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儘管同為「花旗寶寶」，他不像陳聖德，因成為花旗銀首席交易員，博得「外匯教父」美名；也不像郭明鑑，轉戰投資銀行成為「購併金童」般，均早早發光發熱。相反地，他內斂而沉穩，卻也能在10年內升官三級跳。

現在他又是如何成為百年跨國銀行的首位台籍總裁?

撰文‧許秀惠

二○一○年才過完農曆年，匯豐銀行台灣新任總裁、執行長，當時的法金主管李鐘培召開一場晨會，宣布此後每天早上七點半都準時開會，被通知開會的人個個神經 緊繃、坐立難安，因為這個﹁魔鬼晨會﹂是為檢討績效未達預期的法金單位而開，目的，是為了每天追蹤業務，直到追上預期業績目標為止。如此密集兩個半月的魔 鬼晨會後，法金單位追上李鐘培定下的業績目標。

富謀略，善管理 一○○％業務力﹁魔鬼晨會﹂正是李鐘培落實工作第一條守則的縮影｜｜﹁沒有達不到的業績﹂，管理方法看似無奇，但是他釘到骨子裡、咬緊不放的態度，讓部屬 只能上緊發條、竭盡所能全力以赴、想盡各種方法達到要求。﹁業務做不到的，都必須來跟我開會﹂，逐一檢討沒有藉口，﹁別說做不到，一定要做到。﹂李鐘培對 業績的態度，只有一個：「一○○％要做到！」不僅如此，出身業務端的李鐘培，也非常重視客戶服務，要求要做到細膩貼心。

貼心說來容易，卻絕不只是噓寒問暖、奉茶送禮，而是針對幾百家企業客戶的資金需求、財務避險，提供最符合需求的服務。而李鐘培的團隊之所以能比別家銀行多 一點的貼心，是來自於看不見的細節。例如：每逢年終，多數的銀行財務部門開始心情輕鬆等著放大假，李鐘培率領的法金單位卻無法偷閒，替所有客戶來年部位進 行風險控管的模擬；為了一個客戶的交易，他可以在交易室跟同仁一起通宵工作，直到東方露出魚肚白才下班，就為了跟歐美往來的銀行確認交易可行性；既能夠捲 起袖子與同仁一起加班，又不會疾言厲色，然而，談到業績卻是絲毫不容許打折，這就是李鐘培﹁柔軟卻魔鬼﹂的管理風格。

○三年，李鐘培跟著陳聖德跳槽中信銀，隨後兩年多時間內，一手建立起中信銀在香港企金業務的灘頭堡，等到花旗幫紛紛撤退離開，李鐘培被大力慰留，時任中信 銀行政長的尚瑞強的印象中，只有李鐘培，幾乎沒帶走班底，顧全了前東家的感受以及同仁的生涯規畫，也展現李鐘培面面俱到、細膩柔軟的一面。

儘管出身花旗銀，李鐘培跟歷來的花旗銀明星長官們卻很不同，他不像陳聖德，老早就以成為花旗銀首席交易員，博得﹁外匯教父﹂的美名；也不像郭明鑑成功轉戰 投資銀行化身為﹁購併金童﹂，均早早發光發熱，總是輕易吸引市場關注。相反地，李鐘培內斂而沉穩，在媒體的曝光量最低，卻是升遷快速的實力派人物；短短十 年之間，從外商銀行的企業金融事業下面的一個部門主管，到外銀財務長、企業金融負責人、銀行執行長三級跳，沒有明星光芒加持的他，琢磨發光的路徑到底是什 麼？

李鐘培的老朋友、現任元大證券總經理李鴻基點出，李鐘培「不是個會往人群裡鑽的人」，在ＱＦＩＩ(合格境外投資機構)開放初期，國際資金不斷湧入台灣，花 旗銀很早就看到這塊肥沃的市場而下令進攻。當時，大部分人不是固守舊客戶，就是瞎子摸象地找新客戶，李鐘培卻另闢蹊徑，拜訪當時身在外資券商的李鴻基，拿 到一份外資客戶名單，並且根據名單開拔到國外拜訪，﹁放眼當時的銀行業，只有李鐘培來找我。﹂言出必行 一○○％執行力從小就讀私立再興學校長大的李鐘培，父親是心臟科醫師，家世好、背景好，聰明而不外露，然而他在高中大玩三年後，大學也重考了三次，考上淡 江大學後又繼續他的玩樂人生。熱中搖滾樂的他，甚至與再興時的好友組過樂團，還投資過模特兒經紀公司。玩樂樣樣精通的他，看似輕狂度日，直到大三升大四那 年，李鐘培竟然自己扭轉了方向盤，人生態度大蛻變，畢業即出國深造，之後在美國連拿兩個名校碩士學位。儘管比同輩起步晚，李鐘培卻一路乘浪而起，認準目標 不斷地躍飛翻高。

擁有三十年交情的再興同學、宸鴻財務長劉詩亮說，李鐘培有想法、有毅力，在中信銀時期，每天晚上應酬喝酒，體重曾灌破九十公斤，發現身體有狀況，他﹁說戒 酒就戒酒﹂、﹁說減肥就減肥﹂，話一說出口，長官、朋友沒有人會懷疑他做不到，靠著參加車隊，持之以恆地運動，體重很快恢復標準。

身為五年級生，經歷大學聯考的一代，李鐘培不是死啃課本長大的書蟲，他興趣顯得多元開放，熱中音樂、電影、閱讀且又「雜食」，舉凡娛樂、財經、政論、旅 遊、時尚雜誌都來者不拒，每周、每月出刊的各類雜誌，都固定逛書店帶回家，樂於吸收各類雜誌資訊讓他各種話題都能聊上幾句，儼然也是與人往來的秘密武器。 而迄今熱愛搖滾樂的他，去年﹁槍與玫瑰(Gun & Roses)﹂、﹁深紫(Deep Purple)﹂來台灣演唱，更是早早就召喚老友共襄盛舉，熱情不減當年。

該玩的時候徹底痛快地玩；事業上該征戰投入時，他又變成拚命三郎、工作狂。﹁自律極高、富執行力」，花旗老同事，現任萬泰銀行副總經理陳昭如印象中的李鐘培，不只業績拿第一，就連花旗年終尾牙內部餘興表演，他帶隊的表演節目，也拿第一。

關於這一點，李鐘培口中的恩師，現任新加坡淡馬錫控股大中華區負責人陳聖德感受很深刻。陳聖德回想，李鐘培是在郭明鑑、利明獻等先後跳槽轉換跑道後，接下花旗銀財務長的位子，當時花旗銀法金業務的重點放在外匯，之後一度轉移到利率產品。

