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潘石屹进军上海计划遇阻 东海广场原权利人搅局


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http://finance.sina.com.cn/roll/20090803/08042986620.shtml


  手握大把现金用不出去的SOHO中国董事长潘石屹,日前将目光瞄准了上海第一烂尾楼“东海广场”,希望以此进军上海商业地产。而就在计划刚刚有 所进展时,“东海广场”原权利人突然杀出,声称已经向潘石屹发出了律师函,告知“东海广场”权属尚有争议未决,提醒其审慎收购。业内人士表示,收购烂尾楼 最忌讳的是产权纠纷,此举或将影响到潘石屹的收购。而昨日SOHO中国公司对此消息表示不予评论。

  为何看上了上海烂尾楼?

  今年上半年潘石屹似乎有种有钱没地方花的感觉。公司有着100亿元的资金,又先后获得了中国银行(4.68,-0.03,-0.64%)北京分行和招商银行(19.51,-0.13,-0.66%)北京分行共200亿元的授信。手握超300亿元的可动用资金,SOHO中国上半年却鲜有投资。参与买地却铩羽而归,而北京地区可供投资的商业地产项目也寥寥无几。

  “潘石屹专做商业地产,他的投资理念就是核心区域的商业,目前北京CBD区域已经没有多少项目可以做了,此时老潘只能够将目光瞄准上海。而收购烂尾楼只是其进入上海的一个跳板。”接近潘石屹的业内人士向记者表示。

  “东海广场”号称上海第一烂尾楼,位于上海南京西路,总建筑面积超过13万平方米,项目共分三期。目前该项目已完工的为一期近7.6万平方米的写字楼。

  “东海广场”十余年几经转手后,2006年,摩根士丹利(大摩)以19.6亿元的价格接手“东海广场”。今年上半年,国际金融环境持续恶化、写字楼市场一片萧条,加之3月份大摩原中国高管盖斯·彼得森身陷在华贿赂事件,大摩将手中拥有的多处上海物业在市场抛售。

  “像‘东海广场’这个项目,很有可能是很多代理行向潘石屹推荐的。因为这个项目符合潘石屹对于地段的要求。”上述业内人士向记者表示。

  顺理成章,双方就该项目进行了接洽。日前有消息显示,SOHO中国对此次收购已开始进入尽职调查阶段,预计3周以后会有结果。而业界对这位地产大鳄在上海的破冰之举也都充满期待。

  原权利人为何现身搅局?

  而就在合作刚有眉目之时,就杀出一个“程咬金”,这就是自称“东海广场”原权利人的上海天怡房地产开发公司。

  上周末,天怡房地产公司发给本报记者一封“给潘石屹的信”,并称已经以律师函方式发给了潘石屹,信中指出,“东海广场”权属之争还未明晰,希望SOHO中国谨慎考虑此次收购。

  记者查阅历史资料了解了上海第一烂尾楼的始末。“东海广场”曾是上海社保基金投资的五大房地产项目之一。1994年,天怡房地产有限公司与浦发银行(27.10,-0.07,-0.26%)社保部、上海计算机公司达成三方协议,建立“东海广场”项目,协议约定由社保部出资,计算机公司出地皮,天怡公司负责办理各项手续并承建该项目。

  后来随着国务院清理各种违规投向房地产业的资金,明确社保基金已经进入房地产市场的要全部退出。于是,合作无法进行下去,浦发银行社保部不能作为合伙人投资,转而以借款人的身份向天怡公司追讨已经投入的资金,最后法院判决天怡公司赔偿浦发银行本息共5.6亿元。

  因为天怡公司无力偿还资金,作为债务抵押,“东海广场”项目被抵押到了浦发银行名下。历经多次转手,最终导致“东海广场”开发的停滞,成为了烂尾楼。直至2006年摩根士丹利进入。

  天怡房地产公司在提供给记者的律师函中提出,2004年11月房地产交易中心在未经天怡公司同意并申请的前提下,以“法院判决”的理由,将“东海广场”项目权利人变更登记至第三人。天怡公司随后提起行政诉讼,而法院对“东海广场”权属之争案件的审理至今未结。

  潘石屹收购计划是否会被打乱?

  “潘石屹对于这其中的产权、债务关系应该是十分清楚。如果产权真的存在纠纷,还没有明确权利人,潘石屹要么不会进入,要么是潘石屹有信心处理好债权债务关系。”上述接近潘石屹人士向记者表示。

  记者昨日致电SOHO中国,其推广部媒体公共专员何新向记者表示:“目前我们对于‘东海广场’的事情不做任何评论。”

  业界专家、明天地产业务总监贾玉鹏向记者表示:“收购烂尾楼最忌讳的就是债权债务关系不明晰,一旦再次引发纠纷将会带来各方面的问题, 这就是很多开发商不敢接收烂尾楼的原因。”

  天怡房地产公司明确表示,已在前述诉讼过程中当庭表示不放弃对“东海广场”二期项目的追索权利,并已要求律师研究准备诉讼材料以通过法律途径继续主张合法权益。

  天怡房地产公司代理律师表示,SOHO中国作为公众上市公司在“东海广场”一二期项目权属未清的情况下实施收购应当予以高度谨慎,以切实保障股民利益,不负股民之信任。

  “如果‘东海广场’原权利人处处进行阻拦,那么潘石屹的计划或许将打乱。”上述不具名的业内人士表示。

  商报记者 潘建
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宁高宁催促新品尽快上市 白象搅局五谷道场商标权


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http://finance.sina.com.cn/roll/20091030/22486906942.shtml


  油炸方便面还一统天下的时候,非油炸方便面领域的暗战却悄悄开始。

  本报记者获悉,10月28日,五谷道场在四川工厂签署了最后重组协议,这是五谷道场在全国第五家完成重组的工厂。“当我知道有企业推出非油炸方 便面时,我就想我们的非油炸方便面也应该尽快上市。”中粮集团董事长宁高宁一语道破天机。由此,中粮五谷道场在全国的布局正在逐渐展开。

  新品迟到5个月

  最近,中粮五谷道场的新品非油炸方便面开始在北京铺货。但这与中粮2月正式入驻五谷道场时宣称的5月新品上市,整整推迟了5个月。

  新品之所以推迟上市,“首先是生产线的改造以及产品的升级占用了时间。”一中粮内部人士表示。在本报记者在北京五谷道场厂房参观的过程中了解到,北京工厂的四条生产线已经完成其中一条的改造。

  然而,影响产品上市的另一个重要原因是由于股权划拨工作直到9月初才最终完成。据了解,此前中旺所拥有的五谷道场36.67%的股权曾经被其债权人冻结。

  由于股权解冻上遇到的问题,中粮的入驻计划受到了影响,原本打算改造生产线的投入全部暂停。

  “这涉及到北京之外的6家法院,由于股权冻结发生在破产重整之前,所以解封比较麻烦。最后在最高人民法院的协调下,6家外地法院把股权无偿划给中粮,事情才算结束。”该人士表示。今年8月底,股权解冻的工作才完成。9月初,五谷道场百分之百的股权正式划到中粮的旗下。

  五谷道场对垒白象

  10月28日,五谷道场相关人士告诉本报记者,五谷道场位于四川资阳的工厂完成了重组。这是五谷道场继北京、江西、广东、山东之后,第五家完成重组的工厂。

  “重组之后,就可以进入生产的筹备阶段。”该人士表示。除了目前已经投产的北京和江西工厂外,在明年2月份左右,其它三家工厂也将陆续投产,并且,除了对五谷道场原有的各地工厂进行重整之外,中粮在江苏、沈阳以及河南也将建造新厂。

  “这样五谷道场基本在全国完成了布局,另外像沈阳、河南等地,中粮有自己的面粉厂,原料均由自己直接供应。”中粮人士表示。

  虽然五谷道场非油炸方便面已经上市,但是商标“五谷道场”何时能够注册下来还是一个未知数。“这主要是某家方便面企业对于注册提出了异议。”中粮集团人士透露。而据记者了解,这所谓的某家方便面企业即是也推出非油炸方便面的白象。

  资料显示,到2018年,我国方便面市场将有望突破1000亿元,其中非油炸方便面将占60%之多。传统油炸方便面市场的竞争充分、利润偏低,非油炸方便面的市场上没有很有竞争力的企业。为此,盯上600亿的非油炸市场的不仅仅是中粮。

  据悉,今年9月份,白象的非油炸方便面“优麦良品”正式上市。与中粮五谷道场的大肆布局不同,目前只有一条生产线在做非油炸方便面,每个月的产值近2000万,产品在河南、山东、广东、江苏四地同步上市。

  而此前,中粮挖来了康师傅创始人、白象方便面总裁宋国良担任五谷道场的总经理。一场行业内暗战由此可见一斑。
寧高 高寧 催促 新品 盡快 上市 白象 攪局 五谷 道場 商標權 商標
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食用油行业新生力量搅局

http://www.p5w.net/newfortune/hygc/201009/t3188794.htm

  随着消费诉求的转型,中国食用油行业迎来了新一轮的消费升级潮。在当下普通油向健康油的升级换代中,以山东三星集团、西王集团为代表的民营油 企,通过挖掘渠道优势、借力资本市场,开始在玉米油等细分行业崛起,并由贴牌代工、批发为主向发展自有品牌转型,从而对在传统品种小包装油市场具有垄断地 位的丰益国际和中粮集团形成挑战。顺承健康油明显的上位趋势,两家巨头继续依托技术、资本及品牌优势开拓高端市场,并在延伸产业链上发力。但新生力量的搅 局,使中国食用油市场“外企主导、国企跟随、民企分化”的格局正待重构。

  在血压血脂血糖三高肆虐、“地沟油”令人心惶惶的今天,健康营养的食用油消 费需求渐成主流,以橄 榄油、玉米油为代表的健康油消费量随之激升(图1)。联合国粮农组织的数据显示,2003-2007年,中国食用玉米油产量的复合增长率为43%,中国橄 榄油年进口量2004-2008年的复合增长率达43%,两者增速均远高于1997-2006年间中国食用植物油产量9.3%的复合年增长率(图2、 3)。


健康油市场需求的迅猛释放,既推动中国食用油行业步入第三次消费升级潮,也在悄然酝酿影响 未来行业格局的新气象。自改革开放以来的30年中,中国由上世纪80年代初食用油消费总量不到600万吨增长到2009年的2450万吨,成为全球最大的 食用油消费国。总量飞跃的同时,也经历了由动物油到植物油、散装油到小包装油、普通油到健康油的三次消费风格的升级(附文一)。在这三次升级换代中,小包 装油市场由外资企业丰益国际和国内巨头中粮集团联手开局,二者也因此在大类品种小包装油领域占据垄断地位,并依托技术、资本及品牌优势在健康油市场继续开 拓。而在当下,健康油走红之时,山东三星集团、西王集团等窥测到其中机遇的民营油企推动了玉米油这一细分行业的崛起,它们自身也由贴牌代工、批发为主开始 转型,大力发展自有品牌的小包装油,给市场加入了诸多变数。

  民营企业:从健康油的细分领域突破
  中国食用油行业已经是垄断竞争市场,而垄断方是跨国粮商,中 国64家大型油脂企业总股本的66%控制在跨国粮商手中,中国食用油的对外依存度高达60%。在传统的大豆油、菜籽油领域,外企和国企共同瓜分着2300 多万吨的大油种市场。不过,借力新一轮消费升级,在健康油领域,民企得以撇开与外资和国企的正面竞争,并在细分市场成功突破。
在中国食用油大 部分为外资主导的格局中,健康油中成规模生产的玉米油却出现了中国企业占主导的局面,山东三星集团已经处于这一细分行业的龙头地位。中国粮油学会数据显 示,2008年其产量为7.66万吨,占中国食用玉米油产量的30.6%,其旗下“长寿花”自有品牌与“金龙鱼”、“福临门”三者已占据中国小包装玉米油 50%以上的市场份额。
不太为人所知的是,山东三星和位于同一区域的民企西王食品,在自有小包装品牌玉米油之外,更是“金龙鱼”、“福临门” 玉米油产品的重要贴牌生产企业,即玉米油代工企业。中粮集团是山东三星散装玉米油业务的最大客户,而益海嘉里是西王食品的五大客户之一。目前,这两家代工 企业均计划大力发展自有品牌,平衡散装玉米油及自有品牌玉米油的销售比例。幕后走向前台,客户成为对手,玉米油市场硝烟渐浓。

  挖掘渠道优势,山东三星从OEM向品牌运营升级
  在外企和国企的夹缝中,山东三星如何实现成功突围?梳理其发展脉络,山东三星的成功主要来自原料优势、培育自有品牌、挖掘渠道优势、控制费用以提高盈利效率。
山东三星脱胎于一家小型机械加工厂,上世纪90年代中期,三星研制出了玉米淀粉加工、制糖等粮食深加工类设备,并逐渐成长为国内最大的玉米机械加工设备 供应商,以此与玉米深加工企业保持了长期的合作关系,从而获得了稳定的玉米胚芽供应。而玉米油的原料玉米胚芽正是玉米深加工的副产品(图4)。正是在原料 供应上享有独特优势,山东三星于2001年正式切入玉米油制造行业,2009年其产能已达到约18万吨玉米油及其他油产品,75%的产能利用率也远高于行 业平均水平。


山东三星在发展初期,主要通过OEM方式加工或间接销售给食用油大客户,自2006年7月 开始转向内销并创立了自有小包装油品牌“长寿花”,其自有品牌玉米油的销量占比从2006年的4.9%上升到2009年的16.2%(图5)。其上市公司 中国玉米油(01006.HK)财报数据显示,自有品牌的毛利率较非品牌玉米油高出超过1个百分点,2009年上半年达到15.9%。


山东三星自有品牌销量的提升,得益于通过让利刺激经销商积极性、积极挖掘渠道优势的策略。 从2006-2009年中期的统计数据可以看出,山东三星销售的非品牌玉米油价格波幅与大豆油价格波幅一致;而自有品牌玉米油的价格上涨波幅小于非品牌, 下跌幅度大于非品牌;表明其在推出自有品牌的初期阶段,对经销商采取了低价策略。假如其终端价格与竞争对手保持一致,经销商代理其品牌即具有更高的获利空 间(图6)。而市场上的数据反馈则显示,“福临门”、“金龙鱼”采取了多品种的分层营销方式,长寿花的终端价格与竞争对手同类产品相比略高,而自身的毛利 率在2007、2008年分别为9.99%、10.69%,与丰益同时期的10.49%、12.2%相比略低,意味着三星为刺激经销商代理销售自家品牌而 给予经销商更大让利(图7)。为实时监控管理经销商队伍,山东三星以销售代表处的方式在全国扩张,覆盖近20个省份,其营销人员的人均销售收入甚至略微领 先于中粮(表1)。

 


由于让利经销商获得强力的地面推广支持,山东三星的市场推 广策略相对低调,有效控制了成本。“长寿花”选择倪萍作为代言人,但并未采取轰炸式广告策略,这使三星的销售费用率控制在2%以内,远低于中粮的高达 17%以上,这在一定程度上弥补了让利经销商带来的利润损失。而通过加快存货周转、缩短应收账款周转天数,三星也在外资企业及国企的夹击中获取了生存空间 (表2)。

  对接资本市场,民企纷纷融资谋发展
  民营食用油企业在资本实力、品牌上与外企、国企不能相比,借力资本市场,无疑是快速发展的捷径,山东三星同样选择了这一道路,但其资本之旅却非一帆风顺。
2008 年3月,山东三星选择在欧交所Alternext创业板上市,融资500万欧元,但之后交投清淡、股价低迷,在2009年9月25日股份暂停买卖前12个 月,每日平均成交量2245股,相当于已发行股本总额的0.052%,股价远未反映企业价值,更无再融资可能性。2009年6月,山东三星决定通过私有化 退市,并于2009年12月登陆消费品板块相对成熟、“中国概念”认可度更高的香港市场。其发行时超额认购660多倍,融资7亿港元,为当初在欧交所融资 的14倍,前3个月的平均成交金额为21亿港元(在欧交所的成交金额为4万欧元);估值从发行时的14倍PE迅速上升并稳定在25倍PE以上。英国著名的 私募基金马丁可利(Martin Curie)于2007年投资山东三星,此次上市成功后亦收益不菲。
对于民营油企,对接资本市场无疑会加速其胜出,因此,同以玉米油代工闻名业界的西王集团亦不遗余力地谋求进入A股市场,目前其子公司西王食品已顺利借壳金德发展(000639),力图通过拓宽融资渠道进一步发展前景看好的玉米油市场。
同时,A股市场中,以油脂加工、粮食贸易、基础物流为主业的东凌粮油(000893),也把握了这一波消费投资热的行情,与同一控股股东旗下的上市公司 广州冷机进行整体资产置换,股价同样得到追捧。此外,在小品种健康油市场,在杏仁饮料上具有垄断地位的露露集团,也于2007年开始从事高档杏仁油的研 发。
随着民企在细分行业的突围,外企及国企的垄断优势在健康油市场正经受挑战。不过,依托强大的技术、渠道及品牌优势,以中粮为代表的国企, 正在谋划全产业链布局,构建自己的核心竞争力;而在中国市场收割链式高利润的丰益国际,也再次踏着消费升级的拍子,借由“金龙鱼”的品牌力量推出玉米油、 米糠油等健康油种。

  中粮:以花生油开局,拓展健康油品种链
  向前回溯, 健康油的概念在中国始于花生油,始于“鲁花”,始于中粮。目前,中粮旗下主要有“鲁花”、“福临门”两大品牌,其中,“鲁花”较早成名正得益于中粮以健康 和风味为特色、以花生油破局的策略。中粮集团以与丰益国际、ADM等外资领先企业合作发展的模式,采取跟随策略,借助资本平台,快速成为行业第二。近几 年,试图构建“全产业链”模式的中粮在其他健康油品种、尤其是高端健康油市场进行了有效开拓。
上世纪80年代末,中粮集团选择与丰益国际旗下 的嘉里集团合资,推出“金龙鱼”品牌的小包装食用油并大获成功,嘉里以此快速切入中国市场,而中粮则借机积累了相关的油脂加工技术及经验。此后,面对日益 构成威胁的嘉里,中粮另辟蹊径,在“金龙鱼”推出第一代调和油不久,于1992年重点推出在中国具有原料优势的“鲁花”花生油,并以压榨而非化学手段浸出 在此细分市场拔得头筹。花生油特有的浓香风味迎合了北方消费者,其天然的原料和较优化的营养结构也得到南方市场的认同,“鲁花”快速成为花生油第一品 牌,2004年开始,“鲁花”花生油销量持续稳居行业榜首,在花生油市场占有率高达50%。中粮也初步奠定了在中国市场的领先地位。
在技艺成 熟之后的1995年,中粮另起炉灶,创立“福临门”品牌正面对抗“金龙鱼”。2001年,中粮出售其所持的嘉里全部股权,并于次年选择了食用油行业的世界 老大ADM作为战略投资者,可以看出,有了与嘉里合作的前车之鉴,中粮与ADM的合作重在引进技术及保障原料,在“福临门”的主要生产基地—东海粮油工业 (张家港)有限公司的股权安排中,中粮控股54%,而ADM占股22%,中粮此次牢牢掌握了“福临门”的品牌控制权。经过数年的培育,“福临门”目前已成 为紧跟“金龙鱼”之后的第二大食用油品牌(图8)。


2001年后,丰益国际旗下的“金龙鱼”、山东三星集团旗下的“长寿花”等品牌陆续推出玉 米油作为健康油料的主力油种,主打健康牌的花生油多了些许尴尬。花生油的不饱和脂肪酸含量低于玉米油、橄榄油等健康油种,饱和脂肪酸却高于大部分常见的植 物油,特别是其价格还高过玉米油;在油料供应上则面临与食品生产商争夺原材料的窘境,这些都直接限制了花生油的消费。中国是全球花生总产量最大的国家,也 是花生油产量最大的国家,近8年平均占全球花生油产量的45.1%,但花生油在中国的消费比例仅占8%。2008年花生油的消费量比2007年减少了 30%左右,迫使中粮在健康油种中继续拓展。
中粮集团仍然采取合作为主的方式,布局高档健康食用油,逐步丰富品种链。其不仅通过与国内代工能 力领先的山东三星集团合作,贴牌生产玉米油;2010年1月,还联合西班牙橄榄油产量最大的白叶集团,投建合肥燕庄食用油有限公司,生产冷榨芝麻油,与热 榨芝麻油主要定位为调味品不同,通过物理的低温冷榨工艺生产的芝麻油,不饱和脂肪酸、维生素E含量更高,堪与其他健康油种媲美。
2005年 11月上市的“萨利维(Soliva)”橄榄油,则由中粮和ADM合作推出,并分为特级初榨(ExtraVirgin)和纯正(Pure)两种等级;其携 手ADM推出的“滋采”天然食用油,目前已有核桃油、红花籽油、山茶籽油三个品种,这两种品牌均推出礼盒包装,定位高端,与主攻大众市场的“福临门”等明 显区别开来。在健康油市场,通过搭建立体化品种结构,中粮正逐步实现全面包抄。
与中粮集团步入宁高宁时代所打造的“全产业链”旗号相对应,中 粮在食用油产业链上的架构也趋于完善,中粮集团目前设9大业务主体和板块,拥有7家上市公司(图9)。其中,中国食品负责“福临门”等小包装油销售事务, 中粮屯河涉及食用油加工、制造及销售,中粮控股旗下公司则负责油料加工、压榨、精炼等环节,而玉米油的生产,又与玉米深加工、燃料乙醇等环节互为联通。不 过,与ADM作为一个完整的上市公司下面分4个业务部门不同,中粮现在较多的上市公司对于吸引专业性基金有利,但是对于资源的协同性则较弱。宁高宁近日坦 承,中粮的上下游产业不完全对接,目前正着力于整合资源。

