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| 虎年出生的葉寅夫，帶領億光與同 業殺價絕不手軟，靠著紀律嚴明的軍事化管理，讓億光擠進國內ＬＥＤ封裝業的龍頭地位，曾身兼晶電董事長十年、橫跨產業上下游的虎將，到底如何掌控千億元版 圖？ 撰文·林宏文、高育文 元月十二日，國內「ＬＥＤ路燈產業聯盟」舉辦成立記者會，當鏡頭焦點對準台上多位ＬＥＤ（發光二極體）產業大老時，有點遲到的億光董事長暨聯盟副會長葉寅 夫一跨進會場，就轉移了記者的目光，大家都想聽聽這位ＬＥＤ最具分量的大老，對產業有什麼新看法。 業界教父 掌控產業上下游關鍵大廠 作風低調的葉寅夫，向來不是鎂光燈的焦點，也幾乎不接受媒體專訪。但是只要葉寅夫親自出席的法人說明會，台下的投資機構法人，必定擠得水泄不通，專注聆聽 這位重量級人物，對於ＬＥＤ景氣的看法。 從二十四歲開始工作，投入ＬＥＤ產業已三十五年的葉寅夫，早就是國內ＬＥＤ界的第一人。由他帶領的億光，不僅超越台灣最老牌的ＬＥＤ始祖光寶，成為下游封 裝業營收規模最大的公司，而且一直獲利亮眼，每年ＥＰＳ（每股稅後純益）幾乎都落在四到六元之間。 更重要的是，國內最大的磊晶廠晶電一成立，葉寅夫就已掏錢投資，並擔任晶電董事長近十年，牢牢掌控台灣ＬＥＤ產業上下游中最關鍵的兩家大廠。 如今，億光不僅與晶電結盟，也投資泰谷、廣鎵等磊晶廠，並在北京政府積極爭取台灣ＬＥＤ產業投資時，讓影響力更擴及到對岸，稱葉寅夫為﹁兩岸ＬＥＤ產業界 第一人﹂，應該沒有人會質疑這一點。 但是，這位掌控市值超過千億元版圖的ＬＥＤ教父，卻是在貧苦的環境中成長的。 虎年出生於苗栗縣苑裡鎮鄉村的葉寅夫，父親是佃農，家裡有六個小孩，他排行老二。在很小的時候，他就非常不能理解，為何父親工作一整年，辛苦收成的花生與 番薯，全部所得都要繳給地主。年輕的葉寅夫，很早就想著要如何賺錢貼補家用，因此他捨棄台中一中不念，選擇畢業後即可以工作的台北工專。 貧農小孩 被「窮」糾纏的成長過程 一九七五年，葉寅夫退伍後，很快就結婚，他一個人在台北工作，太太就留在苑裡照顧年邁的父母。葉寅夫拚命賺錢，一天兼兩份工作，白天在日商船井 （Funai）擔任收音機組裝工程師，晚上再到中和另一家半導體封裝廠上夜班。 後來，葉寅夫轉到可以兼差的光寶上班，白天在外商ＴＲＷ（美國天合汽車集團）工作，負責電阻、電容等被動元件，下午又趕緊騎摩托車趕到光寶上班，一直到凌 晨才下班。後來，他辭掉ＴＲＷ的工作，到補習班指導收音機線路設計的課。 ﹁在補習班，我教人家怎麼做錄音機的線路設計，電容、電阻該怎麼配置。﹂葉寅夫說。這個工作有點像現在的職訓班，協助別人找到工作，再到光寶工作，這也是 為何他已高居董事長，仍對產品及製造等流程，一樣可以如數家珍的原因，﹁所以，我是很純種的黑手。﹂就這樣，葉寅夫拚命賺錢，領薪水自己只留下吃飯錢和騎 摩托車的油錢，其他都寄回老家。一九七八年，父親過世後，葉家便舉家搬到台北，當時，他身上的現金就只有二千三百元。 葉寅夫的勤奮與努力，很快就被業界看到。國內另一家ＬＥＤ封裝大廠今台電子董事長宋文洲三兄弟邀請他一起創立今台，並由葉寅夫擔任廠長。 然而創業企圖心很強烈的葉寅夫，不甘於在別人企業裡打工，而且ＬＥＤ產業商機又那麼大，一九八三年，他便找了周博文、李顯揚及鄭森焜等三位好友，一起創立 億光。 億光成立時，資本額只有五百萬元，無法花大錢買設備，因此除了顯微鏡外，全部設備都是他們自己畫圖，找工廠加工後自己安裝。由於正值美國開放電話機進口， 每台電話機上都要用到ＬＥＤ燈，第二年業績就達到五千萬元，是資本額的十倍。 ﹁跟我一起創業的股東，從第二年開始，投資就全部回收了。﹂葉寅夫戴上老花眼鏡，翻著他一直保留至今的小冊子。這本小冊子從億光創立第一年就開始記錄，創 業夥伴都在上面簽名，早期億光每年獲利都超過一個股本，分紅相當驚人，因此，原始股東不論退休或另起爐灶，都已從億光賺到驚人的報酬。 一九九○年，葉寅夫用業界最具競爭力的價格，協助日商夏普代工，這是億光得以與同業拉開差距的關鍵，也奠定日後ＬＥＤ封裝龍頭的地位。 鐵血老闆 以軍事化管理擠出微薄利潤葉寅夫帶領的億光為了拿到訂單，就像猛虎撲獸，與同業殺價絕不手軟。等到低價搶到單子後，再回頭到公司內要求降低成本，靠著紀律 嚴明的軍事化管理，擠出微薄的利潤。 億光的員工男性一律白襯衫黑西裝褲，女性則是粉色襯衫與及膝裙，上班時幾乎都用小跑步在做事，辦公室內更是一塵不染。一位參觀億光的同業不由地讚歎，﹁這 種辦公室，比竹科的晶圓廠還要乾淨！﹂為了強化﹁軍紀﹂，早期億光還像部隊一樣，每早五點集合跑五千公尺，葉寅夫自己常帶隊跑，而且二十幾分鐘就跑完，比 阿兵哥的要求還嚴格。至今，仍有很多從億光離開的員工，還很懷念這種魔鬼訓練的日子；甚至從億光離職創辦艾笛森的董事長吳建榮，還把這種跑步習慣帶到艾笛 森，培養員工強健的體魄與堅忍不拔的毅力。 葉寅夫承認自己性子急，很愛開快車，每天下班，他從土城億光總部，一路飆上高速公路，再回到位於台大附近的家，前後只要十五分鐘。他曾比喻，經營事業，他 也喜歡開快車，並希望員工能跟上，﹁中途有人受不了，我會停下來請他們下車，但他們不能怪開車的司機。﹂請員工走路的例子，在億光已多到不可勝數，其中有 一個很經典的案例。一位前億光員工Paul，就在他的部落格中，以﹁九一一月餅事件簿--我被葉寅夫無情的炒了！﹂為題，詳細描述被葉寅夫炒魷魚的過程。 二十七年的創業過程，為了把億光做好，葉寅夫可以六親不認，不管是與服務過的老東家、一起創辦或經營億光的夥伴，以及同業，葉寅夫全部得罪光了。他自己還 說，﹁我在ＬＥＤ界，是沒有朋友的！