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四招數 讓敵人替你賺錢

2012-7-2 TCW




敵人非殺死不可嗎﹖」這是九年前,本刊提出的問題。

現在,你該問的是,「敵人,非合作不可嗎﹖」規則改變,一個超複雜的新競合時代,已經到來。

聯發科和晨星廝殺近十年,晨星卻在三個月內,一百八十度大轉彎,從聯發科急欲消滅的對手,變成拿出一千億元爭取合作的夥伴。

擁抱敵人正夯!從賣晶片到賣飲料,都跟對手合作

不只聯發科擁抱敵人,蘋果(Apple)也是如此。六月底,三星(Samsung)才在荷蘭法院告贏蘋果,三星是蘋果在智慧型手機市場最強的敵人,為了阻擋三星進入智慧型手機市場,蘋果投下超過新台幣百億元資金,在全世界發動法律大戰,寸土不讓的和三星競爭。

同一時間,蘋果卻把三星當成最重要的零組件合作夥伴,蘋果每賣出一支iPhone 4手機,就要付給三星五十美元,一面告三星,一面卻又把錢塞進三星口袋。

不只高科技業如此,從航運業到電信業,從賣飲料到賣晶片,現在都出現各種「擁抱敵人」的新做法,競爭的概念正快速轉變。敵人,恐怕正是一個快速過時的概念。

「不須再定義誰是競爭者,」國際管理學會副主席、美國維吉尼亞大學講座教授陳明哲觀察,敵人定義已變得越來越模糊,今天的敵人,也許同時是你的夥伴﹔今天的夥伴,也可能是你明天看不見的敵人。

打群架才會贏!公司結成「幫派」,才能征戰全球

在全球化的激烈競爭下,光靠一家公司,已打不贏戰爭,要靠一整群公司結成「幫派」,才能征戰全世界,而且是整個「幫」的勝敗,決定戰爭最後的結果。

「這是一個打群架的時代,」陳明哲用動態競爭理論解釋。就像三星和宏達電同時競爭Android手機龍頭地位,但升高一層看,三星和宏達電必須合作維持Android的領導地位,才能得到最大利益。

許多和敵人有關的舊觀念,已經改變。

新觀念:對敵人,要玩兩手策略舊觀念:殺死對手,就能賺最多錢

台積電也選擇和「敵人」三星一面競爭、一面合作。

從舊觀念來看,台積電不該和三星合作,兩家公司為爭奪晶圓代工市場,搶人才、搶訂單、比技術,為了阻止關鍵人才帶技術投靠三星,台積電不惜發動法律戰,幫助對手,等於是害自己。

但是新觀念卻認為,企業不須只有一種態度,為了達成策略目標,「你可以左手和敵人競爭,右手跟敵人合作,」陳明哲說。

台積電就是如此,台積電下一世代十八吋半導體生產製程,就是和三星一起研發,這是決定台積電未來的關鍵技術之一。

這是因為,整個半導體產業,都面臨開發成本快速提高的窘境,如果沒有有效降低成本的新技術,按照現在的成本曲線,未來同樣功能的一顆晶片(IC),價格會是現在的數倍,晶片產業將陷入萎縮﹗即使是龍頭,成長都會停滯。

比起來,和競爭對手拚得你死我活,還是最簡單不過的方法,現為了爭取每一個機會,每一步策略都經過極複雜的精算,競爭中有合作,合作中又有競爭。

表面上看,台積電是和三星合作開發新技術﹔再深一層看,又有競爭,雙方隨時在盤點哪些是自己絕不能外流的私房密技,為下一代競爭做準備﹔甚至連派出的人員,和總部間也有防火牆機制,怕人員被挖角,機密跟著外洩。

看起來雙方競爭的晶圓代工市場,卻又是競爭中有合作,台積電和三星共同採購昂貴的最先進製程設備,等於是間接分攤設備的開發成本。要最大化自己的利益,不再只是消滅對手這麼簡單。

堅持不跟敵人合作,結果就像金庸小說中的七傷拳,「先傷己,再傷敵」、「損敵十分,自傷七分」。

蘋果曾開發自己專用的PowerPC處理器,這種處理器,只有蘋果自己用,成本居高不下,銷售極差﹔競爭者卻因為共用相同的處理器,成本越攤越低,打得蘋果差點破產,最後蘋果也改用對手的處理器。