  丰益国际:打造全产业链式竞争模式
  外资阵列中,世界著名的四大粮商ABCD,即 ADM(Archer Daniels Midland,阿彻丹尼尔斯米德兰)、邦吉(Bunge)、嘉吉(Cargill)和路易达孚(Louis Dreyfus)控制了全世界80%的农产品贸易。这些企业拥有悠久的历史、强大的资本积累,控制着农产品资源,主导着市场价格。不过,近几年来,受益于 在中国市场精耕细作的回报,创始于马来西亚的亚洲企业丰益国际(WILMAR)也有了与ABCD相抗衡、一逐天下的资本。
丰益国际是中国小包 装油市场的开山鼻祖,这也被业界视作其旗下的“金龙鱼”品牌在中国市场大获成功的核心因素。不过,仔细观察“金龙鱼”小包装油及玉米油的推出时间,可以认 为,“金龙鱼”最初的成功更多在于其抓住了中国消费总量升级带来的发展机遇,率先实现了品种和技术创新。1991年,“金龙鱼”率先在上海等一线城市推广 小包装油,以替代传统粮油店的散装油消费模式,而1993年中国粮油购销体系放开,“金龙鱼”切入中国市场的节点恰好迎合了此轮消费扩张,在扩容的市场中 以新颖的销售形式获得迅速成长。2001年,“金龙鱼”开始主推玉米油这一健康食用油品种,再次契合了一线城市消费结构升级的趋势,从而引领了食用油行业 的新一轮消费升级。
及时把握机遇,只是丰益国际在中国获得成功的原因之一;布局产业链的各个环节,则使其享受了更高的利润率。当今食用油行业 的竞争已经成为产业链的竞争,通过与美国ADM公司合资成立益海集团进军压榨环节,并利用中国2003-2004年间的大豆危机大肆并购,丰益国际获得了 中国市场16%的大豆压榨领域市场份额;利用在棕榈油原料上的优势全面参股中粮集团,其在中国油脂市场形成了“通吃”的局势(详情见本刊2009年9月号 《通吃—金龙鱼出水)。如今,其全产业链式竞争已由大豆向大米延伸。
2005年,丰益国际与上海益海企业发展有限公司、佳木斯粮食中转库合资 成立了益海佳木斯粮油工业有限公司,建立了从水稻种植到大米加工、米糠炼油、生物质能发电的大米产业链:水稻经剥壳处理后成为“金龙鱼”大米;稻壳输送到 益海(佳木斯)生物质能发电有限公司,用于火力发电;稻壳燃烧后变成的稻壳灰,加工成白碳黑和活性炭;米糠中提炼出米糠油,米糠粕则提炼出卵磷脂、肌醇、 谷维素等产品。2010年4月,“金龙鱼”稻米油(又称米糠油)已经上市,其大米产业链初步成形。
得益于中国市场的贡献,这家亚洲企业在2008年以收入衡量已经超过路易达孚,不仅坐上全球第四大粮油企业的交椅,也正在打破世界四大粮商ABCD的长期垄断局面。
世界粮商格局重构之时,中国食用油市场“外企主导、国企跟随、民企分化”的传统版图也面临松动。民营企业在玉米油市场实现的成功突围显见,消费升级的大 背景下,健康油领域的竞争进入新的轮回,随着消费者对油脂营养结构的重视,更多新品种将会得到认可,市场会不断成熟,层次亦会更加完善,而油企中的新生力 量从某一细分领域反超并非没有可能,他日到底谁主沉浮,目前尚不可知。
李永立为大福证券上海代表处总经理。
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  ADM:全产业链楷模转型

  围绕农作物这个核心点,ADM公司在过去漫长的发展中从农业阶段进化至化学阶段,依赖深加工技术收获了油脂及食品市场的丰厚红利;而步入新时代,清洁的生物燃料和高附加值的农业服务领域成为了ADM的摇钱树。这个庞大的农业帝国适时的阶段进化值得借鉴。

  2009 年,世界四大粮商之一的ADM公司营业收入达到692 亿美元,净利润达17亿美元,已是连续第77个年头向股东支付红利。中粮集团所欲打造的“全产业链”模式,ADM实在可称其楷模:把大豆加工成动物饲料和 色拉油;把玉米转变成玉米油、乙醇燃料和软性饮料的甜味剂;购买可可豆后再销售巧克力;小麦加工成面粉后再运送到烘焙公司。其传统的商业模式中既包括按吨 生产的全过程(如饲料、大豆油、玉米油),也倚赖按磅销售的高附加值技术(如赖氨酸、蛋白粉)。
在漫长的发展过程中,ADM不仅在大豆、玉 米、可可豆等作物的采购、贸易、加工处理、运输、销售等环节实现了控制,围绕农产品链条深耕细作;而且站在了农业发展的前沿方向,其盈利结构的变更则显示 ADM已逐渐发展成为能源商及农业服务商,谋求获取增值环节更高的附加值。从ADM的发展看,其主要经历了三个阶段。
第一阶段,农业阶段。以并购实现从亚麻籽到豆油、面粉领域的扩张;以先进炼油技术加速在农业领域扩张。时间跨度50年。
ADM最早以亚麻籽起家,在美国大萧条时代抓住机遇,通过数次并购,快速切入大豆油和面粉领域,实现了农业领域的横向多元化。它1933年开始生产饲 料,围绕农业加工产业链纵深发展。1934年,经过10年的探索后,ADM成功采用溶剂浸出法萃取豆油,不仅出油率高、质量好,且生产效率和自动化高,易 于大规模生产,ADM借此领先技术在全美迅速扩张。这一时期,1935年ADM实现净利润252.57万美元,1947年净利润增长至1567.30万美 元。
第二阶段,化学阶段。掌握了领先的化学技术,进一步强化农产品深加工能力;产品开始出口。时间跨度30年。
1954 年,ADM购买了美国工业化学品公司树脂部,1957年,进入大豆分离蛋白领域。1966年,生产组织化蛋白(用脱脂大豆粉制成,用于食品添加)。通过在 化学技术上持续保持领先优势,成为了世界上大豆加工规模最大、产品特别是大豆蛋白产品最多的企业(包括6种不同加热和添加磷脂的脱脂豆粉、21个大豆分离 蛋白、6个浓缩蛋白、5个组织蛋白)。在大豆之外,ADM还切入玉米深加工领域,1970-1971年,相继通过收购获得干法、湿法加工玉米技术,带动了 玉米淀粉的深加工。同时期ADM出境收购,开始世界范围的扩张。1973年收购了英国Arkady公司50%的股权,1974年进军欧洲和南美,分别在荷 兰、盛产大豆的国家巴西收购了大豆加工厂。
第三阶段,能源、服务阶段。从粮商向能源商、服务商转变。时间跨度将近30年。
1978年,ADM在时任美国总统的卡特要求下研发替代燃料应对石油危机。此后,ADM开始了使用玉米、大豆制造乙醇的进程。在此过程中,伴随技术进 步,ADM产品线不断丰富。以玉米衍生产品为例,从淀粉、葡萄糖、饲料、玉米油,发展到变性淀粉、燃料乙醇、赖氨酸。目前ADM已成为最大的玉米乙醇及豆 油生物燃料生产商。2009年,ADM在美国拥有5家乙醇工厂,还有两家工厂正在筹备当中,其年生产能力将提高到16.5亿加仑。公司现任掌舵者帕特丽 夏·伍尔兹(Patricia A. Woertz)具有深厚的石油背景,显见ADM向生物能源进军的坚定决心。
时至今日,ADM作为一家整 体上市公司,拥有四个主要业务部门:油料加工、玉米深加工、农业服务及其他(图1)。其中,农业服务领域成为了ADM盈利结构中的重要支撑,ADM通过谷 仓、码头、仓库和港口设施连接成了复杂的全球网络,同时拥有由卡车、铁路货车、驳船、集装箱和远洋船只组成的运输系统,其500多个存储和分销设施使 ADM成为世界上最大的物流公司之一,以连接原材料产地、ADM加工厂、客户等,提高附加在产品上的价值。2009年财报数据显示,ADM农业服务部分的 收入已等同于油料加工、玉米加工两块业务收入的总和,在总收入中占据将近半壁江山(图2、3)。


ADM的触角已经伸向了32个国家,在新兴的亚洲市场同样收获匪浅,自2007年年报起, 其首次将亚洲油料加工业务的盈利情况单列。凭借将近一个世纪的资源和技术积累,其2009年在亚洲的油料业务经营利润达到2.48亿美元,甚至超过了这一 业务1.79亿美元的销售收入(图4)。


在中国市场,ADM的“魅影”同样无处不在,在众多知名品牌背后若隐若现,ADM与丰益国 际共同成立的益海集团拥有金龙鱼、胡姬花、元宝等品牌,而与中粮集团的合作则从原料采购、油料压榨、“萨利维”与“滋采”系列高端油的布局上全面展开。除 此之外,ADM还积极投资控股或参股,在中国建设玉米、大豆、大米等粮食加工基地,组建物流公司,贯穿运输及销售网络等,以适时适地收割正在增长中的中国 油脂市场。其在生物燃料技术及运输物流体系上所奠定的优势,对中国本土企业而言,无疑意味着长远的激励与威胁。■

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紫金矿业“搅局”未成 金川成功收购大陆矿业

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-23/wNMDAwMDIxMjIwNw.html

“谁收都一样。”12月22日,紫金矿业副董事长蓝福生向本报记者表示,其支持金川集团对大陆矿业(Continental Minerals Corporation)的收购。

加拿大多伦多当地时间12月20日,大陆矿业发布公告称,其与金川集团正式签订收购协议,金川集团将以4.31亿加元收购大陆矿业所有股份。

2007年,金川集团成为大陆矿业的最大股东,并于2009年4月发出全面收购要约,但2009年10月,紫金矿业半路杀出,一举超越金川集团成为大陆矿业最大股东,金川集团的收购计划破产。

2010年9月,金川集团再度发出收购要约,并一举成功。知情人士称,金川集团之所以能成功关键是政府方面的协调,“两家都想收购大陆矿业,但上面支持金川集团”。

收购大陆矿业

金川集团于2010年9月17日发起对大陆矿业的全额收购。

根据大陆矿业发布的公告,金川集团将以2.6加元/股收购大陆矿业所有股份,总价值约4.31亿加元,将全部以现金方式支付。

金川集团为此次收购付出较高代价,2.6加元/股的价格相对于交易公布前一交易日价格有13%的溢价,而相对于此前30个交易日平均价有18%溢价,更重要的是,在交易完成前,大陆矿业原有股东还有0.1加元/股的现金分红。

大陆矿业称,金川集团对大陆矿业的收购希望能在2011年2月中旬完成,并已有代表10%大陆矿业股份的股东承诺对金川集团的收购给予支持,另外一个持有所有优先股11%份额的股东亦给予金川集团收购支持承诺。

大陆矿业是一家在加拿大TSX创业交易所上市的矿业公司,主要资产谢通门多金属矿位于西藏,距离相对较近,且资源丰富,已探明铜金属含量近86万吨、金金属含量111吨,属于国内大型的金铜多金属矿。

依靠金川镍矿这一亚洲最大镍矿发展起来的金川集团近些年大力发展铜产业,根据有色金属协会的统计,金川集团的铜冶炼规模位列国内前五。

虽然金川镍矿出产铜矿,但无法满足金川集团铜冶炼需求,其铜原料绝大部分需要从国内外购入,再加之金川集团地处甘肃,铜冶炼原料的运输成本高,因此对于铜矿资源的需求特别迫切。

2007年,金川集团入主大陆矿业,以2加元/股的价格获得大陆矿业1800万股,占大陆矿业股权13.95%,成为第一大股东,并特别规定其拥有谢通门矿产品的包销权。

2009年4月,金川集团称发起对大陆矿业全面收购要约,希望全面收购大陆矿业。金川集团表示,大陆矿业经营管理存在问题,严重损害了股东的利益。因此金川集团希望通过要约收购来改变这一局面。

事实上,2009年4月底对于金川集团来说也是一个十分难得的时机,当时大陆矿业的股价仅为0.6加元/股,不到金川集团此前购股价格的30%。

但紫金矿业的出现打破了金川集团的美梦。

紫金矿业“搅局”

为应对金融危机的经营困境,大陆矿业称于2009年5月推出增资募股计划。

2009年10月,大陆矿业发布公告,称已完成上述募股计划,紫金矿业以1.07加元/股获得约2336万股,占总股本的12.8%,并取代金川集团成为第一大股东。

金川集团副总经理张三林称,大陆矿业在未征求其意见的情况下引入紫金矿业,并暗示大陆矿业利用金川集团在大陆矿业的董事休假通过相关决议。

不过紫金矿业董秘郑于强称,休假的说法“无法理解”,同时认为大陆矿业作为一家上市公司在履行告知义务上应该“很明白自己在做什么”。

另外,郑于强否认搅乱了金川集团的收购,其称并未在任何公开场合看到金川集团的收购要约信息。

事实上,据本报记者查阅大陆矿业的上市公告以及金川集团官方网站,并没有发布金川集团对大陆矿业要约收购的信息。业内人士估计,金川集团的要约收购案可能遭到大陆矿业的反对,而金川集团也不想进行敌意收购,因此双方都未予公告。

郑于强称,大陆矿业曾与金川集团进行谈判,但由于部分条件无法达成一致,导致谈判失败,而大陆矿业之所以选择紫金矿业,也只是因为其认为紫金矿业所提条件较金川集团好一些。

在紫金矿业与大陆矿业的交易披露后,金川集团亦曾向紫金矿业致函询问交易事项,并提醒大陆矿业管理存在问题,希望紫金矿业“慎重”对待此次交易。

金 川集团称大陆矿业在谢通门项目建设滞后,“多次向其提出建议,希望大陆矿业能尽快转变思路,解决问题,加快项目建设,然而大陆矿业管理层仍固执己见,一意 孤行,甚至发生不该发生的事件,致使出现项目所在地的吾间村至今不准许大陆矿业进入的局面,从而造成极大的负面影响”。

“但我们觉得大陆矿业的管理没什么问题。”郑于强表示,紫金矿业也复函给金川集团,并说明了收购的情况。

但至2010年9月,金川集团对大陆矿业的收购峰回路转。加拿大多伦多当地时间9月15日,大陆矿业公告称,其正在邀请第三方研究公司的整体出售,但警告无法确定得出结论的具体时间。但仅过两天,大陆矿业即公告称,同意金川集团的收购要约。

政府协调

“这主要是因为国家发改委的协调。”前述知情人士透露,中国企业对外收购均需获得相关部门批准,特别是发改委,金川集团与紫金矿业都提过对大陆矿业的收购案,但金川集团获得发改委支持,而紫金矿业没有。

对于大陆矿业这一块香饽饽,谁也不愿意放手。近一年来,受金融危机及通胀等因素影响,国内外黄金价格一路走高,国内黄金价格从240元/克,一路上涨到300元/克,而在2006年中,黄金价格仅150元/克。

另外,铜是主要有色金属中唯一需要大量进口的品种,虽然受金融危机影响在2008年底有过一段低谷,但纵观2006年至今的国内铜市,其价格一直在60000元/吨以上的水平,近期更是快接近70000元/吨。

“金川集团是实力较强的国有企业,相对于紫金矿业这一县级企业,不在同一个档次。”知情人士称,虽然紫金矿业是福建最大的矿业企业,也是不多的几家市场过千亿的企业,但却相对弱势。

另外,紫金矿业近一年来其环保及企业治理发生重大问题,知情人士称,这也影响到政府对它的支持。

知情人士称,紫金矿业也曾想与金川集团联合收购,但双方无法达到一致,“身份不一样,谈不到一起”。

不过,虽然紫金矿业不得不由战略投资者成为财务投资者,但却是收益颇丰。根据此前,紫金矿业公布的信息,其获得大陆矿业股权的成本为1.07加元/股,如果按金川集团2.6加元/股的收购价,紫金矿业将获得1.5倍的收益。


紫金 礦業 攪局 未成 金川 成功 收購 大陸
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高朋攪局中國團購

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100235760&time=2011-03-12&cl=115&page=all

高朋的上線,引來國內團購網站抱團圍剿,誰將勝出?
財新《新世紀》 記者 王姍姍 鄭斐

 

  由全球最大的團購網站Groupon在中國投資創辦的高朋網於2月28日宣告上線。然而,直到3月10日,該網站仍僅僅是一個開放了用戶註冊、卻未提供任何團購產品服務的空殼。為了拉攏人氣,高朋拿出50台iPhone手機舉辦註冊抽獎活動。

  很難說只是巧合——國內當下人氣最旺的團購網站拉手網也於同期推出「100部iPad2平板電腦」的免費抽獎,出手比高朋更闊綽。從「團購參與人數」顯示,截至3月10日統計,拉手網本輪抽獎已吸引了超過110萬人參加。

  生意還未開張,用戶爭奪戰的火藥味就已經瀰漫於整個中國團購市場。在已是「千團大戰」的網絡團購行業,新「玩家」本已無足輕重。眾多本土團購網站之所以如臨大敵,只因這家新對手的「血液」中,流淌著令人難以輕視的兩大基因——騰訊與Groupon(高朋)。

高朋的基因

  「高朋是一家由Groupon、騰訊產業共贏基金和云峰基金共同投資的本土團購網站。」2月28日,高朋CEO歐陽云在網站上線的第一天,以一封「公司內部郵件」的形式,對外首次公開了高朋網的投資人架構,並努力想以「本土網站」的形象低調示人。

  但這不是一家普通的本土網站。歐陽云,這位由騰訊派駐的CEO,在媒體眼中是極度陌生的。有限的背景資料顯示,其在進入高朋之前的身份是騰訊戰略發展部的副總經理。

  騰訊和Groupon各自的注資金額及參股比例,至今未被公開。騰訊1月末剛剛成立總規模為50億元的騰訊產業共贏基金。作為該基金第一筆公開 的投資項目,騰訊的選擇令很多人費解。首要原因是騰訊自身目前已經擁有兩個團購平台——QQ團和拍拍的團購頻道。高朋的粉墨登場,對騰訊已有團購產品而 言,絕非同盟軍,而是最直接的競爭對手。

  據一位接近高朋管理層的消息人士向財新《新世紀》記者透露,在過去三個月的籌備期內,騰訊所擔當的角色,僅僅是幫助合資公司打點諸如工商註冊、 ICP申請等事關在中國境內運營的法律事務。雖然CEO由騰訊派駐,但歐陽云主抓的僅僅是比較務虛的「公司戰略」,整個公司從員工招聘到培訓再到產品內 容、銷售策略的定位等等最為核心的運營事務,全是Groupon方面說了算。

  一位本土團購企業的負責人向財新《新世紀》記者分析指出,騰訊現有的團購產品線與其基金投資部門各自獨立、互相缺乏溝通,是造成投資項目與自身產品之間衝突的主要原因。

  「與全球最大的團購網站合作,從投資角度看,騰訊的想法並沒有錯。但是如何具體開展合作,騰訊到目前為止都沒有完全想清楚。」該人士點評說。

  Groupon是目前全球最大的團購網站。這家2008年11月成立於美國芝加哥的公司,2009年實現收入3300萬美元,2010年的全年 營收已高達7.6億美元,同時公司員工規模也擴充至4000餘人,被《福布斯》雜誌評為全年增長最迅猛的公司。目前,Groupon已在全球35個國家開 展業務,而2010年公司三分之一以上的收入來自於美國以外的市場。

  Groupon在海外擴張進程中,其標竿式的做法就是收購在當地市場份額最高的團購公司後直接更名。2010年12月,Groupon便以這樣的手法成功進入了中國台灣、香港和新加坡市場。但是,這一招,顯然在中國失靈了。

  2010年下半年,Groupon開始在中國尋找合適的收購對象。中國本土的團購網站,面對這位「祖師爺」伸出的橄欖枝,起初也很欣喜,但是一聽到Groupon 提出的控股要求,卻立即紛紛搖頭。

  於是,Groupon登陸中國,只能很無奈地從勾勒一家網站的草圖到完成工商註冊……這樣一個最原始的階段啟程。

  3月4日,是美團網成立一週年的日子。這家被視為國內第一個模仿Groupon商業模式所創立的團購網站,公佈了自己的成績單:全年實現總銷售額為2.3億元,月度複合增長率為71%;網站註冊用戶為678萬,交易人次600多萬;每天網站頁面訪問量為750萬。

  「零起點」的高朋所面臨的競爭現實很殘酷。不過,其對手們也必須承認,同時背靠騰訊和Groupon這兩頭「大象」的高朋網,很難被隨隨便便地視為千團大戰中的「第一千零一團」。

  「只要它跟騰訊合作,什麼時機進入中國都是OK的。」滿座網CEO馮曉海這樣評價高朋網成立的時間。據Groupon內部人士透露,公司總部有 意將其最新一輪9.5億美元的巨額融資向中國市場傾斜,以加快其在中國市場的佈局;而騰訊則極有可能慷慨地為高朋提供諸如QQ彈窗等最令競爭對手不安的渠 道資源。

自信的闖入者

  在馮曉海看來,國際化企業進軍中國主要要克服的障礙還是心態。「他會認為『我在這個行業更懂,我是老大,你們都在學我,我的系統比你更完善,我在全球40多個國家都成功了,為什麼你中國就特殊』?」

