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窥探灵魂 梁文道牛棚讀書記


http://blog.sina.com.cn/s/blog_61109f230100govu.html


每一本香港的流行杂志都会定期刊登名人或者设计别致的家居采访,告诉读者屋主的品味爱好,设计师的巧意匠心;然后我们叹服,甚至效仿。可是,我几乎没怎么 看见过有一个家庭是有书房的。就算有,也多是虚有其名的书房,除了一张桌子放了文件和电脑之外,往往就是一两座架子空空洞洞(或者简约?);书呢?往往连 一柜都装不满。假如这家人有小孩,情况可能好一点,课本和参考书总是要的。这也说明了香港的主流想法,读书是学生的事,长大就不必读了;正如钢琴是孩子必 须面对的刑具,进了大学就可以放下这苦杯了。

常言道:“书是一间屋子的灵魂。”为什么如此华贵如此耀目的居家环境可以没有灵魂呢?让记者来拍照这样的房子,在我看来,就像展示一座重金修建的陵墓,里头没有活人的气息。

如果这话说重了,那就再说一则我百听不厌也很乐意到处散布的真实故事。话说一个刚进哈佛的大学生很不幸地选了一门中古英语文学课,授课的老教授是个闷蛋, 和课程的内容搭配得天衣无缝。好不容易暑假来了,于是这年轻人兴奋地开始他在旧书店的暑期工,每天开车去不同地点搬运人家不要的旧书,忙得不亦乐乎。有一 天他应召前去市郊一幢有着漂亮小花园的老房子收书,女主人开门引他入内,这才发现要收的就是那闷蛋教授的书,他死了,这年轻人是他教过的最后一批学生。

年轻人在教授的房子里巡视,看见一整柜的侦探小说,想不到老人有这么有趣的嗜好,他微笑。再看,通向花园的后门旁是两柜园艺书,寡妇说:“他喜欢种花”, 然后年轻人注意到玻璃门外阳光下的草地上犹有刚洒过的水珠发亮,恰巧他自己的最大嗜好正是园艺。接着他下了一个决定,他要自己买下教授的所有藏书。

为什么?他后来对人解释:“自我看见教授的书,才知道他在课堂以外是个什么样的人物,那些书是他的完整灵魂。如果我把它们运回书店,这些书就会被拆散分置 到不同的书架上,那就等于他的彻底消亡了”。为了让教授不死,直到毕业他还在替旧书店老板打工还债,好在这老板也是个有情人,给了他五折。

书是一个人的灵魂,藏书是一间房子的灵魂所在。为了窥探且公开他人的秘密,我一直想做本书去访问我最好奇的读书人,看看他们的家,请他们介绍自己的藏书。 后来我发现台湾的边城出版社出了本《逛书架》,干的就是这等勾当,里面有杨泽、张大春和陈建铭等人壮观的书屋,比起平常在杂志上见到的那些样办房,实在富 足。后来他们的魔爪又伸向了香港的读书人,编制出《逛逛书架》一集,我只好叹息自己的动作太慢。

还好我又找到了机会,替香港电台客串一个读书节目,跑去一些名人的家里看书(到底是电视节目嘛)。可惜部份爱书的名人太精了,例如董桥先生,平常对着我等 后辈总是很亲切;但这回他还没听完我的话,就立刻笑着打断:“不行不行,这种事怎么可以?可不能让那么多人看”。(书房之一)

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失去靈魂的大學教育 林本利

2011-6-16  Nm




筆者有幸,誤打誤撞竟然能夠在大學任教,目睹過去20多年來本地高等教育的種種變遷。眼見大學逐漸偏離「追求真理,啟發思維」的傳統使命,變得「急功近利,惟利是圖」,實在不禁搖頭嘆息。

20年前,香港仍然只得兩間大學(中大和港大),由於學額不足,兩間大學毋須在教學和科研上進行激烈競爭,便可以吸納足夠的優異學生就讀。那時即使大學校長和教授發表的論文不多,被同儕引用的次數有限,但他們對學術的嚴謹要求和個人修養,普遍獲得學生和社會大眾所認同。

後 來港英政府為了加強本地大學之間的競爭,提高香港的科研水平,於是成立第三間大學,即科技大學。97回歸前幾年,大量高學歷港人移居海外,政府為了增加大 學畢業生人數,效法英國政府,將幾間大專院校升格為大學,令香港突然間由缺乏大學生,變成大學人才過剩。筆者亦因為理工學院升格為大學,由大專講師逐步成 為大學副教授。

很明顯,每間大學的歷史背景不同,本身有其獨特使命,有些較着重科研,有些講求教學質素,亦有一些專門為工商界培訓人才,提 供服務。但過去10多年,本地各間大學差不多都走同一路線,首先要求教員在學術期刊發表論文,之後再計算論文的引用次數和影響系數(impact factor),到近年再大玩院校排名,爭取成為世界前100位、50位,甚至25位的大學。

香港八大院校的經費主要來自政府,由於政府撥款有限,各間院校便要想盡辦法去爭取額外資源,聘用更多「名牌」教授去提高院校的排名。

 

過 去10年,特區政府鼓勵各院校開辦副學士課程,不再資助授課式的碩士課程,以及讓大學教職員薪酬和公務員脫鈎,這些政策正好提供機會給各院校大量印製畢業 證書圖利,將額外收入用作提高教授薪酬,有大學高層的月薪高達三、四十萬元以上(還未計其他額外收入),較特首和司局長更高。院校另一個爭取額外資源的方 法,就是進行募捐,特別向富豪勸捐。院校除了將校園內的教學大樓或學院以捐款人命名外,還不理會捐款人是否對社會有實質貢獻,一律送上榮譽博士銜頭。更有 甚者,個別院校以政治掛帥,向權貴大派榮譽學位,希望能夠獲得更多撥款。最令人不齒的就是一些大學高層,本身不學無術,沒有什麼研究著作,或者只是把自己 的名字加在別人的著作上,但卻對下屬要求多多,玩弄權術。在爭取較高排名時,個別高層更挖盡心思,故意隱藏一些不達標的教員,甚至向負責排名的機構提供不 盡不實的資料。這些缺德的做法,在學術界似乎變得理所當然。《四書》中的《大學》,開首幾句是:「大學之道,在明明德,在親民,在止於至善。」過去10多 年,筆者眼見大學教育走向商業化,變得功利。不少大學高層缺乏誠信,像生意人多於學者,只顧和商界及權貴打交道,為退休生活鋪定後路。大學管治日趨低落, 外表擁有華麗的軀殼,但內裡早已失去靈魂,不能明辨是非黑白。還望有心辦好大學教育的人能夠撥亂反正,把各院校重新納入正軌,挽回失去的靈魂。

林本利

曾任教於理工大學,現為專欄作家及教育中心校監(http://www.livingwordec.com.hk)作者網誌:http://lampunlee.blogspot.com


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城市的灵魂

http://magazine.caixin.cn/2011-10-08/100311802.html

  在过去的十年左右,也有规划者对重要古迹有了保护意识,但对一个城市的灵魂似乎仍很茫然

陶景洲

  多年以来,我对中国公司的名称感到不解。为什么一个中国公司的名称一定要包括城市、商号以及行业这三大要素呢?比如,为本杂志提供印刷服务的公 司是北京华联印刷有限公司。当然,大型国企或投资规模超过三千万美元的某些外资企业,似乎可以例外地用“中国”取代“某市”。比如,中国海洋石油工业公 司。

  我对这种僵化的程式曾经多次提出意见,如此下去,中国怎么可能出现“微软”这样响亮的名字?但工商部门不为所动。这不,微软在中国也得起一个中国式的名字——微软(中国)。

  到处贴着城市标签的公司名字,让置身于该城市的人时感滑稽。我这两天在上海,到处见到公司的名称以“上海市”开始,仿佛是在提醒我身在上海。这令我想起中国城市的灵魂问题。

  记得大约二十年前,一位法国朋友到北京出差,他从我在京广中心的办公室眺望窗外的北京城,转过身来说:“尽管我对你十分尊重,但我不得不告诉你,北京和东京一样,大概是城市规划最失败的城市。”他的这一番表述令我震惊。但似乎也道出了一个难以反驳的事实。

  许多人记得北京城墙被“强拆”的故事。建国后,政府认为北京城墙妨碍交通、不利于城市规划,决定将其彻底拆除。从20世纪50年代初至文化大革 命期间修建北京地铁,全长近40公里的北京城墙被拆除殆尽,最终只遗存北京站南、内城东南角楼以北和西便门附近三处内城残余。以建筑师梁思成为代表的保留 派曾为北京故城被毁而挥泪奔走。而这样的悲剧至今还在重演。北京南城改造就不能不说是对北京作为故都的亵渎。

  为了建成一个所谓现代化的城市,全国不知多少古迹被破坏。而那些被保留的古迹,由于缺少由周围环境营造的整体感,在我眼中,它们像是沙漠中的绿洲。这种对古建筑的破坏,在当时看来是那样的理所当然,那样的适应潮流。

  深谙“二十四桥明月夜”的诗句意境,我到了扬州便不敢去参观城市和古迹,惟恐我心中残留的古都印象被残酷地粉碎。熟知滇池的“长联”以及西南联大的美丽故事,我看完昆明城之后感到极度地失望。难道春城就应该被这等作践吗?

