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帶領億光殺價搶市占 鐵律擠利潤 強硬統制業界的猛虎葉寅夫

2010-03-15  今周刊





虎年出生的葉寅夫,帶領億光與同 業殺價絕不手軟,靠著紀律嚴明的軍事化管理,讓億光擠進國內LED封裝業的龍頭地位,曾身兼晶電董事長十年、橫跨產業上下游的虎將,到底如何掌控千億元版 圖?

 

撰文·林宏文、高育文

元月十二日,國內「LED路燈產業聯盟」舉辦成立記者會,當鏡頭焦點對準台上多位LED(發光二極體)產業大老時,有點遲到的億光董事長暨聯盟副會長葉寅 夫一跨進會場,就轉移了記者的目光,大家都想聽聽這位LED最具分量的大老,對產業有什麼新看法。

 

業界教父

 

掌控產業上下游關鍵大廠

作風低調的葉寅夫,向來不是鎂光燈的焦點,也幾乎不接受媒體專訪。但是只要葉寅夫親自出席的法人說明會,台下的投資機構法人,必定擠得水泄不通,專注聆聽 這位重量級人物,對於LED景氣的看法。

從二十四歲開始工作,投入LED產業已三十五年的葉寅夫,早就是國內LED界的第一人。由他帶領的億光,不僅超越台灣最老牌的LED始祖光寶,成為下游封 裝業營收規模最大的公司,而且一直獲利亮眼,每年EPS(每股稅後純益)幾乎都落在四到六元之間。

更重要的是,國內最大的磊晶廠晶電一成立,葉寅夫就已掏錢投資,並擔任晶電董事長近十年,牢牢掌控台灣LED產業上下游中最關鍵的兩家大廠。

如今,億光不僅與晶電結盟,也投資泰谷、廣鎵等磊晶廠,並在北京政府積極爭取台灣LED產業投資時,讓影響力更擴及到對岸,稱葉寅夫為﹁兩岸LED產業界 第一人﹂,應該沒有人會質疑這一點。

但是,這位掌控市值超過千億元版圖的LED教父,卻是在貧苦的環境中成長的。

虎年出生於苗栗縣苑裡鎮鄉村的葉寅夫,父親是佃農,家裡有六個小孩,他排行老二。在很小的時候,他就非常不能理解,為何父親工作一整年,辛苦收成的花生與 番薯,全部所得都要繳給地主。年輕的葉寅夫,很早就想著要如何賺錢貼補家用,因此他捨棄台中一中不念,選擇畢業後即可以工作的台北工專。

 

貧農小孩

 

被「窮」糾纏的成長過程

一九七五年,葉寅夫退伍後,很快就結婚,他一個人在台北工作,太太就留在苑裡照顧年邁的父母。葉寅夫拚命賺錢,一天兼兩份工作,白天在日商船井 (Funai)擔任收音機組裝工程師,晚上再到中和另一家半導體封裝廠上夜班。

後來,葉寅夫轉到可以兼差的光寶上班,白天在外商TRW(美國天合汽車集團)工作,負責電阻、電容等被動元件,下午又趕緊騎摩托車趕到光寶上班,一直到凌 晨才下班。後來,他辭掉TRW的工作,到補習班指導收音機線路設計的課。

﹁在補習班,我教人家怎麼做錄音機的線路設計,電容、電阻該怎麼配置。﹂葉寅夫說。這個工作有點像現在的職訓班,協助別人找到工作,再到光寶工作,這也是 為何他已高居董事長,仍對產品及製造等流程,一樣可以如數家珍的原因,﹁所以,我是很純種的黑手。﹂就這樣,葉寅夫拚命賺錢,領薪水自己只留下吃飯錢和騎 摩托車的油錢,其他都寄回老家。一九七八年,父親過世後,葉家便舉家搬到台北,當時,他身上的現金就只有二千三百元。

葉寅夫的勤奮與努力,很快就被業界看到。國內另一家LED封裝大廠今台電子董事長宋文洲三兄弟邀請他一起創立今台,並由葉寅夫擔任廠長。

然而創業企圖心很強烈的葉寅夫,不甘於在別人企業裡打工,而且LED產業商機又那麼大,一九八三年,他便找了周博文、李顯揚及鄭森焜等三位好友,一起創立 億光。

億光成立時,資本額只有五百萬元,無法花大錢買設備,因此除了顯微鏡外,全部設備都是他們自己畫圖,找工廠加工後自己安裝。由於正值美國開放電話機進口, 每台電話機上都要用到LED燈,第二年業績就達到五千萬元,是資本額的十倍。

﹁跟我一起創業的股東,從第二年開始,投資就全部回收了。﹂葉寅夫戴上老花眼鏡,翻著他一直保留至今的小冊子。這本小冊子從億光創立第一年就開始記錄,創 業夥伴都在上面簽名,早期億光每年獲利都超過一個股本,分紅相當驚人,因此,原始股東不論退休或另起爐灶,都已從億光賺到驚人的報酬。

一九九○年,葉寅夫用業界最具競爭力的價格,協助日商夏普代工,這是億光得以與同業拉開差距的關鍵,也奠定日後LED封裝龍頭的地位。

 

鐵血老闆

以軍事化管理擠出微薄利潤葉寅夫帶領的億光為了拿到訂單,就像猛虎撲獸,與同業殺價絕不手軟。等到低價搶到單子後,再回頭到公司內要求降低成本,靠著紀律 嚴明的軍事化管理,擠出微薄的利潤。

億光的員工男性一律白襯衫黑西裝褲,女性則是粉色襯衫與及膝裙,上班時幾乎都用小跑步在做事,辦公室內更是一塵不染。一位參觀億光的同業不由地讚歎,﹁這 種辦公室,比竹科的晶圓廠還要乾淨!﹂為了強化﹁軍紀﹂,早期億光還像部隊一樣,每早五點集合跑五千公尺,葉寅夫自己常帶隊跑,而且二十幾分鐘就跑完,比 阿兵哥的要求還嚴格。至今,仍有很多從億光離開的員工,還很懷念這種魔鬼訓練的日子;甚至從億光離職創辦艾笛森的董事長吳建榮,還把這種跑步習慣帶到艾笛 森,培養員工強健的體魄與堅忍不拔的毅力。

葉寅夫承認自己性子急,很愛開快車,每天下班,他從土城億光總部,一路飆上高速公路,再回到位於台大附近的家,前後只要十五分鐘。他曾比喻,經營事業,他 也喜歡開快車,並希望員工能跟上,﹁中途有人受不了,我會停下來請他們下車,但他們不能怪開車的司機。﹂請員工走路的例子,在億光已多到不可勝數,其中有 一個很經典的案例。一位前億光員工Paul,就在他的部落格中,以﹁九一一月餅事件簿--我被葉寅夫無情的炒了!﹂為題,詳細描述被葉寅夫炒魷魚的過程。

二十七年的創業過程,為了把億光做好,葉寅夫可以六親不認,不管是與服務過的老東家、一起創辦或經營億光的夥伴,以及同業,葉寅夫全部得罪光了。他自己還 說,﹁我在LED界,是沒有朋友的!﹂例如,葉寅夫服務過光寶與今台,離職創立億光後,與老東家難免有業務競爭,而且億光在價格上又最為靈活,這讓光寶董 事長宋恭源及今台董事長宋文洲,至今仍對他不太諒解。