  Groupon負責海外拓展團隊,前身是2010年5月才被Groupon收編的德國團購企業CityDeal。創新工場董事長李開復在微博中 「揭秘」說,接納Groupon的併購讓CityDeal負責人——奧利弗·桑威爾擁有了約10%的Groupon股份。奧利弗有一套很簡單也很奏效的擴 張辦法:每到一地先以數倍薪資與對手展開兇狠的人才搶奪,直至掏空對手核心團隊,隨後重金砸向品牌推廣。

  奧利弗只花了幾個月時間,便輕而易舉佔領了絕大多數歐洲團購市場。他的快速擴張能力得到總部的賞識,最終成為Groupon國際業務的負責人。

  2010年10月,奧利弗突然現身上海,直接約見包括拉手網、美團網等中國最強的五家團購網老闆談合作。

  「他的態度非常高調,直截了當地跟我們說『要麼接受由我們控股的合作、要麼就死路一條』。」一位參加的團購公司負責人回憶說,奧利弗的約談不像為了合作,更像一場宣戰。

  2011年1月初,Groupon在北京和上海啟動大規模招聘。一封面向哈佛商學院學生的招聘郵件揭示,Groupon希望三個月內將中國員工規模擴至1000人。

  拉手網CEO吳波稱,公司裡有60%的員工都曾接到過代理Groupon的獵頭公司的「挖角」電話,對方開口就宣稱可以提供高於現在職位2倍到3倍的薪酬回報。Groupon為了迅速招攬人才,不惜隨意許諾職位,結果還造成了「副總裁」與「總監」之間管轄權限的衝突。

  「招聘主要標準是看你是否有激情、能否勝任挑戰。」前述消息人士稱,Groupon要求中層以上職員需具備英文交流能力,因此有「海歸」背景的應聘者是其最愛。

  「英文能力是忽悠不了聽不懂英文的中國消費者的,所以被忽悠的只能是美國總部。」資深互聯網人士郭去疾在微博中預言「Groupon中國必敗」。

  從目前情況看,在歐洲用得順手的「高薪挖人」策略,在中國效果並不理想。截至2月底,高朋網僅招到300人。佈局城市縮至僅留下北京和上海,而業務上線時間也一拖再拖。

  2月14日,並未完成工商註冊登記手續的高朋網,在Groupon管理層單方面的決定下貿然上線,且編造了「京ICP11111號」的網站經營許可證號,這一擅自行動令騰訊方大驚失色,讓其緊急下線。這個插曲也反映了中外股東雙方存在著不小的溝通縫隙。

  然而,壞消息還不只這些。面對中國團購網站與商家1︰9的通行分成規則,高朋的銷售代表與商家的談判底線,卻依然延用了Groupon在其他國家市場所一貫堅持的5︰5開原則。

  「西方人做生意是靠規則,規則是他們定的;在中國,做生意是要與人為善,看人品。」吳波這樣解讀Groupon與中國團購網站的本質區別。

  「在談的單子有幾百個,但是談成功的數字不理想。」前述消息人士向財新《新世紀》記者透露,因對公司運營現狀不滿或另有個人創業計劃,由奧利弗從Groupon德國團隊成員派至中國區的幾位高管中,已有兩位先後離職。

  目前在任的北京地區主管是26歲的丹麥人馬茲·福爾霍特(Mads Faurholt)。馬茲本人在Groupon還屬於「新進員工」,此前工作經歷中也並未接觸過團購。

「絕不能讓它冒尖」

  面對高朋的水土不服,吳波稱:「這些消息對我們全都是『利好』。這就是真實版的遊戲,打贏了還能賺到真錢,而且VC也會主動來投錢。」心直口快的吳波,絲毫不掩飾拉手網已經做好了要和高朋打一場硬仗的準備。

  吳波透露,就在過去短短三個月裡,拉手網員工總數已由1000人變成2000人,城市覆蓋接近200個。他解釋迅速擴招的原因就是「被Groupon刺激的」。

  此外被Groupon刺激的環節還有廣告投放。「他們要上廣告,我把他們想上的廣告都給買了。他們想買也買不起。」除了四處高薪挖角,高朋在與多家互聯網門戶談營銷合作時那種「不差錢」的態度,也打破了原有的遊戲規則。

  「我們跟人家談廣告,好容易從800萬談到300萬。高朋一上來,就原價,讓我們廣告成本一下子就起來了。」吳波承認,現在廣告投放是有些「瘋狂」,但不這麼幹,也別無他法。

  「現在只是預熱環節,我現在還沒出招呢。這個月就會有好幾招,你們就瞧好吧。」談到「打仗」,吳波情緒很high(高)。吳波是要用自己的「high」鼓勵團隊士氣,同時也鼓勵自己的投資人。他表示,能打勝仗的團隊,靠的是信心積累和經驗積累的。

  「投資人是害怕,因為他們在全世界看Groupon怎麼跟別人打,所以他們都戰戰兢兢,他們沒我有信心。所以我現在要給他們看我怎麼打響這頭一 仗。」吳波認為,高朋目前只在兩個城市有業務,而且仍採取「一天一團」的模式,相比來說,中國團購領域目前排在前幾位的網站,早已實現了全國性的覆蓋,並 且一天在同一個城市推出多個團購產品銷售。

  「它必須要快速冒尖,但是挺難的。我們就是要把它這個『頭』給打下去。」吳波告訴財新《新世紀》記者,為了應戰高朋,拉手網2011年的運營成本比原計劃漲了1倍。

「分水嶺」之年

  以2010年3月4日王興創辦美團網為起點,2010年被公認為中國「團購元年」。由於這種產業模式的技術門檻極低,經過一年爆髮式增長,據易觀國際的統計數字顯示,截至2010年12月底,中國的團購網站數字已達到1960家。

  團購網站的競爭早已是一片紅海。

  「去年更多在想如何去插旗子,而今年是樹立品質和品牌,以及佔領更多的城市和用戶。」馮曉海對財新《新世紀》記者表示,2011年各大團購網站將會在「市場推廣」這一項出現一場「血拼」。

  易觀國際分析師陳壽送認為,由於團購行業准入門檻很低,缺乏行業標準體系及相應維權機制,導致該行業亂象叢生。這些致命的「內因」無疑也會促成2011年的行業洗牌。

  陳壽送分析稱,目前像拉手、糯米、美團等處於第一陣營的公司,平均月銷售額在2000萬至3000萬元之間,實力比較接近,接下來必將會在服務 質量和品牌影響力上有惡仗要打;而那些月銷售額只有幾百萬的玩家,今年已難立足。「日後高朋的位置會在哪裡,目前還很難估計。」

  「一些有行業背景的團購網站(如淘寶聚划算、58團購、糯米團等)將會回到『保護傘』下,走依附而非獨立路線;一些知名的獨立團購網站,作為該 市場的決定性力量,為彌補自身『單一性』缺點以及更好地抵抗『外敵』,將會考慮與電子商務、SNS、分類信息網站合作,充分發揮各自優勢,以達共贏。」陳 壽送表示。

  「我們會在2012年盈利,2011年底可以基本做到持平。」馮曉海這樣描繪滿座網的願景。但他同時也向財新《新世紀》記者透露,滿座與Groupon美國總部的收購談判目前仍在繼續。

  這一消息暗示著,高朋網將不會是Groupon在中國的「惟一代言」。而Groupon總部似乎也對德國團隊在中國「四處碰壁」的現狀不滿,因而直接插手,繼續尋找「收購」對象。

 

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窩窩團裁員「羅生門」:浮躁的攪局者

http://www.yicai.com/news/2011/08/1038919.html

場裁員引發的「羅生門」正在窩窩團上演。

「公司到現在為止,沒有一個高管離職,第二公司從來沒有裁過員,這說明我們動了別人的奶酪,被動奶酪的人還是蠻生氣的,還是說了一些不該說的話。」近日,窩窩團CEO徐茂棟對外表示。

這距離窩窩團第一批被裁員工向海淀區勞動爭議仲裁委提交仲裁申請已過去一個多月。

裁員亂象

小張(化名)是今年剛畢業的大學生,5月18日在窩窩團品控部工作。7月5日,公司忽然以戰略調整、人員縮編為由通知他換崗到薪資更低的客服部門,要麼就走人。

小張認為,換崗只是裁員的「幌子」。因為客服工作環境差,經常加夜班,一個同事調過去僅一天,就遭遇了部門領導故意刁難,明擺著逼人走。

相比小張,窩窩團撫順地方分站員工阿銘(化名)的被裁經歷顯得荒誕。今年7月某日,他上午剛和單位簽了勞動合同,下午卻被辭退了。

裁員蔓延多地。被裁員工代理律師趙佔領對《第一財經日報》透露,6月底至7月初,窩窩團銷售、技術、人事、品控部門均大量裁員。同時,多個分站如鄂爾多斯、合肥分站被整體裁撤。

趙佔領稱,裁員總人數目前尚難統計,但至少100人。目前維權員工分別來自北京、鄂爾多斯、南京、深圳、鞍山、杭州等。

據悉,北京總部是裁員重災區,以品控部和銷售部為甚。品控部原來40人左右,目前已裁去近2/3,銷售部6人全部被裁。

上海地區同樣遭遇「清洗」。知情人士說,上海站員工總數已從頂峰時的約120人減至50多人。

一名被裁員工告訴本報,公司裁員多以「業績不合格」為由,且只肯給出半個月到一個月工資補償。

一邊裁員、一邊挖角

有意思的是,裁員的同時,窩窩團還在持續挖角對手。

近期以來,窩窩團高調從對手拉手網和美團網成建制地挖人。此前,徐茂棟曾在微博上熱烈地歡迎100多名美團骨幹加入。

內部人士透露,窩窩團內部派系林立,整合面臨困難。一位窩窩團南京站被裁員工透露,徐茂棟將拉手網員工挖來後,就把南京站原來城市經理撤掉。拉手系人馬放話稱,要把原窩窩團人馬清空。

空降來的原上海美團團隊自詡為「飛虎隊」,加盟後同樣「清洗」窩窩團上海原有成員。

趙佔領認為,這看上去像是一種「流寇式」的發展方式:不斷擴張並騷擾打擊對手,但難於穩健地經營好新的疆域;當粗放的經營方式難以繼續支撐極低毛利局面時,就迅速通過裁員撤站轉移戰場。

易觀國際分析師陳壽送認為裁員在意料之中。他表示,窩窩團此前大規模併購與擴張的分支,許多根本無法獲利,只能做交易量。一旦資方態度冷卻或難以為繼時,收縮不可避免。

「窩窩號稱有5000名員工,團購網站每月基本上都是幾千萬開銷,沒有足夠盈利能力,只能依靠投資,節流只能通過裁員、撤站方式收縮戰線。」陳壽送說。

內部消息印證了判斷。「公司一直片面追求銷售業績,背負銷售額,卻不考慮毛利。」窩窩團某分站城市經理爆料,今年某月,該站銷售額約100萬元,但毛利僅1萬元,這還不包括人力、租金等成本,實際毛利率不到1%。更多分站經營則靠花商家的錢。

「這是一家口號型的公司,對外宣稱的數據虛報不少。」華東地區某分站一位離職中層員工稱。

窩窩團的造勢口號確實很多。前不久它持續對外釋放虛假消息,說將獲得2億美元融資且有意向啟動IPO而駁得大名。但被點名的投資方卻公開貶斥了它的言論。此外,它還曾以微博賬戶遭遇黑客攻擊為由,掩蓋一場虛假營銷危機。

看看它的口碑:新浪微博曾發起「中國的團購老闆誰最有可能捲款潛逃」的投票。窩窩團官方賬戶直接將選票投給自家老闆徐茂棟。

「這樣的公司還要IPO,就是一門心思圈錢。」一位前上海員工嘲笑說。

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食用油行業新生力量攪局

 隨著消費訴求的轉型,中國食用油行業迎來了新一輪的消費升級 潮。在當下普通油向健康油的升級換代中,以山東三星集團、西王集團為代表的民營油企,通過挖掘渠道優勢、借力資本市場,開始在玉米油等細分行業崛起,並由 貼牌代工、批發為主向發展自有品牌轉型,從而對在傳統品種小包裝油市場具有壟斷地位的豐益國際和中糧集團形成挑戰。順承健康油明顯的上位趨勢,兩家巨頭繼 續依託技術、資本及品牌優勢開拓高端市場,並在延伸產業鏈上發力。但新生力量的攪局,使中國食用油市場「外企主導、國企跟隨、民企分化」的格局正待重構。

  在血壓血脂血糖三高肆虐、「地溝油」令人心惶惶的今天,健康營養的食用油消 費需求漸成主流,以橄欖 油、玉米油為代表的健康油消費量隨之激升(圖1)。聯合國糧農組織的數據顯示,2003-2007年,中國食用玉米油產量的複合增長率為43%,中國橄欖 油年進口量2004-2008年的複合增長率達43%,兩者增速均遠高於1997-2006年間中國食用植物油產量9.3%的復合年增長率(圖2、3)。


健康油市場需求的迅猛釋放,既推動中國食用油行業步入第三次消費升級潮,也在悄然醞釀影響未 來行業格局的新氣象。自改革開放以來的30年中,中國由上世紀80年代初食用油消費總量不到600萬噸增長到2009年的2450萬噸,成為全球最大的食 用油消費國。總量飛躍的同時,也經歷了由動物油到植物油、散裝油到小包裝油、普通油到健康油的三次消費風格的升級(附文一)。在這三次升級換代中,小包裝 油市場由外資企業豐益國際和國內巨頭中糧集團聯手開局,二者也因此在大類品種小包裝油領域佔據壟斷地位,並依託技術、資本及品牌優勢在健康油市場繼續開 拓。而在當下,健康油走紅之時,山東三星集團、西王集團等窺測到其中機遇的民營油企推動了玉米油這一細分行業的崛起,它們自身也由貼牌代工、批發為主開始 轉型,大力發展自有品牌的小包裝油,給市場加入了諸多變數。

  民營企業:從健康油的細分領域突破
  中國食用油行業已經是壟斷競爭市場,而壟斷方是跨國糧商,中 國64家大型油脂企業總股本的66%控制在跨國糧商手中,中國食用油的對外依存度高達60%。在傳統的大豆油、菜籽油領域,外企和國企共同瓜分著2300 多萬噸的大油種市場。不過,借力新一輪消費升級,在健康油領域,民企得以撇開與外資和國企的正面競爭,並在細分市場成功突破。
在中國食用油大 部分為外資主導的格局中,健康油中成規模生產的玉米油卻出現了中國企業佔主導的局面,山東三星集團已經處於這一細分行業的龍頭地位。中國糧油學會數據顯 示,2008年其產量為7.66萬噸,佔中國食用玉米油產量的30.6%,其旗下「長壽花」自有品牌與「金龍魚」、「福臨門」三者已佔據中國小包裝玉米油 50%以上的市場份額。
不太為人所知的是,山東三星和位於同一區域的民企西王食品,在自有小包裝品牌玉米油之外,更是「金龍魚」、「福臨門」 玉米油產品的重要貼牌生產企業,即玉米油代工企業。中糧集團是山東三星散裝玉米油業務的最大客戶,而益海嘉裡是西王食品的五大客戶之一。目前,這兩家代工 企業均計劃大力發展自有品牌,平衡散裝玉米油及自有品牌玉米油的銷售比例。幕後走向前台,客戶成為對手,玉米油市場硝煙漸濃。

  挖掘渠道優勢,山東三星從OEM向品牌運營升級
  在外企和國企的夾縫中,山東三星如何實現成功突圍?梳理其發展脈絡,山東三星的成功主要來自原料優勢、培育自有品牌、挖掘渠道優勢、控制費用以提高盈利效率。
山東三星脫胎於一家小型機械加工廠,上世紀90年代中期,三星研製出了玉米澱粉加工、製糖等糧食深加工類設備,並逐漸成長為國內最大的玉米機械加工設備 供應商,以此與玉米深加工企業保持了長期的合作關係,從而獲得了穩定的玉米胚芽供應。而玉米油的原料玉米胚芽正是玉米深加工的副產品(圖4)。正是在原料 供應上享有獨特優勢,山東三星於2001年正式切入玉米油製造行業,2009年其產能已達到約18萬噸玉米油及其他油產品,75%的產能利用率也遠高於行 業平均水平。


山東三星在發展初期,主要通過OEM方式加工或間接銷售給食用油大客戶,自2006年7月開 始轉向內銷並創立了自有小包裝油品牌「長壽花」,其自有品牌玉米油的銷量佔比從2006年的4.9%上升到2009年的16.2%(圖5)。其上市公司中 國玉米油(01006.HK)財報數據顯示,自有品牌的毛利率較非品牌玉米油高出超過1個百分點,2009年上半年達到15.9%。


山東三星自有品牌銷量的提升,得益於通過讓利刺激經銷商積極性、積極挖掘渠道優勢的策略。從 2006-2009年中期的統計數據可以看出,山東三星銷售的非品牌玉米油價格波幅與大豆油價格波幅一致;而自有品牌玉米油的價格上漲波幅小於非品牌,下 跌幅度大於非品牌;表明其在推出自有品牌的初期階段,對經銷商採取了低價策略。假如其終端價格與競爭對手保持一致,經銷商代理其品牌即具有更高的獲利空間 (圖6)。而市場上的數據反饋則顯示,「福臨門」、「金龍魚」採取了多品種的分層營銷方式,長壽花的終端價格與競爭對手同類產品相比略高,而自身的毛利率 在2007、2008年分別為9.99%、10.69%,與豐益同時期的10.49%、12.2%相比略低,意味著三星為刺激經銷商代理銷售自家品牌而給 予經銷商更大讓利(圖7)。為實時監控管理經銷商隊伍,山東三星以銷售代表處的方式在全國擴張,覆蓋近20個省份,其營銷人員的人均銷售收入甚至略微領先 於中糧(表1)。

 


由於讓利經銷商獲得強力的地面推廣支持,山東三星的市場推廣 策略相對低調,有效控制了成本。「長壽花」選擇倪萍作為代言人,但並未採取轟炸式廣告策略,這使三星的銷售費用率控制在2%以內,遠低於中糧的高達17% 以上,這在一定程度上彌補了讓利經銷商帶來的利潤損失。而通過加快存貨周轉、縮短應收賬款周轉天數,三星也在外資企業及國企的夾擊中獲取了生存空間(表 2)。

  對接資本市場,民企紛紛融資謀發展
  民營食用油企業在資本實力、品牌上與外企、國企不能相比,借力資本市場,無疑是快速發展的捷徑,山東三星同樣選擇了這一道路,但其資本之旅卻非一帆風順。
2008 年3月,山東三星選擇在歐交所Alternext創業板上市,融資500萬歐元,但之後交投清淡、股價低迷,在2009年9月25日股份暫停買賣前12個 月,每日平均成交量2245股,相當於已發行股本總額的0.052%,股價遠未反映企業價值,更無再融資可能性。2009年6月,山東三星決定通過私有化 退市,並於2009年12月登陸消費品板塊相對成熟、「中國概念」認可度更高的香港市場。其發行時超額認購660多倍,融資7億港元,為當初在歐交所融資 的14倍,前3個月的平均成交金額為21億港元(在歐交所的成交金額為4萬歐元);估值從發行時的14倍PE迅速上升並穩定在25倍PE以上。英國著名的 私募基金馬丁可利(Martin Curie)於2007年投資山東三星,此次上市成功後亦收益不菲。
對於民營油企,對接資本市場無疑會加速其勝出,因此,同以玉米油代工聞名業界的西王集團亦不遺餘力地謀求進入A股市場,目前其子公司西王食品已順利借殼金德發展(000639),力圖通過拓寬融資渠道進一步發展前景看好的玉米油市場。
同時,A股市場中,以油脂加工、糧食貿易、基礎物流為主業的東凌糧油(000893),也把握了這一波消費投資熱的行情,與同一控股股東旗下的上市公司 廣州冷機進行整體資產置換,股價同樣得到追捧。此外,在小品種健康油市場,在杏仁飲料上具有壟斷地位的露露集團,也於2007年開始從事高檔杏仁油的研 發。
隨著民企在細分行業的突圍,外企及國企的壟斷優勢在健康油市場正經受挑戰。不過,依託強大的技術、渠道及品牌優勢,以中糧為代表的國企, 正在謀劃全產業鏈佈局,構建自己的核心競爭力;而在中國市場收割鏈式高利潤的豐益國際,也再次踏著消費升級的拍子,借由「金龍魚」的品牌力量推出玉米油、 米糠油等健康油種。

