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坐以待斃?放手一搏? by 盧志威

來源: http://www.hunghuk.com/2015/08/07/%E5%9D%90%E4%BB%A5%E5%BE%85%E6%96%83%EF%BC%9F%E6%94%BE%E6%89%8B%E4%B8%80%E6%90%8F%EF%BC%9F/

坐以待斃?放手一搏?

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最近A股越來越多行政措施,來管制交易,例如實行沽空T+1,又查封交易頻密的賬戶,似乎對暴力救市已失去期望,轉而運用行政手段,令沽空完全消失,此外週末時有消息指,部份大戶高追中伏後,無奈要在低位止蝕,豈料竟被監管機構來電,指為何要高買低沽,當中是否涉及造市。

炒股票都是想賺錢,現在連止蝕也要被當賊辦,實在是好人難做,現在賺錢艱難,尤其是失去對增長題材如一帶一路、國企重組的憧憬後,更難以用希望和夢想制造下個泡沫,唯今之計,只有離場觀望,所以A股和港股的成交量,會越來越縮。

就連細價股也半生不死,因為北水厭戰,想派貨予國內投資者也困難,一旦炒高後沒人接貨,莊家也只會浪費子彈,所以細價股整體格局是按兵不動。

這星期做節目,被客席主持詢問,概然海外投資比重,佔自己打理的組合比例越來越高,有否考慮放棄完全香港市場,這想法很明顯是有,而且身體力行,在6月的高位和7月的反彈浪,雖然都有參與,但策略都是炒完就走,故幸運地保住利潤。

看法是未來一兩年,中國概念都不會有大行情,與其浪費光陰,倒不如放手一搏,衝出香港,放眼世界,下定決心之後,頓覺心情開朗,天空海闊任鳥飛,以後不用提心吊擔,擔心股市何時被查封,至少在心情上已經先賺一大筆。

海外投資之路,如港股一樣,從來不會一帆風順,從06年開始投資美股,過程肯定是有起有跌,不能說包賺,只是給予投資者操作的空間,可能根據情況使用長短倉、期權,對比今天的港股,已經是莫大的自由!

美國很大機會在今年九月加息,近來感到美元和黃金,有山雨欲來之勢,美股整體已運行了8個月上落市,也是時候走出方向,本年度最後四個月將風起雲湧,就看大家可否把握機會了。

誠哥一早已將香港佔身家的比例逐步調低,概在歐洲買入公用事業,又在美國投資創新科技,豪不留戀香港和中國業務,近年全部都是減持和出售,最熟悉誠哥住績的香港人,應該知道如何做才能保住財富吧。

我就會選舉放手一搏。

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以待 放手一搏 放手 一搏 by 盧誌 誌威
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【深度】HTC周永明:不如放手一搏

1 : GS(14)@2010-10-23 17:00:05

http://www.iceo.com.cn/ttiao/2010/1014/201881.shtml

种种机缘促成HTC突破代工企业品牌化的魔咒,但它是否能在全球化竞争中立足脚跟,还是个问号

【图注:HTC CEO周永明认为,如果有人还能和iPhone打一架,那就是HTC】
几个月前,在智能手机领域堪称“不可一世”的手机厂商苹果对HTC(宏达电子)提起一项诉讼,指控HTC侵犯了20项与iPhone有关的专利。陷入和苹果的专利纠纷似乎不算十足的坏消息,对于一家刚刚从代工转型打造品牌4年时间的厂商而言,这至少意味着它已经有迹象成为和苹果并驾齐驱的全球性品牌,正如华为之于思科。
工程师出身的HTC CEO周永明是这一转型工程的领导者。出现在《中国企业家》面前的周永明,温和内敛,事实上,在过去两年里,“Quietly Brilliant(低调卓越)”是HTC在致力实现的品牌目标,这完全区别于苹果张扬的品牌个性。在随后的某次记者会上,周永明用他一贯的缓慢语速回答了这个问题:“我们不需要大声(对外界说),但我对HTC的创新很有信心,我们没有时间可以浪费在抄袭别人。”
技术出身的代工厂
过去十年里,从代工转型品牌几乎成为台湾制造业的魔咒,曾经的电子巨头纷纷陷入进退两难的境地。HTC不同,自1997年成立以来,只在最初几年,由于产品过于超前、缺乏市场陷入困境,后来一直没有称得上劫难的事件光顾这家公司。它甚至幸运地成为微软、Google这些科技巨头最亲密的合作伙伴。
统计数据显示,HTC已经成为继诺基亚、黑莓、苹果之后的第四大智能手机厂商。过去的一年里,在智能手机争夺最激烈的北美市场,HTC的市场占有率上升明显。