宋恭源在葉寅夫身兼億光與晶電兩家公司董事長時,曾與他有過不小的紛爭。宋恭源當時覺得晶電把最好的晶粒都給了億光,其他客戶拿到的都是次級貨,當然無法 和億光競爭。宋恭源便向晶電總經理李秉傑抗議,要求光寶入股晶電,否則日後光寶就不向晶電採購晶粒。

 

冷酷悍將

 

為公司好可以六親不認

李秉傑一直強調,晶電一直公平對待所有客戶,但也辦理現金增資讓光寶認購。後來,晶電進行多次合併,除了億光,還增加聯電、萬海等大股東,而且都占了不小 的股權比率,而葉寅夫自己也覺得,不應該讓外界有﹁晶電屬於億光﹂的聯想,因此後來退居晶電副董事長一職。

此外,當初與葉寅夫一起創業的團隊,對葉寅夫的堅持與一絲不苟也有不少微詞,因此最後結局是創業團隊都選擇從億光退出。其中兩位移民加拿大,另一位鄭森焜 則與時任億光研發處長孫宗鼎與副理吳建榮,共同創立了艾笛森。

鄭森焜創業時,特別選擇不同的產品線,避開與億光的競爭;但後來同樣引起葉寅夫的不滿,每次談到艾笛森時,葉寅夫都很不高興。

至於葉寅夫與工作夥伴最大的衝突,就是與億光前總經理丁憲治的官司互控事件,雙方各執一詞,葉寅夫控告丁憲治挪用公款,丁憲治則指控葉寅夫扣押股票款項。 後來丁憲治被判刑一年六個月因此入獄,也讓葉寅夫與產業界的恩怨再添上一筆。

此外,葉寅夫與華興電子董事長劉守雄的關係也很緊張,原因是晶電成立時,投資者包括工研院創投資金、億光、華興、佰鴻、鼎元等。後來億光與華興股份最多, 大約各占晶電二成股權,葉寅夫和劉守雄兩人還曾競爭晶電董事長一職,最後由葉寅夫出線,也讓雙方關係緊繃。

還有,國內LED磊晶老將聯勝光電董事長黃國欣,由於早期主持國內第一家磊晶廠國聯光電,但後來國聯被晶電購併,黃國欣痛失舞台,每次談起葉寅夫,也都不 是很高興。

至於佰鴻則是早期億光的死對頭,雙方經常殺價競爭,葉寅夫與佰鴻董事長廖宗仁也結下不少樑子。一位多次參與LED產業界聚會的總經理還說,產業競爭激烈, 尤其是億光總是採取激烈的殺價手段,過去七家下游封裝廠聚會時,經常一言不合就吵起來,有時還會不歡而散。

其實,熟悉業界的人透露,葉寅夫早年還與業界朋友豪氣結拜兄弟,五兄弟依序分別是顧筑光、石修、倪國煙、葉寅夫及廖宗仁;其中石修目前擔任台灣電電公會會 策顧問,倪國煙原為工研院光電小組組長,後來擔任漢光科技董事長,顧筑光是國內最早期封測廠菱生精密副總,廖宗仁則是佰鴻董事長。但如今葉寅夫與其他兄弟 已少有往來,甚至還因競爭形同陌路。

 

硬漢的另一面

 

積極建設回饋故鄉

對於這些傳言,葉寅夫說過,「能讓競爭對手緊張,讓同業抱怨,我都覺得很光榮!」此外,億光如今營收及獲利都居業界之冠,「結果比過程重要,大家是要以我 的經營績效,還是以這些片面之辭來評論我?」葉寅夫對於自己要求也很嚴,他在擔任晶電董事長時,就從來沒有支過薪。此外,他在轉投資上也很犀利,例如在太 陽能產業大爆發前,他在○五年以每股十元投資昱晶,但兩年後昱晶就掛牌,股價飆到四百元以上,讓原本身價已數十億元的葉寅夫,又有倍數的成長。

為了回饋故鄉,他特別回苑裡設立一個億光的生產工廠,還不斷擴增廠房規模,苑裡的四萬人口,目前有十分之一是億光的員工。他還在小學設立獎學金,並為鄉民 籌辦音樂會,為罕見疾病團體募款。

葉寅夫承認,○一年是他人生最低潮的時刻,當時他的前妻過世,又被最信任的工作夥伴丁憲治背叛,讓他經歷了創業以來最大的恥辱,﹁相識三十年,對一個人的 信任,回報卻是這樣,實在無法相信。﹂葉寅夫翻著厚厚一疊媒體報導,心有不甘地說,﹁當他出錯,我還包容他,實在太過於相信他,讓他有操作的空間,把錢匯 到老婆戶頭,﹂他措詞嚴厲地強調,﹁經歷這件事,我這個人是會大義滅親的,不會因為你跟我特別好,我就袒護你!﹂也許,這就是葉寅夫,紀律、堅持、不妥 協,難怪產業界人士普遍覺得,億光給人感覺就是完全以葉寅夫為中心,除了葉寅夫一人之外,其他經營團隊有何特色,大家都很難判斷。

今年是葉寅夫本命年,LED產業景氣持續熱絡,在這場台廠與日、韓及歐美大廠較勁的戰爭中,已經完成上下游產業布局的猛虎戰將葉寅夫胸有成竹。就像﹁億光 ﹂取名時,就是希望能夠﹁長長久久地發光﹂,虎年,這位虎將要把台灣LED產值,再推上世界第一!

 

虎將的柔情生活

與郭台銘同樣屬虎的葉寅夫,拚事業的精神與郭台銘很像,用「LED業界的郭台銘」來形容他,確實很傳神,就連兩人的前妻也都因癌症過世,如今也都分別找到 第二春,郭台銘娶了舞者曾馨瑩,葉寅夫則找到著名聲樂家簡文秀。

葉寅夫的前妻於2001年過世,每次談到這位結縭30年的妻子,他的眼眶都會紅起來;他表示,當年太太與他一起打拚事業,幫忙照顧父母及小孩,讓他無後顧 之憂,可以花許多時間在事業上,才能造就今天的億光。

葉寅夫形容,太太過世那一年,是他「一輩子最潦倒的一年」,當時他還和兩個已成年的兒子說,「現在媽媽不在了,我希望你們盡量去交朋友,尤其是女朋友更 好,這樣可以有傾吐的對象。」一有空,他就會帶著兩個兒子去上香,在太太墳前沉澱思緒。

如今,葉寅夫已走出喪妻之痛,簡文秀的聲樂表演,不僅對於葉寅夫投入公益活動有相當程度的幫助,也是他在事業忙碌之餘,能夠獲得支持與慰藉的力量。

 

葉寅夫 大事紀

 

出生:1951年

現職:億光電子董事長兼總經理,晶電副董事長學歷:台北工專(現為台北科技大學)電子科

經歷:

1951年 出生於苗栗縣苑裡鎮1983年 集資500萬元創立億光1990年 獲得日本夏普訂單,成為OEM合作廠1996年 投資晶電並出任晶電董事長2005年 轉任晶電副董事長,個人投資昱晶並擔任董事2009年 主導億光入股泰谷、廣鎵等磊晶廠

讓對手和部屬都緊張

 

葉寅夫經營語錄

能讓競爭對手緊張,讓同業抱怨,我都覺得很光榮!