﹂例如，葉寅夫服務過光寶與今台，離職創立億光後，與老東家難免有業務競爭，而且億光在價格上又最為靈活，這讓光寶董 事長宋恭源及今台董事長宋文洲，至今仍對他不太諒解。 宋恭源在葉寅夫身兼億光與晶電兩家公司董事長時，曾與他有過不小的紛爭。宋恭源當時覺得晶電把最好的晶粒都給了億光，其他客戶拿到的都是次級貨，當然無法 和億光競爭。宋恭源便向晶電總經理李秉傑抗議，要求光寶入股晶電，否則日後光寶就不向晶電採購晶粒。 冷酷悍將 為公司好可以六親不認 李秉傑一直強調，晶電一直公平對待所有客戶，但也辦理現金增資讓光寶認購。後來，晶電進行多次合併，除了億光，還增加聯電、萬海等大股東，而且都占了不小 的股權比率，而葉寅夫自己也覺得，不應該讓外界有﹁晶電屬於億光﹂的聯想，因此後來退居晶電副董事長一職。 此外，當初與葉寅夫一起創業的團隊，對葉寅夫的堅持與一絲不苟也有不少微詞，因此最後結局是創業團隊都選擇從億光退出。其中兩位移民加拿大，另一位鄭森焜 則與時任億光研發處長孫宗鼎與副理吳建榮，共同創立了艾笛森。 鄭森焜創業時，特別選擇不同的產品線，避開與億光的競爭；但後來同樣引起葉寅夫的不滿，每次談到艾笛森時，葉寅夫都很不高興。 至於葉寅夫與工作夥伴最大的衝突，就是與億光前總經理丁憲治的官司互控事件，雙方各執一詞，葉寅夫控告丁憲治挪用公款，丁憲治則指控葉寅夫扣押股票款項。 後來丁憲治被判刑一年六個月因此入獄，也讓葉寅夫與產業界的恩怨再添上一筆。 此外，葉寅夫與華興電子董事長劉守雄的關係也很緊張，原因是晶電成立時，投資者包括工研院創投資金、億光、華興、佰鴻、鼎元等。後來億光與華興股份最多， 大約各占晶電二成股權，葉寅夫和劉守雄兩人還曾競爭晶電董事長一職，最後由葉寅夫出線，也讓雙方關係緊繃。 還有，國內ＬＥＤ磊晶老將聯勝光電董事長黃國欣，由於早期主持國內第一家磊晶廠國聯光電，但後來國聯被晶電購併，黃國欣痛失舞台，每次談起葉寅夫，也都不 是很高興。 至於佰鴻則是早期億光的死對頭，雙方經常殺價競爭，葉寅夫與佰鴻董事長廖宗仁也結下不少樑子。一位多次參與ＬＥＤ產業界聚會的總經理還說，產業競爭激烈， 尤其是億光總是採取激烈的殺價手段，過去七家下游封裝廠聚會時，經常一言不合就吵起來，有時還會不歡而散。 其實，熟悉業界的人透露，葉寅夫早年還與業界朋友豪氣結拜兄弟，五兄弟依序分別是顧筑光、石修、倪國煙、葉寅夫及廖宗仁；其中石修目前擔任台灣電電公會會 策顧問，倪國煙原為工研院光電小組組長，後來擔任漢光科技董事長，顧筑光是國內最早期封測廠菱生精密副總，廖宗仁則是佰鴻董事長。但如今葉寅夫與其他兄弟 已少有往來，甚至還因競爭形同陌路。 硬漢的另一面 積極建設回饋故鄉 對於這些傳言，葉寅夫說過，「能讓競爭對手緊張，讓同業抱怨，我都覺得很光榮！」此外，億光如今營收及獲利都居業界之冠，「結果比過程重要，大家是要以我 的經營績效，還是以這些片面之辭來評論我？」葉寅夫對於自己要求也很嚴，他在擔任晶電董事長時，就從來沒有支過薪。此外，他在轉投資上也很犀利，例如在太 陽能產業大爆發前，他在○五年以每股十元投資昱晶，但兩年後昱晶就掛牌，股價飆到四百元以上，讓原本身價已數十億元的葉寅夫，又有倍數的成長。 為了回饋故鄉，他特別回苑裡設立一個億光的生產工廠，還不斷擴增廠房規模，苑裡的四萬人口，目前有十分之一是億光的員工。他還在小學設立獎學金，並為鄉民 籌辦音樂會，為罕見疾病團體募款。 葉寅夫承認，○一年是他人生最低潮的時刻，當時他的前妻過世，又被最信任的工作夥伴丁憲治背叛，讓他經歷了創業以來最大的恥辱，﹁相識三十年，對一個人的 信任，回報卻是這樣，實在無法相信。﹂葉寅夫翻著厚厚一疊媒體報導，心有不甘地說，﹁當他出錯，我還包容他，實在太過於相信他，讓他有操作的空間，把錢匯 到老婆戶頭，﹂他措詞嚴厲地強調，﹁經歷這件事，我這個人是會大義滅親的，不會因為你跟我特別好，我就袒護你！﹂也許，這就是葉寅夫，紀律、堅持、不妥 協，難怪產業界人士普遍覺得，億光給人感覺就是完全以葉寅夫為中心，除了葉寅夫一人之外，其他經營團隊有何特色，大家都很難判斷。 今年是葉寅夫本命年，ＬＥＤ產業景氣持續熱絡，在這場台廠與日、韓及歐美大廠較勁的戰爭中，已經完成上下游產業布局的猛虎戰將葉寅夫胸有成竹。就像﹁億光 ﹂取名時，就是希望能夠﹁長長久久地發光﹂，虎年，這位虎將要把台灣ＬＥＤ產值，再推上世界第一！ 虎將的柔情生活 與郭台銘同樣屬虎的葉寅夫，拚事業的精神與郭台銘很像，用「LED業界的郭台銘」來形容他，確實很傳神，就連兩人的前妻也都因癌症過世，如今也都分別找到 第二春，郭台銘娶了舞者曾馨瑩，葉寅夫則找到著名聲樂家簡文秀。 葉寅夫的前妻於2001年過世，每次談到這位結縭30年的妻子，他的眼眶都會紅起來；他表示，當年太太與他一起打拚事業，幫忙照顧父母及小孩，讓他無後顧 之憂，可以花許多時間在事業上，才能造就今天的億光。 葉寅夫形容，太太過世那一年，是他「一輩子最潦倒的一年」，當時他還和兩個已成年的兒子說，「現在媽媽不在了，我希望你們盡量去交朋友，尤其是女朋友更 好，這樣可以有傾吐的對象。」一有空，他就會帶著兩個兒子去上香，在太太墳前沉澱思緒。 如今，葉寅夫已走出喪妻之痛，簡文秀的聲樂表演，不僅對於葉寅夫投入公益活動有相當程度的幫助，也是他在事業忙碌之餘，能夠獲得支持與慰藉的力量。 葉寅夫 大事紀 出生：1951年 現職：億光電子董事長兼總經理，晶電副董事長學歷：台北工專（現為台北科技大學）電子科 經歷： 1951年 出生於苗栗縣苑裡鎮1983年 集資500萬元創立億光1990年 獲得日本夏普訂單，成為OEM合作廠1996年 投資晶電並出任晶電董事長2005年 轉任晶電副董事長，個人投資昱晶並擔任董事2009年 主導億光入股泰谷、廣鎵等磊晶廠 讓對手和部屬都緊張 葉寅夫經營語錄 能讓競爭對手緊張，讓同業抱怨，我都覺得很光榮！ 我喜歡開快車，如果中途有人受不了而暈車，我會停下來請他們下車。 我這個人是會大義滅親的，不會因為部屬跟我特別好，我就袒護他！ 億光 大事紀 1983年 公司成立 1989年 苑裡苗栗廠成立1991年 恆光廠（中國）成立，台灣廠遷入土城新廠 1997年 股票上市 2001年 蘇州廠設立 2006年 併Fairchild光電部門通路2008年 苗栗玉田新廠落成2009年 與照明大廠歐司朗簽署白光及有色光LED專利授權協定2010年 預估營收年增率至少3成，挑戰145億元 | ||||||