有一次，陳聖德從新加坡回台灣，跟擔任部門主管的李鐘培討論業務，李鐘培主動提起可強化債券市場業務，起初，陳聖德認為這塊市場有那麼多證券公司、銀行都 在經營，並沒有特別期待，哪知道，李鐘培﹁不是隨便說說﹂，沒多久，花旗銀在公債市場交易規模便擠進了排行榜，不到兩年時間，就「從榜外一路挺進，爬到第 一名。」九月九日，華航與滙豐銀發表聯名卡，是滙豐銀再度進軍消金市場重要的一大步，華航擁有百萬戶的華夏尊榮級客戶，滙豐銀能從原先荷銀(已經併入澳盛 銀行)手中搶到這樁大業務，李鐘培過去與華航十多年往來奠定下的基礎，發揮了不小作用。

與李鐘培打交道十多年的華航財務處長張炯滄說，金融風暴、財務危機來襲時，銀行業多是表面上問候，實際卻抽銀根，李鐘培不一樣，他以行動關心客戶，協助爭 取額度共度難關，絲毫沒有外商銀行短線、現實的作風，加上﹁專業、認真以及服務細膩﹂，有如﹁養客戶千日，發功於一時。﹂過去十多年來，華航曾有多次因購 機需求舉債，李鐘培帶著團隊，在匯率利率變動激烈時，替華航設計漂亮的避險規畫，讓華航在匯兌損失、利息支出上，每一階段至少節省五億元到七億元，讓華航 見識到李鐘培的專業，也讓華航董事長魏幸雄每次看到李鐘培，總愛稱他﹁李老師﹂，並邀請他擔任華航財務風險管理委員會的顧問。

走到哪，客戶跟到哪 一○○％續航力近幾年，華航因跟隨李鐘培而將業務轉至滙豐銀後，往來項目也快速擴大，從僅把財務規畫、避險往來交給滙豐銀，到如今，華航將大中華地區十四 個辦事處的客戶應收帳款業務、現金管理業務，乃至於消費客戶端的消金業務等項目，全面交與滙豐銀，儼然把滙豐銀視為最重要的往來銀行，也等於是對李鐘培十 多年來的服務，投下信任票。事實上，李鐘培不諱言在團隊努力之下，匯豐這五年在﹁交易室、法金和投資銀行業務，都有非常重要的突破﹂。

只是如今，李鐘培成為滙豐銀台灣區負責人，挑戰確實不小，滙豐銀發跡香港，在香港地位有如台灣的中央銀行，經營風格向來具有濃厚保守的英國味，業績、規模 表現在外商銀中並不出色，比起台灣第一外商銀行花旗銀年賺上百億元，更是相去甚遠。未來，隨著台灣的滙豐銀改為子行，兩大外銀勢必被拿來比較。

而起用李鐘培擔任台灣區負責人，除了必須配合滙豐銀未來在兩岸三地華人市場的布局，又要力求本身業務表現，把滙豐銀過去沉寂已久的消金業務、財富管理業務一一導上軌道，支援與主導的角色需要拿捏平衡與捍衛的兩難，李鐘培的壓力已上肩頭。

這位滙豐銀台灣區的「新大班」，能改變滙豐銀在台灣的獲利排名？一如他改變花旗銀在債券市場的排名？改變中信銀在法金業務的排名？﹁台灣正站在兩岸三地的 樞紐位置上……，而我不會為了眼前明天的獲利而衝業績。﹂從李鐘培自己所言來看，顯然這位「新大班」將按照自己的律動，一如過去追求長線而穩定的成長一 般，指揮大軍前進，以李鐘培過往克敵攻頂的能耐，兩年到三年之內，應該就會看到滙豐銀爆發性的表現吧。

李鐘培

出生：1964年

現職：滙豐(台灣)商銀總經理暨滙豐銀台灣區總裁學歷：淡江大學、美國約翰霍普金斯大學資訊管理碩士、 喬治華盛頓大學企管碩士經歷：滙豐銀環球企業金融暨資本市場處負責人、中信銀資本市場事業總管理處總處長、花旗銀台灣區財務長

是什麼樣公司賣出的一台洗衣機市 價可以高達新台幣十六萬元，是市面一般產品的十倍？連蘋果電腦的創辦人賈伯斯（Steve Jobs）、微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）都是它的愛用者；LVMH集團總裁阿諾（Bernard Arnault）甚至斥資三百萬元購入全套它的家電，來匹配自己的頂級遊艇。

答案是德國家電製造商美諾（Miele），也是德國人眼中「家電業的賓士」。只要聽到這牌子，德國人一定會告訴你：「他們的東西不會壞。」

一 早，《商業周刊》採訪團隊從柏林搭乘火車約三小時，來到德國西北部小鎮固特斯洛（Gütersloh），這裡是美諾的企業總 部。我們參觀洗衣機精密的製造過程：從滾筒到四邊連接的懸吊彈簧，全都是厚鋼製，連用盡全力想要稍微扳動都不可能。這裡的零件自製率高達七五％，每一個製 造細節，都有工人在旁邊做詳細的品管檢查，包括有工人手動用完好的白色絲襪，擦抹每個滾筒內部，測試是否會勾紗，因為他們相信手動的觸感非機器能取代。

單價高貴！ 金融海嘯期間，營收反創新高

創立於一八九九年的美諾，幾乎不受金融海嘯的影響。在海嘯最嚴重的二○○八到二○○九會計年度，營收只比前一年微幅衰退○．三五％。到了二○○九到二○一○年會計年度，營收更逆勢成長，創下史上最高紀錄，達到二十八億三千萬歐元（約合新台幣一千一百八十億元）。

如 此「高貴」的單價，竟然不受海嘯影響？關鍵是，他們不追求最大獲利，而是把堅持品質，永遠要做到最好放在第一位。美諾總裁藍赫．辛肯（Reinhard Zinkann）對我們強調，當公司一百多年前成立的時候，方圓六十公里內，有四十家公司在做一樣的產品。美諾要生存下去，靠的只有品質勝出。

「我們想要做品質、科技的領導者，得投資在完全新的科技上。我們會投資非常久，直到這個產品能打平、開始賺錢，」辛肯強調。

請注意，「非常久」，是德式效率很重要的關鍵字，他們認為：一開始就要做對，一做對就要做百年，因此，非常久，並不代表沒效率，而代表著，把源頭做對的長期思維，短期雖不見得獲利，但卻能長遠獲利。相反的，即便短期好，但若源頭沒做對，長期勢必不具優勢。

賺夠就好！ 拒絕賣掉公司未來，堅持不上市

最重要的例子是美諾洗碗機的發展過程：一九二九年，美諾推出歐洲第一台洗碗機。當時一台洗碗機價格是一戶人家三年的收入，推出沒多久，就遇上美國經濟大蕭條，洗碗機的銷路很差，但是美諾仍堅持洗碗機的研發，並未停止。