陳明哲認為,「競爭優勢都是相對的,瞬息萬變的,沒有一個是持續的優勢,」如果堅持只靠自己,不打群架,就會出現策略上的盲點,被消滅的風險大增。

他認為,與其事事都自己做,不如保持策略的靈活性,借力使力。他認為,像台灣,就不該把三星當成假想敵,「拒絕跟敵人合作,很多選項就刪掉了,這會造成策略上的盲點,」不能合作的人越多,盲點也越多,即使當上老大,也有可能一夕覆滅。

關鍵心法﹕經營企業和做人一樣,不可能合作的人越少,路才能越走越寬。

新觀念:創造敵人,才能把餅做大舊觀念:獨門技術,最好不要外流

你聽過有人在開發出獨門關鍵技術後,卻放棄獨占地位,把技術授權給其他人,替自己在藍海裡創造敵人嗎﹖

從舊觀念看,好不容易建立的競爭門檻送給敵人,等於是自尋死路﹖

從新觀念看,如果能建立新平台、新產業鏈,卻是藉敵人之力打開大市場,效果比自己單打獨鬥更好。

一九七八年,英特爾(Intel)就這麼做,當年英特爾發展出關鍵處理器技術,等於沒有敵人。

這反而創造新問題,英特爾大客戶IBM,害怕英特爾會掌握處理器的價格,也害怕只有一家供應商,品質無法保證,IBM堅持,英特爾必須把技術授權給超微(AMD,英特爾現在最主要的敵人)、恩益禧(NEC)等十家公司。

英特爾接受IBM的要求,卻反而成為史上最成功的高科技公司,因為英特爾讓出第一代技術後,換到新處理器產業鏈的發言權。

英特爾的算盤是,只要電腦需要的運算速度增加,英特爾就能靠主導高速處理的市場;賺到最多的錢,擁有最先進的技術,英特爾就有處理器市場的主導權。其他競 爭者,則是幫英特爾培養不願投資的低價產品線,間接養出更大的電腦產業,規模擴大,電腦更便宜,就需要更多的英特爾晶片,獲利的還是英特爾。

新的觀念是,沒有盟友和敵人的分別,誰對你的利益影響最大,誰就是你的潛在敵人。

比起來,微軟(Microsoft)雖然是英特爾的盟友,有時卻更像英特爾的敵人。

一九九七年,英特爾投資數千萬美元,發展MMX多媒體技術,這個時候,英特爾已經有市場了,不打算再讓出新技術,準備用MMX痛擊對手,拉高售價。

微軟卻力阻英特爾使用這種技術,微軟認為,這種技術將讓個人電腦分裂成兩大陣營,增加微軟的成本,逼英特爾把技術授權給其他人,結果英特爾的新晶片雖然上市,卻沒有技術優勢,價格也沒有如期提高,白白損失數千萬美元。

「現在都在談動態合作,一個平台中有不同的公司,上下游、跨行業的競爭和合作,都要考慮。」陳明哲說。

同樣擁有技術優勢,英特爾第一次因為創造產業鏈共享的價值,打開市場﹔第二次卻因為算錯一步,新策略擋到盟友財路,前功盡棄。一般公司如果只死抱著一項競爭優勢,不從整個產業隨時調整自己的競合策略,更難成功。

關鍵心法﹕與其死守核心能力,不如了解對手和敵人,隨時調整競合策略,創造自己被別人需要的價值。

新觀念:和最強敵人合作,因為他最了解你舊觀念:敵人會妨礙我達成目標

從舊觀念來看,找敵人合作,達成公司高成長目標,又是另一個異想天開的點子。

但是新觀念卻認為,最強的敵人,反而是最了解你的合作夥伴。

群聯就是靠這個原則,換到高成長市場門票。

群聯是金士頓的間接競爭對手,群聯在全球代工隨身碟市場,擁有高市占率,它的客戶吃掉金士頓不少市場。雖然是敵人,群聯董事長潘健成,仍定期主動拜訪金士頓創辦人孫大衛。

但是,當隨身碟市場成熟,嵌入式產品市場開始起飛時,潘健成主動去敲「敵人」孫大衛的門,群聯有技術,金士頓有品牌和技術,如果不合作,「市場就會被其他人整盤拿走。」

金士頓很清楚群聯的能耐,他們投資多家和群聯類似的IC設計公司,包圍群聯,競爭多年,孫大衛卻當天就決定和營收只有五分之一的群聯合資成立公司,群聯負責研發,金士頓負責通路,金士頓二十四年來,只曾跟兩家公司合資,群聯就是其中之一。