  中糧:以花生油開局,拓展健康油品種鏈
  向前回溯,健 康油的概念在中國始於花生油,始於「魯花」,始於中糧。目前,中糧旗下主要有「魯花」、「福臨門」兩大品牌,其中,「魯花」較早成名正得益於中糧以健康和 風味為特色、以花生油破局的策略。中糧集團以與豐益國際、ADM等外資領先企業合作發展的模式,採取跟隨策略,借助資本平台,快速成為行業第二。近幾年, 試圖構建「全產業鏈」模式的中糧在其他健康油品種、尤其是高端健康油市場進行了有效開拓。
上世紀80年代末,中糧集團選擇與豐益國際旗下的嘉 裡集團合資,推出「金龍魚」品牌的小包裝食用油並大獲成功,嘉裡以此快速切入中國市場,而中糧則藉機積累了相關的油脂加工技術及經驗。此後,面對日益構成 威脅的嘉裡,中糧另闢蹊徑,在「金龍魚」推出第一代調和油不久,於1992年重點推出在中國具有原料優勢的「魯花」花生油,並以壓榨而非化學手段浸出在此 細分市場拔得頭籌。花生油特有的濃香風味迎合了北方消費者,其天然的原料和較優化的營養結構也得到南方市場的認同,「魯花」快速成為花生油第一品 牌,2004年開始,「魯花」花生油銷量持續穩居行業榜首,在花生油市場佔有率高達50%。中糧也初步奠定了在中國市場的領先地位。
在技藝成 熟之後的1995年,中糧另起爐灶,創立「福臨門」品牌正面對抗「金龍魚」。2001年,中糧出售其所持的嘉裡全部股權,並於次年選擇了食用油行業的世界 老大ADM作為戰略投資者,可以看出,有了與嘉裡合作的前車之鑑,中糧與ADM的合作重在引進技術及保障原料,在「福臨門」的主要生產基地—東海糧油工業 (張家港)有限公司的股權安排中,中糧控股54%,而ADM佔股22%,中糧此次牢牢掌握了「福臨門」的品牌控制權。經過數年的培育,「福臨門」目前已成 為緊跟「金龍魚」之後的第二大食用油品牌(圖8)。


2001年後,豐益國際旗下的「金龍魚」、山東三星集團旗下的「長壽花」等品牌陸續推出玉米 油作為健康油料的主力油種,主打健康牌的花生油多了些許尷尬。花生油的不飽和脂肪酸含量低於玉米油、橄欖油等健康油種,飽和脂肪酸卻高於大部分常見的植物 油,特別是其價格還高過玉米油;在油料供應上則面臨與食品生產商爭奪原材料的窘境,這些都直接限制了花生油的消費。中國是全球花生總產量最大的國家,也是 花生油產量最大的國家,近8年平均佔全球花生油產量的45.1%,但花生油在中國的消費比例僅佔8%。2008年花生油的消費量比2007年減少了30% 左右,迫使中糧在健康油種中繼續拓展。
中糧集團仍然採取合作為主的方式,佈局高檔健康食用油,逐步豐富品種鏈。其不僅通過與國內代工能力領先 的山東三星集團合作,貼牌生產玉米油;2010年1月,還聯合西班牙橄欖油產量最大的白葉集團,投建合肥燕莊食用油有限公司,生產冷榨芝麻油,與熱榨芝麻 油主要定位為調味品不同,通過物理的低溫冷榨工藝生產的芝麻油,不飽和脂肪酸、維生素E含量更高,堪與其他健康油種媲美。
2005年11月上 市的「薩利維(Soliva)」橄欖油,則由中糧和ADM合作推出,並分為特級初榨(ExtraVirgin)和純正(Pure)兩種等級;其攜手ADM 推出的「滋采」天然食用油,目前已有核桃油、紅花籽油、山茶籽油三個品種,這兩種品牌均推出禮盒包裝,定位高端,與主攻大眾市場的「福臨門」等明顯區別開 來。在健康油市場,通過搭建立體化品種結構,中糧正逐步實現全面包抄。
與中糧集團步入寧高寧時代所打造的「全產業鏈」旗號相對應,中糧在食用 油產業鏈上的架構也趨於完善,中糧集團目前設9大業務主體和板塊,擁有7家上市公司(圖9)。其中,中國食品負責「福臨門」等小包裝油銷售事務,中糧屯河 涉及食用油加工、製造及銷售,中糧控股旗下公司則負責油料加工、壓榨、精煉等環節,而玉米油的生產,又與玉米深加工、燃料乙醇等環節互為聯通。不過,與 ADM作為一個完整的上市公司下面分4個業務部門不同,中糧現在較多的上市公司對於吸引專業性基金有利,但是對於資源的協同性則較弱。寧高寧近日坦承,中 糧的上下游產業不完全對接,目前正著力於整合資源。

  豐益國際:打造全產業鏈式競爭模式
  外資陣列中,世界著名的四大糧商ABCD,即 ADM(Archer Daniels Midland,阿徹丹尼爾斯米德蘭)、邦吉(Bunge)、嘉吉(Cargill)和路易達孚(Louis Dreyfus)控制了全世界80%的農產品貿易。這些企業擁有悠久的歷史、強大的資本積累,控制著農產品資源,主導著市場價格。不過,近幾年來,受益於 在中國市場精耕細作的回報,創始於馬來西亞的亞洲企業豐益國際(WILMAR)也有了與ABCD相抗衡、一逐天下的資本。
豐益國際是中國小包 裝油市場的開山鼻祖,這也被業界視作其旗下的「金龍魚」品牌在中國市場大獲成功的核心因素。不過,仔細觀察「金龍魚」小包裝油及玉米油的推出時間,可以認 為,「金龍魚」最初的成功更多在於其抓住了中國消費總量升級帶來的發展機遇,率先實現了品種和技術創新。1991年,「金龍魚」率先在上海等一線城市推廣 小包裝油,以替代傳統糧油店的散裝油消費模式,而1993年中國糧油購銷體系放開,「金龍魚」切入中國市場的節點恰好迎合了此輪消費擴張,在擴容的市場中 以新穎的銷售形式獲得迅速成長。2001年,「金龍魚」開始主推玉米油這一健康食用油品種,再次契合了一線城市消費結構升級的趨勢,從而引領了食用油行業 的新一輪消費升級。
及時把握機遇,只是豐益國際在中國獲得成功的原因之一;佈局產業鏈的各個環節,則使其享受了更高的利潤率。當今食用油行業 的競爭已經成為產業鏈的競爭,通過與美國ADM公司合資成立益海集團進軍壓榨環節,並利用中國2003-2004年間的大豆危機大肆併購,豐益國際獲得了 中國市場16%的大豆壓榨領域市場份額;利用在棕櫚油原料上的優勢全面參股中糧集團,其在中國油脂市場形成了「通吃」的局勢(詳情見本刊2009年9月號 《通吃—金龍魚出水)。如今,其全產業鏈式競爭已由大豆向大米延伸。
2005年,豐益國際與上海益海企業發展有限公司、佳木斯糧食中轉庫合資 成立了益海佳木斯糧油工業有限公司,建立了從水稻種植到大米加工、米糠煉油、生物質能發電的大米產業鏈:水稻經剝殼處理後成為「金龍魚」大米;稻殼輸送到 益海(佳木斯)生物質能發電有限公司,用於火力發電;稻殼燃燒後變成的稻殼灰,加工成白碳黑和活性炭;米糠中提煉出米糠油,米糠粕則提煉出卵磷脂、肌醇、 谷維素等產品。2010年4月,「金龍魚」稻米油(又稱米糠油)已經上市,其大米產業鏈初步成形。
得益於中國市場的貢獻,這家亞洲企業在2008年以收入衡量已經超過路易達孚,不僅坐上全球第四大糧油企業的交椅,也正在打破世界四大糧商ABCD的長期壟斷局面。
世界糧商格局重構之時,中國食用油市場「外企主導、國企跟隨、民企分化」的傳統版圖也面臨鬆動。民營企業在玉米油市場實現的成功突圍顯見,消費升級的大 背景下,健康油領域的競爭進入新的輪迴,隨著消費者對油脂營養結構的重視,更多新品種將會得到認可,市場會不斷成熟,層次亦會更加完善,而油企中的新生力 量從某一細分領域反超並非沒有可能,他日到底誰主沉浮,目前尚不可知。
李永立為大福證券上海代表處總經理。
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  ADM:全產業鏈楷模轉型

  圍繞農作物這個核心點,ADM公司在過去漫長的發展中從農業階段進化至化學階段,依賴深加工技術收穫了油脂及食品市場的豐厚紅利;而步入新時代,清潔的生物燃料和高附加值的農業服務領域成為了ADM的搖錢樹。這個龐大的農業帝國適時的階段進化值得借鑑。

  2009 年,世界四大糧商之一的ADM公司營業收入達到692 億美元,淨利潤達17億美元,已是連續第77個年頭向股東支付紅利。中糧集團所欲打造的「全產業鏈」模式,ADM實在可稱其楷模:把大豆加工成動物飼料和 色拉油;把玉米轉變成玉米油、乙醇燃料和軟性飲料的甜味劑;購買可可豆後再銷售巧克力;小麥加工成麵粉後再運送到烘焙公司。其傳統的商業模式中既包括按噸 生產的全過程(如飼料、大豆油、玉米油),也倚賴按磅銷售的高附加值技術(如賴氨酸、蛋白粉)。
在漫長的發展過程中,ADM不僅在大豆、玉 米、可可豆等作物的採購、貿易、加工處理、運輸、銷售等環節實現了控制,圍繞農產品鏈條深耕細作;而且站在了農業發展的前沿方向,其盈利結構的變更則顯示 ADM已逐漸發展成為能源商及農業服務商,謀求獲取增值環節更高的附加值。從ADM的發展看,其主要經歷了三個階段。
第一階段,農業階段。以併購實現從亞麻籽到豆油、麵粉領域的擴張;以先進煉油技術加速在農業領域擴張。時間跨度50年。
ADM最早以亞麻籽起家,在美國大蕭條時代抓住機遇,通過數次併購,快速切入大豆油和麵粉領域,實現了農業領域的橫向多元化。它1933年開始生產飼 料,圍繞農業加工產業鏈縱深發展。1934年,經過10年的探索後,ADM成功採用溶劑浸出法萃取豆油,不僅出油率高、質量好,且生產效率和自動化高,易 於大規模生產,ADM借此領先技術在全美迅速擴張。這一時期,1935年ADM實現淨利潤252.57萬美元,1947年淨利潤增長至1567.30萬美 元。
第二階段,化學階段。掌握了領先的化學技術,進一步強化農產品深加工能力;產品開始出口。時間跨度30年。
1954 年,ADM購買了美國工業化學品公司樹脂部,1957年,進入大豆分離蛋白領域。1966年,生產組織化蛋白(用脫脂大豆粉製成,用於食品添加)。通過在 化學技術上持續保持領先優勢,成為了世界上大豆加工規模最大、產品特別是大豆蛋白產品最多的企業(包括6種不同加熱和添加磷脂的脫脂豆粉、21個大豆分離 蛋白、6個濃縮蛋白、5個組織蛋白)。在大豆之外,ADM還切入玉米深加工領域,1970-1971年,相繼通過收購獲得干法、濕法加工玉米技術,帶動了 玉米澱粉的深加工。同時期ADM出境收購,開始世界範圍的擴張。1973年收購了英國Arkady公司50%的股權,1974年進軍歐洲和南美,分別在荷 蘭、盛產大豆的國家巴西收購了大豆加工廠。
第三階段,能源、服務階段。從糧商向能源商、服務商轉變。時間跨度將近30年。
1978年,ADM在時任美國總統的卡特要求下研發替代燃料應對石油危機。此後,ADM開始了使用玉米、大豆製造乙醇的進程。在此過程中,伴隨技術進 步,ADM產品線不斷豐富。以玉米衍生產品為例,從澱粉、葡萄糖、飼料、玉米油,發展到變性澱粉、燃料乙醇、賴氨酸。目前ADM已成為最大的玉米乙醇及豆 油生物燃料生產商。2009年,ADM在美國擁有5家乙醇工廠,還有兩家工廠正在籌備當中,其年生產能力將提高到16.5億加侖。公司現任掌舵者帕特麗 夏·伍爾茲(Patricia A. Woertz)具有深厚的石油背景,顯見ADM向生物能源進軍的堅定決心。
時至今日,ADM作為一家整 體上市公司,擁有四個主要業務部門:油料加工、玉米深加工、農業服務及其他(圖1)。其中,農業服務領域成為了ADM盈利結構中的重要支撐,ADM通過穀 倉、碼頭、倉庫和港口設施連接成了複雜的全球網絡,同時擁有由卡車、鐵路貨車、駁船、集裝箱和遠洋船隻組成的運輸系統,其500多個存儲和分銷設施使 ADM成為世界上最大的物流公司之一,以連接原材料產地、ADM加工廠、客戶等,提高附加在產品上的價值。2009年財報數據顯示,ADM農業服務部分的 收入已等同於油料加工、玉米加工兩塊業務收入的總和,在總收入中佔據將近半壁江山(圖2、3)。


ADM的觸角已經伸向了32個國家,在新興的亞洲市場同樣收穫匪淺,自2007年年報起,其 首次將亞洲油料加工業務的盈利情況單列。憑藉將近一個世紀的資源和技術積累,其2009年在亞洲的油料業務經營利潤達到2.48億美元,甚至超過了這一業 務1.79億美元的銷售收入(圖4)。


在中國市場,ADM的「魅影」同樣無處不在,在眾多知名品牌背後若隱若現,ADM與豐益國際 共同成立的益海集團擁有金龍魚、胡姬花、元寶等品牌,而與中糧集團的合作則從原料採購、油料壓榨、「薩利維」與「滋采」系列高端油的佈局上全面展開。除此 之外,ADM還積極投資控股或參股,在中國建設玉米、大豆、大米等糧食加工基地,組建物流公司,貫穿運輸及銷售網絡等,以適時適地收割正在增長中的中國油 脂市場。其在生物燃料技術及運輸物流體繫上所奠定的優勢,對中國本土企業而言,無疑意味著長遠的激勵與威脅。■

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食用油 食用 行業 新生 力量 攪局
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聯華華潤萬家突襲屈臣氏 三大陣營攪局藥妝店

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 在屈臣氏、萬寧兩大品牌專美個人護理用品市場多年後,這一業態在2011年急速升溫。

  近日,華潤萬家旗下時尚概念健與美零售連鎖品牌VivoPlus內地第一新店北上西安開業。根據華潤萬家透露,這是VivoPlus正式進入內 地市場的序幕。無獨有偶,就在華潤萬家在多元化領域展開又一次大膽嘗試的同時,聯華超市與日本G RO W ELL集團,以及上海每日通販日前簽約,三方合資組建藥妝合資企業,也向個人護膚領域邁出關鍵一步。

  國有陣營向新業態滲透

  記者獲悉,上述藥妝合資公司註冊資金5000萬元,聯華超市為第一大股東,出資比例分別為:聯華43%,日本G R O WE LL集團39%,上海每日通販18%.合資公司的名稱目前尚未最後確定,但公司董事長由聯華方面委派,總經理則由日方委派。

  按照聯華超市總經理華國平的說法,藥妝店將依託百聯集團的商品資源、實體網絡資源以及聯華現有的標超轉型網點資源,在上海中高檔商業圈的購物中 心、百貨店、大賣場內以及居民社區進行布點,年內爭取開出第一家門店,希望通過5年的發展能在上海中高端藥妝市場達到50家的規模,之後逐步向泛長三角地 區拓展。

  「V ivoPlus提供的商品超過5000種,包括健康與保健、個人護理、護膚及美容、禮品及糖果等。我們的模式偏向萬寧,食品類商品以快消為主,沒有屈臣氏多。」華潤萬家公共事務部經理姜豔在接受南都採訪時表示。

  據透露,V ivoPlus在內地接下來會繼續拓展天津、廣州、深圳等市場,預計2011年底門店數將超10家。其中廣州第一家門店將落戶太古匯。

  「小而美」專業店競爭亂局

  此前,這一領域還只有屈臣氏和萬寧兩大香港品牌,台灣美妝店巨頭統一旗下的康是美,在大陸僅有6店。

  據屈臣氏提供給南都的資料顯示,到今年底,屈臣氏開業店舖總數將達到1000家。而至今年8月,萬寧在全國拓展的直營門店超過180家。「中國零售行業快速發展的業態正在從大而全的超市向小而美的連鎖企業轉變。」萬寧新任CEO蕭正和今年8月在一次活動上向記者表示。

  這何嘗不是本土企業投資的大好時機。記者瞭解獲悉,從廣州發跡的嬌蘭佳人雖從二三線城市迂迴發展,但自2005年至今已開出153家門店;主要 以廣東珠三角地區為競爭主戰場的深圳千色店,至今也開出200家門店;在接受紅杉資本為新股東和戰略投資人後,上海歌詩瑪預計2011年達到500家。

  除此之外,許多連鎖藥店或單體藥店也都在向「藥妝店」轉型。在深圳和廣州,80%左右的藥店都開始進行化妝品的銷售。

  「目前零售藥店的盈利一方面是商品的購銷差價;另一方面是門店的經營收入及營業外收入,主要是通道費用及企業促銷推廣費用等,再有就是高毛利產 品的銷售,包括零售藥店的低價代理品種、聯合採購品種、O EM品種等。」一位不願透露姓名的日化供應商向記者表示,但隨著競爭加劇,藥品毛利不斷下降,在歐洲和日本,多元化經營已經成為零售藥店的最有效的盈利模 式。國內企業雖然剛起步,但許多藥店的非藥品銷售已經佔總銷售額的三分之一甚至更多。

  然而,從藥店轉型的「藥妝店」目前仍面臨很大問題。近日有新聞披露,個別消費者在藥店購買的「薇姿」產品並非法國歐萊雅集團旗下產品,而是廣州一家本土企業生產的本土品牌。「個別藥店未達規模,還不具備與知名品牌談判的籌碼,於是採用不規範操作。」

  業界說法

  國內一家連鎖企業負責人:

  千色店2007年曾籌劃上市,但之後便沒了下文,很大程度就在於其盈利模式和進貨渠道的短板。千色店宣稱其2/3以上的妝品由海外採購,在網購的壓力下,這種進貨渠道越來越缺乏持續性。

  華潤萬家公共事務部經理姜豔:

  我們有部分進口產品,也在考慮開發自有品牌產品。日本G R O WE L L集團是日本藥妝領域的知名企業,而上海每日通販商業是中國首家日本綜合商品購物網,聯華超市的藥妝店可能將推出網購業務。(來源:南方都市報 作者:田愛麗)

聯華 華潤 萬家 突襲 屈臣 三大 陣營 攪局 藥妝 妝店
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27456

天使機構化:創業者的「福音」還是VC業的「攪局」者?

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-23/5MMDcwXzQxMjE5Mg.html

2010年底,當哥倫比亞大學技術創投部(Tech Ventures)創投實驗室(Venture Lab)的主任David B. Lerner和紐約州立大學水牛城分校管理學教授傑裡·紐曼(Jerry Newman)等討論美國是否還有超級天使(Super Angel)時,硅谷已經遍地都是天使投資基金。

硅谷教父羅恩·康威(Ron Conway)有了SV Angel,馬克·安德森(Marc Andressen)的安德森·霍洛維茨基金(Andreessen Horrowitz)籌集了一隻15億美元的龐大基金;此外Dave McClure則創辦了種子基金孵化器500 Start-up;谷歌前高管Aydin Senkut也設立天使投資公司Felicis Ventures;Twitter投資人Mike Maples則主持著Floodgate,Twitter的另一位投資人Chris Sacca也在2011年末設立了Lowercase Spur基金,等等。

其中中國人最熟悉的,大概是保羅·格雷厄姆(Paul Graham)創業裡的Y Combinator(計算機術語,意為「啟動其他程序的程序」)。原因是李開復主導的創新工場在模式上很像Y Combinator:每年兩次,Y Combinator都會在一輪面試後挑選創業者加入他們為期13周的創業公司孵化班,與此對等的則是入選者能獲得一筆投資,金額為1.1萬美元加上 3000美元、團隊人數的乘積;而Y Cominator則獲得其6%左右的股權。

在這輪天使投資的「結構化」浪潮中,中國似乎並沒有落 後於美國。創新工場之前有楊鐳的泰山天使;之後徐小平設立了真格基金,雷軍成立順為基金、蔡文勝則做了4399創業園。與美國超級天使轉身天使基金管理人 不同的是,國內有一些VC/PE基金乃至第三方中介機構都趕來插一腳。2010年,華興資本就成立了天使投資基金險峰華興;目前包括紅杉中國、同創偉業、 達晨、深創投等都在紛紛涉足天使投資基金。

「需求導向?」

供需依然是最終的理由。

「美國創投資金的總量 這幾年都在200多億美元的水平上。」北京海淀區創業投資及私募股權投資協會副會長曾軍解釋說,這是剔除了併購基金和房地產投資基金之外的數量。「中國的 相關數據也接近這個數了。」但是從結構上說,美國去年的284億美元創投資金中,有25%左右是早期投資的,「而中國的數據恐怕則只有5%左右」。

一 方面是龐大的資金缺口,另一方面則是持續蓬勃的創業活動。因此柳傳志認為聯想之星做天使投資「於國於民於己」都是有利的。但這依然無法解釋為什麼天使投資 在中國會提前「結構化」?這一點對由VC/PE而天使化,似乎更容易理解。「早期化」是避免競爭、減低由資本市場波動性而帶來的風險、提高投資收益率的重 要探索。

天使基金在美國由個人投資者而結盟繼而基金化的路徑似乎更為清晰。「大部分的個人天使都在某方面很有特色,但並不是全才」。據李 開復的觀察,Ron Conway的特點是人才、他幾乎認識硅谷所有的人,Dave McClure的特點則是對互聯網的深度理解,Sean Parker則有豐富的Web2.0的知識。這些人結盟的好處顯而易見:既能更好地理解項目、利用彼此專長,也可以分散風險。

結盟的下一步一定就是募集基金麼?「民間資金掛鉤專業機構,可能真的是一種趨勢。」聯想之星常務副總經理陸剛介紹說,與其有合作的機構天使往往是民間的鬆散聯盟,「不是專門做天使投資的,對此有興趣,又有自己獨特的資源」。

