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多家出口纺企为避汇率损失放弃美元结算

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http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20080407/03404711406.shtml

本报记者 叶勇
越来越多的出口纺织企业开始应对人民币升值趋势的影响。第一纺织网近来对旗下千余家会员企业调查结果显示,绝大多数出口纺织企业不再用美元议价 和结算,为避汇率损失,他们纷纷采取非美元结算方式或人民币议价和结算。即便以美元议价,有效期也由过去的1-2个月缩短为现在的一星期,甚至有企业在签 三个月以内的订单时,把人民币对美元的汇率确定为6.6:1。 安徽安庆的大型纺织企业华茂股份(9.02,0.82,10.00%,)总经理王功著在接受上海证券报记者采访时表示,他们企业出口额达3000万美元,现在他们是能不用美元结算就尽量不用。不过,这还要考虑客户需求和汇率损失的程度。 纺织品提价空间不大 据第一纺织网总编汪前进介绍,除了放弃美元议价和结算,提价已成了企业应对人民币升值的主要策略。然而,产品提价是一个很复杂的问题,牵一发而 动全身。一方面,纺织出口市场竞争激烈,中低档产品市场更是过度饱和,贸然提价搞不好非但得不到利润,反而会丢了市场。另一方面,出口退税、劳动法等政策 调整,人民币加速升值,原材料成本飞涨等综合因素已使纺织行业生产成本普遍上涨10%以上,不提价无法生存。对纺织企业而言,提高出口价格无异于是一把双 刃剑,一张难打的牌。 业内人士认为,事实上国外客户对我国近年来的政策调整可以理解,但只能接受小幅度提价,提价背后的代价就是不少客户转向其他国家采购。“现在周 边的印度、巴基斯坦、越南出口纺织品价格比我们低得多,我们的比较优势已经不复存在了,我们当然希望提价,可是空间已经不大了。”王功著说。对美出口数量大幅下降 数据显示,欧盟、美国、日本及中国香港一直是我国内地纺织品服装出口的四大传统市场,合计份额占到总出口的60%左右。比较而言,美国市场受次 贷危机影响表现最差,延续了从去年三季度开始的增长回落趋势,1-2月输美纺织品服装出口甚至已经出现了-7.79%的负增长。其中综合价格上涨了 6.75%,出口数量增速则大幅降-13.62%,与去年19.51%的数量增长水平相比,回落幅度竟达到33.13个百分点,可见,订单减少已成为困 扰企业对美出口的最大难题。今年前两个月除对欧盟出口数量微增2.68%外,对美国、日本、中国香港的出口数量均出现不同程度的负增长。纺企冬天要持续两 上海世之维纺织咨询公司董事长樊敏认为,当前从紧的货币政策让本来就资金短缺的纺织企业更加捉襟见肘。 “到这时,企业应该学会有所放弃,有所选择,抓住资金的牛鼻子,要有至少坚持两的思想准备,确保企业的现金流能持续到2010,只要能熬过这两,纺织行业的基本面和所处的生存环境便会有所缓和。”他说。 樊敏介绍,以人民币开始升值的2005为起点,转型期应持续5-10,分为被动准备期、生存严冬期、调整成长期。其中,今明两是严冬期, 是纺织企业最艰难的时刻。在产业转型的过程中,必然伴随着政策消化期、政策适应期、环境变化期和环境适应期,随着各种因素对产业的影响和渗透完全显现,产 业将迎来又一个黄金周期。

多家 出口 紡企 企為 為避 匯率 損失 放棄 美元 結算
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多家出口纺企放弃美元结算

本报记者 叶勇

越来越多的出口纺织企业开始应对人民币升值趋势的影响。第一纺织网近来对旗下千余家会员企业调查结果显示,绝大多数出口纺织企业不再用美元议价和结算,为避汇率损失,他们纷纷采取非美元结算方式或人民币议价和结算。即便以美元议价,有效期也由过去的1-2个月缩短为现在的一星期,甚至有企业在签三个月以内的订单时,把人民币对美元的汇率确定为6.6:1。

安徽安庆的大型纺织企业吧)总经理王功著在接受上海证券报记者采访时表示,他们企业年出口额达3000万美元,现在他们是能不用美元结算就尽量不用。不过,这还要考虑客户需求和汇率损失的程度。

纺织品提价空间不大

据第一纺织网总编汪前进介绍,除了放弃美元议价和结算,提价已成了企业应对人民币升值的主要策略。然而,产品提价是一个很复杂的问题,牵一发而动全身。一方面,纺织出口市场竞争激烈,中低档产品市场更是过度饱和,贸然提价搞不好非但得不到利润,反而会丢了市场。另一方面,出口退税、劳动法等政策调整,人民币加速升值,原材料成本飞涨等综合因素已使纺织行业生产成本普遍上涨10%以上,不提价无法生存。对纺织企业而言,提高出口价格无异于是一把双刃剑,一张难打的牌。

业内人士认为,事实上国外客户对我国近年来的政策调整可以理解,但只能接受小幅度提价,提价背后的代价就是不少客户转向其他国家采购。“现在周边的印度、巴基斯坦、越南出口纺织品价格比我们低得多,我们的比较优势已经不复存在了,我们当然希望提价,可是空间已经不大了。”王功著说。

对美出口数量大幅下降

数据显示,欧盟、美国、日本及中国香港一直是我国内地纺织品服装出口的四大传统市场,合计份额占到总出口的60%左右。比较而言,美国市场受次贷危机影响表现最差,延续了从去年三季度开始的增长回落趋势,1-2月输美纺织品服装出口甚至已经出现了-7.79%的负增长。其中综合价格上涨了 6.75%,出口数量增速则大幅降至-13.62%,与去年19.51%的数量增长水平相比,回落幅度竟达到33.13个百分点,可见,订单减少已成为困扰企业对美出口的最大难题。今年前两个月除对欧盟出口数量微增2.68%外,对美国、日本、中国香港的出口数量均出现不同程度的负增长。

纺企冬天要持续两年

上海世之维纺织咨询公司董事长樊敏认为,当前从紧的货币政策让本来就资金短缺的纺织企业更加捉襟见肘。

“到这时,企业应该学会有所放弃,有所选择,抓住资金的牛鼻子,要有至少坚持两年的思想准备,确保企业的现金流能持续到2010年,只要能熬过这两年,纺织行业的基本面和所处的生存环境便会有所缓和。”他说。

樊敏介绍,以人民币开始升值的2005年为起点,转型期应持续5-10年,分为被动准备期、生存严冬期、调整成长期。其中,今明两年是严冬期,是纺织企业最艰难的时刻。在产业转型的过程中,必然伴随着政策消化期、政策适应期、环境变化期和环境适应期,随着各种因素对产业的影响和渗透完全显现,产业将迎来又一个黄金周期。
多家 出口 紡企 放棄 美元 結算
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中移动称未放弃与iPhone谈判


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http://www.caijing.com.cn/2009-03-21/110126143.html


中国移动董事长王建宙称,与苹果公司的谈判目前没有时间表;此前中国联通曾表示,引入iPhone希望在5月份“有说法”
 
【《
财经网》专稿/记者 张伯玲】中国移动股份有限公司(香港交易所代码:00941,下称中国移动)董事长兼首席执行官王建宙周六表示,引入iPhone的谈判目前没有进展。他的话从侧面表明了,在与中国联通的引入iPhone之争中,中国移动的胜算已经越来越少。 
在3月21日召开的“中国发展高层论坛2009”会议间隙,王建宙向《财经》记者表示,中国移动的大门一直向苹果公司敞开,但是双方的合作要本着互惠互利的原则才能进行。
此前,《财经》记者从中国移动内部获悉,话费分成已不是中国移动与苹果公司谈判的焦点。
中移动希望通过iPhone来促进TD-SCDMA的应用,但苹果公司对此并不热衷。 
而就在中国移动与苹果公司的谈判进展缓慢之际,中国联通也在争取引进iPhone,并希望能在5月17日世界电信日期间与苹果公司达成协议,以配合联通WCDMA网络在部分城市试商用的启动宣传。 
王建宙还介绍,尽管国际
金融危机也冲击到了通信行业,但是每个月新增几百万的用户量,说明了整个中国市场的潜力,TD-SCDMA也有很大的发展空间。 
他透露,中国移动准备投入6.5亿元,与终端厂商合作研发TD-SCDMA终端,目前已进入合作招标阶段。■

移動 稱未 放棄 iPhone 談判
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生物动力亏损放大两倍放弃收购哈尔滨酿酒


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090425/20090425015959495.html



        专注于生产、分销及销售乙醇的生物动力(00039,HK)昨日发布了截至2008年12月31日的年度业绩报告。报告显示,期 内营业额仅为380万港元,公司去年亏损1.05亿港元,而2007年同期亏损仅为3480万港元,亏损额度扩大了两倍以上,每股亏损18.54港分,不 派息。与此同时,公司对外宣布放弃收购哈尔滨酿酒股权。

        年报显示,去年公司的亏损主要分为五部分,包括无形资产减值 6460万港元,商誉减值约230万港元,物业、厂房及设备减值约970万港元,确认购股权开支约1740万港元,以及无形资产摊销约550万港元,而前 四项的开支在2007年度均没有。生物动力认为,公司在哈尔滨的生产设施仍未投入运作是导致公司年内亏损大幅增加的重要原因。此外,鉴于生产规模细小及设 施所在地区的能源成本高昂,故管理层停止银川生产设施的生产,导致年内有关银川生产设施的物业、厂房及设备减值约970万港元。

        一直以来有意收购哈尔滨酿酒27.3%股权的生物动力同时也宣布,公司董事会决定终止该项收购。

生物 動力 虧損 放大 兩倍 放棄 收購 哈爾濱 哈爾 釀酒
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与供货商“谈不拢” 山东如意或放弃ITAT


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090814/20090814025754672.html


每经记者  卢肖红  发自深圳

        以“拯救者”身份登场的山东如意集团进驻风雨飘摇的服装连锁商ITAT,却因货款问题惹 来了1000多名供货商的集体反弹。据供货商昨天向《每日经济新闻》透露,山东如意集团已向供货商发声明表示不托管ITAT。记者向山东如意集团总部求 证,却得到公司目前不会对此作出回应的答复。

        “11日上午,山东如意集团发了个声明,称如意集团不托管ITAT,只成为 ITAT的供货商。”据供货商之一、安徽合肥好运制衣有限公司负责人谭先生说。记者向ITAT一位尚在职的人士求证,该人士表示:“如意给供货商开了两个 条件,一是货款3年内付清,二是债转股,谈不拢就不接手。”该人士透露,如意没有承诺货款以及目前供货商的存货问题,所以和供货商谈不拢。

        供货商反映,山东如意集团已经控制了ITAT深圳总部,并对各分公司人员进行任免,派出山东如意400人监管门店,同时替换分公司总经理。不过,如意集团不让供应商退货,也不对寄售商品负责,不愿恢复及时结算系统,这让双方很难协商。

        据称,在山东如意集团发表声明后,不少供货商觉得解决问题无望,遂向深圳警方报案,福田区相关部门也已介入调查。目前,ITAT总部已乱作一团,不过也有部分员工没有离开。“现在是无事可做,但是总得有个说法啊,工资也没拿到手。”

        “自去年9月份至今年4月,ITAT超过4亿元的销售款消失了。”供货商张先生向《每日经济新闻》表示,ITAT拖欠供货商的款共3亿元,若按货款占销售额的70%计算,销售款将超过4亿元。

        公 开资料显示,ITAT曾获得风投共1.2亿美元的注资,第一轮蓝山资本投入了5000万美元资本融资;第二轮融资中,摩根斯坦利,蓝山资 金,CITADEL按3:3;1的比例投入7000万美元股权融资。假如全部用于ITAT的日常开支,那么从去年9月起,ITAT所获得注资已全部花完。 去年ITAT上市受阻,无法从资本市场获得融资,或许给了ITAT最致命的一击。

供貨商 供貨 談不 不攏 山東 如意 放棄 ITAT
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国美电器:没有放弃三联商社的想法


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090903/20090903013524620.html


每经记者  岳伟  发自北京

        近日,由于*ST三联(600898,SH)与三联集团的旧案一直纠缠不清,该公司实际控股股东国美电器(00493,HK)又疏于正面表态,*ST三联小股东们似乎感觉到一丝凄凉,甚至有小股东担心国美会放弃*ST三联。

        国美电器副总裁孙一丁昨日向《每日经济新闻》回应此事称,国美绝无放弃*ST三联的想法,并正在争取可能争取的一切救助上市公司的措施。

        此 外,*ST三联的中小股东们欲起诉原大股东三联集团的努力近日也可能会有定论。北京和君创业咨询公司总裁汤浩近日向媒体介绍,小股东们筹集的股数已超 过*ST三联总股本的1%。但负责筹集股数的大成律师事务所律师张玉成昨日表示:“现在这么说为时尚早,因为我们还得等一个流通股大股东的最后授权书。”

*ST三联有望扭亏

        “三联是国美花大价钱买下的,我们没有放弃它的想法。”孙一丁昨日肯定地表示。

        *ST三联(原名三联商社)是国美在2008年2月份,通过关联公司以5.4亿元从三联集团手中拍得的。当时国美以持有三联商社2700万股股票,占后者总股本的10.69%,成为后者第一大股东。

        2009 年2月2日,国美强行对三联商社董事会进行了改组。此后,国美不断为三联商社注入新的活力,如为三联商社公司迅速建立起独立的采购平台,并对接国美与供应 商的采购合同;启动了自有ERP系统的开发工作,使公司的财务结算和业务运作更为精细化、高效化等。

        孙一丁曾表示,这一切措施有效地提高了三联商社的毛利水平,公司今年中报的毛利率在8.1%,而这个数字去年同期仅为3.79%。公司今年年底有望扭亏。

        但这一切贡献却挡不住*ST三联与原大股东(三联集团)在债务等方面的纠缠。今年4月13日,*ST三联公告称,由于三联集团及其关联方欠付供应商货款及银行借款事项,导致公司作为连带被告的诉讼事件已多达20起。

        近期又因三联集团下属公司与兴业银行的贷款连带责任,*ST三联被法院暂时冻结58万元的账户及查封核心门店,公司全部账户近5000万元的资金仍面临被执行的风险。

        孙一丁无奈地表示:“目前,我们仍继续与兴业银行沟通,并向相关主管部门发求助信,以保公司资产安全。”但他也表示,最后如果银行账户被执行,核心门店也被拍卖,公司只能暂停经营。至于那时国美如何处理*ST三联,孙一丁表示,还没有想过。

小股东数额仍待确认

        按照《公司法》的相关规定,小股东的股份占到1%以上,就可以以小股东的名义对大股东的侵权行为提起诉讼。

        目前,*ST三联小股东们的筹股起诉工作也已接近尾声,但作为筹股工作的执行者,张玉成显得颇为谨慎,目前符合标准的小股东股数已接近上市公司总股本的1%,但还要等最后一位流通股大股东的授权书。