我喜歡開快車,如果中途有人受不了而暈車,我會停下來請他們下車。

我這個人是會大義滅親的,不會因為部屬跟我特別好,我就袒護他!

 

億光 大事紀

 

1983年 公司成立

1989年 苑裡苗栗廠成立1991年 恆光廠(中國)成立,台灣廠遷入土城新廠

1997年 股票上市

 

2001年 蘇州廠設立

2006年 併Fairchild光電部門通路2008年 苗栗玉田新廠落成2009年 與照明大廠歐司朗簽署白光及有色光LED專利授權協定2010年 預估營收年增率至少3成,挑戰145億元



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行賄墨國搶市 沃爾瑪低價策略失靈

2012-5-7  TCW



四月底,《紐約時報》(New York Times)踢爆,全球第一大零售商沃爾瑪(Wal-Mart)墨西哥分公司大規模賄賂當地官員,總部卻知情不報近七年。這樁醜聞除了反映出公司誠信蒙 塵,更長遠的隱患則是超大賣場前途堪憂。

總公司知情不通報

根據《紐約時報》,二○○五年九月,沃爾瑪的律師就收到前墨西哥高階主管薩帕塔(Sergio Zapata)密函,指證這個海外最大子公司為求搶占市場,行賄超過二千四百萬美元(約合新台幣七億元)的細節,包括相關人士姓名、日期及金額等。儘管總 部調查後已掌握事證,卻遲遲不通報,甚至有刻意掩蓋之嫌。如今,美、墨兩國已介入調查。

姑且不論沃爾瑪將為此醜聞付出多少代價,追根究柢它鋌而走險的動機,難超脫大賣場正暴露低價搶市的經營模式缺點。

連九季單店營收下跌

先看財務指標。衡量零售商健康的關鍵標準是開張一年以上的單店收入,截至去年底,沃爾瑪交出的成績是連續九季下跌。官方說法是經濟低迷,消費者更精打細 算,但美國《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)卻認定,沃爾瑪已經輸給亞馬遜(Amazon.com)了,後者具有電子商務的方便特性,也能提供穩定、免費的運輸系統。

再看經營策略。在單店營收衰退趨勢下,沃爾瑪二○一○年底,將設點地點指向以前想都不敢想的市中心。《今日美國報》(US Today)報導,沃爾瑪的管理者已經意識到,每年進門的顧客人數越來越少,因此決定仿效對手塔吉特(Target)走進市區,選在芝加哥、華盛頓選與紐 約開設面積僅剩六分之一大的小店。

《今日美國報》將這一步視為超大賣場時代終結的開始,特別是高油價與高失業率正在傷害它的工薪階層顧客。不過,市調機構特爾西顧問集團(Telsey Advisory Group)分析師費德曼(Joe Feldman)提醒,低估這個在全球擁有超過兩百萬名員工,規模堪比美國第四大城的零售帝國將是個錯誤,因為「它總是會自己找到出路。」

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虧本也要搶市 擊退海爾和三星

2012-05-14  TCW



如果市場上有一些規律是禁得起時 間考驗的,那麼,「老大永遠不要懷疑有一天老二會超越你」,這一條應該可以列進鐵規則裡,而且還是生死交關的鐵則。

家電龍頭的海爾、微波爐龍頭的格蘭仕與豆漿機的九陽,都見識到美的這個老二死纏爛打的求勝意志。

二○○○年,中國第一大白色家電製造商海爾的營收,幾乎是美的四倍;○四年,海爾成為中國第一家營收破人民幣千億元的家電公司,規模仍是美的三倍;然而, 不過才十年工夫,二○一一年美的營收人民幣一千四百億元,已是二○○一年營收約十倍,與海爾的差距,也只剩下七%。

這樣的追趕速度,海爾的老大地位還能高枕無憂?

空調大戰:趁海爾策略轉向,坐上老二地位

攤開兩大集團近年營收,○五年清楚的劃下分界線,當時海爾因獲利成長率連年跟不上營收成長率,決策大轉彎:淡出低毛利產品,集中火力攻打高毛利產品。在那 之前,海爾平均年營收成長率超過二五%;之後,只剩下六%不到。反觀美的,營收仍持續以兩成多的速度增長,人民幣五百億元、一千億元、一千四百億元的大 關,陸續攻克。

海爾要毛利率、美的要市占率,這條分界線,重組了中國空調市場的版圖。

○四年之前,中國空調市場裡,海爾、美的、格力勢均力敵,各擁一成多的市占率。海爾策略轉向後,格力與美的分食它留下的市場、乘勢坐大,現在格力占有率超 過三成,美的約有二三%,兩家合計已囊括中國半壁江山。海爾一年空調產品雖仍出貨六百萬台,但只有美的的四成,落居老三地位,已無法撼動兩強。

從策略成效而言,海爾並非毫無斬獲,在提升品牌價值與毛利率上,以出口營收來看,海爾超過八成都由自有品牌貢獻,美的卻不到兩成,營運模式仍以代工為主。 以獲利能力來看,海爾毛利率在○五年碰觸一一%的谷底後,○七年逐步上升,去年高達二三%,美的則多低於兩成。

「海爾的強點是品牌,它的溢價能力很好,高出市場很多,現在慢慢調下來,但已經阻礙了它的發展,」美的家用空調事業部總經理吳文新直率的說,「海爾走了一 個彎路,比方說過分強調售後服務,而不是產品品質。」

要市占率,還是要毛利率?「很難說到底哪個是對的,但在大陸來說,市場還沒飽和,很多還是認為要搶market share(市占率),」中歐國際工商學院案例研究中心主任蔡舒恆認為,「慢慢有人說market share搶到,賺不到錢也沒有用,這個是一個debate(辯論)。」

對美的來說,這個答案是:先搶下市場龍頭,再提升毛利率。最經典的例子,就是微波爐。

微波爐大戰:殺價虧七年,逼三星等對手棄守

美的擁有四十四年的歷史,但很多日用小家電如微波爐、豆漿機,它卻是後進者;後進者搶市,殺價是最短的捷徑。

十年前,格蘭仕就是「中國微波爐的同義詞」,它囊括了一半以上的市場,一台能賣到人民幣七、八百元,但美的二○○二年成立事業部大舉進軍,不到兩年,就把 最低價摜破人民幣三百元大關,口水戰、價格戰全都來,最後還打起贈品戰;最瘋狂時,「你買一台微波爐,能開一台拖拉機去載贈品!」美的微波電器製造公司總 經理朱鳳濤大笑回憶。

「這個行業應該說,從出生那天就在打仗,」朱鳳濤說。殺到後來,海爾砍出人民幣一百九十九元的市場最低價,價格亂成一團,通路、品牌、供應商全都賠錢,龍 頭格蘭仕毛利率還不到五%。○七年,三星(Samsung)、樂金(LG)早已相繼退出中國市場,海爾終於宣布棄守,停產微波爐。