戰後一九六○年，美諾再推出歐洲第一批電動洗碗機，銷路仍差，這款洗碗機總共只製造了不到一萬台（比較一九五六到一九六○年間，美諾平均每年銷售六十二萬五千台電動洗衣機），但美諾仍堅持把洗碗機視為有潛力的產品，繼續研發跟製造，直到一九六○年代中期才大賣。

之 所以賠錢都要做，是因為美諾有一種「賺夠就好」的思維。辛肯一開始接受採訪，就向我們強調了一個德文字， 「ertragsauskömmlich」，意思是「賺夠就好」，也就是說，他們追求的，不是賺最多的錢，而是做出最好的品 質。從這個想法出發，美諾堅持絕不上市，保持獨立。

「我為什麼要賣掉我的未來……，我得到了什麼？每季都得向股票市場回報，這完全會改變公司管理階層的想法和哲學。如果你的想法是關注在季，那麼每季你都得想出新的故事。我不會這麼做。因為我們的長處是思考長期方向，」辛肯強調。

美諾是由卡爾．美諾（Carl Miele）和藍赫．辛肯（現任總裁的曾祖父）創立，美諾家族持股五一％、辛肯家族持股四九％。即使經過了一百一十二年，這間公司仍由兩個家族第四代的兒子共同經營，兩人都擔任總裁職位。

家 族企業要富過四代何其困難，何況由兩個家族共治？為減少任何紛爭的可能，兩個家族展現的是德國式的效率：從合理設計的制度著手。舉例來說，董事會所有主要 決定，都要六○％到七○％股東同意。因兩個家族沒有任何一方可單獨取得這樣的數目，「這意味著，沒有一家能夠繞過另一個家庭。」

另一方面， 即使是兩個家族的任何成員想要進入公司，都要符合四項條件：大學主修商業或工程相關科系、畢業平均成績八十分以上、至少精通一種外語且曾有其他至少一家公 司任職經驗。即使符合條件，仍要經過兩家族所共同遴選的兩個獨立人力資源公司的嚴格審查通過，送董事會討論後，才可以進入公司從基層做起。

如此一來，美諾即使在兩個家族共治下，仍能保持公司的穩定。並且兩個家族長期以來，也都對「賺夠就好」有共識，從上一代總裁開始，即使公司是自家的，仍決定每年至少五○％的稅後淨利要回撥給公司、剩下的五○％才可以發放給股東，這個比率是遠低於台灣傳統產業的七七．六％。

「股東不會得到那麼多錢，這些都要重新投資到公司裡……，對長期經營且強大的家族企業來說……，其成長的速度不可能超過淨值成長的速度，」辛肯強調。

也因為「賺夠就好」的思維，美諾雖然有七千多位員工在固特斯洛這個小鎮，但上上下下仍流露著濃重的「家庭式」的感情。在美諾的內部通訊錄上，所有員工都可以找到辛肯和合夥人的手機以及家裡電話。任何同仁，隨時可以打給總裁溝通意見。

這家公司最主要的辦公室集中在一個長廊的兩側，兩邊全都是玻璃隔間，即使第四代總裁馬克．美諾（Markus Miele）的辦公室也不例外，一走進長廊，總裁在做什麼，看得一清二楚，「這是個玻璃盒子。每個人都知道你在幹嘛。」

因為從股東會到管理階層，都對公司「百年」經營有共識，不求賺多，美諾形成了這種透明、開放的家族企業經營風格，也打造了這個百年家族企業的穩定與向心力，也才能夠技術上不斷領先，賣出比競爭對手更高價的產品，還能被市場接受，成為真正的百年企業。

這期的封面故事，是副總編輯劉佩 修走訪台中加工出口區時挖掘到的傳奇。 熱情而溫暖的佩修，一回台北，立刻對我說起這個故事。故事才聽到一半，我決定：就是這個故事了！

好久好久，沒有聽到一個這麼振奮人心的故事。就在台灣中部小小的潭子加工區，有一群人，即便全世界都背棄了他們，他們卻不放棄自己，捐出自己的所有，守住 公司、護住同伴。「他們就像死守四行倉庫的八百壯士，」主筆呂國禎形容。 熬過風雨飄搖的八年，他們靠自己掙出活路，不但訂單回流，今年，日本總部更決定在台灣投下一百一十億元鉅資，打造全球最大的數位單眼相機基地。這是台灣今 年最大的外商投資案。未來，全球的中、高階相機，將有許多是Made in Tanzih（潭子）。

因為這群人，台灣光學產業的火苗被守住了，如今，火苗越燒越旺，不僅照亮全世界，也將在台灣創造出七百億以上產值、逾一萬個工作機會，其單位產值不僅比竹 科、六輕都高，在地雇用人口更比鴻海多。

然而，寫下這頁潭子傳奇的，不是經濟部長，也不是總統，而是一群不放棄自己的台灣人。

令人動容的故事，告訴我們：一念之間，就是天堂與地獄之別。

本期，我們還獨家專訪了奇美電前總經理何昭陽，因反托拉斯法而赴美服刑的他，終於返台了。過去三百六十九天，他被拘禁在二．五坪的小牢房。昔日指揮千萬大 軍、掌管千億營收的他，只剩下一個代號：「14671-111」。

在二．五坪的限制裡，他得重新學習人生，一位販毒集團首腦的獄友，竟然成了他的精神導師。這位獄友被判刑四十五年，反思悔改後，他寫書勸誡年輕人別誤入歧 途，到各監獄作見證。何朝陽被獄友的精神鼓舞，「他的生命中沒有沮喪，」「我在他身上看到生命力和毅力。」

確實，一個人的想法，決定了他活在什麼樣的世界。

一如何昭陽對我們所說：「雖然我lost一年，但是卻像是得到十年。」離開台南，資深記者曾如瑩感性的在文末落下這段文字：「在他身上，我看到一個真正找 回生命自由的鬥士。」以上兩則不放棄的生命奇蹟，與讀者分享。

「台灣之光」王建民這一生征戰無 數，內心最恐懼的事情是什麼？一無所有！

七百五十五個日子，從他在球場肩膀受傷以來，心中只想著兩個字：「回去！」回到屬於他的球場去。就為了這兩個字，他經歷了一生最漫長的復元、等待、修鍊， 等到了他再度征服大聯盟的時刻到來。

美國東岸時間九月二十四日下午，美國首府華盛頓國民隊球場，二萬六千名觀眾，瞪大眼睛看著他們心愛的球隊，今年在主場的最後一場比賽。同一時刻，一萬二千 公里以外的台灣，上萬個球迷徹夜不眠守著電視，他們要看的是，王建民本季最後一場出賽。