        据他透露,此流通股大股东名为黄伟宏,目前持有*ST三联172.08万股,占总股本的0.68%。

        “ 在没有得到黄伟宏的授权前,我不敢说我们的股数集齐了。至于什么时候得到其授权,目前我也没有明确的答案。”张玉成坦言。不过他表示,在集齐股数后,小股 东们会召开新闻发布会,并请专家对此案进行有关论证。“因为作为小股东起诉原大股东,在中国司法界还是头一次,我们并没有相关经验,但基本上以原定方案为 核心。”

背景链接

*ST三联小股东欲诉三联集团

        今年6月,部分*ST三联小股东宣布,准备征集足够的流通股股东授权,以小股东的名义起诉原大股东三联集团。

        小股东们起诉的理由是,因为三联集团作为*ST三联原大股东,却发生了多起与上市公司无关的贷款,直接将上市公司拖入了欠债的泥潭,损害了全体股东的利益。

        新 的大股东国美电器接手*ST三联后,陆续遭遇多起因原大股东的债务问题而引发的诉讼,此外,三联集团又以三联家电的名义发展其他门店,与国美电器在*ST 三联的商标所有权上也存在争议。此次小股东起诉的发起人称,国美电器可能不愿意承担原大股东三联集团留下的巨额债务,他们大不了认赔退出上市公司。而如果 国美退出,*ST三联短期内很难找到新的重组方,那么上市公司将面临着退市的风险。

        对此,也有猜测认为,这是国美幕后操纵小股东发起的征集行为。事实真相到底如何,或许不久后答案就会水落石出。

國美 電器 沒有 放棄 三聯 商社 想法
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前進香港媒體吃悶虧 提告買股權 蔡衍明不放棄亞視

2009-12-28  今周刊





興致勃勃插旗媒體業的蔡衍明,在取得香港亞視經營權的過程中吃了悶虧,成功讓台灣中時集團轉虧為盈的他,顯然沒打算放棄,除了循法律途徑提告,也考慮認購即將發行的可轉債,維持住股權比率。

撰文‧蕭喬

在一年間媒體事業版圖連下兩城,先拿下中時媒體集團,又成為香港亞洲電視第一大股東的旺旺老闆蔡衍明,最近卻與亞視合作對象名力集團主席查懋聲爆發股權糾紛。

由於查懋聲近來開始洽談中國內地新股東,準備取代蔡衍明,讓蔡衍明可能陷入「替別人出錢,替別人打工」的窘境。一氣之下,蔡衍明有意狀告查懋聲違約,打一場隔海官司。

台港媒體帝國的第一塊鐵板入主中時集團近一年,蔡衍明靠著降低成本讓中時止血不再虧損;中天更是從二○○八年虧損一.二億元到○九年十一月,轉為獲利一千多萬元。

開始揣摩出媒體經營賺錢之道的蔡衍明,正想大展身手,整合港台電子媒體平台,積極介入亞視之際,卻立刻遭遇查懋聲變臉與敵意。

雙方過招的第一回合,蔡衍明暫居下風;接下來,蔡衍明想靠雙方當初簽訂的合約,循法律途徑,在第二回合搏個勝負。

今年四月,蔡衍明取得亞視控股公司Antenna Investment Limited的部分股權,成為第二大股東;然而,有股權卻沒有經營權。之後,亞視所發行共一.五億港元的可轉債,在其他股東放棄認購之下,由蔡衍明全部認購,成為營運已經送進加護病房的亞視,惟一拿錢出來注資「輸血」的金主大戶。

不僅如此,其間,蔡衍明又以借貸名義,提供亞視二億港元借款,短短半年之間已經拿出三.五億港元,約折合新台幣十四.六億元。

儘管蔡衍明成為掏錢救亞視的主力金主,但想進一步增加持股,卻沒有得到查懋聲的善意回應,成了掏錢的冤大頭,讓蔡衍明氣呼呼。

分析亞視現有股權結構,分別是Antenna Investment Limited持股四七.五八%、劉長樂與陳永琪合資的龍維有限公司二六.八五%、中信集團旗下的僑光集團一四.八一%、查懋聲兄弟旗下的Panfair Holding Limited一○.七五%。

這其中,劉長樂因為已經是鳳凰衛視主要經營者,依香港法令規定,已經是媒體經營者,不得增加新的媒體經營。而中信集團也無意經營,查找來蔡,一開始就表明日後將交由蔡經營。

然而,蔡衍明是透過與查懋聲家族共同持有Antenna而控有亞視,Antenna所擁有四七.五八%亞視股權分成Class A及B兩種,有經營投票權的A股權,蔡衍明只擁有四九%,查則擁有五一%,而沒有經營控制權的B股權則由蔡全數擁有。

當初,查懋聲引進蔡衍明時,雙方曾簽定一份重要合約,其中有兩項重要協議。

其 一、查氏旗下的Panfair Holding Limited持有一○.七五%亞視股權,會以協議價錢轉讓一批股份給蔡衍明,相當於二.七五%股權。其二、查懋聲兄弟會轉讓相當於二% Antenna部分有表決權的A股股份給蔡衍明,讓蔡手中具表決權的A股股份由四九%增至五一%,藉此一舉取得亞視控股公司的控制權。

問題出在這份合約沒有註明時間,當蔡衍明要求履約時,查家卻透過掌控董事會的多數席次,通過以每股○.二八港元發行可轉債五千萬港元,價格遠低於蔡衍明先前每股一.三七港元的認購價。

蔡衍明認為,當初入股亞視之時,就曾經簽過股東協議書,如果後續增資發行可轉債價格低於之前所訂價格,必須得到股東同意。然而儘管蔡衍明的兩席董事在董事會投下反對票,查家卻仍不顧股東協議繼續發行新債,顯然有違法之嫌。

法律手段與緩兵之計並用

更重要的是,蔡衍明發現,這次發行可轉債,查家可能將引進中資新股東,而蔡衍明卻遲遲無法取得二%的Antenna公司A股股權;結果可能落得不但股權被稀釋,而且對方根本無意交出經營權的下場。

蔡衍明萬萬沒想到,以查懋聲身兼香港兩大上市公司老 闆的地位,居然無意履行當初的承諾和合約。十一月時,蔡衍明要求查懋聲履行合約,查不予回應。當初查懋聲找上蔡衍明時,表明自己年紀大了,身體也不好,希 望引資,交給年輕人經營;沒想到半年多時間,不但沒有減低持股的打算,又向中國內地的地產商王征招手,讓蔡衍明有當了冤大頭的感覺。

只是對蔡衍明來說,經營中天轉虧為盈,已讓他對經營媒體信心大增;因此不到最後一秒,不會輕易放棄爭取亞視股權。

在 蔡衍明眼中,香港就只有亞視和TVB兩家電視台,收視比是二比八,廣告收入一比九,顯示亞視還有很大進步空間。假如取得主導權,蔡衍明認為,三兩下就可以 讓亞視「止血」甚至「血氣大增」。因此,儘管迄今已經拿出三.五億港元,眼前新發行的可轉債若是不認,蔡衍明恐怕會更心有不甘。

在董事會通過發行可轉債後,股東有十四天考慮期;目前研判起來,一月五日繳款日到期時,蔡衍明極可能仍會繼續參與認購。畢竟,蔡短期內還沒打算豎白旗退出,因此,為確保股權比率,勢必先參與認股再說。

在少年時代,第一次自告奮勇當頭家,蔡衍明曾經因不懂投資經營而大虧一億元,好面子的他覺得丟臉失志差點想自殺。從那之後,投資經營步步為營,幾乎很少失利。

○八、○九兩年,他連續進軍港台兩地媒體事業,想好好「玩媒體」的心意堅決、興趣高昂;儘管第一回合「遭到暗算」,然而「不經一事,不長一智」,蔡衍明遲早會在中港台媒體戰場上扳回一城。



前進 香港 媒體 吃悶 悶虧 提告 告買 股權 蔡衍 衍明 明不 放棄 亞視
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马云:拥抱变化,学会放弃--《中国企业家》


http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100gn34.html


  东西方哲学的核心思想就是拥抱变化、创造变化。当变革来的时候,你要做的,就是放弃昨天还认为是最重要的事----就像下围棋,看清全盘后,要学会“弃子”

 

 

  要把机会做大做强,将公司与制度、文化、人才紧密结合,从商人晋级到企业家,企业才能长存,这是最大的挑战。

 

  编者按:

 

  2009年岁末,在“经济发展趋势与民企应对策略论坛”上,就民营企业在“后危机时代”的机遇、挑战以及核心精神等话题,阿里巴巴集团董事局主席马云阐述了自己的观点。马云指出,不惧危机、拥抱变化是民营企业精神的核心内容,而善待员工、尊重客户则是企业赖以生存的信仰。

 

 

  马云认为,未来10年,中国和全世界在金融领域将会不断面临新的冲击或变化,民营企业必须学会适应。除了要有“永不放弃”的精神,还要未雨绸缪,学会“在阳光灿烂的时候修理屋顶”,这是企业发展的关键。

 

  以下为马云相关观点原文:

  变化永远充满多变性,必须不断对灾难降临的可能性进行预测,即使没有灾难时也要做好准备。东西方哲学的核心思想就是拥抱变化、创造变化。形势好的时候要为形势不好做准备,形势不好的时候,我会调整心态,对自己说:机会来了。

 

 

调整心态,学会适应危机

  2008年我曾说过,1年后我们都会适应经济危机;今天,我感觉大家已经开始适应了,从在座各位的脸色上看,去年2008年我看出的是恐慌,今年2009年我看到的是坦然。我认为,做企业面临的第一个风险就是能否适应危机。危机永远存在,所以我们才说“后危机时代”,而不是“危机以后的时代”,这是有本质区别的。我想问,危机来得那么快,去得那么快,传递出怎样的信号,我们从中得到了什么?危机为何来去都那么快,什么时候会再次袭来?以前,危机是10年来一次,现在是5年来一次,未来可能变成3来来一次,我们是否准备好了,是否已经适应了危机?这是我想说的第一个问题。

 

 

  我们面对的是明天,要利用危机改变自己,改变社会。不能为度过危机感到骄傲,更不能为度过目前的灾难而欣喜。如果我们没有从中学到什么,从而改变自己,继而创造未来,那么充其量只是度过了眼下的财务危机,心理上的“危机”并没有解决。

 

 

  我们都是做企业的,不管别人认为我们做得多大,与世界500强比起来,我们都是小企业。只有先把自己看小,才能把企业做大。去年2008年我就觉得,这次危机对大企业是个灾难,风暴来的时候,倒霉的一定是大树,小草不会有问题,从来不会有台风把小草卷起来的事。但是,台风过去以后,大家只会救大树,没人救小草,而且是踩在小草身上去救大树,这时候倒霉的就是小草了。我想用这个比喻提醒大家,后危机时代才是小企业的危机。

 

 

看清形势,果断放弃

  我个人认为,变革的时代已经到来。但变革也是痛苦的,因为要改变习惯,这是非常难的。我跟大家分享一下阿里巴巴去年(2008年)的经历。当时,所有的人都在问,阿里2009年还要不要往前走?看到他们都在考虑增长,我说:忘掉增长吧,明年(2009年)为零增长。当变革来的时候,你要做的,就是放弃昨天还认为是最重要的事----就像下围棋,看清全盘才会“弃子”。我们在2009年取消了所有关于营业额和利润方面的考核,不是我要员工干什么,而是员工要告诉我他们想干什么,能为公司做什么。

 

 

  所以我们把考核指标取消了,也就是说,我把国家GDP增长8%这个因素剔除,我要员工在忘掉KPI压力的情况下,给我健康的、真实的数据,结果公司反而做得越来越好。必须学会在今天放弃昨天最好的东西,但有三样是不能放弃的,那就是梦想、初恋的感觉,还有思想。

 

  假如只学会了抓住机会,你永远只能做个商人。机会不会随叫随到,用制度、文化、人才等辅助手段,把机会做大做强,从商人晋级到企业家,这是最大的挑战。改革开放这些年来,我们看到多少商人的沉浮,只有真正把公司与制度、文化、人才结合起来,企业才能走得久。

 

 

 

关于并购:学会尊重和理解

  10年来,阿里巴巴很幸运,一直走到现在。为什么我们可以,很多企业却做不到?不是因为我们聪明,而是我们的员工在不断学习、不断挑战自己,永远在阳光灿烂的时候修理屋顶。现在经济有所复苏,如果这个时候你不进行调整,最后只会摔下来。

 

  阿里巴巴的发展吻合了新商业文明的特征----开放、分享、责任、全球化。“开放”是所有企业家都要有的一种胸怀,包括并购。我们并购了雅虎中国,最初极其痛苦,面临文化问题、人才问题等一大堆问题。尽管有人觉得雅虎中国好像没怎么恢复,但我从不后悔。我悟出一个道理:以前的收购是“为我所用”,今天是“为它所用”。企业没有大与小、国有与非国有的区别,只有是否诚信的区别。同样,企业没有收购与被收购的区别,只有在梦想上的区别。假如你的梦想比我的梦想好,我支持你;假如我的梦想比你的梦想好,那么我们是不是一起来实现这个梦想。所以,“开放”表现在收购上,应该是互相尊重和理解。5年后,我将和大家分享雅虎整合的细节。

 

 

 

关于“分享”,我只说一点,要学会和员工分享。

 

 

 

关于信仰:牢记责任,珍惜“财富”

 

  “责任”是我们存在的目的。如果你想做企业家,想把企业做大,那就该去解决社 会问题。你会发现,你的付出在几年后将给你的企业和梦想创造无限价值。导致上个世纪出现过多贪婪的原因之一就是信奉“股东第一”,当然,我尊重股东,如果 没有软银等投资方,就不会有阿里巴巴。但是,如果我对他们完全听从,那更不会有阿里巴巴。绝大部分股东是短视的,可能郭广昌在这部分之外,属于绝小部分。

 

  阿里上市后,股价从14块涨到40块,所有股东都跑掉了。在企业最困难的时 候,抛弃你的往往是股东,坚持跟随你的是员工,对你寄予厚望的是客户。请记住,是客户付你钱,员工为你创造价值,他们才是最大的财富。如果你没能改变员工 的生活,并通过员工去影响客户、帮助客户,你就只是一台赚钱机器,迟早会后悔。

 

 

  把实的做虚,把虚的做实,方能成为优秀的企业家。什么是“实”?是指营业额、利润这些看得见的收益;什么又是“虚”?是指企业价值、文化、使命、流程、制度这些看不见的内容。这是我从太极里面学到的,也是做企业的真道。

 

 

  2010年不会太差,但也不会太好。我认为,未来10年,中国和全世界在金融领域会不断面临灾难或变化,要学会适应。如果你害怕危机和风险,那就不要做企业。迎接危机和竞争,迎接资金链的断裂、员工的离开以及各种灾难,这就是做企业的所在。善待你的员工,尊重你的客户,企业一定会活下来。企业要有信仰,人更是如此。



馬雲 擁抱 變化 學會 放棄 中國 企業家 企業
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四十世代 侯建章放棄高薪到澎湖當老師 科技新貴換跑道衝浪人生不必等

2010-6-21  今周刊





有人思考要累積多少存款才能退 休,任教於澎湖科技大學的侯建章,卻是思考﹁要扔掉哪些包袱就能退休﹂?外人看來,他割捨了和財富握手的機會,但他卻認為自己獲得了真正的生活。

撰文‧羅弘旭

「噗!噗!噗!」赤裸著上半身的侯建章,用腳踩踏了幾下打氣筒,眼前那一團黑不溜丟的塑膠布,迅速延展成為一個五公尺寬的大型降落傘。

只見他熟練地把傘上的四條尼龍拉線綁在腰間寬厚的束腹上,一剎那,降落傘吃風鼓脹,帶著整個人往前衝,他雙腳一勾衝浪板,不到二十秒,已經隨著澎湖的海 風,衝上了菓葉海灣最大的浪頭上。

面臨抉擇

想要很多錢,還是自由自在地衝浪?