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四月底，《紐約時報》（New York Times）踢爆，全球第一大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）墨西哥分公司大規模賄賂當地官員，總部卻知情不報近七年。這樁醜聞除了反映出公司誠信蒙 塵，更長遠的隱患則是超大賣場前途堪憂。 總公司知情不通報 根據《紐約時報》，二○○五年九月，沃爾瑪的律師就收到前墨西哥高階主管薩帕塔（Sergio Zapata）密函，指證這個海外最大子公司為求搶占市場，行賄超過二千四百萬美元（約合新台幣七億元）的細節，包括相關人士姓名、日期及金額等。儘管總 部調查後已掌握事證，卻遲遲不通報，甚至有刻意掩蓋之嫌。如今，美、墨兩國已介入調查。 姑且不論沃爾瑪將為此醜聞付出多少代價，追根究柢它鋌而走險的動機，難超脫大賣場正暴露低價搶市的經營模式缺點。 連九季單店營收下跌 先看財務指標。衡量零售商健康的關鍵標準是開張一年以上的單店收入，截至去年底，沃爾瑪交出的成績是連續九季下跌。官方說法是經濟低迷，消費者更精打細 算，但美國《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）卻認定，沃爾瑪已經輸給亞馬遜（Amazon.com）了，後者具有電子商務的方便特性，也能提供穩定、免費的運輸系統。 再看經營策略。在單店營收衰退趨勢下，沃爾瑪二○一○年底，將設點地點指向以前想都不敢想的市中心。《今日美國報》（US Today）報導，沃爾瑪的管理者已經意識到，每年進門的顧客人數越來越少，因此決定仿效對手塔吉特（Target）走進市區，選在芝加哥、華盛頓選與紐 約開設面積僅剩六分之一大的小店。 《今日美國報》將這一步視為超大賣場時代終結的開始，特別是高油價與高失業率正在傷害它的工薪階層顧客。不過，市調機構特爾西顧問集團（Telsey Advisory Group）分析師費德曼（Joe Feldman）提醒，低估這個在全球擁有超過兩百萬名員工，規模堪比美國第四大城的零售帝國將是個錯誤，因為「它總是會自己找到出路。」 | ||||||
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如果市場上有一些規律是禁得起時 間考驗的，那麼，「老大永遠不要懷疑有一天老二會超越你」，這一條應該可以列進鐵規則裡，而且還是生死交關的鐵則。 家電龍頭的海爾、微波爐龍頭的格蘭仕與豆漿機的九陽，都見識到美的這個老二死纏爛打的求勝意志。 二○○○年，中國第一大白色家電製造商海爾的營收，幾乎是美的四倍；○四年，海爾成為中國第一家營收破人民幣千億元的家電公司，規模仍是美的三倍；然而， 不過才十年工夫，二○一一年美的營收人民幣一千四百億元，已是二○○一年營收約十倍，與海爾的差距，也只剩下七％。 這樣的追趕速度，海爾的老大地位還能高枕無憂？ 空調大戰：趁海爾策略轉向，坐上老二地位 攤開兩大集團近年營收，○五年清楚的劃下分界線，當時海爾因獲利成長率連年跟不上營收成長率，決策大轉彎：淡出低毛利產品，集中火力攻打高毛利產品。在那 之前，海爾平均年營收成長率超過二五％；之後，只剩下六％不到。反觀美的，營收仍持續以兩成多的速度增長，人民幣五百億元、一千億元、一千四百億元的大 關，陸續攻克。 海爾要毛利率、美的要市占率，這條分界線，重組了中國空調市場的版圖。 ○四年之前，中國空調市場裡，海爾、美的、格力勢均力敵，各擁一成多的市占率。海爾策略轉向後，格力與美的分食它留下的市場、乘勢坐大，現在格力占有率超 過三成，美的約有二三％，兩家合計已囊括中國半壁江山。海爾一年空調產品雖仍出貨六百萬台，但只有美的的四成，落居老三地位，已無法撼動兩強。 從策略成效而言，海爾並非毫無斬獲，在提升品牌價值與毛利率上，以出口營收來看，海爾超過八成都由自有品牌貢獻，美的卻不到兩成，營運模式仍以代工為主。 以獲利能力來看，海爾毛利率在○五年碰觸一一％的谷底後，○七年逐步上升，去年高達二三％，美的則多低於兩成。 「海爾的強點是品牌，它的溢價能力很好，高出市場很多，現在慢慢調下來，但已經阻礙了它的發展，」美的家用空調事業部總經理吳文新直率的說，「海爾走了一 個彎路，比方說過分強調售後服務，而不是產品品質。」 要市占率，還是要毛利率？「很難說到底哪個是對的，但在大陸來說，市場還沒飽和，很多還是認為要搶market share（市占率），」中歐國際工商學院案例研究中心主任蔡舒恆認為，「慢慢有人說market share搶到，賺不到錢也沒有用，這個是一個debate（辯論）。」 對美的來說，這個答案是：先搶下市場龍頭，再提升毛利率。最經典的例子，就是微波爐。 微波爐大戰：殺價虧七年，逼三星等對手棄守 美的擁有四十四年的歷史，但很多日用小家電如微波爐、豆漿機，它卻是後進者；後進者搶市，殺價是最短的捷徑。 