  许多城市在过去的几十年逐步变成了千孔一面,原来特有的街道、民居,纷纷让位给毫无特色的高楼大厦与宽阔的柏油路。越是富有的城市,它的规划者们似乎越是对古迹没有感情。在相对落后的城市(比如西安),你还能看到城墙。

  在过去的十年左右,也有规划者对重要古迹有了保护意识,但对一个城市的灵魂似乎仍很茫然。

  前几年提出“建设社会主义新农村”的发展蓝图,着实令我浑身盗汗,害怕地方官员“好大空”的规划风格要横扫万千民风古朴的乡村。如今,由于地方财政预算吃紧,国家耕地红线保护等措施,这一“蓝图”未能大规模实施,实属万幸。

  城市建设不仅千篇一律,而且多有粗制滥造。从北京西站“豆腐渣工程”,到上海的“楼倒倒”,再到不知多少没有建成就已倾斜、就要被炸掉的楼宇。 当我看到建筑工地上“百年大计,质量第一”的红色标语,真是哭笑不得。上海外滩那些帝国主义强盗在近两百年之前建成的建筑仍岿然屹立,这足以令众多的工程 业主、监理、施工队伍感到汗颜。不过,想来他们也是配合市政当局的意图,建造、倒塌、清理、重建——这都是GDP翻番的基础所在。

  还应感谢工商当局对公司命名的有关强制要求。否则,如果某一天把你放在一个城市,你虽不至于“不知今夕是何年”,但一定会不知身在何处。

  作者为美国德杰律师事务所亚洲业务执行合伙人、国际商会仲裁院委员


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專訪劉勝軍:決策層需要「靈魂深處的革命」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-7/zNMzA4XzM3NzczNg.html

在中歐陸家嘴國際金融研究院副院長劉勝軍看來,已經兩週歲的創業板存在更大的問題。他在接受21世紀網採訪時表示,創業板充滿了不公和謊言,創業板幾乎已經成為圈錢、破發、業績變臉、提現機的代名詞。

劉勝軍列舉了創業板三大罪狀,這在一定程度上也折射出整個A股市場新股發行定價當中存在的問題。在他看來,創業板問題的核心在於發行審核制度。

劉 勝軍強調,創業板只不過改變了上市標準,在制度設計上卻和原來的市場沒有任何改變。這需要決策層「靈魂深處的革命」。只有放棄IPO審批,市盈率才能回歸 合理水平,消除PE腐敗和其他尋租行為,讓投資者用資金來投票,選擇真正優秀的公司上市,證監會才能回歸主業,嚴厲打擊內幕交易、財務欺詐和股價操縱行 為。

21世紀網:IPO市場化已經是由來已久的話題,您對我國IPO市場化怎麼看?

劉勝軍:我 近期看到21世紀網做的IPO大專題,做得還是不錯的,現在正值郭樹清履新中國證監會主席,媒體對IPO的監督和報導,在高度注重「面子」的中國文化背景 下,這是頗不尋常的。這種中國特色的「請願」,除了對「新官上任三把火」的期待,還有對IPO制度改革的期望。眼下,正值創業板兩週年,我就重點談談創業 板吧。

21世紀網:我看到您之前發表了不少對創業板的看法,您能再系統說一下,創業板到底存在哪些問題?

劉勝軍:創業板從上市以來,市場對它的批判一直沒有停止。它充滿了不公和謊言,創業板似乎成了圈錢、破發、業績變臉、提現機的代名詞。我在其他場合也表示過,創業板現在出現種種怪現狀,也是現在監管層面臨的難題。

    首先,創業板套牢無數投資者。目前創業板股票有超過八成的股票低於其上市首日開盤價,如果上市首日開盤即買進並一直持有,目前仍然有近九成投資者虧損。

其 次,高成長很多成了謊言,並沒有成為市場期許的「納斯達克」。創業板被寄予了高成長的預期,但是現實是殘酷的,創業板企業今年來平均淨利潤增長 16.65%,低於中小企業板17.17%,也遠低於上證A股28.47%和深證主板A股28.4%的平均利潤增長率。第三季度業績大幅「變臉」公司不在 少數:271家創業板公司有105家淨利潤同比減少,53家第三季度淨利潤同比降幅超30%。

而普通投資者並不能認清這些風險。創業板公司由於規模小、發展快,風險較高,個別公司業績起伏可以理解,但是如此大範圍的業績變臉,只能說明一個問題:上市前「化妝」化得太濃了。

再 次,創業板成為名副其實的圈錢工具,高管圈錢成風。經過統計,兩年間,上市公司通過IPO累計融資額為1936億元,平均超募比例高達181.18%。很 多超募資金要麼被快速花光,要麼躺在銀行吃利息。巨額超募資金閒置嚴重破壞了證券市場應有的優化資源配置功能,對企業本身發展不利,也背離了證券市場的初 衷。截至9月30日,創業板高管離職公告超過170份,其中2011年前三季度就超過120份。

21世紀網:這對投資者來說,也意味著巨大的傷害。

劉勝軍:確實是的,投資者本來就處於弱勢地位,也更容易受傷。在IPO緊鑼密鼓的背後,創業板已經成為財富再分配的不公平遊戲。而二級市場投資者成了創業板的集體輸家,無法與上市公司創始股東和高管以及PE公司抗衡。

 

21世紀網:創業板出現這樣種種問題的原因是什麼呢?

劉勝軍:創業板如此亂,在我看來主要是發行審核制度。我一直在強調,創業板只不過改變了上市標準,在制度設計上卻和原來的市場沒有任何改變。

IPO 審批制扭曲了證券市場供求關係,是導致創業板「高發行價、高市盈率、高超募資金」的根源。高市盈率催生了巨大的造假動力,而這種造假動力強大到足以突破任 何的制度防線:勝景山河最初通過了發審委的審核,卻在媒體的質疑下被迫取消發行。發審委既沒有能力、也沒有精力去識破造假行為。

而從本質 上來說,投資者可能並不需要發審委來提他們選擇。創業板發審委的審核標準雖然涵蓋了成長性、盈利能力、商業模式、行業地位、技術含量等諸多標準,但發審委 並沒有真正的能力去識別一個公司的未來價值,能看到的只有公司業績,發審委的標準未必是投資者選擇企業的標準,不承擔任何風險與責任的發審委,卻在強制性 地替投資者選擇。比如按照發審委標準,阿里巴巴、騰訊這樣的公司在創業板上不了市,但勝景山河卻可以。

複雜的尋租過程,導致越是不好的企業越願意花費時間和精力去尋租,那些真正創新的、高利潤的企業反倒沒有精力。結果,低質量的企業蜂擁而上,高質量的企業望而卻步,這是典型的逆向選擇。

21世紀網:根源既然在於審批制,要解決這些問題,您有什麼建議?

劉勝軍:要做到真正市場化,要做的還有很多,需要長遠的努力。從我國股市設立的初衷說起的話,我國證券市場發展之初實行IPO審批制,是為了幫助國有企業融資、轉制,而如今,央企都已實現上市,而且盈利能力驚人,沒有藉口繼續維持IPO審批制。

我 認為,放棄審批不會有任何問題,唯一的阻力來自既得利益者,這需要決策層「靈魂深處的革命」。只有放棄IPO審批,市盈率才能回歸合理水平,消除PE腐敗 和其他尋租行為,讓投資者用資金來投票,選擇真正優秀的公司上市,證監會才能回歸主業,嚴厲打擊內幕交易、財務欺詐和股價操縱行為。

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獨家專訪 《暗黑3》開發靈魂人物

2012-6-11 TCW




這是一款足以稱為是「電子鴉片」的遊戲,從五月十五日上市以來,讓無數的台灣玩家,就像是中了鴉片的煙毒一樣,直盯著電腦看,不肯離開虛擬世界。

這一款遊戲叫《暗黑破壞神3》(以下簡稱《暗黑3》),是有史以來銷售速度最快的電腦遊戲,這套遊戲推出的第一天,就賣出三百五十萬套,打破了有史以來的銷售紀錄,銷售的第一週,這一套遊戲共賣出六百三十萬套,銷售金額估計高達三億七千萬美元(約合新台幣一百一十億元)。

為了《暗黑3》這款遊戲上市,網路公司蕃薯藤甚至放員工「電玩假」,讓員工盡情瘋玩新遊戲。電子大廠華碩更捧著鈔票,搶著要跟推出《暗黑破壞神》的遊戲大廠──暴雪(Blizzard)公司合作。

懷舊,成了新梗玩家等了十二年,終於等到再版

這款遊戲甚至比微軟即將推出的Windows 8作業系統,更受電腦大廠注目,因為連微軟上次作業系統Windows 7,都沒掀起PC換機潮,這一次,卻因為《暗黑3》上市重現,不但PChome線上購物的高階桌上型電腦銷量增加七成五,連實體通路燦坤和全國電子的PC、筆電銷量,也比去年增加了一成五到兩成。