很難想像,眼前這位衝浪高手居然是澎湖科技大學的創業育成中心主任,而這就是他過去八年的生活寫照,三十分鐘前還在教職員辦公室談策略規畫與標竿學習,三 十分鐘後,已化身為民宿主人,在沙灘上享受澎湖的風、浪和陽光。如果有人問四十八歲的侯建章:「你會衝浪到幾歲呢?」他總是哈哈大笑地回答:「當然是要玩 到衝不動為止!」頂著德州大學博士光環的侯建章,不論是在竹科應用材料公司繼續工作,或者在醫療器材廠Honeywell打拚,他大可依循著科技新貴的人 生規則:沒日沒夜打拚二十年,累積數千萬元後再退休。

然而,七年前,當同事、同學們還在孜孜計算:「股票選擇權都沒轉換,再忍耐幾年」時,侯建章比較擔心的則是:「會不會等到我能退休的時候,已經衝不動浪了 呢?」於是,侯建章毅然選擇移居澎湖,開始他的半退休生活。

「華人就是這樣子,好像鮭魚一樣,別人怎麼游你就怎麼游,永遠不敢走自己的路。」侯建章不以為然地說。這種反叛性格,讓他取得工程研究所博士之後,硬是不 走研發路線。

一九九二年回台灣,他不論是進入高科技或醫療公司,都選擇走業務領域,但即使他避開與鮭魚群一起洄游,在台北工作的他,也只是像被放養在大魚池裡的鮭魚一 樣,在被局限的空間裡浮游。

「周末假日早上,我會抱起睡夢中的女兒,帶上我全套衝浪器材,全家到白沙灣吃早餐,再開始我的衝浪。」每周二天的野放,是侯建章唯一能讓自己覺得在過生活 的時刻。

但衝浪要看老天臉色,沒風、沒辦法衝,侯建章說:「這就是上班族的悲哀,上班時候就有風,周末就沒風,工作和休閒難兼顧」。

從一九九二年到二○○二年,侯建章掙扎了十年,最後他問自己:「我是想要很多錢,還是能自由自在地衝浪?」答案毋庸置疑,絕對是後者;於是他繼續問自己: 「要享受這樣的生活,需要很多錢嗎?」需要多少錢?這是每個人心中永遠的疑問!也是侯建章當時的疑問!但侯建章很肯定一件事:「等十年後退休再來享受海上 生活,就算那時候身體還能動,也玩不出什麼樂趣了。」

移居澎湖

夫妻差一點鬧到離婚

不忍心看到先生天天叨念著想要搬去澎湖,當侯建章的太太呂秀玫看到澎湖科技大學招聘教職時,立刻把這消息告訴他。但對侯建章而言,離開科技業到澎湖當老 師,這樣的改變並沒有對錯的問題,只有退休金夠不夠的問題!

夠不夠?侯建章是這樣的計算:「以那時候的積蓄,要在台北退休,是遠遠不夠的,但如果到澎湖,不同的物價水準,有學校的教職薪水加上退休金,應該就不會太 困難!」「在澎湖,公務員、警察、老師是最受人尊敬的行業,比起觀光業只能做半年生意,這三種職業全年都有收入,比起旅遊業收入更穩定,加上澎湖物價低, 年收入只要超過一百萬元,就可以過很好的生活。」計算過生活上的變化,侯建章立刻決定移居澎湖,但原本靜觀其變的呂秀玫,還是因為先生這任性的決定掀起爭 吵,二人還差一點鬧到離婚;後來侯建章自己一人先來澎湖落腳,妻子和當時念高中、國中的女兒仍留在台灣。

家庭分居,最後侯建章以「我很愛你,我這一輩子只會愛你一個人」的甜蜜攻勢,成功說服太太帶著二個女兒一起遷到澎湖定居,一家四口,終於相聚在澎湖的菓葉 海灘上。

降低物欲

澎湖的淳樸環境改變了全家人說服太太的不只有侯建章的款款情話,其實還有對於女兒教養的憂心,侯建章回憶當時十三歲上國中的女兒,竟曾對家裡提出這樣的要 求:「轉三十萬元到我的帳戶,我要買我喜歡的東西。」未成年子女向父母要個幾十萬元,對一般小康家庭幾乎是不可想像的事情,但在竹科成長的科技新貴第二 代,在同儕的耳濡目染下,卻習以為常。結果,改變女兒這種偏差的物質觀,才是呂秀玫決定遠離都會,出走到澎湖的「重要誘因」。

澎湖的確改變了一家人。「我以前也喜歡買名牌,但是來到這裡之後,我什麼牌子的衣服都可以穿,鞋子穿路邊鞋店的就可以了,因為你穿什麼,別人也認不出來 啊。」「買東西也是一樣,沒百貨公司可以讓你去亂買,你的欲望也就自然降低了。」經過六年澎湖海風的吹拂,侯建章說二個女兒已經不復往日嬌氣,取而代之的 是爽朗的笑聲與自信。

退休,是每個人總會面對的課題。一般人總是思考著如何賺更多的錢才能退休;但侯建章卻是思考著能拋掉哪些東西,以減法來規畫退休。當他扔掉工作、物欲、高 物價、奢侈品,順著海風來到澎湖定居時,也換來了生命的自由和不為物質所拘束的生活。這樣的退休規畫,說難也難,說不難也不難,只看你願不願意扔掉身上的 包袱,讓它隨風而去。

政大風險管理與保險學系主任王儷玲:

退休規畫的投資組合

應按年齡調整

好的退休規畫因人而異,而且因為年齡、職業、社會保險模式(新舊勞退制度、國民年金)的不同,每個人的規畫可以是南轅北轍。

如果以「不出錯」的規畫而言,建議準備20到25年的退休生活所需,而生活與醫療費用加起來,粗估需要準備1000萬元左右。

勞退、勞保年金或國民年金加起來,大約為所得替代率的50%到60%,最低也有45%。我建議,自行規畫的退休準備,至少要有30%到50%的所得替代 率。

退休規畫商品的配置不應時常變更,但投資組合必須按年齡調整。例如30歲的民眾規畫退休時,可以將60%到70%的資金放在股票部位;40歲的民眾可以將 退休規畫資產對半,40%到50%放在股票,其餘放在固定報酬商品;50歲的民眾投資風險承擔能力下降,離退休越來越近,股票部位應該降到20%到 30%。

退休規畫商品也可以組合,例如變額年金、人生週期基金、有最低報酬的年金保險保單,都是不錯的退休產品選擇。另外大盤指數型基金、ETF也可以考慮,不僅 手續費比較低,跟著市場趨勢走,比將錢壓注在單一投資標的上風險低。

侯建章

出生:1962年

現職:澎湖科技大學創業育成中心主任學歷:德州大學材料工程碩士、博士

期望退休金額:夠用就好

計畫退休夢想:天天衝浪



四十 世代 建章 放棄 高薪 澎湖 老師 科技 新貴 跑道 衝浪 人生 不必
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全身而退:杜双华放弃日钢33%股权

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-10/1OMDAwMDE5Njg1OQ.html

昔日的民营钢铁大佬、日照钢铁集团(下称日钢)董事长杜双华最近很少呆在北京,他和他的谈判团队正忙着与山东钢铁集团(下称山钢)“算账”,准备拿钱走人。

9月9日,一位接近杜双华的知情人士对本报记者证实,杜双华已放弃新日照钢铁(下称日钢)33%股权,而是以一次性变现的方式全身而退。

根据去年9月份签订的山钢重组日钢协议,山钢以现金出资方式控新日钢67%的股权,日钢以其经过评估的净资产占33%股份。也就是说,杜双华及其他原股东仍持日钢33%的股份。

与此同时,杜双华开始布局新的事业蓝图——以日钢关联公司北京优力凯生物技术有限公司(下称优力凯)为平台,与远洋地产合作房地产项目,并计划收购北京清河湾国际高尔夫建设管理有限公司(下称清河湾高尔夫)。

值得注意的是,就在山钢加快收购日照钢铁步伐的同时,前者对旗下资产的整合也在提速。9月9日,济南钢铁(600022.SH)与莱钢股份(600102.SH)同时开始停牌,原因为山钢集团正在筹划与公司有关的重大资产重组事宜。

退出新日钢

8 月30日,杜双华与山钢就原来的重组方案进行了修改。根据修改后的重组协议,日钢与山钢同意按第一份重组协议所述基本框架进行重组,重组将以一次性收购的 形式完成。审查、资产评估及审计等相关程序将立即展开,并根据结果协商收购的最终范围和价格;双方将在今年11月30日前完成资产收购交割。

这意味着,日钢的资产将重新评估,山钢将按新的评估结果支付给杜双华现金。此前,相关中介机构评估日钢的资产为242亿元。

杜双华为何放弃新日钢33%股权,选择全身而退?

知情人士告诉本报记者,日钢各利益方对评估结果及日钢的重组规划不满意。“按照山钢出具的重组规划,杜总基本无法获利,不但拿不到钱,原先的投入可能有去无回。”

此外,提供给日钢贷款的商业银行也提出了异议。据本报记者所获数据,日钢负债超过200亿元,且大多为银行贷款,现金流约60亿元。

山钢一次性购买日钢资产后,必须承接日钢所有负债。

上述知情人士告诉本报记者,日照当地银行几乎都给日钢提供了贷款,“不是所有银行都愿意按照原有授信额度继续贷款给日钢”。

实际上,山钢答应一次性收购日钢资产,山钢表面上可以获得日钢除上市公司之外的所有股权,但这一结果是杜双华积极争取来的。

知情人士表示,按照原来的评估结果,日钢净资产仅约40亿元,山钢以80亿现金就可获得新日钢67%的股权。

“实际的净资产,我们认为有80亿元至100亿元之间。”上述接近杜双华的人士表示。

知情人士解释,杜双华之所以选择一次性买断收购方式,是考虑到一次性收购是一种现金交易,交易过程简单,交易时间短,并且能够避免纠纷。

然而,杜双华将面临的新问题是,如何从山钢手中获得更多现金?

如果按照杜双华理想的评估结果,抛去负债后,杜将拿到80亿元至100亿元现金。但问题是,山钢不愿意拿这么多钱出来。

上述知情人士告诉本报记者,目前,新的评估还在进行,杜到底能拿多少钱走人,还要等新评估结果出来才能见分晓。

日钢整合思路

按照上述知情人士的说法,杜双华除了对资产评估结果不满意,还对日钢的未来规划方案不满意。

“说实话,我至少短期不太看好日钢重组后的发展。”河北钢铁集团一位人士对本报记者表示。

另一位与日照钢铁有业务往来的贸易商对记者表示,日照钢铁虽然装备和产品附加值在全国属于中等,但在经营策略的灵活性上,在国内钢铁企业具有独特优势,而重组后,原有的灵活性不大会被保持。

按照山东钢铁的重组计划,日照精品基地将争取在2015年前分两期建成。现在的日照钢铁公司将被纳入精品基地的统一规划,其落后工艺装备将被淘汰,日钢保留产能控制在500万吨。这意味着,日钢必须淘汰近700万吨产能。

原冶金部副部长、中国金属学会会长翁宇庆表示,在日照建设钢铁精品基地,其与现在的日照钢铁公司不是一大一小、一新一旧的关系,二者应该融为一体,因为日钢并不落后。

山东钢铁现在面临的难题是,如何将日照钢铁现有的工艺、设备融入日照精品基地?

据本报记者了解,山钢目前在日照精品基地的产品品种规划上存在争议和疑惑——是全部生产高附加值的精品钢材,还是保留一部分普钢生产能力?

上述知情人士告诉本报记者,山钢选择保留一部分普钢生产能力,但日钢大部分低附加值产品生产线将被淘汰,而原日钢团队认为,这等于是在做简单的减法。

“等于说,日钢失去了独立发展、独立规划的能力,原有股东也失去了决策权,还不如拿点钱走人。”上述人士说。

重新圈地

在日钢和山钢签订重组协议的一年时间里,杜双华的一大任务,就是重新圈地,开始新事业。

收购北京清河湾高尔夫是其新事业的一部分。公开资料显示,清河湾高尔夫成立于1993年,前身为京津海高尔夫设计建设有限公司,位于深圳。投资并经营两处高尔夫球会,共计球场72洞。

知情人士告诉记者,目前,清河湾高尔夫的收购还在洽谈中。

此外,杜双华还正涉足房地产业务。消息人士透露,杜双华通过日照钢铁的关联公司北京优力凯生物技术有限公司,与远洋地产合作了一个房地产项目。

工商资料显示,优力凯的法定代表人是杜俊茹,主营业务是生产生物制品,成立于2001年。上述消息人士告诉记者,杜俊茹为杜双华的姐姐。此外,日钢副总王立飞也是优力凯的主要股东。

尽管优力凯的办公地点主要在北京市海淀区,但其生产基地位于日照。据本报记者了解,几年前,优力凯投资5亿元在日照建立了一个以研发、人才培训、中试和产业化为一体的生物工程研究中心。

上述接近杜双华的人士告诉记者,杜双华已组建了新的投资团队,将继续扩大新业务范围。


全身 而退 杜雙 雙華 放棄 日鋼 33% 股權
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26年 台灣滙豐銀行等到首位台籍總裁 柔軟魔鬼李鐘培 永不放棄的「天 堂路」

2010-9-13 TWM




儘管同為「花旗寶寶」,他不像陳聖德,因成為花旗銀首席交易員,博得「外匯教父」美名;也不像郭明鑑,轉戰投資銀行成為「購併金童」般,均早早發光發熱。相反地,他內斂而沉穩,卻也能在10年內升官三級跳。

現在他又是如何成為百年跨國銀行的首位台籍總裁?

