁,先交代該餐廳成立始末,接著列入四家餐廳招牌菜,其餘不特別強調是出自哪家餐廳,一律以共和國品牌菜色為隸屬依歸。

品質控制兼防弊醬料各自供應,再送烹煮

「現在我們都有各自的中央廚房,醬料就由各自的中央廚房供應,送到『新加坡海鮮共和國』廚房煮,保證味道一樣。」黃翠芳表示。

其實,上述做法,不僅控制品質,也因螃蟹味道差異主要在醬料,由中央廚房各自配送,迴避了 Know-how外洩的問題。

品牌成立五年,沒出現菜色被挪用到這四家業者其他店內的情況。「模仿只是把市場弄壞,現在已不是單打獨鬥的世界,而是在一起合作,才能走向世界。面對國際化市場,要看長一點!」周家萌語重心長的說。

珍寶集團總裁黃建銘也指出,「珍寶擁有中央廚房,同樂的菜系精緻,棕櫚灘的菜色敢創新,國際海鮮則是結合實際與精緻這兩個優點。」打群架(Associate)的合作關係中,讓他們更看清楚自己的相對位置。

聖淘沙分店目前一年可以創造約新加坡幣二百五十萬營收(約合新台幣六千萬元);在東京的店面,平均都要前兩週預約才有位置。

據新加坡經濟發展局(EDB)統計,餐飲業含在觀光服務業(含飯店業、旅遊觀光業等)中,直接和間接效益約占GDP一○%,但新加坡土地小,要擴大市場仍要走出去。

高雄餐旅大學助理教授蘇國垚分析,台灣老闆善於單打獨鬥,合作須信任,這也是台灣餐飲業無法採同樣模式出去的原因;同時,台灣多小吃,並沒有如辣椒螃蟹般的「國菜」,品牌不易聚焦,合作機會就小。

「新加坡海鮮共和國」的故事,其實讓我們看到,市場小不是問題,因為格局夠大,市場可能就有多大。

【延伸閱讀】新加坡海鮮共和國

成立:2008年東京首家分店開幕;2010年聖淘沙分店開幕團隊:珍寶餐飲集團、國際海鮮、棕櫚灘海鮮、同樂餐飲集團管理:新加坡分店由珍寶集團負責管理成績單:新加坡分店2012年營收約新加坡幣250萬元(約合新台幣6千萬元)

【延伸閱讀】各具優勢,4強合作拚世界市場!

同樂海鮮:營收最大!上市公司、年營業額逾新台幣60億元

國際海鮮:最會服務!摘下新加坡服務金星獎

棕櫚灘海鮮:成立最久!成立至今,近一甲子歲月

珍寶海鮮:最會賣蟹!每天提供上門客人的螃蟹平均約1公噸,譽稱「蟹王」

敵人 聯手 星國 辣椒 東京 暴紅
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Sherrod Brown:美國金融業的最大敵人

http://wallstreetcn.com/node/51991

當薩默斯漸成下一屆美聯儲主席的有力競爭者,俄亥俄州民主黨參議員布朗(Sherrod Brown)聯合其他民主黨議員致信白宮為耶倫尋求支持。截至7月末,國會參議院54名民主黨籍參議員組成的黨團會議中,20位議員已經在上述信件中籤名支持美聯儲副主席耶倫。

讓金融界錯訛的是,影響他們生意的並非只是誰會是未來的美聯儲主席,布朗也進來插了一腳。

Brown-Vitter法案

布朗和共和黨參議員大衛·維特(David Vitter)一起在今年精心制定了一個跨黨派法案,迫使大銀行提高資本充足率。在最近幾個星期,他一直在舉行聽證會呼籲對銀行商品業務的監管採取更強硬的措施。

Brown-Vitter法案草案(2013年4月):

根據議案,對於資產超過5000億美元的超大銀行,其資本充足率應達到15%;中型和地區性銀行資本充足率應達到8%;規模較小的社區銀行標準不變,因為這些銀行已經被要求持有近10%的資本充足率。

該法案通過提高美國大銀行資本充足率,以解決銀行業「大到不能倒」的問題。明確告訴華爾街的銀行巨頭們,要麼自己擁有足夠的資本以應對潛在損失;要麼縮小規模,不要再讓納稅人承擔救助風險。

古根海姆證券的Chris Krueger表示

布朗已經毫無爭議成為握有銀行政策話語權的人士之一。

布朗政治影響力可能增強

FT報導,如果民主黨能在明年中期選舉中保持主導地位,布朗很可能成為參議院銀行委員會主席這一職位將讓他在金融界獲得更大的影響力

布朗是一個老派、中間偏左的民主黨派人士,他堅信傳統行業被金融犧牲,在俄亥俄州,製造業已經在生死線上掙紮了幾十年。

布朗拒絕評論薩默斯,但很顯然他認為薩默斯是放鬆管制和自由貿易政策的擁護者。也難怪他竭力為耶倫背書

金融業極為不滿

布朗最新的關注點是金融公司在商品市場所扮演的角色,如今亟待解決的是「大而不倒」(too big to fail)的問題:

可能的內幕交易增加了系統風險。我希望銀行做按揭,而不是石油運輸。過長的觸角威脅到金融體系的穩定。

布朗還提到了兩起4億多美元的和解案:巴克萊銀行和摩根大通分別指控指控操縱利率和能源市場。

摩根大通現在正在考慮出售實物商品業務 ——這一決定受到以布朗為代表的國會「敵對態度」的額外推動。
金融服務論壇主席Rob Nichols(他的觀點代表了多數美國大型金融機構高管的意見)表示:

布朗在財政政策上的一些觀點是被誤導了。

批評者們忽略了金融業自危機爆發以來的巨大的改進——提升資本,調整高管薪酬,並迫使銀行通過壓力測試——這些都在政策辯論中被淹沒。經過一系列產業為主導的轉變、新的法律和來自國內及國際的監管變化,我們正處在一個更安全、更穩定形勢下。」

然而,布朗先生對自己的立場堅信不疑、充滿自信,他援引美國財政部秘書Jack Lew最近的評論說:如果「大而不倒」在6個月內得不到解決,政府將重新審視這個問題。

大多數人把Jack Lew的評論解讀為只是在敦促監管部門加快實施《多德 - 弗蘭克法案》,但布朗相信其表達的意思是「如果在未來6個月內沒有實質改善,我們會看到更多的立法行動。」

Sherrod Brown 美國 金融業 金融 最大 敵人
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