這場血戰最後由美的獲勝,它先是在○九年外銷台數超越格蘭仕,隔年登上全球微波爐出貨王,一一年出貨二千六百萬台,比○一年的四百萬台大增五.五倍。但它 為這場戰役付出的代價是,微波爐從九九年到○五年,連七年虧損。

美的敢宣戰,道理很簡單,「美的還有空調這些賺錢產品撐住全局,」美的證券部投資者關係經理葉鳴琦解釋,但格蘭仕獲利主力就是微波爐,還新增投資空調想回 頭打美的,卻讓自己財務腹背受敵。對市場老大來說,這場仗就像一腳踏進泥淖裡,不能待太久,否則兩隻腳都會陷下去。

美的致勝關鍵有二,一是集團董事長何享健堅持投資設新廠,二是美的靠「外」力拉升平均售價,改善獲利能力。

○八年金融海嘯的低迷氣氛中,何享健逆勢拍板微波爐馬龍新廠計畫,以人民幣十五億元(約合新台幣七十億元)的投資額,創該公司設廠紀錄。「為什麼老闆(何 享健)明明看到我們虧本,也願意支持?第一個微波爐是全球化的、產業鏈很大,」朱鳳濤回想決策過程,「第二個,○二年開始,我們的市場開拓、產量,每年都 跳一個大台階,○六年微波爐銷量就超過一千萬台了,開始賺錢。」

四十歲出頭的朱鳳濤鬥志高昂,十年前邊打價格戰,邊招募樂金工業設計專家金在壎,準備打「品質戰」。與東芝技術合作,讓微波爐加入蒸、烤三機一體,售價將 近人民幣一萬四千元,在大潤發等通路卻是顧客搶著要。很難想像十年前它的主力產品只不過人民幣三百元。

質感的提升,讓國際品牌紛紛找上美的合作ODM(委託設計製造),生產效率提高,讓微波爐產品從賠錢貨變小金雞;朱鳳濤得意的告訴我們,今年第一季家電業 普遍慘澹,但這個事業部不僅出貨比去年同期增加一成、營收增加兩成,獲利數字更翻了一倍。

豆漿機大戰:短短兩年,搶走九陽近三成市場

美的低價搶市、後來居上的故事,也發生在豆漿機上。山東九陽小家電靠豆漿機在全球華人圈打響名號,毒奶、食品安全等事件後,更讓台灣許多家中都買了一台九 陽豆漿機。

○八年之前,九陽豆漿機市占率高達八成,更是它七成營收來源。但美的○八年祭出價格戰搶進後,中國媒體就以「狼來了!」為題,寫九陽幸福快樂的日子即將告 終。果不然,短短兩年,美的就搶走九陽近三成市場,豆漿機品牌家數也從最多時的八百個,一路降到一百多個,有不少管理學者以原本近乎壟斷的九陽為題,討論 強者為何無法續強。

另一個中國管理學者喜愛的議題是,海爾靠冰箱與洗衣機起家、九陽發跡於豆漿機,或是格蘭仕之於微波爐等等,多年後這些品牌除了起家的產品外,並未能讓其他 多角化產品也登上龍頭;只有美的靠風扇起家後,還能把龍頭地位往電鍋(電飯煲)、微波爐等小家電延伸,他們甚至還起了個「美的式擴張」的名詞,形容成功的 產品多角化模式。

不過這成功模式正面臨修正,中國總體經濟成長放緩,讓何享健從「搶市場、增營收」改為「獲利導向」,不再高速擴張。

但內部眼見海爾的前車之鑑,「現在我們也怕成為第二個海爾,就轉型嘛!規模放在第二位,這邊收一點、那邊收一點,慢慢的溫水煮青蛙,也怕被格力抓住了,越 來越大,就變成第二個海爾,」吳文新坦承,內部現在更加戒慎恐懼,要隨時在市占率與毛利率的翹翹板中,尋求最佳平衡位置。

虧本 也要 要搶 搶市 擊退 海爾 三星
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服務業搶市 該走標準化或客製化?

2012-5-28  TCW




到底該標準化好?還是客製化好?這是速食連鎖業者的兩難。選擇前者,服務速度快,容易複製,可以創造經濟規模。選擇後者,則比較能夠顯現出特色。

二十二年前,東元集團引進日本摩斯漢堡時就遇到這個兩難。究竟該選擇向產業龍頭麥當勞看齊?還是犧牲效率,遵循日本強調在地食材,美味現做?

東元集團會長黃茂雄的二兒子黃尚仁接任安心食品(摩斯漢堡)執行副總經理時,為此,還在社內掀起了一場「要速度,還是美味」的辯論,他與台大管理學院副院 長暨EMBA執行長黃崇興對談,摩斯漢堡找出區隔競爭對手的定位,在二○○八年店數超越肯德基,登上台灣市場老二。從下述對談中,可以發現,摩斯漢堡打破 服務業要做標準化,就要無止境追求效率的迷思。以下是對談摘要。

台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱問):從製造業的觀念說服務業要標準化,那就代表了好像製造出來的東西,就是缺乏變化、不精緻、速度快。摩斯漢堡在速食市場標榜好吃、現點現做,你們怎麼找出與另外一家美國速食業大亨不同的定位?

安心食品執行副總經理黃尚仁(以下簡稱答):過去印象,速食就是垃圾食物,我們剛開始很辛苦,大家也不相信會有精緻速食,後來大家也多吃了幾次,水準比想像中的高,那這樣的定位就成形了。

我全部食材的等級都挑比我的同業高一等,或是高兩等就好了,但是我同樣追求在那個等級當中的標準化。我為了這樣的水準,多付出了一些成本、代價,因為要培養供應商、農友、加工廠,得提早花力氣做這些事,例如,光是生產履歷,我們就花了五、六年,弄得比較完整一點。

農產品良率難掌控?利用生產履歷控管品質

問:餐飲業一定要透過標準化才能做大,但是農產品的品質很難掌握,這跟一般製造業不同,你有太多是天然食材,我想聽聽你在這塊怎麼標準化?

答:我們推行在地農產品用(標準化)這套,確實有瓶頸。台灣沒辦法像美國等農業大國工業化生產,過去都是小農,量不穩定,且為了維護安定的品質,我們在規 格上比較龜毛一點,一批貨進來只挑選(符合摩斯漢堡規格的食材),可能打掉二○%、三○%(農產品),這很浪費成本。

二○○四年我們開始做生產履歷,導入企業化的種植技術或方法論,去找願意這樣做的農友,例如甜度、用藥期間、揮發期都有規定。其實在精緻一點的農業國家是做得到的,我們現在就是把這些觀念導入台灣,希望他們用這樣比較科學化(的方式),可以去控制參數。

比如說番茄,有分十層,一層一層長上去,每一層都會結果,因為我要求甜度和大小,例如,漢堡用的番茄直徑要八公分,這樣前提下,其實第一、二層都不能用,栽種時一開始就要把它剪掉,第三層、第四層讓它長果。

這樣種,符合規格的產品就多,被我們篩選掉的就少,以製造業用詞就是所謂的「良率」會提升。

美味就得犧牲效率?簡化點餐加快出餐速度

問:你講得很對,美國大食品公司,他們連種子都控制。像康寶濃湯,很早以前就有科學化方法,能把不同來源的馬鈴薯,配出相同甜度,(讓)煮出來的湯味道一樣。製造業一定牽扯到一定程度的科學化,因科學化,你才有辦法把系統知識(放)進去,把它製造業化。

但,另一個問題,你用比競爭者更好等級的食材,這會拉高成本吧?