周永明认为,其中关键在于HTC的技术积累。周是个不安于现状的人。2003年HTC还有相当高的代工利润,但智能手机成为产业趋势的迹象已经十分明显。周永明注意到了一个关键问题:“作为一家拥有技术积累的代工厂商,HTC在创新方面做出的努力仅仅通过合作伙伴,很难发挥最大的价值,而这反过来会阻碍公司的创新能量放大。”周永明和董事长王雪红提出,“与其很小的存在,不如放手一搏。”王雪红同样看到了智能手机的巨大前景,但台湾当地由来已久的代工文化对于品牌转型阻力之大超出想象,彼时明基刚刚搭上6亿欧元,泥足深陷难以脱身。这个议题在内部不断讨论,“讨论的时间有三年之久,很多时候争论激烈。”行销长王景弘回忆,“董事会考虑了最坏的后果,是仅仅扭伤了脚还是会死掉,最后觉得不会死掉,失败能够重新来过。”
三年时间里,董事会对业务结构进行了有意的调整,确定了HTC的战略转移。需要特别提及的是,品牌化之前,一次偶然的机会,使HTC的代工方向开始转移,由之前的服务品牌厂商转向电信运营商定制。2003年初,HTC帮助康柏研发全球第一款基于微软操作系统的智能手机,但项目完成时,康柏公司内部发生变动,周永明只能硬着头皮到欧洲找电信运营商寻求合作,这款产品最终打动了英国电信,与英国电信的合作,成为HTC和诸多电信运营商紧密合作的开端。直接与电信运营商合作不仅绕开了手机厂商这个中间环节,有效降低了成本,更重要的是,HTC作为代工厂商,与电信运营商分享的是产业链不同环节的价值,不存在同业互竞,从而为其打造自有品牌铺平道路。
2006年6月,自认准备万无一失的HTC,开启品牌征途。在话题最初被讨论的2003年,惠普的订单几乎占据HTC七成的营收,到2006年时,惠普所占份额已经不足10%。可以想见,打造自有品牌,导致惠普、PALM等代工客户纷纷转投新的代工厂商。最初的情景看起来不妙,HTC股价自千元腰斩,一泻千里。周永明去和客户沟通,谦逊但坚定:“你说NO,我们就会尊重你。我希望有一天你会主动来问我‘是不是可以用HTC的品牌’。”
周永明清楚HTC有说这句话的底气。从成立的第一天开始,HTC就是一家与众不同的代工厂商。1997年,王雪红与当时老牌的电脑公司DEC工作的周永明等人共同成立了宏达电子(HTC)。“董事长就是想给我们一个机会,让我们尝试自己的想法。所以我们完全没有压力,就想做有未来性的产品。”周永明回忆。此时恰好微软的移动操作系统Wince问世,到台湾寻找硬件厂商生产PDA。公司的几位创始人意识到这是个机会。王雪红果断地向微软支付了上百万美元的授权费。HTC用不到一年时间开发出第一台基于windows系统的PDA,这段经历让HTC和微软一直保持着最密切合作,而基于windows系统的手机制造能力几乎可称无人出其右。惠普等客户抽单之后,接连找了英华达、奇美通讯等成为新的合作伙伴,与HTC十年积累的智能手机生产经验相比,后来者显然有心无力。代工客户终于意识到,HTC并非只是简单的代工厂商,而是值得合作的对象。其中一些代工客户慢慢接受了HTC的自有品牌。美国运营商sprint曾经出过一个版本的手机sprint touch by HTC,但今天sprint合作的手机已经被称为HTC EVO 4G。
2007年,HTC推出Touch,销量超过300万,与随后上市的一代iPhone600万的销量虽有差距,但作为推行自有品牌后的第一款机器,显然是个惊喜。转型一年之后,HTC代工业务持续减少,毛利却屡创新高。
魔术师文化