十年前，格蘭仕就是「中國微波爐的同義詞」，它囊括了一半以上的市場，一台能賣到人民幣七、八百元，但美的二○○二年成立事業部大舉進軍，不到兩年，就把 最低價摜破人民幣三百元大關，口水戰、價格戰全都來，最後還打起贈品戰；最瘋狂時，「你買一台微波爐，能開一台拖拉機去載贈品！」美的微波電器製造公司總 經理朱鳳濤大笑回憶。 「這個行業應該說，從出生那天就在打仗，」朱鳳濤說。殺到後來，海爾砍出人民幣一百九十九元的市場最低價，價格亂成一團，通路、品牌、供應商全都賠錢，龍 頭格蘭仕毛利率還不到五％。○七年，三星（Samsung）、樂金（LG）早已相繼退出中國市場，海爾終於宣布棄守，停產微波爐。 這場血戰最後由美的獲勝，它先是在○九年外銷台數超越格蘭仕，隔年登上全球微波爐出貨王，一一年出貨二千六百萬台，比○一年的四百萬台大增五．五倍。但它 為這場戰役付出的代價是，微波爐從九九年到○五年，連七年虧損。 美的敢宣戰，道理很簡單，「美的還有空調這些賺錢產品撐住全局，」美的證券部投資者關係經理葉鳴琦解釋，但格蘭仕獲利主力就是微波爐，還新增投資空調想回 頭打美的，卻讓自己財務腹背受敵。對市場老大來說，這場仗就像一腳踏進泥淖裡，不能待太久，否則兩隻腳都會陷下去。 美的致勝關鍵有二，一是集團董事長何享健堅持投資設新廠，二是美的靠「外」力拉升平均售價，改善獲利能力。 ○八年金融海嘯的低迷氣氛中，何享健逆勢拍板微波爐馬龍新廠計畫，以人民幣十五億元（約合新台幣七十億元）的投資額，創該公司設廠紀錄。「為什麼老闆（何 享健）明明看到我們虧本，也願意支持？第一個微波爐是全球化的、產業鏈很大，」朱鳳濤回想決策過程，「第二個，○二年開始，我們的市場開拓、產量，每年都 跳一個大台階，○六年微波爐銷量就超過一千萬台了，開始賺錢。」 四十歲出頭的朱鳳濤鬥志高昂，十年前邊打價格戰，邊招募樂金工業設計專家金在壎，準備打「品質戰」。與東芝技術合作，讓微波爐加入蒸、烤三機一體，售價將 近人民幣一萬四千元，在大潤發等通路卻是顧客搶著要。很難想像十年前它的主力產品只不過人民幣三百元。 質感的提升，讓國際品牌紛紛找上美的合作ODM（委託設計製造），生產效率提高，讓微波爐產品從賠錢貨變小金雞；朱鳳濤得意的告訴我們，今年第一季家電業 普遍慘澹，但這個事業部不僅出貨比去年同期增加一成、營收增加兩成，獲利數字更翻了一倍。 豆漿機大戰：短短兩年，搶走九陽近三成市場 美的低價搶市、後來居上的故事，也發生在豆漿機上。山東九陽小家電靠豆漿機在全球華人圈打響名號，毒奶、食品安全等事件後，更讓台灣許多家中都買了一台九 陽豆漿機。 ○八年之前，九陽豆漿機市占率高達八成，更是它七成營收來源。但美的○八年祭出價格戰搶進後，中國媒體就以「狼來了！」為題，寫九陽幸福快樂的日子即將告 終。果不然，短短兩年，美的就搶走九陽近三成市場，豆漿機品牌家數也從最多時的八百個，一路降到一百多個，有不少管理學者以原本近乎壟斷的九陽為題，討論 強者為何無法續強。 另一個中國管理學者喜愛的議題是，海爾靠冰箱與洗衣機起家、九陽發跡於豆漿機，或是格蘭仕之於微波爐等等，多年後這些品牌除了起家的產品外，並未能讓其他 多角化產品也登上龍頭；只有美的靠風扇起家後，還能把龍頭地位往電鍋（電飯煲）、微波爐等小家電延伸，他們甚至還起了個「美的式擴張」的名詞，形容成功的 產品多角化模式。 不過這成功模式正面臨修正，中國總體經濟成長放緩，讓何享健從「搶市場、增營收」改為「獲利導向」，不再高速擴張。 但內部眼見海爾的前車之鑑，「現在我們也怕成為第二個海爾，就轉型嘛！規模放在第二位，這邊收一點、那邊收一點，慢慢的溫水煮青蛙，也怕被格力抓住了，越 來越大，就變成第二個海爾，」吳文新坦承，內部現在更加戒慎恐懼，要隨時在市占率與毛利率的翹翹板中，尋求最佳平衡位置。 | ||||||
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到底該標準化好？還是客製化好？這是速食連鎖業者的兩難。選擇前者，服務速度快，容易複製，可以創造經濟規模。選擇後者，則比較能夠顯現出特色。 二十二年前，東元集團引進日本摩斯漢堡時就遇到這個兩難。究竟該選擇向產業龍頭麥當勞看齊？還是犧牲效率，遵循日本強調在地食材，美味現做？ 東元集團會長黃茂雄的二兒子黃尚仁接任安心食品（摩斯漢堡）執行副總經理時，為此，還在社內掀起了一場「要速度，還是美味」的辯論，他與台大管理學院副院 長暨EMBA執行長黃崇興對談，摩斯漢堡找出區隔競爭對手的定位，在二○○八年店數超越肯德基，登上台灣市場老二。從下述對談中，可以發現，摩斯漢堡打破 服務業要做標準化，就要無止境追求效率的迷思。以下是對談摘要。 台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱問）：從製造業的觀念說服務業要標準化，那就代表了好像製造出來的東西，就是缺乏變化、不精緻、速度快。摩斯漢堡在速食市場標榜好吃、現點現做，你們怎麼找出與另外一家美國速食業大亨不同的定位？ 安心食品執行副總經理黃尚仁（以下簡稱答）：過去印象，速食就是垃圾食物，我們剛開始很辛苦，大家也不相信會有精緻速食，後來大家也多吃了幾次，水準比想像中的高，那這樣的定位就成形了。 我全部食材的等級都挑比我的同業高一等，或是高兩等就好了，但是我同樣追求在那個等級當中的標準化。我為了這樣的水準，多付出了一些成本、代價，因為要培養供應商、農友、加工廠，得提早花力氣做這些事，例如，光是生產履歷，我們就花了五、六年，弄得比較完整一點。 農產品良率難掌控？利用生產履歷控管品質 問：餐飲業一定要透過標準化才能做大，但是農產品的品質很難掌握，這跟一般製造業不同，你有太多是天然食材，我想聽聽你在這塊怎麼標準化？ 答：我們推行在地農產品用（標準化）這套，確實有瓶頸。