答:我的食材和人事費用,一定是比同業高(編按:摩斯漢堡人事成本高於同業五%),套餐我們平均比人家多五到十元,這部分可cover掉一些。我們整個成 本結構不一樣,我的廣告預算是同業的二十分之一,我的租金,因為沒辦法把黃金地段租下來,所以我的租金可能是它的四分之一,或一半而已,用這種方式 cover掉。

我們費的人工較多,因我的廚房不是那麼工業化生產和效率導向。我的同業是一排就排十二個(肉排一起煎)。我們是一個(餐點)弄到好,然後包起來,再做下一個,都是單一作業。

這個是日本人給我們的一個觀念,我們很用心的去製作每一份餐,每個都是,他們講的「把心放進去」,所謂吃東西的幸福感,就是by order(訂單)生產。

問:買速食的客人就是要快速,速食業標準化的理由之一也是速度。你改以餐點美味列為主訴求,你覺得顧客能夠分辨得出差異嗎?

答:這就是掙扎與取捨。六、七年前,其實我也挑戰過內部的人,我們的用心會不會客人說so what(又怎樣)?而且還被罵,「動作這麼慢。」

後來我們自己試,一個隨便做,跟一個用心做出來的,絕對有差別。因為肉(溫度)就是(要煎到攝氏)七十五度,菜就是要(溫度)四到八度,組合後才有層次。我們就發現熟客吃得出來,摩斯漢堡有六○%、七○%都是熟客,所以這是有value(價值)的。

其實,對於速度,我們內部也有debate(爭論),我們這麼慢,會被客人罵。現在客人就是要快。中午只有一個小時可以吃飯,他願意等你尖峰時間的出餐嗎?後來客人只要看到我們店排隊,就放棄了,就去吃別家,損失很多生意。

後來,我們透過提升前後台效率,降低等待時間,廚房設備升級,以前煎一片肉四分鐘,但現在兩分半就好了,調整廚房動線配置。但是調理食物,去煎、炸,永遠 需要兩分鐘或三分鐘時間,我們只好想怎麼把前面的時間(指點餐)省掉。電話點餐,將收銀台簡化,或者用科技補強,例如用卡片(摩斯卡)結帳。用網路點餐, 今年四月剛推iPhone App點餐,你只要一進來(門市),就可結帳、取餐。

服務品質該標準化?啟發員工思考客人需求

問:你的標準化是「唯一顧客」(one customer)的概念,以此概念為核心,所有產品的製造流程,都要配合這個事情。許多人認為製造業的觀點,就是簡單化,把步驟省掉,成本就會降低。

但你的方式是用複雜的手法,解決複雜的問題。你沒想說,乾脆放棄一個個包的做法,讓出餐速度快點,反而是以儲值卡、App把點餐、付帳先弄好,有效縮短候 餐時間,這個叫作複雜事情用複雜的手段,處理得很漂亮。但是,服務品質這塊,也是一直標準化,還是讓員工隨興去發揮?

答:餐飲服務業有兩點要顧,一、要有好的餐點品質,二、服務品質要夠好。餐點品質可以滿高度的標準化,服務這方面,我覺得不能太過度的標準化,因面對的客人形形色色。

我們在餐點的製作,公司的手冊、SOP(標準作業流程)就非常多。可是在服務的話,我們只講原理、原則,告訴他要觀察客人需求、大部分會有什麼需求、什麼樣的人在什麼時間進來,大概會有怎樣的需求。

服務,我們也有標準化流程,一些該講的你都要講,但你要額外去想,要做什麼讓客人滿意開心?能超過他的期待。

這個部分我認為要用啟發的方法去領導,所以我們要不斷塑造情境,透過很多個案分享,我們一個月兩百家店長一起開會的時候,會做個案分享,店內會議時,包含計時工讀生,都要一起讀兩個服務案例。

服務,我們不是只用大量SOP,我們強調原理、原則,告訴員工,要去觀察客人的需求。

【延伸閱讀】台灣名師觀點 標準化不僵化,得繞著核心能力

服務業的標準化,是為了追求品質一致,提升效率,但是每次訂立標準化流程時,都要回頭想,太重視標準流程將導致僵化,是否會讓消費者的使用意願降低。

因此必須把握兩點原則,第一、在服務的過程裡頭,永遠思考保持人性的部分,對於與顧客接觸的介面,以原則去規範較好,而非絕對標準化。第二、思考標準化出 發點應該是繞著核心能力做標準化,例如,摩斯就是堅持「現做美味」,所有標準化都為了這個價值。最重要是要把這些與競爭對手不同的「用心」傳達給顧客,否 則是白忙一場。

口述:台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

【延伸閱讀】每月交易筆數增3%

透過電話點餐、儲值的摩斯卡結帳,將顧客點餐時間由7分半鐘縮短到4分半鐘,每個月交易筆數提升3%。

【延伸閱讀】年營收2成來自摩斯卡

為縮短顧客點餐時間,摩斯漢堡推出摩斯卡(儲值卡),如今每年營收有2成來自於此。

服務業 服務 搶市 該走 標準化 標準 或客 客製 製化
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殺價搶市、廣告吃罰單、搶政府標案 台灣綠能車元年 意外擦出三大戰火

2012-10-11  TWM



今年九月,車市因傳統「鬼門開」而冷清,不過卻在環保節能的綠能大旗之下,意外點起了戰火。究竟台灣的綠能車市場發生了什麼變化,讓各大國際車廠競相降價競爭、搶攻政府訂單,甚至還出現涉嫌廣告不實、被公平會開罰的情節?

撰文‧楊卓翰

油價高漲、環保意識抬頭,綠能車戰火一觸即發!現行主流的環保車分為「純電動車」及「油電車」,因為純電動車現階段仍須許多設備及政策配套,市場上較受歡 迎的還是油電車為主。今年以來,外表一片祥和的環保車市場,也出現了激烈的競爭,台灣市場成為各國一流大廠環保車的最新戰場。

在許多環保車上,都能看到一棵小樹苗的圖案,代表它的節能效果。一般人看到這棵小樹苗,多半都想到高價的「油電動力混合車」(Hybrid),以及犧牲性 能和便利的不便。然而,隨著政府不斷祭出鼓勵政策,以及越來越多的廠牌帶著環保車進入台灣市場,油電車廠商也準備顛覆消費者的傳統印象。

戰火一

從高階到低檔都殺價搶市

今年包括台灣奧迪(Audi)、泛德(BMW總代理)都在台灣引進首部油電車,激起台灣高階環保車大戰。原本預估進口價五百萬台幣的奧迪A6 Hybrid,引進台灣後居然不到三百萬元,引起市場震撼。無獨有偶,將今年訂為「綠能車元年」的和泰汽車在九月初發表凌志(Lexus)新款油電車,史 無前例地降價,幅度超過一成。