六局下，當最後一個打者揮出高飛球被接殺，觀眾席上傳來勝利的歡呼。王建民在領先三分的狀況下以勝利投手之姿走下投手丘，全場投了八十五球，奪下四次三 振，只被打出四支零星安打、失掉一分，沒有任何保送，成功封鎖勇士隊打擊。

當晚，《華盛頓郵報》（The Washington Post）以斗大的標題寫下：「王建民用強而有力的表現為球季畫下句點！」（Chien-Ming Wang finishes his season on a strong note.）

「王建民回來了！他真的回來了！」美國的媒體、球評一致這麼認為。

自從二○○九年七月四日（美國時間），肩膀受傷退場至今，整整七百五十五天，沒有辦法站上大聯盟投手丘投球，受傷前防禦率是離譜的九．六四（指每九局失掉 九．六四分），復出時間一延再延，極少有人相信他還能東山再起。

「回來」這兩字，對王建民來說有多難？

根據大聯盟數據權威柯翰博士（Steven B. Cohen）的統計報告顯示，動過手肘手術的球員（如郭泓志），最後成功復出的比率有五二％；但對動過肩膀手術的球員來說，這樣的比率卻低於三五％，如果 再加上長達兩年的復健期，「那幾乎是不可能再站上大聯盟，」大聯盟資深球評袁定文、曾文誠異口同聲的說。

「肩傷」這個詞，對王建民來說有多痛？

剛開始復健，王建民的肩膀常常會傳來針刺般的疼痛，常常痛到連手都舉不起來。回到家，一歲的小王子張開雙手要爸爸抱抱，他只能勉強用左手。連左手也使不上 力的時候，就只能眼睜睜看著兒子在床上「咿呀咿呀」的叫著。這隻曾經拿下兩次十九勝的手，竟無法抱起心愛的兒子，王建民不只手痛，心更痛。

「四勝」，對王建民來說有多不易？

復出第一場比賽，因為過度興奮而落敗，但接下來每場比賽，王建民都不斷的進步。招牌武器伸卡球雖然沒有以往的高速犀利，但卻令人驚喜的多了滑球、變速球、 曲球等多種武器。兩個月內出賽十一場，拿下四場勝利。

「他正在往頂級投手之路邁進，」王建民的授業恩師、台北體院球類運動系教授高英傑說。

二十五歲就升上大聯盟，在美國職棒第一品牌球隊——紐約洋基隊中擔任先發投手，連續兩年拿下十九勝，榮獲美國聯盟勝投王。《時代》雜誌（Time）將他選 為二○○七年度百大最有影響力人物，《紐約郵報》（New York Post）盛讚「王的時代來臨」。

當時的王建民，正處在生涯的最顛峰。

巨變降臨 腳傷後被打爆，四萬名球迷狂噓

如同二○○八年六月十五日那場在休士頓太空人隊主場的比賽一樣，前五局，他的表現堪稱完美，球速高達九十五英里（一百五十二公里）的伸卡球 （Sinker，變化球的一種，進壘後會向本壘板右側下墜，產生速壓，讓打者揮擊時就像打到保齡球一樣沉重），像重量級拳擊手的拳頭般，一顆顆轟炸在對手 的棒子上。所有人都看著他往勝利的雲端大步邁去，沒有人想到他會在轉眼間跌落谷底。

意外，發生在第六局。極少在比賽中上場跑壘的王建民，在隊友的安打後繞過二壘直衝本壘，眼看就要得到生涯中的第一分，洋基球迷歡聲雷動，忽然間，右腳卻如 觸電般傳來一陣疼痛。王建民咬著牙，一跛一跛的跑回本壘，痛苦的彎下腰，被隊友攙扶著回到休息室。觀眾的歡呼聲，瞬間變成了驚呼聲。

逆境，從這一刻起降臨。

當天比賽結束，洋基隊拿下四連勝，王建民卻拄著枴杖離開球場。檢查結果，右腳掌中間的蹠跗韌帶拉傷，右腳腓骨長肌的肌腱也有裂傷，必須復健十週。

腳傷恢復之後，二○○九年四月十九日對上印地安人隊的比賽，回到紐約主場。過去，這裡是熱烈擁抱王建民的天堂，是他大聯盟生涯開始、成長、揚名之地，充滿 掌聲與歡呼，但這天，紐約成了地獄。

超過四萬五千名觀眾對著他狂噓，比對手球迷更惡毒的咒罵言語，從看台上如狂風暴雨般襲來。因為，王建民在開賽二十分鐘內，被打了八分，單局失掉十四分，這 不只是屠殺，根本是被千刀萬剮。那場比賽，洋基隊共輸了二十二分，追平隊史百年以來，在主場失分最多的難堪紀錄。

隔天，《紐約時報》（The New York Times）的標題直指王建民是「創造差勁紀錄的頭號戰犯」，要求總教練不要再排他先發。

壓力，排山倒海而來。「我真的不知道為什麼？」賽後難掩沮喪難過，王建民茫然的說。生性「不會多想」的他，那幾天夜裡躺在床上輾轉難眠，「他那時心裡充滿 了負面的想法，」當時洋基隊投手教練艾蘭德（Dave Eiland）觀察。

投球速度僅僅少了五英里，就讓他吞下敗戰。

他想不通，明明腳傷已經恢復，但不管再怎麼努力，球速就是出不來。過去高達九十五英里的沉重伸卡球，如今只剩下九十英里不到。而這五英里的差距，足以讓對 手一棒將他擊垮。

向來求好心切，連投壞一顆球都會自責的王建民，此刻更加著急。越想找回球速，就越用力揮臂；但越用力，姿勢就越容易跑掉，手臂的負擔也越大。

墜落地獄 肩傷確定要開刀，幾乎判了死刑

最恐怖的時候終於來到。二○○九年七月四日，在面臨藍鳥隊的比賽，投到第五局，王建民感覺到肩膀狀況不太對勁，似乎有點緊繃；第六局，只投了第一球，一陣 針刺般的劇痛從右肩傳來。他站在投手丘上露出痛苦的表情，捕手馬上喊了暫停——王建民又受傷了。

這一次，他逃不過開刀的命運。美國運動傷害權威安德魯斯醫師（Dr. James Andrews），使用最先進的核磁共振造影（MRI）檢查王建民的傷勢，確定他右肩的關節囊韌帶撕裂，必須動關節鏡手術。

「他受的這種傷很罕見，通常只會在美式足球員中發生，棒球投手中幾乎找不到相關案例，」安德魯斯說。「太多運動員的生命斷送在這種手術上，」這句話由主持 過四萬多次手術的安德魯斯口中說出，換一種說法，其實是在明示：王建民，你重返大聯盟的機會極為渺茫。