台灣沒辦法像美國等農業大國工業化生產，過去都是小農，量不穩定，且為了維護安定的品質，我們在規 格上比較龜毛一點，一批貨進來只挑選（符合摩斯漢堡規格的食材），可能打掉二○％、三○％（農產品），這很浪費成本。 二○○四年我們開始做生產履歷，導入企業化的種植技術或方法論，去找願意這樣做的農友，例如甜度、用藥期間、揮發期都有規定。其實在精緻一點的農業國家是做得到的，我們現在就是把這些觀念導入台灣，希望他們用這樣比較科學化（的方式），可以去控制參數。 比如說番茄，有分十層，一層一層長上去，每一層都會結果，因為我要求甜度和大小，例如，漢堡用的番茄直徑要八公分，這樣前提下，其實第一、二層都不能用，栽種時一開始就要把它剪掉，第三層、第四層讓它長果。 這樣種，符合規格的產品就多，被我們篩選掉的就少，以製造業用詞就是所謂的「良率」會提升。 美味就得犧牲效率？簡化點餐加快出餐速度 問：你講得很對，美國大食品公司，他們連種子都控制。像康寶濃湯，很早以前就有科學化方法，能把不同來源的馬鈴薯，配出相同甜度，（讓）煮出來的湯味道一樣。製造業一定牽扯到一定程度的科學化，因科學化，你才有辦法把系統知識（放）進去，把它製造業化。 但，另一個問題，你用比競爭者更好等級的食材，這會拉高成本吧？ 答：我的食材和人事費用，一定是比同業高（編按：摩斯漢堡人事成本高於同業五％），套餐我們平均比人家多五到十元，這部分可cover掉一些。我們整個成 本結構不一樣，我的廣告預算是同業的二十分之一，我的租金，因為沒辦法把黃金地段租下來，所以我的租金可能是它的四分之一，或一半而已，用這種方式 cover掉。 我們費的人工較多，因我的廚房不是那麼工業化生產和效率導向。我的同業是一排就排十二個（肉排一起煎）。我們是一個（餐點）弄到好，然後包起來，再做下一個，都是單一作業。 這個是日本人給我們的一個觀念，我們很用心的去製作每一份餐，每個都是，他們講的「把心放進去」，所謂吃東西的幸福感，就是by order（訂單）生產。 問：買速食的客人就是要快速，速食業標準化的理由之一也是速度。你改以餐點美味列為主訴求，你覺得顧客能夠分辨得出差異嗎？ 答：這就是掙扎與取捨。六、七年前，其實我也挑戰過內部的人，我們的用心會不會客人說so what（又怎樣）？而且還被罵，「動作這麼慢。」 後來我們自己試，一個隨便做，跟一個用心做出來的，絕對有差別。因為肉（溫度）就是（要煎到攝氏）七十五度，菜就是要（溫度）四到八度，組合後才有層次。我們就發現熟客吃得出來，摩斯漢堡有六○％、七○％都是熟客，所以這是有value（價值）的。 其實，對於速度，我們內部也有debate（爭論），我們這麼慢，會被客人罵。現在客人就是要快。中午只有一個小時可以吃飯，他願意等你尖峰時間的出餐嗎？後來客人只要看到我們店排隊，就放棄了，就去吃別家，損失很多生意。 後來，我們透過提升前後台效率，降低等待時間，廚房設備升級，以前煎一片肉四分鐘，但現在兩分半就好了，調整廚房動線配置。但是調理食物，去煎、炸，永遠 需要兩分鐘或三分鐘時間，我們只好想怎麼把前面的時間（指點餐）省掉。電話點餐，將收銀台簡化，或者用科技補強，例如用卡片（摩斯卡）結帳。用網路點餐， 今年四月剛推iPhone App點餐，你只要一進來（門市），就可結帳、取餐。 服務品質該標準化？啟發員工思考客人需求 問：你的標準化是「唯一顧客」（one customer）的概念，以此概念為核心，所有產品的製造流程，都要配合這個事情。許多人認為製造業的觀點，就是簡單化，把步驟省掉，成本就會降低。 但你的方式是用複雜的手法，解決複雜的問題。你沒想說，乾脆放棄一個個包的做法，讓出餐速度快點，反而是以儲值卡、App把點餐、付帳先弄好，有效縮短候 餐時間，這個叫作複雜事情用複雜的手段，處理得很漂亮。但是，服務品質這塊，也是一直標準化，還是讓員工隨興去發揮？ 答：餐飲服務業有兩點要顧，一、要有好的餐點品質，二、服務品質要夠好。餐點品質可以滿高度的標準化，服務這方面，我覺得不能太過度的標準化，因面對的客人形形色色。 我們在餐點的製作，公司的手冊、SOP（標準作業流程）就非常多。可是在服務的話，我們只講原理、原則，告訴他要觀察客人需求、大部分會有什麼需求、什麼樣的人在什麼時間進來，大概會有怎樣的需求。 服務，我們也有標準化流程，一些該講的你都要講，但你要額外去想，要做什麼讓客人滿意開心？能超過他的期待。 這個部分我認為要用啟發的方法去領導，所以我們要不斷塑造情境，透過很多個案分享，我們一個月兩百家店長一起開會的時候，會做個案分享，店內會議時，包含計時工讀生，都要一起讀兩個服務案例。 服務，我們不是只用大量SOP，我們強調原理、原則，告訴員工，要去觀察客人的需求。 【延伸閱讀】台灣名師觀點 標準化不僵化，得繞著核心能力 服務業的標準化，是為了追求品質一致，提升效率，但是每次訂立標準化流程時，都要回頭想，太重視標準流程將導致僵化，是否會讓消費者的使用意願降低。 因此必須把握兩點原則，第一、在服務的過程裡頭，永遠思考保持人性的部分，對於與顧客接觸的介面，以原則去規範較好，而非絕對標準化。第二、思考標準化出 發點應該是繞著核心能力做標準化，例如，摩斯就是堅持「現做美味」，所有標準化都為了這個價值。最重要是要把這些與競爭對手不同的「用心」傳達給顧客，否 則是白忙一場。 口述：台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興 【延伸閱讀】每月交易筆數增3％ 透過電話點餐、儲值的摩斯卡結帳，將顧客點餐時間由7分半鐘縮短到4分半鐘，每個月交易筆數提升3%。 【延伸閱讀】年營收2成來自摩斯卡 為縮短顧客點餐時間，摩斯漢堡推出摩斯卡（儲值卡），如今每年營收有2成來自於此。 | ||||||