撰文‧許秀惠

二○一○年才過完農曆年,匯豐銀行台灣新任總裁、執行長,當時的法金主管李鐘培召開一場晨會,宣布此後每天早上七點半都準時開會,被通知開會的人個個神經 緊繃、坐立難安,因為這個﹁魔鬼晨會﹂是為檢討績效未達預期的法金單位而開,目的,是為了每天追蹤業務,直到追上預期業績目標為止。如此密集兩個半月的魔 鬼晨會後,法金單位追上李鐘培定下的業績目標。

富謀略,善管理 一○○%業務力﹁魔鬼晨會﹂正是李鐘培落實工作第一條守則的縮影||﹁沒有達不到的業績﹂,管理方法看似無奇,但是他釘到骨子裡、咬緊不放的態度,讓部屬 只能上緊發條、竭盡所能全力以赴、想盡各種方法達到要求。﹁業務做不到的,都必須來跟我開會﹂,逐一檢討沒有藉口,﹁別說做不到,一定要做到。﹂李鐘培對 業績的態度,只有一個:「一○○%要做到!」不僅如此,出身業務端的李鐘培,也非常重視客戶服務,要求要做到細膩貼心。

貼心說來容易,卻絕不只是噓寒問暖、奉茶送禮,而是針對幾百家企業客戶的資金需求、財務避險,提供最符合需求的服務。而李鐘培的團隊之所以能比別家銀行多 一點的貼心,是來自於看不見的細節。例如:每逢年終,多數的銀行財務部門開始心情輕鬆等著放大假,李鐘培率領的法金單位卻無法偷閒,替所有客戶來年部位進 行風險控管的模擬;為了一個客戶的交易,他可以在交易室跟同仁一起通宵工作,直到東方露出魚肚白才下班,就為了跟歐美往來的銀行確認交易可行性;既能夠捲 起袖子與同仁一起加班,又不會疾言厲色,然而,談到業績卻是絲毫不容許打折,這就是李鐘培﹁柔軟卻魔鬼﹂的管理風格。

○三年,李鐘培跟著陳聖德跳槽中信銀,隨後兩年多時間內,一手建立起中信銀在香港企金業務的灘頭堡,等到花旗幫紛紛撤退離開,李鐘培被大力慰留,時任中信 銀行政長的尚瑞強的印象中,只有李鐘培,幾乎沒帶走班底,顧全了前東家的感受以及同仁的生涯規畫,也展現李鐘培面面俱到、細膩柔軟的一面。

儘管出身花旗銀,李鐘培跟歷來的花旗銀明星長官們卻很不同,他不像陳聖德,老早就以成為花旗銀首席交易員,博得﹁外匯教父﹂的美名;也不像郭明鑑成功轉戰 投資銀行化身為﹁購併金童﹂,均早早發光發熱,總是輕易吸引市場關注。相反地,李鐘培內斂而沉穩,在媒體的曝光量最低,卻是升遷快速的實力派人物;短短十 年之間,從外商銀行的企業金融事業下面的一個部門主管,到外銀財務長、企業金融負責人、銀行執行長三級跳,沒有明星光芒加持的他,琢磨發光的路徑到底是什 麼?

李鐘培的老朋友、現任元大證券總經理李鴻基點出,李鐘培「不是個會往人群裡鑽的人」,在QFII(合格境外投資機構)開放初期,國際資金不斷湧入台灣,花 旗銀很早就看到這塊肥沃的市場而下令進攻。當時,大部分人不是固守舊客戶,就是瞎子摸象地找新客戶,李鐘培卻另闢蹊徑,拜訪當時身在外資券商的李鴻基,拿 到一份外資客戶名單,並且根據名單開拔到國外拜訪,﹁放眼當時的銀行業,只有李鐘培來找我。﹂言出必行 一○○%執行力從小就讀私立再興學校長大的李鐘培,父親是心臟科醫師,家世好、背景好,聰明而不外露,然而他在高中大玩三年後,大學也重考了三次,考上淡 江大學後又繼續他的玩樂人生。熱中搖滾樂的他,甚至與再興時的好友組過樂團,還投資過模特兒經紀公司。玩樂樣樣精通的他,看似輕狂度日,直到大三升大四那 年,李鐘培竟然自己扭轉了方向盤,人生態度大蛻變,畢業即出國深造,之後在美國連拿兩個名校碩士學位。儘管比同輩起步晚,李鐘培卻一路乘浪而起,認準目標 不斷地躍飛翻高。

擁有三十年交情的再興同學、宸鴻財務長劉詩亮說,李鐘培有想法、有毅力,在中信銀時期,每天晚上應酬喝酒,體重曾灌破九十公斤,發現身體有狀況,他﹁說戒 酒就戒酒﹂、﹁說減肥就減肥﹂,話一說出口,長官、朋友沒有人會懷疑他做不到,靠著參加車隊,持之以恆地運動,體重很快恢復標準。

身為五年級生,經歷大學聯考的一代,李鐘培不是死啃課本長大的書蟲,他興趣顯得多元開放,熱中音樂、電影、閱讀且又「雜食」,舉凡娛樂、財經、政論、旅 遊、時尚雜誌都來者不拒,每周、每月出刊的各類雜誌,都固定逛書店帶回家,樂於吸收各類雜誌資訊讓他各種話題都能聊上幾句,儼然也是與人往來的秘密武器。 而迄今熱愛搖滾樂的他,去年﹁槍與玫瑰(Gun & Roses)﹂、﹁深紫(Deep Purple)﹂來台灣演唱,更是早早就召喚老友共襄盛舉,熱情不減當年。

該玩的時候徹底痛快地玩;事業上該征戰投入時,他又變成拚命三郎、工作狂。﹁自律極高、富執行力」,花旗老同事,現任萬泰銀行副總經理陳昭如印象中的李鐘培,不只業績拿第一,就連花旗年終尾牙內部餘興表演,他帶隊的表演節目,也拿第一。

關於這一點,李鐘培口中的恩師,現任新加坡淡馬錫控股大中華區負責人陳聖德感受很深刻。陳聖德回想,李鐘培是在郭明鑑、利明獻等先後跳槽轉換跑道後,接下花旗銀財務長的位子,當時花旗銀法金業務的重點放在外匯,之後一度轉移到利率產品。

有一次,陳聖德從新加坡回台灣,跟擔任部門主管的李鐘培討論業務,李鐘培主動提起可強化債券市場業務,起初,陳聖德認為這塊市場有那麼多證券公司、銀行都 在經營,並沒有特別期待,哪知道,李鐘培﹁不是隨便說說﹂,沒多久,花旗銀在公債市場交易規模便擠進了排行榜,不到兩年時間,就「從榜外一路挺進,爬到第 一名。」九月九日,華航與滙豐銀發表聯名卡,是滙豐銀再度進軍消金市場重要的一大步,華航擁有百萬戶的華夏尊榮級客戶,滙豐銀能從原先荷銀(已經併入澳盛 銀行)手中搶到這樁大業務,李鐘培過去與華航十多年往來奠定下的基礎,發揮了不小作用。

與李鐘培打交道十多年的華航財務處長張炯滄說,金融風暴、財務危機來襲時,銀行業多是表面上問候,實際卻抽銀根,李鐘培不一樣,他以行動關心客戶,協助爭 取額度共度難關,絲毫沒有外商銀行短線、現實的作風,加上﹁專業、認真以及服務細膩﹂,有如﹁養客戶千日,發功於一時。﹂過去十多年來,華航曾有多次因購 機需求舉債,李鐘培帶著團隊,在匯率利率變動激烈時,替華航設計漂亮的避險規畫,讓華航在匯兌損失、利息支出上,每一階段至少節省五億元到七億元,讓華航 見識到李鐘培的專業,也讓華航董事長魏幸雄每次看到李鐘培,總愛稱他﹁李老師﹂,並邀請他擔任華航財務風險管理委員會的顧問。

走到哪,客戶跟到哪 一○○%續航力近幾年,華航因跟隨李鐘培而將業務轉至滙豐銀後,往來項目也快速擴大,從僅把財務規畫、避險往來交給滙豐銀,到如今,華航將大中華地區十四 個辦事處的客戶應收帳款業務、現金管理業務,乃至於消費客戶端的消金業務等項目,全面交與滙豐銀,儼然把滙豐銀視為最重要的往來銀行,也等於是對李鐘培十 多年來的服務,投下信任票。事實上,李鐘培不諱言在團隊努力之下,匯豐這五年在﹁交易室、法金和投資銀行業務,都有非常重要的突破﹂。

只是如今,李鐘培成為滙豐銀台灣區負責人,挑戰確實不小,滙豐銀發跡香港,在香港地位有如台灣的中央銀行,經營風格向來具有濃厚保守的英國味,業績、規模 表現在外商銀中並不出色,比起台灣第一外商銀行花旗銀年賺上百億元,更是相去甚遠。未來,隨著台灣的滙豐銀改為子行,兩大外銀勢必被拿來比較。

而起用李鐘培擔任台灣區負責人,除了必須配合滙豐銀未來在兩岸三地華人市場的布局,又要力求本身業務表現,把滙豐銀過去沉寂已久的消金業務、財富管理業務一一導上軌道,支援與主導的角色需要拿捏平衡與捍衛的兩難,李鐘培的壓力已上肩頭。

這位滙豐銀台灣區的「新大班」,能改變滙豐銀在台灣的獲利排名?一如他改變花旗銀在債券市場的排名?改變中信銀在法金業務的排名?﹁台灣正站在兩岸三地的 樞紐位置上……,而我不會為了眼前明天的獲利而衝業績。﹂從李鐘培自己所言來看,顯然這位「新大班」將按照自己的律動,一如過去追求長線而穩定的成長一 般,指揮大軍前進,以李鐘培過往克敵攻頂的能耐,兩年到三年之內,應該就會看到滙豐銀爆發性的表現吧。

李鐘培

出生:1964年

現職:滙豐(台灣)商銀總經理暨滙豐銀台灣區總裁學歷:淡江大學、美國約翰霍普金斯大學資訊管理碩士、 喬治華盛頓大學企管碩士經歷:滙豐銀環球企業金融暨資本市場處負責人、中信銀資本市場事業總管理處總處長、花旗銀台灣區財務長


26 臺灣 銀行 等到 首位 位臺 臺籍 總裁 柔軟 魔鬼 李鐘 鐘培 永不 放棄 堂路
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放弃2亿收入“奶牛”金山3年不考虑盈利

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101111/2047717.shtml

  昨日(11月10日),金山安全、可牛杀毒宣布合并,合并后的公司名为“金山网络”。意外的是,合并之后的第一大举措就是将旗下拥有13年收费历史的金山毒霸全面免费,金山网络表示未来三年不考虑盈利。
业内人士指出,在金山安全收购可牛以后,在安全领域与最大竞争对手360相比,有了较为完善的布局,并且将其保守的市场策略转为进攻,也将冲击360的免费杀毒领域。
金山毒霸全面免费,意味着金山旗下包括毒霸、金山卫士、网盾等全线产品,以及可牛旗下的可牛免费杀毒、可牛影像等都实现免费,这也意味着金山网络将损失2亿元年收入。
据记者了解,自360推出免费杀毒以来,短时间内就上升至市场份额第一,为了与360争夺市场份额,金山毒霸、瑞星、江民、卡巴斯基等都曾推出过免费一年的活动。
放弃上亿元的收入转型免费,傅盛表示,正是由于最近一系列的“战争”,让金山网络下此决心。傅盛表示,金山网络三年内不考虑盈利。
业内人士指出,免费和收费商业模式之争一直是周鸿祎诟病金山等其他安全厂商的理由。金山毒霸宣布免费,在某种程度上意味着安全行业的竞争焦点将回归技术、产品和服务本身。

放棄 收入 奶牛 金山 年不 考慮 盈利
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[转载]价值投资:坚持还是放弃 世路劳生

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100ovdd.html

   詹姆斯·奥肖内西是投资名著《华尔街股市投资经典》的作者。这本书的内容是关于投资公式的,它采用金融统计数据探讨到底哪种投资策略最有效。奥肖内西在书 中回溯测试了40个公式,最终他找出表现最好的一个。他在1996年成立了自己的基金。当然,奥肖内西成立基金的时机很不对。因为1995年8月到 2000年2月对于价值投资者来说是非常艰难的年代。因此他的基金第一年表现不好,第二年跑输了大盘25%,第三年就更差了,竟然跑输所有同行。1999 年奥肖内西在市场底部时只好把基金卖给别人,然后改行了。不过,没过多久股市泡沫就破灭了,可惜他却未能坚持到胜利的这一天。

    更具讽刺意味的是,买他公司的人也使用他的那个投资公式,却十分成功。另外还有两个基金:HFCGX基金和HFCVX基金,都以奥肖内西最优的基础成长理 论为向导进行投资,表现也都很突出。在5年的时段中,一个获得年均13.44%的回报率,一个获得年均6.47%的回报率,比同期大名鼎鼎的先锋500指 数基金还要出色。对此奥肖内西可能怎么也想不明白。奥肖内西的研究不可不谓精深,他的这本书现在确实已成为“经典”之作了。哥伦比亚大学商学院教授乔尔· 格林布莱特高度称赞这本书,他认为,在这本书出版7年之后,如果有投资者从一开始就采用书中给出的第一大投资策略,那么同那些扎堆投资泡沫股的投资者相 比,他会富有得多。但是对于奥肖内西而言,虽然他知道他的投资公式有效,然而他还是选择退出,其结局与老虎基金的罗伯特·朱利安大同小异——都倒在黑暗的 黎明前,其主要原因在于没有或无法继续“坚持”下来。

    而理查德·普泽纳(Richard Pzena)就不同了。普泽纳在2005年曾荣膺最优秀的基金经理,并位居前列,掌管着50亿美元的资产,拥有许多投资者,有100位机构投资者跟随着 他。与奥肖内西相似,他也在1996年成立了基金,可是运气并未比奥肖内西好多少。在以后足足4年的时间里,他从未跑赢过市场,以至于许多投资者纷纷离他 而去,最后只剩下4位投资者。这是因为理查德只使用一个公式,并且根据这个公式挑选股票。这种方法曾经有效过许多年,但是在其中的一段时间内就是没有效 果。然而普泽纳仍然顽强地坚持认为他的做法是正确的,因为他只买进市场中价格与正常盈利比最低的股票。很显然,普泽纳的词典里从未出现“放弃”这个词。

    格林布莱特既是哥伦比亚大学的教授,又是戈坦资本管理公司(Gotham Capital)的创始人。戈坦资本自1985年成立以来,获得了高达40%的年回报率。格林布莱特写过《股市稳赚》的一本小书,他在其中提出了一个“神 奇公式”。运用这个公式使得戈坦公司的投资屡试不爽。可以这么说,长期以来戈坦公司的资产就是依靠这个公式“神奇”地堆积起来的。但是即使这样的神奇公式 也并非总是有效,确切地说,它可能只在60%的月份里有效。比如在2002年,他的公司下跌了22.5%,跑输市场0.7%。最有意思的是,其中有一年, 他的儿子在3月份开始投资,做得不错,而他的女儿在8月份开始投资,则大赔特赔。他的一个编辑采用他的方法,最终完美地宣告失败。然而,与普泽纳一样,格 林布莱特的词典里也从未出现“放弃”这个词。

    看起来即使掌握一种公式也并不意味着就战无不胜,因为投资没有这么简单,公式并不可能每次都有效。推及到价值投资,道理是一样的。假如一个公式一直都很有 效,那么它就一点效果也没有,因为一直很有效的话,大家都会采用它。而当方法并不总是有效的时候,如果连续几年跑输市场对投资者而言很难接受,这也是一些 价值投资者半途而废的原因。一个人长期坚持自己的选择并不容易。虽然投资者长时间地研究,其结论也不一定就是正确的,短时间内仍有失败的可能。加上大多数 人十分短视,只注重一个月或一季度,最多一年的收益情况,一直坚持就更不容易了。而实际上评估业绩的应该至少放长到3年。格林布莱特曾说,在3年的滚动时 间段里,他的投资方法从未输过钱,尽管有时候它的表现不及大盘。短短的一年绝非最佳的持有期,如果短于一年则要考虑交易成本。不如意的事经常会发生,但是却需要坚持走自己的路,“因为你总能笑到最后。”

    格林布莱特指出,如果一种投资策略确实有道理,那么你的投资周期越长,你取得成功的概率就越大。“理想的投资周期是5年、10年或者20年。”所以问题的关键在于取决我们是否相信它会成功,并进行长线投资。否则当短期业绩不佳的时候,将无法坚持下来。价值投资之所以有效是因为它并不总是有效。约翰·坦普顿说得好,价值投资是最为持久而经得起考验的投资方法,然而却不是唯一的方法。长期来看没有一种投资方法注定是最好的。2010年的市场就是例证。然而纵观50年的历史,没有比“按基本价值买入”这种方法更为持久——购买那些相对于真实价值,价格被低估的公司。现在,我们思考一下:是继续坚持,还是准备放弃?