這一股熱潮也紅到了大陸。小米科技執行長雷軍在第一時間「翻牆」到台灣伺服器玩(編按:遊戲尚未在大陸上市),還抱怨自己等了十年才等到這一款遊戲,卻沒空「練功」。

這一款遊戲的原名「Diablo」是「惡魔」之意,在遊戲裡面,玩家扮演獨自前進的戰士,在虛擬的大陸上不斷探索,擊殺來自幽暗世界的惡魔,遊戲中,處處充滿了陰暗的畫風,而賣點之一,就是要給玩家如同在地獄中戰鬥般的特殊體驗。

而《暗黑3》為什麼會大賣?「這一款遊戲影響現在所有線上角色扮演遊戲,」紅心辣椒前總經理陳瑤恬觀察,《暗黑破壞神》影響後來韓國、大陸在線上遊戲角色扮演設計的思維,像是打怪獸得寶物的概念、人物技能演進,甚至是《魔獸世界》裡組隊分工的概念,也都是《暗黑3》所先發展出來的。

「大紅的原因,有一部分是因為懷舊,」陳瑤恬觀察,《暗黑破壞神2》極為成功,玩家卻等了十二年,從二十歲等到三十多歲,才等到這款經典遊戲再版,才會一夕之間人氣爆衝。

「這是一款夠水準的遊戲,」戲谷執行長洪岳農觀察,這款遊戲屬於動作類遊戲,「重點在於打擊的順暢感,」這次暴雪推出的新作,在畫面的流暢度、遊戲角色的設計和劇情設計上,都不輸給前兩代作品。

對於暴雪來說,《暗黑3》其實是款「雪恥」之作,這一款遊戲研發了十二年才上市,真正的原因是,暴雪曾一度面臨戰將叛離,遊戲開發完全停擺的窘境。這家公司花了六年時間,才走出人才流失的打擊,證明了不用天才,暴雪照樣能夠做出頂尖遊戲。

戰將,變成叛將原設計團隊出走,研發一度中斷

《暗黑破壞神》這款遊戲最早的創意,其實並不是來自暴雪,而是一家叫作禿鷹(Condor)的小公司。這家公司是由麥克司(Max Schaefer)、艾瑞克(Erich Schaefer)兄弟等人創立。

一九九○年代,電腦剛進到視窗系統不久,這個小公司卻想做一款完全以戰士和怪獸摶鬥的角色扮演遊戲,當時遊戲市場還是任天堂的天下,沒人在個人電腦上做這麼複雜的遊戲,麥克司兄弟的想法被市場主流嘲諷,認為他們不可能做得出來。

暴雪卻注意到這家小公司,他們先跟麥克司兄弟合作,「暴雪非常喜歡這家公司的創意。」一九九六年,《暗黑破壞神1》正式上市前六個月,暴雪買下這家公司。

麥克司兄弟的團隊,卻替遊戲加入不少新概念,《暗黑破壞神》是第一款用網路連線玩的角色扮演遊戲,讓玩家可以跟人合作,這一款遊戲也首次加入「技能樹(指遊戲角色能取得的各種能力關係圖,遊戲中必須先取得基本能力,才能獲得高階能力)」概念,玩家必須選擇遊戲中的角色培養不同的新技能,每一種技能都各有優缺點,選擇攻擊力強的技能,防禦力就弱,不同的角色、隊友的組合,讓遊戲可玩性大增。

他們推出的前兩代《暗黑破壞神》,全球共賣出超過一千一百萬套,是全世界最熱賣的角色扮演遊戲之一。遊戲大賣,卻帶來遊戲設計團隊出走的打擊。事實上,從二○○○年,暴雪就已開始《暗黑3》的研發。但二○○三年五月,麥克司兄弟卻突然宣布辭職,因為麥克司兄弟認為,暴雪的投資者沒有給他們足夠的發揮空間,「為了做自己最喜歡的事,」包括麥克司兄弟在內四名核心遊戲設計者集體離職。六個月後,他們另成立「旗艦工作室」,研發自己的角色扮演遊戲。

一開始,暴雪深受打擊,宣布關閉負責研發《暗黑破壞神》的「北暴雪」(Blizzard North)辦公室,「暴雪無法再製作《暗黑3》」的傳聞,不斷在玩家中流傳。

暴雪推不出新角色扮演遊戲,旗艦工作室一開始卻氣勢如虹,不但和日本遊戲大廠南夢宮(Namco)合作,還推出更大膽的創作《地獄之門:倫敦》,這款遊戲不但要搶在暴雪前推出全3D的角色扮演遊戲,玩家還能以第一人稱視角玩,就像真正在惡鬼橫行的倫敦冒險,這些全是《暗黑破壞神》舊作達不到的新設計。

曾代理《地獄之門》的紅心辣椒前總經理陳瑤恬分析,「離開暴雪之後,這群人的執行力就出了問題。」他觀察,旗艦工作室擁有的資源趕不上想實現的夢想,很快面臨財務問題,最後只得跟現實妥協,草草推出的遊戲慘不忍睹,旋即破產。這群遊戲人才各奔東西,麥克司兄弟再次創業,其他人則先被韓國的NCsoft聘雇,但沒人能再複製自己當年的成功。

「比起來,暴雪是很嚴謹的公司,」陳瑤恬指出,「不管人怎麼換,它都不會做不出遊戲,」一般遊戲公司靈魂人物走掉,遊戲就會走樣,改版出問題,風格無法銜接的問題常發生。

制度,取代明星透過平台,彙整行銷和編劇意見

暴雪的做法,是用制度取代明星,暴雪創辦人默罕(Michael Morhaime)過去接受《商業周刊》專訪時曾說,暴雪的成功,不再於蒐集一堆好點子,「我們百分之九○%(的力氣),是用來擦亮點子。」默罕說。「執行,是極端重要的過程。」

在文化創意產業,是紀律重要還是創意重要?暴雪選擇前者,靠執行的紀律,發展一套靠普通人也能磨出好創意的管理方法。

靠明星設計師,設計師的決定就會影響遊戲的結果,在暴雪,遊戲設計卻不只是設計團隊說了算,「研發人員太早就投入遊戲研發,他們不是最適合判斷遊戲好不好玩的人,」默罕說:「我們必須一直不斷帶進新的人,他們才會知道,新的使用者究竟是用什麼觀點在看這個遊戲。」

暴雪內部還有套整合所有人意見的系統,讓行銷、音效、編劇等領域的人都試玩,把對遊戲的批評放進這個平台,過濾重要的批評,一點一點把遊戲從普通作品,變成能大賣的經典作品。

默罕驕傲的稱這一套系統為「魔神之眼」,因為只要用這一套系統,「就沒有無法發現的問題,沒有不能了解的答案。」他用這套系統,取代明星設計師,暴雪在二○○六年重啟《暗黑破壞神》的研發計畫,在六年之後,終於推出超越前一代的3D角色扮演遊戲。

本刊獨家採訪《暗黑3》的首席內容設計師凱文(Kevin Martens),玩家在遊戲世界裡體驗的所有關卡,寶物遊戲內容,全都是由他控制。

好玩,更要好賣推出新作,先評估各國網路環境

他坦言,「一開始,《暗黑3》的遊戲設計太寒酸(Humble),不夠炫,」設計團隊的另一個挑戰是,伺服器超過負荷的問題,一直困擾設計團隊。而且,他們必須做出超越前代的作品,「卻還是要讓老玩家感覺,這就是《暗黑破壞神》。」

「我們有一個非常大的團隊追蹤各式各樣的問題,」凱文說,遊戲設計時,他們收到的質疑之一是,當年的玩家,現在都已是上班族,他們下班後可能只有很短的時間玩,設計團隊就在遊戲裡推出一對一的「競技場」,讓玩家可跟其他人對戰,幾分鐘就能結束一局,「我們現在正在設計,很快就會免費推出。」

即使遊戲上線,他們還是不斷蒐集玩家傳來的問題,遊戲上線後,二十四小時輪班,派人到全世界的網咖觀察網友反應,暴雪大中華區總經理戴錦和觀察,現在暴雪的高階主管到每個地方出差,包括創辦人默罕,都要到網咖從開帳號開始,體驗玩遊戲的順暢程度。這麼做,就是要掌握細節,解決難以了解全球市場的問題。