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今年九月，車市因傳統「鬼門開」而冷清，不過卻在環保節能的綠能大旗之下，意外點起了戰火。究竟台灣的綠能車市場發生了什麼變化，讓各大國際車廠競相降價競爭、搶攻政府訂單，甚至還出現涉嫌廣告不實、被公平會開罰的情節？ 撰文‧楊卓翰 油價高漲、環保意識抬頭，綠能車戰火一觸即發！現行主流的環保車分為「純電動車」及「油電車」，因為純電動車現階段仍須許多設備及政策配套，市場上較受歡 迎的還是油電車為主。今年以來，外表一片祥和的環保車市場，也出現了激烈的競爭，台灣市場成為各國一流大廠環保車的最新戰場。 在許多環保車上，都能看到一棵小樹苗的圖案，代表它的節能效果。一般人看到這棵小樹苗，多半都想到高價的「油電動力混合車」(Hybrid)，以及犧牲性 能和便利的不便。然而，隨著政府不斷祭出鼓勵政策，以及越來越多的廠牌帶著環保車進入台灣市場，油電車廠商也準備顛覆消費者的傳統印象。 戰火一 從高階到低檔都殺價搶市 今年包括台灣奧迪（Audi）、泛德（ＢＭＷ總代理）都在台灣引進首部油電車，激起台灣高階環保車大戰。原本預估進口價五百萬台幣的奧迪A6 Hybrid，引進台灣後居然不到三百萬元，引起市場震撼。無獨有偶，將今年訂為「綠能車元年」的和泰汽車在九月初發表凌志(Lexus)新款油電車，史 無前例地降價，幅度超過一成。 和泰的大動作應戰不是沒有原因，和泰汽車管理本部長謝富來就說：「凌志在台灣有七成的銷售都是油電車。台灣市場雖小，卻是全球油電車市場成長第三快速的地區，僅次於日本及美國！」原來台灣這個小市場，竟是油電車眾家必爭之地。 他指出，台灣都會區占比高，適合油電車結構，消費者接受度也相較其他地區高；再加上經濟部今年正式推出各種環保購車補助後，難怪國際各大廠牌紛紛來台灣推出新款油電車，並直接祭出降價策略搶市。 除了高階市場，豐田(Toyota)也在中低價油電車殺價搶市。身為台灣汽車市場市占率最高的豐田，今年引進的Camry Hybrid開價一○六萬元，比市場預期的還低了二十萬元；而入門款Prius只要八十九萬元，更打破台灣油電車的最低價。 謝富來指出，豐田能賣到市場最低價，除了政府的優惠關稅及貨物稅，就是因為規模經濟。「去年全球總共銷售四五○萬輛油電車，其中三五○萬輛都是由豐田集團 賣出。因為量大，我們也可以享有比別人低的成本。」今年豐田喊出全台一萬五千輛油電車的銷售目標，比去年七千輛目標成長了一倍。而價格，正是豐田搶攻一般 大眾的關鍵。 「在中低價位的市場，消費者的價格敏感度相當大。」換言之，消費者最在乎的就是價格。「特別是ㄧ般民眾想到油電車，都還有油電車價格高昂的誤解。」各家車廠不斷降價，就是要打破一般人對油電車的迷思。 購車價格，只是民眾對油電車的疑慮之一。「開油電車到底省不省錢？」這是購買油電車消費者最關心的。因此，油電車廠商大打宣傳，強調自家產品的節能與省油，沒想到卻打出反效果，甚至吃上罰單。 戰火二 大打廣告戰，甚至吃上罰單九月初，共有包括和泰、泛德、標達(ＶＷ)、福特、本田等十大知名品牌，被公平會開罰總額超過一千萬台幣的罰單，就是因為在廣告 中過分誇大汽車省油的數據。例如和泰汽車GS450h油電混合車的耗油數據一公升可跑三十二公里，結果卻是實驗室裡的理想狀態，而非實際耗油速度。 「現在大眾對油電車都不了解，而汽車廠、油電車廠又各說各話，讓大家更看不懂，非常可惜。」謝富來指出，雖然實驗資料是理想狀態，「其實市區耗油度，加滿 一桶油五十公升，還是可以開一千公里，比起一般汽油車還要多上一倍。」油電混合車，顧名思義，就是「燃油引擎」和「電動馬達」雙系統。過去我們以為油電車 的動力系統是汽油為主、電動為輔，但以Camry Hybrid為例，現在的併聯引擎已經可以用電力單獨運轉，在低速時為電動馬達、高速時則為雙動力運轉，更能省油。 除此之外，過去大家以為電池容易壞、價格高，以Camry Hybrid為例，一顆電池現在也只需要五萬元。「雖然保固五年、十二萬公里，但我們在台灣賣的油電車，還沒有因為自然壽命耗盡而需要更換電池，故障的情況更是少。」謝富來說。 甚至油電車在煞車時，減速中車輪殘餘的動能也能轉換為電力。「因此都市號誌多，停停走走，非常適合油電車。」這也是為什麼，都會占比高的台灣，成為豐田全球油電車市場成長率第三高的地方。 戰火三 電動車未成熟，搶政府訂單不過油電車這個戰場殺來殺去，卻少了台灣品牌納智捷的參與。因為，在裕隆集團董事長嚴凱泰眼中，純電動車才是王道。他曾在媒體前 發言：「油電車只是過渡性的產品。」資策會ＭＩＣ資深產業分析師楊正瑀分析，雖然現在電動車仍有許多技術要突破，但「未來移動的科技，仍會在電動車上。」 楊正瑀認為，諸如充電時間過長、續行距離不足等問題，正是消費者無法接受的地方，也是純電動車在台灣市場一直沒有起色的原因。從三年前宣布全力投入電動車 研發的裕隆，現在也只能搶政府專案來湊產能。 為了推動環保與節能，經濟部工業局透過十個政府先導專案，預計採購三千輛的電動車，這筆大單，也是電動車廠商唯一的訂單。而這些訂單，幾乎都由裕隆包下 了。以綠能車採購最多的台南市政府為例，預計在今年購買二百輛的純電動車。而其中一九○輛為納智捷的電動車，另外則是同為裕隆集團的日產Nissan Leaf。 「因為現在市場有太多不確定性，所以接政府大單自然也變得很重要。」台灣車輛中心(ＡＲＴＣ)課員蘇倍慶說。「誰現在有能力做出那麼大的量，誰就能接 到。」嚴凱泰之前捨棄過渡性的油電車，全力投入純電動車，就被市場認為「過於天真」、「還太早」。據了解，納智捷的電動車Luxgen EV+將在今年底量產，將成為全球僅次於三菱第二家量產鋰電池電動車的車廠。