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奇瑞瘦身:二次轉型放棄「唯規模論」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-9/xOMDAwMDIyNTIxOA.html

奇瑞汽車年初在北京公佈去年全年的銷量為68.2萬輛,並把今年的銷售目標定為80萬輛,預計增長率只有17.3%,遠低於近年的實際增長速度。

「2011是奇瑞的轉型期,今年銷量不是主要目的。」奇瑞內部人士透露,奇瑞對自己並沒有量的要求,奇瑞汽車董事長尹同躍在接受記者採訪時,態度堅決地表示:「今年寧可跌落到銷量前十名開外,也要實施戰略轉型。」

中 期發展戰略將2009年定義為佈局的一年。這一年,奇瑞形成了四張營銷網絡,還推出了瑞麒和威麟兩個高端品牌。為了配合多品牌,奇瑞推出了眾多產品,形成 「多生孩子好打架」的局面。此舉如願提升了奇瑞汽車的總體銷量規模,2010年,奇瑞全球銷售68.2萬輛,同比增長36.2%。但奇瑞汽車大部分車型單 車銷量欠佳,特別是中高端品牌,並沒有實現預期的銷量。

2011年,按照奇瑞的中期發展戰略,應該是「成長2011」,不過,記者瞭解到,基於此前做得還不夠成功,奇瑞正在進行「二次轉型」。「總的思路是讓奇瑞的產品品質做得更好,贏利能力更強,打開中高端品牌的銷路。」上述人士說。

盈利難題

近年來,尹同躍也頻頻進入新領域。把定位為「民生品牌」的開瑞微車業務,看作是新增量,希望抓住國家大力拉動內需的政策機遇。開瑞微車制訂了3年內進入微車市場前3名,並逐步成為國內微車領頭羊的市場目標。但微車利潤畢竟有限。

奇瑞本來打算通過瑞麒和威麟兩個高端品牌來提升利潤,但三年來,奇瑞盈利能力反而呈現了逐年下滑的趨勢。

2007年至2009年營業利潤分別為11.3億元、-1.94億元、-5.56億元,即使依靠補貼帶來的營業外收入,淨利潤率也只有5.25%、2.38%和0.27%。

對比競爭對手吉利和比亞迪,吉利無論是資產規模、銷量、收入都低於奇瑞,但2009年淨利潤近12億元;年銷量44萬輛的比亞迪2009年盈利達35億元(含汽車以外產業收益)。

奇瑞不盈利的原因是均價不高(2009年均價只有4萬元),威麟與瑞麒雖然定價較高,但品牌還在投入期,而一時之間還很難獲得消費者的認同,安徽麒麟汽車銷售有限公司,2009年收入為8.85億元,虧損1.5億元。

其次是奇瑞的車型換得太快產品線太長,致使規模效益較低。2010年上半年新上市產品較多,品牌推廣費用支出增加近3.5億元。加上幾年前奇瑞就開始正向研發,一輛車往往需要4到5年才能開發出來。如果賣不好要停產,前面開發的錢就白花了。

以自主品牌打天下的奇瑞,為每年能拿出收入的6%-7%投入研發而自豪。奇瑞是最早設立研究院、最早引入「海歸」的本土車商,2010年7月投資14億元的奇瑞國家工程試驗中心是亞洲規模最大、實驗設備最先進、功能最齊全的汽車技術試驗中心。

奇瑞的研發費用和管理費用之高也位列幾家本土車商之冠,其中研發支出是大頭。2009年管理費用大幅增加至12.5億元,主要就是計入了3.84億元資本化的開發支出,這直接導致2009年主業虧損。

對研發的執著投入使奇瑞的產品走出了抄襲的陰影,取得了市場看得見的進步,但是其研發的廣種薄收令人尷尬也是事實。

如何確保每個品牌每款車都能成為熱銷車型,提高平均單車銷量同時提高利潤率,有效控制好質量和成本之間的平衡,是尹同躍正在權衡的。

精品路線

奇瑞的產品是出了名的多。「我們自己也不知道奇瑞到底有多少款車。」在奇瑞汽車安徽蕪湖總部,一名奇瑞員工在回答記者提問時說。無論是外人還是奇瑞內部員工,都很難弄清奇瑞究竟有多少款車型在售。

一個初步的統計是25款以上——僅QQ系列,就有QQ3、QQ6、QQ me等多款車型,再加上M1、G5、風雲、旗云、瑞虎以及東方之子,呈現在消費者面前的是盤根錯節的產品格局。

「奇瑞的產品太多了,給人的感覺很混亂。」汽車分析師鐘師對本報表示。

尤其值得關注的是,奇瑞旗下瑞虎、風雲、旗云、QQ系列車型2010年累計銷量為52.5萬輛,約佔奇瑞汽車當年總銷量的77%。其餘十多款車型當年銷量累計佔比僅23%。

一位有著多年汽車業經驗的人士告訴記者,在未能形成幾個有競爭力的車型前,研發的車型越多,投入就越大,成本就越高。

多位奇瑞供應商表示,由於車型變化太快,A級供應商相應會支付更多研發費用在前期試制階段。一旦產品滯銷,一整套設備就作廢,「完全浪費」。供應商一款配件的前期研發費用可能上百萬元,而奇瑞一款車型的研發費用則至少幾千萬元。

「在未來這段時間,我們還要努力保持規模發展,但會更加注意品質。可能我們的新產品增加的數目不會像以前那麼快了。」今年年初,奇瑞汽車股份有限公司常務副總郭謙在記者採訪時透露。

配合今年的戰略轉型,2010年,奇瑞已對龐大的產品線「開刀」。2010年,奇瑞宣佈了一項「二次整合」旗云品牌計劃,將QQ6和A5更名為旗云1和旗云3。與此同時,QQ、風雲系列產品也在進行類似整合。

根據尹同躍思路,奇瑞未來產品將精簡為旗云、風雲、QQ、瑞虎等幾大系列,以此變更市場上奇瑞產品龐雜的癥結。而最終的目標,是提升經營品質與產品議價能力,獲取更多利潤。而非一味依靠產品數量獲取銷量規模,喪失企業盈利能力。

「奇瑞很清楚地意識到,只有通過走精品路線,才能最終實現戰略轉型,使奇瑞突破中高端的瓶頸。」鐘師認為。

2011年,奇瑞汽車將有5款新車上市,均是奇瑞「精品模式」的轉型力作。

再談合資

無 內不穩,無外不強——海外市場也是奇瑞未來一塊重要盈利空間。目前,奇瑞已經在俄羅斯、烏克蘭、伊朗、埃及、馬來西亞、印尼、烏拉圭等15個國家和地區建 成了12個工廠、在建的有4個工廠,目前還有一批海外工廠正在籌建中。奇瑞的海外戰略正從「走出去」向「走進去」轉型。目前的出口體量雖然已經在中國汽車 企業中多年穩居第一寶座,但要在盈利空間上形成更大的優勢還必須提高單位產品的附加值。

奇瑞內部人士坦言,雖然奇瑞在產品品質、技術很多方面不落後於合資企業,但品牌形象卻並未同步提升,難以產生品牌溢價,長期在低端市場糾纏。

「合資是目前提升品牌溢價一個最快捷有效的方式。」鐘師認為,特別是和斯巴魯這家同樣是技術型的公司之間的合資。

此 前,據日經新聞報導,日本富士重工將聯合中國汽車製造商奇瑞在大連投資建廠生產斯巴魯汽車,預計雙方共同投資金額約2.4億人民幣(30億日元)。記者從 斯巴魯中國權威人士處證實:「斯巴魯與奇瑞之間談判進展得很順利,簽約已是十有八九的事。」最後和奇瑞的合資計劃有望於3月底公佈。


奇瑞 瘦身 二次 轉型 放棄 規模
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家電業賓士,一款洗碗機 賠30年也不放棄

2011-4-25  TWM




是什麼樣公司賣出的一台洗衣機市 價可以高達新台幣十六萬元,是市面一般產品的十倍?連蘋果電腦的創辦人賈伯斯(Steve Jobs)、微軟創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)都是它的愛用者;LVMH集團總裁阿諾(Bernard Arnault)甚至斥資三百萬元購入全套它的家電,來匹配自己的頂級遊艇。

答案是德國家電製造商美諾(Miele),也是德國人眼中「家電業的賓士」。只要聽到這牌子,德國人一定會告訴你:「他們的東西不會壞。」

一 早,《商業周刊》採訪團隊從柏林搭乘火車約三小時,來到德國西北部小鎮固特斯洛(Gütersloh),這裡是美諾的企業總 部。我們參觀洗衣機精密的製造過程:從滾筒到四邊連接的懸吊彈簧,全都是厚鋼製,連用盡全力想要稍微扳動都不可能。這裡的零件自製率高達七五%,每一個製 造細節,都有工人在旁邊做詳細的品管檢查,包括有工人手動用完好的白色絲襪,擦抹每個滾筒內部,測試是否會勾紗,因為他們相信手動的觸感非機器能取代。

單價高貴! 金融海嘯期間,營收反創新高

創立於一八九九年的美諾,幾乎不受金融海嘯的影響。在海嘯最嚴重的二○○八到二○○九會計年度,營收只比前一年微幅衰退○.三五%。到了二○○九到二○一○年會計年度,營收更逆勢成長,創下史上最高紀錄,達到二十八億三千萬歐元(約合新台幣一千一百八十億元)。

如 此「高貴」的單價,竟然不受海嘯影響?關鍵是,他們不追求最大獲利,而是把堅持品質,永遠要做到最好放在第一位。美諾總裁藍赫.辛肯(Reinhard Zinkann)對我們強調,當公司一百多年前成立的時候,方圓六十公里內,有四十家公司在做一樣的產品。美諾要生存下去,靠的只有品質勝出。

「我們想要做品質、科技的領導者,得投資在完全新的科技上。我們會投資非常久,直到這個產品能打平、開始賺錢,」辛肯強調。

請注意,「非常久」,是德式效率很重要的關鍵字,他們認為:一開始就要做對,一做對就要做百年,因此,非常久,並不代表沒效率,而代表著,把源頭做對的長期思維,短期雖不見得獲利,但卻能長遠獲利。相反的,即便短期好,但若源頭沒做對,長期勢必不具優勢。

賺夠就好! 拒絕賣掉公司未來,堅持不上市

最重要的例子是美諾洗碗機的發展過程:一九二九年,美諾推出歐洲第一台洗碗機。當時一台洗碗機價格是一戶人家三年的收入,推出沒多久,就遇上美國經濟大蕭條,洗碗機的銷路很差,但是美諾仍堅持洗碗機的研發,並未停止。

戰後一九六○年,美諾再推出歐洲第一批電動洗碗機,銷路仍差,這款洗碗機總共只製造了不到一萬台(比較一九五六到一九六○年間,美諾平均每年銷售六十二萬五千台電動洗衣機),但美諾仍堅持把洗碗機視為有潛力的產品,繼續研發跟製造,直到一九六○年代中期才大賣。

之 所以賠錢都要做,是因為美諾有一種「賺夠就好」的思維。辛肯一開始接受採訪,就向我們強調了一個德文字, 「ertragsauskömmlich」,意思是「賺夠就好」,也就是說,他們追求的,不是賺最多的錢,而是做出最好的品 質。從這個想法出發,美諾堅持絕不上市,保持獨立。

「我為什麼要賣掉我的未來……,我得到了什麼?每季都得向股票市場回報,這完全會改變公司管理階層的想法和哲學。如果你的想法是關注在季,那麼每季你都得想出新的故事。我不會這麼做。因為我們的長處是思考長期方向,」辛肯強調。

美諾是由卡爾.美諾(Carl Miele)和藍赫.辛肯(現任總裁的曾祖父)創立,美諾家族持股五一%、辛肯家族持股四九%。即使經過了一百一十二年,這間公司仍由兩個家族第四代的兒子共同經營,兩人都擔任總裁職位。

家 族企業要富過四代何其困難,何況由兩個家族共治?為減少任何紛爭的可能,兩個家族展現的是德國式的效率:從合理設計的制度著手。舉例來說,董事會所有主要 決定,都要六○%到七○%股東同意。因兩個家族沒有任何一方可單獨取得這樣的數目,「這意味著,沒有一家能夠繞過另一個家庭。」

另一方面, 即使是兩個家族的任何成員想要進入公司,都要符合四項條件:大學主修商業或工程相關科系、畢業平均成績八十分以上、至少精通一種外語且曾有其他至少一家公 司任職經驗。即使符合條件,仍要經過兩家族所共同遴選的兩個獨立人力資源公司的嚴格審查通過,送董事會討論後,才可以進入公司從基層做起。

如此一來,美諾即使在兩個家族共治下,仍能保持公司的穩定。並且兩個家族長期以來,也都對「賺夠就好」有共識,從上一代總裁開始,即使公司是自家的,仍決定每年至少五○%的稅後淨利要回撥給公司、剩下的五○%才可以發放給股東,這個比率是遠低於台灣傳統產業的七七.六%。

「股東不會得到那麼多錢,這些都要重新投資到公司裡……,對長期經營且強大的家族企業來說……,其成長的速度不可能超過淨值成長的速度,」辛肯強調。

也因為「賺夠就好」的思維,美諾雖然有七千多位員工在固特斯洛這個小鎮,但上上下下仍流露著濃重的「家庭式」的感情。在美諾的內部通訊錄上,所有員工都可以找到辛肯和合夥人的手機以及家裡電話。任何同仁,隨時可以打給總裁溝通意見。

這家公司最主要的辦公室集中在一個長廊的兩側,兩邊全都是玻璃隔間,即使第四代總裁馬克.美諾(Markus Miele)的辦公室也不例外,一走進長廊,總裁在做什麼,看得一清二楚,「這是個玻璃盒子。每個人都知道你在幹嘛。」

因為從股東會到管理階層,都對公司「百年」經營有共識,不求賺多,美諾形成了這種透明、開放的家族企業經營風格,也打造了這個百年家族企業的穩定與向心力,也才能夠技術上不斷領先,賣出比競爭對手更高價的產品,還能被市場接受,成為真正的百年企業。


家電業 家電 賓士 一款 洗碗機 30 年也 也不 放棄
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當全世界都放棄你


2011-9-12  TCW




這期的封面故事,是副總編輯劉佩 修走訪台中加工出口區時挖掘到的傳奇。 熱情而溫暖的佩修,一回台北,立刻對我說起這個故事。故事才聽到一半,我決定:就是這個故事了!