沒有前例可循，也就是機率幾乎等於零，這無疑是宣判了王建民死刑。

王建民此時的身價，就像一隻曾經戰功彪炳的賽馬，拖著受傷的腿，被丟在馬槽，只能獨自舔自己的傷口，再也沒有人對他有興趣。

二○○○年加入紐約洋基隊；成為大聯盟第一位亞洲籍的勝投王；獲得美國職棒美國聯盟賽揚獎票選得分第二名；洋基球團曾破天荒安排高規格表揚儀式，在大型看 板打出「SON OF TAIWAN」（台灣之子）；曾經，王建民集榮耀於一身。

然而，二○○九年最後一天，十二月三十一日，洋基隊決定不再和王建民續約，這一天，距離兒子「小王子」王鵬硯誕生，才不過半年的時間，這半年間，迎接一個 新生命的誕生，而他自己的高潮卻也戲劇化的結束。

從天堂墜落到地獄，王建民是靠著什麼力量扭轉他可能一無所有的命運？

趕在二○一一年球季結束之前，《商業周刊》記者橫跨太平洋，直奔邁阿密，在佛羅里達馬林魚隊的主場，獨家專訪王建民與國民隊首席防護員葛伯（Steve Gober），拼湊出他從逆境中再起的心路歷程。

沉寂療傷 七百多個日子，天天重複單調的復健

「我只是想要回到球場，」短短四十分鐘的訪談，「回到球場」四個字，王建民重複了至少八次。（詳另文見第一百五十二頁）

在球場接受專訪的王建民，雖然重返投手丘，取得勝投，自信的眼神再度迷人的呈現在球迷的眼前，但是訪談中堅定的神情背後，仍然透露出復健時期的茫然與不確 定。只有提到他的兒子時，他不再是個巨星，只是一個平凡的父親。

問他如何度過低潮？「每天練完球就是回家陪小孩，」王建民說：「如果沒有受傷，也沒有辦法陪小孩子長大。受傷以後，反而每天可以看到小孩子，看他每天都不 一樣。」這時候的他，臉上綻放出笑容，像球場上的藍天一樣燦爛。

萬一不能回到球場上，那小孩的將來怎麼辦？「如果沒有打的話，那就找個工作吧。」什麼樣的工作？此時的王建民搔頭傻笑，「就可能回台灣，教小朋友打球 吧！」

在洋基隊放棄王建民的同時，二○一○年，華盛頓國民隊成了王建民的新東家，簽約金花了兩百萬美元（約合新台幣六千萬元），卻換來一整年只能坐在板凳上「欣 賞」球賽的投手，對球團的戰績來說，一整年的貢獻率是零。

這筆交易，被《華盛頓郵報》批評為「失敗的投資」，失望的華盛頓國民隊，一度猶豫著要放棄他。不滿的球迷，甚至在官網留下這些字句：「誰是今年的最佳投 手？答案是王建民，因為他一分未失！」諷刺他全年沒有上場、對球隊毫無貢獻。更有人痛批：「不要再浪費錢，他沒救了！」

王建民在療傷階段，壓力也急遽升高，他心裡很清楚，一年兩百萬美元，國民隊也是在賭一個機會，賭他能夠站起來。這一路，他的心境起伏，他的首席防護員、國 民隊訓練中心總協調葛伯最清楚。

「我第一次看到他的時候覺得他壓力好大，他好像不是只為了自己，而是為了家人，還有整個台灣而戰，」早在王建民加入國民隊之前，葛伯就對這位來自台灣的神 奇小子有所耳聞：「他對於『自己是誰』、『從哪裡來』感到很驕傲，」葛伯說：「我想，這應該是他的動力來源。」

復健，是一個漫長而孤寂的過程，如果球員本身沒有強烈的復原欲望，再頂尖的防護員也無能為力。

為了測試王建民的決心，葛伯在第一天就耍了一個小手段，他對王建民說：「你的傷這麼嚴重，乾脆退休好了。」看著一臉錯愕的王建民，葛伯微笑著繼續說：「這 樣不是比較容易嗎？反正你也不確定會不會好，就永遠別再投球了吧！」

這句話似乎把王建民給惹毛了，英文不流利的他，沒有透過翻譯就直接用破英文大吼：「我才不要放棄，你是防護員，給我滾回去做你該做的工作！」

「從那時起，我就確定他是那種永不放棄的傢伙（never quit guy），」葛伯笑著說。

屏除一切雜念，王建民心中只剩下一個聲音：「回到大聯盟！」

長達七百多天的復健正式展開。王建民每天天沒亮就出門，七點不到就到維耶拉（Viera），那是華盛頓國民隊的春訓中心，位於美國東岸最南端佛羅里達州， 雖然終年陽光普照，卻是一個沒有美食、沒有娛樂，只有棕櫚樹與黃沙的鳥不生蛋之地。

每天，先從二十分鐘的水療、熱敷開始；接著超音波深層照射、徒手伸展、全身按摩；一個循環大約半小時到一小時，之後才會照著投手教練開的「菜單」練習，每 天復健的時間從四小時到八小時不等。

不要小看這些療程，光是一個簡單冰敷，如果時間沒有算準，沒有符合肌肉當時的狀況，溫度一下子降得太低，反而會在後續的療程中造成傷害。

「我們得把他當成一個重新學走路的小孩，一步步帶他走，」王建民貼身翻譯、同樣具有防護員資格的徐加恩形容：「一開始會很不穩，可能走一、兩步就會跌倒喊 痛，但就是要讓他不只會走路，還要會跑；不只能跑，還要能賽跑。」

受傷，會讓一個卓越的球員，突然得了失憶症一樣，不知所措。葛伯說，王建民剛報到的時候，幾乎忘了要怎麼投球，投球姿勢完全跑掉，「因為他之前投球會痛， 所以不自覺的改變姿勢，讓自己舒服一點，」葛伯解釋，這些姿勢成了壞習慣，嚴重影響他的動作。「所以當他來的時候，我們必須回到最基本，重新開始，教他怎 麼樣正確的投球。」

為了讓身體回憶起當年投球時的感覺，王建民得不斷重複一樣的動作，直到把它變成反射動作為止。復健中心的投手教練葛雷特（Mark Grater）設計了不少「菜單」，其中一項是叫王建民站在游擊區接快速來襲的滾地球，「這有助於強化他腿部肌肉，讓他的身體投球時有很好的伸展，」葛伯 說。

過去對他來說，投球是一個一氣呵成的動作，但現在，光一個抬腿的姿勢，就要分解成好幾個步驟，反覆不斷練習好幾天，確定每個動作都很到位後，才能進入扭 腰、揮臂、扣球等「進階課程」。