和泰的大動作應戰不是沒有原因,和泰汽車管理本部長謝富來就說:「凌志在台灣有七成的銷售都是油電車。台灣市場雖小,卻是全球油電車市場成長第三快速的地區,僅次於日本及美國!」原來台灣這個小市場,竟是油電車眾家必爭之地。

他指出,台灣都會區占比高,適合油電車結構,消費者接受度也相較其他地區高;再加上經濟部今年正式推出各種環保購車補助後,難怪國際各大廠牌紛紛來台灣推出新款油電車,並直接祭出降價策略搶市。

除了高階市場,豐田(Toyota)也在中低價油電車殺價搶市。身為台灣汽車市場市占率最高的豐田,今年引進的Camry Hybrid開價一○六萬元,比市場預期的還低了二十萬元;而入門款Prius只要八十九萬元,更打破台灣油電車的最低價。

謝富來指出,豐田能賣到市場最低價,除了政府的優惠關稅及貨物稅,就是因為規模經濟。「去年全球總共銷售四五○萬輛油電車,其中三五○萬輛都是由豐田集團 賣出。因為量大,我們也可以享有比別人低的成本。」今年豐田喊出全台一萬五千輛油電車的銷售目標,比去年七千輛目標成長了一倍。而價格,正是豐田搶攻一般 大眾的關鍵。

「在中低價位的市場,消費者的價格敏感度相當大。」換言之,消費者最在乎的就是價格。「特別是ㄧ般民眾想到油電車,都還有油電車價格高昂的誤解。」各家車廠不斷降價,就是要打破一般人對油電車的迷思。

購車價格,只是民眾對油電車的疑慮之一。「開油電車到底省不省錢?」這是購買油電車消費者最關心的。因此,油電車廠商大打宣傳,強調自家產品的節能與省油,沒想到卻打出反效果,甚至吃上罰單。

戰火二

大打廣告戰,甚至吃上罰單九月初,共有包括和泰、泛德、標達(VW)、福特、本田等十大知名品牌,被公平會開罰總額超過一千萬台幣的罰單,就是因為在廣告 中過分誇大汽車省油的數據。例如和泰汽車GS450h油電混合車的耗油數據一公升可跑三十二公里,結果卻是實驗室裡的理想狀態,而非實際耗油速度。

「現在大眾對油電車都不了解,而汽車廠、油電車廠又各說各話,讓大家更看不懂,非常可惜。」謝富來指出,雖然實驗資料是理想狀態,「其實市區耗油度,加滿 一桶油五十公升,還是可以開一千公里,比起一般汽油車還要多上一倍。」油電混合車,顧名思義,就是「燃油引擎」和「電動馬達」雙系統。過去我們以為油電車 的動力系統是汽油為主、電動為輔,但以Camry Hybrid為例,現在的併聯引擎已經可以用電力單獨運轉,在低速時為電動馬達、高速時則為雙動力運轉,更能省油。

除此之外,過去大家以為電池容易壞、價格高,以Camry Hybrid為例,一顆電池現在也只需要五萬元。「雖然保固五年、十二萬公里,但我們在台灣賣的油電車,還沒有因為自然壽命耗盡而需要更換電池,故障的情況更是少。」謝富來說。

甚至油電車在煞車時,減速中車輪殘餘的動能也能轉換為電力。「因此都市號誌多,停停走走,非常適合油電車。」這也是為什麼,都會占比高的台灣,成為豐田全球油電車市場成長率第三高的地方。

戰火三

電動車未成熟,搶政府訂單不過油電車這個戰場殺來殺去,卻少了台灣品牌納智捷的參與。因為,在裕隆集團董事長嚴凱泰眼中,純電動車才是王道。他曾在媒體前 發言:「油電車只是過渡性的產品。」資策會MIC資深產業分析師楊正瑀分析,雖然現在電動車仍有許多技術要突破,但「未來移動的科技,仍會在電動車上。」 楊正瑀認為,諸如充電時間過長、續行距離不足等問題,正是消費者無法接受的地方,也是純電動車在台灣市場一直沒有起色的原因。從三年前宣布全力投入電動車 研發的裕隆,現在也只能搶政府專案來湊產能。

為了推動環保與節能,經濟部工業局透過十個政府先導專案,預計採購三千輛的電動車,這筆大單,也是電動車廠商唯一的訂單。而這些訂單,幾乎都由裕隆包下 了。以綠能車採購最多的台南市政府為例,預計在今年購買二百輛的純電動車。而其中一九○輛為納智捷的電動車,另外則是同為裕隆集團的日產Nissan Leaf。

「因為現在市場有太多不確定性,所以接政府大單自然也變得很重要。」台灣車輛中心(ARTC)課員蘇倍慶說。「誰現在有能力做出那麼大的量,誰就能接 到。」嚴凱泰之前捨棄過渡性的油電車,全力投入純電動車,就被市場認為「過於天真」、「還太早」。據了解,納智捷的電動車Luxgen EV+將在今年底量產,將成為全球僅次於三菱第二家量產鋰電池電動車的車廠。而納智捷的堅持,是否能有所回報,就看電動車能否成為主流了。

但這一天何時會來臨,沒人說得準,蘇倍慶認為,油電車會「過渡」到什麼時候,端看政府政策與配套措施、電池技術何時可以達到成本效率,以及消費者什麼時候可以做好準備。在那之前,油電車市場可能還會繼續熱鬧下去。

綠能車大戰

——國內外五大車廠節能車一較高下品牌 豐田 Toyota 本田 Honda 奧迪 Audi 寶馬 BMW 納智捷 Luxgen 車型 Prius C Insight Hybrid A6 Hybrid ActiveHybrid 7 Luxgen EV+ 動力系統 油電混合動力 油電混合動力 油電混合動力 油電混合動力 純電動排氣量(CC) 1497 1339 1984 2979 2200 油耗(公里/升) 36.69 21.3 13.8 10.6 0 發表日期 2012年 2012年 2012年 2010年 2009年建議售價(萬) 85.9 105.9 298 692 尚未公開銷售

殺價 搶市 市、 廣告 罰單 、搶 政府 標案 臺灣 灣綠 綠能 能車 元年 意外 擦出 三大 戰火
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美顧問業新風潮 「打工仔MBA」搶市

2013-11-18  TCW 
 
 

 

十月份,《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)指出,顧問業生態大轉變,小型顧問公司為搶市祭出「租用MBA」的手法,已經為整體產業帶來結構性影響,市場老大哥麥肯錫(McKinsey & Company)、波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)等產業龍頭恐無法等閒視之。

上市專案接案價差十二倍

其中,殺傷力最大的原因就是成本考量。《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)舉例說明,一般顧問公司接下新產品上市定價計畫專案,一開口就要價兩萬美元(約合新台幣六十萬元),但租用MBA卻只花一千五百美元就搞定,兩者相差逾十二倍。

所謂租用MBA,概念源自哈佛商學院的課程「鐘點書呆子(HourlyNerd)」,今年二月才成立,至今已吸引來自各大名校九百多位MBA駐站服務,主要是提供「價廉物美的鐘點顧問諮詢」,舉凡新市場進入分析、財務模型建立等,採取鐘點計費的MBA統統都可一手包辦。