好久好久,沒有聽到一個這麼振奮人心的故事。就在台灣中部小小的潭子加工區,有一群人,即便全世界都背棄了他們,他們卻不放棄自己,捐出自己的所有,守住 公司、護住同伴。「他們就像死守四行倉庫的八百壯士,」主筆呂國禎形容。 熬過風雨飄搖的八年,他們靠自己掙出活路,不但訂單回流,今年,日本總部更決定在台灣投下一百一十億元鉅資,打造全球最大的數位單眼相機基地。這是台灣今 年最大的外商投資案。未來,全球的中、高階相機,將有許多是Made in Tanzih(潭子)。

因為這群人,台灣光學產業的火苗被守住了,如今,火苗越燒越旺,不僅照亮全世界,也將在台灣創造出七百億以上產值、逾一萬個工作機會,其單位產值不僅比竹 科、六輕都高,在地雇用人口更比鴻海多。

然而,寫下這頁潭子傳奇的,不是經濟部長,也不是總統,而是一群不放棄自己的台灣人。

令人動容的故事,告訴我們:一念之間,就是天堂與地獄之別。

本期,我們還獨家專訪了奇美電前總經理何昭陽,因反托拉斯法而赴美服刑的他,終於返台了。過去三百六十九天,他被拘禁在二.五坪的小牢房。昔日指揮千萬大 軍、掌管千億營收的他,只剩下一個代號:「14671-111」。

在二.五坪的限制裡,他得重新學習人生,一位販毒集團首腦的獄友,竟然成了他的精神導師。這位獄友被判刑四十五年,反思悔改後,他寫書勸誡年輕人別誤入歧 途,到各監獄作見證。何朝陽被獄友的精神鼓舞,「他的生命中沒有沮喪,」「我在他身上看到生命力和毅力。」

確實,一個人的想法,決定了他活在什麼樣的世界。

一如何昭陽對我們所說:「雖然我lost一年,但是卻像是得到十年。」離開台南,資深記者曾如瑩感性的在文末落下這段文字:「在他身上,我看到一個真正找 回生命自由的鬥士。」以上兩則不放棄的生命奇蹟,與讀者分享。


全世界 放棄
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放棄 從來不是我的選項

2011-10-24  TCW




「台灣之光」王建民這一生征戰無 數,內心最恐懼的事情是什麼?一無所有!

七百五十五個日子,從他在球場肩膀受傷以來,心中只想著兩個字:「回去!」回到屬於他的球場去。就為了這兩個字,他經歷了一生最漫長的復元、等待、修鍊, 等到了他再度征服大聯盟的時刻到來。

美國東岸時間九月二十四日下午,美國首府華盛頓國民隊球場,二萬六千名觀眾,瞪大眼睛看著他們心愛的球隊,今年在主場的最後一場比賽。同一時刻,一萬二千 公里以外的台灣,上萬個球迷徹夜不眠守著電視,他們要看的是,王建民本季最後一場出賽。

六局下,當最後一個打者揮出高飛球被接殺,觀眾席上傳來勝利的歡呼。王建民在領先三分的狀況下以勝利投手之姿走下投手丘,全場投了八十五球,奪下四次三 振,只被打出四支零星安打、失掉一分,沒有任何保送,成功封鎖勇士隊打擊。

當晚,《華盛頓郵報》(The Washington Post)以斗大的標題寫下:「王建民用強而有力的表現為球季畫下句點!」(Chien-Ming Wang finishes his season on a strong note.)

「王建民回來了!他真的回來了!」美國的媒體、球評一致這麼認為。

自從二○○九年七月四日(美國時間),肩膀受傷退場至今,整整七百五十五天,沒有辦法站上大聯盟投手丘投球,受傷前防禦率是離譜的九.六四(指每九局失掉 九.六四分),復出時間一延再延,極少有人相信他還能東山再起。

「回來」這兩字,對王建民來說有多難?

根據大聯盟數據權威柯翰博士(Steven B. Cohen)的統計報告顯示,動過手肘手術的球員(如郭泓志),最後成功復出的比率有五二%;但對動過肩膀手術的球員來說,這樣的比率卻低於三五%,如果 再加上長達兩年的復健期,「那幾乎是不可能再站上大聯盟,」大聯盟資深球評袁定文、曾文誠異口同聲的說。

「肩傷」這個詞,對王建民來說有多痛?

剛開始復健,王建民的肩膀常常會傳來針刺般的疼痛,常常痛到連手都舉不起來。回到家,一歲的小王子張開雙手要爸爸抱抱,他只能勉強用左手。連左手也使不上 力的時候,就只能眼睜睜看著兒子在床上「咿呀咿呀」的叫著。這隻曾經拿下兩次十九勝的手,竟無法抱起心愛的兒子,王建民不只手痛,心更痛。

「四勝」,對王建民來說有多不易?

復出第一場比賽,因為過度興奮而落敗,但接下來每場比賽,王建民都不斷的進步。招牌武器伸卡球雖然沒有以往的高速犀利,但卻令人驚喜的多了滑球、變速球、 曲球等多種武器。兩個月內出賽十一場,拿下四場勝利。

「他正在往頂級投手之路邁進,」王建民的授業恩師、台北體院球類運動系教授高英傑說。

二十五歲就升上大聯盟,在美國職棒第一品牌球隊——紐約洋基隊中擔任先發投手,連續兩年拿下十九勝,榮獲美國聯盟勝投王。《時代》雜誌(Time)將他選 為二○○七年度百大最有影響力人物,《紐約郵報》(New York Post)盛讚「王的時代來臨」。

當時的王建民,正處在生涯的最顛峰。

巨變降臨 腳傷後被打爆,四萬名球迷狂噓

如同二○○八年六月十五日那場在休士頓太空人隊主場的比賽一樣,前五局,他的表現堪稱完美,球速高達九十五英里(一百五十二公里)的伸卡球 (Sinker,變化球的一種,進壘後會向本壘板右側下墜,產生速壓,讓打者揮擊時就像打到保齡球一樣沉重),像重量級拳擊手的拳頭般,一顆顆轟炸在對手 的棒子上。所有人都看著他往勝利的雲端大步邁去,沒有人想到他會在轉眼間跌落谷底。

意外,發生在第六局。極少在比賽中上場跑壘的王建民,在隊友的安打後繞過二壘直衝本壘,眼看就要得到生涯中的第一分,洋基球迷歡聲雷動,忽然間,右腳卻如 觸電般傳來一陣疼痛。王建民咬著牙,一跛一跛的跑回本壘,痛苦的彎下腰,被隊友攙扶著回到休息室。觀眾的歡呼聲,瞬間變成了驚呼聲。

逆境,從這一刻起降臨。

當天比賽結束,洋基隊拿下四連勝,王建民卻拄著枴杖離開球場。檢查結果,右腳掌中間的蹠跗韌帶拉傷,右腳腓骨長肌的肌腱也有裂傷,必須復健十週。

腳傷恢復之後,二○○九年四月十九日對上印地安人隊的比賽,回到紐約主場。過去,這裡是熱烈擁抱王建民的天堂,是他大聯盟生涯開始、成長、揚名之地,充滿 掌聲與歡呼,但這天,紐約成了地獄。

超過四萬五千名觀眾對著他狂噓,比對手球迷更惡毒的咒罵言語,從看台上如狂風暴雨般襲來。因為,王建民在開賽二十分鐘內,被打了八分,單局失掉十四分,這 不只是屠殺,根本是被千刀萬剮。那場比賽,洋基隊共輸了二十二分,追平隊史百年以來,在主場失分最多的難堪紀錄。

隔天,《紐約時報》(The New York Times)的標題直指王建民是「創造差勁紀錄的頭號戰犯」,要求總教練不要再排他先發。

壓力,排山倒海而來。「我真的不知道為什麼?」賽後難掩沮喪難過,王建民茫然的說。生性「不會多想」的他,那幾天夜裡躺在床上輾轉難眠,「他那時心裡充滿 了負面的想法,」當時洋基隊投手教練艾蘭德(Dave Eiland)觀察。

投球速度僅僅少了五英里,就讓他吞下敗戰。

他想不通,明明腳傷已經恢復,但不管再怎麼努力,球速就是出不來。過去高達九十五英里的沉重伸卡球,如今只剩下九十英里不到。而這五英里的差距,足以讓對 手一棒將他擊垮。

向來求好心切,連投壞一顆球都會自責的王建民,此刻更加著急。越想找回球速,就越用力揮臂;但越用力,姿勢就越容易跑掉,手臂的負擔也越大。

墜落地獄 肩傷確定要開刀,幾乎判了死刑

最恐怖的時候終於來到。二○○九年七月四日,在面臨藍鳥隊的比賽,投到第五局,王建民感覺到肩膀狀況不太對勁,似乎有點緊繃;第六局,只投了第一球,一陣 針刺般的劇痛從右肩傳來。他站在投手丘上露出痛苦的表情,捕手馬上喊了暫停——王建民又受傷了。

這一次,他逃不過開刀的命運。美國運動傷害權威安德魯斯醫師(Dr. James Andrews),使用最先進的核磁共振造影(MRI)檢查王建民的傷勢,確定他右肩的關節囊韌帶撕裂,必須動關節鏡手術。

「他受的這種傷很罕見,通常只會在美式足球員中發生,棒球投手中幾乎找不到相關案例,」安德魯斯說。「太多運動員的生命斷送在這種手術上,」這句話由主持 過四萬多次手術的安德魯斯口中說出,換一種說法,其實是在明示:王建民,你重返大聯盟的機會極為渺茫。

沒有前例可循,也就是機率幾乎等於零,這無疑是宣判了王建民死刑。

王建民此時的身價,就像一隻曾經戰功彪炳的賽馬,拖著受傷的腿,被丟在馬槽,只能獨自舔自己的傷口,再也沒有人對他有興趣。

二○○○年加入紐約洋基隊;成為大聯盟第一位亞洲籍的勝投王;獲得美國職棒美國聯盟賽揚獎票選得分第二名;洋基球團曾破天荒安排高規格表揚儀式,在大型看 板打出「SON OF TAIWAN」(台灣之子);曾經,王建民集榮耀於一身。

然而,二○○九年最後一天,十二月三十一日,洋基隊決定不再和王建民續約,這一天,距離兒子「小王子」王鵬硯誕生,才不過半年的時間,這半年間,迎接一個 新生命的誕生,而他自己的高潮卻也戲劇化的結束。

從天堂墜落到地獄,王建民是靠著什麼力量扭轉他可能一無所有的命運?

趕在二○一一年球季結束之前,《商業周刊》記者橫跨太平洋,直奔邁阿密,在佛羅里達馬林魚隊的主場,獨家專訪王建民與國民隊首席防護員葛伯(Steve Gober),拼湊出他從逆境中再起的心路歷程。

沉寂療傷 七百多個日子,天天重複單調的復健

「我只是想要回到球場,」短短四十分鐘的訪談,「回到球場」四個字,王建民重複了至少八次。(詳另文見第一百五十二頁)

在球場接受專訪的王建民,雖然重返投手丘,取得勝投,自信的眼神再度迷人的呈現在球迷的眼前,但是訪談中堅定的神情背後,仍然透露出復健時期的茫然與不確 定。只有提到他的兒子時,他不再是個巨星,只是一個平凡的父親。

問他如何度過低潮?「每天練完球就是回家陪小孩,」王建民說:「如果沒有受傷,也沒有辦法陪小孩子長大。受傷以後,反而每天可以看到小孩子,看他每天都不 一樣。」這時候的他,臉上綻放出笑容,像球場上的藍天一樣燦爛。

萬一不能回到球場上,那小孩的將來怎麼辦?「如果沒有打的話,那就找個工作吧。」什麼樣的工作?此時的王建民搔頭傻笑,「就可能回台灣,教小朋友打球 吧!」

在洋基隊放棄王建民的同時,二○一○年,華盛頓國民隊成了王建民的新東家,簽約金花了兩百萬美元(約合新台幣六千萬元),卻換來一整年只能坐在板凳上「欣 賞」球賽的投手,對球團的戰績來說,一整年的貢獻率是零。

這筆交易,被《華盛頓郵報》批評為「失敗的投資」,失望的華盛頓國民隊,一度猶豫著要放棄他。不滿的球迷,甚至在官網留下這些字句:「誰是今年的最佳投 手?答案是王建民,因為他一分未失!」諷刺他全年沒有上場、對球隊毫無貢獻。更有人痛批:「不要再浪費錢,他沒救了!」

王建民在療傷階段,壓力也急遽升高,他心裡很清楚,一年兩百萬美元,國民隊也是在賭一個機會,賭他能夠站起來。這一路,他的心境起伏,他的首席防護員、國 民隊訓練中心總協調葛伯最清楚。

「我第一次看到他的時候覺得他壓力好大,他好像不是只為了自己,而是為了家人,還有整個台灣而戰,」早在王建民加入國民隊之前,葛伯就對這位來自台灣的神 奇小子有所耳聞:「他對於『自己是誰』、『從哪裡來』感到很驕傲,」葛伯說:「我想,這應該是他的動力來源。」

復健,是一個漫長而孤寂的過程,如果球員本身沒有強烈的復原欲望,再頂尖的防護員也無能為力。

為了測試王建民的決心,葛伯在第一天就耍了一個小手段,他對王建民說:「你的傷這麼嚴重,乾脆退休好了。」看著一臉錯愕的王建民,葛伯微笑著繼續說:「這 樣不是比較容易嗎?反正你也不確定會不會好,就永遠別再投球了吧!」

這句話似乎把王建民給惹毛了,英文不流利的他,沒有透過翻譯就直接用破英文大吼:「我才不要放棄,你是防護員,給我滾回去做你該做的工作!」

「從那時起,我就確定他是那種永不放棄的傢伙(never quit guy),」葛伯笑著說。

屏除一切雜念,王建民心中只剩下一個聲音:「回到大聯盟!」

長達七百多天的復健正式展開。王建民每天天沒亮就出門,七點不到就到維耶拉(Viera),那是華盛頓國民隊的春訓中心,位於美國東岸最南端佛羅里達州, 雖然終年陽光普照,卻是一個沒有美食、沒有娛樂,只有棕櫚樹與黃沙的鳥不生蛋之地。

每天,先從二十分鐘的水療、熱敷開始;接著超音波深層照射、徒手伸展、全身按摩;一個循環大約半小時到一小時,之後才會照著投手教練開的「菜單」練習,每 天復健的時間從四小時到八小時不等。