有時候，王建民的手會因為反覆練習又感到痠痛，一痠痛，難免產生沮喪的心情，王建民的體能教練、台北護理健康大學運動保健系講師洪雅琦就鼓勵他：「痛是好 的，開過刀本來就一定會痛，你只要學會跟痛相處，就離成功不遠了。」

他拚命練習，常常關在訓練室一整天，出來時天已經黑了。「他每天吃那種千篇一律的早餐、午餐，反覆做一樣的動作，回家大概就只是吃個晚飯，跟小朋友玩一 下，隔天就又來了，」徐加恩面露不忍的說：「這真的很苦、很苦。」

苦，如果看得到未來，還好忍受，然而，「他根本不知道能不能復原，」高英傑說：「對一個運動員來說，皮肉之痛都不算什麼，最痛苦的是內心的不確定性，」 「換成是我，早就縮手縮腳了！」

打死不退 痛與痠如影隨形，情緒卻從未失控

根據《不可能中的可能：王建民的美麗與哀愁》一書，作者龔邦華指出，王建民的右肩韌帶撕裂了六○％，整條筋幾乎都快斷了，靠手術才勉強接回來。而手術過 後，傷口會結出像硬繭一樣的傷疤，要靠不斷復健，恢復他的柔軟度；但復健的力道也得注意，如果用力過猛，傷口就會再度裂開。

痛過了之後，繼之而來的是痠，而這種痠，可能比痛更難熬，因為只要不運動到手，痛就會減輕，但痠卻像附骨之蛆般如影隨形，甚至擴及其他部位。

但王建民卻咬牙撐了下去，日復一日的重複每個復健動作，就連一般休假日，防護員都不在的時候，他還是會一個人跑到訓練室自主訓練。「不是我們盯他進度，是 他追著我們跑，」洪雅琦苦笑著說。

「受傷這件事，讓他很想念棒球，所以他很努力的想要回到球場上，」葛伯說：「他真的就是一個很特別的人，你知道當他手臂又痠又痛的時候，才剛覺得好一點又 馬上投不出來的時候，整個夏天都沒辦法投球的時候，他得靠意志力撐下去。」

即使過程這麼辛苦，王建民卻從來沒有情緒失控過。「他的心智能力很強，情緒控制也很好，」葛伯說：「其他的投手在復健過程中會發脾氣、抱怨，甚至說謊，逃 避辛苦的練習，但王比所有人都認真，」葛伯說：「當一個人被打落谷底的時候，你要恢復的不只是他的身體，還有他的信心。」

高英傑回憶，王建民在大學的時候展現了與同年齡投手少見的成熟與穩重，「一般年輕球員受傷都會很不耐煩，急著想要上場，但他就是會按部就班的做，一直到好 了為止。」

最令他印象深刻的是，王建民心情不好的時候從不上夜店，也不喝酒胡鬧，而是一個人跑到文化大學後山的體育館，靜靜的坐在那邊看夜景。

一個個好風如水的夜晚，讓王建民的心智像是沉浸在夜色裡，漆黑，但不躁動，即使距離黎明還有很長的時間，還是耐心的等待。

躍起復出 武器球種變多，十九勝在未來等著

二○一○年，華盛頓國民隊用年薪兩百萬美元的大聯盟合約簽下了王建民，這個數字，是他在洋基的一半，但已經是最好的選擇。

「你想想看，他一個在紐約連續兩年十九勝的大投手，先是被自己成長的球隊放棄，在市場上到處找人家要，還都只肯給小聯盟約，那是多麼羞辱的一件事，」高英 傑說。

「我們不想要讓建民簽小聯盟約，」王建民經紀人、八方環球公司代表張嘉元解釋。大聯盟合約意味著完整的就醫保障，但一支球隊能給出的大聯盟合約有限，多了 一人就等於少了一個戰力。洋基與其他的球隊不想冒這個風險，只有國民隊肯。

「我們看中的，是他過去連續兩年十九勝的實力，也相信他一定會回來，」國民隊總經理瑞佐（Mike Rizzo）說。

美國時間七月二十九日，王建民終於再次站上大聯盟投手丘。「我真的很開心，開心到要飛起來了，因為我沒有想到真的還有一天能回來，」王建民說。所有人都緊 張盯著這位昔日王牌的表現。

高英傑認為，過去只靠一種球路就大殺四方，讓王建民對自己的伸卡球很「靠勢」，但經歷這段低潮後，他反而學會用更智慧的方式投球。換句話說，這個逆境，極 有可能成為未來的祝福。

我請葛伯回憶一下那場比賽的心情，沒想到他略顯激動的說：「這是我棒球生涯當中最高峰的一天（My high point in baseball）！」「對我來說，二○一○年的春訓認識他，二○一一年就能看到他回到大聯盟，這真的是最棒的回報，」「我覺得自己很幸運能在那裡，能夠 跟王建民共事，我覺得非常、非常榮幸。」

「你覺得他已經恢復十九勝的身手了嗎？」我問。

「以他這種拚勁，只要身體保持健康，我認為他什麼都做得到，包含十九勝，」葛伯肯定的說。

在一場與芝加哥對抗小熊隊的比賽中，一直陪伴在他身邊的太太吳嘉姈，特別抱著「小王子」到場邊幫王建民加油，比賽前，王建民特別走到場邊，跟兩歲的兒子擊 掌，開心之情溢於言表。

訪問結束，王建民在記者的筆記本上，寫下給《商業周刊》讀者的話：「永不放棄！」

那雙手，曾經牽著他太太吳嘉姈走向紅毯；那雙手，回家後緊緊擁抱小王子入睡；那雙手，在世界第一的大聯盟連續兩年拿下十九勝，征服了數以萬計的球迷。

這雙手，向我們證明了，你可以永不放棄！

【延伸閱讀】沒有王建民的那七百五十五天 ——王建民美國職棒生涯大事紀

棒球巨星誕生之路： 1980 在台南出生 1998 進入北體，師事前旅日投手高英傑 2000 以二百零一萬美元的簽約金，加入紐約洋基隊 2005 對上西雅圖水手隊，大聯盟生涯首勝

大聯盟風光之路： 2006 拿下十九勝，是大聯盟第一位亞洲籍勝投王 2008 與洋基隊進行薪資仲裁，達成年薪四百萬美元協議 2008.4.23 生涯第五十勝，是亞洲投手史上最快、大聯盟近二十二年最快達到五十勝的球員紀錄 2008.6.15 跑壘不慎導致右腳蹠跗韌帶拉傷，與腓骨長肌肌腱撕裂傷

受傷跌落谷底之路： 2009.4.8 傷後二百九十六天第一次大聯盟先發，三局挨轟七分吞敗 2009.4.19 大聯盟生涯首次三連敗，防禦率爆增達三十四．五分（越高分即表現越差） 2009.6.16 兒子「小王子」王鵬硯誕生，王建民當爸爸 2009.7.4 對藍鳥隊投到第六局，手痛離場，初診結果為右肩拉傷與黏液囊炎