【图注:HTC行销长王景弘主持Magic Lab项目,创意频出】
以往的技术积累虽然带来了销量的成功,但这不意味着品牌成功建立。如同一个四面体突然变成了多棱镜,公司必须以更多不同的侧面来面对大众。这些侧面,甚至连周永明都不清楚应该是怎样的状态。
“当时公司宣布做品牌之时,股价暴跌的情况本来不是一定要发生。台湾民众对于代工企业转做品牌很敏感,但我们处境不同,我们是行业领导者。这些我们并没有和外界沟通过。”
周永明本能地意识到公司面临的最急切问题是聚揽人才。现任创意长的陆学森,之前就职于微软,负责XBOX游戏机等移动产品的创意和设计,还曾经就职于耐克企业形象设计师。周永明现在还能想起他说服陆学森的情景,他飞到西雅图,进行了一场长达五个小时的谈话。周永明并不是说话有蛊惑力的人,但陆学森被一句话打动了,“做有价值的事,改变产业甚至改变世界”,就这样陆学森离开了工作十年的微软。
凭着谦逊的个性和远大的抱负,周永明搜罗的人才不止一位。行销长王景弘的加入是另外一个故事。出身麻省理工和哈佛的他,早前创立过两家软件公司,赚得盆满钵溢。见到周永明之前,他也只是从网络上知道这家公司而已,周永明也并不熟悉王景弘,但他直接说,“你先到公司,我们需要你,来了之后再想做什么。”后来王景弘主持了Magic Lab。当时已经做到中国副总裁职务的庄正松也离开了惠普,“人生这样的机会并不多,如果我晚点加入,说不定HTC已经很成功。不会给我这样的机会。”这样的信念让HTC聚拢了大批人才。
这些来自外部的人形形色色,带着不同的风格,给HTC原来古板的工程师文化带来很大冲击。据说陆学森在和周永明讨论产品,争执到激动时,会比出中指,拂袖而去。但周永明在意的是,这些人带来的新的管理和创新的模式,完全改变了台湾代工企业的传统模式。
工程师出身的周永明,本身就爱好广泛,兴趣多多,会为了做好一碗汤去研究番茄如何剥皮。2009年,时任中国移动总裁的王建宙访台见到周永明,听说他喜欢雕塑时,表示惊叹。
正是这种热情让周永明带领HTC除了专注技术的领先之外,也把创新创意视为HTC的头等大事。设立研发中心时,周永明认为,创新就要从名字开始。王景弘负责这个新项目,带领这个50人组成的新团队,脑力激荡之后,研发中心最后变成了Magic Lab,所有人名片的头衔变成了巫师、魔术师,不一而足。
Magic Lab里也的确有很多创新的制度。为了激发团队的创意,王景弘建立了Magic Lab的招商大会制度,任何人可以举办招商大会,公开征求合作伙伴,一起来完成自己想出的创意案。所以在HTC内部,部门的区隔并不明显,2007年研发钻石机时,硬件、软件、无线等所有部门都集合在一起,组成了一个虚拟的新部门,“这样的合作无疑更紧密,效率更高。“5分钟就可以探索一个解决方案的可能性,而按照原来的程序,大概需要2个礼拜来解决。”当一个创意真正变成一个项目之后,这里的气场就发生巨大变化。
代工企业强调压缩成本,这一开始就不是HTC的风格。在Magic Lab中,魔术师最重要的就是想出新的点子。在华人公司里,能够以这种目标召唤员工热情的公司并不多见。“如果有人还能和iPhone打一架,那就是HTC。”周永明说。2008年5月,钻石机上市,大获成功。半年报同比增长20%,超出资本市场预期。这款机器也真正奠定了HTC品牌手机的地位。
区隔价值
HTC的好运气还没有结束。现今,HTC的任何一款产品发布,现场都能够出现最有当地影响力的媒体。这是因为HTC又占到另外一个巨人—Google的肩膀上。HTC不再是HTC,而是Gphone的化身。能够与Google建立紧密合作关系,源于周永明与Android项目负责人Andy Rubin的私人关系,在Google尚未收购Android之前,周永明与Andy Rubin一起讨论如何将移动的互联网体验做得更好,并且一起合作。这个故事被砸开的彩蛋是Android后来被Google收购,然后随着Google与苹果在移动互联网市场的竞争,HTC变得万众瞩目。“这件事情对品牌发展有很大帮助,我们当时并没有想到。”周永明说。
在Google Android这个开源的平台上,HTC秉承一贯理念,努力建立有区隔的价值。就像在公司成立之初,这些有丰富电脑经验的人没有选择做电脑代工。随着Google给公司带来大放异彩的同时,面临的问题是,如何避免与三星、摩托罗拉等手机厂商同质化的竞争。而HTC手机的区隔价值,在于HTC设计的Sense UI界面。如果外面晴天,屏幕就是温暖的颜色,如果外面下雨,屏幕就是湿漉漉的感觉。HTC Sense凭借着这些小而有趣的体验已经逐渐形成品牌。王景弘说,这不是简单的UI,是HTC希望传达的品牌精神。“HTC的工作人员,把全国基站的序号统计下来输入系统,每到一个城市,手机便知道你的位置。HTC Sense来自倾听与观察使用者生活,并以沟通的方式,努力让手机做到更懂你。”
为了实现区隔价值,从周永明开始,公司上下就努力明白一件事情,硬件差异很容易消失,界面设计和开发,能够凸显品牌价值。所以对于软件设计,HTC这间以代工起家,技术导向的公司,在设计这件事上,展现出了台湾品牌中难得的重视与认真。
看上去,HTC建立品牌的第一步已经成功,但更大的困难在后面。HTC去年发布的机器虽然引起了市场的广泛关注,但是随着智能机市场的迅猛发展,强敌纷纷加入。2009年,智能手机市场增长15%,但HTC的销量增长不足10%。为了扩大品牌影响力,HTC开始以重拾低价策略抢夺市场份额。2010年这家公司的销售目标是1500万部,比去年增长25%。
一直强调高价值、高成长的HTC,以牺牲利润的方式能否换得品牌影响力的进一步增强?从更深层次看,面对苹果以自身强大的号召力,吸引开发者,打造的“服务+内容”的闭环商业模式,HTC的武器显然单薄许多。与Google的合作固然凸显了HTC的品牌价值,但“天花板”似乎也很难打破。
深度 HTC 永明 不如 放手一搏 放手 一搏
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