根據英國倫敦的臨雇管理協會(Interim Management Association)統計,去年全球企業界對短期的臨時管理諮詢需求增加,業務量成長約一三%,吸引不少MBA加入搶錢一族:根據《彭博商業週刊》,時薪區間低自數十美元,上看百餘美元,勤快一點的接案者月平均收入甚至高達五千美元。

對紐約大學史登商學院(Stern School)的阿札(Abe Azar),和哈佛商學院的慕薩卡雷卡(Marta Mussacaleca)來說,加入租用MBA,除了打工賺外快,更重要的是獲得實戰經驗,充實個人履歷,為將來職涯鋪路。

開創離職婦女就業第二春

此外,租用MBA這類平台也成為離職婦女二度就業管道,像是今年五月才由華頓商學院(Wharton Business School)畢業生創立的技能橋(Skillbridge),執行長潔雅庫瑪(Rajeev Jeyakumar)說,除了正在攻讀學位或初出校園的MBA外,也有一成到一成五的「麥肯錫媽媽」(McKinsey mom):曾經回歸家庭養兒育女,如今正計畫復出職場。

《哈芬頓郵報》觀察發現,無可否認,像低價提供等值服務的租用MBA模式,對業界來說是具有顛覆性的做法,因為雖然目前租用MBA的客戶多為中、小企業,但是大企業面對價廉卻等值的服務,遲早也會跟進。

不過,《經濟學人》(The Economist)卻相對保守,像麥肯錫這種全球頂尖的顧問公司,即使曾經深陷安隆(Enron)事件的假帳醜聞,但它扎根業界的深廣人脈及長期累積的專業,對企業客戶而言,仍是一塊深具魔力的金字招牌,短期內難以被超越。

 
顧問業 顧問 新風 打工仔 打工 MBA 搶市
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專訪》銷量第一的JINS 將登台閃電搶市 日本平價眼鏡霸主:我喜歡走自己開闢的路



2015-11-09  TWM

JIN公司社長田中仁,在成為日本平價眼鏡霸主的路上,曾經大起大落,靠著謙虛的態度,砍掉重練,找出公司存在的價值,才能不斷東山再起,為眼鏡注入新生命。

「我今年五十二歲,可是腦年齡竟然已經五十七歲了,情緒也不太穩定;幸好,身體年齡只有四十七歲喔!」田中仁的手機螢幕上,不斷更新著各種身體狀況數據,所有的資料,都來自他臉上戴著的這副眼鏡──JINS MEME。

「這東西,簡直可以當測謊機了!」他愈講愈誇張,忍不住一一解釋隱藏在眼鏡裡的各種感應元件,像個拿著新奇玩具的大男孩似的。

這個日本大男孩,在二十五歲那年創立了JIN公司,有過少年得志的不可一世,也曾幾度經歷事業從雲端墜落谷底的重傷。今天,JIN公司生產的JINS品牌眼鏡在日本銷量早已高居第一,公司股價超過四千日圓,市值約達一○六六億日圓(約合新台幣二九○億元),日本《哈佛商業評論》也來採訪他們的經營策略。

今年十一月,JINS正式進軍台灣市場,這是繼美國、中國之後,第三次揮軍海外,預計將在年底前閃電布建三個分店,以JINS招牌的「三十分鐘取件」為訴求,準備在台灣的眼鏡零售市場掀起革命。

身兼創辦人及社長身分,田中仁顯然已經重返雲端。雖然言談舉止間還是不免流露求新求變的男孩模樣,但說到經營,田中仁的腦袋卻在瞬間變得老成。

「謙虛、熱情、執著,是成功的三元素。」這三個元素經典地幾乎到了八股的程度,但請注意他的排序,曾經少年得志、現在堪稱日本第一的田中仁,竟把「謙虛」擺第一位。

謙虛擺第一

要不斷懷疑自己

「經營事業,不變的挑戰是必須找到新的可能,第一步,要先打破既有的觀念,要做到這一點,只有不斷以謙虛的態度否定自己。」他說,謙虛是創新的先決條件。

「夠謙虛的人,才會懷疑自己。」這句結論,來自於他早自二十五歲開始的創業經歷。

「我的人生,其實就是不斷失敗的過程。」高中畢業後,不特別好學的田中仁,沒有選擇就讀大學,而進入群馬縣前橋信用金庫工作,「記得有一年十二月,存款目 標沒達成,長官還是要我們去拜訪客戶,結果適逢除夕夜,當場被轟出來。」「當時我就決定自行創業了,現在我還是非常感謝那位罵我的老先生。」一九八八年, 二十五歲的田中仁成立JIN公司,鎖定女性客群,專賣圍裙和化妝包,靠著低價策略,很快在當時的日本市場殺出重圍。一九九三年,他年僅三十歲,公司年營業額已達四億日圓,獲利三千五百萬日圓。

「當時還買了一輛和自己出生年分一樣的保時捷代步。」成功來得太快太順利,田中仁以為,成功模式可以就這樣一路自然而然運行下去,「我早上進公司,晚上上酒家。」低價策略,的確讓JINS順利運行了幾個年頭,但田中仁沒有發現外在環境已經悄悄改變。九○年代初期,日圓升值加上中國製造業崛起,低價商品大量自海外流入日本,JINS的生存利基遭到嚴重侵蝕。

「我記得是一九九四年,公司的利潤只剩下前一年的五分之一,到了九八年,我們慘賠。」這是田中仁第一次發現自己必須謙虛,坐困愁城之際,「我決定聽聽員工的建議,他們說:到中國生產。」

到中國生產

低價策略得延續

田中仁笑說,在此之前,他連一個中國人都不認識,「只能一個人拎著皮包、硬著頭皮去找代工廠商。」到中國生產的直接效益是:成本大幅降低,JINS賴以生存的低價策略得以再度延續。

二○○○年,公司營業額創下七.四億日圓歷史新高,獲利將近六千萬日圓,但這一次,田中仁不再被成功沖昏了頭。他更認真經營,而且心裡很清楚:拚價格,終究只是短線救命手段。

「要如何展開下一波攻勢、繼續進化?我這樣問自己。」這一次,他的幸運地在韓國。二○○○年他和朋友去韓國旅遊,看到那裡眼鏡一副只賣三千日圓,比日本的 上萬日圓便宜很多,「當場就很好奇,韓國能,日本為何不能?一定有大幅壓低眼鏡價格的作法。」毅然決然,他要投入眼鏡業。

當時,他的服飾雜貨事業利潤豐厚,周遭的朋友們也不相信日本人看得上廉價眼鏡,對公司、對田中仁,這個像是在順風之中「自找麻煩」的轉型,無疑是風險極高的重大挑戰。回顧當時做出決策的關鍵,田中仁說:「腦中忽然跳出一個聲音──逃避挑戰,就會死!」