世 界天使投資協會理事、中國天使投資研究中心主任劉曼紅的經歷,或許也足以說明「非專業」的民間資本對天使投資的嚮往,「他們更希望找到好的投資人」。在她 任教人大MBA的課上有位溫州籍的女博士,她的很多老鄉找到她希望能學習、分享天使投資的研究心得。「浙江、山西的很多富人在親戚朋友之間的融貸行為其實 就是在做天使投資」。

「一把雙刃劍」

美國的媒體如此評價格雷厄姆的Y Combinator:它不僅使得創業公司的個體生存率比以往更高之外,還改變了硅谷的風險投資模式。

一則因為以往那些投資金額超出個人天使投資所能承受的2萬到5萬美金,以及風險投資上百萬美金投資夾縫中的創業公司,如今有了新的資金來源。以往這類公司在用完最初來自親朋好友的啟動資金後,如果等不到下一筆救命錢就只能等死。

另一方面則也提高了硅谷投資人挑到好項目的成本。因為更多人信賴Y Combinator,其入選和備選的公司都可能被Tech Crunch跟進並報導,於是要搶到一個好點子有時候就變成了分秒必爭的事情。後者是美國在線旗下、全球最大的科技博客。

這種情況有它的中國翻版。在增加供應量的同時,市場上也開始有了「市場規則破壞者」的議論。一家VC機構合夥人就明確指出:雷軍手裡的項目即使是在天使階段也很貴,因為「他身邊聚集了太多資本、他也善於和人談價錢」。

「在 移動互聯網領域確實如此。」一位天使投資人指出,這個領域的估值去年年底才開始有了一些理性回歸。高價的原因,一方面是移動互聯網的創業公司往往自視很 高、另一方面則是一部分關注早期的VC機構也在搶移動互聯網項目。「所以往往並不是天使投資對天使投資的競爭,而是天使投資與VC的交叉競爭。」上述天使 投資人說。

在其他領域,比如聯想之星的另兩個關注領域,醫療健康以及先進製造,「碰到機構天使的概率很小」。據瞭解其僅與創新工場有些合作,還是由於聯想控股也是創新工場投資人的緣故。

與美國同行們一樣,中國的天使基金及管理者也不得不面對這樣的質疑:結構化會斷送那些谷歌的潛在挑戰者,因為它們會在壯大之前就被賣掉。有人甚至尖刻地認為,那些能夠全身心地為新創公司提供幫助的超級天使們已經滅絕了。

天使投資人俱樂部創始人、楓谷投資董事長曾玉就曾表示:應該明確天使投資是民間投資行為,最好不要機構化操作,「否則就成了覆蓋早期投資的VC」。她認為惟有界限明顯,才有利於產業鏈的良好發展。

反 對者的理由也很簡單,一旦天使投資通過這些小型基金進行投資,就名正言順地成為風險投資家了。這種身份的轉變,也意味著工作重心由「全心全意地為企業家服 務」轉到必須對投資人負起信託責任。儘管哥倫比亞大學創投部創投實驗室主任David B.Lerner對此有不同看法:如果同屬天使投資人的朋友聚在一起,由其中一名負責管理「基金」日常運作而沒有建立公司兼職,其本質依然是天使團體。

對 中國的天使基金而言,或許離這樣的道德困境還有一段道路。「最重要的是能否活下去、賺到錢。」一家VC基金管理公司下屬的天使基金投資人指出:由於基金規 模偏小,所以天使基金的管理費用「往往很少」。「但團隊要人養馬喂,對早期團隊的投入又確實不少。」其中怎麼平衡?這還是個問題。

更大的 問題是,「無論是孵化的還是野生的,創業公司都需要幫助。」天使灣創始人龐小偉指出,除了資金外,核心團隊建設、基本管理方法傳承、產品/商業模式/競爭 的拷打等,都需要天使投資人用自己的「大資源」來幫助這些小創業者。幫扶的內容、方式和VC/PE有天壤之別,「VC關注的項目總不至於犯愚蠢的錯誤吧? 但種子期就可以會」。機構天使們是否準備好了?

或許在未來,還要看到這些機構天使們逐步調整到位。一則消息可資佐證,2011年10月31日,創新工場董事長李開復在Tech Crunch Disrupt北京大會上表示,經過兩年的嘗試,創新工場已經開始逐步降低孵化器功能,轉而向風險投資方向轉型。


天使 機構 創業者 創業 福音 還是 VC 業的 攪局
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PDF攪局者

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  去年,全球最大的在線零售商亞馬遜發現一家中國的小公司福昕軟件可以幫自己解決一個頗為頭痛的問題。此前,Adobe公司的技術運用在Kindle設備中出現了PDF文本顯示錯誤,甚至死機的問題。


  2011年12月6日,亞馬遜向熊雨前創立的這家PDF文檔技術公司提供了一筆戰略投資,數額在2000萬人民幣左右。


  PDF市場並不是一個新市場,已經有了Adobe這樣的壟斷性公司,但福昕軟件憑藉靈活的市場和產品策略,在這一市場中取得了不錯的成績。比如它可以將PDF中的繪製地圖快速轉換成實景地圖運用到地圖軟件中;可以使PDF文件中的任何文字被桌面搜索引擎搜索到。


  福昕軟件最知名的產品是一款叫Foxit Reader的免費PDF閱讀器,但其核心收入來自於技術授權和Foxit Phantom電子文檔套件銷售。據熊雨前提供的數據,近幾年福昕軟件年平均增長率始終保持在50%以上,2011年收入超過了1000萬美元,擁有 IBM、英特爾、微軟、三星、摩根大通、AIG這樣的重量級客戶。


  2001年,熊雨前在福建福州創辦了福昕軟件,同時在美國加州設立了一個分公司。起初的一兩年,團隊主要靠做一些小軟件放到國外的下載網站供用戶付費 下載,或是跟很多的初創公司一樣,接一些外包項目來維持經營,並沒有一個清晰的發展方向和自我定位,更不用提品牌意識,一切都還在摸索中。這種模式一個很 大的缺陷是企業在各方面都很被動,抵禦外部風險的能力很低。


  在此期間,福昕軟件曾經參與主導幫助某個地區建立證券交易所交易系統的項目,前前後後做了一年多,克服了許多的技術難題,等到交易系統都可以上線試運行了,結果由於新上任的官員對於證券交易所的建立採取保守的態度,交易系統項目被叫停,福昕軟件一分錢都沒有拿到。


  後來,一件小事情讓福昕軟件進入了PDF市場。2003年福昕軟件團隊在做某個項目的時候,接到一個PDF文檔,卻不知道怎麼顯示它,於是就給 Adobe寫了封郵件,尋求Adobe公司—未來很長一段時間裡福昕軟件的主要競爭對手—的PDF技術授權。一個月後,Adobe回覆說可以授權,但需要 簽一個條款:每賣出去一份產品,需要交給Adobe公司5美元的授權費用,先交5萬美元押金,條款有效期至Adobe下一個新版本推出。


  這對於福昕軟件這樣的小公司來說是難以承受的高價。而如果要降低押金,就需要提高單價,並且按照這個合同,如果推出新版本,授權費用可能還會提高。這樣熊雨前無法接受。


  鬱悶的同時,熊雨前開始思考,像Adobe一樣做通用軟件,通過技術授權來賺錢或許是個不錯的生意。首先PDF是一個開放標準,擁有技術上和法律上的 可行性;其次PDF這類通用軟件領域具有較高的技術門檻,但如果能跨進這個門檻,那麼對企業來說,就能處在一個比較有利的競爭地位;還有很重要的一點 是,PDF領域只有Adobe一家獨大,用戶的話語權很小,如果說能有第二家、第三家公司憑藉優秀的產品出來跟Adobe形成正面的競爭,對客戶來說無疑 是具有吸引力的。


  當熊雨前帶領著福昕軟件的團隊進入PDF市場的時候,更多地是帶著一股衝勁,直到真正進入這個領域,才發現PDF文檔技術的複雜。PDF在業界被稱為 終極文檔格式,意思是說一方面它可以表達非常多的信息,適用範圍很廣,但同時也是最複雜的文檔格式,開發的技術門檻極高。熊雨前並沒有退縮,堅持將一個個 技術難題克服—這也很大程度決定了這家公司的命運和軌跡。


  「我們從2003年開始做PDF相關技術開發,一直到2007年才沒有什麼技術難點了,真正邁過這個門檻。」熊雨前說。


  在最初的幾年,由於將絕大多數的精力花費在解決技術難題之上,推遲了將技術轉化為產品,再通過合適的盈利模式取得穩定的現金流的過程,拖慢了公司的發展步伐。


  在2003年進入PDF領域後,福昕軟件在2004年推出了福昕軟件閱讀器(Foxit Reader),這款產品直指競爭對手Adobe Reader的軟肋—體積龐大,打開速度慢,許多功能用不上。福昕軟件閱讀器的軟件大小僅是Adobe Reader的幾分之一,憑藉著軟件的小巧,快速,良好的閱讀體驗,福昕軟件閱讀器迅速上升到各大軟件下載網站通用軟件下載排行的前列,到2012年已經 擁有1.3億用戶,平均每月的下載量達到500萬次。


  在商業模式的選擇上,福昕軟件選擇了和Adobe一樣的做法,共享軟件的免費+付費模式。Adobe的做法是,雖然Reader是免費的,但是它同時 擁有Adobe Arcobat這個PDF套件,用戶要對PDF文檔進行編緝、過濾、打印、二次開發,就需要買這個幾百美元的套件。


  福昕軟件如果想開發一個和Adobe Arcobat正面競爭的PDF套件,再投放到市場上,可能要花費五年甚至更多的時間—事實上也是這樣,福昕軟件第一個企業級PDF電子文檔處理套件 Phantom v1.0版本到2009年才正式發佈,而企業很有可能在那之間就死掉了。


  福昕軟件採取了漸進式的開發策略,在產品開發的時候分成一個個小模塊來做,編緝器是一個,過濾器又是另一個。一個一個開發,開發出一個馬上投放市場, 將各個功能拆開來賣。這樣做的好處是,一方面用戶選擇的餘地更大,只需要買用得著的功能;同時對於企業來說,也更利於形成收入。


  「這一點尤其重要,因為我們要和Adobe這樣的大公司競爭,是不可能等上五年的。行業變化太快了,五年內會發生什麼誰都不知道。」福昕軟件資深銷售副總裁高震東說。


  在全球PDF技術領域,除了Adobe以外,只有福昕軟件可以提供完整的PDF解決方案。這使得公司可以每年從微軟、IBM、亞馬遜這樣的客戶那裡獲 得穩定的技術授權費用。在企業級市場沒有培育起來的那幾年,技術授權費用成為了福昕軟件一大收入來源,如今福昕軟件的技術授權可以佔到Adobe技術授權 收入的50%。


  但想要獲得更快的成長,福昕軟件必須進入到企業市場。從2009年開始,福昕軟件開始將重心從個人消費市場轉到企業市場。


  從一開始,福昕軟件就將美國做為目標市場。那個時候國內的通用軟件市場發展程度低,需要花費更多的人力和商務上的資源去推廣,同時還沒有行之有效的知 識產權的保護體系。而美國的軟件產業更為成熟,市場容量大,開發和推廣的環境更好,一款同樣優秀的產品,在美國進行推廣的成本更低。


  「在市場推廣方面,福昕軟件一直奉行全球化的策略。我們有三個人的時候,就嘗試著在歐洲成立公司。有六七個人的時候就嘗試在日本、韓國成立分支和代理機構。」高震東說。


  為了更好地推廣PhantomPDF套件,福昕軟件專門成立了一支產品市場和產品經理團隊。在營銷上,福昕軟件從開始的被動售銷轉為主動出擊,通過越 來越多的大客戶大廠商為客戶案例,從競爭對手Adobe手中高薪挖來了金牌銷售,並請專門的諮詢公司提供針對企業市場的策略,借個人用戶喜愛的上億PDF 閱讀器為推廣平台,推廣企業PhantomPDF套件。同時加強SEO、Google Adwords關鍵詞搜索等網上營銷的投入。


  進軍企業市場從產品的角度來說是漸進式的,從一個個單一功能的產品不斷整合完善。福昕軟件把之前開發的閱讀器、編緝器、過濾器等幾個模塊化的小產品,逐漸整合進一個功能全面的PhantomPDF套件中,同時推出一個可供二次開發的應用軟件開發包(SDK)。


  企業用戶在考慮購買第三方產品的時候,二次開發的難度和成本是一個重要的衡量指標。因為各個企業的情況有很大不同,需要根據自己的情況針對性地對第三 方產品進行二次開發,很多公司向企業用戶提供了很好的產品,但在開發方面沒有提供可靠的支持,就會大大提高這方面的成本。


  而福昕軟件的做法是,憑藉多年在個人用戶方面建立的品牌和口碑,通過在技術授權獲取的幾個大用戶鎖定市場,然後針對有開發能力的大公司、大OEM廠商 積極推進可供二次開發的企業應用開發包PDF SDK,通過技術授權;而企業用戶利用福昕軟件PDF的功能和模塊進行二次開發。


  這使得本來就價格便宜的福昕軟件贏得了越來越多的企業用戶。2011年,企業市場的銷售收入已經能佔到福昕軟件整體收入的50%。而熊雨前的目標是今年企業市場收入達到去年的280%。


  在亞馬遜的投資之前,福昕軟件在2011年還獲得了其他兩筆融資。他覺得這可以使公司做一些原本四五年之後才能做的事情,也可以做一些小的併購。


PDF 攪局
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攪局者易信

http://www.infzm.com/content/93781

網易和中國電信的結盟,給微信製造了一個強有力的對手。而在丁磊的合縱連橫策略下,這個聯盟陣營還有擴大的趨勢。易信也許不足以抗衡微信,但至少可以拖住微信的步伐,給網易的移動產品提供了一個整合平台。

網易公司創始人丁磊不是第一個向微信叫板的互聯網大佬,但卻是最受人關注的挑戰者。因為丁磊與中國電信結成了同盟。

2013年8月19日,網易和中國電信成立的合資公司浙江翼信科技有限公司(以下簡稱「翼信公司」),正式發佈移動即時通訊工具(以下簡稱「移動IM」)「易信」。

面對所向披靡、已擁有四億用戶的微信,易信如何進攻?

易信的產品總經理阮良告訴南方週末記者,易信有點像「飛信加上QQ空間」。飛信是中國移動旗下的移動IM,能讓移動號碼之間免費發短信。但易信卻能實現在任何號碼之間免費發短信和免費電話留言——事實上,易信的免費短信雖然沒有限額,但免費電話留言每天最多5條。

易信為自己的登場挑了個好時機。2013年8月5日,微信5.0版本對外發佈,開始嘗試收費業務。但易信卻反其道而行之,以免費為賣點——免費短信、免費流量、免費電話留言和免費貼圖。

開局似乎頗為順利。易信方面公佈的數據是,產品發佈當天,易信就獲得了近100萬用戶,發佈後24小時內就爬至蘋果應用商店社交類免費排行榜第一,綜合類免費排行榜第三。

翼信公司總經理張政告訴南方週末記者,截至8月23日晚,易信的註冊用戶數是500萬,主要以IT人士、年輕白領和在校生為主。其中,電信和聯通用戶各佔27%左右,剩下的都是移動用戶。

張政表示,易信的短期目標是在六個月內發展註冊用戶過億,活躍用戶超過5000萬。

要達到這一目標並不容易。2010年末推出的米聊,至今的註冊用戶數也只有4000萬。就連微信,註冊用戶破億也用了433天的時間。

更多的競爭者在微信面前敗下陣來。有的基本失敗,如友信和速聊,在市場上已經無聲無息;有的找了棵大樹進行合作,比如Talkbox跟人人網開展戰略合作;有的出身名門但用戶寥寥,比如阿里巴巴的「來往」、新浪的「微米」、中國移動的飛信;有的已經轉型,比如米聊轉型為主要服務小米粉絲等科技發燒友用戶。

但張政很有信心,他認為移動IM市場已經被微信培育了兩三年,大家開始接受基於手機通訊錄的社交行為。只要有好的產品功能,不怕沒有用戶。更何況,中國電信此前獨立開發過一款叫做「翼聊」的移動IM產品,主要功能是免費短信和通訊錄備份,已經有了一億用戶。目前這些用戶正逐步轉移到易信。而且,今後出廠的電信定製手機將預裝易信。

首次跨界合作

中國電信跨界到互聯網領域,是因為其2012年加速了「去電信化」的戰略轉型,將投資重點轉到了移動互聯網市場。而網易也想在移動互聯網市場有所布局。

丁磊和電信運營商的淵源可以追溯到1993年,那一年他從成都電子科技大學本科畢業後,被分配到老家浙江寧波的電信局。1995年,丁磊離職創業。

二十年後,丁磊跟老東家再次走到了一起,開始了中國電信運營商和中國互聯網公司的首個移動互聯網市場的跨界合資案例。這種合作其實並不令人意外,中國的三大電信運營商此前一直沒搞出像樣的移動互聯網產品,而有技術實力的網易看中的是中國電信的資源優勢。

翼信公司註冊資本為2億元,中國電信和網易分別佔股73%和27%。其中浙江電信總經理盧耀輝出任合資公司董事長,網易市場部負責人張政擔任總經理,翼聊業務原負責人高智敏擔任副總經理。

中國電信將翼聊的開發、運營團隊轉入合資公司,翼聊的用戶全部轉為易信的用戶。張政對南方週末記者透露,易信只是合資公司的第一款產品,未來還會有很多移動互聯網產品推向市場。

中國電信在2011年就啟動了翼聊項目。易信產品總經理阮良告訴南方週末記者,翼聊的開發能力有限,於是丁磊跟電信的老朋友提出網易可以給翼聊做一些技術支持。此後,網易派了一個團隊給翼聊做產品優化。

2012年下半年,電信方面找到丁磊,希望跟網易一起打造一個全新的移動IM產品。任職於一家電信運營商研究院的通信專家陳志剛告訴南方週末記者,中國電信跨界到互聯網領域,是因為其2012年加速了「去電信化」的戰略轉型,將投資重點轉到了移動互聯網市場。

而網易也想在移動互聯網市場有所布局,於是雙方在2013年1月成立項目組,明確了「突出差異化通訊功能」的產品設計重點。

易信的產品總經理阮良在網易工作十年,早在2002年的時候,就負責IM軟件網易泡泡的研發。阮良眼睜睜看著QQ打敗網易泡泡。所以,當十年後他再次研發一款IM軟件的時候,放棄將社交功能作為突破口,選擇通過通訊功能來切入移動IM市場。

阮良解釋,選擇突出通訊功能,一方面是因為通訊是電信運營商的核心優勢業務,另一方面,基於手機通訊錄的產品模式已成為移動IM行業的主流模式,這讓短信和電話等通訊功能變成開發者必須做好的基礎產品功能。

圍繞通訊功能做文章,騰訊旗下的QQ通訊錄曾經嘗試過。QQ通訊錄2012年推出過「VTalk」的免費網絡電話功能。但一位接近中移動的消息人士告訴南方週末記者,由於觸及電信運營商的利益,且處於監管政策的模糊地帶,最終QQ通訊錄以「網絡適配和網絡質量」為由在2012年底停止了該功能。

2013年3月,易信的內測版上線,產品特徵跟翼聊很像,主打的也是免費短信功能。

「內測版在內部試用後,大家普遍反映不夠吸引人,所以產品被完全推倒重來,回爐再造。」阮良對南方週末記者說。

這一次,丁磊親自參與到易信的開發中,調集了網易內部最優秀的產品經理、交互界面設計師和市場人員一起開發易信。丁磊想出了通過易信給固定電話免費留言的功能,並最終形成了可以向固定電話和移動電話免費留言的功能。

同時,易信將產品的主要用戶群鎖定在「年輕人」三個字上。主要是願意嘗試新事物、愛玩的一群人。「年紀越大,社交關係越穩定,越不容易遷移。年輕人則勇於重建社交關係。」阮良對南方週末記者說。

模仿與免費

易信的朋友圈評論信息是全部公開的;易信沒有「搖一搖」、「附近的人」等陌生人交友功能,而是定位於熟人關係網;在易信裡,你可以不需要像微信一樣獲得好友驗證,就能成功關注一個沒有關注你的用戶。

作為跟隨者,易信沒有重新發明一個產品的形態,而更多是對微信已有功能進行增減——易信一些功能完全模仿微信,甚至連名稱都懶得改。比如「朋友圈」功能。

但易信也做了些改變。易信的朋友圈評論信息是全部公開的。而微信朋友圈裡的評論,只有互為好友才能相互看到;易信沒有「搖一搖」、「附近的人」等陌生人交友功能,而是定位於熟人關係網;在易信裡,你可以不需要像微信一樣獲得好友驗證,就能成功關注一個對方沒有關注你的用戶。這有點像是微博的粉絲關注模式。

通信專家陳志剛對南方週末記者表示,這樣做的好處是能快速增加用戶的好友數,壞處是容易形成一張弱關係網絡。

這有悖於易信熟人社交關係的定位。張政告訴南方週末記者,一些用戶也提出了類似問題,認為不經過自己確認就能被陌生人加為好友,是對自己隱私的一種侵犯。為此,易信下一步打算對朋友圈的功能做一些調整。

易信最吸引眼球的是免費電話留言和免費短信。只要你註冊了易信,就可以通過易信給任何運營商的手機號碼免費發送短信和免費的語音留言(包括固定電話)。如果對方沒有第一時間接聽,還可以繼續撥打這個來電號碼收聽和回覆留言。