不要小看這些療程,光是一個簡單冰敷,如果時間沒有算準,沒有符合肌肉當時的狀況,溫度一下子降得太低,反而會在後續的療程中造成傷害。

「我們得把他當成一個重新學走路的小孩,一步步帶他走,」王建民貼身翻譯、同樣具有防護員資格的徐加恩形容:「一開始會很不穩,可能走一、兩步就會跌倒喊 痛,但就是要讓他不只會走路,還要會跑;不只能跑,還要能賽跑。」

受傷,會讓一個卓越的球員,突然得了失憶症一樣,不知所措。葛伯說,王建民剛報到的時候,幾乎忘了要怎麼投球,投球姿勢完全跑掉,「因為他之前投球會痛, 所以不自覺的改變姿勢,讓自己舒服一點,」葛伯解釋,這些姿勢成了壞習慣,嚴重影響他的動作。「所以當他來的時候,我們必須回到最基本,重新開始,教他怎 麼樣正確的投球。」

為了讓身體回憶起當年投球時的感覺,王建民得不斷重複一樣的動作,直到把它變成反射動作為止。復健中心的投手教練葛雷特(Mark Grater)設計了不少「菜單」,其中一項是叫王建民站在游擊區接快速來襲的滾地球,「這有助於強化他腿部肌肉,讓他的身體投球時有很好的伸展,」葛伯 說。

過去對他來說,投球是一個一氣呵成的動作,但現在,光一個抬腿的姿勢,就要分解成好幾個步驟,反覆不斷練習好幾天,確定每個動作都很到位後,才能進入扭 腰、揮臂、扣球等「進階課程」。

有時候,王建民的手會因為反覆練習又感到痠痛,一痠痛,難免產生沮喪的心情,王建民的體能教練、台北護理健康大學運動保健系講師洪雅琦就鼓勵他:「痛是好 的,開過刀本來就一定會痛,你只要學會跟痛相處,就離成功不遠了。」

他拚命練習,常常關在訓練室一整天,出來時天已經黑了。「他每天吃那種千篇一律的早餐、午餐,反覆做一樣的動作,回家大概就只是吃個晚飯,跟小朋友玩一 下,隔天就又來了,」徐加恩面露不忍的說:「這真的很苦、很苦。」

苦,如果看得到未來,還好忍受,然而,「他根本不知道能不能復原,」高英傑說:「對一個運動員來說,皮肉之痛都不算什麼,最痛苦的是內心的不確定性,」 「換成是我,早就縮手縮腳了!」

打死不退 痛與痠如影隨形,情緒卻從未失控

根據《不可能中的可能:王建民的美麗與哀愁》一書,作者龔邦華指出,王建民的右肩韌帶撕裂了六○%,整條筋幾乎都快斷了,靠手術才勉強接回來。而手術過 後,傷口會結出像硬繭一樣的傷疤,要靠不斷復健,恢復他的柔軟度;但復健的力道也得注意,如果用力過猛,傷口就會再度裂開。

痛過了之後,繼之而來的是痠,而這種痠,可能比痛更難熬,因為只要不運動到手,痛就會減輕,但痠卻像附骨之蛆般如影隨形,甚至擴及其他部位。

但王建民卻咬牙撐了下去,日復一日的重複每個復健動作,就連一般休假日,防護員都不在的時候,他還是會一個人跑到訓練室自主訓練。「不是我們盯他進度,是 他追著我們跑,」洪雅琦苦笑著說。

「受傷這件事,讓他很想念棒球,所以他很努力的想要回到球場上,」葛伯說:「他真的就是一個很特別的人,你知道當他手臂又痠又痛的時候,才剛覺得好一點又 馬上投不出來的時候,整個夏天都沒辦法投球的時候,他得靠意志力撐下去。」

即使過程這麼辛苦,王建民卻從來沒有情緒失控過。「他的心智能力很強,情緒控制也很好,」葛伯說:「其他的投手在復健過程中會發脾氣、抱怨,甚至說謊,逃 避辛苦的練習,但王比所有人都認真,」葛伯說:「當一個人被打落谷底的時候,你要恢復的不只是他的身體,還有他的信心。」

高英傑回憶,王建民在大學的時候展現了與同年齡投手少見的成熟與穩重,「一般年輕球員受傷都會很不耐煩,急著想要上場,但他就是會按部就班的做,一直到好 了為止。」

最令他印象深刻的是,王建民心情不好的時候從不上夜店,也不喝酒胡鬧,而是一個人跑到文化大學後山的體育館,靜靜的坐在那邊看夜景。

一個個好風如水的夜晚,讓王建民的心智像是沉浸在夜色裡,漆黑,但不躁動,即使距離黎明還有很長的時間,還是耐心的等待。

躍起復出 武器球種變多,十九勝在未來等著

二○一○年,華盛頓國民隊用年薪兩百萬美元的大聯盟合約簽下了王建民,這個數字,是他在洋基的一半,但已經是最好的選擇。

「你想想看,他一個在紐約連續兩年十九勝的大投手,先是被自己成長的球隊放棄,在市場上到處找人家要,還都只肯給小聯盟約,那是多麼羞辱的一件事,」高英 傑說。

「我們不想要讓建民簽小聯盟約,」王建民經紀人、八方環球公司代表張嘉元解釋。大聯盟合約意味著完整的就醫保障,但一支球隊能給出的大聯盟合約有限,多了 一人就等於少了一個戰力。洋基與其他的球隊不想冒這個風險,只有國民隊肯。

「我們看中的,是他過去連續兩年十九勝的實力,也相信他一定會回來,」國民隊總經理瑞佐(Mike Rizzo)說。

美國時間七月二十九日,王建民終於再次站上大聯盟投手丘。「我真的很開心,開心到要飛起來了,因為我沒有想到真的還有一天能回來,」王建民說。所有人都緊 張盯著這位昔日王牌的表現。

高英傑認為,過去只靠一種球路就大殺四方,讓王建民對自己的伸卡球很「靠勢」,但經歷這段低潮後,他反而學會用更智慧的方式投球。換句話說,這個逆境,極 有可能成為未來的祝福。

我請葛伯回憶一下那場比賽的心情,沒想到他略顯激動的說:「這是我棒球生涯當中最高峰的一天(My high point in baseball)!」「對我來說,二○一○年的春訓認識他,二○一一年就能看到他回到大聯盟,這真的是最棒的回報,」「我覺得自己很幸運能在那裡,能夠 跟王建民共事,我覺得非常、非常榮幸。」

「你覺得他已經恢復十九勝的身手了嗎?」我問。

「以他這種拚勁,只要身體保持健康,我認為他什麼都做得到,包含十九勝,」葛伯肯定的說。

在一場與芝加哥對抗小熊隊的比賽中,一直陪伴在他身邊的太太吳嘉姈,特別抱著「小王子」到場邊幫王建民加油,比賽前,王建民特別走到場邊,跟兩歲的兒子擊 掌,開心之情溢於言表。

訪問結束,王建民在記者的筆記本上,寫下給《商業周刊》讀者的話:「永不放棄!」

那雙手,曾經牽著他太太吳嘉姈走向紅毯;那雙手,回家後緊緊擁抱小王子入睡;那雙手,在世界第一的大聯盟連續兩年拿下十九勝,征服了數以萬計的球迷。

這雙手,向我們證明了,你可以永不放棄!

【延伸閱讀】沒有王建民的那七百五十五天 ——王建民美國職棒生涯大事紀

棒球巨星誕生之路: 1980 在台南出生 1998 進入北體,師事前旅日投手高英傑 2000 以二百零一萬美元的簽約金,加入紐約洋基隊 2005 對上西雅圖水手隊,大聯盟生涯首勝

大聯盟風光之路: 2006 拿下十九勝,是大聯盟第一位亞洲籍勝投王 2008 與洋基隊進行薪資仲裁,達成年薪四百萬美元協議 2008.4.23 生涯第五十勝,是亞洲投手史上最快、大聯盟近二十二年最快達到五十勝的球員紀錄 2008.6.15 跑壘不慎導致右腳蹠跗韌帶拉傷,與腓骨長肌肌腱撕裂傷

受傷跌落谷底之路: 2009.4.8 傷後二百九十六天第一次大聯盟先發,三局挨轟七分吞敗 2009.4.19 大聯盟生涯首次三連敗,防禦率爆增達三十四.五分(越高分即表現越差) 2009.6.16 兒子「小王子」王鵬硯誕生,王建民當爸爸 2009.7.4 對藍鳥隊投到第六局,手痛離場,初診結果為右肩拉傷與黏液囊炎

兩年漫長復健之路: 2009.7.29 運動傷害權威安德魯斯醫生診斷必須肩膀開刀,球季報廢 2009.12.31 洋基選擇不換約,王建民告別待了九年的洋基 2010.2.16 以年薪兩百萬美元,加上激勵獎金三百萬美元的合約,加入華盛頓國民隊 2010.9.8 持續復健中,國民隊宣布王建民全季報銷2010.12.16 國民隊提供年薪一百萬美元大聯盟合約,附帶四百萬美元激勵條款,再次簽下王建民

重返大聯盟之路: 2011.7.29 傷後七百五十五天,重新站上大聯盟投手丘,對紐約大都會隊四局失六分吞敗 2011.8.10 相隔七百七十一天,對上芝加哥小熊隊六局失一分,拿下復出後首勝 2011.9.24 對上亞特蘭大勇士隊主投六局只失一分,奪下本季第四勝,同時敲出大聯盟生涯第一支安打和第一分打點

註:以美國時間為準資料來源:聯合知識庫、維基百科整理:林俊劭、陳筱晶

【延伸閱讀】這一跤,跌得又痛又深 ——王建民受傷前後表現差異

平均每場失分:3.8分(2006-08年)6.84分(2009-11年)

勝投數:46勝(2006-08年) 5勝(2009-11年)

年薪:500萬美元(2009年) 100萬美元(2011年)

【延伸閱讀】

顛峰:25歲登上美國大聯盟,連續兩年拿下19勝,在明星球隊洋基隊擔任王牌投手,2008年以前,王建民棒球生涯達到令人難以想像的頂峰。低谷:傷,如 瘟疫般從腳一路延伸到肩膀關節,瓦解了這台精密的投球機器。當隊友在奮戰,王建民只能窩在訓練室,早晚重複練同一個動作。動力:兒子對著自己擊掌加油,是 灰暗復出之路上的溫暖;而曾經為了陪伴王建民在小聯盟打拚, 獨自在高速公路邊開車邊掉淚的太太吳嘉姈,是畢生的支持。再起:今年,在沒有人看好的狀況下,王建民奇蹟般重回球場,國民隊總教練說:「就算把我的薪水給 他,也要把他簽下來!」


放棄 從來 不是 我的 選項
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是否應該放棄價值投資? 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dxxn.html#comment3
前兩天回香港見了一位朋友,一位非常鄙視價值投資,認為價值投資是一種事倍而功半的投資方式的朋友。偏偏就是這樣的一位朋友,他的復合投資回報率在我認識的朋友當中是最高的,達到驚人的40%以上!甚至在去年的大熊市中,他居然也可以獲得22%的正回報率,而今年第一季度,他的回報率是27.6%!以至於我們見面後的兩天來,我都睡不好覺,一直想著朋友說的每一句話。

認識這位朋友也有六七年時間了,這是一位非常令人討厭的朋友,甚至用令人討厭還不足以形容他的嘴臉。在我的朋友中已經找不到比這位仁兄更難頂的了。他常常出言不遜,句句話都「頂心頂肺」,絕對是得勢不饒人。他自稱自己是「股壇奇才」,說「天才」兩個字也配不上他。

他說過最難頂的一句話是「如果世界上有人可以用簡單而分散的投資方法超越他過去十年的復合回報率,他願意長跪一年拜他為師,可惜呀,天下無一人!」,更表示如果我願意叫一聲師傅,他願意無條件傳授他的絕活給我。偏偏就是這樣的一個朋友,認識至今,過去的這麼多年,他自稱的每一年的投資回報率都比我高出10%以上!

我一直懷疑朋友所說的是否屬實,這次約他出來本是想「串」他的,看看他今年有沒有跌進民企股的陷阱當中,卻沒有想到朋友表示他去年的投資回報率達到22%,而今年一季度也達到了27.6%。我表示不相信,朋友當場用手機上網,曬了曬他過去幾個月的股票賬戶市值 變動和現在的持股。我靠!朋友只是一名普通的打工仔,股票市值居然已經超過了我!大概地看了看他的持股名單,兩隻大牛股:騰訊和恆安都在他的股票組合裡 面,維達、達芙妮、同仁堂科技、統一、YGM貿易,這些我當經的愛股也在他的持股名單內,而前年他一直持有大牛股周生生,這個我是知道的。這次見面令我相 信他所言非虛。

朋友的投資方法非常簡單,簡單得令人不敢相信(後面補充),也難怪他會認為價值投資是一種事倍而功半的投資方式了。朋友採用的據稱是他所自創的「52周新高投資法」,他不太願意透露詳細的操作方法,表示如果公開了就會不靈了。但朋友喜歡顯威,多年見面我也大致摸清他的操作模式。希望朋友不會發現這篇文章,否則真的朋友也做不成了。我所理解朋友的投資模式大致如下
1,他建立了一個五百多只股票組成的股票池;
2,股票池裡面都是上市滿三年以上的舊股;(註:看來朋友也很小心)
3,把資金分成四十份;
4,每個週末買一份報紙看財產版,如果發現股票池中有創52周新高的股票(如圖:箭頭向上),下週一的時候買入一份;
是否应该放弃价值投资?
5,累積滿四十隻股票後,如果出現股票池中還出現新的52周新高股票,把四十隻股票中,過去半年回報率最差的股票剔除,然後把注碼平均買入新的52周新高股票;
6,如果一直沒有任何新的52周新高股票出現,則一直持有這些股票,直至創下52周新低的箭頭出現時才賣出,並持有現金,等待新的52周新高股票出現。

這位朋友的高回報率真的令我十分困惑,為了驗證他的方法是否真的可行,我打算從這個月開始建立一個虛擬的「52周新高投資法」的投資組合,為期兩年。這個虛擬的「52周新高投資法」的投資組合將不會置頂,只會靜悄悄地每個星期更新。如果這個方法真的比我的投資回報率高出很多,我將會慢慢放棄價值投資,過渡到這種簡單又有效的投資方法去。

另外拜託大家不要轉載這篇文章,謝謝。

是否 應該 放棄 價值 投資 管我 我財
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永豐餘何壽川:我不能放棄紙業!

2012-4-9  TCW



這是一次奇特的採訪經驗。

為了即將成立的永豐餘控股公司,永豐餘造紙最大股東何家的代表人物、永豐金控董事長何壽川接受本刊獨家專訪。但是,採訪前四十分鐘,他卻絕口不談企業轉 型,而是向我們解釋北宋時期的《清明上河圖》。

「這應該就是徽宗認為他一生最大的成就,當時沒有攝影,他能用如此寫實的紀錄,所有人民的生活……,」別人眼中宋徽宗是亡國之君,他卻認為徽宗立下近一千 年來少有的文化貢獻。

話鋒一轉,他問記者,「你是不是用同樣的標準看所有的公司?它好、它壞,它賺錢不賺錢?它的價值是多少?價格和價值是不太一樣的東西。」

談企業價值一代一代到底留下什麼?