而納智捷的堅持，是否能有所回報，就看電動車能否成為主流了。 但這一天何時會來臨，沒人說得準，蘇倍慶認為，油電車會「過渡」到什麼時候，端看政府政策與配套措施、電池技術何時可以達到成本效率，以及消費者什麼時候可以做好準備。在那之前，油電車市場可能還會繼續熱鬧下去。 綠能車大戰 ——國內外五大車廠節能車一較高下品牌 豐田 Toyota 本田 Honda 奧迪 Audi 寶馬 BMW 納智捷 Luxgen 車型 Prius C Insight Hybrid A6 Hybrid ActiveHybrid 7 Luxgen EV+ 動力系統 油電混合動力 油電混合動力 油電混合動力 油電混合動力 純電動排氣量（CC） 1497 1339 1984 2979 2200 油耗（公里/升） 36.69 21.3 13.8 10.6 0 發表日期 2012年 2012年 2012年 2010年 2009年建議售價（萬） 85.9 105.9 298 692 尚未公開銷售 | ||||||
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十月份，《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）指出，顧問業生態大轉變，小型顧問公司為搶市祭出「租用MBA」的手法，已經為整體產業帶來結構性影響，市場老大哥麥肯錫（McKinsey & Company）、波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）等產業龍頭恐無法等閒視之。 上市專案接案價差十二倍 其中，殺傷力最大的原因就是成本考量。《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）舉例說明，一般顧問公司接下新產品上市定價計畫專案，一開口就要價兩萬美元（約合新台幣六十萬元），但租用MBA卻只花一千五百美元就搞定，兩者相差逾十二倍。 所謂租用MBA，概念源自哈佛商學院的課程「鐘點書呆子（HourlyNerd）」，今年二月才成立，至今已吸引來自各大名校九百多位MBA駐站服務，主要是提供「價廉物美的鐘點顧問諮詢」，舉凡新市場進入分析、財務模型建立等，採取鐘點計費的MBA統統都可一手包辦。 根據英國倫敦的臨雇管理協會（Interim Management Association）統計，去年全球企業界對短期的臨時管理諮詢需求增加，業務量成長約一三％，吸引不少MBA加入搶錢一族：根據《彭博商業週刊》，時薪區間低自數十美元，上看百餘美元，勤快一點的接案者月平均收入甚至高達五千美元。 對紐約大學史登商學院（Stern School）的阿札（Abe Azar），和哈佛商學院的慕薩卡雷卡（Marta Mussacaleca）來說，加入租用MBA，除了打工賺外快，更重要的是獲得實戰經驗，充實個人履歷，為將來職涯鋪路。 開創離職婦女就業第二春 此外，租用MBA這類平台也成為離職婦女二度就業管道，像是今年五月才由華頓商學院（Wharton Business School）畢業生創立的技能橋（Skillbridge），執行長潔雅庫瑪（Rajeev Jeyakumar）說，除了正在攻讀學位或初出校園的MBA外，也有一成到一成五的「麥肯錫媽媽」（McKinsey mom）：曾經回歸家庭養兒育女，如今正計畫復出職場。 《哈芬頓郵報》觀察發現，無可否認，像低價提供等值服務的租用MBA模式，對業界來說是具有顛覆性的做法，因為雖然目前租用MBA的客戶多為中、小企業，但是大企業面對價廉卻等值的服務，遲早也會跟進。 不過，《經濟學人》（The Economist）卻相對保守，像麥肯錫這種全球頂尖的顧問公司，即使曾經深陷安隆（Enron）事件的假帳醜聞，但它扎根業界的深廣人脈及長期累積的專業，對企業客戶而言，仍是一塊深具魔力的金字招牌，短期內難以被超越。 | ||||||
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JIN公司社長田中仁，在成為日本平價眼鏡霸主的路上，曾經大起大落，靠著謙虛的態度，砍掉重練，找出公司存在的價值，才能不斷東山再起，為眼鏡注入新生命。 「我今年五十二歲，可是腦年齡竟然已經五十七歲了，情緒也不太穩定；幸好，身體年齡只有四十七歲喔！」田中仁的手機螢幕上，不斷更新著各種身體狀況數據，所有的資料，都來自他臉上戴著的這副眼鏡──JINS MEME。 「這東西，簡直可以當測謊機了！」他愈講愈誇張，忍不住一一解釋隱藏在眼鏡裡的各種感應元件，像個拿著新奇玩具的大男孩似的。 這個日本大男孩，在二十五歲那年創立了JIN公司，有過少年得志的不可一世，也曾幾度經歷事業從雲端墜落谷底的重傷。今天，JIN公司生產的JINS品牌眼鏡在日本銷量早已高居第一，公司股價超過四千日圓，市值約達一○六六億日圓（約合新台幣二九○億元），日本《哈佛商業評論》也來採訪他們的經營策略。 今年十一月，JINS正式進軍台灣市場，這是繼美國、中國之後，第三次揮軍海外，預計將在年底前閃電布建三個分店，以JINS招牌的「三十分鐘取件」為訴求，準備在台灣的眼鏡零售市場掀起革命。 身兼創辦人及社長身分，田中仁顯然已經重返雲端。雖然言談舉止間還是不免流露求新求變的男孩模樣，但說到經營，田中仁的腦袋卻在瞬間變得老成。 「謙虛、熱情、執著，是成功的三元素。」這三個元素經典地幾乎到了八股的程度，但請注意他的排序，曾經少年得志、現在堪稱日本第一的田中仁，竟把「謙虛」擺第一位。
謙虛擺第一