張政透露,免費短信和免費電話的成本並不低。網間結算的成本大概是每條短信三分錢左右。

免費贈送流量倒是易信最吸引人的地方。如果你是電信的天翼3G用戶,只要註冊易信,就可以獲得為期一個月的300M免費流量。在2013年年底前,如果你通過易信每月發送5次以上消息,就可以在次月獲得60M免費流量。

張政告訴南方週末記者,易信還在考慮出台向電信手機用戶提供易信定向流量費用的減免政策。同時,易信還在跟聯通和移動進行談判,未來有望給非電信號碼註冊的新用戶也贈送免費流量。

這讓前不久聯通和微信合作推出的微信沃卡顯得很吝嗇。此前微信與廣東聯通的合作採取的是包定向流量的做法,每月10元500M流量。

易信的進攻策略還包括以免費來拖住微信商業化的步伐。微信很多需要收費的「特權」項目,易信全部變成了免費。在首個版本中,易信提供了7組、數百個原創表情,並且全部免費。在微信中,每組原創表情收費6元;在群聊人數的限制上,微信是40人,易信則沒有人數限制。

反微信聯盟

網易的移動產品包括新聞客戶端、有道辭典、有道云筆記、云音樂、網易郵箱等,但這些產品過於分散,易信這個社交平台可以大幅提升這些產品的用戶量。現在,網易的云音樂,已經被整合到易信中來。

在2013年8月19日的易信發佈會上,搜狐董事局主席張朝陽、奇虎360總裁齊向東、京東商城首席營銷官、UC瀏覽器等互聯網大佬和高管悉數到場站台。樹敵太多的騰訊面對的不僅僅是丁磊一個對手。

一週後,京東發內部郵件宣佈,禁止員工用微信談業務,只可用易信。

丁磊的合縱連橫策略還包括打通移動IM之間的界限。「我們的心態很開放,正在跟其他移動IM洽談信息互通的問題。」張政對南方週末記者表示,易信將走一條區別於微信封閉模式的開放道路,歡迎新股東進入合資公司,一起打造一個基於手機通訊的產業聯盟,攜手破除微信的壟斷地位。

但這些招數能在多大程度撼動微信,還取決於易信產品本身。

對易信來說,先通過免費的概念把對省話費和省流量有需求的一部分用戶圈過來,這一招打得很準。但難的是如何留住用戶。

但免費背後的用戶體驗並不是特別好。南方週末記者試用了幾天易信,發現如果給沒有開通易信的手機號碼發短信,成功率並不高。免費電話留言接通率比較高,但很多被叫用戶看到400開頭的電話,都以為是推銷電話而直接掛掉。免費短信也無法出現發送者的真名,只是一串數字,很容易被當做促銷廣告信息而忽略掉。

更重要的是,電信資費的趨勢是逐年下降,未來用戶可能並不在乎話費和流量。這也是飛信當年走下坡路的邏輯。中移動旗下的IM產品飛信,最大的特定是免費發短信。但前提是用戶的手機必須是處於3G網絡下的智能手機。當微信出現後,飛信對用戶的價值來說極速降低。

對於易信來說,想要在社交功能上打敗微信難度更大。微信朋友圈的背後,是QQ社交網絡的遷移。這是一張沉澱了十多年的關係網。

在小米公司旗下的移動IM米聊的運營總監李嵐看來,基於對服務人群的價值需求分析之後的差異化社交模式,是在微信陰影下活下去的可行路徑。

正如小米創始人雷軍所說的,米聊之所以成為IM界「不死的小強」,是因為米聊目前轉型成為主要服務於發燒友群體的聊天工具。

「這些發燒友除了玩機、玩系統,還玩騎行、戶外、音樂、閱讀,他們希望認識這方面的同類朋友,對他們來說,這是一個剛性的需求。而這樣的需求,微信並沒有很好解決。這是很多IM的機會所在。」李嵐對南方週末記者說。

實際上,這也是一些垂直社交類IM軟件能被資本市場所青睞的主要原因。比如專注於陌生人社交的陌陌。

但丁磊的意圖並不在此。他並不想另闢蹊徑、避開微信,而是要打造一個對微信足以形成威脅的產品,這不僅可以牽制微信的商業化發展,也可以將網易的其他移動產品嫁接到這個平台上。

網易的移動產品包括新聞客戶端、有道辭典、有道云筆記、云音樂、網易郵箱等,但這些產品過於分散,易信這個社交平台可以大幅提升這些產品的用戶量。現在,網易的云音樂,已經被整合到易信中來。

易信發佈之前,公司預期的是免費短信和電話留言這兩個功能使用得會非常多,沒想到用貼圖和音樂的人也超多。

「特別是音樂,這個社交功能是我們獨家的。」張政對南方週末記者表示,易信的社交功能會朝著差異化方向開發。除了音樂,下一步還將納入易信的網易移動互聯網產品包括新聞、小說和郵件。

攪局 易信
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攪局者生存:巨頭衰落與屌絲逆襲

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The long summer already, winter is coming(長夏已盡,凜冬將至)」,諾基亞微軟合體,手機巨頭們好日子一去不返。三星像個怪胎,在諾基亞摩托羅拉的智能機領域節節敗退下,借時尚大屏幕和款型多樣,爬上了NO.1。三星給諾基亞摩托羅拉留了個背影,巨頭也可以在變化中繼續攀登。

諾基亞微軟WP聯姻,爭議從未間斷。埃諾普被調侃,「余則成」、「無間道」。五年前,智能手機還只是巨頭們的玩具,只有在消費電子領域嘗盡甜頭的蘋果,在iPhone上披荊斬棘。看一眼2008年-2011年智能手機OS市場佔有率,能猜出巨頭們對智能手機的輕慢。諾基亞飽嘗Symbian苦果,微軟WP扶不上牆的萎靡,IOS逐步統御高端智能機,ANDROID異軍突起三星等獲利。

市場研究機構IDC智能手機銷量調查報告顯示, 2013年Q1智能手機銷量首次趕超功能手機,佔據51.6%市場份額。智能機搶佔半壁江山,功能機市場進一步萎縮。諾基亞在2013年Q1市場佔有率仍居第二,但智能機銷量不足4%。

諾基亞的敗局將定,把自己玩死是大企業通病。摔不壞的工藝,死心塌地WP,也挽不回諾基亞的頹勢。iPhone不復當年,被三星把銷量果斷超越——喬布斯後的蘋果步伐都有了凌亂,沒了幫主還在的節奏。巨頭們,除了IBM這樣的大像在不斷跳舞中,重新給自己新的定位。諾基亞沒這麼好運,在功能機摧城拔寨的路上,智能機也早早佈局,就像微軟的平板電腦,最後的結果是ipad贏得大部分平板市場。先見並不一定有先機,沉湎於優勢業務無法自拔,新生業務無法規模產出,戰略佈局成為難解的棋局,被收購也難挽敗局走向。

微軟這碩大的PC王者,在互聯網上也是步履蹣跚,屢敗屢戰。諾基亞,功能機的王者,智手機的「惘」者;微軟,PC時代的霸主,互聯網時代找不到北。兩個失落的巨人,是相互攙扶繼續步履維艱,還是脫胎換骨王者重生?就像三國演義中的赤壁之戰,曹操的鐵鎖連環,也擋不住借到東風的火船。船大是不是一定難掉頭呢,三星的答案是「不一定」。無論是功能機,還是智能機,三星都是一個比較有趣的公司,費盡新機輾轉騰挪,也算典型的攪局者。

iPhone重新定義了手機,諾基亞敗局直接責任者卻不是蘋果,iPhone最多是點了把火。在硬件取勝功能機時代,諾基亞憑性價比優勢出盡風頭。軟件上,早期的Symbian份額是其他移動OS的七八倍,這一切在谷歌Android這個攪局者出現後,發生變數。蘋果iPhone軟硬兼施獨佔高端智能機市場,谷歌Android開源自定義一發不可收拾,一軟到底迅速佔領OS市場大半份額。有Symbian的諾基亞首鼠兩端,在進退兩難中逐步沉淪,最後不得不寄人籬下,選用微軟的WP,尋思著在差異化中求生。Android市場一家獨大,諸多沒有OS的屌絲終於可以逆襲,借雞生蛋,在智能機領域也能掀起些風浪。久居人下的三星,拿來主義Android定製自己特色OS,在銷量上搶佔了智能機的頭把交易。華為、中興、聯想就不說了,Android先鋒隊HTC也不用提。用互聯網做手機的雷布斯,江湖傳聞極重體驗的黃章,最會自我表揚老羅創辦的鎚子,大陸智能機攪局者這幾個比較引人注目。尤其是小米,以他們自我營銷勁頭,不足三年的歷史估值傳已近百億美金。谷歌這個大攪局者不遺餘力推進副業,讓智能手機市場格局大變,硬體驗闖天下的規則也被更改。以前仰望手機巨頭的屌絲們,一個個穿著草鞋,還有的光著腳,拿著改吧改吧的Android,殺入智能手機領域的攪局之旅。

這些攪局者們畢其功於一役,投機也好,運氣也好。對了就是光彩奪目,錯了換個方向再試試。小米、魅族,還有很會營銷的鎚子,他們還是成長中的企業,市場佔有量不大。但人們更願意去想像他們美好的未來;衰落的巨頭,人們厭煩了他們的傲慢與遲緩,想的最多的是其落日晚霞下形影相弔的孤單。

至於微軟諾基亞合體,諾硬微軟,能否逆襲蘋果的軟硬兼施或谷歌的一軟到底,結果還真不是顯而易見。諾基亞的硬件經摔,沒有iPhone的高貴,沒有三星的時尚;微軟的WP,沒有IOS的精緻體驗,沒有Android的市場份額。諾基亞外形不再討喜,WP體驗份額又不佔優,這兩個遲緩的巨頭,還把自己當巨頭。還想著以巨頭的短板聯合,來彌補攪局者們的野蠻生長、靈活創意,就如同曹操把船用鐵鏈纏在一起。

智能手機市場,數年前靠iPhone和Android這兩個攪局者,讓格局生變。現在,智能手機市場有了新的攪局者,小米互聯網手機也好,鎚子自吹自擂也好,不失為一個方式。微軟諾基亞這種老套的收購,簡單的合體,遠不及攪局者。至於微諾合體,是往蘋果的軟硬結合,還是谷歌的一軟到底,這都是些笑話。微軟諾基亞合體,真要改變智能手機格局,要先想著成為一個攪局者,或許對智能手機格局改變有所助益。問題的核心是,微軟諾基亞真改變了智能手機的格局,還是會有其他領域的新勢力異軍突起……

時勢造英雄,時代造就偉大公司。每個時代,都會有英雄和偉大的公司,比如喬布斯時代的蘋果。每個時代都會過去,遠有日不落的英帝國,近有功能機巨頭諾基亞。

值得關注的是,微軟的收購,結局都極耐人尋味。

攪局 生存 巨頭 衰落 與屌 屌絲 絲逆 逆襲
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「養豬專業戶」丁磊攪局者說:易信佔據天時地利

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【導讀】「養豬專業戶」丁磊在2002年推出網易泡泡,但是沒打敗騰訊。今年8月,佔據天時地利人和的易信橫空出世,丁磊希望借它再戰騰訊,在即時通訊領域佔有一席之地。黑馬哥在此分享這篇財富中文網(史穎波)的文章。在冷眼旁觀互聯網的每一波熱潮之後,專注遊戲的丁磊一頭紮進了智能手機即時通信領域。

 

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社每天早上,丁磊的手機都會收到一條短信,這是網易內部的短信平台給他發過來的。短信的內容包括每款遊戲消費的點卡、郵箱新增活躍用戶的數量、前一天激活的用戶數量,等等。凡是跟財務和用戶活躍度有關的數據是他每天最關心的。「你做的產品,用戶不喜歡,就不願意花錢;用戶不喜歡,就沒有活躍度。」丁磊說。他把自己定義成互聯網的產品經理,他最關心的就是用戶體驗。

 

杭州網商路上,和阿里巴巴相鄰的是網易研究院。除了辦公區,這裡有食堂、咖啡廳、遊戲廳和體育館。三層的會議大樓,大廳裡明亮簡潔。要不是那幾叢青青的竹子和明式圈椅,你會以為是身在硅谷的某家大公司。2000年6月,丁磊率領網易登陸美國納斯達克。去年,網易的營業額為84億元。


丁磊是中國第一位白手起家、借助互聯網的機遇躋身億萬富豪的人物。推開他辦公室的那扇玻璃門之前,我對這位42歲的創始人並不陌生。1999年1月,我第一次見到他。那時候,剛剛成立兩年的網易被CNNIC評為十佳中文網站,他也還是一個名不見經傳的年輕人。2003年,丁磊成為中國內地首富,我剛好參與了那張榜單的調研和製作。十年之後,當我走進丁磊的辦公室,眼前的一切還是讓我覺得意外,就像他剛剛發佈的令業界為之一震的易信。

我一直認為成一件事情要天時地利人和。」丁磊說。在他看來,易信是他第二次挑戰騰訊。第一次是2002年推出的、劍指QQ的網易泡泡。「但是沒有成功,PC上打不過他。」丁磊坦率地說。在即時通訊(IM)領域佔有一席之地,這一直是丁磊多年來的夙願。直到智能手機的流行和3G網絡的到來,丁磊看到了天時地利。

「假設沒有3G網絡,智能手機不可能發圖片,發語音也很笨。用文字來聊天,速度太慢。」對即時通訊來說,3G網絡的出現意味著一個全新的機會。「用戶需求的存在和一個新型終端的出現,讓我們找到了一個新空間。」

從技術上來說,智能手機主要是兩個平台,蘋果的iOS和谷歌的安卓,兼容性並不複雜。「在我們的開發計劃裡面,初期開發計劃裡暫不包括諾基亞手機。」丁磊說。在他看來,有了易信之後,智能手機用戶的選擇性會是多樣化的,「也不會有了這個就刪除那個」。

微信的火爆,傷害了傳統電信運營商的利益。據粗略估計,受OTT業務(Over The Top,互聯網公司越過運營商發展基於開放互聯網的各種視頻及數據服務業務)的影響,運營商平均每個月少賺10億元左右。騰訊忽視了電信運營商的不滿,這就給競爭對手提供了機會。在網易的合作方裡,便出現了中國電信的名字。

和運營商合作有哪些好處?「他賣出去的手機可以預裝(易信),流量可以減免,還會有很多。」丁磊說。8月初,中國電信和網易宣佈成立合資公司,中國電信佔73%的股份,網易佔27%。

「一定要有一個創新者,」丁磊說:「我自己覺得,在易信上還是有機會的。有人說我們攪局,我們的目的不是取代微信而是並存。」說起易信發佈第一天的反響,丁磊顯得哭笑不得。當時發佈的版本僅是一個測試版,丁磊並沒有抱太大的希望,他預計每天能有十幾萬的下載量就不錯了。「結果也不知道是什麼原因,註冊、留言、發短信全堵塞,搞得我們措手不及。」易信發佈會召開當天,電話留言就達到20萬條。

「團結一切可以團結的力量」,這是丁磊為易信制訂的營銷戰略。「為不同的人群打造他需要的服務,不是說簡單地賺錢,賣個貼圖、打個小遊戲。」丁磊對目前智能手機上社交關係重新建立的速度非常滿意。

和微信不同,易信既可以跟裝了易信的人溝通,也可以和沒有安裝易信的手機溝通。「裝了易信的,通道用的是易信的通道;沒有裝易信的是易信對短信。」丁磊強調這體現了他「溝通無障礙性」的理想。為此,他願意花錢做一個易信對短信的端口。

在丁磊的移動戰略中,易信是網易的無線入口和免費平台。有了平台,自然要在這個平台上放內容,「有自家的,有別家的。」丁磊說,「Facebook為什麼很多人願意用?主要是內容。」說到收費,「收費這個事情不是交給我去定,是你們去定。」想了想,丁磊很果決地說:「如果我不向你收費,騰訊也不敢向你收費。」

網易去年的年報披露,在84億元的營業額中,來自在線遊戲的收入高達73億元,佔到了營業額的九成左右。遊戲業務有全職員工3,645人,其中負責《魔獸世界》的客服人員高達904人。在線遊戲的運營成本佔到總成本的72%。兩年前,手機遊戲開始流行,投資人便一直不停地追問網易的移動遊戲戰略。對此,丁磊一直閃爍其詞,直到今年6月份網易推出《夢幻西遊》口袋版。《夢幻西遊》是一款有近10年歷史的西遊題材遊戲。註冊用戶近2.5億。

之所以遲遲不肯殺入手游市場,是因為丁磊一直在問自己一個問題:蘋果的商店裡有超過60萬個軟件,其中大約2/3是遊戲,但是大部分遊戲開發商都不賺錢,這是為什麼?丁磊覺得自己還沒有找到這個問題的答案,所以他對自己說一定「要慎重」,要「把握好投資的方向和節奏」。(參見《丁磊訪談錄》)

根據丁磊的觀察,智能手機用戶玩遊戲的時間一般在5~10分鐘。因此,遊戲的內容策劃和設計就要按照這個碎片般的時間長度去準備。「不能有太多的社交性,因為屏幕太小;也不能跟五六個人同時玩,因為其中一個網絡不好,會導致整體作戰受影響。」丁磊感嘆說,「這是一個非常特殊的產品。」

在過去的十年中,互聯網先後出現了幾次新的機遇,比如在線視頻、團購、電子商務,網上支付,但是網易卻一直堅守遊戲、內容和郵箱這幾個最早期的領域。外界一直質疑丁磊的創新能力,丁磊卻反問道:「互聯網的這幾波衝擊,哪個賺錢了?」

「你說人家幹了十年都沒有賺錢,我撒馬跑進去就能賺到錢?」頓了頓,他繼續說:「如果不賺錢的話,(我)幹嘛放下手頭非常賺錢的東西非要去做一個操著賣白粉的心賣白菜價的生意?他們做這個事情我能理解,因為他們不會做遊戲,只能做這個。那我好好的,為什麼不把自己的郵箱做好,自己的遊戲做好,偏要擠破了頭去做這個呢?我找不到一個理由。但是像易信,我就敢撒進去。」

每週,丁磊會和他的七八位產品經理開碰頭會。這些產品經理分管程序、視覺、交互和市場營銷,等等。在會上,每個人都會講講比如某款產品的發展、現在碰到哪些問題、還有哪些地方要改善、要做哪些推廣。如果丁磊說的不對,他並不會介意手下的人反駁自己。最近的碰頭會上,討論最多的話題還是易信。「每個人都要思考,我也會思考。因為我們不想百分之百模仿微信,那就需要很多創新。」丁磊說。

走進丁磊的辦公室,讓我覺得驚訝的是,一位互聯網界傳奇人物的辦公室裡,辦公桌竟然是一張中式的紅木寫字檯。環顧四周,老式的木箱立在牆角,八寶格倚牆而立,落地玻璃邊是一張中式楠木條案。丁磊得意地告訴我,整個網易辦公樓從設計到裝修,從室內到室外,他都參與其中。為了挑選員工們用的辦公桌椅,他參觀過很多知名的跨國公司。

在網易兩棟辦公樓之間,一道淺淺的水景橫亙其中。水景的盡頭,一身白衣、髮髻高挽、手持雨傘、仰頭望天的許仙飄逸地站立在水塘中央。在周圍的樹叢裡,還隱藏著許多刻意安放的太極圖。「這是視覺上的禪意。」丁磊說:「翻譯成一種想表達的態度,就是道法自然。剛才你問我為什麼團購來的時候你不做,視頻來的時候你不做,電子商務來的時候你不做,這就是我的禪:天時地利人和。」

 

丁磊訪談錄

問:易信會有革命性的創新嗎?

答:會有。

問:大概描述一下可以嗎?

答:不行。

問:說說你對「云計算」的看法?

答:云計算這個東西,其實噱頭大過實際。很多公司做「云」都是在扯淡。一年以後你去看他們的業績就知道了。別講那麼多高深的東西。如果你的技術不能以人為本,那就是有點耍流氓。

問:在過去三年中,來自在線廣告的收入分別佔到總收入的10.4%(2010)、9.9%(2011)和9.4%(2012),未來您有什麼樣的計划來提高廣告收入的比例?

答:我為什麼要去提高?讓別人看上去正常一點?好看一點?但我覺得做公司是想給誰看?我的內心只有消費者。我的產品做的好,他的體驗好,我就滿意了。我幹嘛要給這些人看這看那?三七好還是四六好?你說了算嘛?我不Care。

如果今天網易新聞客戶端做的不好,我會Care;如果我們的新聞沒有精準地符合我們的讀者分佈,我會Care。一個公司存在的價值導向是什麼?我認為應該是消費者的需求而不是說以利潤分佈為標竿。

問:您作為創始人這樣說當然無可厚非,但網易是上市公司,對股東來說,90%的收入來自遊戲市場,萬一這個市場有任何風吹草動,這家上市公司就會有風險?

答:買股票都有風險。金融危機的時候股市也會崩盤。這是個自由選擇的過程。我又沒有求著他去買股票。你要買就買,不買拉倒。你買我首先是你相信遊戲,才買我們。何必今天在我面前指手畫腳。世界是平的,你可以選擇。

問:你對投資人也是這麼說?

答:當然這麼說。在選擇一家公司的時候,你早就應該考慮過,而不是倒過頭來說:如果你把比例改改我就買你股票。我去迎合這些投資人很無聊唉!我做公司的目的就改了。

問:您剛才說騰訊有一種創新的惰性,不願意在細節上精益求精,而易信在用戶體驗上有一些改進,比如聲音降噪、圖片更清晰。但是,騰訊之所以沒有這麼做,是不是從最經濟的角度來考慮的,畢竟微信是一款免費的產品?