兩年漫長復健之路： 2009.7.29 運動傷害權威安德魯斯醫生診斷必須肩膀開刀，球季報廢 2009.12.31 洋基選擇不換約，王建民告別待了九年的洋基 2010.2.16 以年薪兩百萬美元，加上激勵獎金三百萬美元的合約，加入華盛頓國民隊 2010.9.8 持續復健中，國民隊宣布王建民全季報銷2010.12.16 國民隊提供年薪一百萬美元大聯盟合約，附帶四百萬美元激勵條款，再次簽下王建民

重返大聯盟之路： 2011.7.29 傷後七百五十五天，重新站上大聯盟投手丘，對紐約大都會隊四局失六分吞敗 2011.8.10 相隔七百七十一天，對上芝加哥小熊隊六局失一分，拿下復出後首勝 2011.9.24 對上亞特蘭大勇士隊主投六局只失一分，奪下本季第四勝，同時敲出大聯盟生涯第一支安打和第一分打點

註：以美國時間為準資料來源：聯合知識庫、維基百科整理：林俊劭、陳筱晶

【延伸閱讀】這一跤，跌得又痛又深 ——王建民受傷前後表現差異

平均每場失分：3.8分(2006-08年)6.84分(2009-11年)

勝投數：46勝(2006-08年) 5勝(2009-11年)

年薪：500萬美元(2009年) 100萬美元(2011年)

【延伸閱讀】

顛峰：25歲登上美國大聯盟，連續兩年拿下19勝，在明星球隊洋基隊擔任王牌投手，2008年以前，王建民棒球生涯達到令人難以想像的頂峰。低谷：傷，如 瘟疫般從腳一路延伸到肩膀關節，瓦解了這台精密的投球機器。當隊友在奮戰，王建民只能窩在訓練室，早晚重複練同一個動作。動力：兒子對著自己擊掌加油，是 灰暗復出之路上的溫暖；而曾經為了陪伴王建民在小聯盟打拚， 獨自在高速公路邊開車邊掉淚的太太吳嘉姈，是畢生的支持。再起：今年，在沒有人看好的狀況下，王建民奇蹟般重回球場，國民隊總教練說：「就算把我的薪水給 他，也要把他簽下來！」

這是一次奇特的採訪經驗。

為了即將成立的永豐餘控股公司，永豐餘造紙最大股東何家的代表人物、永豐金控董事長何壽川接受本刊獨家專訪。但是，採訪前四十分鐘，他卻絕口不談企業轉 型，而是向我們解釋北宋時期的《清明上河圖》。

「這應該就是徽宗認為他一生最大的成就，當時沒有攝影，他能用如此寫實的紀錄，所有人民的生活……，」別人眼中宋徽宗是亡國之君，他卻認為徽宗立下近一千 年來少有的文化貢獻。

話鋒一轉，他問記者，「你是不是用同樣的標準看所有的公司？它好、它壞，它賺錢不賺錢？它的價值是多少？價格和價值是不太一樣的東西。」

談企業價值一代一代到底留下什麼？

用「清明上河圖」引入話題，他想表達，評斷一個人、一家公司成敗，會因不同角度、不同時代背景，看法迥異。他認為，比起上上下下的數字，企業經營更重要的 是「一代一代，你到底留下什麼？」

何家經歷過第二次世界大戰之後，資產曾快速成長又重新歸零，再從零登上業界龍頭的經驗。

日據時代永豐餘曾是肥料產業龍頭，資本額衝上一百萬元，當時坐飛機從台北到高雄，只要二十二元。戰後，卻因舊台幣四萬元換新台幣一元的政策，資產幾近歸 零。

戰後拿不到肥料製造執照，永豐餘轉做造紙，又成為台灣紙業龍頭，「如果沒有耐力，認知，不放棄所有的東西……，你很難自己破自己。」何壽川說。興、衰，他 們都看過，經營數字之外，更重要的是「隨著歷史的長河不斷演變，必須配合時代環境改變，繼續往前走。」

成立八十八年，現在，又到了這集團興衰交替的關鍵點。

產業情況不容樂觀，全球紙業在網路和電子閱讀的挑戰下，面臨產能過剩和極為激烈的價格競爭，連擁有豐富森林資源的芬蘭，紙廠都面臨裁員、整併的困局。

這不是一家年輕的公司，永豐餘高雄久堂廠一位員工半開玩笑的對我們說，「我在這裡工作三十年了，還只能算是菜鳥，」因為在這座廠裡，工作逾四十年、五十年 的員工，比比皆是。

老員工，老產業，永豐餘的下一步該怎麼走？

轉型成控股公司是關鍵決定。永豐餘集團旗下有兩塊重要的版圖，一塊是金融，另一塊則是傳統紙業，包括工業用紙、文化用紙、家品事業等三大事業部門，工業用 紙最大，占永豐餘造紙五成營收，文化用紙占三成，家品事業部則占兩成。

過去幾年，永豐餘開始重整傳統紙業，把三大事業部逐一獨立成子公司，三月二十一日，永豐餘造紙最後一個紙與紙板事業部（文化用紙），和永豐餘完成切割，併 入中華紙漿。十月，永豐餘造紙將轉型為產業控股公司。

拿掉紙業兩個字，控股公司的核心業務不再是造紙，而是變成投資、管理、技術、策略平台。未來除了永豐餘控股繼續上市，三大事業部門也會分別上市，意即光紙 業這塊，就會有四家上市公司。

轉型控股後，更容易併入新的高成長事業。例如永豐餘投資電子紙大廠元太，去年稅後淨利就高達六十五億元，比永豐餘本業獲利高出兩倍，未來這些投資將移轉至 控股公司旗下。永豐餘的計畫是，透過混搭不同的新產業，像生技結合造紙，用新技術帶動老產業加值，創造第二條成長曲線。

談紙業轉型電子紙一定殺死文化用紙

在台灣，傳產家族要歷經百年事業不墜，並非易事，例如與辜家同列台灣五大家族的基隆顏家，在經營煤礦事業大發後，就再難創造下一個大成長曲線。如何與時俱 進？不只是何壽川的功課，也是台灣傳產集團要面臨的功課。以下是專訪紀要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：傳統紙業非轉型不可？

何壽川答（以下簡稱答）：你也看到，電子紙上來一定是殺死文化用紙，你要怎麼逃避？

問：成立產業控股公司與紙業轉型的關係是？

答：控股公司可以看成長期的PE （Private Equity，私人股權投資），他投進去的生產事業，必須非常有效率。從金融來看，（控股公司）就是投資銀行，管理資金、資產的效率。