要不斷懷疑自己 「經營事業，不變的挑戰是必須找到新的可能，第一步，要先打破既有的觀念，要做到這一點，只有不斷以謙虛的態度否定自己。」他說，謙虛是創新的先決條件。 「夠謙虛的人，才會懷疑自己。」這句結論，來自於他早自二十五歲開始的創業經歷。 「我的人生，其實就是不斷失敗的過程。」高中畢業後，不特別好學的田中仁，沒有選擇就讀大學，而進入群馬縣前橋信用金庫工作，「記得有一年十二月，存款目 標沒達成，長官還是要我們去拜訪客戶，結果適逢除夕夜，當場被轟出來。」「當時我就決定自行創業了，現在我還是非常感謝那位罵我的老先生。」一九八八年， 二十五歲的田中仁成立JIN公司，鎖定女性客群，專賣圍裙和化妝包，靠著低價策略，很快在當時的日本市場殺出重圍。一九九三年，他年僅三十歲，公司年營業額已達四億日圓，獲利三千五百萬日圓。 「當時還買了一輛和自己出生年分一樣的保時捷代步。」成功來得太快太順利，田中仁以為，成功模式可以就這樣一路自然而然運行下去，「我早上進公司，晚上上酒家。」低價策略，的確讓JINS順利運行了幾個年頭，但田中仁沒有發現外在環境已經悄悄改變。九○年代初期，日圓升值加上中國製造業崛起，低價商品大量自海外流入日本，JINS的生存利基遭到嚴重侵蝕。 「我記得是一九九四年，公司的利潤只剩下前一年的五分之一，到了九八年，我們慘賠。」這是田中仁第一次發現自己必須謙虛，坐困愁城之際，「我決定聽聽員工的建議，他們說：到中國生產。」 到中國生產
低價策略得延續 田中仁笑說，在此之前，他連一個中國人都不認識，「只能一個人拎著皮包、硬著頭皮去找代工廠商。」到中國生產的直接效益是：成本大幅降低，JINS賴以生存的低價策略得以再度延續。 二○○○年，公司營業額創下七．四億日圓歷史新高，獲利將近六千萬日圓，但這一次，田中仁不再被成功沖昏了頭。他更認真經營，而且心裡很清楚：拚價格，終究只是短線救命手段。 「要如何展開下一波攻勢、繼續進化？我這樣問自己。」這一次，他的幸運地在韓國。二○○○年他和朋友去韓國旅遊，看到那裡眼鏡一副只賣三千日圓，比日本的 上萬日圓便宜很多，「當場就很好奇，韓國能，日本為何不能？一定有大幅壓低眼鏡價格的作法。」毅然決然，他要投入眼鏡業。 當時，他的服飾雜貨事業利潤豐厚，周遭的朋友們也不相信日本人看得上廉價眼鏡，對公司、對田中仁，這個像是在順風之中「自找麻煩」的轉型，無疑是風險極高的重大挑戰。回顧當時做出決策的關鍵，田中仁說：「腦中忽然跳出一個聲音──逃避挑戰，就會死！」 投入眼鏡業
仿韓國平價路子 ○一年，JINS在福岡市開了第一家店，標榜一副眼鏡只要五千日圓，果然大受歡迎，但是短短四個月後，附近就出現二十家類似的平價眼鏡行，JINS的業績也衰退一半。 激烈的競爭下，JINS進一步降低成本，使得業績繼續成長。JIN公司在○六年於日本大阪的創業板掛牌上市，「股票上市讓公司進帳八億日圓，我的心情瞬間放鬆，忽略同業的強力反擊，獲利快速衰退，○八年時甚至出現虧損。」公司面臨存亡危機，卻也讓田中仁遇到了生命中的另一個轉捩點：「我永遠不會忘記那一天，在朋友的安排下，我去向優衣庫（Uniqlo）的柳井正請益。」時間地點記得清清楚楚：「○八年十二月二十四日下午三點，東京九段下的迅銷公司會長室，柳井正問我：貴公司的 事業價值是什麼？使命是什麼？」一時之間，田中仁竟然無法回答，只能簡單回應：「讓眼鏡變便宜。」柳井正的第二個問題，更殘酷、也更加令田中仁難以啟齒： 「你們現在股價多少？」那天，JIN的股價跌到四十一日圓，大約是十元台幣，以台灣股市投資人的說法，約莫就是一檔「水餃股」了。 「這種股價，代表市場不看好你們。」當下，柳井正給他幾句忠告：「請先確認事業的價值和目標，一個沒有志向的公司，不可能成長。其次，低頭傾聽第一線行銷人員的意見。」日後，柳井正在接受日本媒體「企業家俱樂部」採訪時，也曾被問到這段場景，「田中仁當時真的不知道自己公司在做什麼、自己的強項與弱項在哪裡。」但柳井正也說，「田中仁非常直率謙遜，默默傾聽，而且立即行動。」在田中仁的辦公室裡，乾淨的白色牆面上，掛著一幅字──「志」，呼應了柳井正給他的忠告。
求教柳井正
凝聚共識再出發 「向柳井正請益的人其實非常多，但是能不能真的做出成績，完全要看他是不是有謙虛的態度。」田中仁說。 ○九年，田中仁決定重新定位JINS品牌，確認公司的願景，並且在內部凝聚共識後，重新出發。 確認共識之後，JINS採行新的定價標準，並且接連開發出新商品，例如抗藍光、防風沙和花粉等功能型眼鏡，而且強調科學依據，不但要有實驗證明，還和學者 合作，發表論文，和同業之後推出的類似商品有所區隔。「被抄襲的感覺當然不好，但我們有尊嚴、願景、技巧和方法，會不斷進化，所以還是最強的。」事實上， 這兩年JINS的業績也呈現衰退，但是田中仁反而覺得這是好事，「這兩年，我們展店速度太快了，員工還沒受足夠的訓練，也不夠了解公司，就要面對顧客，所以客訴暴增。 我覺得（業績衰退）這是好事，因為讓我們更了解自己的問題在哪裡，所以我們現在放慢腳步，員工訓練扎實，業績就會再上來。」台灣睛姿董事長白石將說：「田中仁不會因為業績差而責備店長，他認為總公司也有責任，因此會一起討論解決的方法。他唯一會責備的，是基本工作沒做好，例如清潔工作、對顧客態度不好等，因為他認為那是做人的基本。」田中仁的目標是世界第一，近年內營業額能站上一千億日圓，公司也 會持續挑戰。「挑戰沒有答案，沒有人知道走哪條路才對，但是走錯沒關係，保有謙虛的心，再修正就好。比起別人造好的路，我更喜歡走自己開闢的路。」這樣壓 力不會很大嗎？田中仁笑說：「工作上的壓力只能靠工作來解除，就像足球選手要消除壓力，只能靠不斷的練習。謙虛、對工作的熱情，再加上執行力，就離成功不 遠了。」 撰文 / 孫蓉萍 | ||||||