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到底該標準化好？還是客製化好？這是速食連鎖業者的兩難。選擇前者，服務速度快，容易複製，可以創造經濟規模。選擇後者，則比較能夠顯現出特色。 二十二年前，東元集團引進日本摩斯漢堡時就遇到這個兩難。究竟該選擇向產業龍頭麥當勞看齊？還是犧牲效率，遵循日本強調在地食材，美味現做？ 東元集團會長黃茂雄的二兒子黃尚仁接任安心食品（摩斯漢堡）執行副總經理時，為此，還在社內掀起了一場「要速度，還是美味」的辯論，他與台大管理學院副院 長暨EMBA執行長黃崇興對談，摩斯漢堡找出區隔競爭對手的定位，在二○○八年店數超越肯德基，登上台灣市場老二。從下述對談中，可以發現，摩斯漢堡打破 服務業要做標準化，就要無止境追求效率的迷思。以下是對談摘要。 台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱問）：從製造業的觀念說服務業要標準化，那就代表了好像製造出來的東西，就是缺乏變化、不精緻、速度快。摩斯漢堡在速食市場標榜好吃、現點現做，你們怎麼找出與另外一家美國速食業大亨不同的定位？ 安心食品執行副總經理黃尚仁（以下簡稱答）：過去印象，速食就是垃圾食物，我們剛開始很辛苦，大家也不相信會有精緻速食，後來大家也多吃了幾次，水準比想像中的高，那這樣的定位就成形了。 我全部食材的等級都挑比我的同業高一等，或是高兩等就好了，但是我同樣追求在那個等級當中的標準化。我為了這樣的水準，多付出了一些成本、代價，因為要培養供應商、農友、加工廠，得提早花力氣做這些事，例如，光是生產履歷，我們就花了五、六年，弄得比較完整一點。 農產品良率難掌控？利用生產履歷控管品質 問：餐飲業一定要透過標準化才能做大，但是農產品的品質很難掌握，這跟一般製造業不同，你有太多是天然食材，我想聽聽你在這塊怎麼標準化？ 答：我們推行在地農產品用（標準化）這套，確實有瓶頸。台灣沒辦法像美國等農業大國工業化生產，過去都是小農，量不穩定，且為了維護安定的品質，我們在規 格上比較龜毛一點，一批貨進來只挑選（符合摩斯漢堡規格的食材），可能打掉二○％、三○％（農產品），這很浪費成本。 二○○四年我們開始做生產履歷，導入企業化的種植技術或方法論，去找願意這樣做的農友，例如甜度、用藥期間、揮發期都有規定。其實在精緻一點的農業國家是做得到的，我們現在就是把這些觀念導入台灣，希望他們用這樣比較科學化（的方式），可以去控制參數。 比如說番茄，有分十層，一層一層長上去，每一層都會結果，因為我要求甜度和大小，例如，漢堡用的番茄直徑要八公分，這樣前提下，其實第一、二層都不能用，栽種時一開始就要把它剪掉，第三層、第四層讓它長果。 這樣種，符合規格的產品就多，被我們篩選掉的就少，以製造業用詞就是所謂的「良率」會提升。 美味就得犧牲效率？簡化點餐加快出餐速度 問：你講得很對，美國大食品公司，他們連種子都控制。像康寶濃湯，很早以前就有科學化方法，能把不同來源的馬鈴薯，配出相同甜度，（讓）煮出來的湯味道一樣。製造業一定牽扯到一定程度的科學化，因科學化，你才有辦法把系統知識（放）進去，把它製造業化。 但，另一個問題，你用比競爭者更好等級的食材，這會拉高成本吧？ 答：我的食材和人事費用，一定是比同業高（編按：摩斯漢堡人事成本高於同業五％），套餐我們平均比人家多五到十元，這部分可cover掉一些。我們整個成 本結構不一樣，我的廣告預算是同業的二十分之一，我的租金，因為沒辦法把黃金地段租下來，所以我的租金可能是它的四分之一，或一半而已，用這種方式 cover掉。 我們費的人工較多，因我的廚房不是那麼工業化生產和效率導向。我的同業是一排就排十二個（肉排一起煎）。我們是一個（餐點）弄到好，然後包起來，再做下一個，都是單一作業。 