法人估計,去年群聯在嵌入式產品的全球市占率,已達二二%,如果不靠跟敵人金士頓合作,建立新的平台,不可能有今天的成績。

「當你不管別人死活的時候,就可能被整個產業鏈擠出去,」陳明哲說。

陳明哲認為,在現在的動態競爭中,企業思考獲利,不能只考慮把自己的餅做大,還要辨認在你的產業鏈裡,誰是能夠跟你一起把產業做大的「同路人」,在分配利益的時候,不管是不是敵人,都要適時的分享利益,讓對方能夠有動機,跟你一起把餅做大。

關鍵心法﹕考慮目標時,不能只考慮自己公司的處理方法,要換位思考,從敵人的角度想策略。

新觀念:掌握遊戲規則,比當老大還重要舊觀念:市場老大,才能得到最好的利潤

過去台灣電子業,最擅長的事就是殺光所有對手,站上世界市占率第一。舊觀念認為,只要能當上第一,就能保證獲利。

事實卻不是如此,台灣電子產業創造出無數第一,大多數毛利卻只有「茅山道士」(毛利率只有三%到四%),有些公司當上老大之後,毛利更節節下滑﹗新的觀念是,誰是老大不重要,與其爭當老大,不如爭當關鍵少數,拿下遊戲規則的制定權。

「我讓利五%,但可以創造五○%的價值,我又可以分到更多。」陳明哲分析,這塊新創的市場,遊戲規則就會是由你來訂,要進來的人,都要遵守你的遊戲規則。

當年聯發科在山寨市場崛起,就是如此。一開始,聯發科的手機晶片根本沒本錢和對手爭傳統手機市場,但是聯發科投入資源,幫山寨廠商如天宇朗通,創造出一塊 新市場後,這塊新市場裡,山寨商能不能賺到錢﹖誰能拿到多少晶片﹖甚至怎麼賣﹖遊戲規則就靠聯發科決定,聯發科因此得到整個手機產業鏈裡最好的利潤,更跟 著山寨大軍,翻身成手機老大。

陳明哲解釋,關鍵在如何讓利。他分析,只懂創造價值還不夠,你還要想,在你的價值鏈裡,還有哪些重要的成員,你賺到的利益要怎麼跟他們分配﹖

「你不能只從你的角度看你的貢獻,還要看其他利益相關者怎麼看利益分配這件事。」陳明哲說。以山寨機為例,如果不是山寨廠大賺錢,甚至有人上市,也不會有 這麼多人要跟聯發科合作,捧出聯發科的手機神話,如果聯發科只想賺走每一塊錢,殺光每個對手,這個商業模式就不會成功。

「你要盤點你的生態系統,」陳明哲說,領導人要了解整個平台裡,即使是敵人,他們對整個產業又有什麼貢獻,再決定自己的公司要和誰合作,才能替自己和對方的生態體系產生最大加值。

怎麼經營生態系統﹖像香港的利豐集團就有一套「三十、七十」法則,利豐規定,和利豐合作的供應商,利豐帶進的營收,不能低過該公司營收三成,高不能多於七成,目的是維持足夠的重要性,又不會把全部的風險都壓在利豐身上。

「利豐懂得把利和義綁在一起,」陳明哲解釋,利是獲利,義是讓對方和你的立場趨於一致,當利豐的利益和供應商的獲利綁在一起,整條產業鏈就像利豐自己的虛擬集團一樣,指揮隨心所欲,占領了制高點,變成老大,只是時間的問題。

關鍵心法:帶一群人打群架,當這群人的利益分配者,比自己爭當老大更容易成功。

招數 敵人 替你 賺錢
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