答:你做一個產品,你的出發點是什麼?是用戶體驗的角度還是公司成本的角度?我並不覺得高清的圖片和降噪的聲音會佔很多流量。不是很多錢。我可以坦白告訴你,就是他不願意做。我不是批評他們,當一個市場上沒有競爭對手的時候,他的惰性馬上就出來了。

問:網易做遊戲一直講究出精品,一款遊戲有時候會耗時七八年,但是現在的手機遊戲,都是幾個人,幾個月就推出一款遊戲,傳統的遊戲製作理念在手游市場是否不再正確?

答:這些遊戲的特點是井噴一下就沒了。但端游是比較長線的。這也是我們進入手游市場比較謹慎的一點。用戶的口味變化的非常快,但是沒有關係,我們還是覺得我們能找到一些方向。

這個市場需要不同類型的遊戲都存在,就像飲食習慣一樣。你不能說經常去順峰就不要KFC。這是一個混搭的市場,既要有碎片時間的遊戲,也要有大型的PC遊戲。手游要更輕量一點,適合入門級的玩家;端游是比較重度的。手機遊戲更多是個消磨時間的工具,成就感體現的弱一點,但PC遊戲成就感要強很多。PC遊戲更多像個社區,進去一看幾百個人,誰的級別高、武器有多厲害、殺敵有多勇猛,這是一種成就感。但是手機遊戲不可能成為一個社區,屏幕那麼小,誰也看不見誰。因此不存在誰取代誰。

問:手游的用戶是不是有可能轉換成端游用戶?

答:這是有可能的。因為按照馬斯洛的理論,人總是希望得到一種成就感來自我實現。你在手機上誰看得見你啊。為什麼打飛機要搞個排行榜?沒有這個排行榜就沒有什麼玩頭。

問:我看網易的業務模式,覺得很有意思。一方面是遊戲,在很多人眼中是玩物喪志,但是另一方面是教育,比如有道詞典、網易公開課。這兩個有對立屬性的業務怎麼能放在一家公司裡面呢?

答:沒有對立,只是中國人的價值觀把遊戲過分妖魔化而已。遊戲是每個人的天性。我們幹嘛要抓住每一秒鐘?總覺得我們應該有非常強的危機感?這樣的價值訴求本身就存在著缺陷。我覺得人在這個世界上就應該快樂地生活。

你看中國本科畢業的大學生那麼多,教育部把文憑給他們,說明他們學習這方面Pass了,問題是他們學了那麼多東西,能找到工作嗎?這個社會需要他們嗎?你會發現其實他們蠻痛苦、蠻糾結的。有的時候我在思考,這個社會的分工機制到底是什麼?我覺得可能需要一批非常優秀的精英來發明這種理論,但是大多數人是沒有這個能力的,那也應該開心的生活。

換句話說,我也覺得為什麼要把一個全民教育的責任交給一家公司去做?當然,我們也有有道辭典,也有網易公開課,當我相信這能改變千千萬萬個中國人。

問:8月初,亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯以2.5億美元收購了有135年歷史的《華盛頓郵報》,你對此有何評價?你有收購傳統媒體的打算嗎?

答:收購傳統媒體可以獲得內容,但是這個獲得內容的方法是不是具有最佳性價比?會不會把我們牽扯進去?我們本來是要做杯酸奶給用戶,結果跑去養奶牛了。就是這麼個道理。

網易是非常尊重內容的公司。我們最近幹了一件事情,改變了行業的規則。有一家原創文學網站,他和作者的收入分成比例是五五開。網易從去年開始做云閱讀,我們把收入百分之百還給作者。上個月,這家網站也宣佈提高作者的分成比例。

問:你看好可穿戴式電子設備嗎?比如谷歌眼鏡和智能手錶?

答:谷歌眼鏡不看好,看好智能手錶。如果你今天戴著一副谷歌眼鏡和我聊天,你覺得我能和你聊天嗎?谷歌眼鏡是一個便攜的信息獲取工具,但不是一個很好的社交平台。而手錶是信息採集平台,我相信手錶會和我們健康的參數全部掛起鉤來,它將會成為一個智能的健康管理中心。

最後我想跟你說的是,這個世界上,除了蘋果公司很了不起,還有就是谷歌。我覺得谷歌才是真正非常了不起的公司。

養豬:我們可以吃了

我覺得沒有人能理解我,即便講出來人家也會覺得你是個騙子,拿一個幌子在騙人。我幹過這樣的事情,全中國沒有人可以理解我。你知道我幹了一件什麼事情?養豬。

這個事情真還是因為我想做一個中國的農業科普,高效農業的實驗。但是大家都當笑話在看。世俗的無知已經讓我覺得無法溝通了。

中國養豬的科學家是誰啊?一個國家一個民族,你找不到一位科學院院士是豬的養殖管理專家,那你不覺得我們更應該去做這件事,並且用我們的錢、用我們的實驗去改善嗎?

今天中國很神奇的一點就是大家都不接地氣。不接地氣導致沒有常識,這是我們的悲劇。你說這種常識性的悲劇我是不是應該通過行動來告訴大家?我就用行動來告訴你!

養豬遇到的困難簡直太多了。很多專家跟我們說,豬舍的溫度超過28攝氏度,豬就會吃不下東西,長肉就會慢。但是實際上,我們發現不是這樣子,而是和豬種有關係。中國有很多人在研究大熊貓、白暨豚和藏羚羊,你告訴我誰在研究養豬啊?還是說養豬這個東西不需要研究?如果不需要研究,為什麼我們的食品那麼不安全?

我沒養過豬,但是我上大學也沒有學過互聯網,不是我自己也搗騰出來了嗎?拍《阿凡達》的導演詹姆斯·卡梅隆原來是名卡車司機,寫小說的余華以前是位牙醫,音樂人羅大佑以前是位放射科醫生。我覺得只要有足夠的用心和學習精神外加知識的組裝能力,基本上還是能做出一些事情的。

我們設計的豬舍可以養4,000多頭豬,但在測試階段只用了一棟。測試的內容包括房子的降溫能力、要不要送風、一頭豬的活動面積到底是1平方米比較好還是2平方米比較好。在杭州40攝氏度的夏天,豬到底吃不吃飼料、吃飼料之後到底長不長肉?長肉的規律是什麼?排污又怎麼辦,等等。全中國有多少人像我這樣跑過這麼多豬場?日本、荷蘭、德國、西班牙還有中國的。

中國地少,養殖密度比較高,這對我們是一個挑戰。還有一個非常重要的挑戰就是排污。每頭豬每天排泄2公斤的糞便,你怎麼能做到不影響周邊的環境,不讓大家聞到臭味?你知道中國的豬場都不敢叫大家去參觀,原因是什麼?排污都沒有解決好。我也不敢很快地上啊!如果密度太高,污水處理系統跑不過來,影響周圍的人,肯定被人家砸。我寧可小一點,慢慢來,一遍遍處理,一遍遍測試,理順了我才敢上。

我們天天吃的這個豬肉,出了問題大家都是放下筷子罵娘。這麼多互聯網公司,我是第一個跳出來做這件事情的。花費這麼多精力,結果大家都覺得你是一個神經病。

我們的豬肉不會很貴。正是因為不會貴很多,我們才去做這件事情。我們想告訴大家,這樣認真地養、這麼認真地做,消費者還會買單的。已經有一個測試週期的成豬過來,我們可以吃了。

養豬 專業戶 專業 丁磊 攪局 者說 易信 佔據 天時 地利
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攪局者 Money Cafe

http://moneycafe-icable.blogspot.hk/2014/06/blog-post_5.html
馬、許聯婚,中間夾著一個「波」,因為足隊,馬雲豪擲十二億,亦因為許家印將馬雲灌醉,交易火速拍板。

撇除交易背後,馬、許二人記者會談笑風生,單單UPSOUND已經值回票價。

正因如此,絕對要感激本港某某公關公司,某某員工,無佢尋晚十幾點來電,講的唔講的,詳情欠奉,地點不詳,仲要隨即CUP線,仲敢假設「你地都係唔去架拉」,反而令我們去意堅定,公關姐姐!! SORRY,CABLE今日有COVER囉,仲係我們最出色的中國組記者林建誠誠哥出馬!! THANK YOU曬!

說回足球,中環分析員直指,馬雲犯兩個錯誤:一,投資一項自己毫無認識的現目。而馬雲本人亦都直認,不懂足球,有史以來僅僅打個一場波,輸七球,馬雲擺烏龍,為對方進帳一球。

二,恆大足球幾乎完全蝕本生意,雖然坊間有不同估計,有個2013年中超商業價值報告,就指恆大是16間中超少有盈利的、但大行都相信恆大足球未能收支平衡。

十二億可以買個名,但持股五成作為主要股東,恆大足球繼續輸錢,主要股東一定要不斷注資。除非好似瑞銀咁估,亞冠盃盟主之名真係可以為恆大虧轉盈!!

十二億的一倍、即是廿四億, 等如全個恆大足球項目估值,以恆大逾百億已發行股本計,攤佔相當於每股一毫六子!

都仲未計資本投入,及累計虧損。故此,馬,許成親即時帶旺中國足球概念股之際,恆大股價表現,在在反映市場始終在價值釐定上,相當準繩!!

面對恆大足球前景不明,如果一如馬雲所說,為屢敗屢戰精神而染指足球,擺明當市場個個係小朋友!!

交易背後理由太多:
一,足球既屬於品牌推廣,亦能擔當銷售平台,係咁的話,平保豈會早前天價贊助中超?
二,足球體育事業背後涉及土地,體操王子年前的非凡中國已經是例子之一。
三,有博彩,有足球隊,加埋互聯網支付,三者關係互動,其餘任君自加想像。

內地有套連載電視節目,名為足球夢,足球夢2014版亦將播放。足球夢講述一班年青人真人真事,為足球而奮鬥,為獲參加歐洲訓練營而努力,如是者,電視中的足球夢,跟習主席的中國夢,其實同出一徹!

中國足球表現,為何數十年來跟中國球迷同床異夢,難道搞足球跟睇足球、是兩批人跟本發緊不同的夢?

恆大足球城位於廣州,英國金融時報年初罕有做過大特寫報導,形容校內仿如哈利波特及迪士尼的混合版,學員努力,教練嚴謹,而每人掛上口中一個目標一致,打做中國小美斯!!!

但願馬SIR是為足球而搞足球,成全十三億人小美斯的願望吧!
攪局 Money Cafe
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華為、魅族攪局小米“米粉節”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/04/4602725.html

華為、魅族攪局小米“米粉節”

第一財經日報 劉佳 李娜 2015-04-08 22:38:00

盡管華為並不願意把小米作為競爭對手,但小米的出現,確實給華為內部帶來了巨大震動,在市場上,兩個手機品牌也常常被拿來做比較。

小米創始人雷軍預言“手機市場未來五年將是慘烈的五年”的話音剛落,在4月8日“米粉節”這天,小米就開始面對來自競爭對手的“攪局”。

同一天,華為、魅族啟動自己的購物狂歡“榮耀狂歡節”與“蜜蜂節”,針鋒相對的意味十分明顯,欲與小米分一杯羹。

和 以往米粉節一樣,小米再次用刺激腎上腺素的方式實現海量銷售:小米官方數據顯示,在上午活動開場38秒時,首批整點搶購商品全部售罄;截至16點04分, 米粉節總支付金額已經超過15.7億元,刷新了去年米粉節全天15億元和去年天貓雙11全天15.6億元的雙重紀錄。而截至18時48分,“米粉節”完成 支付的手機出貨臺數突破190萬臺,打破了去年雙十一天貓手機出貨總量1894867部的前世界紀錄。

米粉節現場

從獨角戲到三國殺

往年的4月,是小米“造節”唱獨角戲,但從去年開始,華為加入戰局,啟動自己的榮耀狂歡節,矛頭直指小米。

為了和“米粉節”一爭高下,華為在“榮耀狂歡節”號稱要派發2億紅包,並拿出200萬臺手機、平板及其他產品參與會戰,包括榮耀6 Plus、榮耀X2平板、暢玩4X、榮耀6等,免預約開放購買.

華為還在今年打出了“國際牌”:此次榮耀狂歡節的促銷活動共計涉及到18個國家和地區,跨越亞、歐、拉美地區等。 

除華為外,魅族則聯手蘇寧啟動了“蜜蜂節”。

公開資料顯示,魅族手機今年第一季度的銷量超越去年全年銷量;今年3月單月銷售量突破200萬臺。在蘇寧的助力下,魅族副總李楠為“蜜蜂節”立下目標:魅族4月8日當天目標2億,在“蘇寧手機蜜蜂節”總銷售額突破5億。

但對小米而言,最大的競爭對手或許不是“攪局者”華為、魅族,而是小米自己。

面對米粉節的海量訂單,電商部門能否承壓?物流能否及時出貨?供應鏈是否能及時供貨?售後服務是否跟得上?這對5歲的小米來說都是挑戰。

小米方面人士對《第一財經日報》記者透露,針對米粉節過億的PV訪問,小米體系團隊制定了100多項預案,進行了8次抗壓測試,並大量使用亞馬遜的AWS雲服務,以確保米粉節當天系統穩定運行。

一個細節是,在今年米粉節開始前,小米工程師按照慣例舉行了燒香儀式,祈禱系統運轉順;小米公司物流團隊員工也循例面對飛機、輪船、貨車燒了一炷香,祈求用戶訂單將會創紀錄。

為了備戰米粉節,米粉節當天小米客服約1800人團隊全員到位,從早8點一直服務到淩晨2點。小米客服團隊專門定制了米粉節服務貼士放置在每一個員工的電腦桌旁。

小米物流團隊在全國的12個倉儲配送中心、6個TVDC已經嚴陣以待,在4月8日實現24小時不間斷發貨,並與物流承運商夥伴密切合作,進行不間斷提貨,增加中轉頻次,以實現產能和運力的最大化。

此 外,小米物流團隊新招聘1300人,團隊總人數達到了2600人。在內部小米物流的各個倉儲中心將會進行各種排名評比,承運商也建立了12個專門的項目組 對接也參與到排名評比中,卯足了勁要刷新去年米粉節物流服務的各項記錄。而從米粉節當天起,小米售後在全國48個城市會推出“上門取件”業務。

手機業的生態競爭

米粉們狂歡的同時,在4月8日淩晨正式開啟的榮耀狂歡節也公布部分成績單:開場1小時訂單額3.5億人民幣,截至到下午15:30,榮耀全球訂單金額突破1.85億美金,相當於人民幣11.47億,打破去年榮耀在雙11創造的10.6億的紀錄。

事實上,盡管華為並不願意把小米作為競爭對手,但小米的出現,確實給華為內部帶來了巨大震動,在市場上,兩個手機品牌也常常被拿來做比較。

華為終端CEO余承東曾經接受記者采訪時表示,華為是一家“競爭對手驅動型”公司,在B2B方面,愛立信、諾西等都扮演了“對手即能量”的角色,最終華為用 長跑的姿態耗盡了對手,成功“登頂”。因此,即使華為內部很早就看到了互聯網做手機的巨大能量,但華為決策鏈太長,不能迅速反應,是小米的出現讓華為在組 織上快速突破。
 “短短3年之內就做成了2000萬部手機的銷售量,華為內部都覺得這是一個奇跡。”原榮耀負責人劉江峰承認,小米的成功加快了榮耀獨立的步伐。

“手機行業的競爭恐怖得一塌糊塗。”雷軍在此前接受本報記者采訪時稱。

根據市場調研機構IDC發布的2014年中國智能手機市場出貨量調研報告顯示,2014年國內智能手機出貨量小米排在第一,占據12.5%飛市場份額為,作 為對比2013年的份額為5.3%,增長率為186.5%。排在第二的三星從2013年的18.7%降至2014年的12.1%;聯想和華為分別排名第三 和第四位,分別是11.2%和9.8%,相比2013年都有小幅增加。

除了已有的傳統手機廠商等競爭對手外,今年2月阿里巴巴集團宣布將投資魅族5.9億美元,360聯手酷派再造手機,樂視即將發布“超級手機”,格力跨界造手機,當IT巨頭與家電巨頭們紛紛以真金白銀殺入手機市場,業內人士預計,國產手機的紅海競爭將湧現出更多打法。

不過,雷軍自認為小米已經從“手機的競爭”走向“生態的競爭”。

“過去大家看到的手機企業競爭,都是你出一新款我也出一新款,打得雞飛狗跳。今天我們導入的是全生態鏈競爭,就是在小米手機上應用、遊戲適配得好,智能硬件可連接性好、配件比較多,這個產業鏈是完全不一樣的。”雷軍說。

雷軍曾對本報記者表示,手機企業發展到了一定規模之後,將依賴生態鏈的成長,不再是賣一部手機,必須有周邊市場的可延展性,是全生態鏈競爭。

他強調,小米不是什麽都做,只做三類共五個產品:一類是手機和平板;二類是盒子和電視;三類是路由器。這三個產品都是依照生態鏈在延展,所有設備、產品都與生態鏈高度相關。

雷軍在3月底透露,小米已經投資27家公司,未來目標是投資100家公司。

生態鏈競爭,短期看不到多大效果,但是3~5年內能看到。“現在生態鏈的變革才剛剛開始。”雷軍說。

 

編輯:吳狄

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華為 、魅 魅族 攪局 小米 米粉
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我為何看好攪局者“奇酷”:周鴻祎與酷派的共同基因

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2394

我為何看好攪局者“奇酷”:周鴻祎與酷派的共同基因
作者: 格隆匯 半仙


編者按:在市場幾乎99%的人不看好酷派與360這個“loser”+“loser”組合的時候,格隆匯三位獨具慧眼的高手力排眾議,“行無人處,看雲起時”,先後從不同的專業角度深入剖析了酷派極大可能成為“十倍股”的surprise三篇文章分別是4月13日左龍右鯉的《港A40中一只可能的十倍股:從“互聯網+”的邏輯說起 》,4月26 日Simon的《最後的決戰:酷派到底有沒有十倍股潛質?》,4月30日廬陵書生的《一個互聯網外行是如何挖出大牛股酷派的?》,詳情請參閱公眾號精華文章列表)。明天(5月6日)是個很有意思的特殊日子,酷派將發布新的手機品牌,小米將發布自己的最新款手機,預示著僅僅16億美金市值的酷派開始和450億美金估值的小米正式幹上了。因此今天我們特地分享第四篇真正業內重磅人士剖析酷派的文章。作者在手機行業浸淫了20年之久,是手機的重要芯片供應商,對大部分手機公司內幕了如指掌。他對酷派的分析完全不涉及估值,但卻更具有職業色彩和參考價值。

十年前北京三里屯有家人氣爆棚酒吧叫“藏酷”,十年後老周把奇虎360和酷派合資公司叫“奇酷”,娛樂精神就是互聯網的標簽,要徹底娛樂化苦逼的手機硬件業。

感嘆小米奇酷同時選擇5月6號發布新品,誰和誰在較勁不知道,如果是小米較勁奇酷,能入雷軍法眼,奇酷就已經成功了一半。如果相反,說明老周誌在必得直搗黃龍。

沒看到皇帝的睡衣前,大家都在猜,都在賭。關於老周和360,能上臺面(TABLE)的就不用多說了。我們來看看酷派是否是老周拿到的一手好牌。

SARS期間還叫宇龍(酷派的前身)的公司開始做手機。和運營商關系深刻的郭老板,把一家運營商軟件外包的公司成功轉型,開始消費電子,註定了其後來的成功離不開兩方面:運營商定制和其與生俱來的軟件基因。集采時代,借助WINDOWS PHONE和3G兩波潮流,酷派終於登頂“中華酷聯”。4G元年2014,更是新春開門紅,曾經讓其他手機大佬短暫幾個月內失去信心。

正所謂爬的高也跌的深,4G冒進太快,運營商庫存和新技術成熟的快速跌價一度差點兒壓垮這頭長牛。很少跌大跟頭的酷派,終於停下來看看四周生態,接受了老周的橄欖枝。

為何?

從小米開始,智能手機硬件業已被徹底顛覆,手機硬件軟件化、全行業互聯網重構,軟和硬,兩手都要抓,都要硬是大勢所趨——在中國市場,誰先走出互聯網這一步,誰就有想象空間。小米華為已經先後拿到了下一班船票。聯想收購MOTO後因其強大的綜合實力全球布局,已然地位穩固並生根。剩下酷派和OPPO,VIVO,中興,TCL,金立,魅族都在使出十八般武藝選擇突圍,因為出身不同各有特色。

再學聯想收購巨頭的可能性目前看不到。快速對標華為、小米尋求支撐點是很安全和靠譜的做法。那麽我們要看看誰像華為,誰像小米?資本和娛樂精神支撐的錘子沒有挺過量產關,資本和生態起家的樂視極可能會被供應鏈局限,因為小米已把樂視手機需要的大容量內存幾乎買空了囤起來。

職業倒雷軍的周教主,對小米發起第三波攻擊,應該選誰聯合呢?當然是酷派!

邏輯很簡單,互聯網的玩法,最好還是在上市公司里選夥伴,市場和資本,總能得一頭吧。十大品牌上市公司只有聯想、中興、酷派、TCL。體量原因,排除法,只剩下酷派和TCL通訊。而這兩家算是學華為,都有一部分華為硬件類似的特點。不選TCL通訊的原因很好理解,這是一家更全球化的團隊。在互聯網公司里小米Like+華為Like,“奇酷”確實可以。360沒有選錯。再說酷派1500人的工程師團隊不是吃素的,這1500人完全是高端智能機的開發團隊。 他們做了多年的酷派“安全OS”,在運營商集采時代,多少領導公務員都是用的酷派安全手機。

沒錯,就是安全,和360的安全,對標上了。

周教主從來劍走偏鋒,面對華為小米,為什麽不繼續祭出“安全”這個不二法寶呢!