用「清明上河圖」引入話題,他想表達,評斷一個人、一家公司成敗,會因不同角度、不同時代背景,看法迥異。他認為,比起上上下下的數字,企業經營更重要的 是「一代一代,你到底留下什麼?」

何家經歷過第二次世界大戰之後,資產曾快速成長又重新歸零,再從零登上業界龍頭的經驗。

日據時代永豐餘曾是肥料產業龍頭,資本額衝上一百萬元,當時坐飛機從台北到高雄,只要二十二元。戰後,卻因舊台幣四萬元換新台幣一元的政策,資產幾近歸 零。

戰後拿不到肥料製造執照,永豐餘轉做造紙,又成為台灣紙業龍頭,「如果沒有耐力,認知,不放棄所有的東西……,你很難自己破自己。」何壽川說。興、衰,他 們都看過,經營數字之外,更重要的是「隨著歷史的長河不斷演變,必須配合時代環境改變,繼續往前走。」

成立八十八年,現在,又到了這集團興衰交替的關鍵點。

產業情況不容樂觀,全球紙業在網路和電子閱讀的挑戰下,面臨產能過剩和極為激烈的價格競爭,連擁有豐富森林資源的芬蘭,紙廠都面臨裁員、整併的困局。

這不是一家年輕的公司,永豐餘高雄久堂廠一位員工半開玩笑的對我們說,「我在這裡工作三十年了,還只能算是菜鳥,」因為在這座廠裡,工作逾四十年、五十年 的員工,比比皆是。

老員工,老產業,永豐餘的下一步該怎麼走?

轉型成控股公司是關鍵決定。永豐餘集團旗下有兩塊重要的版圖,一塊是金融,另一塊則是傳統紙業,包括工業用紙、文化用紙、家品事業等三大事業部門,工業用 紙最大,占永豐餘造紙五成營收,文化用紙占三成,家品事業部則占兩成。

過去幾年,永豐餘開始重整傳統紙業,把三大事業部逐一獨立成子公司,三月二十一日,永豐餘造紙最後一個紙與紙板事業部(文化用紙),和永豐餘完成切割,併 入中華紙漿。十月,永豐餘造紙將轉型為產業控股公司。

拿掉紙業兩個字,控股公司的核心業務不再是造紙,而是變成投資、管理、技術、策略平台。未來除了永豐餘控股繼續上市,三大事業部門也會分別上市,意即光紙 業這塊,就會有四家上市公司。

轉型控股後,更容易併入新的高成長事業。例如永豐餘投資電子紙大廠元太,去年稅後淨利就高達六十五億元,比永豐餘本業獲利高出兩倍,未來這些投資將移轉至 控股公司旗下。永豐餘的計畫是,透過混搭不同的新產業,像生技結合造紙,用新技術帶動老產業加值,創造第二條成長曲線。

談紙業轉型電子紙一定殺死文化用紙

在台灣,傳產家族要歷經百年事業不墜,並非易事,例如與辜家同列台灣五大家族的基隆顏家,在經營煤礦事業大發後,就再難創造下一個大成長曲線。如何與時俱 進?不只是何壽川的功課,也是台灣傳產集團要面臨的功課。以下是專訪紀要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):傳統紙業非轉型不可?

何壽川答(以下簡稱答):你也看到,電子紙上來一定是殺死文化用紙,你要怎麼逃避?

問:成立產業控股公司與紙業轉型的關係是?

答:控股公司可以看成長期的PE (Private Equity,私人股權投資),他投進去的生產事業,必須非常有效率。從金融來看,(控股公司)就是投資銀行,管理資金、資產的效率。

第二是要優化經營管理效率,會推動各投資單位走向Best practice(最佳實踐)的應用,像風險管理、績效管理,稽核的管理,藉著平台的技術,可以使經營的規模量化。

第三,控股公司要很認真做各投資單位的策略對焦。他在做的重大方向,不是跟事業部門去搶他們會做的事,是去想比他們更遠、更長的事、公司沒有注意到(未來 的)趨勢。

像我們在電子業裡看到的映像管(Cathode Tube),當年會做映像管是非常重大的技術,但是液晶出來以後,只有幾年,不只是沒有辦法存活,所有資產都變成包袱,你如果是控股公司,可以替子公司想 得稍多一點。

研究中心還是放在母公司(控股)裡,沒有切出去。所有生產、行銷相關的(研發),都是他們自己做,核心技術發展,有電子化學生物,相對是比較複雜的,都不 是每家公司自己做,所有的IP(專利)都是母公司掌控。

談事業切割有看家本領,分割才有用

問:從工業用紙切割出去,到產業控股成立,花了七年,為什麼要這麼久?

答:一定要成熟,因為切出去的公司,將來都要上市,如果沒有看家的本領,切出去也沒什麼用。

我們的工業用紙已經切入消費端,從工業設計,Jupiter(永豐餘旗下設計公司)進來之後,轉型成為不一樣的東西,越來越像下游的服務。消費品公司也是 快速擴充,做衛生紙營收是不大,現在也逐漸接近百億元營收,家庭用品我們走入清潔用品,已經進入安全、消費品的市場裡。

紙與紙板事業部,其實已經不再做傳統Commodity(日常用品)了,它現在做Speciality(特殊紙),從去年底開始,它的獲利就非常非常明顯 的改善。

特殊紙占它營收的五○%以上,我們才把它轉到中華紙漿,紙漿是跟景氣循環在走的,它要脫離這個命運,一定要有一個持續成長獲利的產業,給它做為支持。

問:但是永豐餘是台灣的日常用品龍頭,放棄很難吧?例如銅版紙市占率有六、七成,獲利也不低?

答:(銅版紙占文化用紙獲利)超過五成。(但)以台灣的現狀,我們是沒辦法做日常用品。我們已經準備好,把紙變成最便宜的質材,在上面做其他的加值。特殊 紙裡頭東西太多了,但一定是跟其他材料做跨業的結合。

今天中華紙漿的總經理,就是從3M出來的,他就是做材料科學的人,他念的也是材料科學。

全世界做特殊紙的公司,基本上都不是紙業,像3M,你把它定位是紙業公司嗎?你所有的膠帶,都是紙耶。

問:永豐餘會朝3M的方向去走嗎?

答:我們跟3M的關係是很深的,當時我們做stick notes (便利貼),就是3M阻止永豐餘進入這個市場,所以我們有一段很長的訴訟。我們不是今天才跟大廠在競爭。

問:所以3M是你未來競爭對手之一嗎?

答:對。

問:什麼時候發現不能再依賴傳統紙業?

答:你看我們獲利率降到個位數的時候,那個時候大家都很清楚了,只不過我們負擔很大,是市場裡最大的供應者,要放棄原有的東西,做不一樣東西的時候,大家 的壓力很大,它 (指新事業)到底是雞腿還是雞肋?你不知道呀!

問:其實永豐餘集團旗下金控、科技與生技投資,獲利已經遠超過紙業,為什麼不乾脆放棄紙業?

答: (語調激動)我不能放棄紙!理由就是,我不能讓這一票的專業經理人,讓他們變成一生中沒有價值。

問:為什麼不像中國紙業龍頭玖龍紙業,走規模競爭的路?

答:我們知道我們在做什麼,我們不會受這樣的誘惑。用高度槓桿做規模上的擴大,不會解決你歷史上走兩百年的故事,你不會逆轉的 (指投資過度導致價格競爭),除非你有新的材料,才有機會。

問:你們投資電子紙,是為了跟紙業自然避險,如果電子紙起來,公司不會因此消失,所以走到今天控股公司的布局?

答:確實是這樣子。

問:未來怎麼連結不同的子公司,形成一個平台?

答:像出版的工作,這跟我們做電子出版 (很接近),我們也有機會進入這個市場。

消費品的東西,最後那一哩路跟消費金流是有關係的,我們其實跟銀行的電子金融是有很多聯繫的。

談轉型包袱大家忘了看外面,是危機

問:公司轉型的困難和包袱在哪裡?

答:主要就是大家成長的過程太像,看得太一致,已經忘了看外面的事,才會拖這麼久,這也是我們的危機。

我很早就看懂了,但是這個公司發展這麼久,我沒有辦法做這個決策 (指強迫員工馬上接受新挑戰),這個是我自己的包袱。

轉型過程有很多不足為外人道的事,也有很多很多的寂寞,連自己人都不相信的事,非常的多。

問:去年永豐餘造紙合併營收五百多億元,稅後淨利二十多億元,稅後淨利率只有四%,你覺得……

答:(打斷問話)不好!今年你會看到更好。

問:未來三到五年呢?

答:都是成長。

問:永豐餘轉型,似乎都選和本業有關的產業?

答:有跡可循是因為剛好,我們這一代人,看到它(紙業)興盛,也看到它全球性的衰退,我們希望,原來這麼多的資產,還要讓它繼續有價值,出來的突破,總算 有一點成績,這是幸運。以後會不會有這樣的事?答案是,不一定會這樣走。

問:回到《清明上河圖》,你強調留下有價值的東西,比追求數字更重要。那麼,你替永豐餘留下什麼?

答:我沒有辦法告訴你。永豐餘的好壞,我等於全部承受,也同時全部接受,這個就是永豐餘。公司轉型以後,也是在告訴大家已經有的東西,接著下來,你們(指 控股旗下各子公司)自己要努力了! (用力敲桌子)

【延伸閱讀】從小商行變投資控股公司——永豐餘近百年大事紀

1924 成立何皆來商行,代理銷售肥料

1934 成立永豐商店,和三井東壓合製人造肥料,2年後變全台肥料龍頭(第1次轉型)

1939 受日本總督府委託,設立蔗板工廠,接觸造紙技術

1950 光復後無法取得肥料製造牌照,永豐餘轉做造紙(第2次轉型)

1992 投資元太科技,跨入液晶顯示領域

2000 成立永豐餘生技,跨入生技領域

2005 計畫由紙業轉控股公司,其後2年將工業用紙、家品事業分切為獨立公司

2009 元太購併美國E-Ink,握電子紙技術

2010 日本NPI和工業用紙公司簽訂合約,投資1.1億美元

2012 第3次轉型架構完成:紙與紙板事業分割併入中華紙漿,永豐餘造紙更名為永豐餘投資控股公司(第3次轉型)

資料來源:永豐餘

永豐 餘何 何壽 壽川 不能 放棄 紙業
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不放棄任何一個客戶

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1443

成熟的理財經理也依然要面對業績考核帶來的壓力。好在,他找到瞭解決辦法。

 


  王俊的第一個大單是在做理財經理一年多後接到的。


  在那之前,他至少每2週會跟那位台灣籍客戶通一次電話,聊了3個月,客戶表示願意「來銀行看看」。「對理財經理來說,客戶來是最開心的事情」,王俊說,「因為這代表可能會出業績」。


  客戶打算先從其他銀行轉1000萬元過來。王俊估摸著對方銀行會對客戶百般挽留,於是決定陪同其去轉賬。他把到時可能出現的情況:比如對方提出更豐厚政策時,該如何應對等話術,事先在腦海裡預演了一遍。


  他的準備沒有成為無用功。對方銀行先後派出運營經理、營銷總監及行長出面做說服工作。在一次小房間的私談後,「客戶甚至流露出打算把錢留在對方銀行的 表情」。王俊覺得這種情況下「不好再跟客戶多說什麼」,而是轉向給一同前往的客戶太太做工作。幾輪拉鋸戰之後,王俊最終贏得了這個大客戶。


  為了進入理想的金融行業,就讀法學專業的王俊在畢業後選擇先從門檻不太高的信用卡銷售做起。在這個人員流失率極高,平均壽命據說只有3個月的崗位上, 他做了5年。先是在一家武漢的代理公司,而後跳到一家上海的銀行。雖然換了地方,從以前「沿著公交車站掃樓」變成了「地鐵沿線掃樓」,但工作內容照舊,也 一樣要面對被保安攆的尷尬。


  王俊自認為那是一段「苦中作樂」的時光,對比「做了一個月,掃樓擺攤都放不開,資源用完就辭職不干的人」,他將法寶歸功於自我心理安慰。「因為在 2007年之前,信用卡還不像現在這麼普及,很多人有這樣的需求,所以做這件事情是能為客戶帶來方便的」;再者「接不接受是他的事情,提不提供(服務)是 我的事情」,「想開了就不覺得有什麼了」。


  不過,王俊很早就認定信用卡銷售不是他的終極目標,因為「產品單一,客戶都是一次性的」。這促使他第二次選擇跳槽,成為一名平安銀行的理財經理。除了通過在大堂值班、打陌生電話來積累客戶資源,他認為做這一行,「口碑相傳」更重要。


  一位起初資金量並不大的阿姨通過介紹她的女兒、女婿來做理財,一下子為王俊帶來了上千萬的資金。回想起來,能贏得對方好感的可能僅僅是幫忙拎重物到地鐵站—這樣一個對任何上了年紀的人都會做出的平常舉動。「不要輕易放棄任何一個客戶,他可能會帶給你意想不到的收穫」。


  4年來王俊的收穫還有很多。如今,他每月理財產品的銷量穩定在1000萬元至2000萬元左右,屬於行裡的「中等偏上」水平—在平安銀行給理財經理定下的1至12的級別中,他達到了第7級—也曾在總行舉辦的技能比賽中拿過一次冠軍,還帶過幾個職場新人。


  成績看著還不錯,但依然免不了「定期焦慮」,最直接的壓力來自銀行對各項業務指標的考核。每遇低谷,王俊說他的辦法是竭力先讓自己靜下心來,對要完成的目標重新做一次梳理,然後再針對性地制定對策。


  不過焦慮歸焦慮,王俊還是覺得很享受眼下忙碌的生活,「我還是喜歡充實一點,人生中最痛苦的事情,可能就是早上起來發現沒事可做吧」。

 

 個人檔案
  姓名:王俊
  星座:射手座
  學歷:中南財經政法大學法學 本科
  職業:平安銀行上海分行財富管理部理財經理


  C=CBNweekly
  W=Wang Jun


  C:平時工作是替別人理財,你自己個人怎樣理財?


  W:私底下,我個人是偏激進型的投資者。資產中一部分放在固定收益類,但投到股 票裡的資金會更多。最近股票不太好做,也跌掉了一些。對於客戶,還是建議以穩健 型的投資策略為主。


  C:近期有什麼工作目標嗎?


  W:剛通過金融理財師認證(AFP),下一步是國際金融理財師認證(CFP)。另外, 平安銀行整合深發展之後,產品線中會多一些金融衍生品,這也需要我提前積累相關 知識。


  C:是典型的射手座性格嗎?


  W:是。優點是比較熱情,可以帶動全場High到極點那種。缺點是貪玩,對有些事情 可能三分鐘熱度。


  C:閒暇的時候喜歡做什麼?


  W:桌球,唱K。不過有了小孩之後,都儘可能把週末的時間留作陪家人。


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