就靠著一點一滴的「笨工夫」,暴雪能把一群單獨看來並不起眼的人才,變成天才也打不倒的大軍。

【延伸閱讀】《暗黑3》打破《魔獸》大賣紀錄——前5大電腦遊戲上市首日銷售排行

暗黑破壞神3 350萬套魔獸世界:浩劫與重生 330萬套魔獸世界:巫妖王之怒 280萬套魔獸世界:燃燒的遠征 240萬套機戰2 100萬套

註:遊戲排名不包括跨平台遊戲資料來源:各公司網站

【延伸閱讀】《暗黑3》上市1週玩家超過600萬人

《暗黑破壞神1》發表日期:1996年12月31日玩家人數:70萬人銷售成績:賣出250萬套主要特色:第1款有網路連線功能的角色扮演遊戲

《暗黑破壞神2》發表日期:2000年6月28日玩家人數:850萬人銷售成績:賣出850萬套主要特色:加入角色技能、物品等新概念,影響現代角色扮演遊戲

《暗黑破壞神3》發表日期:2012年5月15日玩家人數:1星期內累計630萬人銷售成績:上市第1週,賣出630萬套主要特色:加入玩家對戰系統,寶物交易平台

資料來源:暴雪

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黃祖斌:進股市的人往往會靈魂附體 黃祖斌

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b0e1c3e0102edlw.html
以下是一個新聞報導,看了看,讓人想起大概2004年的世界盃時,當時的央視的工作人員黃健翔在解說時突然靈魂附體,為意大利的表現大喊大叫,還說意大利後衛馬爾蒂尼靈魂附體了。作為電視節目中的主持人或轉播員,需要儘量擺脫情緒和主觀偏見,所以黃健翔的那番表現是非常罕見的。但對於股票市場來說,不論入市的人年齡有多大,在其他領域有多麼成功,智商有多高,往往會因為「靈魂附體」而失去正常的判斷。

 

250萬炒成30萬,還準備再投100萬入市    

                     62歲新股民永不言敗

 

  昨天,本報股民熱線接到一位62歲女性股民的電話:她自述了三年炒股的悲壯經歷,打動了熱線嘉賓、平安證券武漢營業部首席投資顧問李波的心(一個券商營業部首席投資顧問也值得一提嗎?幾個月前剛剛離任央行貨幣政策委員會委員的李稻葵尚且提早至少一年看多A股市場,券商的一個中層幹部真的這麼重要?),破例延時讓她傾吐了心聲。

 

  這位未透露姓名的大媽已兒孫繞膝,全家三代主要靠她的經濟來源生活(可見是一位女強人,62歲的人,就是1950年出生,經歷過很多社會風雲,如果不是股市,她應該是一個比較有見識的人)。2009年第四季度,滬指3000多點時,她攜全部家當250萬元入市。她開始聽了一位分析師的建議,20多元的高位全倉買入了光大證券(滿倉是大忌,尤其是對剛入市的人。而滿倉又只買一隻股票,更是莫名其妙。不瞭解具體的上市公司,盲目聽信他人滿倉買入單只股票,簡直就是背著糞筐走路----找屎(死)。如果她做一個新的生意,她會把所有家財,在不瞭解一個新領域的規則,和具體項目的情況下投入嗎?正是股市,讓一個正常人失去了正常的判斷),結果該股破位下跌時,未及時止損(買股票,分投資性買入和投機性買入,投資性買入不存在止損的概念。而投機性買入,才有止損的概念,但又很少有人能執行這個股市中的紀律),跌到13元時她忍痛割肉,250萬虧損過半,此後又追漲殺跌,滿倉進滿倉出,全部股市資產僅剩下30萬(最近一兩年,我在股市中也虧損10%-20%,我也是全倉甚至全倉加融資操作。一方面我有一定的經驗,在股市中13年的經驗不是花一些錢,或是買一些書看看就能換取到的。另外在選股方面,也算有一些想法吧。但就我的水平,讓我在2009年末開始的三年內,虧損掉近88%,我還真未必有這個「能力」)。在套得最深最苦的時候,她大病了一場,茶飯不思,長淚掩面。但家人並未抱怨她(其子女已經成年,還要靠她吃飯,我無法想像他們有這樣的見識。所以事實經記者一寫,是非就很容易被混淆),而是耐心地寬慰她,開導她:股市不相信眼淚,股市沒有後悔藥,讓她站直了,別趴下。現在她終於挺過來了。

 

  這位大媽長期關注武漢晚報證券版,當她最近看到本報有關當前股市是否進入歷史大底的討論時,她堅定地看好中國股市的未來。她說:三年來,大盤跌了一半還轉了個彎(從字面意思來看,是跌了一半還要多。對未來的準確判斷,起碼要對事實有準確的認識。從09年的3478,到現在2000點左右,跌幅不到一半。難道一個60多歲的成年人,進了股市,連除法都不會做了?),這麼多年來,中國經濟發展得這麼快這麼好,我不相信中國股市就這樣永遠熊下去(股市一兩年的漲跌,和10年左右的漲跌,有可能和經濟完全沒有關係。美國道瓊斯指數第一次漲到1000點以後,第二次漲到1000點以上,經歷了大概16年,期間美國GDP平均增速在5%以上。更何況,中國股市和經濟的相關性更弱。美國股市離2007年的歷史高點只有近10%,面而中國股市離歷史高點還差60%。但中國經濟自經濟危機以來一直高速增長,反觀美國經濟半死不活,從股市的表現來看,好像發生經濟危機的是中國,而不是美國)。

 

   她透露了一個秘密:她最近正在打一場勝利在望的官司,一旦打贏了這場官司,她將有望獲得100萬元的賠償。她準備再把這100萬投資股市,希望能奪回前期炒股的損失(這個策略是正確的,以張化橋、韓志國為首的一些人,認為在目前股市大幅下跌的情況下逃離A股,是非常無知的觀點。但在股市下跌1000點的過程中,她跑輸了股市近40個百分點。她有什麼辦法能在股市上漲比如20個百分點的情況下,不繼續跑輸股市?)。

 

  熱線嘉賓李波對這位老人的辛酸炒股經歷非常同情,但也指出了她過去炒股虧損的原因:一是不應盲目信從分析師推薦的股票,即使分析師推薦的股票再好,如果大盤見頂(這是一種天真的想法,這是建立在能準確判斷股市大趨勢的基礎之上的,全球沒有任何一個人能持續又準確地預測股市指數,索羅斯不行,羅傑斯不行,巴菲特也不行),絕大多數股票都會見頂,應該果斷離場。二是炒股要嚴守止損規則。如果你買的股票下跌了5%至8%,就應該及時止損(是否應該止損,上面已經說過。我記得在2010年時,我買了幾手茅台,成本大概是135/元股。我老婆有一次說,到130元/股就應該止損。後來我在180元/股以上止盈了),而不是等它跌至一半甚至更慘時再割肉。這種攔腰割肉的方法,很難賺回成本了。因為理論上看,虧損了50%的股票,如果再漲到成本價,要漲100%,這種機會太小了。第三是炒股要控制倉位,分散分批投資;最忌追漲殺跌,滿倉炒作。而應該一部分投資安全性較高的債券基金,一部分逢低分批投資中低價藍籌股,中長期持有;另一部分作備用金,行情轉暖時,短線炒作熱門股,快進快出(短線炒作熱門股如果能夠賺錢的放,巴菲特為什麼要被動做長期投資?全中國有能力快進快出炒作短線熱鬧股票穩定盈利的人,應該不到千分之一。這種建議有利於券商佣金收入的提高,但卻是勸投資者當炮灰的建議。)

 

  昨天也有不少股民來電諮詢,現在股市是否進入了大底,能否建倉。李波認為:大盤已進入熊市末端,正在磨底,但不排除空頭主力(股市中有主力嗎?誰是主力?主力是一個人,還是一個機構?還是很多個機構?多個機構的意志100年都會一致嗎?世界上有能決定中國股市走向的主力嗎?)還會再往下砸出一個坑,讓大盤跌得更深。不過,空倉或輕倉的股民目前可以逢低佈局環保等新興產業的績優股(新興產業基本上看不到盈利的前景,哪有這些行業的績優股?我懷疑這個人250萬虧損220萬,就是因為傻呼呼地參與所謂新興產業股票的炒作。這個分析師也是個二把刀),迎接明年春天的上漲行情(明年春天股市上漲寫入中國憲法了嗎?準確預測一個季度後的行情,是比較天真的想法,除非有更天真的人想聽到這種相對天真的判斷)。   

 

        A股市場想賺錢,是非常困難的,但只要瞭解股市中的基本常識,起碼在熊市中虧損會少得多。這就好比哪怕沒有駕駛證的人,但是會開車的話,最起碼要知道交通規則,否則怎麼敢開車?而股市中賺錢概率比較高的一些投資或投機方法,也非常多。只要瞭解幾種這樣的方法,盈利之路就能打開。關鍵是思考股市或股票的時候,要有正常的思維,而不是「靈魂附體」一樣,幻想獲得股市中的不勞而獲的暴利,利令智昏。


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自媒體不是媒體,是靈魂!

http://www.iheima.com/archives/36632.html

看到一篇文章說,自媒體能走多遠,裡面提到兩個人,一個是程苓峰,一個是我,其他的我全當沒看見。主要疑慮在於,程苓峰的云科技一個多月沒有人投廣告了,而我又發了一個「從此節操是路人的」的感慨。其實這個感慨不是針對自媒體的,這個感慨是針對追女孩子的。

自媒體掛廣告的我不是第一人,針對企業收錢的可能是第一人,所以我微博背景上十幾個廣告主都是真實收費的。當然,金額和程苓峰無法相比,我只是玩票,他是專業的。但很早我就知道這種方式並不會持久,大概就是一桿子的買賣,而目前程的廣告閒置一個月大概驗證了我當初的看法。廣告主一定是要看效果的,但自媒體廣告是沒有什麼效果的,所以,投廣告,僅僅是因為一個面子。換句話說,這不是廣告錢,是面子錢,是大家覺得你對他的價值有這麼多,然後支持你一下的,期望有什麼回報,那就不現實了。