第二是要優化經營管理效率，會推動各投資單位走向Best practice（最佳實踐）的應用，像風險管理、績效管理，稽核的管理，藉著平台的技術，可以使經營的規模量化。

第三，控股公司要很認真做各投資單位的策略對焦。他在做的重大方向，不是跟事業部門去搶他們會做的事，是去想比他們更遠、更長的事、公司沒有注意到（未來 的）趨勢。

像我們在電子業裡看到的映像管（Cathode Tube），當年會做映像管是非常重大的技術，但是液晶出來以後，只有幾年，不只是沒有辦法存活，所有資產都變成包袱，你如果是控股公司，可以替子公司想 得稍多一點。

研究中心還是放在母公司（控股）裡，沒有切出去。所有生產、行銷相關的（研發），都是他們自己做，核心技術發展，有電子化學生物，相對是比較複雜的，都不 是每家公司自己做，所有的IP（專利）都是母公司掌控。

談事業切割有看家本領，分割才有用

問：從工業用紙切割出去，到產業控股成立，花了七年，為什麼要這麼久？

答：一定要成熟，因為切出去的公司，將來都要上市，如果沒有看家的本領，切出去也沒什麼用。

我們的工業用紙已經切入消費端，從工業設計，Jupiter（永豐餘旗下設計公司）進來之後，轉型成為不一樣的東西，越來越像下游的服務。消費品公司也是 快速擴充，做衛生紙營收是不大，現在也逐漸接近百億元營收，家庭用品我們走入清潔用品，已經進入安全、消費品的市場裡。

紙與紙板事業部，其實已經不再做傳統Commodity（日常用品）了，它現在做Speciality（特殊紙），從去年底開始，它的獲利就非常非常明顯 的改善。

特殊紙占它營收的五○％以上，我們才把它轉到中華紙漿，紙漿是跟景氣循環在走的，它要脫離這個命運，一定要有一個持續成長獲利的產業，給它做為支持。

問：但是永豐餘是台灣的日常用品龍頭，放棄很難吧？例如銅版紙市占率有六、七成，獲利也不低？

答：（銅版紙占文化用紙獲利）超過五成。（但）以台灣的現狀，我們是沒辦法做日常用品。我們已經準備好，把紙變成最便宜的質材，在上面做其他的加值。特殊 紙裡頭東西太多了，但一定是跟其他材料做跨業的結合。

今天中華紙漿的總經理，就是從3M出來的，他就是做材料科學的人，他念的也是材料科學。

全世界做特殊紙的公司，基本上都不是紙業，像3M，你把它定位是紙業公司嗎？你所有的膠帶，都是紙耶。

問：永豐餘會朝3M的方向去走嗎？

答：我們跟3M的關係是很深的，當時我們做stick notes （便利貼），就是3M阻止永豐餘進入這個市場，所以我們有一段很長的訴訟。我們不是今天才跟大廠在競爭。

問：所以3M是你未來競爭對手之一嗎？

答：對。

問：什麼時候發現不能再依賴傳統紙業？

答：你看我們獲利率降到個位數的時候，那個時候大家都很清楚了，只不過我們負擔很大，是市場裡最大的供應者，要放棄原有的東西，做不一樣東西的時候，大家 的壓力很大，它 （指新事業）到底是雞腿還是雞肋？你不知道呀！

問：其實永豐餘集團旗下金控、科技與生技投資，獲利已經遠超過紙業，為什麼不乾脆放棄紙業？

答： （語調激動）我不能放棄紙！理由就是，我不能讓這一票的專業經理人，讓他們變成一生中沒有價值。

問：為什麼不像中國紙業龍頭玖龍紙業，走規模競爭的路？

答：我們知道我們在做什麼，我們不會受這樣的誘惑。用高度槓桿做規模上的擴大，不會解決你歷史上走兩百年的故事，你不會逆轉的 （指投資過度導致價格競爭），除非你有新的材料，才有機會。

問：你們投資電子紙，是為了跟紙業自然避險，如果電子紙起來，公司不會因此消失，所以走到今天控股公司的布局？

答：確實是這樣子。

問：未來怎麼連結不同的子公司，形成一個平台？

答：像出版的工作，這跟我們做電子出版 （很接近），我們也有機會進入這個市場。

消費品的東西，最後那一哩路跟消費金流是有關係的，我們其實跟銀行的電子金融是有很多聯繫的。

談轉型包袱大家忘了看外面，是危機

問：公司轉型的困難和包袱在哪裡？

答：主要就是大家成長的過程太像，看得太一致，已經忘了看外面的事，才會拖這麼久，這也是我們的危機。

我很早就看懂了，但是這個公司發展這麼久，我沒有辦法做這個決策 （指強迫員工馬上接受新挑戰），這個是我自己的包袱。

轉型過程有很多不足為外人道的事，也有很多很多的寂寞，連自己人都不相信的事，非常的多。

問：去年永豐餘造紙合併營收五百多億元，稅後淨利二十多億元，稅後淨利率只有四％，你覺得……

答：（打斷問話）不好！今年你會看到更好。

問：未來三到五年呢？

答：都是成長。

問：永豐餘轉型，似乎都選和本業有關的產業？

答：有跡可循是因為剛好，我們這一代人，看到它（紙業）興盛，也看到它全球性的衰退，我們希望，原來這麼多的資產，還要讓它繼續有價值，出來的突破，總算 有一點成績，這是幸運。以後會不會有這樣的事？答案是，不一定會這樣走。

問：回到《清明上河圖》，你強調留下有價值的東西，比追求數字更重要。那麼，你替永豐餘留下什麼？

答：我沒有辦法告訴你。永豐餘的好壞，我等於全部承受，也同時全部接受，這個就是永豐餘。公司轉型以後，也是在告訴大家已經有的東西，接著下來，你們（指 控股旗下各子公司）自己要努力了！ （用力敲桌子）

【延伸閱讀】從小商行變投資控股公司——永豐餘近百年大事紀

1924 成立何皆來商行，代理銷售肥料

1934 成立永豐商店，和三井東壓合製人造肥料，2年後變全台肥料龍頭(第1次轉型)

1939 受日本總督府委託，設立蔗板工廠，接觸造紙技術

1950 光復後無法取得肥料製造牌照，永豐餘轉做造紙(第2次轉型)

1992 投資元太科技，跨入液晶顯示領域

2000 成立永豐餘生技，跨入生技領域

2005 計畫由紙業轉控股公司，其後2年將工業用紙、家品事業分切為獨立公司

2009 元太購併美國E-Ink，握電子紙技術

2010 日本NPI和工業用紙公司簽訂合約，投資1.1億美元

2012 第3次轉型架構完成：紙與紙板事業分割併入中華紙漿，永豐餘造紙更名為永豐餘投資控股公司(第3次轉型)

資料來源：永豐餘