而對於酷派,選擇一家互聯網公司合作,TABLE這個桌上,雖然360是小弟,但移動互聯網全行業重構格局下,這是方向,唯一的標的。

關於酷派從手機硬件轉型互聯網,以及去年有多少是APP預裝的業績,江湖上已經有很詳細的分析。目前行業的情況就是,APP預裝分發和應用入口,已經是公開市場眾多大佬的重要收入了,手機行業shanzai老大WATERWORLD去年預裝從阿里拿了兩三億,上海一個月出2KK的天亦達年入也一億多。尤其最近阿里雲OS邀請的一眾合作夥伴,可以看到端倪。酷派潛力比他們大多了,之前幾年是沒有做到力出一孔,利出一孔。以周教主的互聯網運營實力,和酷派十年來建立的強大生產和供應鏈能力,加上兩者結合發生的“安全”化學反應,相信我們很快會見證一個可以有機會偷襲小米、華為的奇酷。

有朋友詢問,三大殺毒軟件測試機構取消今年頒發給奇虎的全部獎項和排名,奇虎則宣布退出三大機構舉辦的評測,這會不會影響到老周做手機?我的理解是:最好老周其他生意統統停掉,更利於他全力以赴做手機:中國互聯網領域,還沒有周鴻祎全力以赴沒做成的事。

至於最近市場熱議的酷派十倍股話題,翻開歷史,跌十倍漲十倍本身就是酷派的基因,有什麽好說的呢!

(封面圖片來源於網絡)

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為何 看好 攪局 奇酷 周鴻 與酷 酷派 派的 共同 基因
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用Uber的模式玩CDN? 迅雷、小米聯手“攪局”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4637302.html

用Uber的模式玩CDN? 迅雷、小米聯手“攪局”

一財網 趙陳婷 2015-06-25 21:00:00

很多人問我為什麽投資迅雷,隨著市場的發展,尤其移動互聯網化以後,好像迅雷看起來不夠潮流。在雷軍看來,迅雷有十年這方面技術的積累,它的目標是把閑置的帶寬資源、計算資源、存儲資源全部連接在一起,然後提供給需要的人。

投資迅雷一年多後,小米和迅雷終於願意將第一個合作產品推到臺前。

與此前業界此前預料的並無二致,這一次兩家聯手要進軍正是CDN(ContentDeliveryNetwork,即內容分發網絡)市場。

6月25日,小米科技創始人、首席執行官雷軍與迅雷創始人、首席執行官鄒勝龍聯合對外發布全新的CDN品牌——星域。

有意思的是,迅雷方面將CDN定位成互聯網時期最後一個高毛利行業。按照迅雷首席技術官、網心科技首席執行官陳磊的表述,星域CDN要以超乎業內想象的超低價進場。

而這背後,星域CDN與傳統的CDN相比走的是不同的路子。

按照雷軍的理解,星域做的事情有點像是IDC圈的Uber。據了解,Uber模式是聚合私家車提供搭乘服務,而星域則是通過迅雷路由器“賺錢寶”,利用用戶的閑置帶寬打造無限節點,提供CDN服務。對於用戶來說,可以在帶寬閑置時貢獻帶寬獲得收益。

對此,陳磊表示,目前迅雷CDN節點已經部署到10萬級,除了自建200多個節點之外,其余節點均來自於用戶。“互聯網的建設其實是不均衡的,今天的骨幹網基本是一個百T數量級的規模,但是用戶手中的全部帶寬都加在一起,是一個萬T的規模。”

“很多人問我為什麽投資迅雷,隨著市場的發展,尤其移動互聯網化以後,好像迅雷看起來不夠潮流。之前大家認為我們在投下載,投迅雷的會員業務,在投迅雷看看,其實我們真正看好的就是他們發布的‘星域’。”在雷軍看來,迅雷有十年這方面技術的積累,它的目標是把閑置的帶寬資源、計算資源、存儲資源全部連接在一起,然後提供給需要的人。

“我相信這個是一個顛覆性的東西,而且這個東西出來對整個行業會有巨大的推動力。所以我看好了這個東西,我們才下定決心,才與迅雷的新一輪的創業。”雷軍補充道。

值得註意的是,迅雷CEO鄒勝龍與雷軍還在現場聯合宣告,雙方將借助星域CDN部署起一個以雲為中心,並覆蓋PC端、移動端和用戶客廳端的生態系統。小米手機、小米電視、小米盒子等小米產品都將成為迅雷和星域CDN的“端”。

據雷軍透露,小米用戶數據每年的增長率高達600%,目前為止的數據量已經超過100PB。這些不斷暴漲的用戶數據也刺激了雷軍對於雲服務的思考。“在這個市場里面有沒有可能成為一個巨大的臺風口?經過反複論證,我們的推斷是,未來十年時間一定會有一大批的巨頭企業起來。”

而隨之而來的擔心是,在巨頭控制下的互聯網市場,哪家能夠脫穎而出?

在星域CDN發布之後,小米在雲服務領域的布局已經愈加清晰起來。通過投資迅雷以及入股世紀互聯形成了目前迅雷雲+小米雲+金山雲+世紀互聯的格局。

編輯:邊長勇

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Uber 模式 CDN 迅雷 小米 聯手 攪局
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TABLE正面對戰 攪局大師周鴻祎爭做互聯網金融野蠻人?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0722/151110.shtml

吳海生仍能清楚記得,2015年3月16日那天晚上,在深圳一個酒店的大堂里,他和周鴻祎討論互聯網金融產品的方案一直到淩晨兩點,也正是在這個晚上,周鴻祎下決心要進軍互聯網金融。

當然,奇虎360科技有限公司(下稱360)董事長周鴻祎的轉變是有原因的。

就在兩年前,周鴻祎還多次在公開場合表示,要守住安全領域,不打算涉足互聯網金融。“我對於電商、金融領域沒有什麽積累,基本屬於白癡。有些基金公司和銀行找上門來要跟我們合作,我都沒答應。一來我看不懂,二來我內心還是有很大的疑惑:為什麽全中國的互聯網公司,現在都奔著金融去呢?為什麽不能各自幹點有意思的事情?美國的互聯網公司是各自有各自的地盤,不會一股腦都做網絡銀行、做支付,但現在似乎全中國的互聯網公司都在做金融。我看不明白。”

然而,當各類銀行、平安這類保險公司頻繁都找上門的時候,周鴻祎還是動搖了。360金融CEO吳海生說:“360有一次和平安一位高管溝通時,他們認為360的數據大於淘寶和騰訊的數據,因為他們是社交的或電商的,而我們是橫跨社交、搜索、電商的平臺,所以潛力很大。所以有了深圳之行。”

從深圳回京第二天,周鴻祎就召集所有高管開了一個會,說360會把互聯網金融作為重要的戰略方向之一。吳海生回憶,自此後,360總裁齊向東、CFO姚玨為金融業務開了各種綠色支持通道,幾乎所有事情都破例獲得快速支持。從公司註冊到各種破格招聘,甚至各大金融機構與周鴻祎的會面時間安排,都有特殊待遇。

半年多來,360到底做了什麽?

2015年初,吳海生開始接手籌備互聯網金融的平臺,他是360的老人,曾經負責360的導航開放平臺、瀏覽器開放平臺、視頻開放平臺等各種流量分發的產品,是一個成功的產品經理。

這半年多來,吳海生參與更多的主要在團隊組建、資產類型選擇和技術方案等方面。“我是學經濟學的,有一定知識研究,對於風險的意識是我必須去控制的,也是我最重要的工作,比如交易結構、法律文本,我可以聘請團隊去做,而風險我必須要知道底線在哪里。”

對於風控,360金融主要從三方面來做:首先是資產的選擇。在資產上,360金融和傳統金融機構合作,包括金融、券商、保險。風控有專門一個團隊負責合作機構的準入,通過篩選確保合作的金融機構有足夠的產品設計能力,資產質量足夠高,風控能力足夠強。

其次是資產質量審核。產品經過合作機構風險審核後,360金融還有另外一個團隊專門做資產質量的審核,基本上借鑒銀行成熟的體系對資產進行審核,必要的時候也會做線下的盡調。

最後,360金融還有個風控委員會,所有產品上線之前必須經過風控委員會審批才能上線,風控委員會對技術資產做一些分析,然後讓工作委員會上線,包括產品部門、運營部門、法務部門,從不同角度、不同維度探討這個資產上線之後符不符合用戶的需求、有哪些風險,風險是否可控等。

和阿里巴巴、平安集團分別推出螞蟻金服、陸金所的獨立品牌一樣,360也推出了自己的子品牌“你財富”,毫無懸念地主打“安全賺錢”的概念。

吳海生解釋,360是個安全互聯網公司,和“百度連接人和信息,騰訊連接人和人,淘寶連接人和商品”不一樣,360金融要做的是安全地把人和財富連接在一起。

這半年來,吳海生他們主要做了三款產品:

第一款產品是360系的“寶”類產品。這款產品差點被周鴻祎槍斃,但考慮到平臺一開始就沒有活期產品,用戶會有很大的壓力,所以,還是推出來,主打安全而且收益更高。第二款產品即奇酷公司的股權眾籌會放在360金融平臺上來做。周鴻祎此前就提出,以“股權眾籌”方式做手機,而股權眾籌就是互聯網金融的一個重要分支。第三款產品,360金融聯合中證指數公司、大成基金推出了一款大數據“互聯網+”產品——“中證360互聯網+大數據100指數”。

對於360來說,現在或許是切入互聯網金融領域的好機會。

首先是360多年經營出互聯網行業中的“安全”品牌形象,盡管在一線城市、精英人群、媒體口碑中,360品牌有所爭議,但360的用戶中最死忠的恰恰是那些不太懂電腦和互聯網,年齡又偏大的二三線城市用戶。這個群體正好是最具開發潛力的優質類用戶。畢竟360的安全形象可以用最小的成本去打消用戶最大的顧慮,這樣可以避免陷入比拼收益率的泥沼,這是360的優勢。

不過,從今天的溝通會看來,除了安全和流量外,今天發布360產品並沒有看出其他不同之處,到底還有啥招數,吳海生說會在8月透露細節。

TABLE大戰一觸即發

現在,互聯網金融的細分領域幾大業務,比如阿里小貸的類銀行業務並不是誰都能做的。阿里有電商平臺數據和信用體系優勢,能夠根據企業在電商平臺的表現和信譽度來快速作出評估授信。在這項業務上,其它互聯網巨頭要做還是有一定的難度和壁壘。

再比如P2P貸款,由於其風險控制難度大、業務複雜性高等特點使互聯網巨頭都未能涉及。剩下大家都涉及的,就是打通支付系統以及基金理財類的業務。

這也是大家都選擇了基金產品的一個原因。說到底,目前大家最關註和最容易切入的互聯網金融業務還是貨幣基金這類穩健型理財產品的銷售。

而TABLE現在已經具備了搜索、消費、交易的大數據,通過分析這些數據,其實可以找到基本的行業發展趨勢邏輯,他們紛紛介入大數據指數基金。

相較於傳統指數基金,其創新點在於將大數據引入指數編制中,利用大數據對市場主體情緒進行刻畫和量化,為市場上的指數投資帶來新參考體系。在選股方法和發行渠道上更勝一籌,有助於延伸基金產品線和提高發行效率 。

除了“中證360互聯網+大數據100指數”外,目前市場上還有幾個產品,百度聯合廣發基金、中證指數推出了百發100指數,騰訊與濟安金信、中證指數開發了中證騰安價值100指數,新浪聯合南方基金、深證信息推出大數據策略指數i100和i300,螞蟻金服聯合博時基金、恒生聚源及中證指數發布了淘金100指數。

“我們通過互聯網數據挖掘產品出來,挖掘的結果非常震驚,做之前我還挺擔心的,做了之後發現,今年以來,根據中證提供的模擬的結果我們的漲幅是93.76%,同期百發100是29.92%,南方i100是67.32%,淘金100是64.87%,這個結果還是讓我非常意外的。這說明跨領域的優勢會比垂直領域的優勢更大。所以,我們會把這個優勢發揮到其他領域。”吳海生說。

之前,TABLE在各領域各自為王,阿里的電商,百度的搜索,騰訊的社交,360的安全,如今在互聯網金融這個領域,他們都開始圈地運動,並且正面對戰,作為後來者,攪局大師周鴻祎是否會令互聯網金融市場格局產生變局呢,估計一場新的惡鬥在所難免。

版權聲明:本文作者崔婧,i黑馬版權所有。如需轉載請微信聯系zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。

TABLE 正面 對戰 攪局 大師 周鴻 爭做 互聯網 互聯 金融 野蠻
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麥德龍攪局新網商 今年雙11有哪些看點?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4682675.html

麥德龍攪局新網商 今年雙11有哪些看點?

一財網 關健 2015-09-08 23:02:00

阿里將首次請來馮小剛導演為雙11專門定制一場市場4小時的晚會,為當天零點開啟大促暖場。

9月8日,阿里巴巴網商峰會上傳遞出重要消息,娛樂版本的是,阿里將首次請來馮小剛導演為雙11專門定制一場市場4小時的晚會,為當天零點開啟大促暖場;幹貨版本的是,阿里巴巴集團CEO張勇透露了今年雙11的重點,即國際化和O2O。

就在網商峰會當天一早,阿里與歐洲零售巨頭麥德龍簽約入駐。這屆網商峰會定位在“新”,是說傳統電商正在演變成線上線下融合,而麥德龍也恰如其分地成為了一個重量級的“新網商”。

一向堅持B2B模式的麥德龍,給外界一種德國式的低調和嚴謹,眼下它也開始借助天貓國際平臺探索其在C端用戶的業務。兩個月後的阿里雙11,將是一次難得的練兵機會,讓阿里平臺上的3.67億消費者檢驗其跨境電商能力。

麥德龍電子商務事業部總經理陶源在接受《第一財經日報》記者采訪時稱,麥德龍會與阿里的數據對接,預測“爆款”,提前在保稅倉備貨,萬一賣不出去的貨,還有全國83家線下門店“兜底”,以一般貿易方式將這些商品放進門店里。

與中國消費者熟悉的家樂福、大潤發等B2C模式的賣場不同,麥德龍自創始起一直秉承B2B批發模式。在德國,麥德龍賣場不對散客開放,必須成為其註冊會員才能進入,因為它享受了批發業務的一系列稅收優惠,因此按照德國法律,線下門店只能向B端註冊用戶開放。由於在中國不受這類法律的限制,麥德龍中國門店在面對C端散客上更為靈活。

麥德龍在全球有75萬種商品,而目前引入到中國的只有2000種左右。隨著天貓國際旗艦店的上線,中國消費者將能通過電商渠道買到更多從未進入過中國市場的德國本土及歐洲的商品。

去年雙11,新進駐天貓國際的美國第二大零售商Costco著實體會到中國消費者的瘋狂。其一款“爆款”商品堅果賣斷了貨,保稅倉庫提前備的貨被一掃而光,連本來負責行政類工作的辦公室人員也被緊急抽調配合調貨。Costco在中國還沒有實體店落地。

而麥德龍的一個優勢是它從1996年進入中國後,以“買地開店”的方式布局了83家線下門店,這些門店可以讓它甩開膀子去嘗試跨境B2C。據陶源透露,麥德龍會拿400萬中國註冊用戶的數據去和阿里平臺上的大數據對接,以“三叉交集”找同質化數據的方式預測可能暢銷的商品,放在天貓國際上賣給C端消費者;萬一“看走了眼”,也可以以一般貿易方式進口這批貨,放在門店讓B端用戶去消化。

9月8日天貓國際旗艦店上線當天,麥德龍只試驗性地推了25個SKU商品,10月25日趕在阿里雙11前夕,將迎來一次大規模的商品上線,其中將有不少麥德龍自主品牌的商品,也不乏一些天貓定制版。麥德龍為這次的雙11儲備了100個品類,平均比門店價格低25%-35%。

麥德龍就是張勇說的“雙11招商報名中的國際巨頭品牌”,與往年雙11相比,這類國際化企業的進駐成為今年雙11的最大亮點之一。據張勇透露,今年雙11的另一個賣點是線上線下融合。阿里巴巴剛剛入股蘇寧,再加上之前與阿里O2O試水緊密合作的銀泰,這兩家將在今年雙11。用張勇的話說,今年雙11的目標是實現10萬家店鋪(線下實體店)同慶。

眼下,Uber模式正在全球掀起一場有關人人參與的革命,通過互聯網方式讓人人成為出租車司機,人人成為Uber的乘客。這一“全民模式”正在物流等服務領域嘗試複制,而像今年雙11,則有望從全民消費節轉變成整個商業社會的盛典,除了消費者端的購物狂歡之外,商戶端線上線下的融合將成為今年的一個特色。

2014年阿里雙11全天成交金額達到571億元,其中移動端交易額243億元,物流2.78億訂單,覆蓋了全球217個國家和地區。今年,數字將不是重點,而是更加期待來自全球各地、不同領域的企業能為中國消費者帶來最新的產品,最優的體驗和最創新的消費模式。

編輯:胡軍華

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美國在新加坡部署偵察機意在攪局南海局勢?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4724231.html

美國在新加坡部署偵察機意在攪局南海局勢?

一財網錢克錦 2015-12-11 10:21:00

美國對南海問題的態度變化,在今年尤其明顯。一面加緊與越南菲律賓等國加強合作,公開呼籲各國不要改變南海現狀,特地指責中國修建人工島礁,另一面連續采取直接行動。

12月7日,美國和新加坡簽署協議,同意在新加坡部署美國的P8波塞冬(也有意譯為P8海神)偵察機。

本來雙方簽署這個協議,涵蓋範圍很廣,除了傳統的安全合作之外,還第一次提出在網絡安全和生化安全方面的合作,不過由於南海問題近兩年不斷升溫,而美國部署的P8偵察機功能主要是海上巡邏、偵察和反潛,被視為監視南海局勢的重要舉措,因而這一項格外受新聞的關註。

美國對南海問題的態度變化,在今年尤其明顯。一面加緊與越南菲律賓等國加強合作,公開呼籲各國不要改變南海現狀,特地指責中國修建人工島礁,另一面連續采取直接行動:P8高調飛越南海上空,軍艦通過南海中國島礁12海里範圍,轟炸機飛過南海上空等。

這些舉動都可以看成奧巴馬“亞太再平衡”戰略的具體措施。這次在新加坡部署P8以及在新加坡其他軍事部署,也可以看成這個戰略的一個環節。

比較有意思的問題是,新加坡和美國之間防務關系到底如何?這個東南亞城市國家會在美國亞太再平衡戰略中起到什麽作用?

新加坡和美國之間在防務上的合作非常緊密,因為兩國相互需要:新加坡獨特的地理位置和在東南亞的影響,令它在美國亞太再平衡戰略中,可以起到關鍵作用;而新加坡也把美國看成一個重要的平衡力量。但新加坡和美國不是盟國,兩國合作有自己的特色。

兩國防務合作,可以追溯到新加坡獨立之初。當時新加坡就接替了英國殖民者管理當局的角色,成為正進行越戰的美軍維修和休整基地。有觀點認為新加坡憑此業務,在英軍撤走和世界經濟蕭條時,經濟依然保持發展。

新加坡一直用外交手段在大國之間尋找平衡,在獨立後就希望用美國來平衡中國和蘇聯在東南亞的影響。如今也在中美印之間尋求一種平衡。

而美國為新加坡的防務發展也提供了很大支持,比如為新加坡軍隊發展提供裝備、技術和訓練。自1980年以來,兩國每年都舉行聯合軍演,至今已有35年,空軍聯合演習也有25年,海軍聯合演習有20年。

對美國來說更為重要的是,冷戰結束後,美國在亞太地區的盟國,如日本、韓國、菲律賓、新西蘭乃至澳大利亞,國內都出現了或多或少的反對美軍基地和美軍部署武器的情緒。雖然這些國家政府都聲稱收到美國駐軍的所謂“安全紅利”,但因為事關主權尊嚴和實際利益,民間反對美軍的情緒卻難以平息,日本沖繩尤為明顯。這也是美國面臨的一個比較頭痛的問題。

而新加坡則不然。因為新加坡奉行的是不結盟政策,它和美國之間的防務合作,不是盟友關系,而是基於雙方利益的商業模式的合作。雙方互相需要,但美國對新加坡沒有對日韓菲等國的盟友義務,新加坡也沒有尋求美國在安全方面的保護和承諾。

正是這種看上去很平等的商業關系,新加坡和美國的合作反而不斷深入。這可能是美國近年來對在新加坡軍事部署越來越感興趣的一個原因。依此看來,新加坡在美國的“亞太再平衡”戰略中,將發揮到一種美國亞太盟國發揮不了的作用。

這引出另外一個問題。美國亞太再平衡戰略與中國的南海政策有分歧,而此前新加坡政府官員在多種場合表示,新加坡在南海問題上做一個誠實的中間人,不會采取任何立場,不偏袒任何一方。但是,如果美國把新加坡當成亞太再平衡戰略中重要的一個點,如果部署的偵察機卷入到南海沖突中,新加坡是否也會受到波及。

從這點上看,新加坡的謀求大國平衡和在南海問題上中立的政策,在新形勢下如何發展很值得觀察。

編輯:孫祺

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