這個道理我很早就明白,投我的廣告主,大部分和我都有一些諮詢上的合作,我對他們有一些幫助,他們也願意陪我來玩這麼一個純展示的東西。很多大號看著眼饞,紛紛跟進,一個成功的也沒有,原因也很簡單,自媒體的展示是沒有價值的。

自媒體其實並不是媒體,因為缺乏一個很重要的東西,那就是公信自媒體是一個純粹的個人觀點的東西,所以他一定是主觀的,強調自己客觀公正的都是2B,主觀的東西就證明,這不是媒體。所以既然你這個媒體本身沒有公信力,那麼你的展示就沒有價值,換句話說,廣告就沒什麼價值。有價值的是你這個人,所以自媒體的推薦是有價值的,如果程去推薦一個產品,收這麼多錢,還是可以收到的,但是這其實是在用自己的公信力換錢,錢多一點,公信力就少一點,所以節操就路人了,放在這裡也是正確的。

所以,我堅持,可以推薦,但一定不要違心的推薦,你真的覺得好,你就推薦,覺得不好可以不說,但不能瞎說,因為這是你自己的公信力。

自媒體的未來還是很寬廣的,在一個智商和覺悟都不太高的社會,我們需要一些可以幫助公眾思考的意見領袖,所以不管左派和右派,都有一顆操縱民眾的心。大家被忽悠的時間長了就會智商提高,於是就只會看意見領袖的意見,作為參考,而不是真的無條件的相信了,當然,無條件支持的腦殘粉的比例還是在萬分之五左右,娛樂圈就更多一些。


自媒體的內容有兩種,大部分還是走的媒體屬性,就是信息的傳達通過業內的資源發佈一些信息出來。媒體出身的人大概都是這麼幹的,我自己不是媒體人,所以不太會幹這種事情,也沒什麼一手材料,所以我做自媒體的方向還是小部分做思考的,會做一些引發思考的文章,居然也還蠻受歡迎。所以我一直說,他們讓你知道,我讓你思考。因為我不知道我說的對不對,所以我就告訴你我怎麼想的,你自己來判斷對不對。我不會忽悠你什麼,這其實在這個時代,難能可貴。

說說自媒體未來的經濟價值。

目前的經濟價值,從廣告展示角度是養不活人的,程苓峰也就那樣了,其他人就更加不行從推薦軟文角度應該還是可以活的不錯,只是成長空間比較有限,你寫稿子的能力速度都有極限,而且很多時候,還要挑一些靠譜的客戶。還有一個就是那一千個鐵桿粉絲理論了,假如你有1000個鐵桿粉絲願意每年拿出一天的薪水來購買你的內容,那麼你還可以活得不錯,在我國基本應該超過十萬元,在未來,我還是看好這個模式的。

而目前比較現實的模式則是,獲得一些企業或者個人的認同,他們願意讓你做他的顧問之類的諮詢服務,這一點其實對於媒體人而言就是短板了,像我這樣的全能選手,就比較有優勢。(這裡自吹一下,誰讓我是作者呢)

其實自媒體就是一個人的靈魂,只是說話的聲音比較大而已,需要的其實不是傳播,而是認同。太多粉絲其實不如少數鐵桿粉絲有意義,這個應該是趨勢。目前微博大號僅僅是傳播渠道的功能,對於自身品牌的塑造,並無建樹。隨著活躍度的下降,也會對內容要求越來越高。

一個成功的自媒體,其實就是一個可愛的人,一個可敬的老師,一個親愛的朋友,只是他說話的聲音比較大,聽到的人比較多罷了。基於媒體傳播理論的解讀,往往會忽略人這個本質,那基本就會誤入歧途了。

不光是自媒體,對於一個人來說,最重要的,也是認同。

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華強北的靈魂 財智力量

http://blog.sina.com.cn/s/blog_62004f950102e6h8.html
到了深圳,自然要去華強北看一看。
我是從北頭進入的,迎面而來的就是蘇寧,國美的大賣場,規模宏大,商品眾多。然後就是眾多的銷售手機、電腦和外設的店面。對了,還有賽博。看到這些我有些失望。如果華強北只有這些,那他有什麼稀奇,北京、上海、無錫、成都...,哪裡沒有這樣的電腦一條街。這樣的一條街不過是各大廠商銷貨的門市而已。
直到我來到了華強電子世界,
华强北的灵魂
我不禁驚呼,這裡才是華強北的靈魂。
华强北的灵魂

LED模組,各種開關,傳感器、晶振、馬達,甚至膠黏劑...應有盡有。
如果你是一位高手,你可以利用這裡的原件,創造出無盡的新品。這才是華強北的靈魂。

附上雪球朋友的評論,我覺得他說的非常好!
  • 除了表面的門市,茂業樓上、賽博後面那一片,數不清的電子小企業生存在華強北的毛細血管中。
    04-2923:35
    刪除 回覆
  • 华强北的灵魂
    毛細血管,這個詞用得好。雖小但是卻滋養全身。
  • 华强北的灵魂
    認識一個小櫃檯的老闆,前幾年一年的淨利潤有80萬,給小員工的分紅都有兩三萬,去年說虧損就虧損了,經濟不好,許多做不下去的直接關門大吉或者該行,但湧進來的新生力量填補了他們的位置。我知道這麼一群來自浙江的小夥子,有的一年賺幾十萬,有的能賺200萬,也就做手機殼批發之類的,別看生意小,做成了還是挺滋潤的。華強北成了創業者的天堂。
    9分鐘前舉報
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阿龐與阿福——兩個創業達人的靈魂對白

http://www.iheima.com/archives/49816.html

龐升東。1977年生於浙江台州。

張劍福。1982年生於福建南平。

2005年,龐升東收購了張劍福創建兩年的交友網站10770.com。他們給它起了新的名字,51.com。三年後,史玉柱以5100萬美元得到它25%的股份(詳見本刊2008年《大佬為什麼愛51》)。這時候,龐升東想要休息。為了說服張劍福管理公司,他無償給予後者6%個人股份。

龐想「偷懶」,也不在乎錢,但並未放棄做大公司的夢想。他不反對「產品天才」張劍福對產品的追求,只是不斷為公司引進讓後者深感掣肘的人才。2010年,公司擴張失敗,張劍福離職。他接受龐升東的投資,創立小兵信息。龐繼續經營51.com。

各得其所。他們來往密切,知己知彼,都感覺對方更適合做投資。龐認為張不善合作,張表示同意,並得出結論:兩個對產品都很有想法的人一起創業,除非他們的位置差別很大,否則一定會出問題。早分開比晚分開好。

龐升東:我跟阿福是同一類人

2008年我想休息,花了半年時間說服董事會,叫阿福做CEO。

說服阿福也用了很長時間。他的機會成本很高,他也要創業。我直接給他股票,零價格。他以前3%,馬上變9%,價值1000多萬美元。我覺得無所謂。我從來不管錢,也不看財務。

阿福的履歷很怪異。他1982年出生,整個管理團隊他最小,初中沒畢業。我用的最早的25個人中,有10個是中國前10名的大學畢業的。他格格不入。我總覺得一把手要懂產品,產品是最重要的。他產品能力很強,管理能力也比我強,整個團隊都hold住,做事比我細緻。我覺得他做CEO,我的權益有更大保障。

後來他就做了。我2008年10月開始去長江商學院讀書。當時我想再創業。Evernote傳到中國是2009年,我2008年做了寶盒網。那個時候,我精力大部分在寶盒這邊,產品都是我設計的。

51當時搭的是一個規模比較大的公司的架子。我覺得如果我們順利成長為小騰訊了,那現有這些人肯定是不夠的,所以一個勁兒去找人。但是我們沒做起來,找的人其實都挺牛的,只是沒必要那麼多,有重疊。求賢若渴,很好的伯樂形象,其實也是沒經驗的表現。

我們最高到過300多人,做了幾十款棋牌遊戲,花好多錢去推廣,後來發現它的ARPU值非常低。還做了視頻聊天,好像和我們的主業也不搭邊。阿福管理特質還是有,不過看產品比較多一些。我肯定是給了他權限,他是可以弄的。但是可能確實公司有老人,然後是不是有誤解或者是怎麼樣。

阿福在職做對的幾個事情,一個是順應當時金融危機的大環境大幅度壓縮成本,另一個是只留一個平台,其他不馬上掙錢的一律砍,人裁了三分之一。

砍的時候我都不知道,我也沒注意。我的一個助理跟我說有一些人要請我吃飯,說他們要走了。啊?這些人怎麼要走了?他們視頻聊天那個項目準備不做了,我說OK。想想不做也有不做的道理,就這樣。