這個是日本人給我們的一個觀念，我們很用心的去製作每一份餐，每個都是，他們講的「把心放進去」，所謂吃東西的幸福感，就是by order（訂單）生產。 問：買速食的客人就是要快速，速食業標準化的理由之一也是速度。你改以餐點美味列為主訴求，你覺得顧客能夠分辨得出差異嗎？ 答：這就是掙扎與取捨。六、七年前，其實我也挑戰過內部的人，我們的用心會不會客人說so what（又怎樣）？而且還被罵，「動作這麼慢。」 後來我們自己試，一個隨便做，跟一個用心做出來的，絕對有差別。因為肉（溫度）就是（要煎到攝氏）七十五度，菜就是要（溫度）四到八度，組合後才有層次。我們就發現熟客吃得出來，摩斯漢堡有六○％、七○％都是熟客，所以這是有value（價值）的。 其實，對於速度，我們內部也有debate（爭論），我們這麼慢，會被客人罵。現在客人就是要快。中午只有一個小時可以吃飯，他願意等你尖峰時間的出餐嗎？後來客人只要看到我們店排隊，就放棄了，就去吃別家，損失很多生意。 後來，我們透過提升前後台效率，降低等待時間，廚房設備升級，以前煎一片肉四分鐘，但現在兩分半就好了，調整廚房動線配置。但是調理食物，去煎、炸，永遠 需要兩分鐘或三分鐘時間，我們只好想怎麼把前面的時間（指點餐）省掉。電話點餐，將收銀台簡化，或者用科技補強，例如用卡片（摩斯卡）結帳。用網路點餐， 今年四月剛推iPhone App點餐，你只要一進來（門市），就可結帳、取餐。 服務品質該標準化？啟發員工思考客人需求 問：你的標準化是「唯一顧客」（one customer）的概念，以此概念為核心，所有產品的製造流程，都要配合這個事情。許多人認為製造業的觀點，就是簡單化，把步驟省掉，成本就會降低。 但你的方式是用複雜的手法，解決複雜的問題。你沒想說，乾脆放棄一個個包的做法，讓出餐速度快點，反而是以儲值卡、App把點餐、付帳先弄好，有效縮短候 餐時間，這個叫作複雜事情用複雜的手段，處理得很漂亮。但是，服務品質這塊，也是一直標準化，還是讓員工隨興去發揮？ 答：餐飲服務業有兩點要顧，一、要有好的餐點品質，二、服務品質要夠好。餐點品質可以滿高度的標準化，服務這方面，我覺得不能太過度的標準化，因面對的客人形形色色。 我們在餐點的製作，公司的手冊、SOP（標準作業流程）就非常多。可是在服務的話，我們只講原理、原則，告訴他要觀察客人需求、大部分會有什麼需求、什麼樣的人在什麼時間進來，大概會有怎樣的需求。 服務，我們也有標準化流程，一些該講的你都要講，但你要額外去想，要做什麼讓客人滿意開心？能超過他的期待。 這個部分我認為要用啟發的方法去領導，所以我們要不斷塑造情境，透過很多個案分享，我們一個月兩百家店長一起開會的時候，會做個案分享，店內會議時，包含計時工讀生，都要一起讀兩個服務案例。 服務，我們不是只用大量SOP，我們強調原理、原則，告訴員工，要去觀察客人的需求。 【延伸閱讀】台灣名師觀點 標準化不僵化，得繞著核心能力 服務業的標準化，是為了追求品質一致，提升效率，但是每次訂立標準化流程時，都要回頭想，太重視標準流程將導致僵化，是否會讓消費者的使用意願降低。 因此必須把握兩點原則，第一、在服務的過程裡頭，永遠思考保持人性的部分，對於與顧客接觸的介面，以原則去規範較好，而非絕對標準化。第二、思考標準化出 發點應該是繞著核心能力做標準化，例如，摩斯就是堅持「現做美味」，所有標準化都為了這個價值。最重要是要把這些與競爭對手不同的「用心」傳達給顧客，否 則是白忙一場。 口述：台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興 【延伸閱讀】每月交易筆數增3％ 透過電話點餐、儲值的摩斯卡結帳，將顧客點餐時間由7分半鐘縮短到4分半鐘，每個月交易筆數提升3%。 【延伸閱讀】年營收2成來自摩斯卡 為縮短顧客點餐時間，摩斯漢堡推出摩斯卡（儲值卡），如今每年營收有2成來自於此。 | ||||||