投入眼鏡業

仿韓國平價路子

○一年,JINS在福岡市開了第一家店,標榜一副眼鏡只要五千日圓,果然大受歡迎,但是短短四個月後,附近就出現二十家類似的平價眼鏡行,JINS的業績也衰退一半。

激烈的競爭下,JINS進一步降低成本,使得業績繼續成長。JIN公司在○六年於日本大阪的創業板掛牌上市,「股票上市讓公司進帳八億日圓,我的心情瞬間放鬆,忽略同業的強力反擊,獲利快速衰退,○八年時甚至出現虧損。」公司面臨存亡危機,卻也讓田中仁遇到了生命中的另一個轉捩點:「我永遠不會忘記那一天,在朋友的安排下,我去向優衣庫(Uniqlo)的柳井正請益。」時間地點記得清清楚楚:「○八年十二月二十四日下午三點,東京九段下的迅銷公司會長室,柳井正問我:貴公司的 事業價值是什麼?使命是什麼?」一時之間,田中仁竟然無法回答,只能簡單回應:「讓眼鏡變便宜。」柳井正的第二個問題,更殘酷、也更加令田中仁難以啟齒: 「你們現在股價多少?」那天,JIN的股價跌到四十一日圓,大約是十元台幣,以台灣股市投資人的說法,約莫就是一檔「水餃股」了。

「這種股價,代表市場不看好你們。」當下,柳井正給他幾句忠告:「請先確認事業的價值和目標,一個沒有志向的公司,不可能成長。其次,低頭傾聽第一線行銷人員的意見。」日後,柳井正在接受日本媒體「企業家俱樂部」採訪時,也曾被問到這段場景,「田中仁當時真的不知道自己公司在做什麼、自己的強項與弱項在哪裡。」但柳井正也說,「田中仁非常直率謙遜,默默傾聽,而且立即行動。」在田中仁的辦公室裡,乾淨的白色牆面上,掛著一幅字──「志」,呼應了柳井正給他的忠告。

求教柳井正

凝聚共識再出發

「向柳井正請益的人其實非常多,但是能不能真的做出成績,完全要看他是不是有謙虛的態度。」田中仁說。

○九年,田中仁決定重新定位JINS品牌,確認公司的願景,並且在內部凝聚共識後,重新出發。

確認共識之後,JINS採行新的定價標準,並且接連開發出新商品,例如抗藍光、防風沙和花粉等功能型眼鏡,而且強調科學依據,不但要有實驗證明,還和學者 合作,發表論文,和同業之後推出的類似商品有所區隔。「被抄襲的感覺當然不好,但我們有尊嚴、願景、技巧和方法,會不斷進化,所以還是最強的。」事實上, 這兩年JINS的業績也呈現衰退,但是田中仁反而覺得這是好事,「這兩年,我們展店速度太快了,員工還沒受足夠的訓練,也不夠了解公司,就要面對顧客,所以客訴暴增。

我覺得(業績衰退)這是好事,因為讓我們更了解自己的問題在哪裡,所以我們現在放慢腳步,員工訓練扎實,業績就會再上來。」台灣睛姿董事長白石將說:「田中仁不會因為業績差而責備店長,他認為總公司也有責任,因此會一起討論解決的方法。他唯一會責備的,是基本工作沒做好,例如清潔工作、對顧客態度不好等,因為他認為那是做人的基本。」田中仁的目標是世界第一,近年內營業額能站上一千億日圓,公司也 會持續挑戰。「挑戰沒有答案,沒有人知道走哪條路才對,但是走錯沒關係,保有謙虛的心,再修正就好。比起別人造好的路,我更喜歡走自己開闢的路。」這樣壓 力不會很大嗎?田中仁笑說:「工作上的壓力只能靠工作來解除,就像足球選手要消除壓力,只能靠不斷的練習。謙虛、對工作的熱情,再加上執行力,就離成功不 遠了。」

撰文 / 孫蓉萍


專訪 銷量 第一 一的 JINS 將登 登臺 閃電 搶市 日本 平價 眼鏡 霸主 我喜歡 自己 開闢 的路
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Gobee.bike「彈弓手」重設按金 「共享單車」競爭大 分析:不惜一切搶市佔率

1 : GS(14)@2018-02-04 21:11:53

【明報專訊】去年多家「共享單車」公司如雨後春筍般在香港冒起,近期阿里有份投資的內地共享單車ofo殺入香港後,有消息指,Gobee.bike在不足一星期前,曾推出零按金計劃,已註冊用戶可以全數取回按金,新客更毋須支付按金,本報昨日測試,卻發現Gobee.bike「彈弓手」重設按金,惟金額大減一半至199元。記者曾多次聯絡Gobee.bike熱線,但未獲回覆。有分析認為,共享經濟企業利用資本優勢搶佔市場十分常見,料會對同業造成一定壓力。

明報記者 李哲毅、余麗明

Gobee.bike去年4月率先進駐香港,為本港首個共享單車平台,原先新用戶須繳付399元按金,但消息稱,上周末Gobee.bike應用程式一度顯示 「毋須繳付按金」,記者曾以已註冊用戶身分向Gobee.bike查詢退回按金安排,對方回應指,註冊用戶可考慮先自行取消原有的帳戶並取回按金,在取消後兩天內重新申請另一個帳戶並先增值金額,公司會把先前舊帳戶的餘額,轉到新的帳戶中,再退回新增值的金額。惟不足一星期後,Gobee.bike調整應用程式,顯示按金為199元。值得留意是,Gobee.bike的網站仍顯示須繳付399元按金。

上周末撤399元按金 本周起199元

記者曾聯絡Gobee.bike 查詢按金事宜,但未獲回覆,目前各個單車App平台按金由99元至368元不等,而單車半小時租金約為3至6元,水平大致相若(見表)。另一平台HobaBike表示或會考慮免按金;locobike則表示暫時無消息、無計劃調整;oBike、ofo則未有任何回應。

HobaBike:按金機制防違泊助管理

Gobee.bike把按金由399元降至199元後,由港人創辦的HobaBike頓成按金最高的平台。新用戶須先繳368元按金,不過一個戶口可租借兩架單車。該公司創辦人及首席執行官宋賢邦稱,未來或會考慮免按金,惟現時按金仍是管理和防止用戶違泊的重要方法,「如沒有按金機制,用戶就自以為沒有責任幫單車泊好」,他認為,按金機制有助避免沒責任感或存心破壞的用戶出現。

對於有同業降低按金金額或會引起減價戰,宋賢邦坦言未有擔心,因公司與其他同業走的路線有異,其更注重單車質素,旗下單車壽命高達5年,他表示,短期內或會因此而減少用戶,惟他們會放眼長線發展。

黃元山:共享經濟企業靠融資壯大

中文大學全球政治經濟社會科學碩士課程客席講師黃元山表示,所謂共享經濟都是互聯網經濟,特點是只有少數市佔率較大的平台最終能生存。他表示,不少共享經濟的企業利用資本優勢營運,常見商業手法就是不計成本搶佔市場,只要企業獲投資者信任,獲得足夠融資額,即可以本傷人,利用資本市場壯大自己,帶動市佔率。他認為,投資者考慮共享經濟企業的市值時,重視企業的市佔率而非按金。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 0029&issue=20180201
Gobee bike 彈弓 重設 按金 共享 單車 競爭 分析 不惜 一切 搶市 市佔 佔率
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