做社區很難,阿福能夠讓用戶數往上走,很不容易。但是我發現我管理比他厲害,這個攤子還是我來接吧。我覺得有一個詞挺好的,敬畏自己,就是發現自己還是值得敬畏的。

第一,我的策略能力比較強。第二,我還是比較大方的,大家的回報都很好。我2005年的核心團隊都沒散,主動離職率是零。這樣的人還是比較適合做組織者的,壞的地方是很懶散,每個事情都要拖上半個月。

阿福當時也是不堪重負,健康狀況很差。他失眠很嚴重,一天就睡一兩個小時,不停地搬地方,有一點點聲音都不行。他自己也一直有創業情結,一直想自己做個東西。當初讓他接這個擔子確實不一定對,我是創始人加大股東,人也都是我招進來的,即便他能力比我強,他發揮也不容易。我年齡更大,行業經驗也更多,如果在管理上我肯琢磨,就會比他強。但是我這個人很懶,懶得去想,一旦有人很強,就覺得這個活好像我不用幹了。現在看,偷懶真是創業大忌,產業變化這麼快,如果不及時跟進,經常會錯失機會。

阿福是我最要好的幾個朋友之一。他去做「小兵」我投資。像這種兄弟,你去創業不管做什麼,我這個錢先打給你了。股份也是你自己說,你看著給就行。

我跟阿福應該是同一類人,個性很像,志趣很相投,經常一起玩,K歌,讀書。他比我勤奮一點。他是產品天才,這方面比我強。我呢,做互聯網時間比較長,這個行業的積累,他肯定是沒有我多,比如2006年的校園,他對這塊市場沒有感覺。他初中沒畢業,沒那個概念。我說過我很懶,也就沒有堅持,雖然已經有了很多不錯的設想。

我覺得創業者需要學歷。我是低學歷的(大專),但是我極少用學歷不好的。我對文憑極度重視,我的秘書,第一任是復旦畢業的,第二任是交大,連行政經理都是復旦畢業的。阿福比較特別,某些方面特別強,是我見過的人裡面悟性最高的。叫他去搞,他可以搞十幾個公司。思維極其發散,很聰明的人。當然他心很大,老想大事情。

他更適合做投資。管理能力,協作能力,他肯定是有缺陷的。他沒在別的公司待過。他的風格是,最好大家不要理他。他這種創業最好的情況,是有特別好的合夥人,能夠把綜合管理這一塊給弄好,如果沒有,牽扯精力很煩。

他獨立創業,現在也體會挺多的,覺得我也很不容易。他還是會失眠。我心理素質非常好,多大壓力都能行。

51現在變遊戲公司了,我覺得以他的能力,也是可以做遊戲的。比起做他的投資人,我覺得做合作夥伴還是更好一點。以我們現在的能力、產品把握、綜合管理,一起幹搞頭更大。


張劍福:我走得太晚了

當年我們的一個矛盾點在建立團隊上:到底建一個什麼樣的團隊?什麼時候擴大這個團隊?

有個哥們兒叫王悅,當年是我們的產品經理,能力特別強,後來出去做了愷英網絡。當年他在做遊戲,龐總又發現一個更優秀的,就用那個人來做遊戲了。那個人跟王悅思路不太一樣,王悅就走了。這件事情對我刺激很大。都是因為過早地剔除了優秀的人,導致了各種折騰。

我特別不喜歡空降兵,主張內部人上來。我認為做互聯網產品特別是社區這種東西,是要有一脈相承的產品精神的。誰要是跟我講一個東西,美很重要,我就堅決不接受。我一直認為美觀和流暢度應該可以排到第七八名去吧。界面搞那麼花哨幹嘛呢?你用一個交友軟件,目的是什麼?我把重點都放在這些地方,簡單,實用。到後來51來了一大撥人,說什麼51做得太醜了,天天在那兒改版。我就特生氣。我心裡就在想,51用戶發展最快的時候就是我做得最醜的時候,它是最實用的,知道吧?

其實龐總很尊重我的意見,很支持我做事情。但是2008年到2010年,我只是負責產品的高級副總裁,不是CEO。我在產品上懂一點,但要管理一個數百人的公司,能力還差很多。他在尊重我意見的同時不斷引進新的人才。他並不是說要來控制我或者幹嘛,他只不過真的喜歡人才。他擔心未來這個公司做大了,你一個人是hold不住的。也就是說,他雖然不管產品,但實際這邊有好幾個人在負責產品,各種雜音讓我如陷荊棘叢裡。我想做個很輕的公司,51的業務很單一,完全不需要那麼多人啊。

我休假過一兩個月,但還沒有想到要離開。我不認為龐總離開過,他一直都在。他上「長江」又耽誤不了什麼時間。寶盒網也不是他自己在弄,主要精力還是在公司裡。他從來沒有不參與重大決策的,只有一件事情他沒參與,就是裁員,因為他非常愛人才嘛。後來我就跟他講,你開車到外面玩兒一個月,剩下的咱們來幹。他開車到廣東湛江,溜躂了一圈。他應該就屬於半放手狀態,這可能是他的風格吧。他喜歡這種風格。

我認為創業公司要尊重事物發展的節奏,尊重在這裡面最有動力的那個人。他對這個東西的成長過程是最瞭解的。如果你期望找別的人把這個事情扭過來取得更大的發展,就應該讓原來的人走嘛。你沒讓原來的人走,又讓新的人進來,最後就變成畸形。

今天回想起來,我當時的心態是不成熟的,參與公司治理的水平也欠缺,更多是停留在抱怨的心態上,而沒有突破性地去解決。總體上回顧,51是被拔苗助長的,本來是一個適合悶聲成長的存儲型社區,但因為渴求快速成功,融資也比較順利,心態膨脹了,盲目擴張了,你不能安靜做事。盲目擴張的結果是要應對溝通的部門多了,開銷也巨大,創收壓力猛增,開始粗暴地往頁面上堆砌收入型產品,到處的廣告、破壞虛擬禮品體系的抽獎,整個社區的氛圍就變了。如果公司浮躁了,產品一定是浮躁的。

我要夠成熟,把龐總介紹來的兄弟全給拒絕了,也行;要不然我當時氣魄大一點,就退出來了,也可以。有一次我看到很多個用戶在一個帖子裡說51的產品問題後,寫了一篇隱藏的日記,罵了整個管理團隊包括自己。剛剛去翻了一下,還有類似無奈的日記:「2009.9.12,看著一個個產品被改得越來越爛,心中無比地痛。很想自己親手把一個個細節改好,卻告訴自己不能這樣。這樣培養不起人才,鍛鍊不了團隊。」

那時候我的失眠已經嚴重到寫過遺書,什麼心理醫生都看過,能想到的藥都吃了。失眠的時候想去開車撞橋。

我認為我走得太晚了。原想一年的約束期滿後,就出來再創業,但後來發現龐總和其他幾個高管都很優秀,公司發展機會也大,就打消了獨立創業的想法。2008年走,也許不會壞事。這還是自己放不下吧。

沒想過再回51。現在按遊戲這塊來走,我認為他管的還挺好的,收入也可以嘛,我認為我去對他沒有什麼幫助。

我創辦「小兵」,他是天使。像我們這種關係,當時說搞個什麼事情,大家一起就搞了嘛。我們不像傅盛跟周鴻禕,何必呢?我們認為這叫不成熟。不管怎麼樣,周鴻禕原來也是你老闆,要不然你傅盛怎麼出來的?

綜合看,他比較適合做投資人。第一,他比較愛人才,比較大方。我忘了是給我5%還是6%的股份,沒有收錢。看你怎麼去想這件事嘛,如果有一個人能夠幫我把事情做得很好……他肯定是我遇到過的最大方的人,徹底的性情中人,路上看到兩個民工騎車撞傷,都會各給兩千塊錢讓他們上醫院。第二,他眼光還是比較不錯的。但他做投資,要給他配個很好的財務總監,要不然這個項目什麼情況他都不知道。

我不適合做投資人,太感性吧。我很容易被團隊感染。做投資首先要判斷嘛,還是要比較冷血的吧。做投資人比做創業者難多了。我跟龐總私人關係很好,經常跟他在一起,唱歌、喝酒。其實他也很感性,喝了酒,唱歌能唱哭了。他學習能力很強,比較容易接受新事物,也很外向。我比較喜歡安靜。他不太勤奮,我某些時候比較勤奮。

我沒上過高中。當年家裡生意破產,但不至於上不起學,主要是自己不想學了。爸媽讓我將來別做生意,我也覺得做生意挺累,一直想當郵遞員,感覺踩著單車吹著口哨一家一戶地送信是最快樂的。

我不是一個好的創業者,不是一個好的合作者,因為比較自我嘛。我在產品上面比較走極端,很理想化地去做事情。他其實也是一個有產品理想的人。

兩個對產品都很有想法的人一起創業,除非他們的位置差別很大,否則一定會出問題。早分開比晚分開好。

—整理/本刊記者 和陽

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【書摘|連載】跟德魯克學營銷03:營銷與創新是企業的靈魂

http://new.iheima.com/detail/2013/1114/56364.html

黑馬哥導讀】與計算尺退出歷史舞台一樣,黑膠唱片不是被更好的同類事物打敗了,而是被一個全新的產品、全新的技術淘汰掉了。iPod之類的產品會取代激光唱片嗎?讓我們拭目以待。這些就是技術創新的力量,足以淘汰掉一切舊事物。這種突如其來的變革不只是技術這一個因素引發的。

在早期的一本管理學著作中,德魯克曾經寫到,企業的宗旨就是創造客戶,企業只有兩個基本職能,而且也只有兩個基本職能,即營銷與創新。營銷與創新創造產出,其他一切環節只能算作投入。將近20年之後,也就是到了1974年,他更進一步地指出:「營銷與創新是任何一個組織在設定目標時必須考慮的基本方面,只有這兩個方面才能使企業獲得產出。顧客付款購買的也是企業在這兩個方面的業績與貢獻。」德魯克想問題的方法是否過於簡單呢?他對這兩個方面寄予的希望太大了嗎?他的思想有錯嗎?很多權威多年來一直在說企業存在的宗旨就是獲得贏利,其職能就是履行對股東、客戶、僱員和社會的責任與義務,德魯克是在否定這些權威嗎?此外,如果你不是高級經理或頂級執行官,只是一個專業技術人員或工作在第一線的管理者,那麼這些職能與你有什麼關係呢?正如德魯克的許多觀點一樣,他的理念不僅僅能用於大企業或高級管理層,而且能夠應用於,也應該被應用於小企業、新興企業、政府、非營利性組織以及技術人員,不僅僅適用於市場營銷領域,而且適用於企業內部的各個方面的工作人員。不僅如此,德魯克一直強調營銷非常重要,不僅對於直接從事營銷工作的人而言,而且對於任何企業或任何組織的人而言,都是很重要的。或許德魯克的這些觀點不是一眼就能看明白的,似乎有人會覺得德魯克的觀點與16世紀的法國預言家米歇爾·德·諾特達姆(MicheldeNostredame)所說的話有幾分相似。諾特達姆就是我們所熟知的諾查丹瑪斯(Nostradamus)。

德魯克與諾查丹瑪斯

諾查丹瑪斯的預言存在一個大問題,即無論是否準確,i黑馬都非常難以解讀。貶低他的人認為他的四行詩體預言模糊不清,因為人們總是在歷史事件發生之後才根據既定的歷史去解讀他的預言,順著這個思路,人們往往認為他的預言是準確的,他的預言之所以屢屢「應驗」,是因為它預言的範圍太廣泛了,沒有證據證明預言詩的準確性,也沒有證據證明預言詩在描述某一件具體的事情。而德魯克在經濟和商業領域的預言卻毫不含糊,是直截了當的,比如他曾經預測到了醫保的重要性越來越突出,預測到未來的高管培訓將以在線培訓為主,而且50年前,他就警告說我們的社會將會因資方、勞方的貪婪而付出慘重代價。

在遠赴美國之前,德魯克的心願就是成為德國科隆大學的一名教授,但在希特勒掌權之後,他在短短幾天之後便毅然決定逃離德國,而不是幾個月或幾年之後才逃離。這個事實清楚地表明他具有準確預見未來的能力。但有時候德魯克的話也會帶有一絲諾查丹瑪斯的意味,這讓我們難以運用甚至很難理解他的建議。正如德魯克的一位客戶多年前所抱怨的那樣,「德魯克的話不是不明確,他寫的每一句話都很明確,但問題是他經常告訴我們要做什麼,卻沒說怎麼做。他提了很多我們應該而且必須回答的問題。」

技術創新推動企業進步

在努力研究德魯克在營銷方面的建議時,我決定探究一下德魯克說的「創新與營銷是任何企業的兩個基本職能」這句話的真正內涵是什麼。如果你在字典中查詢「創新」這個詞,你就會發現字典會用一些描述性的詞語解釋「創新」,比如「改善」、「進步」、「新穎」。這就意味著創新就是推出某個新的、更好的東西。德魯克還不遺餘力地解釋了創新的必要性。他說如果企業在獲得初步的成功之後依然固守老產品而不思創新,那麼它終將失敗。這一說法似乎不符合我們的直覺。你獲得成功後,繼續走老路子似乎才是符合邏輯的。然而,德魯克往往是正確的,有無數個例子可以證明他的論點。

早先,每一位工程師都會採用計算尺進行數學運算。事實上,工程師要麼在口袋裡裝一把袖珍計算尺,要麼在腰帶皮套上別一把長約一英呎的計算尺,就像一些人把手機別在腰帶上一樣。後來,計算尺的尺寸縮小了一些,可以輕易地放進手提包或口袋裡。計算尺的歷史最早可以追溯至1612年。當時,蘇格蘭的一位具有貴族血統的數學家約翰·納皮爾(JohnNapier)發現了對數的概念,這就使得運用加減法來進行乘除運算具有了可能性。後人根據這個基礎概念發明了計算尺——由3個互相鎖定的有刻度的條尺和一個游標組成。

到了17世紀末,計算尺已經得到了廣泛使用,成為了工程師的必備工具。之後的300年裡,工程師們都會在施工現場帶上計算尺,不用紙和筆,只需撥動條尺和游標,就可以在幾分鐘甚至幾秒鐘之內完成複雜的數學運算。當然,由於工程師們可能視力不好,或者游標與條尺沒有完全垂直,也可能會存在一些誤差。但在大多數情況下,幾個小數點的誤差是在可以接受的範圍之內的,沒有工程師不存在誤差。那些製造計算尺的企業,比如Pickett和K+E這樣的大公司,都賺得盆滿缽滿。對工程師而言,它們的產品不是可有可無的,而是必須要有的。你可能會認為它們只要固守老路就能再興旺300年,其實並非如此。20世紀70年代早期,短短幾個月的時間,這些企業的產品就賣不出去了。工程師們不再買了,因為手持型電子計算機已經橫空出世了。一開始,電子計算機只是喬·休格曼(JoeSugarman)通過郵購方式銷售的一個產品(之後他又開始在電視上推銷BluBlocker太陽鏡),後來西爾斯–羅巴克也加入了電子計算機的推銷隊伍,之後幾乎每個人都人手一個了。

這難道只是一個稀奇的案例嗎?其實不是,這種事情一直都在發生著。激光唱片問世之後,黑膠唱片在短短兩年之內就銷聲匿跡了。與計算尺退出歷史舞台一樣,黑膠唱片不是被更好的同類事物打敗了,而是被一個全新的產品、全新的技術淘汰掉了。iPod之類的產品會取代激光唱片嗎?讓我們拭目以待。這些就是技術創新的力量,足以淘汰掉一切舊事物。這種突如其來的變革不只是技術這一個因素引發的。

文化變遷因素的影響

18世紀的i黑馬紳士們每次出現在公共場合都會戴髮套,考慮到自己的形象,他們不敢不戴。這種飾物並不是為了治療脫髮或者掩蓋禿頭而設計的。啟蒙運動時期,西歐的頭蝨問題非常嚴重,人們紛紛採用髮套來預防,結果髮套變得非常流行。隨著衛生習慣的改進,頭蝨問題基本上消失了,但髮套最終成為了人們必備的一種飾物,就像後來紳士和專家們穿西服時要打領帶一樣。髮套往往很大,上面撲了很多粉,使其看起來基本上都是純白的。結果,我到了十幾歲才知道喬治·華盛頓的頭髮其實是紅色的,而不是白色的,白色只是髮套的顏色。但美國的總統中,只有前5位戴髮套。到了19世紀早期,以戴髮套來表示社會地位較高的做法已經不時興了。因此,髮套生產企業要麼快速創新,要麼破產。這種結果不是由技術因素導致的,也不是由頭蝨問題消失引起的,而是由文化變遷引起的。我們可以認為創新就是根據社會觀念推出或淘汰某一個產品。「二戰」後不久,法國巴黎的泳裝設計師路易斯·里爾德(LouisReard)推出了一套新型泳裝,後來得到了普及,這就是現代的比基尼泳裝。在得到普及之前,如果游泳者或曬日光浴者在法國穿比基尼,可能會遭到逮捕。但後來,比基尼迅速獲得了社會認可,迄今,比基尼泳裝已經成長為一個年產價值8億美元的產業,給女性泳裝產業帶來了革命性的變化。我們應當注意到,不僅現有的企業需要創新,一個新成立的企業同樣需要創新。

沒有創新的企業

多年來,我在大學裡一直在帶一個由美國小型企業管理局(USSmallBusinessAdministration)資助的項目。在這個項目中,很多教授帶著商學院的學生為當地企業免費提供諮詢服務。在提供諮詢的過程中,我發現很多企業的老闆都不知道新開一家零售店、乾洗店、飯店、理髮店或豆腐加工店並不意味著一定會有客戶上門、能取得成功(是的,我們的確有這樣的客戶),這令我感到很驚訝。如同營銷一樣,創新總是很有必要的。很多企業之所以困難重重,原因就是它們並沒有考慮為什麼潛在客戶要選擇一個新開的店,而不是選擇一個在本地區服務多年的老店。

德魯克的營銷觀

營銷總是很有必要的,但德魯克為什麼認為它對企業而言是一個極其重要的元素呢?要想知道這個問題的答案,就要先明白銷售與營銷的區別。如果你仍然認為營銷與銷售是一碼事,那你就錯了,因為你的理解存在偏頗之處。德魯克不僅知道銷售與營銷不是一回事,而且明白銷售搞得好有時候會不利於搞好營銷。怎麼可能出現這種情況呢?你要記住,銷售就是說服潛在客戶購買你擁有的東西,而營銷是指你已經擁有了潛在客戶所需要的東西。如果你可以費較少的功夫賣出更多的東西,那麼你讓銷售人員費盡口舌去銷售另一樣贏利微薄的東西就是不利於營銷了。確定把你的時間、金錢和精力投入到哪一種創新上也是營銷的一部分。你會發現營銷的內涵更寬廣、更具戰略性。我們將在第14章更加詳細地分析這一點。

德魯克喜歡說如果把營銷做得非常完美,那麼銷售這個環節就沒有必要了。當然,這是一種理想狀態。在現實中,營銷往往難以做得很完美,銷售往往也是有必要的。如果你的某個商品或服務銷售情況不錯,如果你把這些資源和精力投入到其他方面就可以花較少的時間銷售出更多的產品或服務,從而獲得更大的收益,那麼一味地注重銷售就有可能導致你浪費時間、金錢與精力。

贏利是達到目的的一種方式

每個企業都有一個宗旨,誰都不會懷疑這一點。不幸的是,企業的所有者或管理者們經常認不清真正的宗旨是什麼。德魯克用了一個企業的例子來說明問題。高管們可能認為自己的宗旨就是創造贏利,而德魯克說這是不夠的,贏利只是達到目的的一種方式,而任何企業的最終宗旨是創造客戶。

很多人完完全全地認為贏利就是企業的最終目標,因為這是一個非常便捷的業績衡量標準。然而,如果企業一味注重贏利,可能會阻礙它的發展。所以,在經濟衰退的大背景下,很多為了維持贏利而偷工減料、削減成本的企業往往陷入泥潭,甚至破產倒閉,而很多企業卻提高產品質量或服務水平,經營狀況比前者好得多。如果一個企業對宗旨的定位是正確的,那麼客戶會看在眼裡,知道這樣的企業不但能生存下去,繼續維持贏利,而且能在經濟衰退的環境下逆勢而起,大獲成功,而那些偷工減料的企業在困境中生存下來的可能性就比較低。

德魯克承認贏利對企業的生存與增長來講是很有必要的。德魯克曾考慮過用「職責」一詞替代「贏利」一詞。其實,他也同意贏利並不是企業的全部職責,但它是首要職責。這句話是正確的,因為企業需要先獲得贏利,才能去支付成本,去創新,去應對未來的風險。但他明確指出企業的最終宗旨絕不是贏利,而是創造客戶,讓客戶對本企業提供的產品或服務感到滿意。德魯克注意到通過這種方式實現繁榮發展的企業往往都樹立了正確的職責意識,在市場競爭中佔據明顯的優勢。

幾組重要的關係

「商業」其實可以視為「職責」的同義詞,或許正因為如此,德魯克才想到用「職責」去替代「商業」。「贏利」意味著「收益」。換句話講,你把資金投入到某個事物中,你從這筆投資中獲得了收益。在商業中,很多資金是你在履行自己的職責中被花掉了,而你並不直接從事銷售工作。那麼這種情況下,怎麼衡量業績呢?不要用金錢去衡量,而要通過你產出的效率或效能來衡量。比如說你的職責是如何招聘。你招聘到了高水平的工程師、銷售人員或企業需要的其他人才,企業對你的投資就有了收益。這種收益是由你的「客戶」衡量的,你的客戶就是你服務的部門。成功意味著客戶在使用你提供的產品或服務時感到滿意,這就是企業的宗旨。從生產到銷售,再到其他環節,這對於任何一個企業都是正確的。確定並堅持真正的宗旨對於企業是有必要的,因為:

-無論你供職於哪個部門,你都是在一個企業中。

-你必須讓企業對你的投資有所贏利或收益。

-這種贏利是你的客戶,也就是你服務的組織來評價的。

這就意味著一個企業內部的各個部門既要樹立正確的宗旨,又要實現贏利,才能有效地創造客戶。

營銷與銷售沒有互補

德魯克說任何企業只有兩個基本職能,即營銷與創新。這可能會讓你覺得他說的是銷售工作,其實不是。從前面的論述中我們能看到,德魯克不僅注意到了銷售與營銷不是一回事,而且這兩者甚至沒有互補作用。

德魯克認為,要想搞好營銷,必須先回答一個問題:客戶想要什麼?然後,我們要知道「客戶看重什麼?」「客戶的目標是什麼?」「客戶會怎麼看待結果?」營銷不僅需要我們確定服務誰,還需要確定提供什麼服務。因此營銷與我們做其他一切事情都具有異曲同工之妙。

任何看過《營銷101招》(Marketing101)的人都會告訴你所謂的4P理論。這種理論意味著銷售是營銷的一部分,對營銷起著支撐作用。一般人也都認為銷售做得好,整體的營銷就會做得好,認為二者之間存在顯著的、自然的聯繫。我曾讀到哈佛大學一位教授的文章,說好的銷售手段可以彌補營銷戰略的缺陷。不,絕非如此!銷售與營銷不僅不是一致的、互補的,而且如果錯誤的產品被銷售得非常成功或者把正確的產品銷售給了錯誤的市場,就會導致企業稀缺資源的錯配,即便銷售工作做得很成功,資源的使用效率也會受到抑制。

營銷的成本

如果說企業只有營銷與創新這兩個基本職能,那麼我們就會想,是不是人類的一切活動都是如此呢?今天,物流、培訓、科技研發,甚至軍隊都經常使用客戶、服務、價格之類的字眼。比如,如果一個組織為軍隊培訓軍人,那麼這個培訓組織就會把軍隊,而不是受訓軍人視為自己的客戶。這些軍人結束培訓之後,軍隊就會接收他們。軍隊希望受訓軍人掌握一些必備的軍事技能,比如組成小分隊執行任務的能力、狙擊能力以及野外生存能力等等。只有具備了這些能力,受訓軍人才能被編入備戰的軍隊。這種培訓非常注重時間和價格這兩個因素,培訓組織提供的服務水平與所費成本成正比,因此,培訓機構也必須認真考慮成本問題。雖然培訓組織可能無法根據自己的總體戰略選擇目標客戶,但它必須不斷創新,變革訓練方式,盡己所能地在既定的時間和預算內向軍隊輸送訓練有素的、能力卓越的士兵。簡而言之,培訓機構是否能做成功,取決於它是否能搞好營銷與創新。

營銷與創新必不可少

在企業或其他類型的組織中,我們都要履行好這兩項基本職能。我們舉一個例子。如果人力資源部的一位經理肩負著為不同部門的多個崗位招聘人才的任務,那麼這些部門其實就是這位經理的客戶。如果成功取決於營銷與創新這兩個職能,那麼這個經理就面臨著多種問題。由於經濟環境不妙、預算緊張影響著這位經理的客戶(即各部門)招聘的人數,影響著企業能夠支付的薪酬,決定著是否能招聘到經驗豐富的新人,而且影響著是否有充裕的資金去發佈招聘廣告等等,因此,這位經理必須把有限的資金利用好,為各部門招聘到合適的人才。

要解決這位經理面臨的難題,我們先看看德魯克提出的幾個問題。「客戶想要什麼?」在這個例子中,委託這位人力資源部經理招聘人才的各部門,也就是這位經理的客戶,很顯然想要合格的僱員。有的部門可能看重僱員的素質,希望這位人力資源部經理能招聘到素質最好的人才。然而,有的部門則希望能以最快速度招聘到人才,因為它現在急需人手,對人才的素質並沒有特別高的要求,而且它們也承擔不起高素質人才的薪酬,所以不希望這位人力資源部經理花一大把時間去招聘到素質最好的人才,同時,也不希望這位經理去招聘一些教育背景和個人經驗都不行的人。因此,在這個例子中,好的營銷就意味著這位人力資源部經理要理解用人部門的短期目標和長期目標以及這些部門的期待。對於那些注重速度,希望以最快速度招到人才的部門而言,這位經理可以直接從眾多應聘者中遴選出最優秀的三位進行面試,然後推薦給用人部門,讓他們自己挑出最中意的那一位。如果用人部門特別需要人才,需要你當天就能幫他們招到,那麼他們就不希望這位經理推薦多個候選人。你所在的產業當前的經濟和商業環境會給你帶來很多額外的問題。如果你沒有充裕的資金去發佈招聘廣告,那麼你就不得不創新招聘方式了,制定一些新的招聘辦法或遴選辦法。因此,即便你是人力資源部的經理,也要想著如何做好營銷與創新。

當然,這只是針對某一個部門提出的某一個要求而言的。無論在何種情況下,你都要理解德魯克所說的企業的真正宗旨以及營銷、創新這兩項基本職能,理解這些之後才能履行好自己的職責。無論在哪個職能部門,無論肩負什麼樣的責任,優秀的經理都要做好組織和激勵工作,推動自己的組織履行好營銷與創新這兩項基本職能。

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